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Proyecto Fin de Carrera
Ingeniería Aeronáutica
Aplicación de Lean Management a la mejora de los
procesos de una empresa comercial de componentes
electrónicos
Autor: Mª Victoria Naranjo Astillero
Tutor: Pedro Luis González Rodríguez
Dep. de Organización Industrial y Gestión de Empresas
Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla
Sevilla, 2014
Proyecto Fin de Carrera
Ingeniería Aeronáutica
Aplicación de Lean Management a la mejora de los
procesos de una empresa comercial de componentes
electrónicos
Autor:
Mª Victoria Naranjo Astillero
Tutor:
Pedro Luis González Rodríguez
Profesor titular
Dep. de Organización Industrial y Gestión de Empresas
Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla
Sevilla, 2014
Proyecto Fin de Carrera: Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa
comercial de componentes electrónicos
Autor: Mª Victoria Naranjo Astillero
Tutor: Pedro Luis González Rodríguez
El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros:
Presidente:
Vocales:
Secretario:
Acuerdan otorgarle la calificación de:
Sevilla, 2014
El Secretario del Tribunal
i
Agradecimientos
Son muchas las personas a las que les estoy agradecida por el continuo apoyo y otras muestras de cariño que
he recibido durante estos años: familiares, amigos, compañeros de clase y de trabajo. Ellos saben quienes son
sin necesidad de ser aquí nombrados.
Sí quiero nombrar a algunas personas que han estado presentes durante todo el tiempo dedicado a este
proyecto.
Primero quiero agradecérselo a mi tutor, Pedro Luis, por haber escuchado mi propuesta de proyecto fin de
carrera, por haberla aceptado y por haberme orientado y ayudado a darle forma al proyecto mediante
aportaciones, consejos y buenas ideas.
Mis padres, Félix y Mercedes. Los incondicionales, quienes han vivido más de cerca este período de mi vida y
a quienes siempre les estaré agradecida, por ello y por mucho más. Quienes me han enseñado a levantarme con
cada tropiezo, a no tirar la toalla, a luchar por las cosas que se quieren y a ver los problemas desde otra
perspectiva, convirtiéndolos en oportunidades.
Mi abuelo Félix, la persona más trabajadora que conozco. Me ha enseñado a poner dedicación y ganas a todo
aquello que hago y a ser autosuficiente.
Mi abuela Victoria, quien me ha escuchado siempre que lo he necesitado, tanto cuando he necesitado expresar
mis preocupaciones e inquietudes como cuando he querido compartir mis ilusiones y alegrías.
Mi abuelo Pepe, por siempre motivarme, por enseñarme que los obstáculos están para ser superados, por
enseñarme a ser fuerte e independiente.
Por último, pero no por ello menos importante, quiero hacer mención a mi abuela, mi amiga, mi maestra:
Asunción. Por enseñarme su “Ni tú eres más que nadie ni nadie es más que tú”, por su confianza plena en mí,
por la ilusión que siempre ha puesto en mí, por haberme dado tantos valores en la vida y por ayudarme a ser
una persona más libre.
A todos los nombrados y a todos los demás, gracias.
Mª Victoria Naranjo Astillero
Sevilla, 2014
iii
Resumen
El objetivo de este proyecto fin de carrera es la aplicación de Lean Management a una empresa comercial de
componentes electrónicos. Se comprobará que mediante dicha aplicación, se pueden obtener beneficios tanto
en lo económico (debido al ahorro de tiempo) como en la satisfacción de las personas, tanto de los clientes
como de los propios trabajadores de la empresa.
En el proyecto se incluye una introducción a los conocimientos básicos en los que se sustenta la filosofía Lean,
así como una serie de propuestas de mejora para solventar los errores cometidos hasta ahora en la empresa de
estudio. Se incluye una posible implantación basada en los problemas encontrados y se verá que, mediante la
aplicación de herramientas que Lean Management ofrece, se consiguen resultados favorables. Finalmente se
añade un calendario de implantación y el presupuesto.
Las propuestas de solución mediante la aplicación de la filosofía Lean a los problemas que esta empresa
presenta, han sido realizadas basadas en lo aprendido durante la realización de este proyecto y también basado
en la experiencia vivida en una empresa aeronáutica, donde la filosofía Lean está muy presente en cada
proceso y en muchas de las decisiones tomadas.
v
Abstract
The aim of this final degree project is the application of Lean Management to a commercial company of
electronic components. By this applicacion, benefits can be obtained in economics aspects (by saving time)
and so in personal ones, for the clients but also for the workers of the company themselves.
An introdution of the basic knowledge where the Lean philosophy is supported is included in this project, as
well as a serie of improvements suggestions in order to resolve the mistakes made until now by the studied
company. Furthermore, a possible implementation based on the found problems is included and it will be seen
that, by the application of some tools offered by Lean Management, favourable results will be achieved.
Finally, an implementation calendar and budget are added.
The solution proposals by the application of the Lean philosophy to the problems which appear in this
company, have been made based on the learning while doing this project and also based on the experience
which I have lived in an aeronautical company, where the Lean philosophy is very present in each process and
in many decisions taken.
vii
Índice
Agradecimientos i
Resumen iii
Abstract v
Índice vii
Índice de Tablas ix
Índice de Figuras xi
Notación xiii
1 Introducción 1 1.1 Justificación 1 1.2 Objeto 2 1.3 Estructura del documento 3
2 Filosofía Lean 5 2.1 Introducción. Objetivos Lean. 5 2.2 Lean Manufacturing vs Lean Services 7 2.3 Cómo aplicar Lean Management 8 2.4 Herramientas Lean 11
3 Descripción del Sistema Actual 23 3.1 Cómo funciona TRIAC S.L. 23 3.2 Procesos realizados en TRIAC S.L. 26
5.3.5. Reparaciones 26 5.3.5. Construcciones 33 5.3.5. Venta Directa 41
4 Propuestas de Mejora 51 4.1 Reparaciones 51 4.2 Construcciones 58 4.3 Venta directa 62
5 Implantación 67 5.1 Aspectos previos de la implantación 67 5.2 Aplicación en TRIAC S.L. Selección de herramientas 68 5.3 Implantación general 70
5.3.5. Implantación del flujo Pull: Agrupación por familias 70 5.3.5. Establecimiento del flujo regular e ininterrumpido 72 5.3.5. Establecimiento del flujo Pull. Kanban 75 5.3.5. Gestión y control sencillo y visual 77 5.3.5. Flexibilidad en el ritmo de trabajo 90
5.4 Implantación particular en reparaciones y construcciones 92
6 Seguimiento de las Mejoras Logradas 99
7 Calendario de Implantación y Presupuesto 101
ix
Índice de Tablas
Tabla 2–1. Diferencias entre el área de servicios y el área de fabricación 8
Tabla 2–2. Lean Services vs Lean Manufacturing 12
Tabla 7–1. Calendario de implantación 105
xi
Índice de Figuras
Figura 2-1. Templo Lean 9
Figura 2-2. Línea de tiempos 17
Figura 2-3. Panel SQCDP 18
Figura 2-4. Diagrama Ishikawa 19
Figura 3-1. Planta Actual de TRIAC S.L. 25
Figura 3-2. Línea de tiempos Presente sin rotura de stock para reparaciones 31
Figura 3-3. Línea de tiempo Presente con rotura de stock para reparaciones 31
Figura 3-4. Línea de tiempos Presente sin rotura de stock para construcciones 39
Figura 3-5. Línea de tiempos Presente con rotura de stock para construcciones 39
Figura 3-6. Línea de tiempos Presente sin rotura de stock para venta directa 47
Figura 3-7. Línea de tiempos Presente con rotura de stock para venta directa 47
Figura 4-1. Bandejas de colores para las reparaciones 56
Figura 4-2. Línea de tiempo futura en reparaciones 58
Figura 4-3. Bandejas de colores para las construcciones 61
Figura 4-4. Línea de tiempo futura en construcciones 62
Figura 4-5. Línea de tiempo futura en venta directa 65
Figura 5-1. Planta Futura de TRIAC S.L. 73
Figura 5-2. Tarjeta amarilla sobre material para decidir su eliminación 78
Figura 5-3. Tarjeta roja para sobre material que puede ser eliminado 78
Figura 5-4. Cartel en almacén 1 80
Figura 5-5. Cartel en almacén 2 81
Figura 5-6. Cartel en almacén 3 82
Figura 5-7. Zona de reparaciones y construcciones antes de la implantación 83
Figura 5-8. Zona de reparaciones y construcciones tras la implantación 83
Figura 5-9. Papeleras para material reciclable 84
Figura 5-10. Tarjeta Kanban en uno de los contenedores 85
Figura 5-11. Numeración en estanterías 86
Figura 5-12. Código de colores en las estanterías 87
Figura 5-13. Panel con herramientas silueteadas para su colocación 87
Figura 5-14. Etiquetas para indicar la falta de una herramienta 88
Figura 5-15. Carro móvil para la verificación del material recibido por los proveedores 88
Figura 5-16. Ejemplo de caja que contendrá material verificado 89
Figura 5-17. Carrito donde se trasportarán las cajas con el material verificado 90
Figura 5-18. Check-list para estudio del problema en falsas soldaduras 94
Figura 5-19. Check-list para estudio del problema en roturas de conexiones 94
Figura 5-20. Check-list para estudio del problema de rotura de circuitos 94
Figura 5-21. Check-list para estudio del problema en equivocaciones en conexiones 95
Figura 5-22. Check-list para verificación en falsas soldaduras 95
Figura 5-23. Check-list para verificación en roturas de conexione. 95
Figura 5-24. Check-list para verificación en reparación de roturas de circuitos 96
Figura 5-25. Check-list para verificación en equivocaciones en conexiones 96
Figura 5-26. Check-list para la construcción de conexiones específicas 96
Figura 5-27. Check-list para construcción de pequeños circuitos 97
Figura 5-28. Check-list para construcción de fuentes de alimentación 97
Figura 5-29. Check-list para verificación en conexiones específicas 98
Figura 5-30. Check-list para verificación en pequeños circuitos 98
Figura 5-31. Check-list para verificación en fuentes de alimentación 98
Figura 7-1. Comparación de la planta de TRIAC S.L. antes y después de la implantación 102
xiii
Notación
OE
KPI
Objetivo Específico
Key Performance Indicator
VSM Value Stream Mapping
JIT Just In Time
SMED Single Minute Exchange of Die
QFD Quality Function Deployment
TPM Total Productive Maintenance
VAT Value Added Time
FIFO First In First Out
1
1 INTRODUCCIÓN
1.1 Justificación
l presente proyecto está enmarcado en el Área de Organización Industrial. Consiste en la aplicación real
de la filosofía Lean Manufacturing a la empresa TRIAC S.L. de componentes electrónicos. Debido a
temas de privacidad, se omite el nombre real de la empresa, así como datos sobre su ubicación.
