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UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP
PROGRAMA DE MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUO
GESTO DA QUALIDADE TOTAL INTEGRADA AO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES UMA AVALIAO
APS DEZ ANOS DE IMPLEMENTAO
NIVALDO LUIZ PALMERI
Defesa apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Paulista, para obteno do ttulo de Mestre.
Orientador: Prof. Dr. Oduvaldo Vendrametto
SO PAULO
2009
UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
PROGRAMA DE MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUO
GESTO DA QUALIDADE TOTAL INTEGRADA AO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES - UMA AVALIAO
APS DEZ ANOS DE IMPLEMENTAO
NIVALDO LUIZ PALMERI
Defesa apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Paulista, para obteno do ttulo de Mestre.
Orientador: Prof. Dr. Oduvaldo Vendrametto
rea de Concentrao: Gerncia de Produo
Linha de Pesquisa: Planejamento e Controle de Produo
Projeto de Pesquisa: A estrutura de redes de produo na indstria automotiva
SO PAULO
2009
PALMERI, Nivaldo Luiz
Gesto da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes uma avaliao aps dez anos de implementao / Nivaldo Luiz Palmeri - So Paulo, 2009. 113 p.
Dissertao (Mestrado) Apresentada ao Programa de Ps Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Paulista, 2009. rea de Concentrao: Gerncia da Produo Linha de Pesquisa: Planejamento e Controle de Produo Orientador: Prof. Dr. Oduvaldo Vendrametto
1. Gerenciamento pelas diretrizes; 2. Gesto da Qualidade Total; 3. Produo enxuta; 4. Montadora de veculos; 5. Auditoria.
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Dedicatria
Aos meus pais, Alexandre Palmeri
(in memoriam) e Alice Spada Palmeri, que contriburam de forma direta na minha
formao e educao.
minha esposa Rosangela, pelo apoio e incentivo na busca de novos
desafios e minha filha Letcia, pela
alegria e exemplo vivo do meu amor e de
Deus.
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Agradecimentos
Ao orientador e amigo Prof. Dr. Oduvaldo Vendrametto, pelas diretrizes,
orientaes e ensinamento fundamentais para o desenvolvimento desta
dissertao;
Profa. Dra. Ceclia Villas Bas de Almeida e ao Prof. Dr. Giancarlo S. R. Pereira, participantes da banca, pelas consideraes que contriburam para
o aprimoramento deste trabalho;
Ao Corpo Docente do Programa de Mestrado em Engenharia de
Produo da UNIP, professores Dr. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto, Prof. Dr.
Jos Benedito Sacomano, Prof. Dr. Jos Paulo Alves Fusco, Profa. Dra. Silvia
Helena Bonilla e Prof. Dr. Ivanir Costa, pelos ensinamentos e experincias
vivenciadas durante o curso.
Aos colegas de mestrado, pela amizade, troca de experincias e
interao ao longo desses anos.
Aos funcionrios da secretaria da UNIP, pelo atendimento prestado.
Ao Jos Carlos da Neves e aos amigos, Nelson Barbosa, Flvio Ferreira,
Juliana Aere, Eli Wanderlei e Tatiane Souza, pela cooperao e contribuio na
execuo da pesquisa.
Solange Wandeur, Rita de Cssia Scarpini e Eliana Miranda que gentilmente participaram no desenvolvimento deste estudo disponibilizando
informaes.
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Epgrafe
O ser humano s cresce quando recebe um desafio
superior a sua capacidade atual
Vicente Falconi Campos
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SUMRIO
RESUMO........................................................................................................ 7 ABSTRACT .................................................................................................... 8 Lista de Figuras.............................................................................................. 9 Lista de Tabelas ........................................................................................... 10 Lista de Quadros .......................................................................................... 11 Lista de Grficos ...........................................................................................12 Lista de Abreviaturas e Siglas ...................................................................... 13 Glossrio ...................................................................................................... 14 1 INTRODUO ...................................................................................... 18 1.1 Natureza do Problema ......................................................................... 19 1.2 Objetivos ............................................................................................... 20 1.3 Motivao do Trabalho.......................................................................... 21 1.4 Metodologia do Trabalho........................................................................23 1.5 Estrutura do Trabalho............................................................................ 26 2 REVISO BIBLIOGRFICA.................................................................. 28 2.1 Estratgia .............................................................................................. 28 2.2 Gerenciamento pelas Diretrizes - GPD ................................................. 29 2.3 Balanced Scorecard - BSC .................................................................. 31 2.4 Participao dos Trabalhadores nos Lucros e Resultados ................... 32 2.5 Gesto da Qualidade Total - GQT ........................................................ 33 2.6 Mtodo PDCA (Plan, Do, Check e Action) ............................................ 34 2.7 Produo Enxuta................................................................................... 39 2.8 Vantagem Competitiva .......................................................................... 42 3. REFERENCIAL TERICO.................................................................... 44 3.1 Formulao Estratgica da Montadora ................................................. 47 3.2 Aplicao do Gerenciamento pelas Diretrizes....................................... 48 3.3 Cartaz de Diretrizes fundamentado no BSC ......................................... 49 3.4 Desdobramento das Metas ................................................................... 51
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3.5 Participao nos Lucros e Resultados como elemento motivador ........ 53 3.6 Interao do GQT com a Gesto da Rotina Diria................................ 55 3.6.1 Indicadores de Desempenho ............................................................. 56 3.7 Acompanhamento das Metas................................................................ 58 3.8 Produo Enxuta alinhada com a estratgia da empresa..................... 66 3.9 Evoluo do GQT Gesto da Qualidade Total ................................... 71 3.10 Produtividade e Competitividade........................................................... 73 4. AVALIAO DE IMPLEMENTAO ................................................... 78 4.1 Pesquisa realizada na rea de manufatura........................................... 81 4.2 Pesquisa documental baseada na auditoria.......................................... 81 4.2.1 Diretoria de Produo de Caminhes ................................................ 84 4.2.2 Diretoria de Produo de nibus ....................................................... 85 4.2.3 Diretoria de Produo de Motores ..................................................... 87 4.2.4 Diretoria de Produo de Eixos.......................................................... 88 4.2.5 Resultados da rea de Manufatura.................................................... 89 4.3 Pesquisa baseada na percepo dos funcionrios ............................... 92 4.4 Resultados da pesquisa da percepo dos funcionrios ...................... 94 4.4.1 Resultados das respostas quantitativas............................................. 94 4.4.2 Resultados da pesquisa qualitativa.................................................... 97 4.4.3 Comparao entre os resultados ..................................................... 100 5. CONCLUSO ..................................................................................... 105 5.1 Trabalhos Futuros ............................................................................... 106 6. REFERNCIAS................................................................................... 108 APENDICE A.............................................................................................. 112 APENDICE B ............................................................................................. 113
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RESUMO
PALMERI, Nivaldo Luiz. Gesto da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes uma avaliao aps dez anos de implementao. Dissertao (Mestrado em Engenharia de produo). Universidade Paulista, 2009.
Palavras-chave: Gerenciamento pelas diretrizes; Gesto da Qualidade Total; produo enxuta; montadora de veculos; auditoria.
A partir da Segunda Grande Guerra, o mundo se reestruturou poltica e socialmente. O polo sob influncia capitalista iniciou um processo de recuperao do ps-guerra com profundo reflexo na forma, nos meios e na gesto da produo. Essa evoluo tornou-se intensiva e revolucionria a partir, principalmente, da dcada de setenta. Tecnologias, qualidade, sistemas de fornecimento, ateno ao cliente, esto entre os muitos itens includos como exigncia em um mercado em que a oferta cada vez mais supera a demanda. Esse cenrio acirrou a competio pela disponibilidade e diversidade de produtos, imps s empresas lderes de mercado um estado de alerta permanente e de amplo espectro. As mudanas requeridas vo do cho de fbrica ao atendimento do cliente, envolvendo desde a alta administrao at o funcionrio mais simples da empresa ou terceirizado. Este trabalho relata a deciso e avalia os resultados de uma empresa do setor automotivo em reestruturar-se para manter sua posio no mercado. A amplitude da reestruturao envolveu a fbrica toda, incluindo tecnologias de produo e controle, programas de qualidade, cadeias de fornecimento, organizao do trabalho e novas filosofias e tcnicas de produo. O desafio maior foi adequar sistemas de gesto que tornassem a reestruturao eficiente e eficaz. A empresa adotou o Gerenciamento pelas Diretrizes, como forma de controle, associada s inmeras outras ferramentas para que um universo superior a doze mil pessoas se orientasse de maneira pr-ativa em busca dos objetivos propostos pela reestruturao.
