Post on 25-Dec-2015
RESUMEN
En el transporte de carga pesada en la ruta local-nacional en nuestro país existe una serie de
limitaciones de orden técnico, comercial y financiero, debido a una mala organización de las
empresas de transporte lo cual se evidencia en los bajos rendimientos y la mala calidad de la
transportación.
En el presente trabajo de investigación se analizara un caso en particular en la empresa de
transporte CABANA EIRL. Dicha empresa empezó sus operaciones comerciales hace más de
siete años, y desde el momento de su fundación se ha dedicado a brindar servicios de transporte
de carga local-nacional.
La metodología que aplicaremos será descriptiva analítica. Dado a este requerimiento y a los
conocimientos especializados impartidos en la Universidad Tecnológica del Perú, los integrantes
de este equipo decidimos realizar entrevistas con encuestas a los stakeholders involucrados en la
empresa, para conocer las inquietudes y medir la satisfacción de los clientes. Estas muestras
serán analizadas y luego de ello llegaremos a una conclusión.
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ABSTRAC
In the carriage of heavy load on the local-national route in our country there are a number of
limitations of technical, commercial and financial, due to poor organization of transport
companies as evidenced in low yields and poor quality of transportation.
In the present research will analyze a particular case where the carrier CABANA EIRL. This
company started commercial operations for over seven years, and from the moment of its
foundation is dedicated to providing cargo services local-national.
The methodology will apply analytical descriptive. Given this requirement and expertise offered
at the Technological University of Peru, members of the team decided to conduct interviews with
stakeholders involved surveys in the business, to meet the concerns and measure customer
satisfaction. These samples will be analyzed and then it will come to a conclusion.
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INTRODUCCION
Dentro del marco de la asignatura de Gestión Empresarial, se están desarrollando análisis sobre
enfoques de administración, herramientas modernas y otros cuya aplicación se hará extensiva en
la Empresa de Transportes CABANA EIRL de acuerdo a sus necesidades. En el caso del
presente trabajo recurriremos a obtener información de diversas fuentes, tales como información
especializada, medios web y bibliografía específica.
El servicio de transporte representa una de las mayores necesidades de la economía, además de
ser uno de los motores que impulsa su desarrollo ya que comunica y moviliza a las personas,
cargas y en general a todos los recursos. En el caso del servicio de transporte interno, su
principal importancia radica en conectar a los trabajadores con sus puestos de trabajo y a los
consumidores con los centros de comercio, dinamizando así la economía.
La motivación para realizar este trabajo es que bajo el actual marco regulatorio en el que opera el
servicio de transporte se presentan serias deficiencias que perjudican el bienestar de la sociedad y
la eficiencia del sector. Entre las principales, se encuentra el problema al momento de fijar tarifas
y la tarifa en sí misma, los niveles altos de congestión y contaminación y los problemas de
corrupción de los entes reguladores que entorpecen el funcionamiento de este mercado.
Esperamos que el presente trabajo, se encuentre dentro de los estándares de calidad, debido a que
la competitividad de cada uno de losmiembros de este equipo de trabajo está en pleno desarrollo
y nuestro esfuerzo va dedicado ala excelencia académica de toda nuestra comunidad
universitaria.
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CAPITULO I
PLANTEAMIENTO TEORICO
I.1.Problema de Investigación
Justificación de la Investigación
La investigación nos sirve para determinar ciertas deficiencias que existen en servicio de
transporte de carga local.Nos permite, analizar, conocer, interpretar y evaluar alternativas
en base al problema en el cual nos enfocamos y a su vez brinda el servicio de apoyo para
aquellas empresas, que también presentan este mismo problema de ineficiencia. Los
beneficiados serán nuestros clientes y futuros clientes ya que de esta manera se lograra
identificar los problemas más resaltantes que suceden en el proceso de servicio de modo
que ayudará a reducir y eliminar la ineficiencia. Que permita alcanzar la fidelidad de
nuestros clientes y de la misma manera obtener reconocimiento por ser una de las
mejores empresas de carga Local- Nacional en el servicio de calidad. Hoy en día las
empresas que brindan este tipo de servicio no cumplen con estos requisitos presentados y
por tales razones se quiere cambiar el punto de vista respecto al servicio que se presenta.
Mediante este trabajo se podrá conocer el grado de control o la posible dimensión para
generar un servicio de calidad con un valor agregado, en la empresa de transporte de
Carga CABANA EIRL ubicado en el Distrito de Cerro Colorado Arequipa.
Preguntas de Investigación
¿Sera posible cambiar el pensamiento de la administración y gestión de la Empresa de
Transportes de Carga CABANA EIRL con la aplicación de las herramientas o nuevos
enfoques?
I.2.Objetivos del Trabajo
Objetivos Generales
Sugerir cuales son las herramientas y nuevos enfoques adecuadas en la administración y
gestión de la Empresa de Transportes de CargaCABANA EIRL en la Ciudad de Arequipa
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y determinar sobre que enfoque administrativo están trabajando y aplicar herramientas
nuevas en la gestión de este tipo de Transporte para su funcionamiento eficiente
comofacilitador del desarrollo económico productivo del país que conlleve a desarrollar
una cadena logísticacompetitiva y segura.
Objetivos Específicos
Analizar dentro de que enfoque de administración se encuentra la Empresa de
Transportes de Carga CABANA EIRL.
Analizar los enfoques de administración y las nuevas herramientas de mejora
continúa para realizar la mejor sugerencia a la Empresa de Transportes de Carga
CABANA EIRL de acuerdo a sus necesidades.
Sugerir cual de las herramientas o nuevos enfoques seria el adecuado para el
mejoramiento en cuanto a eficiencia, eficacia y economia de la Empresa de
Transportes de Carga CABANA EIRL.
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CAPITULO II
MARCO TEORICO
1.1 Antecedentes de la Investigación
Este trabajo de investigación pretende alentar la innovación de la gestión
empresarial, y hacer ver a la administración su miopía tradicional en gestiones
conservadoras y a toda la organización de los efectos que su implementación
tendrían en ella.
El servicio del transporte de carga, como va quedando demostrado, está
relacionado directamente con la actividad económica y su mayor o menor
eficiencia también se relaciona con la localización de los puntos de origen y
destino de la carga a transportar, a su vez, contribuye a esta eficiencia la
infraestructura vial sobre la que se prestará el servicio, pero, tan sólo contribuye,
no es el factor decisivo.
Normalmente, la regulación de esta actividad, tan sólo incide en este factor, es
decir en las condiciones de circulación y uso de la infraestructura vial, (que es
parte de toda la cadena logística) y lamentablemente muchas veces se pretende
normar el servicio sin considerar que la circulación sobre la vía es parte de
toda una cadena de distribución, y que regular el acceso a la vía o enfrentar las
externalidades con medidas restrictivas de capacidad de carga o de limitación de
vías, son medidas que obstruyen la fluidez necesaria de la cadena logística por lo
que son socialmente ineficientes.
Mediante ley Nº 29380 se creó la superintendencia de transporte terrestre de
personas, carga y mercancías - SUTRAN, encargada de normar, supervisar,
fiscalizar, controlar y sancionar las actividades del transporte de personas, carga y
mercancías en los ámbitos nacional e internacional, las relacionadas con el
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tránsito y reglamento nacional de vehículos, así como de los servicios
complementarios.
Mediante d.s. nº 021-2010-mtc se aprobó el reglamento de organización y
funciones (ROF) de la SUTRAN, entrando en vigencia a partir del día siguiente
de su publicación en el portal institucional del ministerio de transportes y
comunicaciones, lo cual se efectivizó el 21 de mayo 2010.