El motivo de la realización de este proyecto es porque me gustaría aprender con él sobre Lean Manufacturing,
debido a que durante los años de carrera tan sólo se han hecho pinceladas sobre el tema, sin profundizar
realmente en los aspectos que componen esta filosofía y sus herramientas. Durante mi beca en Airbus Military
me he dado cuenta de lo importante que es conocer de fondo Lean Manufacturing, ya que está muy
implantado y todo lo que se realiza en la empresa tiene una justificación Lean. Pienso que es muy importante
para la vida laboral conocer de cerca esta filosofía para poder aplicarla en un futuro, sea cuál sea la empresa o
el departamento. Es por esta razón por la que he decidido hacer el proyecto fin de carrera dentro del área de
organización industrial, pues durante los años de carrera considero haber aprendido mucho sobre
aerodinámica, mecánica de fluidos, termodinámica, motores, etc, pero nada sobre cómo funciona Lean
Manufacturing en el mundo laboral.
La idea de hacer el proyecto sobre TRIAC S.L. y no en Airbus es porque Lean Manufacturing está ya
implantado en Airbus y creo que se podrían realizar más mejoras en TRIAC S.L., dado que en esta empresa
nunca se ha realizado dicha implantación y encuentro mayor motivación en alcanzar los objetivos de mejora
en ella. Sin embargo, gracias al período de mi beca en Airbus, he aprendido también mucho sobre Lean
Manufacturing y he podido ver las mejoras que se consiguen con una buena aplicación. Algunos de los
métodos que se utilizan en Airbus serán aplicados en TRIAC S.L., así como por ejemplo el uso de gestión
visual, KPI (Key Performance Indicator) o los mapas de VSM (Value Stream Mapping) ayudarán a tener claro
cuál es el camino para alcanzar los objetivos y los medios que se utilizarán para conseguirlo.
Hay que tener en cuenta que TRIAC S.L. es una empresa dedicada al servicio al cliente, por ello la filosofía
Lean que se puede aplicar a esta empresa es más que nada la conocida como Lean Services, de la que se
hablará con mayor detalle más adelante. Lean Services no se dedica a la fabricación de productos, a diferencia
de Lean Manufacturing que sí que lo hace. Es la principal diferencia entre TRIAC S.L. y Airbus. Mientras que
Airbus se dedica a la producción de aeronaves, TRIAC S.L. se dedica a proporcionar servicio al cliente, sin
necesidad de tener que producir siempre. Esta diferencia es la que marcará los objetivos de TRIAC S.L.
E
La ocasión hay que crearla, no esperar a que llegue
- Sir Francis Bacon -
Introducción
2
Se conoce que Lean Manufacturing está de moda y ha demostrado funcionar bien en determinados sectores,
algunos de estos sectores son la industria aeronáutica, de la que ya se ha hecho referencia, y también la
industria del automóvil, donde está filosofía tuvo sus inicios. Fue en el sistema de producción de “Toyota”,
cuando a finales de la segunda guerra mundial, Japón quedó destruido y por tanto, su industria manufacturera
se vio afectada. “Toyota” quedó sin recursos para competir con las empresas de automóviles de Estados
Unidos, que por aquél entonces eran líderes. Este sistema de producción fue conducido por los ingenieros
Shigeo Shingo y Taiichi Ohno, quienes comenzaron a desarrollar herramientas de fabricación y gestión, con
miras a crear la base para que “Toyota” se convirtiera gradualmente en uno de los fabricantes de automóviles
más importantes y, eventualmente, el productor número uno a nivel mundial. Llegó a tener los mejores
estándares de calidad y la más alta productividad y rentabilidad de la industria. No sólo la industria aeronáutica
y la del automóvil han conseguido alcanzar mejoras significantes gracias a la implantación de Lean
Manufacturing, también dentro de la industria deportiva se han conseguido importantes logros. Un ejemplo es
la marca “Nike”, que está cambiando su cadena de suministro. “Nike” ha centrado su estrategia en conceptos
de Lean Manufacturing en procesos productivos con el objetivo de aumentar eficiencia. En concreto, ahora
está centrado en trabajar con todos sus proveedores para que adopten la misma metodología Lean
Manufacturing, ya que su aplicación garantiza la máxima calidad del producto y elimina todo tipo de
desperdicios, ya sean en tiempo o en materias primas. Asimismo, “Nike” ha puesto en marcha lo que ha
llamado “Culture of Empowerment Model”, que consiste en formar a los trabajadores en las habilidades y
capacidades necesarias para gestionar la producción y solucionar cualquier asunto que pueda surgir de forma
inmediata, ya sean mejoras en la calidad o en el proceso. Para esta conocida compañía, Lean representa la base
de la “Culture of Emporwerment Model” ya que da a los trabajadores la oportunidad de mejorar sus
habilidades y contribuir a la mejora continua de los procesos. Otros sectores en los que se ha aplicado la
filosofía Lean es en sanidad, sector financiero, aerolíneas y educación entre otros (EOI1, 2014).
Dada la alta competitividad en el mercado hoy en día y la gran variedad disponible a la hora de adquirir un
producto, es indispensable ajustarse a las necesidades y requerimientos del mercado para conseguir ser más
competitivo. Una de las posibles vías para conseguir este crecimiento, y actualmente una de las más exitosas
aplicadas a numerosos sectores, es la implantación de la filosofía Lean Manufacturing, que permite
racionalizar los procesos y reducir los inventarios, en definitiva, mejorar la eficiencia de los procesos
reduciendo a su vez los costes. Por ello el presente trabajo se centra en la aplicación práctica de la filosofía
Lean a la empresa objeto de estudio.
1.2 Objeto
Durante los 30 años de vida de esta empresa de componentes electrónicos nunca se ha hecho un estudio de
mejora, es por ello que resulta interesante cuantificar los resultados obtenidos tras la implantación de las
herramientas de Lean Manufacturing, comparándose dichos resultados con datos reales antes de dicha
implantación. Por tanto el objetivo general del proyecto es el estudio de los procesos de la empresa TRIAC
S.L. mediante un enfoque Lean Manufacturing y conseguir no sólo solucionar los problemas presentados sino
también proveer de métodos para evitar que dichos problemas sean repetitivos.
Para alcanzar ese objetivo general se va a bordar diferentes objetivos específicos (OE) que se mencionan a
continuación:
OE1: Conocer y revisar la filosofía Lean, seleccionando las técnicas a emplear que pueden ser de
interés en el presente estudio.
OE2: Conocer los procesos de la empresa TRIAC S.L., objeto de estudio, realizando VSM (Value
Stream Mapping) sobre el estado presente de cada proceso, describiendo el estado actual de los
procesos y los tiempos requeridos.
OE3: Realizar un estudio sobre las propuestas de mejoras basándose en los VSM de estado presente y
realizar VSM de estado futuro de cada proceso.
OE4: Aplicar las técnicas y herramientas de Lean Manufacturing y Lean Services, definiendo el
calendario de implantación y los KPI (Key Performance Indicator).
El objetivo final de toda empresa es incrementar los beneficios, por tanto tan importante es incrementar los
ingresos como disminuir los gastos.
3
Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa comercial de
componentes electrónicos
La razón por la que se ha decidido realizar este proyecto es conseguir mejorar de forma continua la
productividad y la satisfacción, sin olvidar la excelencia y la calidad de los productos. El objetivo fundamental
es el cliente: lo que éste desea, cómo lo desea, en la cantidad que lo desea y en el momento que lo desea. Esta
empresa pretende la excelencia orientando su actividad a la aportación de valor para sus clientes.
Para conseguir este objetivo se persigue la eficiencia en todo momento, es decir, identificar y eliminar las
actividades que no aportan valor (llamados desperdicios) y potenciando las áreas de mejora, las cuales se van a
ir viendo a lo largo de este proyecto.
Tras los últimos años se puede confiar plenamente en la gestión del modelo de Lean, tratando de alcanzar la
mayor eficacia y competitividad en base a la implantación de procesos integrados por actividades que añadan
valor al producto y un consumo minimizado de los recursos.
1.3 Estructura del documento
Este documento consta de varios bloques. El primero de ellos trata sobre Lean Manufacturing: su historia, sus
objetivos y sus principios básicos. Se verá que también que con el paso de los años, una aplicación de Lean
Manufacturing ha derivado en Lean Services. Se explicará en qué consiste Lean Services y se hará una
comparación entre Lean Manufacturing y Lean Services. Posteriormente se explicarán los conceptos en los
que la filosofía Lean se basa y también las herramientas que aplica.
El segundo bloque es la descripción del sistema actual en TRIAC S.L. Se explicará cómo funciona esta
empresa a modo general y también, con más detalles, cómo se realizan sus procesos. Mediante la aplicación de
VSM (se explicará en qué consiste esta herramienta en su respectivo apartado) se podrá observar dónde se
pueden realizar mejoras en TRIAC S.L.
Estas propuestas de mejoras será lo que constituye el cuarto bloque. Mediante la aplicación de nuevos VSM se
verá que las mejoras son posibles y se contará cómo conseguirlas.
La implantación en sí es de lo que trata el quinto bloque. Se verán unos aspectos previos a la implantación y se
hará una selección de las herramientas que ofrece Lean Manufacturing y Lean Services para usarlas en la
implantación en TRIAC S.L. Se distinguirá entre qué herramientas se han usado ya, como por ejemplo la de
VSM, cuáles otras se utilizarán durante la implantación y finalmente, qué herramientas serán usadas tras la
implantación con el objetivo de mantener las mejoras conseguidas y seguir motivando al personal. En este
bloque también se estudiará la implantación general y una parte particular a dos de los procesos que se realizan
en esta empresa.
Las mejoras conseguidas no tienen ninguna validez si no se mantienen en un futuro, para ello se añade un
nuevo bloque que consiste en la aplicación de las herramientas que harán posible el mantenimiento de las
mejoras logradas mediante la implantación.
Para tener una idea de cuándo se puede realizar la implantación y cuánto podría costar, se incluye el calendario
de implantación y el presupuesto.
Por último, se retomarán algunos datos numéricos que aparecerán a lo largo de este proyecto para sacar
conclusiones sobre si la implantación de Lean Management puede conllevar mejoras o si por el contrario, no
merece la pena.
5
2 FILOSOFÍA LEAN
2.1 Introducción. Objetivos Lean.
l comienzo de Lean Manufacturing se da en la década de los años 70, cuando Edwards Deming utilizó
un programa incluyendo a los operarios de la cadena de montaje para la elaboración de planes de mejora
de la calidad y de la productividad, consiguiendo a su vez fomentar la participación de éstos. Esta
filosofía fue instaurada en Japón en el sector del automóvil y consiguió que los operarios tuvieran un alto nivel
en formación. Taiichi Ohno fue quien consiguió unificar todos los conceptos en los que se basa Lean
Manufacturing y los implementó en Toyota. Hasta 1988 no apareció el término Lean, fue en un artículo de
John Krafcik, escrito tras su período como trabajador en Toyota (Wikipedia 1, 2014).
