Post on 10-Sep-2015
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UNIVERSIDAD LOS ANGELES DE CHIMBOTE
FACULTAD DE ADMINISTRACION
CURSO:
LIDERAZGO EMPRESARIAL I
TEMA:
PARTE I
EL LIDERAZGO
PARTE II
TRABAJO DE INVESTIGACION
PARTE III
RESPONSABILIDAD SOCIAL
ALUMNO:
VILA VALDEZ, JOSE ANTONIO
CODIGO:
2411061004
SEMESTRE:
2014 - 0
LIDERAZGO EMPRESARIAL I
EL LIDERAGO
INTRODUCCION:
Algunas personas piensan o pensamos que los lderes nacen, mientras que
otras consideran que se hacen. Tal vez todas tengan parte de razn, pero lo
cierto es que en la base del liderazgo se encuentran una serie de actitudes y
comportamientos que pueden aprenderse.
-Para llegar a ser lder se basa en el supuesto de que los lideres son personas
que saben expresarse en forma completa.
Quiero decir con esto que conocen a s mismos, saben cuales son sus fallas, y
como extender totalmente esas capacidades y compensar las fallas.
En realidad el proceso de ser lder es muy parecido al proceso de convertirse
en ser humano bien integrado.
Qu es Liderazgo?
El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir
en un conjunto de personas, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo
en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de
tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y
evaluar a un grupo o equipo.
Ahora ya sabemos que liderazgo es un conjunto de capacidades; ahora bien,
hacemos esta pregunta:
Cules son las principales capacidades que un buen lder debe tener?
* Habilidad para coordinar a un determinado grupo, para el logro de las
metas colectivas e individuales,
* Habilidad o capacidad de organizar efectivamente a gran nmero de
personas, organizando para trabajar contra las metas y objetivos; para
hacerlas lograr.
* Capacidad de dirigir, ser el ejemplo para los dems, trabajar con mucho
entusiasmo de manera positiva.
* Capacidad y creatividad para integrar, a los subordinados.
* Tener habilidad o capacidad para controlar a los subordinados, haciendo
que cada uno trabaje con entusiasmo, desarrolle habilidades para el logro de
los objetivos.
Cmo lograr ser lder?
DEJAR DE SURGIR L YO.
Dejar surgir l yo" es la tarea esencial de los lideres.
Muchas veces sentimos miedo al enfrentar algo nuevo y este es superior a
nuestra confianza de nuestra capacidad para hacer las cosas y no nos deja
actuar.
Uno tiene tres caminos:
1. Dejarse dominar del miedo y perder la oportunidad.
2. Tratar de analizar objetivamente nuestros temores.
3. Reflexionar sobre la experiencia original en una forma concreta.
Ser Lder, es efectivamente un deseo que uno tiene, si la tienes, que bueno,
solo falta ponerlo en prctica.
Cmo ser un buen lder?
Segn las experiencias y conocimientos obtenidos, que para ser un buen lder;
considero primeramente, que uno debe terner los siguientes:
v Buena comunicacin: La comunicacin es muy importante a la hora de
establecer la confianza, principalmente una buena comunicacin en estas tres
reas:
Ayudar a los empleados a entender la estrategia general de la empresa.
Ayudar a los empleados a entender cmo contribuyen a lograr los
objetivos claves de la empresa.
Compartir informacin con los empleados acerca de cmo de bien lo
estn haciendo tanto ellos o su seccin como la empresa a nivel general.
v Ser una persona responsable y puntual.
v Ser una persona inteligente: porque es necesaria la inteligencia en este
proceso antes que el instinto por ejemplo? Porque para ser un buen lder es
necesario pensar, dimensionar, analizar y finalmente disear estrategias para
lograr un objetivo mancomunado).
v Poder de convencimiento, si no contamos con credibilidad, si no sabemos
expresar nuestras ideas y si no sabemos con seguridad lo que expresamos es
muy difcil convencer.
v Sensibilidad, Observemos que en todo sistema el punto fundamental es
siempre el ms flexible, esto quiere decir que no contamos con cualidades que
nos permitan percibir, aceptar, reconocer y actuar con sensibilidad.
v Ser innovador, las grandes empresas, los grandes procesos siempre se han
impuesto por una idea novedosa, es necesario entonces buscar y desarrollar
ese proceso creativo interior que nos permita sacar a flote nuestras ideas) y
sobre todo
v Tacto: para poder dirigir a un grupo de personas y que lo sigan a uno por su
propia voluntad, motivndolos permanentemente, estimulndolos y as
alcanzar las metas deseadas ya sean de equipo o unipersonales, y lo ms
importante: que cada quien se sienta satisfecho y tenga la sensacin de
ganancia y no de prdida ya que el liderazgo es un proceso vincular.
Caractersticas de un lder Positivo.
1. Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe
expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las
escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el
grupo al que dirige le expresa.
2. Inteligencia emocional: la habilidad para manejar los sentimientos y
emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta
informacin para guiar el pensamiento y la accin. Los sentimientos mueven a
la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lder.
3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que
saber a dnde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las
metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve
establecer objetivos que no se pueden cumplir.
4. Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer
un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se
deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas
de ellas, los recursos necesarios, etc.
5. Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto
tambin sabe cules son sus debilidades y busca subsanarlas.
6. Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su
puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a
su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.
7. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin
y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con
interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en
el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms
alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en
practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha
cae un torrente sobre el lder.
8. Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las
cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza
rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido.
9. Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese
poder en beneficio de todos.
10. Un lder esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa
puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la
informacin. Un lder debe saber cmo se procesa la informacin, interpretarla
inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa.
Existen algunos tipos de liderazgo:
* autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
* Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la
consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones
finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus
ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
* Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones.
* Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial
de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.
* Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas
instituciones y personas, persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la
capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.
Guatemala, mi pas, cuenta con muchos lderes. Pero lamentablemente,
muchos creen que ser lder, es ser profesional, es estudiar en la universidad.