2.2 BASES TEÓRICAS
2.2.1 Enfoques de Administración:
Clásico:
De un lado, la escuela de la administración científica, desarrollada en los Estados
Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente
por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt
(1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-
1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber
aplicado sus principios. La preocupación básica era aumentar la productividad de
la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es,
en el nivel de los operarios. De allí el énfasis en el análisis y en la división del
trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la
unidad fundamental dela organización. En este sentido, el enfoque de la
administración científica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el
supervisor y gerente)y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo
(organización empresarial). Predominaba la atención en el trabajo, en los
movimientos necesarios para la ejecución de una tarea, en el tiempo-patrón
determinado para su ejecución: ese cuidado analítico y detallado permitía la
especialización del operario y la reagrupación de los movimientos, operaciones,
tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organización racional del trabajo"
(ORT). Fue además de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros,
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que buscaban elaborar una verdadera ingeniería industrial dentro de una
concepción eminentemente pragmática. El énfasis en las tareas es la principal
característica de la administración científica.
De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organización,
desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba
formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la época. Entre ellos
Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther
Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teoría Clásica. La preocupación
básica era aumentar la eficiencia de la empresa a través dela forma y disposición
de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus
interrelaciones estructurales. De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la
fisiología (funcionamiento) de la organización. En este sentido, el enfoque de la
corriente anatómica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administración
científica: de arriba hacia abajo (dela dirección hacia la ejecución) del todo
(organización) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la
atención en la estructura organizacional, con los elementos de la administración,
con los principios generales de la administración, con la departamentalización.
Ese cuidado con la síntesis y con la visión global permitía una manera mejor de
subdividir la empresa bajo la centralización de un jefe principal. Fue una corriente
eminentemente teórica y "administrativamente orientada". El énfasis en la
estructura es su principal característica.
Neoclásico: No obstante la profunda influencia de las ciencias del
comportamiento en la teoría administrativa, los puntos de vista de los autores
clásicos siempre han subsistido. A pesar de la crítica a los postulados clásicos y a
los nuevos enfoques de la organización, se comprueba que principios de
administración como la departamentalización, la racionalidad del trabajo, la
estructura lineal o funcional, en fin, el enfoque clásico, nunca fueron sustituidos
del todo por otro enfoque. Todas las teorías administrativas se sustentan en la
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teoría clásica, ya sea como punto de partida o como crítica para intentar una
posición diferente, y siempre están íntimamente relacionadas con ella.
El enfoque neoclásico es la reivindicación de la teoría clásica actualizada y
redimensionada en los problemas administrativos y el tamaño de las
organizaciones de hoy. En otros términos, la teoría neoclásica es la teoría
adaptada al modelo de las empresas actuales, dentro de un eclecticismo que
aprovecha la contribución de todas las demás teorías administrativas.
El enfoque neoclásico “consiste en identificar las funciones de los
administradores y, deducir de ellas los principios fundamentales de la complicada
práctica de la administración”.
Nuevos Enfoques y Herramientas en la Administración
Benchmarking: El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la
administración de empresas, puede definirse como un proceso sistemático y
continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de
trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a
aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a
organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con
el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.
En economía, toma su acepción para la Regulación: benchmarking es una
herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la
oferta de los mercados monopolísticos, consistente en la comparación del
desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y
coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al
comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las
comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilización de mecanismos que
transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los
ingresos del empresario.
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El benchmarking es una técnica o herramienta de gestión que consiste en el
seguimiento de empresas similares a la nuestra o de empresas líderes en el
mercado, con el fin de evaluar sus productos, servicios, procesos y demás
aspectos, compararlos con los nuestros y con los de otras empresas, identificar lo
mejor, y adaptarlo a nuestra empresa, agregándole nuestras mejoras.
Aplicar el benchmarking no significa simplemente espiar o copiar, sino tomar
como referencia los mejores aspectos de otras empresas, incluyendo sus
productos, servicios, procesos de trabajo, prácticas empresariales, políticas,
estrategias, métodos, etc., para luego aplicarlos en la nuestra, pero siempre
agregándoles nuestra creatividad.
El Benchmarking se basa en el principio de que hoy en día es difícil inventar
algo nuevo pues casi todo ya está creado, y no hay razón para gastar dinero y
tiempo creando cosas nuevas, sino que lo sensato es tomar como referencia y
adaptar lo que ya existe y lo que mejores resultados está dando.
Existen tres tipos de benchmarking:
Benchmarking interno: cuando el benchmarking se aplica dentro de la
empresa; por ejemplo, cuando se toman como referencia las prácticas
utilizadas por una determinada área de la empresa, que a diferencia de las
otras, está obteniendo excelentes resultados.
Benchmarking competitivo: cuando el proceso del benchmarking se aplica
con empresas que son competidoras directas de nosotros; se sigue, se evalúa,
se compara, se identifica y se toma como referencia lo mejor de éstas
empresas.
Benchmarking funcional o genérico: cuando el benchmarking se aplica
con empresas que podrían ser o no competidoras directas de la nuestra; se
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toma como referencia los mejores aspectos de cualquier tipo de empresa que
puedan ser aplicados en la nuestra.
El benchmarking es un proceso que implica una continua evaluación de
nuestros competidores o de empresas líderes para identificar los mejores
aspectos y tomar como referencia aquellos que puedan ser aplicados en
nuestra empresa; sin embargo, es posible aplicar en benchmarking en nuestra
empresa de una manera más específica a través de los siguientes pasos:
1. Determinar los aspectos que van a ser sometidos a benchmarking
El primer paso consiste en determinar qué aspectos vamos a someter
a benchmarking; podrían ser, por ejemplo, aquellos aspectos en donde
tengamos problemas, en donde debemos mejorar, o en donde simplemente
pensamos que podemos mejorar.
Por ejemplo, supongamos que vamos a someter nuestras ventas
a benchmarking, ya que tenemos problemas con ellas y queremos mejorar en
ese aspecto.
2. Determinar las empresas que se van a analizar
En segundo lugar pasamos a determinar las empresas que vamos a analizar;
aquellas que tengan o mejor hagan lo que nosotros queremos mejorar; las
cuales podrían ser competidoras directas o empresas pertenecientes a un
sector diferente.
En el caso del ejemplo del problema de las ventas, seleccionaríamos aquellas
empresas que mejores estrategias de ventas estén utilizando para nuestro tipo
de producto.
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3. Analizar las empresas seleccionadas
Posteriormente pasamos a analizar los aspectos que vamos a someter
a benchmarking de las empresas que hemos seleccionado; para lo cual
podríamos adquirir sus productos, visitar sus locales, entrevistar a personas
que hayan sido sus clientes o que hayan trabajado con ellos, etc.
En el caso del ejemplo del problema de las ventas analizaríamos los
productos, la ubicación de los puntos de ventas, los mensajes publicitarios,
etc., de las empresas que hemos seleccionado.
4. Identificar los mejores aspectos
Una vez analizado los aspectos que vamos a someter a benchmarking de las
empresas que hemos seleccionado pasamos a compararlos con los nuestros y
con los de otras empresas, y a determinar los mejores y los que nosotros
también podríamos aplicar en la nuestra.
En el caso del ejemplo del problema de las ventas, identificaríamos las
mejores estrategias de ventas de las empresas seleccionadas que nosotros
también podríamos implementar.
5. Implementar los mejores aspectos
Finalmente, pasamos a tomar como referencia los mejores aspectos de la
empresa o las empresas seleccionadas, y luego pasamos a implementarnos o
adaptarlos en la nuestra, pero siempre tratando de superarlos y agregarles
nuestras mejoras y nuestra creatividad.