Los sistemas productivos, que durante muchas décadas han concentrado sus esfuerzos en el aumento de su
capacidad de producción, están evolucionando cada vez más hacia la mejora de su eficiencia, que lleva a los
mismos a la producción necesaria en cada momento con el mínimo empleo de recursos, los cuales serán
utilizados de forma eficiente, es decir, sin despilfarros.
Todo ello ha conllevado la sucesiva aparición de nuevos sistemas de gestión que con sus técnicas han
permitido una eficiencia progresiva de los sistemas productivos, y que han culminado precisamente con la
incorporación de la gestión de los equipos y medios de producción orientada a la obtención de la máxima
eficiencia.
El Lean Management, también, Lean Manufacturing, es un modelo de gestión que se ajusta totalmente a los
criterios de excelencia, se numeran a continuación (Cuatrecasas, L., 2010):
Objetivo fundamental: el cliente.
El valor como exponente de los deseos de los clientes y objetivo final de las actividades de la
organización.
Optimización del flujo de valor hacia el cliente.
Gestión de los procesos que conlleve la eliminación del consumo innecesario de recursos.
Flexibilidad para adaptarse a la evolución de la demanda, es decir, ajustarse al principio básico de
entregar al cliente lo que él desea, en la cantidad deseada y en el momento deseado.
Operar mediante equipos de trabajo que faciliten el flujo, compuestos por personas formadas y
capacitadas, pero también motivadas e implicadas y con iniciativa para sugerir mejoras.
E
Fracasar es tener la oportunidad de volver a intentarlo
de forma más inteligente.
- Henry Ford -
Filosofía Lean
6
Esta estrategia permite la eliminación rigurosa y sistemática de las pérdidas, el logro de cero accidentes, alta
calidad en el producto final con cero averías o fallos. Lean Manufacturing necesita que el trabajo se realice en
grupo pero también que cada trabajador sea autónomo y permita consolidar tareas específicas, tanto en lo
administrativo, en lo productivo como en la gestión de mantenimiento que conlleven procesos más eficaces
para contribuir al objetivo general de la empresa.
Lean Manufacturing está orientado a la mejora de la efectividad global de las operaciones para ser más
competitivos, transforma los lugares de trabajo elevando el nivel de conocimiento y capacidad de los
trabajadores, haciendo que se involucren al 100%. Con la participación del personal se tiene más motivación,
se obtienen sugerencias de mejora y deseos de éxito. En otras palabras, Lean es una cultura que aprovecha y
multiplica las habilidades, el liderazgo y el compromiso de todos los miembros de la organización.
En resumen, Lean Manufacturing consiste en proporcionar aquello y sólo aquello que es preciso para entregar
al cliente, lo que este desea en la cantidad que lo desea y en el momento en el que lo desea, cumpliendo tres
parámetros básicos: la Calidad exigida por el cliente, cumpliendo sus expectativas, siendo el Coste del
producto deseado el mínimo posible, y ser entregado en el menor Tiempo posible.
Esta filosofía no sólo se limita al proceso de fabricación, se extiende a otros ámbitos como por ejemplo, la
relación con los proveedores, clientes y empresas de logística. Lean Manufacturing permite optimizar los
procesos de producción de una organización, mejorando su capacidad competitiva con la participación de
todos sus miembros (Wikipedia 1, 2014).
Estos objetivos o criterios serían imposibles de conseguir sin dos elementos fundamentales, se detallan a
continuación:
Eliminación de desperdicios, en otras palabras, lo que no aporta valor al producto, o en términos de
Cliente: Si el Cliente no valora dicha actividad, es un desperdicio y debe ser quitada. Eliminando los
Desperdicios se elimina a su vez el Coste total del producto.
Flexibilidad, dado que se busca producir el producto definido por el cliente en la cantidad pretendida y
en el momento que se requiere. Este hecho exige un sistema de producción altamente flexible debido
a que se ajusta la producción totalmente a la demanda del cliente.
Definidos los medios para conseguir los objetivos, se definen a continuación los principios básicos del Lean
Manufacturing.
Valor. Ya se ha comentado antes que la filosofía Lean tiene como objetivo prioritario al Cliente, por
lo que este sistema se ajusta totalmente al concepto de Valor como principio básico.
Flujo de valor directo al cliente. Definir el conjunto de procesos que permiten que el valor fluya hasta
el cliente, directa y rápidamente.
Actividades que generen valor, las que conformarán los procesos en el flujo de valor, siempre que
aporten valor.
Pull. Cuando ya se tiene el producto correcto, llevar a cabo la actividad correspondiente pero sólo en
la medida que se haya definido. El concepto de Pull viene de la palara anglosajona de mismo nombre
y que significa “tirar”, de esta forma se puede entender como que es el cliente quien tira del producto,
adquiriendo lo que desea cuando lo desea donde lo desea, en contraposición de la palabra Push
(empujar en inglés) que es el sistema que el método tradicional utiliza: empujar el producto hacia el
cliente, sin tener en cuenta los deseos del destinatario.
Aún se puede añadir un quinto principio básico: La mejora continua. Esto significa que hay que empezar de
nuevo e insistir en los cuatro principios ya definidos una y otra vez, haciendo el producto cada vez mejor. Esta
mejora puede considerarse infinita (Cuatrecasas, L., 2010).
Para clarificar estos conceptos, se irán definiendo a continuación, así como las herramientas empleadas que
consiguen que sean llevados a cabo.
7
Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa comercial de
componentes electrónicos
2.2 Lean Manufacturing vs Lean Services
Lean Manufacturing siempre se ha asociado a la industria productiva, sin embargo, en los últimos años,
también se han adoptado los métodos Lean en la industria de servicios con el fin de mejorar los procesos y la
satisfacción del cliente. Es por esta razón que la filosofía Lean no sólo se aplica ya a la fabricación. Lean se
trata de estandarizar los procesos de trabajo para hacer los problemas visibles y desarrollar la habilidad crítica
de los trabajadores para, de este modo, poder resolver dichos problemas y mejorar los procesos de trabajo
(Conferences 1, 2014).
Los principios en los que se sustenta Lean Manufacturing y la industrialización pueden ser aplicados también
al sector servicios, sin embargo en este caso el coste de una implantación puede ser mayor ya que lo que
prevalece es la satisfacción del cliente, más que tener exceso de inventario.
Lean Services es una herramienta o aplicación de la filosofía Lean Manufacturing en lo referente al concepto
“servicio”. Lo que diferencia a Lean Services de Lean Manufacturing es que Lean Services no se aplica para la
fabricación de productos.
La aplicación de los principios y herramientas Lean se ha extendido a entornos no industriales, y han
demostrado su utilidad para mejorar la eficiencia de los recursos también en entornos de gestión, donde las
personas son el principal valor.
El enfoque Lean Services se apoya en la herramienta VSM para analizar los flujos de acción/decisión e
información de los procesos, analizar la carga/capacidad de los recursos, identificar y eliminar ineficiencias,
establecer líneas principales y auxiliares para garantizar plazos ajustados en la ejecución de los procesos.
A día de hoy, los principios de Mejora Continua y el respeto a las personas, han sido llevados a cabo en
números servicios, incluyendo sanidad, educación e informática, entre otros.
En este contexto, la palabra Services no está limitada únicamente a la oficina o a la administración de una
empresa, sino que va más allá. Lean Services puede ser aplicado en situaciones donde el tiempo de cada tarea
puede ser variable y flexible. De este modo, la palabra Services podría significar desde servicio en hospitales
hasta la Universidad, desde cualquier proceso en una oficina a una consultoría.
Es importante no confundir las operaciones de servicio con la definición económica del sector servicios, dado
que muchas organizaciones del sector servicios comprenden operaciones de fabricación. Por tanto, dentro de
los servicios hay un amplio rango de situaciones, desde un trabajo repetitivo a aquél que no lo es. Cada una de
las situaciones tiene diferentes interpretaciones del concepto de Lean, así como variaciones dentro de la
administración en sí. La palabra Servicio, en definitiva, se refiere a todas las actividades que aportan valor al
cliente (Wikipedia 2, 2014).
Las técnicas que se utilizan en Lean Servicies son las mismas que en Lean Manufacturing, se explicarán más
adelante. Al igual que Lean Manufacturing, Lean Services persigue la excelencia. La excelencia en el servicio
es un elemento clave para la satisfacción y fidelización del cliente.
La supervivencia económica pasa por la búsqueda de la obtención de un mayor rendimiento de los recursos
invertidos y la reducción del desperdicio a través de la ya comentada mejora continua. Esta es la idea de base
de Lean, la identificación y eliminación de toda fuente de desperdicio, mientras que la calidad de servicio es,
con frecuencia, el elemento diferenciador entre las empresas.
Tradicionalmente las técnicas Lean se han aplicado en el entorno productivo, pero hace ya tiempo que los
éxitos cosechados en ese campo están siendo exportados al área de servicios, mediante la adaptación, no sólo
de las ideas, sino también de las herramientas Lean a este sector.
Esta nueva orientación hace que las organizaciones centren sus esfuerzos en revisar en profundidad su
estructura, procesos, métodos, recursos humanos y modelo de gestión, orientándolos hacia el cliente y de la
misma forma, establecer una metodología que permita su optimización y por tanto la reducción de costes. Es
por ello que es necesario reorientar toda la estrategia de la empresa hacia la satisfacción del cliente.
Ello implica fidelizar al cliente para así asegurar futuras ventas. Para ello se debe identificar los momentos
clave vividos por el cliente a lo largo de toda su relación con la empresa y también motivar al personal de
venta. Para lograrlo es importante escuchar al cliente, qué es lo que quiere y cómo lo quiere, y así trabajar
sobre ello (Renault-consulting 1, 2014).
Una de las diferencias entre servicios y fabricación es el inventario y la variación en la fabricación. En el
Filosofía Lean
8
ámbito de la fabricación, se entiende por variación como algún factor que no se esperaba o que es diferente en
un producto. Por ejemplo, supongamos que se está fabricando una rueda, en la esta operación, la variación
puede referirse al grosor exacto de la rueda o al espacio exacto entre los hilos de la rueda. Estos diferentes
ejemplos de variación en la fabricación. Sin embargo, en lo que concierne a Servicios, el concepto de variación
es más difícil de definir, ya que puede referirse al número o modelo, por ejemplo. Por ser más complicado
cuantificar y medir la variación en los servicios es más complicado a su vez conseguir un nivel de calidad, sin
embargo este hecho favorece una mayor oportunidad para mejorar. Es mucho más difícil conseguir realizar un
servicio que fabricar físicamente un producto, donde las especificaciones y detalles se ajustan bien al control
de calidad.