Yo pienso diferente; muchos de las personas que no terminaron sus estudios,
son buenos lderes, capaces de organizar, dirigir a un grupo amplio de
personas. Pero tampoco, quiere decir que no hay que estudiar. Estudiar es
muchsimo mejor.
Pero lo que ms admiro a mi Pas, es que tiene habitantes de pensamientos
positivos. Un 80% creer que liderazgo, se hace, solo que haya poder. Pero
otros creen que es necesario ejercer poder y autoridad para ser un lideres. Y
no es as, el que solo con poder, lo llamamos lder informal y el que ejerce
autoridad y poder es un lder formal. Pero, en ambos casos, siempre, viene
existiendo el liderazgo.
CONCLUSIONES:
1. El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para
influir en un conjunto de personas, haciendo que este equipo trabaje con
entusiasmo en el logro de metas y objetivos.
2. Para lograr ser lder, se requiere de voluntad, deseo de ser alguien en la
vida, llevando a la prctica los buenos valores ticos y morales.
3. Para ser buen lder, es necesario tener habilidad o capacidad de
coordinar, planear, dirigir, controlar, fijar metas y ser innovador.
4. En conclusin; podemos decir que las principales caractersticas de un
lder positivo, son lo siguiente:
* Capacidad de comunicarse.
* Inteligencia emocional.
* Capacidad de establecer metas y objetivos.
* Capacidad de planeacin.
* Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo.
* Un lder crece y hace crecer a su gente.
* Es Innovador y sobre todo responsable.
5. Para que haya buen liderazgo, es necesario ser un buen lder y no un
lder negativo.
6. En nuestro pas de Guatemala, casi no hay mayor nmero de lderes
positivos.
PARTE II
INVESTIGACION
LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION EN EL PERU
1. INTRODUCCIN
Per ha sido uno de los pases ms dinmicos de Latinoamrica en la
presente dcada y ha conseguido mantener la estabilidad de las principales
variables macroeconmicas, lo cual ha impulsado la confianza de la
comunidad internacional. Adems, el efecto de la crisis econmica
internacional ha sido ms reducido que en el resto de pases de la zona y
las perspectivas de crecimiento econmico para los prximos aos son muy
favorables.
El sector de la construccin en Per es una de las actividades econmicas
ms importantes del pas. A lo largo de los aos ha sido una unidad de
medicin del bienestar econmico nacional. El sector de la construccin
tiene un efecto multiplicador: se generan cuatro puestos de trabajo en
otros sectores por cada puesto en la construccin y se pagan tres dlares
en sueldos en otros sectores por cada dlar gastado en remuneraciones
para la construccin. Adems de su capacidad de generar empleo por ser
intensivo en mano de obra, la evolucin de este sector est estrechamente
ligada al desempeo de diversas industrias. A ello se debe su relevancia en
la evolucin de otros sectores y de las principales variables
macroeconmicas.
Como industria de la construccin se entiende no slo la actividad de los
constructores, sino tambin desde los profesionales proyectistas hasta los
productores de insumos para la construccin. Es decir, que ya sea de
manera directa o indirecta, la industria de la construccin genera miles de
puestos de trabajo.
Sin duda alguna, la Construccin est cambiando de una forma
impresionante. Manifestndose con cambios significativos en el modo de
gestin, que incorporan calidad, seguridad, especializacin, productividad,
tecnologas, ms informacin y otras disciplinas de gestin.
Antes, las obras pblicas eran totalmente manejadas con presupuesto
fiscal, con problemas de plazos que no se cumplan, obras que aumentaban
su valor y mucha ineficiencia de gestin.
Muchos son los intentos hechos para mejorar los problemas antes
mencionados entre ellos estn: La administracin de proyectos, la
ingeniera concurrente, modelos de procesos, ingeniera del valor, nuevas
formas organizacionales, apoyo de informacin tecnolgica, nuevos ndices
de desempeo, etc. Ballard, Glenn (2008). Aunque los enfoques anteriores
contienen interesantes y aparentemente efectivas tcnicas, estn
sumamente fragmentadas y carecen de una slida base conceptual. Esta
base terica, faltante en las tcnicas anteriores, debe ser entendida como
una relacin entre tres diferentes modelos: conversin, flujo y valor,
entendindose por valor el nivel de satisfaccin del cliente.
Si bien son muchas las causas y los factores que contribuyen a que las
obras de construccin civil sean deficientes, uno de los ms importantes es
el relacionado a los recursos humanos con los que cuenta este tipo de
sector econmico. Es por ello que la seleccin del personal para trabajos en
construccin civil constituye una materia de fundamental importancia en
todo el proceso de planeacin. Se han empleado mecanismos y tcnicas
concebidos por la moderna teora administrativa, pero an existen
deficiencias y concepciones que limitan contar con un adecuado
reclutamiento y seleccin de personal dirigidos a identificar e incorporar a
las empresas a quienes cuenten con los conocimientos, habilidades,
conductas, experiencias y valores necesarios, cuya integracin tendrn
repercusin a nivel organizacional.
"Recientes estudios han demostrado que la planificacin representa
aproximadamente slo un 10% del costo total de un proyecto, sin embargo,
regula la ejecucin global de ste. Por lo tanto una mala planificacin
representa la causa principal de los problemas en la construccin, como la
no disponibilidad o inadecuada disponibilidad de recursos y, por el
contrario, una buena planificacin es la clave para lograr una eficiente y
efectiva labor". Serpell & Alarcn, (2000).
"Sin embargo, en general la planificacin ha sido resumida a la creacin de
presupuestos, programas y otros documentos referentes a las etapas a ser
ejecutadas durante un proyecto. Diversos autores apuntan a que la
ineficiencia de la planificacin, radica bsicamente en los siguientes
puntos". Serpell & Alarcn (2000).
1. La planificacin de produccin normalmente est basada solamente en la
experiencia de los ingenieros jefe de produccin-campo.