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ABSTRACT
PALMERI, Nivaldo Luiz. Total Quality Management integrated into Management by Policy an evaluation after ten years of implementation. Dissertation (Masters in Production Engeneering). Universidade Paulista, 2009.
Key words: Management by Policy; Total Quality Management; lean production; motor vehicle assembler; auditing.
After the Second War the world restructured itself both politically and socially. The post-war recovery process, greatly influenced by the Capitalism, focused profoundly on the model, the means and the management of production. This evolution intensified from the early seventies onwards. New technologies, quality, supply-chain systems, and customer care are amongst the many items required by the type of market where supply continuously outweighs demand. This scenario brought about the competitiveness in product availability and diversity, compelling market leading companies to be on constant alert and to always guarantee a wider product portfolio. The required changes start at the shop floor and go on up to customer care, with the involvement of all the company employees, being them top executives, or outsourced production people. This study looks at the decision of a company in the automotive sector to restructure itself in order to maintain its market position, and it evaluates the results thereof. The amplitude of restructuring involved the whole plant, including technologies for production and process tracking, quality programs, supply chain, work organization, and new philosophies and techniques for production. The greatest challenge was to adequate management systems in order to make the restructuring more efficient and effective. The company adopted the Management by Policy for progress tracking, together with numerous other management tools in order to assure a group around twelve thousand employees could work pro-actively towards the objectives proposed by the restructuring.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Tipos de gerenciamento e seus desdobramentos....................... 30 Figura 2 - Modelo de Gesto pela Qualidade Total...................................... 33 Figura 3 - Ciclo de Gerenciamento Mtodo PDCA.................................... 35 Figura 4 Diagrama de Ishikawa................................................................. 38 Figura 5 Sistema de Gesto do INDG....................................................... 45 Figura 6 - Processo de definio de objetivos e metas ................................ 48 Figura 7 Cartaz de Diretrizes Corporativo ................................................. 50 Figura 8 - Desdobramento das metas .......................................................... 51 Figura 9 Origem dos objetivos e metas da rea de manufatura................ 52 Figura 10 Acordo de Metas Executivo....................................................... 54 Figura 11 Aplicao do mtodo PDCA integrado ao GQT ........................ 59 Figura 12 Rodando o PDCA...................................................................... 60 Figura 13 Formulrio Padro do Plano de Ao ....................................... 62 Figura 14 Formulrio Padro do Relatrio de Correo............................ 64 Figura 15 Gesto Vista Quadro de indicadores................................... 65 Figura 16 Organograma simplificado da montadora ................................. 80 Figura 17 Viso espacial da planta da montadora no ABC ....................... 80
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Evoluo do desempenho e produtividade................................. 74 Tabela 2 Gerenciamento do GQT na rea de manufatura ........................ 91 Tabela 3 Tabela percepo dos facilitadores ............................................ 95 Tabela 4 Fatores que auxiliam o processo GQT....................................... 98 Tabela 5 Fatores que dificultam o processo GQT ..................................... 98 Tabela 6 Agrupamento das respostas dissertativas dos facilitadores ..... 100 Tabela 7 Comparao da auditoria e percepo dos facilitadores.......... 102
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Distribuio das atividades e responsabilidades ....................... 58 Quadro 2 Sugestes de melhoria ou crticas ao sistema .......................... 99
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LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Exemplo de acompanhamento de meta .................................... 61 Grfico 2 Evoluo do GQT na rea de manufatura ................................. 73 Grfico 3 Quantidade de veculos produzidos no Brasil ............................ 75 Grfico 4 Quantidade de caminhes e nibus produzidos no Brasil ......... 76 Grfico 5 Participao na produo de caminhes e nibus no Brasil...... 77 Grfico 6 Fatores de sucesso na implantao do GQT Caminhes....... 85 Grfico 7 Fatores de sucesso na implantao do GQT nibus ............. 86 Grfico 8 Fatores de sucesso na implantao do GQT Motores............ 87 Grfico 9 Fatores de sucesso na implantao do GQT Eixos ................ 88 Grfico 10 Comparativo do estgio de implantao do GQT .................... 89 Grfico 11 - Fatores de Gerenciamento da Rotina GQT .............................. 90 Grfico 12 - Percepo de implantao do GQT.......................................... 95 Grfico 13 Grau de maturidade do GQT pela percepo facilitadores...... 96 Grfico 14 Aplicao das ferramentas de qualidade ................................. 97 Grfico 15 Comparao entre auditoria e percepo dos facilitadores ... 101 Grfico 16 Comparao dos fatores de gerenciamento .......................... 102 Grfico 17 Resultado da aplicao das ferramentas de qualidade ......... 104
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABC Santo Andr, So Bernado e So Caetano
AEP - Auditoria de Entrega de Produto
AUDIT Auditoria de Produto
BSC - Balanced Scorecard
EPI Equipamentos de Proteo Individual
GQT Gesto da Qualidade Total
GPD Gerenciamento pelas Diretrizes
INDG Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial
PDCA - Plan, Do, Check e Action
PLR Participao nos Lucros e Resultados
SGI Sistema de Gesto Integrado
STP - Sistema de Produo Toyota
TQM - Total Quality Mangement
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GLOSSRIO
5S: conceito que promove o aculturamento das pessoas a um ambiente
de economia, organizao, limpeza, higiene e disciplina, fatores fundamentais
para melhorar a produtividade (Falconi, 2002).
Andon: ferramenta de gerenciamento visual, que mostra o estado das
operaes em uma rea em um nico local e avisa quando ocorre algo
anormal.
Balanced Scorecard - BSC: sistema de gesto baseado em indicadores
que avaliam o desempenho, traduzindo a misso e a estratgia em objetivos e medidas organizados na perspectiva financeira, dos clientes, dos processos
internos, aprendizado e crescimento (Kaplan e Norton, 1997).
Brainstorming: tcnica de reunio em que os participantes, usualmente
de diferentes especialidades, expem livremente suas idias, em busca de
soluo criativa para um dado problema (Aurlio, 1999).
Ciclo de vida da qualidade: ferramenta para mostrar graficamente a
evoluo e, ao mesmo tempo, contabilizar as deficincias de implantao de
um sistema de qualidade. Permite representar no apenas a situao atual,
mas tambm seu desenvolvimento histrico ou ciclo de vida e pode ser
utilizada para desenvolver estratgias e implementar novas iniciativas ou
mtodos para manter o sucesso do sistema (Leonard & McAdam, 2003).
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Diagrama de Ishikawa: mtodo efetivo de ajudar a pesquisar as razes de problemas (Slack, 2008).
Estratgia: corresponde a um padro para orientar a tomada de
decises e aes, posicionando uma organizao em seu prprio ambiente,
com o intuito de faz-la atingir seus objetivos de longo prazo (Fusco & Sacomano, 2007).
Facilitadores: funcionrios envolvidos diretamente com a
operacionalizao do GQT Gesto da Qualidade Total.
Gerenciamento pelas Diretrizes: sistemtica para alinhar a
organizao em torno de seus objetivos estratgicos, mostrando a contribuio de cada uma das partes, desdobrando objetivos gerais em objetivos especficos at chegar ao ponto de entender, passando do geral para o
particular, com a finalidade de articular aes para o alcance de objetivos (Bouer, 2005a).
Gesto da Qualidade Total: modo de organizao e gesto de
empresa que visa garantir aos produtos e servios, caractersticas que os
clientes percebam e encontrar-se adequadas s suas necessidades e
expectativas (MOURA 2003).
Just in Time: produo de bens e servios, com qualidade e eficincia,
exatamente no momento em que so necessrios. Visa atender demanda
instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdcios (Slack, 2008).
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Kanban: sistema de administrao do mtodo Just-in-Time que aciona e
controla a produo, definindo atravs de simples carto, a quantidade a ser
produzida de determinado tipo de pea. Ao mesmo tempo, d instrues de
trabalho, controla visualmente o volume de produo, prevenindo excessos e
indicando problemas. a forma de conectar uma unidade produtiva outra.
Kaizen: eliminao de desperdcios com base no bom senso, no uso de
solues baratas, que se apoiem na motivao e criatividade dos funcionrios
para melhorar a prtica de seus processos de trabalho, com foco na busca
pela melhoria contnua (Sharma & Moody, 2003).
Lead Time: prazo de entrega do produto, medido a partir de uma pea
bruta at a pea acabada. Existe tambm o Lead Time Geral , que a
mensurao do tempo desde a colocao do pedido do cliente, at a entrega
do produto final a esse mesmo cliente.
Mtodo PDCA (Plan, Do, Check e Action): um mtodo gerencial de tomada de decises para garantir o alcance das metas para a sobrevivncia de
uma organizao (Werkema, 1995).