Dentro del área de servicios es vital hacer énfasis en la entrega al cliente y en la satisfacción de éste.
La siguiente tabla hace mención a las diferencias entre Lean Services y Lean Manufacturing (Shmula 1, 2014).
Tabla 2–1. Diferencias entre el área de servicios y el área de fabricación
Área de servicios Área de fabricación
Producción simultánea con
consumición
Consumición y producción en
diferentes etapas
Muchos aspectos críticos son
intangibles
Muchos aspectos críticos son
tangibles.
Considerable variación en la entrega
del servicio
Alguna variación
Multitud de variedad en cada caso de
servicio
Cada producto a fabricar tiene unas
características en ese momento que
no se pueden cambiar.
Implementar Lean Services es un ejercicio duro en el cambio de gestión. Los trabajadores son la mejor fuente
para para realizar sugerencias y así mejorar los procesos, basándose en la visión que el cliente tenga sobre la
empresa. Por esta razón es importante que los trabajadores se involucren y tomen cualquier iniciativa. Se debe
conseguir que la mejora continua sea una parte integral de la cultura de la empresa, esto se puede conseguir
fomentando la participación en todos los niveles e incentivando el compromiso a crecer. Enseñando los
conceptos Lean a los empleados, junto con su dedicación y entusiasmo, las compañías ganan mejores
resultados antes que con una gestión tradicional (Businessstandard 1,2014).
Hoy en día es difícil encontrar empresas puras de producción o puras de servicios, ya que una vez fabricado un
producto, normalmente este es entregado posteriormente a un cliente, y también al contrario, muchas empresas
antes de entregar un producto, aunque sea materia prima, este producto ya ha pasado por una serie de procesos
que hacen que su entrega no sea simplemente un servicio, sino que ha debido ser modificado anteriormente.
Por estas razones se llega a la conclusión de que ambos enfoques pueden convivir perfectamente.
A partir de ahora nos referiremos indistintamente a la filosofía Lean en servicios o producción de manera
indistinta como Lean Management.
2.3 Cómo aplicar Lean Management
Lean Management y el concepto de Just in Time son dos formas de nombrar métodos de producción que
buscan un mismo objetivo: aumentar la productividad eliminando los despilfarros. Ambos se centran en la
detección y supresión de desperdicios, reducción de inventarios y tiempos de preparación, y la mejora del
layout de la planta productiva.
La filosofía Lean brinda a la compañía y sus trabajadores métodos prácticos para identificar y priorizar
pérdidas en sus procesos, así como las herramientas para eliminar estas pérdidas y solucionar los problemas
9
Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa comercial de
componentes electrónicos
asociados.
Figura 2-1. Templo Lean
Los conceptos en los que se basa Lean Manufacturing para alcanzar los objetivos están enfocados en alcanzar
un perfeccionamiento de la producción, aportando numerosos beneficios a la empresa. Algunas de las
herramientas bases de esta filosofía son la técnica que se conoce como 5S’s (elimina los desperdicios mediante
una serie de pasos), la estandarización (facilita la realización de cualquier tarea) y la gestión visual (ayuda a
mantener el orden establecido). Las personas están en todo momento en el centro pues sólo ellas pueden hacer
que la empresa mejore. Sin embargo, su filosofía es el cliente, pues es quien indica el ritmo y el modo de
producir, dado que como ya se ha dicho, la producción se ajusta a su demanda y el producto será fabricado
según sus especificaciones. Por ello se centra en los procesos clave que son los que están orientados al cliente,
en el sentido de que son los que añaden valor al producto. De esta manera el valor añadido es uno de los
conceptos utilizados en la aplicación de la filosofía Lean, definiéndose como la operación que consigue que el
producoto o servicio sea lo que pide el cliente.
Analizando el valor añadido resulta sencillo detectar aquellas actividades de las que no se saca provecho,
consideradas despilfarro ya que implican un consumo de tiempo, de recursos y de espacio, sin la obtención de
beneficios buscada, por tanto, deben ser eliminadas. Las siete formas en las que se puede presentar un
despilfarro son (Escobar y Escobar, 2013):
Transporte: movimiento innecesario de piezas. Mayor tiempo, mayor coste.
Inventario: almacenamiento innecesario del producto, transacciones o información que supone un
coste financiero y de almacenamiento. Mayor espacio, mayor trabajo, mayor coste.
Movimientos: desplazamiento innecesario de empleados y sus útiles de trabajo. Mayor tiempo, mayor
esfuerzo, mayor coste.
Esperas: tiempos de espera entre distintas etapas de un proceso que provocan que el flujo sea más
largo, son consecuencia de una falta de planificación, comunicación o retraso. Menor productividad,
mayor lead time, mayor coste.
Sobreproducción: producir mayor cantidad de productos o a mayor velocidad requerida. Mayor
inventario, sobrantes, mayor coste.
Sobre-procesos: desarrollo de procesos o productos más avanzados de lo que el cliente pide. Mayor
tiempo, mayor coste.
Defectos: caracterísitcas que no esán conformes con los parámetros de calidad y que implican la
inutilización del producto o su reparación, con sus consecuentes costes. Mayor coste.
De todos ellos, el que provoca mayor número de inconvenientes es la sobreproducción pues no sólo implica un
gasto innecesario sino que además genera inventarios. Es un claro indicador de un problema que no se ha
solucionado correctamente. La sobreproducción utiliza trabajo y recursos valiosos que podrían aprovecharse
Filosofía Lean
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para responder a la verdadera demanda del cliente. Es importante distinguir entre inventarios necesarios e
innecesarios, pues, aunque amboso son un despilfarro, varían en el tratamiento que se les da: los primeros hay
que reducirlos y optimizarlos y los segundo sólo pueden ser eliminados.
En la mayoría de los procesos de fabricación existe un mayor porcentaje de despilfarro que de valor añadido.
Se debe a que siempre se ha pretendido mejorar las operaciones con valor añadido pero olvidando, o no
dándole la importancia que tiene, la persecución de la disminución del despilfarro. Implantando Lean
Manufacturing se consigue reducir los desperdicios de forma rápida, económica, autónoma y sin necesidad de
una mano de obra extra (Cuatrecasas, L., 2010).
Otro de los conceptos clave es el de Lead Time, es el tiempo que transcurre entre el instante de comienzo y
dinalización de una operación. Otra definición posible es la de tiempo comprendido entre la realización de una
inversión y la obtención de beneficios.
Lead Time es un término que se puede asociar a numerosas operaciones, desde el proceso de producción hasta
el de contratación de personal.
Es necesario tener liquidez para desarrollar cualquier proceso por lo que se procurará en todo momento que el
Lead Time sea lo menor posible para no llegar a una situación en la que no se cuente con recursos apra seguir
invirtiendo y así, financiar el proceso durante un menor tiempo.
Se considera el tiempo transcurrido desde que el proveedor recibe un pedido hasta el instante en el que el
producto se envía al cliente. Desde el punto de vista del proceso productivo, el concepto de Lead Time incluye
el tiempo necesario para el transporte del producto hasta que el cliente lo recibe, ya que la empresa requiere
conocer la disponibilidad de cada una de las piezas para realizar la planificación de materiales. En definitiva,
es el tiempo comprendido entre la recepción de una pieza hasta que ésta está lista para formar parte del proceso
productivo.
El concepto de Lead Time no sería efectivo si las materias primas no llegan justo a tiempo, bien para la
fabricación o para dar servicio al cliente. Es lo que se conoce como Just in time, que es un método productivo
cuya filosofía de trabajo indica que, como ya se ha dicho, las materias primas y los productos llegan en el
momento oportuno.
Su base es la reducción de desperdicios. Esta filosofía no afecta sólo al proceso productivo sino que también lo
hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc.
Desde el punto de vista del proceso productivo, la empresa requiere conocer la disponibilidad de cada una de
las piezas para así poder realizar la planificación de materiales.
A su vez, para conseguir entregar el producto cuando el cliente lo requiere es preciso marcar un ritmo de
trabajo. Este ritmo de producción se conoce como Takt Time y se define como el tiempo máximo permitido
para producir una unidad de producto de manera que se pueda satisfacer la demanda. Sin embargo, éste no
vendrá únicamente determinado por este parámetro, pues siempre deberá adaptarse a la demanda del cliente.
El Tack Time se determina mediante la siguiente expresión:
(2–1)
En el Tiempo total disponible se excluyen los descansos o interrupciones inesperadas.
El rendimiento del personal o de una máquina no siempre es del 100%, por esta razón es aconsejable tener este
hecho en cuenta a la hora de planificar la producción y también suponer una tasa de producción ligeramente
más elevada para de esta forma evitar problemas.
Implementando correctamente el concepto de Takt Time proporciona diversos beneficios pues el producto se
mueve en una línea, identificando fácilmente el cuello de botella.
Todos estos conceptos que se han ido presentando hacen que se consiga la mejora continua, siendo este
mejoramiento otro concepto base de la filosofía Lean, es a lo que se llama Kaizen. La palabra Kaizen significa
mejoramiento. Utilizando esta metodología como parte de una estrategia global cuyo objetivo final es la
mejora de los procesos para conseguir optimizar todos los recursos de los que dispone una empresa. Esta
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Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa comercial de
componentes electrónicos
metodología permite mantener y mejorar el estándar de trabajo mediante mejoras pequeñas y graduales.
Kaizen es un proceso que, si es aplicado correctamente, puede mejorar el puesto de trabajo, eliminando las
tareas excesivamente difíciles, enseñando al personal cómo realizar experimentos en sus puestos de trabajo
según el método y cómo identificar los desperdicios. Esta filosofía intenta recuperar la iniciativa personal
dentro del automatizado proceso productivo que está dominado por tareas repetitivas que no requieren ningún
tipo de esfuerzo mental ni participación de sus empleados.
Se obtienen resultados, a nivel cualitativo y cuantitativo, en un período de tiempo relativamente corto y a un
coste reducido. Su base es el trabajo en equipo.
Como ya se ha dicho antes, es el cliente quien decide qué quiere, cómo quiere el producto y cuándo lo quiere.
En cuanto al cuándo es importante destacar el concepto de Pull-Kanban.
El término Pull indica que el ritmo de producción es determinado por el cliente, en función de su demanda, por
lo que el producto no se termina hasta que el cliente no realiza el pedido. Como ya se ha dicho antes, el
término Pull “tira” de la producción, en contraste con los sistemas “Push”, que “empujan” de la producción.
Según este criterio, no se generan inventarios pues se realiza una planificación centrada en lo que será
entregado al cliente. Otra de las ventajas de este criterio es que se detecta y resoluciona inmediatamente las
incidencias del proceso de producción al tratar lotes de menor tamaño. También con Pull-Kanban se detecta
rápidamente el cuello de botella.