2. El control est basado en general, en el intercambio de informaciones
verbales entre el ingeniero con el jefe de obra, cubriendo solamente un
corto plazo de ejecucin sin ninguna relacin con los plazos ms largos
cubiertos en los planes de ejecucin de obras, dando como resultado, la
ineficiencia en la utilizacin de los recursos.
3. La planificacin en otras reas de la industria, se concentra en las
unidades de produccin, sin embargo en la industria de la construccin, se
orienta ms bien al control de las actividades. Un control orientado solo en
las actividades, mide nicamente el desempeo global y cumplimiento de
los contratos, no preocupndose de las unidades productivas o cuadrillas.
4. Olvidamos la incertidumbre inherente de los procesos productivos en los
proyectos de construccin; esto se observa en planes de largo plazo muy
detallados que llevan a realizar constantes cambios y actualizaciones no
contempladas en los planes iniciales.
5. En general, se aprecian fallas en la aplicacin e implementacin de
software para planificacin, adquiridos y utilizados sin antes haber
identificado las necesidades reales de sus usuarios y directivos de la
empresa. Sin esa identificacin, estos programas computacionales generan
una gran cantidad de datos apenas relevantes y/o innecesarios.
La industria de la construccin ha sido entendida tradicionalmente como un
proceso de produccin en que materias primas (entradas) son convertidas o
transformadas en productos (salidas), respondiendo a un modelo de
produccin conocido como "Modelo de Conversin", el cual se muestra en la
Figura N 1. Este proceso puede ser dividido en subprocesos, denominados
genricamente, subprocesos de conversin.
Para Stuckenbruck, Hall. (1998), los ingredientes bsicos para una
administracin de proyectos se pueden representar mediante el esquema
presentado en la Figura N 2. Es indispensable un conocimiento general del
trabajo prctico de administracin y familiaridad con los respectivos
dominios de conocimiento que confluyen en el proyecto. Disciplinas de
apoyo tales como ciencias de la computacin y teora de decisiones pueden
jugar un rol importante. De hecho, las prcticas modernas y varios campos
del conocimiento han absorbido diversas tcnicas y herramientas que
alguna vez fueron identificadas como disciplinas de apoyo.
La misin de la construccin est limitada en trminos de la cantidad de
dinero y tiempo disponibles para terminar un proyecto. Por lo tanto, el reto
al que se enfrenta un gerente de construccin es el de aplicar los recursos a
su cargo dentro de los parmetros de costo, tiempo y calidad
preestablecidos.
El gerente debe ser lo suficientemente habilidoso para innovar en la
utilizacin de recursos. Se requieren habilidades en diferentes reas, si
acaso stas son requeridas. Ser habilidoso en las reas tcnicas y no tener
capacidad en manejo de personal podra no conducir al xito en la
construccin de un proyecto. Se requiere de fortaleza en el desempeo de
todas las reas que se abarcan en el proyecto.
Contrario a lo que mucha gente piensa, la industria de la Construccin en el
Per, es una industria con grandes dficits de profesionalizacin. Es decir,
poca incorporacin y utilizacin de conocimientos cientficos o acadmicos
para llevar a cabo su estrategia y gestin.
Por lo general (o hasta hace muy poco) no tenan estrategias formalizadas,
diseo de procesos, estandarizacin de procedimientos, sistemas para el
control de gestin o la comunicacin, y dentro de esto sistemas de gestin
de RRHH; reclutamiento y seleccin, induccin, capacitacin, evaluacin del
desempeo, sistema para fijar rentas y compensaciones, descripciones de
roles y procesos de coordinacin.
En este ltimo comentario, debo explicar que, muchas empresas se han
esforzado para obtener sus certificaciones ISO, en gestin de la calidad y
gestin del medioambiente, pero slo lo hacen por un mero cumplimiento a
las exigencias de sus clientes, para luego, todos esos manuales y
procedimientos descansa en el sueo de los justos, no los aplican como
deben ser, manuales que hablan de un procedimiento a seguir pero no los
obedecen, se definen lneas de carrera, pero el ascenso nunca llega, pagan
sueldos irrisorios con la excusa de que eso ofrece el mercado, dicen contar
con profesionales competentes, pero muchos no cuentan con el ttulo
profesional, etc. Otra realidad muy dura es que existen muchos propietarios
y/o representantes legales de empresas constructoras que integran toda
una red de corrupcin para sobornar a desleales funcionarios a cambio de la
asignacin o buena pro de contratos de obra.
2. CARACTERSTICAS DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIN
El desarrollo de la actividad de la construccin civil ha determinado una
muy particular forma de organizar la actividad de construccin misma, y
por ello una forma especial de organizar el trabajo. La peculiaridad de esta
actividad radica en aspectos tales como: la necesidad de especializacin,
capacitacin y habilitacin, el desplazamiento o la ubicacin relativa y el
tiempo de duracin de los servicios. D. Leg. N727.
La misma norma nos dice: "Se considera trabajador del rgimen de
construccin civil a toda persona natural que realiza una labor de
construccin para otra persona natural o jurdica dedicada a la
construccin, con relacin de dependencia y a cambio de una
remuneracin".
El contrato de trabajo dentro del rgimen de construccin civil no requiere
de ninguna formalidad como: escrituralidad, comunicacin, autorizacin, ni
registro por o ante la autoridad administrativa de trabajo. Adems, el
contrato de trabajo se extingue por las mismas causales que afectan la
existencia de cualquier otro contrato de trabajo. As, recurrimos a la Ley de
productividad y competitividad laboral, para determinar las causales de
extincin. Un aspecto a tener en cuenta es que: por la presencia de las
particularidades tan propias de la actividad de la construccin civil, sobre
todo la temporalidad, han determinado que la estabilidad en el trabajo sea
relativa, en el sentido de que slo se le garantiza mientras dure su labor
para la que el trabajador fue contratado. Esta posicin es ratificada por
nuestros tribunales en la medida que consideran que los trabajadores de
construccin civil por la naturaleza eventual de su actividad, no estn
sujetos a las nomas de estabilidad laboral, limitndose ese derecho durante
la ejecucin de la labor especfica que realizan. (R.T.T de15.12.78, Exp N
313-78). Adems, como consecuencia de la temporalidad de los servicios y
la naturaleza tambin temporal de las obras que ejecutan los trabajadores
de construccin civil, no le son aplicables las normas sobre periodo de
prueba del rgimen laboral comn, no habindose previsto tampoco en el
rgimen especial de construccin disposicin alguna sobre este tema. Esta
es la razn por la cual los ingenieros de obra autorizan la desvinculacin de
cualquier trabajador de construccin civil cada fin de semana.