Participao nos resultados ou nos lucros: forma mais simples de
propiciar a participao efetiva do funcionrio na melhoria da competitividade
da empresa e forma adicional de remunerao (Pontes, 1998).
Plano de Ao: um documento de forma organizada, que identifica as
aes e as responsabilidades de quem ir executar, por meio de um
questionamento, capaz de orientar as diversas aes que devero ser
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implementadas. O plano de ao elaborado pelas pessoas envolvidas no
processo (Rossato, 1996).
Produo enxuta: uma forma de tornar o trabalho mais satisfatrio,
oferecendo feedback imediato sobre os esforos para transformar desperdcios
em valor. O ponto de partida essencial para a Mentalidade Enxuta o valor
criado pelo produtor e s pode ser definido pelo cliente final (Womack & Jones, 1998).
SGI: um Sistema de Gesto Integrado das Normas: Qualidade
(ISO/TS16949), Meio Ambiente (ISO.14001) e Segurana e Sade Ocupacional (OHSAS.18001).
Trabalho em Grupo (empowerment): reconhecer o valor dos funcionrios e delegar-lhes suficiente poder de deciso e responsabilidade no
desempenho de suas atividades (Lopes, 2001).
Takt Time Takt, palavra alem que significa o ritmo que o maestro
impe orquestra com sua batuta. O Takt Time estabelece o ritmo que a
produo precisa trabalhar para atendimento do cliente na forma Just-in-Time .
No pode ser mais rpido ou mais lento do que a necessidade que o cliente
(interno ou externo) exige.
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1 INTRODUO
Este estudo revela o desafio de transformar um sistema de produo em
massa em produo enxuta em uma empresa tradicional, instalada no Brasil h
mais de cinco dcadas. Reconhecida pela qualidade de seus produtos e lder
de mercado na fabricao de Caminhes e chassis para nibus, percebeu a necessidade de mudanas para assegurar sua posio de mercado.
O caso em estudo revela o planejamento estratgico elaborado pela empresa, propondo transformaes a partir de mudanas de layout e
organizao da produo, difuso do kaizen, regime just-in-time, racionalizao da linha de produtos, mudana na cadeia de fornecedores, alm da
incorporao dos funcionrios no aprendizado dos fundamentos da qualidade.
A proposta, que envolvia mudanas conceituais e comportamentais em
uma dezena de milhar de pessoas, exigiu aparatos de gesto,
acompanhamento e controle, desdobrando-se em diversos processos e
tcnicas administrativas.
Esse trabalho preocupou-se em descrever as etapas de aplicao da
Gesto da Qualidade Total integrada ao Gerenciamento pelas Diretrizes,
tcnicas e procedimentos utilizados na rea de manufatura. Apresenta o
embasamento terico em que se apoiou o plano, a evoluo, anlise dos
resultados apurados pela auditoria da empresa e uma pesquisa sobre a
percepo do grau de maturidade de implementao pelos funcionrios.
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1.1 Natureza do Problema
No inicio da dcada de 1990, instalada no ABC, a planta dessa empresa
fabricante de Caminhes e chassis para nibus, no era eficiente, se comparada s outras plantas do mundo. A matriz no estava satisfeita com os
resultados apresentados e existia o risco de desativao de alguns segmentos
produtivos ou, at mesmo, de toda a planta.
Os estoques eram elevadssimos, existiam dificuldades de visualizar a
linha de montagem completa e havia uma constante movimentao das peas
dentro do processo fabril.
Os executivos estavam acomodados e os trabalhadores desmotivados,
apesar dos resultados financeiros serem muito positivos.
A produo e a participao no mercado no final dos anos 1990, apesar
dos fortes concorrentes, eram em torno de 38% no segmento de Caminhes e
70% no segmento de chassis para nibus.
A situao financeira excelente, uma das melhores do setor automotivo
brasileiro e a participao no mercado davam uma posio slida empresa.
Entretanto, esse desempenho slido escondia problemas operacionais e
organizacionais com custos extremamente elevados.
Os custos elevados no eram vistos como um problema srio. Estava
em vigor a mxima: O que produzia, vendia. Esse era o lema predominante na
empresa e em toda a indstria brasileira (Womack & Jones, 1998).
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Nesse perodo, a empresa era resistente aos conceitos e tcnicas
produtivas como Just-in-Time, Produo Enxuta, 5S, Kaizen e Gesto da
Qualidade Total, apesar de existirem inmeros programas de melhorias na
produo, treinamentos em lideranas e gesto participativa.
O desafio era transformar essa planta, adaptar as necessidades de
mudanas que o mercado e o mundo exigiam das empresas de forma global,
colocar em prtica as aes para a realizao dos objetivos almejados pela estratgia estabelecida e contribuir para o sucesso da organizao.
Outro ponto a ser destacado era identificar como comunicar a estratgia
corporativa a todos os nveis da estrutura organizacional, alinhando objetivos e metas com indicadores e recompensas pessoais.
Segundo Womack & Jones (1998), a viso de construir e desenvolver as diretrizes, com o gerenciamento e desenvolvimento pela qualidade total,
possibilitaram a empresa a ajustar-se ao cenrio mundial da mudana.
1.2 Objetivos
Apresentar a Gesto da Qualidade Total integrada ao Gerenciamento
pelas Diretrizes e uma avaliao com mais de dez anos de
implementao em uma empresa montadora de veculos comerciais.
Mostrar o desdobramento do plano estratgico de uma montadora de
veculos comerciais, partindo das metas e objetivos definidos pela alta administrao, at a rotina diria da rea de manufatura;
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Apresentar como as diversas ferramentas de gesto e produo
enxuta foram articuladas e introduzidas no processo de produo;
Pesquisar o grau de maturidade de implementao do GQT na rea
de manufatura e nas diretorias de produo;
Verificar se os resultados obtidos na auditoria interna da empresa
coincidem com a percepo dos funcionrios;
Identificar as causas que interferem na implementao do GQT;
Indicar potenciais de melhorias futuras.
1.3 Motivao do Trabalho
O envolvimento com o processo de implementao da Gesto da
Qualidade Total integrada ao Gerenciamento pelas Diretrizes, desde o seu
incio e a vivncia de 22 anos na empresa, acumulada em vrias reas,
promoveu o desejo de entender as bases tericas e conceituais que fundamentaram o plano estratgico.
No inicio, representando a rea financeira, participando em grupos de
trabalho na realizao de estudos de viabilidade econmica, terceirizao,
projetos de reduo de custos e disseminao de conceitos financeiros em praticamente todas as reas produtivas.
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Em um segundo momento, operando diretamente na diretoria de
produo de Caminhes, controlando e administrando o oramento anual, os
projetos de investimentos, as metas da diretoria e a realizao de trabalhos estratgicos.
Hoje, subordinado diretoria de produo de nibus, coordenando a implementao de sistemas de gesto de produo, como: GQT, trabalho em
grupo (empowerment), projetos com metodologia Lean Manufacturing (que visa produo enxuta), realizao de kaizens, otimizao do processo de logstica e do ajuste do recebimento de materiais demanda do mercado, reduo de estoques, just-in-time, kanban, eliminao contnua de desperdcios, ferramentas de qualidade, aplicao do modelo 5S, treinamentos,
padronizao dos processos produtivos, melhoria de condies no trabalho e
diversas atividades relacionadas gesto de produo.
Ao mesmo tempo, surgiu o interesse de verificar se o processo foi
assimilado pelos funcionrios ou se os procedimentos executados so frutos da
cobrana dos gestores, que so avaliados pelos resultados das auditorias
peridicas realizadas pela empresa.
Outras questes decorrentes dos conflitos cotidianos tambm fazem
parte do escopo deste trabalho, entre elas: envolvimento dos gestores e
funcionrios com as metas e objetivos empresariais, consistncia na utilizao das ferramentas de qualidade e as limitaes da auditoria interna da empresa.
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1.4 Metodologia do Trabalho
Este trabalho foi elaborado a partir de uma reviso bibliogrfica para a
obteno e adequao de conceitos consolidados na Engenharia de Produo,
especialmente na gesto de operaes.
Para o conhecimento do percurso da empresa no perodo de estudo, foi
realizada pesquisa exploratria em documentos e questionrios e avaliao de
implementao como elemento de apoio e validao da aplicabilidade dos
conceitos apresentados.
Os procedimentos metodolgicos utilizados no desenvolvimento do
presente trabalho, resumem-se em:
pesquisa exploratria e descritiva de natureza qualitativa;
mtodo de avaliao de implementao:
o anlise dos formulrios aplicados nas auditorias internas da
empresa como tcnica de pesquisa;
o questionrio para validao das informaes;
o visita s reas da empresa.