Un proceso organizado de este modo establece una planificación y ejecución en flujo ordenado de materiales
según las peticiones, el aprovisionamiento y los proveedores,como también los lugares de destino basándose
en todo momento en la demanda del cliente.
El Kanban se implementa mediante la utilización de tarjetas unidas a los productos intermedios o finales,
siendo éstas testigos del proceso de producción, teniendo que ser repuestas cuando una unidad falte o se
desplace. Es una buena herramienta para mantener los niveles de inventario justos en los puntos de uso, así
como para, de una manera visual, asegurar que no faltará material cuando se necesite. Se basa en la idea
fundamental de la operativa propia de los supermercados, pues con la tarjeta Kanban lo que se hace es solicitar
del proceso o suministro anterior una cantidad de producto que debe ser repuesto por haber sido ya consumido.
Este sistema fue desarrollado por Toyota para extender a toda la cadena productiva la programación JIT de los
productos finales que requiere la demanda (Leansolutions 1,2014).
Hay que tener en cuenta que aquí se han explicado los conceptos que definen la filosofía Lean, indistintamente
de si se pueden aplicar o no a este proyecto. Más adelante se hará una selección de aquellos que sí son
aplicables y se harán las justificaciones oportunas.
2.4 Herramientas Lean
Además de los conceptos descritos en el apartado 2.3., la filosofía Lean va acompañada de diversas
herramientas. Para presentar estas herramientas se ha hecho un cuadro con ellas y viendo si son aplicables a
Lean Services, a Lean Manufacturing o a ambas.
Filosofía Lean
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Tabla 2–2. Lean Services vs Lean Manufacturing
Herramienta Lean Services Lean
Manufacturing
5S Sí Sí
SMED No Sí
VSM Sí Sí
Panel SQCDP Sí Sí
Diagramas Ishikawa Sí Sí
Jidoka y Poka-yoke. Sí Sí
Kanban Sí Sí
Seis Sigma. No Sí
KPI Sí Sí
QFD Sí Sí
TPM Sí Sí
Shojinka Sí Sí
Los procesos empresariales cuya implantación se pretende llevar a cabo bajo los principios de la gestión Lean
y por tanto, basándose en evitar actividades y consumo de recursos inncesarios, ven muy favorecidos sus
objetivos, si parten de una buena organización que les evite perder tiempo en buscar, recoger y preparar
elementos necesarios como materielas, herramientas, útiles, etc. Ello se puede conseguir mediante la
implantación de un programa 5S, cuya aportación a la mejora de la eficiencia es directa y total. Este programa
presupondrá organización, orden, limpieza, estandarización y disciplina, ahorrando los recursos y actividades
inútiles.
Las actividades básicas de un programa 5S son 5, correspondientes a otras tantas palabras que en la fonética
japonesa comienzan con S. Son:
Seiri (Organización): Disponer los puestos de trabajo con los elementos que les son propios y elimiar
aquellos que no tienen utilidad en ellos o a su alrededor, en definitiva, que estorban. Una técnica muy
empleada para ello consiste en adherir etiquetas rojas a todos aquellos elementos de los que se
sospecha que no deberían estar en el puesto de trabajo y esperar un tiempo prudencial para deducir,
finalmente, cuáles han desaparecido (porque han sido utilizados) y cuáles no se han tocado.
Seiton (Orden): Los elementos que componen el puesto de trabajo, una vez ya se han organizado,
deben ahora ordenarse, de forma que se pueda identificar rápidamente la ubicación de cualquiera de
ellos por su naturaleza.
Seiso (Limpieza): Todos los elementos que componen el lugar de trabajo deben estar
permanentemente limpios y en orden de funcionamieto. La limpieza ha pasado a ser una de las tareas
del propio trabajador productivo.
Seiketsu (Estandarización): Los procedimientos apra alcanzar los objetivos de las primeras S deben
dotarse del método adecuado para que puedan implantarse con la máxima facilidad posible. Cuando
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Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa comercial de
componentes electrónicos
se consideren suficientemente correctos, será importante su estandarización para asegurar su correcta
aplicación.
Shitsuke (Disciplina): A fin de que las primeras S se lleven a cabo, de acuerdo con los procedimientos
estandarizados y se repitan estos cada vez que corresponda y no sólo cuando el tiempo de la
motivación lo permitan, será conveniente completar el programa 5S con la disciplina necesaria.
Esta organización refleja lo que se realiza en cada puesto de trabajo y logra mantenerlo mediante las tres
últimas fases. Se obtienen beneficios de manera instantánea, para ello es necesario determinar previamente
el perímetro de actuación y los equipos que participan, así como saber cooperar con los miembros del
equipo.
El resultado obtenido se observa tanto en el proceso productivo como en la satisfacción del personal al
conseguir mejoras en sus condiciones de trabajo. Es una técnica que debe ser aplicada de forma continua,
obteniendo resultados progresivos.
Así como las actividades proporcionadas por el programa 5S son esenciales para una implantación Lean,
también hay que ajustar la entrega al cliente, aportando justo a tiempo los productos que este solicita. Para
ello se necesita un sistema lo suficientemente flexible que permita fabricar o aportar el servicio adecuado
al cliente sin que se produzcan esperas innecesarias. En el ámbito industrial se emplean las técnicas
SMED (Single Minute Exchange of Die), que permiten reducir al máximo los tiempos de cambio de
utillaje necesarios al cambiar el tipo de producto. Reduce por tanto el tiempo de cambio en una línea de
producción permitiendo una reducción del tamaño de lote.
Permite una demanda de mayor variedad de productos con lotes de fabricación de menor tamaño, es por
ello que se necesita lograr un tiempo de cambio suficientemente pequeño o por el contrario, realizar lotes
de mayor tamaño, con el consecuente incremento debido al tamaño de las instalaciones y de los
inventarios.
La reducción de este tiempo de cambio aporta diversos beneficios: un incremento del tiempo productivo,
una reducción del inventario y de los lotes y la producción de diferentes tipos de productos en un intervalo
de tiempo corto. Todas estas mejoras son ventajas competitivas ya que, al tener mayor facilidad de
adaptación a una demanda fluctuante, disminuyen los costes y aumenta la flexibilidad de la capacidad de
producción. Además, permite realizar un control de calidad más exacto, evitando defectos.
Otra de las herramientas que propone Lean Manufacturing es la llamada VSM, también conocido como
Cadena de Valor. Un VSM es un método para analizar la situación actual y futura de una empresa,
teniendo en cuenta la dirección que llevan los productos desde su recepción en el sistema hasta su entrega
al cliente, pasando por las distintas fases y etapas que componen la empresa. Son todos los pasos,
actividades u operaciones requeridas para fabricar un producto o prestar un servicio desde los proveedores
hasta el cliente. Esta herramienta, por medio de simples iconos y gráficos, muestra la secuencia y el
movimiento de la información, materiales y las diferentes operaciones que componen dicha cadena de
valor.
Los iconos y gráficos más utilizados se presentan a continuación (Rother, M., 1999):
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Punto de mejora
Tarjeta Kanban
Ir a ver físicamente
F I F O
K
MEJORA
CONTROL DE
PRODUCCIÓN
Distintos proveedores
Cliente
PROVEEDOR
CLIENTE
Movimiento en camión
Control de producción
Bloque de procesos, en el
cuadro pequeño se añade el
tiempo
Flujo de información proporcionada
electrónicamente
Flujo de información manual
Flujo Pull
Flujo Push
Empleado
Supermercardo. Inventario
First In First Out: El primero que
llega, sale. Transferencia de
material
Recogida de material de un
supermercado
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Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa comercial de
componentes electrónicos
En los VSM también se refleja la línea de tiempos de esta forma:
Figura 2-2. Línea de tiempos
Arriba se indica el tiempo de las esperas en el proceso, abajo el VAT (traducido del inglés es el Tiempo de
Valor Añadido), es el tiempo que se invierte realmente en el proceso, sin contar con las esperas. La suma de
ambos períodos de tiempo es el Lead Time, que ya se ha explicado.
Existen varios flujos en un VSM:
Flujo de materiales: desde cuando se reciben las materias primas de los proveedores hasta la entrega
final del producto al cliente.
Flujo de información: soporta y direcciona el flujo a través de los procesos u operaciones para la
transformación de los materiales a productos terminados. Desde cuando el cliente realiza la orden del
producto hasta cuando las materias primas se encuentran listas para ser procesadas en la primera
operación.
Flujo de personas y procesos: soportan los otros dos flujos. Es necesario para que los otros dos flujos
se realicen en la compañía y no se detenga la producción.
El uso de un VSM es de gran importancia en la implantación Lean, de hecho constituye el primer paso.
Esta herramienta, como ya se ha dicho, permite visualizar el proceso y también resalta la interrelación
entre los flujos de información y materiales, sin olvidar que ayuda a identificar las oportunidades de
mejora, actividades que agreguen valor y a reducir desperdicios.
Para facilitar la visualización de las mejoras conseguidas se aplican dos tipos de mapas, el Estado Presente
y el Estado Futuro. En el Estado Presente se dibuja el mapa con la situación actual de la cadena de valor,
en él se incluyen indicadores como el tiempo de ciclo o número de operadores por equipo, para así medir
el desempeño. Una vez se han analizado los datos del mapa presente, se identifican las oportunidades de
mejora. Con base en estas oportunidades se dibuja el Estado Futuro, el cual permite visualizar el estado
futuro de la cadena de valor después de que se implementen las acciones de mejoramiento. Estas
oportunidades de mejora que han sido identificadas en el Estado Presente deben ser priorizadas y
programadas en un plan de trabajo al cual se le asignen responsables y fechas de cumplimiento
(Cuatrecasas, L., 2010).
Una vez que se procede al cambio sobre lo que se necesita mejorar, es necesario tener un control diario
sobre algunos parámetros de los procesos realizados en una empresa se utilizan paneles SQCDP. Estos
paneles sirven para tener un control diario sobre la Seguridad (S), la Calidad (Q), el Coste (C), la entrega
(D) y las personas (P).
Grandes empresas empiezan la jornada reuniendo al equipo en torno a estos paneles cada día y así tener un
indicador visual de cómo está cada uno de los aspectos comentados antes. Consiste en rellenar con
rotulador verde (si está todo OK) o rojo (si hay alguna discrepancia) el día correspondiente en cada letra.
Estas letras van acompañadas de otro formato donde se puede escribir la discrepancia en cuestión y hacer
un seguimiento de ella, es importante identificar un responsable para realizar la acción correctora
oportuna.
A continuación se indica qué parámetros se miden en cada una de las letras.
S: En Seguridad se mide si ha habido accidentes o incidentes en el día en cuestión. Con un solo
accidente o incidente que haya ocurrido en el lugar de trabajo se rellenará dicho día en rojo.