Ahora bien, no olvidemos que; se encuentran comprendidos en el rgimen
laboral de construccin civil los trabajadores obreros que, en sus
respectivas categoras, prestan servicios en la actividad constructora. (D.
Leg. N 727). En los aspectos no contemplados, son aplicables a los
trabajadores de construccin civil las normas generales de la legislacin
laboral vigente.
Existen elementos presentes que afectan negativamente el desarrollo del
RRHH en la construccin civil, como la falta de conocimiento respecto al
comportamiento humano en las unidades productivas, la carencia de
aplicacin de tcnicas existentes relacionadas con su gestin y la
inexistencia de un rea funcional que se preocupe de ste tema dentro de
empresa. Lo anterior se refleja en: "falta de transparencia en los sistemas
de incentivos y evaluacin de desempeo, poco conocimiento de las metas
organizacionales, problemas para establecer organizaciones robustas que
cuenten con personal calificado, alta rotacin de personas en cargos
profesionales de apoyo a la gestin del administrador (Jefe de personal,
Contador, etc.), poco trabajo en equipo y la asociacin del xito del
proyecto a metas personales y profesionales de los ingenieros (dejando de
lado las metas organizacionales).
Otra de las caractersticas de la industria de la construccin en el Per, es la
presencia de los sindicatos, as para el Ministerio de Trabajo y Promocin
del Empleo MTPE, un sindicato es: "Una organizacin conformada por un
grupo de trabajadores, que crean y aprueban sus propios estatutos, eligen
libre y democrticamente a sus representantes y organizan sus actividades,
con la finalidad de buscar ventajas para los trabajadores sindicalizados".
Cmo se desarrolla la gestin del factor humano en el sector de
construccin civil?, La funcin de un sindicato gremial facilita o no la
labor?, Cmo influye la presencia sindical? Se manifiesta que los sindicatos
pueden ser defensores del cambio hacia un sistema de alto rendimiento,
pero difieren en sus preferencias por ciertas prcticas especficas de
recursos humanos. Debemos precisar que el tema sindical (negociacin a
nivel de rama) est relacionado solo con el personal obrero (operarios,
ayudante, oficiales y peones, que son los que generalmente marchan en las
calles de Lima cuando hay movimiento, como presin ante la negociacin
colectiva).
Cules son los temas en donde el concepto del hombre sindicalizado
cambia ante una empresa que no cuenta con polticas de sindicalizacin,
originndose las huelgas y paralizaciones de obra?, fundamentalmente en
temas relacionados con:
1.- Subcontratacin 2.- Tareas. 3.- Horarios. 4.- Procedimientos. 5.-
Criterios de promocin (La antigedad). 6.- Sistemas "objetivos" de
valoracin de puestos 7.- Planes compartidos de beneficios 8.- La
evaluacin no como va de castigo 9.- Proceso de seleccin (cupos o
porcentajes mnimos para sindicalizados)
Un concepto para entender el sindicalismo como derecho es lo mencionado
por el papa Len XIII, quien en su encclica Rerum Novarum nos dice: "El
sindicalismo es el reconocimiento del derecho de autodefensa por medio de
la coalicin. Es en el sindicato donde descansa el derecho natural y
constituye un principio firme de la doctrina social cristiana".
Juan Pablo II en su encclica Laborem Exercens marca la pauta al sealar
que: "Los sindicatos no constituyen el reflejo de la estructura de clase de
la sociedad ni son el exponente de la lucha de clase que gobierna
inevitablemente la vida social. El trabajo tiene como caracterstica propia
que, antes que nada, une a los hombres y en esto consiste su fuerza social:
la fuerza de construir una comunidad, la unin de los hombres para
asegurarse los derechos que les corresponden, nacida de la necesidad del
trabajo, sigue siendo un factor constructivo de orden social y de
solidaridad, del que no es posible prescindir". Agrega, que los sindicatos:
"deben asegurar los justos derechos de los hombres del trabajo en el marco
del bien comn de la sociedad entera y se convierten en un instrumento
para otras finalidades, se debe siempre desear que, gracias a la obra de sus
sindicatos, el trabajador pueda no solo tener ms, sino ante todo ser ms:
es decir pueda realizar ms plenamente su humanidad en todos los
aspectos".
3. Y COMO SE RESUELVEN LOS CONFLICTOS?
El ser humano, por lo general, necesita vivir en sociedad. Requiere de otras
personas para desarrollarse en todo el sentido de la palabra. Sin embargo,
este ser humano, como ente individual, presenta sus propias cualidades,
pensamientos, sentimientos, caractersticas que lo hacen distinguirse de
otros como l.
El que se piense o acte de manera distinta no implica que sea algo
negativo, al contrario, La diversidad de opiniones, de posiciones nos
permite contrastar realidades, ideas, que nos pueden llevar a conclusiones
enriquecedoras. Pero, si no se saben aprovechar, estas diferencias traen
como consecuencia los enfrentamientos que se convierten en conflictos que
muchas veces no se pueden solucionar, y esto se debe a que todos
nosotros, aunque no queramos admitirlo, estamos predispuestos a la
violencia; es decir, mantenemos una mentalidad litigiosa, que muchas
veces nos lleva a ser indiferentes frente a los problemas planteados. Pero,
si queremos solucionar estos desacuerdos, por costumbre, nos sometemos
a la va tradicional; vale decir, el hecho de recurrir a un Juez para que
resuelva un problema a travs de una resolucin judicial.