Segundo Gil (2002), a categoria da pesquisa exploratria tem como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuies de maneira flexvel, possibilitando a considerao dos mais variados aspectos
relativos ao fato estudado. Na maioria dos casos, essas pesquisas envolvem:
(a) levantamento bibliogrfico; (b) entrevistas com pessoas que tiveram
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experincias prticas com o problema pesquisado; e (c) anlise de exemplos que estimulem a compreenso.
Em relao natureza metodolgica, Oliveira (1999) enfatiza que existe duas tipologias bsicas: a quantitativa e a qualitativa.
O mtodo do estudo de caso, segundo Fachin (2003), caracterizado por ser um estudo em loco, leva-se em considerao a compreenso, como um
todo, do assunto investigado. Utiliza-se como tcnica auxiliar o questionrio. A
principal funo a explicao sistemtica dos fatos que ocorrem na empresa
pesquisada. Geralmente se relacionam com uma multiplicidade de variveis
apresentadas por meio de uma anlise descritiva.
A entrevista, conforme Lakatos e Marconi (2005), caracteriza-se no encontro de duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informaes a
respeito de determinado assunto. utilizada para coletar dados e diagnosticar problemas. A entrevista estruturada com a utilizao de formulrio consiste
em um roteiro previamente estabelecido; as perguntas feitas aos indivduos
so predeterminadas e o pesquisador no livre para adaptar suas perguntas
a determinada situao, de alterar a ordem do tpico ou de fazer outras
perguntas.
Na presente dissertao, a entrevista estruturada objetiva aumentar a base de dados, levantar informaes relevantes dos partcipes do processo e
que no constam dos relatrios-snteses oficiais.
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Conforme Lakatos e Marconi (2005), o questionrio um instrumento de coleta de dados, constitudo por perguntas, que devem ser respondidas por
escrito e sem a presena do entrevistador, importante enviar uma carta de
explicao sobre a importncia e a necessidade de obter respostas em um
prazo razovel.
Sujeitos:
Diretores, gerentes, supervisores e facilitadores (funcionrios envolvidos diretamente no processo de operacionalizao do GQT)
Instrumentos:
Entrevistas, questionrios e visitas s diretorias de produo.
A pesquisa, de carter exploratrio, deve ser conduzida para responder
as seguintes questes:
1. O estgio de maturidade do GQT o mesmo nas diretorias de
produo?
2. Quais so os principais fatores que influenciam diretamente nos
resultados das metas?
3. A empresa obteve sucesso nessa implementao?
4. Como a empresa vista hoje pela matriz comparada sua forma anterior aplicao do gerenciamento pelas diretrizes?
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1.5 Estrutura do Trabalho
Este trabalho est estruturado em cinco captulos:
O captulo 1 (um) introduo, com os objetivos do trabalho, sua importncia e metodologia empregada.
O captulo 2 (dois) reviso bibliogrfica, buscando resgatar os conceitos relativos aos princpios de Estratgia, Gerenciamento pelas Diretrizes,
Balanced Scorecard, Participao dos Trabalhadores nos Lucros e Resultados,
Gesto da Qualidade Total e Mtodo PDCA, e os conceitos utilizados como
elementos sustentadores da aplicao dos princpios de Produo Enxuta e
Vantagem Competitiva.
O captulo 3 (trs) apresenta o referencial terico na estratgia da empresa, que visava um conjunto de mudanas e a preparao do ambiente para a realizao dessas mudanas: as prticas adotadas para definio das
metas e objetivos, desdobramento das metas, maneira que a empresa encontrou para motivar os executivos e funcionrios, por meio do acordo de
metas, gerenciamento da rotina diria, acompanhamento das metas, evoluo
do GQT em um perodo superior a dez anos de implementao e informaes
sobre produtividade e participao no mercado.
O captulo 4 (quatro) avaliao de implementao, descreve a pesquisa realizada na rea de manufatura com base nos resultados obtidos pela
auditoria interna da empresa e percepo dos funcionrios. Apresentam
resultados, como o grau de maturidade na implementao da Gesto da
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Qualidade Total, comparativo das diretorias de produo de Caminhes,
nibus, Motores e Eixos e oferece sugestes e potenciais de melhoria.
O captulo 5 (cinco) apresenta as concluses desta dissertao e trabalhos futuros.
Ao final, apresentam-se a referncia bibliogrfica e os anexos.
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2 REVISO BIBLIOGRFICA
O sistema de gesto utilizado pela empresa e estudado com foco na
rea de manufatura contempla diversas filosofias, tcnicas e ferramentas
empregadas na gesto da produo. Ao pesquisar o processo de mudanas,
centrado na Gesto pelas Diretrizes, estrategicamente, a empresa associou
contribuies importantes de outras filosofias e prticas, como o Balanced
Scorecard, Produo Enxuta e Gesto da Qualidade Total, entre outras, nessa
gesto.
2.1 Estratgia
Uma estratgia corresponde a um padro para orientar a tomada de
decises e aes, posicionando uma organizao em seu ambiente, com o
intuito de faz-la atingir seus objetivos de longo prazo. Todas as organizaes podem se beneficiar ao conhecer para onde esto se dirigindo, o que devem
fazer e os possveis caminhos para se chegar l (Fusco & Sacomano, 2007).
A estratgia desempenha um papel fundamental para mudanas, como:
fuso com outra empresa, o desenvolvimento de uma nova tecnologia, a
reduo de custos, as melhorias no atendimento aos clientes ou da qualidade,
sintonia com o mercado. Estabelece as metas e os meios para atingi-la, e as
medidas a serem adotadas (Grouard & Meston, 2001).
A utilizao do modelo de gesto estratgica leva a empresa a realizar
um diagnstico situacional, destacando oportunidades, ameaas, foras e
fraquezas a fim de identificar essas realidades e descobrir suas inter-relaes.
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A partir desse processo, a empresa encontrar condies de direcionar seu
foco para o estabelecimento de viso de futuro, misso organizacional,
desafios estratgicos e estratgias gerais, que nortearo os rumos dos
negcios para curto, mdio e longo prazo (Mendes, 2002).
2.2 Gerenciamento pelas Diretrizes GPD O Gerenciamento pelas Diretrizes procura criar condies para o
gerenciamento das prioridades da organizao no dia a dia. Trata-se de uma
sistemtica para alinhar a organizao em torno de seus objetivos estratgicos, mostrando a contribuio de cada uma das partes, desdobrando objetivos gerais em objetivos especficos. Esse processo torna possvel conferir autonomia s diferentes partes da organizao, estabelecer a contribuio que
se espera de cada parte e como devem proceder de maneira orientada por
indicadores de desempenho guiado por plano de aes consistentes (Bouer, 2005a).
Para Falconi (1992), o Gerenciamento pelas Diretrizes constitudo por dois sistemas:
Gerenciamento Funcional, tambm chamado de Gerenciamento da
Rotina do dia a dia, que cuida da manuteno e melhoria contnua
das operaes de uma empresa ou Gerenciamento pela
Organizao, que a prtica do controle da qualidade, conhecido
como Gesto pela Qualidade Total.
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Gerenciamento Interfuncional, que cuida da soluo de problemas
prioritrios da alta administrao por meio do desdobramento das
diretrizes e seu controle interfuncional.
A Figura 1 apresenta uma viso sistmica dos dois tipos de
gerenciamento e seus desdobramentos na implantao do GPD.
Adaptado de Falconi (1992)
Figura 1 Tipos de gerenciamento e seus desdobramentos
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2.3 Balanced Scorecard BSC
BSC uma ferramenta que traduz a viso e a estratgia da empresa em
um conjunto de medidas de desempenho e objetivos estratgicos especficos, organizados em quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos
processos internos e do aprendizado e crescimento. uma ferramenta para a implementao da estratgia e no para a sua formulao, embora o feedback
dos resultados direcione a reformulao das estratgias (Kaplan e Norton, 1997).
O Balanced Scorecard uma abordagem de longo prazo, sustentada em
um sistema de gesto, comunicao e medio de resultados, criando uma
viso partilhada dos objetivos para atingir todos os nveis da companhia. O objetivo principal fazer com que os funcionrios, de todos os nveis hierrquicos da empresa, sejam capazes de entender e implementar as estratgias da organizao (Miyashita & Soares, 2006).
O Balanced Scorecard traduz a misso e a estratgia das empresas
num conjunto abrangente de medidas de desempenho, que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. Isso permite que as organizaes
acompanhem o desenvolvimento financeiro, ao mesmo tempo em que
monitoram outros indicadores que sero fundamentais para a obteno do
sucesso da organizao em seu mercado de atuao (Shibuya, 2007, p. 419).