Q: Se mide el número de HNC (Hoja de No Conformidad) que se han abierto en el proceso. En este
caso se establece un límite máximo en el que un día sería coloreado en verde, si un día se supera dicho
Esperas Esperas
VAT
Filosofía Lean
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límite, sería coloreado en rojo. Este límite se establece en función del área de trabajo y en función de
los objetivos de cada año, reduciéndose este límite.
C: En Coste se indican las horas extras trabajadas, ello supondrá un coste adicional al proceso y por
tanto deberá ser señalado como rojo.
D: En Entrega se mide si será posible entregar el producto en fecha, es decir, si hay horas de retraso
será contabilizado como una penalización.
P: Por último, en Personal se mide el número de horas que se ha contado con menos personal del
necesario para realizar el trabajo. Puede suceder que un trabajador deba abandonar el lugar de trabajo
a media jornada por diversos motivos, esas horas serán contabilizadas al día siguiente, sin embargo, si
alguno de los trabajadores se sabe que no podrá asistir en el día debe contabilizarse, de esta forma el
resto del personal sabe que cuenta con menos apoyo y deberá tenerse en cuenta.
La siguiente imagen muestra un ejemplo de este tipo de paneles.
Figura 2-3. Panel SQCDP
Dentro del apartado Q, es conveniente realizar un seguimiento sobre las posibles causas de los problemas
repetitivos. Para ello se acude al diagrama Ishikawa o de espina de pescado. Estos diagramas analizan los
problemas y sus causas, preguntando cinco veces por qué (Método de los Cinco Porqués) para así llegar a la
raíz de los problemas. Este instrumento puede emplearse para determinar el agente que ha ocasionado el
problema. En referencia al método de los Cinco Porqués, Toyota ya se encargó de demostrar los buenos
resultados que se obtienen tras este método. Consiste en preguntarse por qué ha ocurrido el problema y una
vez que se obtiene esa respuesta, preguntarse de nuevo por qué ha actuado esta causa, se procede de la misma
manera durante las siguientes tres preguntas y finalmente, se debe llegar a la causa raíz, la cual permitirá dar
una solución correcta al problema. Todo este proceso lleva a analizar las cosas y tomar decisiones en el lugar
donde se llevan a cabo las operaciones y tienen lugar los problemas.
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Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa comercial de
componentes electrónicos
Figura 2-4. Diagrama Ishikawa
Además de intentar encontrar el origen de los problemas para evitar repetirlos, también hay que mejorar los
procesos para evitar que ocurran problemas en general, sean repetitivos o no. Para ello se utilizan las técnicas
de Jidoka y Poka-yoke.
Son técnicas para mejorar los procesos y evitar que incurran en problemas. El término Jidoka hace referencia a
que si existe una anomalía durante el proceso, este se detendrá impidiendo que las piezas defectuosas avancen
en el proceso. Por otro lado, Poka-Yoke es una técnica que se aplica con el fin de evitar errores en la operación
de un sistema, es un sistema de detección cuyo tipo dependerá de las características a controlar y en función
del cual se suelen clasificar. También se trata de un sistema de alarma, visual y/o sonora, que avisa al
trabajador si se produce algún error.
Otra herramienta muy útil en el mundo Lean es la de Kanban, traducido del japonés significaría tarjeta visual,
y es así como mejor se define. Consiste en un sistema de información que controla la fabricación y
movimientos de los productos, tanto en cantidad como en tiempo necesarios para cada proceso. Es una
herramienta fácil de usar, pues es básicamente un sistema de tarjetas pegadas a los contenedores donde se
encuentran los materiales, asegurando que dichos materiales se reponen cuando es requerido.
Se desarrolló debido a la necesidad de mantener las mejoras conseguidas en Toyota, haciéndose un
instrumento muy eficaz para no sólo mantener sino también para conseguir mejoras.
Existen varios tipos de tarjetas Kanban: Tarjetas de transporte, de fabricación y de proveedores. En el apartado
correspondiente a la implantación se verá con más detalle cómo funciona cada una.
El funcionamiento de estas tarjetas es el siguiente: cuando se van retirando productos de su contenedor
correspondiente, se lanza una tarjeta para que dicho producto se reponga. En el caso de la fabricación, cuando
se retira un producto terminado, la tarjeta es lo que señala que se debe fabricar otro producto. Kanban es un
sistema visual, actuando como un marcador que provoca movimiento y alerta de la situación de la producción
o servicio.
Los procesos se mejoran a su vez si se reduce la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar
los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La técnica de Seis Sigma utiliza
herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos (Leansolutions, 2014).
Para tener una medida del nivel del desempeño de los procesos, es útil recurrir a los KPI, conocido como
Indicador clave de rendimiento, el valor que se indique está directamente relacionado con un objetivo fijado de
antemano, normalmente expresado en porcentaje.
El KPI se diseña para mostrar cómo se está progresando en un aspecto concreto, por ejemplo dentro del área
de compras, logística o calidad entre otros.
Los indicadores clave de desempeño pueden ser mediciones financiares o no financieras, siempre utilizadas
para cuantificar el grado de cumplimiento de los objetivos. Se utilizan para reflejar el estado actual de un
negocio y definir una línea de acción futura.
Los KPI permiten la comunicación y visión de la empresa, involucrando directamente a todos los trabajadores
en el cumplimiento de los objetivos.
En definitiva, el objetivo de esta herramienta no es más que medir el nivel de servicio, realizar un diagnóstico
Filosofía Lean
20
de la situación, comunicar e informar sobre la situación y los objetivos, motivar a los trabajadores en el
cumplimiento de los objetivos y progresar constantemente.
Para gestionar la calidad y transformar la calidad del diseño según las demandas del usuario, se propone la
herramienta conocida como QFD, iniciales que traducidas al inglés significa Despliegue de la función calidad.
Es un método de gestión de calidad para implementar las funciones que aporten más calidad e implementar
métodos para lograr calidad del diseño en subsistemas y componentes, y en última instancia a los elementos
específicos del proceso de fabricación. En otras palabras, significa poder transmitir los atributos de calidad que
el cliente demanda a través de los procesos organizacionales para que cada proceso pueda contribuir al
aseguramiento de estas características.
Esta herramienta busca focalizar el diseño de los productos y servicios en dar respuesta a las necesidades de
los clientes. Esto quiere decir que se debe alinear lo que el cliente requiere con lo que la organización o
empresa produce.
El QFD permite a una organización entender la prioridad de las necesidades de sus clientes y encontrar
respuestas innovadoras a estas necesidades, a través de la mejora continua de los productos y servicios en
búsqueda de maximizar la oferta de valor. A través del QFD, todo el personal de una organización puede
entender lo que es realmente importante para los clientes y trabajar para cumplirlo.
Se aplica en una amplia variedad de servicios, productos de consumo, necesidades militares y los productos de
las nuevas tecnologías. La técnica también se utiliza para identificar y documentar las estrategias competitivas
de marketing y técnicas.
Los resultados de esta técnica se han aplicado en Japón dentro del despliegue de los factores controlables de
alto impacto en la planificación estratégica.
Como el QFD es un control de calidad total, también existe la herramienta del mantenimiento del equipo:
TPM, Total Productive Maintenance, lo que traducido es Mantenimiento Productivo total. Esta herramienta se
enfoca en la eliminación de pérdidas asociadas con paros, calidad y costes en los procesos de producción
industrial (qfdlat 1, 2014).
El TPM surgió en Japón como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de
automatización importante. En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se
encargan de producir y otras de reparar cuando hay averías, el TPM aboga por la implicación continua de toda
la plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de esta forma que no se lleguen a
producir averías, accidentes o defectos.
El TPM busca agrupar a toda la cadena productiva con miras a cumplir objetivos específicos y cuantificables.
Uno de los objetivos que se persigue es la reducción de las pérdidas. En TPM se destacan seis grandes
pérdidas, las cuales son:
Pérdida por avería en los equipos.
Pérdida debida a preparaciones.
Pérdida provocada por tiempo de ciclo vacío y paradas cortas.
Pérdida por funcionamiento a velocidad reducida.
Pérdida por defecto de calidad, recuperaciones y reprocesado.
Pérdida en funcionamiento por puesta en marcha del equipo.
Esta herramienta busca integrar todas las áreas de la empresa desde todos los niveles, buscando que todos los
involucrados en la empresa se den cuenta de la importancia del proceso y cómo sus esfuerzos llevan al
cumplimiento de las metas, asignándoles responsabilidades para lograr la obtención de dichas metas.
Uno de los objetivos del TPM es el cero averías y el cero defectos. Eliminando las averías y defectos, las tasas
de operación del equipo mejorar, los costes de reducen, el stock puede minimizarse y por tanto, la
productividad del personal aumenta. Pero no sólo el TPM reduce los costos de reparación y de producción
debido a los tiempos de paro, sino que también aumenta la calidad, el cumplimiento de plazos, incremento de
ventas, control de recursos, la vida útil de los equipos y la eliminación de averías.
Como ya se ha dicho, el TPM se sustenta en la gente. Tiene ocho pilares básicos que son (Wikipedia 3, 2014):
21
Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa comercial de
componentes electrónicos
Mejoras focalizadas: Consiste en llegar a los problemas desde la raíz y con previa planificación para
saber cuál es la meta y en cuánto tiempo se logra.
Mantenimiento autónomo: Está enfocado al operario ya que es el que más interactúa con el equipo,
propone alargar la vida útil de la máquina o línea de producción.
Mantenimiento planeado: Su principal eje de acción es el entender la situación que se está presentando
en el proceso o en la máquina teniendo en cuenta un equilibrio costo-beneficio.
Control inicial: Consta básicamente en implementar lo aprendido en las máquinas y procesos nuevos.
Mantenimiento de la calidad: Enfatizado básicamente a las normas de calidad que se rigen.
Entrenamiento: Correcta instrucción de los empleados relacionada con los procesos en los que trabaja
cada uno.
TPM en oficinas: Consiste en llevar toda la política de mejoramiento y manejo administrativo a las
oficinas.
Seguridad y medio ambiente: Trata las políticas medioambientales y de seguridad regidas por el
gobierno.
Por último se presenta la herramienta denominada Shojinka. Esta herramienta tiene que ver con la
optimización del recurso que constituyen las personas, es decir, se trata de optimizar el rendimiento de cada
trabajador, entrenándolos en distintas disciplinas con el fin de dar soporte en diferentes puestos de trabajo,
siempre y cuando sea necesario. Esta herramienta se emplea para conseguir la polivalencia del personal.
Al igual que en el apartado 2.3., en este último apartado se han presentado las herramientas propuestas por
Lean Management para conseguir la mejora continua. Ello no quiere decir que todas estas herramientas sean
aplicables a este proyecto. Las justificaciones sobre cuáles se aplicarán y cuáles no se harán más adelante a lo
largo de este proyecto.