El tiempo y la necesidad han demandado que se busquen diferentes
alternativas que pongan fin a estos conflictos, de una manera rpida y
eficaz. De esta forma nace la Conciliacin como un mecanismo que da
solucin a una necesidad de justicia.
En el Per existen los medios alternativos de resolucin de conflictos:
Conciliacin extrajudicial, Arbitraje y Negociacin. Pero la que ms se usa
para fines laborales es la conciliacin extrajudicial.
En la Ley N 26872 se dice; "La Conciliacin es una institucin que se
constituye como un mecanismo alternativo para la solucin de conflictos,
por el cual las partes acuden ante un Centro de Conciliacin extrajudicial a
fin que se les asista en la bsqueda de una solucin consensual al
conflicto".
El origen de estos mecanismos alternativos es bsicamente voluntario,
integrado en un contrato o en cualquier otra manifestacin que evidencie de
manera clara la voluntad de las partes. Sin embargo, en otros casos el
sometimiento a mecanismos alternativos resulta mandatorio por expresa
decisin del legislador. Un ejemplo de esto es nuestra Ley de
Contrataciones y Adquisiciones del Estado y su Reglamento, el cual obliga a
los particulares y a las entidades pblicas a resolver las disputas derivadas
de la ejecucin de sus contratos a travs de mecanismos alternativos de
resolucin de controversias, especficamente, a travs de la conciliacin y el
arbitraje.
Ahora! replantear la finalidad de estos mecanismos -y muy en especial para
los contratos de construccin- se torna en una tarea obligatoria, ya que
reducir el riesgo contractual de una actividad, por su naturaleza, altamente
riesgosa, es una tarea difcil. Es por ello que estos mecanismos alternativos
de solucin de disputas deben ser internalizados no slo como simples
mtodos privados de solucin de conflictos sino como herramientas idneas
de gestin y administracin eficiente de los contratos de obra.
Para el anlisis de eficiencia de la solucin de conflictos dentro de la
actividad de la construccin, se utiliza como herramienta la curva de
influencia de costo de Cushman, Myers, Butler and Fisher. Esta curva de
influencia muestra la relacin directa entre el tiempo y costo en la solucin
de disputas, a mayor tiempo en la solucin de la disputa, mayor costo.
Resolver un conflicto vinculado con la concepcin del proyecto, diseo o su
administracin en etapa misma de la construccin, resulta altamente
costoso llegando a su nivel ms alto en el momento de su conclusin.
Imaginmonos, por un momento lo altamente costoso que significara
resolver una disputa relacionada con el diseo de un proyecto de
construccin en su etapa de funcionamiento. Ello sera una aventura
altamente costosa que muy pocos contratistas podran soportar. De esta
manera, para el anlisis de eficiencia en el manejo de las disputas en los
contratos de construccin, resulta ms eficiente evitar el conflicto o por lo
menos resolverlo en tiempo real o cuando sta aparezca.
Tengamos presente que cuando la obra est por iniciarse, existe
confluencia en las expectativas de ambas partes. No obstante, a medida
que esta se desarrolla, las relaciones se van deteriorando
fundamentalmente, porque en ingeniera no existe un proyecto perfecto ya
que se trabaja sobre estimados, que se contrastan con la realidad durante
la ejecucin de la obra.
As, las percepciones iniciales de las partes van migrando hacia una mutua
y natural desconfianza. El Propietario llega a pensar que el Contratista est
buscando incrementar sus ganancias, mientras que el Contratista llega a
pensar que al Propietario le interesa pagar lo menos posible.
En la ingeniera y construccin, el monto de lo involucrado y la
trascendencia de los asuntos hacen que sea una actividad proclive de
suscitar conflictos entre las partes y por ende, las negociaciones deben ser
rpidas, efectivas, completas y significar no slo una real solucin de sta,
sino tambin un aporte al contrato y a la ejecucin futura de las obras.
Si los conflictos no son adecuadamente administrados, pueden usualmente
desembocar en situaciones inadecuadas para una de ellas, que a la corta o
a la larga generarn inestabilidad e inseguridad en las interaccin humana
vinculante. Por ejemplo, manejando el sencillo principio de la oportunidad,
si un Contratista decide presentar sus reclamos en una etapa no adecuada,
pero justamente crtica de la obra, generar la percepcin en su
contraparte, que lo que busca es utilizar la presin que genera dicha
coyuntura para que se le reconozca su pedido. Esto nos lleva a la necesidad
profundizar en el manejo de percepciones para que las partes finalmente
entiendan la posicin del opuesto en toda negociacin a fin de darle un
sentido de legitimidad a su pedido.
Los ms de 10 aos de experiencia que tengo en el sector de la
construccin me permiten comentar lo siguiente; "En el Per, las
negociaciones en obra, son generalmente duras y pocas veces arriban a
acuerdos ventajosos para las partes, ya que quienes viven literalmente en
las obras sienten que es mejor que las decisiones importantes, para su
tranquilidad, las tomen los niveles de superior jerarqua en la empresa.
Esto, se debe al pobre nivel de empowerment que nuestras empresas
peruanas, las constructoras en especial, les otorgan a sus trabajadores. Es
por ello que siempre nos chocamos en Obra con Ingenieros expertos en
construccin, pero completamente nefitos en gestin y negociacin"
(Tantalen I.- 2009).
En el caso de las entidades pblicas, debemos referirnos a ellas con suma
preocupacin, ya que si bien la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del
Estado incentiva la utilizacin de mecanismos alternativos de resolucin de
controversias, como la conciliacin, son muy pocos los casos en que es
puesto en prctica. En muchos casos, el efecto "Contralora" limita la
capacidad del funcionario pblico para negociar; y lo que es peor,
obligndolos a buscar que las decisiones que tomen no slo sean avaladas
por su superior jerrquico, sino tambin al final del da- por el propio
tribunal arbitral o rbitro nico de ser el caso.