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2.4 Participao dos Trabalhadores nos Lucros e Resultados
Gesto de pessoas talvez seja o elemento mais importante na implementao do Gerenciamento pelas Diretrizes. Todos os funcionrios dos
mais variados nveis hierrquicos precisam estar integrados, de alguma forma,
no processo para o Gerenciamento pelas Diretrizes obter sucesso.
A participao nos resultados ou nos lucros das empresas a forma
mais simples de propiciar a participao efetiva do funcionrio na melhoria da
competitividade e como forma adicional de remunerao. A questo estipular
o critrio para a fixao da participao nos resultados, que pode ser: ndices
de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa ou programa de
metas, resultados e prazos, previamente pactuados. Outro ponto importante
a interdependncia entre o programa de participao do lucro e resultados e o
planejamento estratgico da empresa, que de forma nenhuma pode ser dissociada (Pontes, 1998).
Uma das principais razes para a utilizao da remunerao varivel
vincular a recompensa ao esforo realizado para conseguir determinado
resultado, classificadas em dois grandes grupos:
A participao nos lucros com base nos resultados globais da
empresa;
A remunerao por resultados de metas e objetivos negociados entre empresa e funcionrios.
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A poltica de remunerao de uma organizao um conjunto de diferentes formas de recompensa, que se completam e alinham atitudes e
comportamentos com os objetivos organizacionais (Wood Jr. e Picarelli Filho, 1999).
A remunerao por resultados objetiva vincular o desempenho produtividade e qualidade dos resultados organizacionais, estimulando o
trabalhador na busca da otimizao do seu trabalho e das metas a que se
props alcanar conjuntamente com a empresa (Marras, 2002).
2.5 Gesto da Qualidade Total - GQT
Para uma adoo efetiva de um modelo de gesto pela qualidade total
necessrio incorpor-lo ao sistema de gesto da empresa.
Os elementos bsicos do modelo esto ilustrados na Figura 2.
Fonte: Martins & Costa Neto (1998, p.303)
Figura 2 - Modelo de Gesto pela Qualidade Total
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Os trs subsistemas centrais so especficos para a gesto pela
qualidade total e os dois laterais para o contexto corporativo. No subsistema de
gesto h trs processos interagindo em sinergia: gesto por processos ou
gesto interfuncional, gesto da rotina do trabalho do dia a dia e a gesto pelas
diretrizes (Martins & Costa Neto, 1998).
O gerenciamento da rotina, o gerenciamento por processos e o
gerenciamento das diretrizes so estratgias para implementao do
Gerenciamento da Qualidade Total. Por meio do processo de desdobramento
das polticas, em que metas e planos de ao so estabelecidos para todos os
nveis gerenciais, o gerenciamento pelas diretrizes promove o alinhamento dos
esforos e a aplicao dos recursos disponveis para o efetivo alcance das
estratgias da organizao. Alm disso, o gerenciamento das diretrizes
tambm direciona as alteraes e as adequaes de padres de trabalho
utilizados no dia a dia, fazendo com que as atividades desenvolvidas reflitam
as necessidades estratgicas de mudana (Bouer, 2005b).
2.6 Mtodo PDCA (Plan, Do, Check e Action)
O mtodo PDCA utilizado pelas organizaes para gerenciar os seus
processos internos de forma a garantir o alcance de metas estabelecidas,
tomando as informaes como fator de direcionamento das decises. A
implantao do gerenciamento pelas diretrizes s resultar em benefcio, se
houver determinao de rodar o PDCA para manter os resultados atuais,
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assegurando o cumprimento dos padres e melhorar os resultados melhorando
os procedimentos operacionais padro (Falconi, 1992).
O PDCA a descrio da forma como as mudanas devem ser
efetuadas numa organizao de qualidade. No inclui apenas os passos do
planejamento e implementao de uma mudana, mas tambm, a verificao se as alteraes produziram a melhoria desejada ou esperada, agindo de forma a ajustar, corrigir ou efetuar uma melhoria adicional com base no passo de verificao, como mostra a Figura 3.
Figura 3 Ciclo de Gerenciamento - Mtodo PDCA
AC
PD
Conduzir a Execuo do Plano
Verificar oatingimentodameta
Padronizar e Treinar nosucesso
3
2
4
6
Estabelecer Plano de Ao
Tomar AoCorretiva noInsucesso
5
1 Localizar Problemase estabelecer Metas
AC
PD
Conduzir a Execuo do Plano
Verificar oatingimentodameta
Padronizar e Treinar nosucesso
3
2
4
6
Estabelecer Plano de Ao
Tomar AoCorretiva noInsucesso
5
1 Localizar Problemase estabelecer Metas
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Etapas do PDCA:
P (Plan) Planejamento
Consiste na deteco de um problema ou possibilidade de melhoria,
na busca de suas causas, seleo das causas principais e montagem
de um plano de ao. Nessa etapa, a empresa utiliza algumas
ferramentas da qualidade como: Brainstorming, Diagrama de
Ishikawa e Plano de Ao.
D (Do) Execuo
O sucesso dessa etapa depende do sucesso da etapa anterior,
considerando-se que a eliminao de um erro na etapa de
planejamento tem um custo menor do que a eliminao do mesmo erro na etapa de execuo. A execuo consiste em seguir fielmente
o plano de ao elaborado na primeira etapa do Ciclo PDCA.
C (Check) Verificao (checagem)
A checagem essencial para avaliar o sucesso das etapas
anteriores. Deve ser avaliado o atendimento da meta.
A (Action) Agir
Essa etapa baseia-se no resultado da checagem, pois conclui sobre
a necessidade de aes corretivas (se a checagem detectou algum problema), preventivas (se no ocorreu nenhum problema, porm, poderia ter ocorrido) ou de padronizao (tudo ocorreu conforme o
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planejado e uma nova maneira de executar determinado processo foi descoberta).
Diversas ferramentas de qualidade utilizadas so integradas ao PDCA:
Brainstorming
Consiste em uma tcnica grupal de pensamentos divergentes para
produo de uma grande quantidade de idias, expondo ao mximo
a inteligncia, desbloqueando hbitos e atitudes inibidoras de um
raciocnio criativo (Hikage et al, 2006).
Diagrama de Ishikawa
Tambm conhecido como diagrama de Causa e Efeito e diagrama de
espinha de peixe um mtodo efetivo de ajudar a pesquisar as razes de problemas, perguntando as questes: o que, como e por
que, acrescentado algumas respostas possveis de forma explcita
(Slack, 2008).
Permite a identificao e diagnstico das potenciais causas de
variao do processo ou da ocorrncia de um fenmeno, da forma e
causas que interagem entre si. O diagrama na Figura 4 ilustra as
vrias causas que afetam um processo por classificao e relao
das causas. Para cada efeito existem inmeras categorias de
causas. As causas principais podem ser agrupadas sob seis
categorias conhecidas como Mtodo "6 M": Mtodo, Mo-de-obra,
Material, Meio Ambiente, Medida e Mquina (Silva, 1996).
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Figura 4 Diagrama de Ishikawa
Plano de Ao (5W1H)
um documento de forma organizada que identifica as aes e as responsabilidades de quem ir executar, por meio de um
questionamento, capaz de orientar as diversas aes que devero
ser implementadas (Rossato, 1996).
Os elementos podem ser descritos, como:
WHAT - O que ser feito (etapas);
HOW - Como dever ser realizado cada tarefa/etapa (mtodo);
WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa);
WHERE - Onde cada etapa ser executada (local);
WHEN - Quando cada tarefa dever ser executada (tempo);
WHO - Quem realizar as tarefas (responsabilidade).
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2.7 Produo Enxuta
A produo enxuta surgiu na Toyota aps a Segunda Guerra Mundial.
Em 1990, exigia metade do esforo humano, metade do espao para produo,
metade dos investimentos e uma frao do tempo de desenvolvimento e do
lead time dos sistemas de produo em massa, ao mesmo tempo em que
produzia produtos em maior variedade, menores volumes e com menos
defeitos (Marchwinski & Shook, 2007).
A mentalidade enxuta ou o pensamento enxuto uma forma de tornar o
trabalho mais satisfatrio, oferecendo feedback imediato sobre os esforos
para transformar desperdcios em valor. O ponto de partida essencial para a
mentalidade enxuta o valor criado pelo produtor e s pode ser definido pelo
cliente final (Womack & Jones, 1998).