Objetivos del Benchmarking: El Benchmarking es un proceso sistemático a través del que:
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Medir los resultados de otras organizaciones con respecto a los factores clave de éxito de la empresa.
Determinar cómo se consiguen esos resultados.
Utilizar esa información como base para establecer objetivos y estrategias e implantarlos en la propia empresa.
Justin Time: El JIT es un sistema de gestión de inventarios que se desarrolló en
Japón en los años 1980 con el fabricante de automóviles, Toyota, como la estrella
de este proceso productivo. No tardó mucho verlo extendido en Japón y, como en
esos tiempos las grandes empresas tenían mucha competencia y muchos gastos y
la necesidad de reducir estos, estas prácticas se extendieron rápidamente más
lejos.
Como bajo JIT, el nivel de suministros que se mantienen para la fabricación está
en sus niveles mínimos, es importante estar muy organizado para evitar fallos,
suspensiones y retrasos por causa de falta de componentes o suministros para
completar el paso productivo.
Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del
proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y
en el momento solicitado. Filosofía industrial de eliminación de todo desperdicio
del proceso productivo. Incluye el proceso que va desde las compras hasta la
distribución.
Trabajo en Equipo: Una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que
más influye en los trabajadores de forma positiva es aquella que permite que haya
compañerismo y trabajo en equipo porque el trabajo en equipo puede dar muy
buenos resultados; ya que normalmente genera entusiasmo para que el resultado
sea satisfactorio en las tareas encomendadas.
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Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armonía
obtienen resultados beneficiosos. La empresa en efectividad y los trabajadores en
sus relaciones sociales. El compañerismo se logra cuando hay trabajo y amistad.
En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos
los miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los
miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para
predecir el comportamiento de los demás y preparar una respuesta apropiada.
Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los demás. La
función de las normas en un grupo es regular su situación como unidad
organizada, así como las funciones de los miembros individuales.
La fuerza que integra al grupo y su cohesión se expresa en la solidaridad y el
sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto más
cohesión existe, más probable es que el grupo comparta valores, actitudes y
normas de conducta comunes.
El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para todo
el equipo involucrado. Nos traerá más satisfacción y nos hará más sociables,
también nos enseñará a respetar las ideas de los demás y ayudar a los compañeros
si es que necesitan nuestra ayuda.
Empowerment: quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de
delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de
que son dueños de su propio trabajo.
En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y
contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de
expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan
"empowerment" con "potenciación" y "to empower" con "potenciar", mientras
que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".
Otras traducciones relacionadas: To empower: dar o conceder poder; facultar,
habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar, permitir, empoderar,
otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido
comercial o legal) apoderar, comisionar.
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Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los
niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad,
servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto
genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la
organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los
administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y
entregarla a trabajadores y equipos.
Desarrollo Organizacional: El campo del Desarrollo organizativo (DO) trata
acerca del funcionamiento, desarrollo y efectividad de las organizaciones
humanas. Una organización se define como dos o más personas reunidas por una
o más metas comunes.
Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la
gerencia y todos los miembros de la organización en hacer creíble, sostenible y
funcional a la Organización en el tiempo, poniéndole énfasis en el capital
humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y señalando un norte desde
la institucionalidad.
El DO se puede ver también como una herramienta que, por medio del análisis
interno de la organización y del entorno que le rodea, le permita obtener
información que lo guíe en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio, hacia
una evolución, conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se
encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen para
obtener el éxito de organización. Esto se requiere para que una organización se
encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir en
el mundo actual, convirtiéndose por tanto el DO en una necesidad.
Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso fundamental
como lo es el aprendizaje, que es la vía por la cual se accede al conocimiento
adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en su comportamiento
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(es un eje para el D.O), es por esta razón que hay que tener en cuenta los aspectos
que influyen en el rendimiento de los elementos que constituyen la organización.
Calidad Total.- Conjunto de condiciones que permiten asegurar la mejora
continua de los procedimientos, procesos, actividades y manejo de recursos
públicos por las dependencias y entidades del sector público presupuestario, con
la finalidad de controlar, prevenir y eliminar cualquier tipo de deficiencia en la
presentación o producción de los bienes y servicios que dan a sus clientes o
usuarios, con el propósito de proporcionar la máxima satisfacción con la mayor
eficacia y eficiencia.
Downsizing
Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se
lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y
el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la
competitividad.
En strictu sensu significa una reducción de la planta de personal, pero, en general
expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño
organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización).
Tipos de downsizing:
Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación.
Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción
de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado,
ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo
en la eficiencia de la empresa.
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Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios
en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente
y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.
Condiciones para un downsizing estratégico:
Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología
adecuada.
Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos
o hacia una verificación de los objetivos de la empresa.
Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el
downsizing.
Establecimiento de las herramientas que se emplearán.
Desarrollo de un plan de administración del cambio.
Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y
después del downsizing.
Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.
Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
Ventajas del Downsizing:
Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la
empresa y que ya no son necesarios.
Organizaciones más flexibles y ligeras.
Coaching
El coaching consiste en una relación profesional continuada que ayuda a que
obtengamos resultados en la vida, profesión, empresa o negocios de las
personas. Mediante este proceso, las personas podemos profundizar en nuestro
propio conocimiento, aumentar el rendimiento y mejorar la calidad de vida.
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El coaching es un proceso de aprendizaje dinámico que aborda cuestiones
técnicas y psicológicas. Uno de los ámbitos de trabajo en el coaching personal
es la gestión del tiempo, la gestión de los conflictos, de las creencias y de los
hábitos, la gestión del estrés y de las emociones.
El coaching tiene el objetivo de que la persona progrese de forma rápida y
eficaz y alcance una autonomía en la resolución de los problemas importantes
y cotidianos. El coaching permite que la persona se sitúe aligere el peso de la
vida personal y profesional con un estilo de vida más confortable en todos los
aspectos en el menor tiempo posible.
Balanced Scorecard:
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es la herramienta
de Gestión que permite dirigir una Empresa en forma pro-activa consolidando
los dos aspectos fundamentales de toda organización:
La Dirección Estratégica
La Evaluación de Desempeño
El concepto de Balanced Scorecard (BSC) provee de una metodología para
traducir la Estrategia en términos operacionales, y acompaña la Visión y la
Estrategia de las organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e
iniciativas de las siguientes perspectivas:
Financiera
Del Cliente
De los Procesos Interno
Del Aprendizaje y el Crecimiento.
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Se basa en la configuración de un Mapa Estratégico gobernado por la relación
Causa - Efecto donde cada perspectiva debe funcionar en forma relacionada .
El Balanced Scorecard requiere, en primer lugar, que los Directivos analicen
el mercado y la estrategia para construir un Modelo de Negocio que refleje las
interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio.
El ejercicio de desarrollar un Modelo de Negocio obliga a la Dirección no
sólo a consensuar la estrategia, sino también a tener una visión conjunta de
cómo llegar a ejecutar esa Estrategia
Capital Intelectual:
Capital Intelectual para algunos investigadores involucra factores como:
tecnología de la información, conocimientos al interior de la empresa,
satisfacción de clientes y empleados, entre otros. Para entender el contexto
que abarca el término “Capital Intelectual”, consideremos algunas
definiciones y descripciones realizadas por algunos autores.
Stewart (1997), define el Capital Intelectual como, conocimiento,
información, propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse para
crear valor. Es fuerza cerebral colectiva. Es difícil de identificar y aún más de
distribuir eficazmente. Pero quien lo encuentra y lo explota, triunfa. El mismo
autor afirma que en la nueva era, la riqueza es producto del conocimiento.