Ahora! Hablemos de arbitraje. El arbitraje es un modelo resolutorio
heterocompositivo, de origen voluntario, que emerge del inters de las
partes de someter un conflicto al conocimiento, trmite y decisin de un
tercero neutral llamado rbitro. El arbitraje, como medio de solucin
definitiva de controversias, es un mecanismo idneo y eficiente en la
bsqueda de modelos alternativos a la prestacin del servicio de justicia.
Por sus especiales caractersticas de economa, informalidad y celeridad, es
ya una institucin cuya dinmica es capaz de dar respuestas adecuadas a
los litigantes.
El arbitraje en el Per tiene efecto obligatorio; es decir, que la solucin
dispuesta por el tercero elegido por las partes, mediante un laudo,
compromete a las partes, obligndolos a respetarla y acatarla. Es as que el
artculo 83 de la Ley General de Arbitraje establece textualmente que "El
laudo arbitral consentido o ejecutoriado tiene valor equivalente al de una
sentencia y es eficaz y de obligatorio cumplimiento desde su notificacin a
las partes." Incluso, este mismo artculo, a fin de reforzar el carcter
obligatorio del laudo seala que "Si lo ordenado en el laudo no se cumple
por la parte o partes a quienes corresponda hacerlo, el interesado podr
solicitar su ejecucin forzosa ante el Juez Especializado en lo Civil del lugar
de la sede del arbitraje que corresponda en la fecha de la solicitud, cuando
no hubiera podido ser ejecutado por los propios rbitros o por la institucin
organizadora en rebelda del obligado, con las facultades que aquellos o a
sta se le hubiesen otorgado o convenido."
Uno de los mtodos de calificacin del arbitraje es por su fuente. As
tenemos al arbitraje voluntario y forzoso. Es voluntario cuando son las
partes en conflicto -actual o potencial- las que deciden someter la decisin
a un tercero neutral. Esto hace la esencia del arbitraje, ya que parte de una
manifestacin de confianza y de un reconocimiento tanto de la capacidad y
pericia del rbitro, cuando de su sentido de equidad.
Por su parte, el arbitraje es forzoso cuando viene impuesto por voluntad del
legislador, quien manda que determinados conflictos sean resueltos
mediante arbitraje. Este, por ejemplo, es el caso del arbitraje dispuesto por
el Texto nico Ordenado de la Ley de Contrataciones y
Adquisiciones para todas aquellas controversias surgidas entre el
contratista y el Estado durante la ejecucin del contrato hasta su
liquidacin.
Cabe mencionar, que en el sector construccin (sea obra pblica o privada)
el arbitraje viene desarrollndose relativamente bien y cada vez su impulso
nos coloca como uno de los pases con un buen desarrollo del arbitraje en
Latinoamrica.
4. LA SEGURIDAD EN LA EJECUCIN DE OBRAS
Por Decreto supremo N 011-2006-Vivienda, de fecha 5 de mayo del 2006,
se aprueban 66
Normas Tcnicas del Reglamento Nacional de Edificacin (RNE),
comprendidas en el ndice aprobado mediante Decreto supremo N 015-
2004-Vivienda, en la que se incluye la norma G-050 Seguridad durante la
construccin, actualizada mediante Decreto supremo N 010-2009-
Vivienda del 09 de mayo del 2009.
Toda obra de construccin debe contar con un Plan de Seguridad y Salud en
el Trabajo (PSST) que contenga los mecanismos tcnicos y administrativos
necesarios para garantizar la integridad fsica y salud de los trabajadores y
de terceras personas, durante la ejecucin de las actividades previstas en el
contrato de obra y trabajos adicionales que se deriven del contrato
principal.
El Plan de Prevencin de Riesgos debe de integrarse al proceso de
construccin de la obra, desde la concepcin del presupuesto, el cual debe
incluir una partida especfica denominada "Plan de Seguridad y Salud en el
Trabajo" en la que se estime los costos de implementacin de los
mecanismos tcnicos y administrativos contenidos en el plan.
El Jefe de Obra o Residente de Obra es responsable de que se implemente
el PSST, antes del inicio de los trabajos contratados, as como garantizar su
cumplimiento en todas las etapas de ejecucin de la obra. En toda obra los
contratistas y subcontratistas deben cumplir los
lineamientos del Plan de Seguridad y Salud en el Trabajo del contratista
titular y tomarlo como base para elaborar sus planes especficos para los
trabajos que tengan asignados en la Obra. El PSST deber contener como
mnimo los puntos establecidos en la norma G-050, que estoy comentando.
Asimismo, la norma G-050 incluye las siguientes normas especficas que se
deben de cumplir y que a continuacin detallo:
1. Investigacin y reporte de accidentes de trabajo y enfermedades
ocupacionales.
2. Estadstica de accidentes y enfermedades ocupacionales.
3. Calificacin de empresas contratistas
4. Equipo de proteccin personal
5. Protecciones colectivas
6. Orden y limpieza
7. Gestin de residuos
8. Herramientas manuales y equipos porttiles
9. Trabajos en espacios confinados
10. Almacenamiento y manipuleo de materiales
11. Proteccin de trabajos con riesgo de cadas
12. Uso de andamios
13. Manejo y movimiento de cargas
14. Excavaciones
15. Proteccin contra incendios
16. Trabajos de demolicin.
Ahora podemos preguntarnos lo siguiente: Quines son los responsables
del cumplimiento de la Norma G-050?
La respuesta es:
1. El Ministerio de Trabajo y Promocin Social, Ley N 28806 Ley General
de Inspeccin del Trabajo y su reglamento, as como sus normas
modificatorias.
2. El empleador a quien asuma el contrato principal de la obra, quien debe
aplicar lo estipulado en el artculo N 61 del Decreto Supremo N 009-
2005-TR y sus normas modificatorias.