Para Cerra & Bonadio (2000), embora o TQM (Gerenciamento da Qualidade Total) e os sistemas de manufaturas baseados no STP (Sistema de Produo Toyota) possam ser considerados independentes, o desempenho de uma organizao superior quando se faz a implementao de ambos. Esses
programas, desde sua origem, so considerados complementares:
Just in Time
Significa produzir bens e servios, com qualidade e eficincia,
exatamente no momento em que so necessrios. Visa atender demanda
instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdcios. Visa aprimorar
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a produtividade global e eliminar os desperdcios. Possibilita a produo eficaz
em termos de custo, fornecendo a quantidade correta, no momento e locais
corretos, utilizando o mnimo de instalaes, equipamentos, materiais e
recursos humanos. Depende do balano entre a flexibilidade do fornecedor e a
do usurio. alcanado por meio da aplicao de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionrios e trabalho em equipe (Slack et al, 2008).
Modelo 5S
Conforme Ribeiro (2006), o 5S foi criado no inicio da dcada de 1950 para possibilitar um ambiente de trabalho adequado para uma melhor
qualidade. a base fsica e comportamental para o sucesso das ferramentas de gesto de produo. A denominao do 5S devido s cinco atividades
iniciadas pela letra S:
o SEIRI (Utilizao) Usar sem desperdiar;
o SEITON (Ordenao) Organizar para facilitar o acesso e a reposio;
o SEISO (Limpeza) Zelar pelos recursos e pelas instalaes;
o SEIKETSU (Sade e Padronizao) Ter higiene no local de trabalho e estabelecer regras de convivncia e de manuteno
dos trs primeiros S;
o SHITSUKE (Autodisciplina) Cumprir rigorosamente as normas, regras e procedimentos.
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Kaizen
A filosofia Kaizen est baseada na eliminao de desperdcios com bom
senso, no uso de solues baratas, que se apoiem na motivao e criatividade
dos colaboradores para melhorar a prtica de seus processos de trabalho,
buscando melhoria contnua. A palavra Kaizen, de origem japonesa, significa Fazer Bem (KA = mudar; ZEN = bem). O Kaizen foi criado no Japo e ficou mundialmente conhecido pela aplicao no Sistema Toyota de Produo
(Sharma & Moody, 2003).
Trabalho em Grupo
O trabalho em grupo, associado gesto de recursos humanos e gesto
da qualidade total, considerado como uma alternativa para o paradigma
tradicional de gesto, em que a criatividade sufocada e trabalhadores
sentem-se alienados e descontentes. Busca-se, por meio do empowerment o
comprometimento dos empregados em contribuir para as decises
operacionais, com o objetivo de melhorar o desempenho da organizao (Wilkinson, 1998).
Para colocar o empowerment em prtica, necessrio reconhecer que
sua essncia so as equipes de trabalho autodirigidas. Essas equipes devem
ter autonomia para formular e reformular o processo, ser capazes e
intrinsecamente motivadas e sentir-se co-responsveis pela viso, misso,
estratgias e valores da empresa (Lopes, 2001).
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2.8 Vantagem Competitiva
Para Slack (2002), as empresas que procuram qualidade e buscam vantagem competitiva, procuram fazer melhor que seus concorrentes em
funo do cumprimento dos cinco objetivos de desempenho bsicos:
Fazer certo: obter vantagem da qualidade, reduzindo custo e
aumentando a confiabilidade;
Fazer rpido: obter vantagem da velocidade, aumentando a rapidez e
reduzindo os estoques e os riscos de previses erradas e
obsolescncia;
Fazer pontualmente: obter vantagem da pontualidade em funo da
rapidez das entregas feitas;
Mudar o que est sendo feito: vantagem da flexibilidade em agilizar
as respostas s alteraes do ambiente, maximizando o tempo e
mantendo a confiabilidade;
Fazer barato: obter vantagem de custo de produo.
Quando duas ou mais empresas competem no mesmo mercado, a
empresa que possui vantagem competitiva sobre a sua rival, obtm a maior
taxa de retorno ou tem o maior potencial para obter lucro. A vantagem
competitiva depende da capacidade da empresa de criar valor para seus
clientes que excedem os custos na produo do produto. A vantagem
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competitiva a chave para a criao de uma relao duradoura de valor
(Narayanan, 2001).
A pesquisa realizada por Boarin Pinto & Linda Lee Ho (2006), confirma que as empresas que mais investiram em qualidade, pela adoo de
programas, obtiveram sucesso nos indicadores de desempenho da qualidade
e, tambm, no retorno sobre o investimento realizado (ROI).
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3 REFERENCIAL TERICO
O modelo de referncia de gesto adotado pela rea de manufatura da
Montadora no seguia, de forma cannica, nenhuma das grandes teorias de
administrao da produo, seguiu uma mescla delas.
Diante da estratgia da empresa, visando um conjunto de mudanas, foi necessrio encontrar um modelo de gesto para controlar e acompanhar as
mudanas e garantir que elas ocorressem. A preparao do ambiente, o
envolvimento de pessoas, novas tecnologias de gesto de produo e
organizao do trabalho eram elementos fundamentais para o sucesso do
plano.
A empresa adotou como modelo de referncia o sistema de gesto
desenvolvido pelo Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial (INDG), representado na Figura 5, constitudo de duas partes fundamentais:
Melhoria da Operao;
Operao.
Esse modelo apresenta a relao entre a formao estratgica e o
gerenciamento pelas diretrizes. Separado pela linha dupla na figura apresenta
o gerenciamento da rotina diria, parte em que a empresa adotou o sistema de
Gesto da Qualidade Total para operar a organizao.
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Fonte: Falconi, 2009 (adaptado do autor)
Fonte: Falconi (2009) adaptado pelo autor
Figura 5 - Sistema de Gesto do INDG
Gerenciamentodas
Melhorias
Gerenciamentoda
Inovao
Gerenciamentodas
Melhorias
Gerenciamentoda
Inovao
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A parte superior da figura constituda de mecanismos com o objetivo de melhorar os sistemas operacionais da empresa, enquanto a inferior
composta de sistemas que visam operar a organizao. O horizonte de tempo
est representado do lado esquerdo da figura.
Melhoria da Operao (parte superior da figura)
desdobrada em Formulao Estratgica, Gerenciamento pelas Diretrizes e Gerenciamento de Projetos, buscando melhorar os sistemas operacionais:
o A Formulao Estratgica aborda a eficcia da organizao e o
estabelecimento das metas, com horizonte de aproximadamente
cinco anos, em que o tempo varia em funo do negcio;
o O Gerenciamento pelas Diretrizes e o Gerenciamento de Projetos tratam do atendimento das parcelas anuais dessas metas. O
Gerenciamento pelas Diretrizes constitudo pelo Gerenciamento
das Melhorias (no implicando em novas tecnologias ou novos materiais) e pelo Gerenciamento da Inovao (implicando na renovao constante dos produtos e processos empresariais em
funo das mudanas no mercado).
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Operao (parte inferior da figura)
O Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia a dia a parte
inferior da figura. nesse momento que as ferramentas de controle de qualidade so utilizadas para o alcance de cada meta, j definida com valores e prazos, estabelecendo planos de aes. Nessa fase,
a empresa adotou a Gesto da Qualidade Total, constituda de
sistemas com objetivo de operar a organizao. Abrange o sistema de padronizao, o controle oramentrio, todo o treinamento
operacional, a superviso e a auditorias, as aes corretivas etc. do bom desempenho dessas atividades que decorre o faturamento
da empresa. O horizonte de tempo desses sistemas operacionais
de um dia e trata da eficincia da organizao.
3.1 Formulao Estratgica da Montadora
No quarto trimestre de cada ano, iniciado o processo para definio
das metas e objetivos para o prximo perodo. O planejamento de curto, mdio e longo prazo, tendncias de mercado, aspectos da sociedade, concorrentes e
outros parmetros so alinhados com as diretrizes da Matriz e do origem ao
Cartaz de Diretrizes, fundamentado no Balanced Scorecard.
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3.2 Aplicao do Gerenciamento pelas Diretrizes
O Gerenciamento pelas Diretrizes a fase do sistema de gesto, que
trata do alinhamento de toda empresa em direo s metas-chaves, e todos
os nveis hierrquicos so influenciados a escolher atividades com objetivos, estrategicamente importantes, para o alcance das metas. So definidos pela
alta administrao os indicadores a serem trabalhados para o alcance das
metas.
A Figura 6 apresenta o processo de definio de objetivos e o desdobramento das metas.
Fonte: Fabricante de Caminhes e chassis para nibus adaptado pelo autor
Figura 6 - Processo de definio de objetivos e metas
ENVOLVIDOS EVENTO PRODUTO
GERENTES, SUPERVISORES,
MESTRES...