23
3 DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA ACTUAL
3.1 Cómo funciona TRIAC S.L.
n requisito previo para la implementación de Lean Management en una empresa es realizar un análisis
completo de la situación actual de ésta, de este modo se conocerán los aspectos negativos que se
necesitan mejorar y así poder realizar una planificación de las acciones que permitan conseguir
ventajas en el mínimo plazo de tiempo. Una vez analizado el sistema actual es imprescindible mantener un
control continuo y una mejora gradual de la productividad, de la calidad y por supuesto, de la satisfacción del
cliente.
La empresa TRIAC S.L. es una empresa de carácter familiar. El sector empresarial en el que opera es el de la
venta y reparación y construcción de algunos sistemas electrónicos.
La implementación de Lean Management a esta empresa consiste sobre todo en Lean Services, dado que el
marco de operación de esta empresa es principalmente la venta de productos y el servicio al cliente.
Los productos que se venden se pueden agrupar en distintas familias. Esta distribución de productos será uno
de los principales pasos de la implantación de Lean Management. Entre estos grupos de familias se distinguen
desde componentes electrónicos hasta accesorios, como por ejemplo altavoces, motores, material informático
o de telefonía. Estas familias de productos se verán con más detalle cuando se presente la implementación.
En lo referente a la reparación de productos, es posible realizar las siguientes pequeñas reparaciones:
Falsas soldaduras.
Roturas de conexiones.
Reparación de aparatos que se caen y rompen el circuito.
Equivocaciones del cliente en las conexiones realizadas por este.
Entre la construcción de productos electrónicos caben destacar las nombradas a continuación:
Conexiones específicas a petición del cliente.
Pequeños circuitos a petición del cliente.
Fuentes de alimentación.
Hay que tener en cuenta que, tanto en lo que concierne a la reparación como a la construcción de algún
producto, siempre se realizará a petición del cliente, es decir, estas reparaciones o construcciones pueden sufrir
modificaciones siempre y cuando el cliente lo desee, se trata por tanto de un servicio flexible.
U
El camino más largo comienza con un paso
- Proverbio Hindú -
Descripción del Sistema Actual
24
Para clarificar las actividades requeridas para las reparaciones y construcciones de productos se recurrirá a un
VSM (cuya función ya se ha explicado en el apartado 2), de Estado Presente, tanto para reparaciones,
construcciones y logística, donde se engloban las tareas correspondientes desde la llegada de los componentes
a la empresa y su posterior verificación hasta que se realiza la entrega al cliente. Estos VSM se verán con
detalle en los subapartados siguientes.
Existen cinco puestos de trabajo en esta empresa y en cada puesto de trabajo habrá una sola persona
trabajando. Una persona se encargará de los asuntos de oficina: realizará los pedidos y realizará las tareas
correspondientes referentes a albarán, formas de pago y valoración de producto. Otra persona será la
encargada de verificación de los productos, tanto de los componentes recibidos desde proveedores como de los
productos una vez reparados y construidos, y colocar dichos componentes o productos en su lugar
correspondiente. Para la reparación y construcción de productos serán necesarias dos personas, una para cada
actividad. Por último, una persona será la responsable del servicio directo con el cliente, es decir, se encargará
de realizar la entrega al cliente de lo que solicite, sean componentes para comprar o un producto reparado o
construido que haya encargado.
Esta empresa no podría dar servicio sin la ayuda de varios proveedores, siendo los más destacables los
siguientes:
Covenco.
Arión.
Comercial berengueras.
Marma.
Avisal.
Acsa.
Aleca.
La cantidad de material que se solicita a cada proveedor depende del proveedor, pues algunos de ellos sólo
aceptan un mínimo establecido de un material en concreto. En el caso de que la cantidad requerida de cierto
material sea inferior a ese mínimo, se pedirá el mínimo, si fuese superior se pide la cantidad que se quiera
exactamente. A su vez, cada proveedor no ofrece un solo tipo de producto, sino que muchos de ellos ofrecen
los mismos productos. Se realizará el pedido al proveedor que en ese momento más variedad de productos
pueda ofrecer, siendo a veces necesario realizar pedidos a diferentes proveedores y otras veces con tan sólo un
proveedor será suficiente. Se realiza de esta forma para así evitar varios pedidos, lo que supone tiempos de
espera.
A continuación, se numeran las etapas a realizar desde la realización de un pedido de productos hasta la
distribución de este al almacén.
Se hace un pedido de los productos que se necesitan al proveedor que puede proporcionarlos.
Se recepciona el pedido, es decir, se verifica y se comprueba que lo recibido concuerda con el albarán
y con lo que se ha pedido, en cuanto a cantidad y calidad esperada del producto.
Una vez se ha verificado el pedido, los materiales son depositados en el primer hueco que se vea libre.
El formato electrónico que se realizó para el pedido se pasa a albarán. Se pone el número de dicho
albarán y la fecha correspondiente. Si es necesario, se modifica la cantidad y el precio.
Si hay necesidad, se valora, en otras palabras, se ponen los precios.
Se espera a que llegue la factura. Una vez que esta se recibe, el formato de alabarán se pasa a formato
factura para detallar la forma de pago y su vencimiento.
Por último, se pasan los datos de la factura a un archivo para contabilizar el vencimiento y el importe
de la factura.
En cuanto a la distribución en planta de la empresa se observa en la siguiente figura cómo está organizada en
función del espacio disponible. Se aprecia que se trata de una planta de corte clásico-funcional, con
operaciones independientes entre ellas. Se reciben los pedidos en la sala destinada para la verificación. Una
vez el material es demostrado ser el solicitado, éste se coloca, se distribuyeron en su día los almacenes para
colocar los materiales según su funcionalidad, siendo el almacén 3 donde irían las piezas más grandes, en el
almacén 2 las piezas de tamaño intermedio y en el almacén 1 las piezas más pequeñas, sin embargo, esta idea
25
Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa comercial de
componentes electrónicos
dista mucho de la realidad, ya que cada material se va colocando donde se encuentra un hueco lo
suficientemente amplio para colocar el material verificado, suponiendo un kaos para el resto del personal.
Figura 3-1. Planta Actual de TRIAC S.L.
Por último, cabe mencionar en este apartado que los pedidos se irán realizando con el mínimo establecido por
el proveedor, es decir, semanalmente se anotarán todos los productos que se van agotando para así realizar un
nuevo pedido a los proveedores oportunos. Si un cliente necesita algún producto que la empresa no ofrezca
pero sea posible su entrega al cliente mediante un pedido a alguno de los proveedores, se realizará dicho
pedido de forma extraordinaria. Así como si se solicitan materiales que no queden en stock, se anotarán para
intentar realizar un pedido antes de lo establecido por la empresa.
Los pasos que se darán para la transición a la implantación Lean son los siguientes:
Se identificará la situación actual en todos los aspectos que sea conveniente, para ello ya se ha
comentado que se utilizará la herramienta VSM.
Se identificarán los despilfarros a medida que sea posible con idea de eliminarlos en un futuro.
Se realizará un nuevo VSM para cada proceso identificando aquellos puntos donde se puede
conseguir una mejora.
Descripción del Sistema Actual
26
Por último se detallará la implantación con el objetivo de cumplir las exigencias de la gestión Lean
que sean aplicables en este proyecto y conseguir las mejoras en los puntos donde se han identificado.
3.2 Procesos realizados en TRIAC S.L.
5.3.5. Reparaciones
Como ya se ha dicho, las principales reparaciones a realizar por TRIAC S.L. son:
Falsas soldaduras.
Roturas de conexiones.
Reparación de aparatos que se caen y rompen el circuito.
Equivocaciones del cliente en las conexiones realizadas por este.
Los proveedores que suministran el material necesario para realizar las distintas reparaciones son:
Comercial Berengueras.
Acsa.
El siguiente VSM Estado Presente de reparaciones explica gráficamente este proceso. A continuación se
explicará con palabras lo que el VSM quiere mostrar.
27
COMERCIAL
BERENGUERA
S
CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN
Semanalmente
Requiere información
Tiempo
medio: 36 h
Semanalmente
x
Selección de
proveedores
x
Requiere información 5’
15’
Máx: 6 Días
Mín: 0 Días
F I F O
x
F I F O
ACSA
VERIFICACIÓN
Y
ALMACENAJE
1h 15’
3
F I F O
CLIENTE
RECEPCIÓN
5’
’
1
1 Día
1 Día
1 Día
1 Día
1 Día
1 Día
IDENTIFICACIÓN
DESMONTAJE PRODUCTO
ESTUDIO PROBLEMA
SELECCIONAR MATERIAL
2
1h 40’
REPARACIÓN
MONTAJE PRODUCTO
1h 20’
VERIFICACIÓN
15’
3 2
29
Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa comercial de
componentes electrónicos
En este VSM se pueden observar como dos procesos paralelos, siendo uno dependiente del otro. Por una parte
está el dedicado a hacer los pedidos de los materiales y la recepción de ellos, con su respectiva verificación.
Por otro lado está el proceso que empieza cuando el cliente entrega un producto que necesite ser reparado y
termina cuando recoge el producto ya reparado.
Empezando por el proceso dedicado a los pedidos por parte de Control de producción. Estos pedidos son
realizados una vez a la semana, los viernes. Este día la persona encargada de realizar los pedidos se da una
vuelta por los distintos almacenes, anotando qué productos están a punto de agotarse o bien se han agotado ya.
Una vez que tiene anotados todos estos productos, estudia la forma de recurrir al menor número de
proveedores para recibir dichos materiales. Como ya se ha dicho, la mayoría de los proveedores ofrecen lo
mismo, si bien hay diferencias, siendo algunos productos sólo disponibles mediante pedido a un proveedor
concreto. Los pedidos se realizan en la misma página web que los proveedores disponen. TRIAC S.L. está
registrada en la página web de todos los proveedores, sólo debe iniciar sesión y poner el número de referencia
de los materiales que necesite y la cantidad que desea recibir. El tiempo medio de espera para recibir un pedido
es de 36 horas, sin contar con fines de semana, festivo o vacaciones. Una vez se recibe el pedido, este pasa a la
sala de verificación, donde una nueva persona se encargará de comprobar que lo que se ha recibido es lo que
se pidió. Si hay discrepancias se avisará a Control de producción para que tome medidas, en este caso se cierra
el paquete y no se vuelve a él hasta nuevo aviso por parte de Control de producción. Si este problema fuera
repetitivo, una de las soluciones posibles es cambiar de proveedor, sin embargo no suelen ocurrir fallos graves
como para tomar dicha medida. La persona encargada de la verificación comprueba a su vez en número y en
calidad que el material recibido es conforme. Una vez está verificado, esta misma persona se encarga de
colocar los materiales en los distintos almacenes. El tiempo que aparece en el VSM que se dedica a
verificación y almacenaje es el tiempo medio que esta persona invierte en verificar los componentes que se
necesitan para una reparación, pues se da prioridad a dichos materiales y no al resto de material que se recibe.