3. Las Municipalidades Provinciales, Municipalidad Metropolitana de Lima y
Distritales.
5. LA ADMINISTRACIN DE UN PROYECTO U OBRA DE
CONSTRUCCIN.
Mucho se habla de proyectos, gestin de proyectos, administracin de
obras. Encontramos en el mercado laboral a muchos ingenieros
especializados en proyectos, son unos expertos gestionando su MS Proyect
o quiz su S10. Adems muchas instituciones ofrecen diplomados de
Gestin o Gerencia de proyectos. Ingenieros ingresando al campo de la
administracin. Empecemos por decir que un proyecto es una ideas hecho
expediente, y la obra es lo tangible de ese expediente. Una obra de
construccin, cualquiera sea su tipologa (minera, industrial,
metalmecnica, elctrica, hidrocarburos etc.) se sostiene de dos pilares
fundamentales que son: la Ingeniera y la Administracin, cada una de ellas
cuenta con funciones diferentes y excluyentes, pero necesarias
mutuamente. La administracin no puede ser ingeniera, y la Ingeniera no
puede pretender ser Administracin. El grfico a continuacin nos permitir
tener una mayor visin.
Ya que hoy en da el conocimiento no es patrimonio de ninguna profesin,
es ms fcil definir el trmino Administracin. La Administracin es una
ciencia que procura siempre el mximo aprovechamiento de los recursos,
mediante su utilizacin eficiente. Las principales funciones de la
administracin se engloban en la planeacin, organizacin, direccin y
control.
Ahora bien, se han preguntado: Por qu muchos ingenieros y otros
profesionales realizan diplomados o maestra en Administracin?, Por qu
hoy en da tenemos tantas universidades que ofrecen la carrera profesional
de Administracin?, Por qu tantos institutos firman convenios con
Universidades nacionales o extranjeras para ofrecer Post grados en
Administracin?, Por qu las universidades ofrecen doble certificacin en
Administracin?
Quiero hacer una aclaracin, es importante realizar estudios de maestra,
pero ms importante es optar el grado de Magister o el famoso MBA, a
travs de la sustentacin de un trabajo de investigacin, es desarrollar una
sustentacin ante un riguroso y competente jurado calificador. Pero como
ustedes sabrn, son muchas las universidades, en especial las nuevas, que
no fomentan la investigacin. Por el contrario, estas universidades, ofrecen
cursos de Complementacin acadmica para optar el grado acadmico de
bachiller y en otros casos el grado de Magister. Oiga! donde quedo la
investigacin y la sustentacin de una Tesis?, los resultados, profesionales
ignorantes con maestra totalmente incompetentes.
Bien, no nos salgamos de la lnea. La importancia de la administracin se ve
en que sta imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener
mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se
mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y
creatividad. El mejoramiento es su consigna constante. La administracin
se da donde quiera que existe un organismo social, aunque lgicamente sea
ms necesaria, cuanto mayor y ms complejo sea ste. El xito de un
organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena
administracin y slo a travs de sta, de los elementos materiales,
humanos, etc. con que ese organismo cuenta.
Para las grandes empresas, la administracin tcnica o cientfica es
indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad,
simplemente no podran actuar si no fuera a base de una administracin
sumamente tcnica.
Para Agustn Reyes Ponce la administracin es importante porque "Es el
conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las
formas de estructurar y manejar un organismo social."
Segn Jos Antonio Fernndez Arenas la administracin es importante
porque es una "Ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos
institucionales por medio de un mecanismo de operacin y a travs del
esfuerzo humano."
Muy bien! Pero como no estamos tratando el tema de la Administracin
como ciencia, sino, el de la Administracin de obras de construccin nos
preguntamos Quin es el administrador de obra?, la respuesta a esta
pregunta es otra caracterstica de la industria de la construccin en el Per,
fundamentalmente porque es el rea que menos importancia le dan, pero
sin embargo juega un papel preponderante en la ejecucin de cualquier
obra.
Cuando escuchamos "Administrador de Obra", se nos viene a la mente la
idea de que este puesto estara siendo ocupado por un profesional de las
ciencias administrativas, pero lamentablemente no es as. Casi siempre
estos puestos son ocupados por personal mediocre o a lo mucho personal
tcnico, en muchas ocasiones son recomendados de los gerentes, y si
hablamos de obras pblicas, son los recomendados de algn funcionario
pblico.
En la administracin de la obra descansa toda la estrategia operativa de la
Obra o proyecto a ejecutar, Una buena administracin de los contratos
laborales- 727 y 728-, Buena administracin de los almacenes, compras
eficientes, una excelente rendicin de fondos fijos respectando las normas
de la SUNAT, adquisicin de los EPP en el debido momento, excelente
gestin en las fiscalizaciones laborales, administracin de contratos con
empresas subcontratistas, gestin con instituciones pblicas y privadas.
etc. etc.
Bien! Particularmente les podra decir que: "La Administracin de Obras es
la forma profesional de planificar y programar los recursos necesarios que
van a utilizarse en una obra; encargada de reconocer la existencia de
materiales utilizables para la obra y que el uso que se le d sea el
adecuado. Es una manera de controlar las actividades y tomar decisiones
para poder alcanzar el objetivo con eficiencia. Adems, es el proceso de
planificar, organizar, dirigir y controlar el uso adecuado de las materiales y
la actividad del trabajo con el propsito de cumplir con la meta establecida
en el tiempo establecido. Para que la obra tenga xito, es necesario que
esta se realice en el TIEMPO estipulado, con el COSTO previsto y la
CALIDAD adecuada."
Las empresas constructoras se administran en gran parte por objetivos y
como en todas las empresas, su calificacin ha dependido de sus
resultados. Se han tratado de ordenar las bases intuitivas segn las
tcnicas modernas de la administracin para ordenar una empresa cuya
eficiencia asegure su continuidad. Pero muchas fracasan en su
entendimiento del capital humano, ya que muchos saben, pero pocos lo
entienden de que: El hombre es organizado por naturaleza; sin embargo,
cuando trabaja en un grupo numeroso, su intuicin deja de ser eficiente, en
especial cuando no cuenta con la informacin suficiente y necesaria. El
proceso de construccin involucra la accin y relacin entre personas de
diferente formacin, estrato o nivel cultural o socioeconmico.