OBJETIVOS DA MATRIZ
METAS DA PLANTA INSTALADA NO BRASILPRESIDENTE
+VICE-
PRESIDENTES
WORKSHOPS DAS DIRETORIAS
CATCH BALLESTABELECIMENTO DE METASCORPORATIVAS / INDIVIDUAIS
METAS GERNCIAS
VICE-PRESIDENTE +
DIRETORES
IDENTIFICAO DOS PROCESSOSIDENTIFICAO DOS INDICADORES
GERADORESDE
VALOR
METAS DIRETORIAS
ESTRATGIAACIONISTAS
DESDOBRAMENTO NAS REAS GERENCIAMENTODA ROTINA
DESDOBRAMENTO DIRETORIA
1 M
OM
ENTO
2 M
OM
ENTO
ENVOLVIDOS EVENTO PRODUTO
GERENTES, SUPERVISORES,
MESTRES...
OBJETIVOS DA MATRIZ
METAS DA PLANTA INSTALADA NO BRASILPRESIDENTE
+VICE-
PRESIDENTES
WORKSHOPS DAS DIRETORIAS
CATCH BALLESTABELECIMENTO DE METASCORPORATIVAS / INDIVIDUAIS
METAS GERNCIAS
VICE-PRESIDENTE +
DIRETORES
IDENTIFICAO DOS PROCESSOSIDENTIFICAO DOS INDICADORES
GERADORESDE
VALOR
METAS DIRETORIAS
ESTRATGIAACIONISTAS
DESDOBRAMENTO NAS REAS GERENCIAMENTODA ROTINA
DESDOBRAMENTO DIRETORIA
1 M
OM
ENTO
2 M
OM
ENTO
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No primeiro momento, so realizadas diversas reunies com a alta
direo da empresa para avaliao do resultado do ano corrente e discusso
das diretrizes para o prximo ano. Nessa fase, so apresentadas as
expectativas e o plano operacional para o prximo perodo, como: previses de
vendas, lanamentos de novos produtos, investimentos, projetos estratgicos e resultado financeiro esperado. Aps o fechamento, o plano enviado para
aprovao da matriz (Palmeri, 2007).
No segundo momento, a explicitao da diretriz busca indicar as reas
de melhoria operacional e o desdobramento das metas at o ponto de articular
aes para o alcance de objetivos, ou seja, o caminho encontrado para partir das diretrizes da corporao e chegar fase operacional. Delegam-se as
responsabilidades em vrios nveis hierrquicos at estabelecer um
planejamento estratgico alinhado gesto diria.
3.3 Cartaz de Diretrizes fundamentado no BSC
A partir de 2007, a empresa padronizou, mundialmente, o sistema de
metas Scorecard, para constatar de forma sistemtica o progresso e a
evoluo das dimenses propostas e seus desdobramentos em todos os nveis
da organizao.
A empresa traduz as estratgias em diretrizes detalhadas em objetivos e para cada uma delas so gerados indicadores e medidas correspondentes
dentro das perspectivas do BSC: Financeira, Clientes, Processos Internos e
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Aprendizado e Crescimento, formando o padro para elaborao do Cartaz de
Diretrizes, como mostra a Figura 7.
Perspectiva Financeira
Cumprir Budget Atingir eficincia planejada na compra de materiais Cumprir os Investimentos
Aprimorar os processos internos Assegurar a recertificao do Sistema de Gesto Integrada (SGI)Atingir objetivos e metas ambientais privilegiando a economia derecursos naturais, aumento da reciclagem e reduo de resduos
Atingir os ndices de Absentesmo planejadoAumentar o nmero de horas trabalhadas sem acidentes
Cumprir as exigncias do Cdigo de tica e ComplianceVivenciar os valores: Paixo, Respeito, Integridade e Disciplina
Presidente
Vice-presidenteFinanceiro
Emisso: Dezembro
Montadora de VeculosCartaz de Metas de 2008
Atingir a rentabilidade planejadaAtingir Faturamento e Margem de Contribuio
Implantar os projetos de melhoria de resultado
Perspectiva do Cliente
Produtos Superiores e Satisfao dos ClientesAtingir os ndices de Satisfao dos Clientes (Vendas e Ps-Vendas)Contribuir para aprimoramento da qualidade dos nossos fornecedoresAuditoria de Entrega de Produto (viso do cliente)Atingir os ndices de qualidade da marcaManter os custos de garantia abaixo do valor planejado
Liderana em Inovao e TecnologiaLanar os novos modelos com qualidade assegurada e dentro dos prazosAtingir o lead-time planejado para soluo de problemas de campo
Presena e Integrao GlobaisAtingir participao de vendas no Mercado Interno:Veculo A 35,0 %Veculo B 60,0 %PRODUTO A 50.000 unidadesPRODUTO B 80.000 unidadesAtingir participao planejada do Banco da empresa para o financiamento de veculos;Implantao do Sistema de Produo em todas as reas da empresa
Marcas LderesSer lder em Qualidade da MarcaCriar o grupo para atendimento e suporte Realizar a implantao do Centro de Vendas
Atingir volume de exportaes: Veculo A 15.000 unidadesVeculo B 10.000 unidades
Vice-presidenteManufatura
Vice-presidenteVendas
Vice-presidenteRecursos Humanos
Perspectiva dos processos internos da organizao
Implantar as atividades planejadas do projeto AManter o estoque de veculos novos dentro dos valores planejados
Perspectiva de aprendizado e crescimento
Realizar atividades de Responsabilidade Social
Fonte: Fabricante de Caminhes e chassis para nibus adaptado pelo autor
Figura 7 Cartaz de Diretrizes Corporativo
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3.4 Desdobramento das Metas
A explicitao da diretriz busca indicar as reas de melhoria operacional
e o desdobramento das metas at o ponto de articular aes para o alcance de
objetivos, isto , o caminho encontrado para partir das diretrizes da empresa chegar fase operacional. Delega as responsabilidades em vrios nveis
gerenciais at estabelecer um planejamento estratgico alinhado gesto diria.
As diretrizes so desdobradas e so propostas medidas prioritrias para
atingir os resultados por meio da anlise do processo. Essa anlise
conduzida com base nos resultados do ano anterior, as mudanas de cenrio e
na viso estratgia do gestor. O processo continua at o ltimo nvel gerencial,
em que todas as medidas sero no desdobrveis. A somatria de todas as
metas dos gestores deve ser suficiente para atingir a meta do presidente, como
mostra a Figura 8.
Fonte: Palmeri (2008)
Figura 8 - Desdobramento das metas
DIRETRIZES
OBJETIVOSE
METAS
Vice-Presidncia
Diretorias
Gerencias
Supervises
Empresarias
Departamentais
Individuais
Ano anterior
Avaliao das metas
Ano corrente
Divulgao das metas
Metas
DIRETRIZES
OBJETIVOSE
METAS
Vice-Presidncia
Diretorias
Gerencias
Supervises
Empresarias
Departamentais
Individuais
Ano anterior
Avaliao das metas
Ano corrente
Divulgao das metas
Metas
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Esse procedimento assegura o controle eficaz para que as estratgias
de curto, mdio e longo prazo se concretizem e transformem a rotina diria e
na melhoria dos processos e produtos como mostra a Figura 9.