Éste y la información se han convertido en las materias primas fundamentales
de la economía y sus productos más importantes.
Para Brooking (1997), el capital intelectual no es nada nuevo, sino que ha
estado presente desde el momento en que el primer vendedor estableció una
buena relación con un cliente. Lo que ha sucedido en el transcurso de las dos
últimas décadas es una explosión en determinadas áreas técnicas clave,
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incluyendo los medios de comunicación, la tecnología de la información y las
comunicaciones, que nos han proporcionado nuevas herramientas con las que
hemos edificado una economía global. Muchas de estas herramientas aportan
beneficios inmateriales que ahora se dan por descontado, pero que antes no
existían, hasta el punto de que la organización no puede funcionar sin ellas. La
propiedad de tales herramientas proporciona ventajas competitivas y, por
consiguiente, constituyen un activo.
Abc Costing:
Es una metodología para medir costos y desempeño de una empresa se basa
en actividades que se desarrollan para producir un determinado producto o
servicio. A diferencia de los sistemas tradicionales, este método trata todos los
costos fijos y directos como si fueran variables y no realiza distribuciones
basadas en volúmenes de producción, porcentajes de costos u otro cualquier
criterio de distribución.
ABC permite realizar un seguimiento detallado del flujo de actividades en la
organización mediante la creación de vínculos entre las actividades y los
objetos de costo.
El objetivo principal de costos ABC es gestionar integralmente la empresa
conociendo las actividades que intervienen dentro de la fabricación y venta de
los productos, consumo de recursos y como se incorpora los costos de dichos
productos.
Espíritu Emprendedor
La función específica de los emprendedores es la capacidad para tomar los
factores de la producción -tierra, trabajo y capital- y usarlos para producir
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bienes o servicios nuevos. El emprendedor percibe oportunidades que otros
ejecutivos de empresas no ven o no les interesan.
Algunos emprendedores usan información, al alcance de todos, para producir
algo nuevo.
"Básicamente, el emprendedor detecta una necesidad y, después, reúne la
mano de obra, los materiales y el capital que se necesita para satisfacer esa
necesidad." En esencia, un emprendedor crea una organización como medio
para ofrecer algo nuevo a los clientes, empleados u otros grupos de interés.
E-Commerce
El comercio electrónico, o E-commerce, como es conocido en gran cantidad
de portales existentes en la web, es definido por el Centro Global de Mercado
Electrónico como “cualquier forma de transacción o intercambio de
información con fines comerciales en la que las partes interactúan utilizando
Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), en lugar de hacerlo
por intercambio o contacto físico directo”.
Al hablar de E-commerce es requisito indispensable referirse a la tecnología
como método y fin de comercialización, puesto que esta es la forma como se
imponen las actividades empresariales. El uso de las TIC para promover la
comercialización de bienes y servicios dentro de un mercado, conlleva al
mejoramiento constante de los procesos de abastecimiento y lleva el mercado
local a un enfoque global, permitiendo que las empresas puedan ser eficientes
y flexibles en sus operaciones.
Kanban
Kanban es una expresión japonesa con origen en las tarjetas utilizadas por
las empresas para solicitar componentes a otros equipos de una misma línea
de producción, y que designa un método de fabricación en serie
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desarrollado por Toyota Motor Company, aplicado a los procesos de
suministro, producción y distribución, según los principios del método justo
a tiempo (traducción del inglés "Just-in-Time").
Se puede decir que el método Kanban es un método que determina la
producción a partir de la demanda: de hecho, el ritmo de producción es
determinado por el ritmo de circulación de Kanban´s, lo cual, por su vez, es
determinado por el ritmo de salida de los productos posteriores al flujo de
producción.
Objetivos del método Kanban
Se puede identificar como principales objetivos del método Kanban los
siguientes:
Regular internamente las fluctuaciones de la demanda y el volumen de
producción en cada sección como manera de evitarse la transmisión
e ampliación de dichas fluctuaciones;
Disminuir las fluctuaciones de los stocks de producto terminado con
el objetivo de reducir los costes de almacenamiento;
Descentralizar la gestión de la fabrica, creando condiciones para que
las jefaturas directas puedan desempeñar un papel de gestión
efectiva de la producción y de los stocks;
Producir al momento las cantidades solicitadas.
Aplicación del método Kanban
Por sus características, el método Kanban sólo puede ser aplicado en
sistemas de producción repetitiva, donde los productos son estandarizados y
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la producción es relativamente estable, siendo forzoso que el proceso de
producción esté organizado en serie.
Franchising
El franchising es un moderno sistema de distribución de productos y/o de
servicios, según el cual una empresa que ha logrado un éxito comercial en un
área específica de negocios, transmite a otro empresario independiente todos
sus conocimientos específicos y experiencia sobre el negocio original, a
cambio de un derecho inicial más un porcentaje de regalías mensuales,
permitiendo de esta menera duplicar el concepto de negocio, incluyendo el
uso de sus marcas comerciales y símbolos distintivos. Logrando de esta
manera minimizar los riezgos comerciales.
Hay por lo menos dos niveles de intevinientes en el sistema de franchising:
(1) El franquiciante, que presta su marca o su nombre comercial y transmite
su “Know How” al (2) franquiciado, quien paga mensualmente un porcentaje
de sus ventas al franquiciante (regalías) e inicialmente abona un canon por el
derecho de desarrollar una actividad comercial empleando el nombre y el
sistema de Franquiciante. De igual manera, podemos diferenciar las
franquicias de acuerdo al objeto de la misma, es decir:
Franquicias de Productos
Se transmite la posibilidad de vender en forma exclusiva determinados
productos, cuya aceptación en el mercado ya está probada.
Franquicias de Servicios
El franquiciante transmite al franquiciado todo su Know How sobre la
prestación de un determinado servicio al cliente, como ser Lavanderías,
Lavado de automóviles, Inmobiliarias, Asesoramiento Contable, Jardinería,
Limpieza de oficinas, etc.
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Inteligencia Emocional
La inteligencia emocional es la capacidad para reconocer sentimientos
propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos. Este término se hizo popular
gracias a Daniel Goleman, con su célebre libro: Emotional Intelligence,
publicado en 1995. Goleman estima que la inteligencia emocional se puede
organizar en torno a cinco capacidades: conocer las emociones y sentimientos
propios, manejarlos, reconocerlos, crear la propia motivación, y gestionar las
relaciones.
Kaizen
Según Kaoru Ishikawa, Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para
el mejoramiento. Comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del
cliente para luego satisfacerlas y superarlas. Se supone que a la larga todas las
actividades deben conducir a una mayor satisfacción del cliente.
Debemos entender que Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo en sí
mismo, es una manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la
organización.
Típicamente en una compañía hay dos tipos de actividades. Por un lado
tenemos actividades que agregan valor, por el cual los clientes están
dispuestos a pagar; y el resto es lo que llamamos muda o desperdicio, y es
todo aquello que el cliente no paga. El Kaizen se basa en detectar y eliminar
todas aquellas actividades que no agregan valor a la compañía.
Imagen Corporativa
Se refiere a cómo se percibe una compañía. Es una imagen generalmente
aceptada de lo que una compañía "significa". La creación de una imagen
corporativa es un ejercicio en la dirección de la percepción. Es creada sobre
todo por los expertos de relaciones públicas, utilizando principalmente
campañas comunicacionales, plataformas web (paginas web, redes sociales) y
otras formas de promoción para sugerir un cuadro mental al público.