La industria de la construccin es una industria basada en la experiencia y
el conocimiento, por lo tanto es vital la gestin del conocimiento como parte
de la misma. Lastimosamente as como est basada en el conocimiento
tambin es una industria temerosa al cambio e innovacin lo que no
permite grandes cambios en la forma de actuar y enfrentar los nuevos
retos. En otros sectores de la industria nacional e internacional se vienen
aplicando estrategias corporativas para mejorar el rendimiento de las
empresas. Una de estas estrategias es la gestin del conocimiento como un
programa organizacional. La gestin del conocimiento ha sido difundida y
analizada principalmente en el campo de la administracin de empresas.
Esta estrategia como todas las dems est enfocada a la creacin de valor y
a la generacin de una mayor competitividad en el actual entorno
cambiante.
La industria de la construccin en el Per es una de las actividades
econmicas ms importantes del pas. A lo largo de los aos ha sido un
medio de medicin del bienestar econmico nacional. Directamente el
sector construccin representa el 5.6% del ndice del PBI global, sin
embargo, adems de su capacidad de generar empleo por ser intensiva en
mano de obra, su evolucin est estrechamente ligada al desempeo de
diversas industrias. A ello se debe su relevancia en la evolucin de otros
sectores y de las principales variables macroeconmicas.
Como industria de la construccin se debe entender no slo la actividad de
los constructores, sino tambin desde los profesionales proyectistas hasta
los productores de insumos para la construccin. Es decir, que ya sea de
manera directa o indirecta, la industria de la construccin genera miles de
puestos de trabajo.
Esta es la principal razn para el desarrollo de trabajos de investigacin en
temas de gestin orientadas a este sector, con el nico objetivo de
promover y estimular su competitividad.
PARTE III
PROGRAMA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
Poltica de Calidad
En Abengoa Per, nos dedicamos a la ingeniera y construccin,
proporcionando soluciones integrales a nuestros clientes, con especial
atencin a proyectos de obra civil, hidrulica, y electromecnica; aportando
valor a nuestros accionistas y buscando permanentemente la plena
satisfaccin de los clientes mediante la aplicacin de un sistema de gestin
de calidad acorde a la norma ISO 9001:2008.
Para ello establecemos los siguientes puntos clave:
- Cumplir con la normativa legal aplicable y cualquier
otro compromiso que la organizacin suscriba.
- Planificar las actividades para que se realicen
correctamente, destinando los recursos necesarios para el cumplimiento de
objetivos y metas.
- Impulsar la mejora continua de la eficacia del sistema
de gestin de calidad, potenciando la innovacin y los nuevos mtodos.
- Fomentar el trabajo en equipo y compartir la
informacin necesaria, vital para mejorar el nivel de calidad de nuestras
actividades.
- Promover la participacin activa y responsable de todo el
personal y proporcionar una formacin permanente adecuada, que permita
la participacin en ese proceso de mejora continua del sistema.
Poltica Ambiental
En Abengoa Per nos dedicamos a la ingeniera y construccin,
proporcionando soluciones integrales a nuestros clientes, con especial
atencin a proyectos de obra civil, hidrulica y electromecnica; aportando
valor a nuestros accionistas, respetando siempre el entorno y preservando
los recursos naturales mediante la aplicacin de un sistema de gestin
ambiental acorde a la norma ISO 14001:2004.
Para ello establecemos los siguientes puntos clave:
- Cumplir con la normativa legal aplicable y con otros
requisitos que la organizacin suscriba relacionados con sus aspectos
ambientales.
- Usar en forma eficiente los recursos, minimizar la
generacin de residuos, ruido, emisiones y vertidos relacionados a nuestras
actividades.
- Prevenir la contaminacin ambiental, mediante la
aplicacin de programas de mejora continua y el establecimiento de
objetivos y metas ambientales.
- Promover un mayor grado de sensibilizacin ambiental de
todo el personal mediante una formacin permanente adecuada.
- Inventariar las emisiones de gases de efecto
invernadero originadas por nuestras actividades, as como realizar planes
de reduccin para estas emisiones, que nos permitan contribuir al
desarrollo sostenible
Poltica de Seguridad y Salud Ocupacional
Abengoa Per, como empresa de ingeniera y construccin que desarrolla
sus actividades a travs de las siguientes lneas de negocio: instalaciones
electromecnicas, obras hidrulicas, obras civiles y telecomunicaciones;
fundamenta su poltica de seguridad y salud ocupacional en los siguientes
principios bsicos:
1. Seguridad y salud en el trabajo
La seguridad y salud de los trabajadores constituye un objetivo bsico y es
responsabilidad de todos el conseguir un ambiente de trabajo seguro y
saludable.
2. Integracin de la seguridad y salud ocupacional
La seguridad y salud ocupacional se integra en el conjunto de actividades y
decisiones de la empresa, y afecta a todos los niveles jerrquicos de la
misma.
3. Planificacin de la seguridad y salud ocupacional
La planificacin se orienta al cumplimiento de la legislacin sobre seguridad
y salud ocupacional y a la mejora continua de las condiciones de seguridad
y salud ocupacional en el trabajo, como al cumplimiento de otros requisitos
que la empresa suscriba.
4. Formacin e informacin
La formacin e informacin de los trabajadores se configuran como pilares
bsicos de la poltica de seguridad y salud ocupacional.
5. Responsabilidades.
Las responsabilidades en materia de seguridad y salud ocupacional son
inseparables de la actividad o tarea que se realice. Cada trabajador debe
asumir su responsabilidad de trabajar con seguridad, en base a la
formacin e instrucciones recibidas.