Metas de 2008 - Manufatura
Perspectiva FinanceiraCumprir Budget
Atingir eficincia planejada na compra de materiais
Cumprir os Investimentos
Aprimorar os processos internos
Assegurar recertificao do Sistema de Gesto Integrada (SGI)Atingir objetivos e metas ambientais privilegiando a economia derecursos naturais, aumento da reciclagem e reduo de resduos
Atingir os ndices de Absentesmo planejadoAumentar o nmero de horas trabalhadas sem acidentes
Cumprir as exigncias do Cdigo de tica e ComplianceVivenciar os valores: Paixo, Respeito, Integridade e Disciplina
Atingir a rentabilidade planejada
Atingir Faturamento e Margem de ContribuioImplantar os projetos de melhoria de resultado
Perspectiva do ClienteProdutos Superiores e Satisfao dos ClientesAtingir os ndices de Satisfao dos ClientesContribuir para aprimoramento qualidade dos fornecedoresAuditoria de Entrega de Produto (viso do cliente)Atingir os ndices de qualidade da marcaManter os custos de garantia abaixo do valor planejado
Liderana em Inovao e TecnologiaLanar modelos com qualidade e dentro dos prazos
Presena e Integrao GlobaisMercado Interno Exportaao
Veculo A 35,0 % 15.000 unidadesVeculo B 60,0 % 10.000 unidadesPRODUTO A 50.000 unidades PRODUTO B 80.000 unidadesParticipao Banco da empresa para financiamento veculosImplantao do Sistema de Produo
Marcas LderesSer lder em Qualidade da MarcaCriar o grupo para atendimento e suporte Realizar a implantao do Centro de Vendas
Perspectiva dos processos internos da organizao
Implantar as atividades planejadas do projeto AManter o estoque de veculos dentro do planejado
Perspectiva de aprendizado e crescimento
Realizar atividades de Responsabilidade Social
Presidncia ManufaturaCumprir BudgetCumprir os Investimentos
Desdobramento
Reduzir o percentual de Horas-Extras
Produtos Superiores e Satisfao dos ClientesContribuir qualidade dos nossos fornecedores Atingir o PPM acordado com os fornecedores e ClientesAtingir os ndices de qualidade da marca - AuditManter os custos de garantia abaixo do valor planejado
Marcas LderesSer lder em Qualidade da MarcaCriar o grupo para atendimento e suporte Realizar a implantao do Centro de Vendas
Liderana em Inovao e TecnologiaLanar os novos modelos com qualidade e dentro dos prazosAtingir o lead-time para soluo de problemas de campo
Presena e Integrao GlobaisAtingir o volume de produo planejadoImplantao do Sistema de Produo na Manufatura
Aprimorar os processos internosAssegurar recertificao Sistema Gesto Integrada (SGI)Atingir objetivos e metas ambientais privilegiando a economia de recursos naturais, aumento da reciclagem e reduo de resduos
Atingir os ndices de Absentesmo planejadoAumentar o nmero de horas trabalhadas sem acidentesCumprir as exigncias do Cdigo de tica e ComplianceVivenciar: Paixo, Respeito, Integridade e Disciplina
Perspectiva Financeira
Cumprir Budget Atingir eficincia planejada na compra de materiais Cumprir os Investimentos
Aprimorar os processos internos Assegurar a recertificao do Sistema de Gesto Integrada (SGI)Atingir objetivos e metas ambientais privilegiando a economia derecursos naturais, aumento da reciclagem e reduo de resduos
Ating ir os ndices de Absentesmo planejadoAumentar o nmero de horas trabalhadas sem acidentes
Cumprir as exign cias do Cdigo de tica e ComplianceVivenciar os valores: Paixo, Respeito, Integridade e Disciplina
Presidente
V ice-preside nte
Finan ceiro
Emisso: Dezembro
Montadora de VeculosCartaz de Metas de 2008
Atingir a rentanilid ade plan ejadaAtingir Faturamento e Margem de Contribuio
Implantar os projetos de melhoria de resultad o
Perspectiva do Cliente
Produtos Superiores e Satisfao dos ClientesAtingir os ndices de Satisfao dos Clientes (Venda s e Ps-Vendas)Contribuir para aprimoramen to da qualidade d os nossos fornecedoresAuditoria de Entrega de Produto (viso do cliente)Atingir os ndices de qualidade da marcaManter os custos de garantia abaixo do valor planejado
Liderana em Inovao e TecnologiaLa nar os novos modelos com qualidade assegurada e dentro dos prazosAtingir o lead-time planeja do para soluo de problemas de camp o
Presena e Integrao GlobaisAtingir participao de vend as no Mercado Interno:Veculo A 35,0 %Veculo B 60,0 %PRODUTO A 50.000 unidadesPRODUTO B 80.000 unidadesAtingir participao planejada do Banco da empresa para o financiamento de veculos;Implantao do Sistema de Produo em tod as as reas da empresa
Marcas LderesSer lder em Qualidade da MarcaCriar o grupo para atendimento e suporte Realizar a implantao do Centro de Vendas
Atingir volume de exportaes: Veculo A 15.000 unidadesVeculo B 10.000 unidades
V ice-presidente
Manufatura
Vice-pre sidente
VendasV ice-presidente
Recursos Humanos
Perspectiva dos processos internos da organizao
Implantar as atividades planejadas do projeto AManter o estoque de veculos novos dent ro dos valores planejados
Perspectiva de aprendizado e crescimento
Realizar atividades de Responsabilidade Social
Fonte: Fabricante de Caminhes e chassis para nibus adaptado pelo autor
Figura 9 Origem dos objetivos e metas da rea de manufatura
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A interface partindo do Cartaz de Diretrizes corporativo desdobrado para
Vice-Presidncia de Manufatura com o alinhamento dos objetivos e metas. Esse processo se repete da Vice-Presidncia de Manufatura para as Diretorias
subordinadas, das Diretorias para as Gerncias, das Gerncias para as
Supervises e das Supervises para os Centros de Custos, ltimo estgio de
desdobramento utilizado pela empresa.
3.5 Participao nos Lucros e Resultados como elemento
motivador
A remunerao varivel utilizada como elemento motivacional, com o
intuito de envolver os funcionrios no cumprimento das metas derivadas do
Cartaz de Diretrizes.
Esse sistema de remunerao foi denominado como Participao dos
Trabalhadores nos Lucros e Resultados (PLR) e dividido em dois grupos: Executivos e demais funcionrios (horistas e mensalistas).
Executivos
Empregados nos cargos de Diretor, Gerente, Supervisor e/ou
assemelhados. O PLR para os executivos calculado com base nas Metas
Coletivas/ Globais e Metas Individuais, negociadas diretamente com o seu
superior imediato. O acompanhamento do resultado individual no cumprimento
das metas empresariais realizado por sistema de avaliao de desempenho
prprio.
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A parcela da remunerao varivel dos executivos tem como base o
salrio nominal e distribuda no inicio do ano, aps o fechamento de todas as
metas do ano anterior. O valor calculado, levando-se em considerao o
desempenho obtido pelo executivo no perodo. A Figura 10 apresenta as
etapas relacionadas ao acordo de metas executivo.
Fonte: Fabricante de Caminhes e chassis para nibus adaptado pelo autor
Figura 10 Acordo de Metas Executivo
Horistas e Mensalistas
So adotadas Metas Coletivas/Globais composta por Produo,
Qualidade e Absentesmo. Cada meta ter um peso especifico (pontos) na composio da Participao dos Resultados.
Acordo de Metas Executivo
Preparao
Incio
Acompanhamento
Fechamento
Objetivos Estratgicos Apresentao das Metas
Acordo de Metas (desdobramento) Digitao dos valores
Reunies Intermedirias Follow-up
Fechamento das Metas Remunerao Varivel
ObjetivosEstratgicosObjetivos
Estratgicos
Dados
MetasMetas
Acordo de Metas Executivo
Preparao
Incio
Acompanhamento
Fechamento
Objetivos Estratgicos Apresentao das Metas
Acordo de Metas (desdobramento) Digitao dos valores
Reunies Intermedirias Follow-up
Fechamento das Metas Remunerao Varivel
ObjetivosEstratgicosObjetivos
Estratgicos
Dados
MetasMetas
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O acompanhamento do resultado no cumprimento das metas
empresariais realizado conforme determinado no Acordo Coletivo de
Participao nos Resultados entre a Montadora e o Sindicato dos Metalrgicos
do ABC e revisado anualmente.
A participao dos resultados paga em duas parcelas:
o Antecipao (1. Parcela) paga em maio, de acordo com o valor definido no Acordo Coletivo de Participao nos Resultados.
o Quitao (2. Parcela) paga em dezembro, aps apurao do valor calculada com base nos resultados obtidos com o cumprimento da
meta de produo, qualidade e absentesmo, j deduzida a antecipao.
3.6 Interao do GQT com a Gesto da Rotina Diria
A Gesto da Rotina o gerenciamento das tarefas dirias, em nvel
operacional, realizado por todos os funcionrios de uma organizao.
Por meio do gerenciamento de rotina podem ser obtidas a confiabilidade,
a padronizao e a delegao. Os funcionrios, quando possuem certa
autonomia, podem gerar um processo de melhoria contnua na empresa, por
meio de pequenas melhorias em suas atividades.
Quando a rotina de uma empresa est bem estabelecida, a alta
administrao deve buscar melhorias visando maior competitividade, eficcia,
aumento de mercado e sobrevivncia empresarial.
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Gesto da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes uma avaliao aps dez anos de implementao 56
3.6.1 Indicadores de Desempenho
As mudanas na tecnologia, competio, ambientes (interno e externo) esto exigindo mudanas no que medido, como medido e como usada a
medio. A medio do desempenho deve ser feita no somente para planejar, induzir e controlar, mas tambm para diagnosticar. Nesse sentido, importante
refinar a medio de desempenho, com o passar do tempo, pelos nveis de
maturidade na implementao da gesto pela qualidade total (Martins & Costa Neto, 1998).
Inicialmente, foram estabelecidos os indicadores de desempenho que
p