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Típicamente, una imagen corporativa se diseña para ser atractiva al público,
de modo que la compañía pueda provocar un interés entre los consumidores,
cree hueco en su mente, genere riqueza de marca y facilite así ventas del
producto. La imagen de una corporación no es creada solamente por la
compañía.
Las Siete “S” De Mckinsey
Enfoque de las 7 S de la Estructura Corporativa
En palabras sencillas, es una lista de verificación para implementar con éxito
las estrategias de una empresa. Todo el modelo se basa en siete palabras que
comienzan, en inglés, con “S”
La característica más sobresaliente de este modelo es que ha sido
ampliamente utilizado en diversas empresas y por prestigiosas escuelas
de administración, como Harvardy Stanford. Es decir, una combinación muy
potente de práctica y teoría.
Fue desarrollado en 1980 por Tom Peters, hoy gurú de la innovación y el
liderazgo y Robert Waterman.
Strategy (Estrategia)
Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluación del
entorno y, en especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecuada
acción y asignación de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. Lo
difícil no es proponer estrategias, sino ejecutarlas.
Structure (Estructura)
Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad
que en ella se dan. Desde este punto de vista, la estrategia determinará la
estructura y el diseño organizacional será el mecanismo facilitador para que la
empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia cambia, la
estructura cambia; no constituyendo un escollo para la primera.
Skills (Habilidades)
GESTION EMPRESARIAL Página 25
Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamaría
sus competencias centrales? o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la
estrategia elegida sea consecuente con estas habilidades.
Shared Values (Valores Compartidos)
Equivalen al concepto de misión y son los valores que comparten todos los
miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares
uniendo a la organización en el logro de objetivos comunes.
Systems (Sistemas)
Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la
estrategia (sistemas de información, sistemas y procesos de producción,
presupuestos, controles, etc.). Son, también, todos los procedimientos
formales e informales que permiten que funcione una organización. Deben
estar alineados con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.
Style (Estilo)
Es la forma en que la alta dirección se comporta y, por lo tanto, establece el
modelo a seguir. La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso las
simbólicas, comunican a cada miembro de la organización respecto de las
prioridades y compromiso de la empresa con la estrategia.
Staff (Personal)
Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la
estrategia. En este contexto, la clave es que los recursos humanos estén
orientados hacia la estrategia.
Las 5 “S” Del Kaizen
Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de
calidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S
derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar
para lograr un óptimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y
efectiva.
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1. Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son.
Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del
gemba esto último. Debe establecerse un tope sobre el número de ítems
necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada
minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño
de éstos; muchos otros objetos no se utilizarán nunca o sólo se necesitarán en
un futuro distante. El gemba está lleno de máquinas sin uso, cribas, troqueles
y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas,
suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo,
archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros ítems. Un método
práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en
los próximos 30 días.
2. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan
después del seiri. El seiton lleva a clasificar los ítem por uso y disponerlos
como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para
hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación, un nombre y un volumen
designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número
máximo de ítem que se permite en el gemba.
3. Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y
herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo.
Seiso también significa verificar. Un operador que limpia una máquina puede
descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la máquina está
cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar cualquier problema que
se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la máquina
podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se está
formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos
estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor
parte de las averías en las máquinas comienzan con vibraciones (debido a
tuercas y tornillos flojos), con la introducción de partículas extrañas, como
GESTION EMPRESARIAL Página 27
polvo, o con una lubricación o engrase inadecuados. Por esta razón, seiso
constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que
pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientas limpian las máquinas.
4. Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de
ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como
mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. También implica continuar
trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los días.
5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en
las 5 S mediante el establecimiento de estándares. Las 5 S pueden
considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario.
La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por
descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los
ítems necesarios en el gemba en una forma ordenada. Posteriormente debemos
conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse
con facilidad las anormalidades. Y los tres pasos anteriores deben mantenerse
sobre una base continua. Fuente (Según Kaoru Ishikawa).
Mentoring
El mentoring es un proceso de aprendizaje personal por el que una persona
asume la propiedad y la responsabilidad de su propio desarrollo personal y
profesional.
Para ello, se establece una relación personalizada dirigida por el mentorizado
a través de la cual el mentor invierte su tiempo, comparte su conocimiento y
dedica su esfuerzo para que el mentorizado disponga de nuevas perspectivas,
enriquezca su forma de pensar y desarrolle todo su potencial como persona y
como profesional.
Negociación
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Se puede definir como el proceso mediante el cual dos o más personas
buscan llegar a un acuerdo respecto a un asunto determinado.
Negociación es tratar de alcanzar un objetivo mediante el acuerdo con la otra
parte.
Si ambas partes de la negociación no tuviesen diferentes intereses no
existiría la negociación. Si ambas partes tienen diferentes intereses pero una
de ellas no quiere negociar entonces no existiría la negociación. Si no
existiese la otra parte, lógicamente, no existiría negociación.
Por lo tanto la definición de negociación se podría resumir en la búsqueda de
un acuerdo beneficioso para las dos partes de la negociación.
Outplacement
El “outplacement” es el conjunto de técnicas para reubicar trabajadores
cuando por fusiones, adquisiciones o reestructuraciones, se debe prescindir de
una parte del personal, por tanto este es un programa que trata de reorientar a
estas personas para facilitarles una positiva reinserción laboral y que no se vea
afectada su reputación en el mercado de trabajo ni en su vida familiar
(Barrero, N. 2007).
El “outplacement” también puede verse como la desvinculación programada o
asistida y el proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a
las personas que están a punto de abandonar la empresa o ser transferidas a
otro puesto, para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, con
un nivel de condiciones similares a las de su anterior puesto, en el menor
tiempo posible (Grados, J.).
Outsourcing
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La subcontratación o tercerización (del inglés outsourcing) es el proceso
económico en el cual una empresa mueve o destina los recursos orientados a
cumplir ciertas tareas hacia una empresa externa por medio de un contrato.
Esto se da especialmente en el caso de la subcontratación de empresas
especializadas. Para ello, pueden contratar solo al personal, caso en el cual los
recursos los aportará el cliente (instalaciones, hardware y software), o
contratar tanto el personal como los recursos. Por ejemplo, una compañía
dedicada a las demoliciones puede subcontratar a una empresa dedicada a la
evacuación de residuos para la tarea de deshacerse de los escombros de las
unidades demolidas, o una empresa de transporte de bienes puede subcontratar
a una empresa especializada en la identificación o empaquetación.
El término subcontratación traduce una mejora en los servicios dentro de una
economía en busca de progreso dentro de la apertura económica tratando de
ser competentes en el comercio internacional.
Reingeniería
Hammer y Champy definen a la reingeniería de procesos como “la
reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios
para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en
costos, calidad, servicio y rapidez” (Fuente: Institute of Industrial Engineers,
"Más allá de la Reingeniería", CECSA, México, 1995, p.4)
Por lo tanto se trata de una reconcepción fundamental y una visión holística de
una organización. Preguntas como: ¿por qué hacemos lo que hacemos? y ¿por
qué lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos
de los procesos de trabajo.
La reingeniería de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a
la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y
principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas
osadas, con base en los avances tecnológicos.
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Competitividad
Para Cebreros (1993) la competitividad es un proceso de creación de ventajas
competitivas, donde es importante la capacidad de innovar para obtener saltos
tecnológicos, al tener la capacidad de innovar en aspectos tecnológicos y
además anticipar las necesidades de los consumidores; se obtiene la capacidad
de organización, infraestructura y un marco jurídico. No sólo es un problema
de tipo tecnológico y económico, sino involucra una gran variedad de aspectos
como: territorio, elementos sociales, ambientales y políticas (Díaz-Bautista,
2006). Por lo tanto debe de integrar la tecnología, con los aspectos ecológicos,
con la finalidad de equilibrar la rentabilidad económica con los objetivos de
bienestar social; todo esto basado en el buen uso de los recursos naturales
(Cebreros, 1993).
Desarrollo Organizacional
El campo del Desarrollo organizativo (DO) trata acerca del funcionamiento,
desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas. Una organización se
define como dos o más personas reunidas por una o más metas comunes.
Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de
la gerencia y todos los miembros de la organización en hacer creíble,
sostenible y funcional a la Organización en el tiempo, poniéndole énfasis en el
capital humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y señalando un
norte desde la institucionalidad.
El DO se puede ver también como una herramienta que, por medio del análisis
interno de la organización y del entorno que le rodea, le permita obtener
información que lo guíe en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio,
hacia una evolución, conforme a las exigencias o demandas del medio en el
que se encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que la
constituyen para obtener el éxito de organización. Esto se requiere para que
una organización se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios
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para entrar a competir en el mundo actual, convirtiéndose por tanto el DO en
una necesidad.
Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso
fundamental como lo es el aprendizaje, que es la vía por la cual se accede al
conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en su
comportamiento (es un eje para el D.O), es por esta razón que hay que tener
en cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos que
constituyen la organización.
CAPITULO III
APLICACION PRÁCTICA
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Descripción de los Aspectos Administrativos de La Empresa de Transportes de
Carga CABANA EIRL
Generalidades de la Empresa
Razón Social: EMPRESA DE TRANSPORTES DE CARGA CABANA EIRL
Breve Reseña Histórica
Nuestro fundador, Cabana Rojas Lucas Trifonio, proviene de una familia que se
dedicaban al comercio nacidos en el departamento de Arequipa provincia de Caylloma
distrito de Chivay - Perú la familia Cabana ha mantenido el comercio de la provincia de
Chivay manteniendo a través de todas su generaciones, los principios y valores muy
firmes tales como: el amor al trabajo; la honradez ,la sinceridad y la ayuda mutua, es así
como la familia Cabana se unen en el año 2000 y adquieren su primer vehículo de
transportes.
Al transcurrir los años, y con la experiencia adquirida, este esfuerzo conjunto determino
que en el año 2005, se constituyo la empresa transportes Cabana una empresa con
sólidos valores al servicio del desarrollo del Perú, quedando inscrito en los registros
públicos de Arequipa con ficha nro. 2273 del libro de sociedades mercantiles
Localización
Manzana C lote 14 zona 01 pueblo joven ciudad municipal cerro colorado Arequipa
Fuerza laboral Actual
Transportes Cabana EIRL cuenta con un grupo humano de 11 trabajadores talentosos, de
alto compromiso y pasión por el negocio que se esfuerza por brindar un servicio de
calidad, su eficacia y vocación de servicios son sus mayores éxitos.
Producción y/o servicio que presta la Organización Empresarial
Somos una empresa dedicada al transporte terrestre de carga a nivel nacional, lideres en
el mercado con experiencia en cargas especiales, servicio completo y consolidado,
Nuestro propósito es atender las necesidades de transportes y distribución de mercancías
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a nivel nacional con la frase PRIMERO SEGURIDAD Y LE SEGUIRA
PRODUCCION.
IDENTIDAD DE LA EMPRESA
MISION
La empresa de TRANSPORTES CABANA EIRL tiene como misión la prestación de
servicios de transporte terrestre de carga pesada en el territorio nacional, con proyección
a mercado internacional. Brindar un servicio de confianza, Calidad y Absoluta Garantía.
Contamos con un talento humano competente y motivado, con un moderno parque
automotor lo que nos permite ofrecer a nuestros clientes la excelente calidad en el
servicio, que nos va a caracterizar desde el inicio de nuestros servicios en el mercado
transportes.
VISION
Ser en el 2015 la primera empresa de transportes terrestre de carga en el territorio
nacional y posicionar nuestra imagen en el mercado internacional mediante un sistema
de gestión de calidad certificado y mejorado continuamente que nos permita demostrar
con firmeza que somos una empresa del futuro que sirve en el presente y con calor
humano.
VALORES
Confianza
Esperanza firme que tiene una persona para que algo se cumpla ,confiamos en nuestro
personal administrativo, conductores profesionales , técnicos estibadores y personal de
apoyo para alcanzarlos objetivos trazados.
Calidad
Unidades nuevas que cumplan con las exigencias de nuestros clientes personal idóneo
para la operación a realizar e innovación tecnológica que apoye nuestra gestión.
Garantía
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Acción y resultado de afianzar lo estipulado; nuestra empresa asegura y protege contra
algún riesgo o necesidad los servicios y productos de nuestros clientes y en nuestra
empresa
Objetivos Organizacionales
El objetivo de la empresa Transportes Cabana EIRL Es brindar a nuestros clientes el
mejor costo y beneficio, a través de servicios de calidad inigualables que les permita
obtener ventajas competitivas.
Respalda nuestra actividad, capacidad y tiempo de respuesta en el rubro transporte de
carga .Nuestra empresa está compuesta por un grupo de personas que a nivel profesional
y humano tienen inmejorables condiciones para ofrecer todas las garantías de un servicio
rápido y eficaz, que explica nuestra permanencia en el mercado a través de una constante
que nos ha hecho acreedores a la confianza de nuestros clientes.
DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN.
Organización empresarial
Equipo de trabajo.
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Transportes de carga CABANA EIRL cuenta con:
01 Gerente.
01 Administrador.
01 Jefe de operaciones.
08 Conductores.
RACIONALIZACION
La racionalización es aplicable en diversos aspectos de las actividades de la empresa
pueden aplicarse a actividades el personal, maquinaria, ambientes, reducción de tiempo la
empresa de transportes CABANA aplico en las siguientes actividades:
Lo que la empresa ha racionalizado es en el departamento de contabilidad minimizando
el tiempo de procesamiento de información porque anteriormente la empresa contaba con
una contabilidad manual y actualmente lleva una contabilidad computarizada, para así
reducir costos y tiempo.
En el departamento de operaciones en el área del conductor anteriormente no tenía
conocimiento que la unidad de transportes no pueden estar prendida más de 10 minutos
cuando este estacionado el vehículo, porque incurría en un gasto en el consumo de
combustibles, y actualmente ya se previene y no se comete el mismo error y con la
adquisición de nuevos equipos de transporte el sistema de apagado es automático.
Si se realiza un viaje a larga distancia las unidades en su retorno tiene que ser productivo.
DEPARTAMENTALIZACION
La empresa transportes CABANA EIRL cuenta con departamentalización por funciones.
Mediante esta forma de división, la empresa por departamentos que realizan una función
específica de acuerdo a la especialización de sus trabajadores.
La empresa CABANA EIRL cuenta con lo siguiente:
TRANSPORTES CABANA EIRL
RUC 20454128072
GESTION EMPRESARIAL Página 36
RELACION DE UNIDADES
PLACA
TRACTO MARCA
MTC
TRACTO
PLACA
RANFLA
CONF
VEHICULAR MARCA
MTC
RANFLA CONDUCTOR LICENCIA
B2Z 839 VOLVO 41101534 ZK 1220 T3S3 EVER 40901230
LUCAS CABANA
ROJAS H 30642308
A6H 877 VOLVO 41002301 V2F 984 T3S3 FACTORIA JC 56457890 LENIN CABANA CRUZ H 41421673
YH 3670 VOLVO 40901227 ZH 2566 T3S3 EVER 40901229 JORGE SOTO CRUZ H 42694391
X1N 822 VOLVO 40700035 ZH 3714 T3S3 RAMBO 40901228
WILSON CABANA
CRUZ H 40600132
Z3Q 708 VOLVO 40700987 V2Y 985 T3S3 RAMBO 40987689
JAVIER ARQUE
HUAMANI Q 29653366
V5B 845 FRAILEINER 56432378 ZH 5490 T3S3 FACTORIA JC 40986754
ERASMO CARDENAS
GAMERO H29514277
V5B 847 FRAILEINER 56768080 V4N 986 T3S3 FACTORIA JC 40907656
RICHAR LEIVA
VELASQUEZ K 44000948
YH 5153 VOLVO 40976756 ZH 5828 T3S3 RAMBO 40907653
JOSE RODRIGUEZ
LLAMOSAS H 29585537
ANALISIS FODA
FORTALEZAS:
Unidades Propias. Experiencia en el rubro empresarial. Unidades equipadas para el transporte de materiales. Chóferes experimentados que conocen las rutas. Formalidad del negocio, con todos los documentos en regla. Seguridad integral de unidades, equipadas con sistema de rastreo satelital (G.P.S.)
y local propio.
DEBILIDADES:
Falta de promoción de los servicios. Pocas unidades, por lo que no se cubren la demanda. No brindar servicios extras en el rubro. Camiones de poca capacidad de carga.
OPORTUNIDADES:
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Administrar mejor las unidades. Potencial de nuevos clientes mediante un crecimiento de la demanda. Ubicación rápido a los clientes. Los cambios constantes en tecnología que nos permiten mejorar el servicio. Mano obra especializada y de gran responsabilidad disponible. Mayor control por parte de la SUNAT y las autoridades, a los transportistas. Mayor seguridad a los clientes.
AMENAZAS:
Grandes empresas de transportes. Competencia desleal de las empresas informales. Tipo de cambio para comprar los repuestos importados de alto costo. Aumento del precio del combustible. Marco legal en el tema de transportes inapropiado. Limites en la cantidad de carga a transportar.
El caso práctico que se presenta a continuación, no considera la totalidad de las etapas del
proceso de Benchmarking, debido a las limitaciones de tiempo en la aplicación y la dificultad de
los investigadores para conseguir las fuentes de información. El estudio fue llevado a cabo en la
Empresa de Transportes de Carga Cabana EIRL. El propósito al utilizar esta herramienta se
centra en la atención y servicio al cliente, para lo cual el plan de trabajo constó de dos fases:
Fase uno (medición)
Determinar los requerimientos del cliente.
Fase dos (análisis).
Análisis de información externa.
Análisis de información interna.
Para determinar los requerimientos del cliente, se realizo con ayuda de la Srta. Asistenta de la
Empresa de Transportes de Carga Cabana EIRL, se pudo encontrar que los clientes desean
puntualidad, garantía, seguridad y un servicio de calidad en cuanto a la entrega de su mercadería.
Se buscó, inducir a las personas a contribuir con su esfuerzo para el desempeño de la tarea que se
tiene entre manos. De esta forma se atendió que para poder motivar a los participantes, se debían
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conocer las necesidades relacionadas con el trabajo, las creencias y expectativas de los
trabajadores.
La investigación se inició con la evaluación interna de las prácticas ya existentes en la empresa
de transporte, tomándose como sede de investigación las instalaciones de la misma empresa. El
estudio fue motivado por el hecho de que las metas propuestas para el año no habían sido
alcanzadas, considerando el crecimiento del sector y la administración se encontraba preocupada
por encontrar una estrategia adecuada que les permitiera superar sus actuales niveles de
eficiencia, obtener mejoramientos y poder, de este modo, enfrentar la creciente competencia.
Para la empresa de transportes, los componentes culturales internos de mayor importancia
resultaron ser la estrategia corporativa, los sistemas de incentivos motivación, los canales de
comunicación abiertos, y claros, así como una creciente delegación de autoridad y toma de
decisiones. En tanto las empresas que habían logrado mayor éxito eran quienes habían probado
ser las que recompensaban mejor a su personal entre ellas tenemos a la empresa Racionalizacion
Empresarial SA (RACIEMSA) del grupo Gloria. Resultaba entonces fundamental reforzar esta
valencia con un procedimiento de medición y evaluación adecuadas.
De acuerdo a lo investigado se conoce cuales son las herramientas estratégicas que se han de
utilizar en la presente investigación, de acuerdo al estudio de investigación coincidimos que la
herramienta administrativa más eficaz y eficiente adaptable a las necesidades de la Empresa de
Transportes CABANA EIRL, es el Benchmarking, como herramienta de mejora continua
adaptable a las necesidades de la Empresa de Transportes CABANA EIRL.
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CONCLUSIONES
PRIMERA.- En un inicio la Empresa de Transportes de Carga CABANA EIRL, contaba con un
enfoque administrativo Clásico, luego fue enfocándose a la racionalización lo que también ayudo
en gran parte a reducir costos innecesarios dentro de sus actividades y así poder ofrecer un mejor
servicio al cliente.
SEGUNDA.- Las herramientas administrativas de gestión son necesarios y de vital importancia
para que la organización siga compitiendo y se encuentre en frecuente comunicación con clientes
internos y externos, no solo generar ingresos económicos, sino para seguir innovando y estar
acorde a las necesidades de mercado y mejorar cada día la eficacia, eficiencia y economía de la
empresa en cuanto a la prestación del servicio al cliente.
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TERCERA.- La herramienta administrativa según el análisis realizado en base a la atención y
servicio a los clientes de la Empresa de Transportes CABANA EIRL, en un inicio sugerimos el
Benchmarking ya que los procesos sistemáticos y continuos van ayudar a conocer y evaluar
comparativamente servicios y atención de calidad a los clientes que van a ir acorde con sus
políticas de atención al cliente.
RECOMENDACIONES
PRIMERA.- En la medida que se vaya posicionando la empresa debe ir adaptándose a las
nuevas necesidades de sus clientes e ir cambiando su manera de pensar y abrirse a una
mentalidad más abierta, innovadora y ser flexible a los cambios constantes que ocurren dentro de
nuestro mercado.
SEGUNDA.- Según el análisis realizado sobre las necesidades de la Empresa de Transportes
Cabana EIRL se recomienda la aplicación de la herramienta como es el Benchmarking para ir
mejorando su servicio. Debe ser necesario tratándose de contratos con empresas mineras que se
cuente con asesoría legal para cualquier circunstancia que se presente.
TERCERA.-Se debe capacitar y motivar al personal de la empresa de manera permanente y
mantener una comunicación constante con los clientes y personal, captando sus opiniones y
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sugerencias, para asegurarnos de dar una buena primera impresión que es la más importante, bajo
sus políticas de prestar un servicio con responsabilidad, seguridad y puntualidad. Se debe ofrecer
rapidez en la atención y un servicio de primera para ganarse clientes y se recomienda elevar el
presente estudio a los niveles de estudios definitivos para abarcar otros mercados.
BIBLIOGRAFÍA
Kaizen – Masaaki Imai – Editorial CECSA – 1989
Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – Masaaki Imai – MacGraw Hill – 1998
Gestión por procesos – José A. Pérez Fernández de Velasco – ESIC – 1996
En busca de la excelencia industrial – Pierre Béranger – Limusa - 1994
Las 5 S Plus – Mauricio Lefcovich – www.ilustrados.com - 2004
Kaizen – La mejora continua y el Cuadro de Mando Integral – Mauricio Lefcovich
Estrategia Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com - 2003
Páginas Web:
http://definicion.de/equipo-de-trabajo/
GESTION EMPRESARIAL Página 42
http://es.wikipedia.org/wiki/Outsourcing
ANEXOS
GESTION EMPRESARIAL Página 43
La economía del país ha crecido en la década 2001-2010, lo cual se ha reflejado en la expansión
de los sectores Transportes y Comunicaciones. El PBI tuvo un crecimiento promedio anual de
5.7%, impulsado por la demanda interna. Similarmente, el valor agregado bruto (VAB) de los
sectores Transportes y Comunicaciones registró un crecimiento promedio anual de 6.7%.
GESTION EMPRESARIAL Página 44
El gráfico 1.1 muestra la evolución anual del PBI nacional y del VAB de Transportes y
Comunicaciones. Cabe indicar que, durante la década, estos sectores han representado alrededor
del 9% del VAB total (PBI total menos derechos de importación e impuestos).
GRÁFICO 1.1 PBI TOTAL Y VAB DE TRANSPORTES Y COMUNICACIONES, 2001-
2010
Var. % real
En el año 2010, la producción nacional creció en 8.8% respecto del año anterior. Este resultado
estuvo asociado al dinamismo de la demanda interna, destacando el impulso de la inversión y
consumo privados (crecieron 22.1% y 6%, respectivamente). Cabe señalar que, en el año 2009,
la producción creció solo en 0.9%. Este resultado fue explicado por la disminución de la
inversión privada y la desaceleración del consumo privado, como reflejo de la crisis económica
internacional. En contraste, el consumo e inversión pública se expandieron, logrando así
amortiguar la crisis. (Ver Anexo: Cuadro 1.1 y Cuadro 1.2)
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Los sectores Transportes y Comunicaciones, el año 2010, registraron una tasa de crecimiento
combinada de 6.7%, cifra superior a la tasa de 0.4% del 2009. El Gráfico 1.2 muestra que ambos
sectores han crecido en la mayor parte de la década, destacando el año 2007 con crecimientos de
10.2% en Transporte y 38.8% en Comunicaciones.
Cabe señalar que las cifras económicas que se muestran en este documento fueron calculadas con
el año base 1994. En el segundo semestre del año actual 2011, el INEI dará a conocer las cifras
revisadas con año base 2007, las cuales reflejarán mejor la estructura de la economía peruana.
Por ejemplo, la telefonía móvil vería incrementada su participación en la producción del sector
Comunicaciones, respecto de la telefonía fija.
Entre los años 2001 y 2009, el sector Transportes ha representado, en promedio, 70% de la
producción combinada de ambos sectores (Ver Anexo: Cuadro 1.3b). Analizando la estructura
del sector Transportes, se tiene que el transporte terrestre representa el 80% de la producción del
sector, como muestra el gráfico 1.3.
GESTION EMPRESARIAL Página 46
En los últimos cinco años, el número de empresas de transporte y personas naturales autorizadas
para brindar el servicio de transporte de carga se incrementó debido al proceso de fiscalización
en la formalización de las empresas de transporte de carga. En el 2010, este número llegó a
56,504. Los departamentos donde el crecimiento fue más pronunciado son: Ancash, Apurímac,
Arequipa, Pasco, Madre de Dios. En comparación con el 2009, el número de empresas y
personas naturales en el transporte de carga aumentó en un 12.4%.
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CUADRO 5.6: EMPRESAS Y PERSONAS NATURALES DEL TRANSPORTE DE CARGA
NACIONAL AUTORIZADAS, SEGÚN DEPARTAMENTO, 2006 - 2010
DEPARTAMENTO 2006 2007 2008 2009 2010 Total 28,976 33382 42,483 50,266 56,504 Amazonas 104 127 165 217 240 Ancash 11 91 290 383 461 Apurímac 69 157 289 468 556 Arequipa 2,478 2,914 3,866 4,679 5,372 Ayacucho 480 586 702 784 810 Cajamarca 545 600 761 932 1,099 Callao - - - - - Cuzco 894 1,174 1,375 1,585 1,754 Huancavelica - - - - Huánuco 219 269 426 548 712 Ica 862 1,009 1,228 1,388 1,464 Junín 1,722 2,007 2,531 2,933 3,242 La Libertad 2,902 3,268 4,018 4,539 4,936 Lambayeque 1,600 1,757 2,309 2,869 3,142 Lima 13,448 15,076 18,821 22,173 25,199 Loreto - - - - Madre de Dios 94 264 437 591 639 Moquegua 155 185 199 227 254 Pasco 9 34 79 128 160 Piura 1,420 1,555 2,027 2,345 2,671 Puno 557 595 737 875 987 San Martín 283 360 491 599 649 Tacna 593 704 914 1,065 1,158 Tumbes 300 352 444 516 570
Ucayali 231 298 374 422 429
Nota: La Región Callao, está incluida en la Región Lima; la información es del Padrón de
Transportistas de Carga Nacional, conformado por Personas Jurídicas y Personas Naturales.
Fuente: Dirección General de Transporte Terrestre - MTC
Elaboración: Oficina de Estadística - MTC
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La flota del transporte de carga en el 2010 está concentrada básicamente en tres clases
vehiculares: camión (55%), remolque y semirremolque1 (22%) y remolcador (20%). Esta
estructura se ha mantenido en los últimos ocho años, a pesar de las variaciones observadas en la
adquisición de flota. Actualmente se tienen registradas 148,759 unidades de transporte dedicadas
al transporte de mercancías, es decir, 2,882 más que el 2009. (VerAnexo: Cuadro 5.8)
Parque Vehicular del Transporte Terrestre de Carga
En los últimos años a partir de Octubre del 2002, la Dirección de Fiscalización de la DGTT
(Dirección General de Transporte Terrestre) puso en marcha el proceso de fiscalización del
transporte de carga, lo que originó que muchas empresas inscriban su flota que brindan el
servicio de carga tanto a nivel nacional como internacional. En el último quinquenio, la tasa de
inscripción promedio anual fue de 15%.
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La flota del transporte de carga tuvo un incremento de flota (tasa de inscripción) de 14% en el
año 2009 y 2% en el año 2010, cabe destacar que SUTRAN asume la labor de fiscalización de
transporte de carga a nivel nacional a partir del 2010.
El análisis estadístico de la antigüedad de la flota nacional del año 2010, muestra dos datos
importantes. En primer lugar, una buena cantidad de vehículos tienen entre 1 a 5 años de
antigüedad; representan el 35% del total de la flota actual. En segundo lugar, el 29% aún
mantiene vehículos de más de 21 años de antigüedad. Cabe señalar, que no se percibe renovación
de la flota sino el ingreso de nuevos vehículos.
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En el último quinquenio, el flujo vehicular registró una tasa de crecimiento promedio anual de
5.12%. El 2010, el flujo total de vehículos registrados en las unidades de peaje se incrementó en
6.4% respecto al año 2009, se puede destacar que el mayor crecimiento se dio en el departamento
de San Martín con 51.5%.
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Como se muestra en el Gráfico 5.8, el tránsito de vehículos por garitas de peaje tuvo un
incrementó en el 2010con respecto al 2009 en 10.9% en el caso de vehículos ligeros y en 2.2 %
en el caso de vehículos pesados.
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En el 2010 se observa que el paso de vehículos ligeros registrados por garitas de peaje fue
aproximadamente 21.3 millones y 20.9 millones de vehículos pesados4, lo cual cambia por
primera vez en la década reciente, el patrón de la estructura porcentual del total de tránsito
vehicular por cuanto los vehículos ligeros excedieron a los pesados, llegando a representar
50.5% del tránsito total.
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