Hay que tener en cuenta que al hacer los pedidos una vez a la semana, el viernes, el pedido llegaría como muy
pronto el lunes y con gran material que verificar y almacenar, pues se hacen pedidos en grandes lotes y con
poca frecuencia. La persona dedicada a la verificación y almacenaje tardaría tres días en verificar y almacenar
todo los productos si no se interrumpiera su trabajo con las otras verificaciones que debe realizar, sin embargo
se interrumpe por lo que tardaría una semana completa en verificar y almacenar todo. Por esta razón se tiene
en cuenta en este VSM el tiempo dedicado a la verificación y almacenaje de los materiales necesarios para la
reparación, pues TRIAC S.L. da prioridad a este tipo de material para no entorpecer el proceso, es decir, el
material recibido de los proveedores Comercial Berengueras y ACSA. No existe un orden lógico, como ya se
ha dicho, sino que allá donde se encuentren huecos, allá se coloca el material. El orden de colocación de los
materiales es según lleguen los pedidos a la empresa, los primeros que lleguen y se verifiquen serán los
primeros en colocarse en las estanterías de los almacenes.
Se continúa ahora con el segundo de los procesos que se puede ver en el VSM, pero que depende del primero,
ya descrito. El cliente llega a TRIAC S.L. y deposita un producto dañado que puede ser reparado con una de
las cuatro reparaciones posible que la empresa desarrolla. Este acto es lo que se ha denominado Recepción. Es
ahí cuando el cliente dice qué problema tiene su producto, el trabajador encargado de estar de cara al público
(de ahora en adelante se llamará Trabajador 1) toma nota del nombre del cliente y coloca una etiqueta con
dicho nombre sobre el producto, para una vez que se haya realizado la reparación, pueda entregarle el producto
que dejó en su día. A su vez, en una libreta se anota el nombre del cliente y el problema que le ha sucedido al
producto. Este mismo trabajador, el Trabajador 1, deposita el producto en alguna de las estanterías del almacén
1, que es el que se encuentra más cerca de la zona de recepción. En esa estantería el producto que debe ser
reparado está aproximadamente un día esperando ser recogido por la persona encargada de realizar la
reparación, Trabajador 2. La razón por la que el tiempo de espera es tan alto es porque el Trabajador 2 estará
realizando alguna reparación en algún producto que fue entregado por el cliente con anterioridad, sin embargo,
debido a las múltiples roturas de stock que se producen en TRIAC S.L., siempre las reparaciones llevan retraso
respecto al día con el que se realiza el pedido por parte del cliente. Se establece así que el primer producto que
llega para ser reparado es el primero que se comienza a reparar. Es lo que se ha denominado en el VSM como
FIFO.
Una vez el Trabajador 2 recoge el producto que necesita la reparación, este necesita saber qué tipo de
reparación requiere. Esto le lleva un tiempo dado que no hay ningún documento que diga qué le ha pasado al
producto, por lo que requiere de esta información, la cual sólo puede dársela el Trabajador 1, buscando en la
libreta el nombre que contiene la etiqueta del producto y proporcionándole así lo que anotó sobre qué le pasa al
producto. Una vez que se ha identificado el tipo de reparación que necesita, el Trabajador 2 procede a
desmontar el producto recibido para así buscar la avería y estudiar el problema. Ya encontrado el problema,
Descripción del Sistema Actual
30
deberá seleccionar los materiales necesarios para efectuar la reparación. Es ahora cuando se hace patente que
este proceso depende del primer proceso que se ha descrito. Normalmente se encuentran los materiales
necesarios para la reparación pero también ocurre a veces que no, debido a la rotura de stock que se ha
comentado antes. Si no tienen los materiales necesarios, hay que esperar a que Control de producción realice el
pedido, los proveedores entreguen los materiales, se verifiquen, se sitúen en los almacenes y no es hasta
entonces cuando se puede continuar con la reparación. Lo máximo que el Trabajador 2 tendría que esperar
estos materiales es 6 días laborales, teniendo en cuenta todas las fases por las que el material debe pasar hasta
ubicarse en el almacén. Además de la posible rotura de stock, seleccionar los materiales necesarios supone una
tarea pesada y aburrida dada la aleatoriedad de la colocación de los materiales por los distintos almacenes.
Cuando ya se dispone del material necesario para la reparación, se continúa con la reparación en sí del
producto y el posterior montaje de este. Estas dos operaciones son realizadas también por el Trabajador 2. La
labor de este trabajador con esta reparación termina cuando deposita el material reparado en una de las
estanterías que se encuentran en el espacio destinado para realizar las verificaciones. En este lugar el producto
está un día, esperando que el Trabajador 3 (la persona encargada de verificar los materiales y productos
reparados y construidos) termine con otras tareas para poder verificar que el producto que se ha reparado
funciona como se esperaba.
Sin embargo, el Trabajador 3 requerirá información sobre qué tipo de reparación se ha hecho o cuáles eran los
fallos o fallo que presentaba el producto. Esta información puede pedirla tanto al Trabajador 1 como al
Trabajador 2, si bien es cierto que el Trabajador 2 podrá ofrecerle mejor y más información. Por esta razón
sólo se acudirá al Trabajador 1 en los casos en los que el Trabajador 2 no pueda ofrecer dicha información en
el momento en el que se solicita. Esto supone también una espera que se deberá mejorar o, si es posible,
anular. Cuando el Trabajador 3 dispone de la información que necesita, procede a verificar el producto.
Verificado el producto, si no hay anomalías y funciona correctamente, el Trabajador 3 lo coloca sobre alguna
estantería del almacén 1 avisando al Trabajador 1 de que el producto está listo para ser entregado a su dueño.
Por el contrario, si se percibiese algún fallo en la reparación, el producto sería devuelto al Trabajador 2 para
que revisara la reparación que ha hecho. Hay que recalcar que este hecho no ha ocurrido nunca. El producto
estará sobre la estantería 1 día, ya que al cliente se le ha dicho que podrá recogerlo en 10 días, pues es posible
que el producto no esté listo hasta entonces por la rotura de stock de la que se ha hablado.
Finalmente, el Trabajador 1 entrega el producto al cliente y realiza la facturación.
Hay que tener en cuenta que la etiqueta que identifica el producto es la que se colocó al principio con el
nombre del cliente, por lo que es muy importante que dicha etiqueta se conserve o se sustituya con una
idéntica en caso de que se extravíe.
Cabe destacar que los tiempos considerados en el proceso de reparaciones son una estimación de la media del
tiempo requerido para cada reparación posible de realizar. Es importante matizar que, al tratarse de
reparaciones, este indicador del tiempo es relativo, dado que es posible que dentro incluso del mismo tipo de
reparación, sea más fácil encontrar el problema en cuestión en algunos casos que en otros.
A continuación se representa la línea de tiempo que constituye el proceso de reparación. Se realizan dos, una
para el caso de que no exista rotura de stock y otra en el caso que sí, considerando el máximo de días en los
que el Trabajador 2 puede estar esperando el material, es decir, 6 días. Estas líneas de tiempo no se han
representado en el VSM por mayor comodidad a la hora de visualizarlas, pues se ha considerado que se verán
con mayor claridad si se encuentran separadas de dicho VSM. Hay que tener en cuenta que el tiempo que se
refleja se refiera a días laborales.
31
Caso 1: Sin rotura de stock.
Espera
1 Espera 2
Espera
3 Espera 4
Espera
5 Tiempo Total
Esperas: 3 Días 20
minutos Lead
Time:
3 Días, 3
horas, 40
minutos
1 Día 5 minutos
1Día 15 minutos
1 Día
Recepción
Identificación Reparación
Verificación
Tiempo de Valor
Añadido: 3 horas 20
minutos
Desmontaje producto
Estudio problema Montaje producto
Selección material
5 minutos
1 hora 40 minutos 1 hora 20 minutos
15 minutos
Figura 3-2. Línea de tiempos Presente sin rotura de stock para reparaciones
Caso 2: Con rotura de stock.
Espera
1 Espera 2
Espera
3
Espera
4 Espera 5
Espera
6 Tiempo Total
Esperas: 9 Días 20
minutos Lead
Time:
9 Días, 3
horas, 40
minutos
1 Día 5 minutos
6 Días
1 Día 15 minutos
1 Día
Recepción
Identificación
Reparación
Verificación
Tiempo de Valor
Añadido: 3 horas 20
minutos
Desmontaje producto
Estudio problema
Montaje producto
Selección material
5 minutos
1 hora 40 minutos
1 hora 20 minutos
15 minutos
Figura 3-3. Línea de tiempo Presente con rotura de stock para reparaciones
33
Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa comercial de
componentes electrónicos
Los problemas que surgen en la sección de reparaciones son problemas relacionados con el tiempo y con la
falta de comunicación, oral o escrita, por parte de los trabajadores. Hay que intentar evitar esperas tan largas, y
sobre todo, la posible rotura de stock.
Los puntos que se identifican donde hay que realizar mejoras son:
Control de producción no puede esperar una semana hasta hacer un nuevo pedido, produciendo la
rotura de stock.
Existe la posibilidad de que a la persona encargada del Control de producción se le pase alguno de
los materiales que necesitan ser repuesto. El método de observación no es un método que asegure
que se vaya a comprobar cada contenedor donde se ubican los materiales, por lo que se pueden
cometer errores humanos y olvidar muchos materiales que necesiten ser pedidos.
A la hora de almacenar los materiales, una vez que han sido verificados tras el recibo de estos por
parte de los proveedores, se pierde tiempo en intentar colocarlos donde se pueda, sería más fácil si el
Trabajador 2 supiera dónde tiene que dirigirse para colocarlos en el sitio que le correspondiese.
Podría mejorarse también la atención al cliente si se priorizaran las reparaciones que han sido
establecidas como urgentes.
El producto que necesite ser reparado no puede llevarse un día en la estantería esperando que el
Trabajador 2 lo recoja. Además, al no existir un espacio definido para la colocación de productos
que necesiten reparación dentro del almacén 1, resulta complicado y hasta molesto estar buscando el
producto.
Se pierde mucho tiempo solicitando información sobre el producto, tanto por parte del Trabajador 2
como del Trabajador 3, para identificar qué tipo de reparación es.
Se podría ahorrar tiempo también en la tarea de estudio del problema si se estandarizara este
proceso.
La selección de materiales, independientemente de la existencia de rotura de stock o no, supone una
pérdida de tiempo debido a la ubicación aleatoria de los materiales.
El hecho de que el producto reparado se encuentre en una estantería en el área de verificación
durante un día supone un desperdicio de tiempo, así como lo es la inexistente ubicación destinada
para este producto, produciendo desorden en el lugar de trabajo de la persona encargada de la
verificación.
La verificación del producto por parte de una persona ajena a la reparación supone un tiempo extra
en el proceso ya que emplea tiempo en familiarizarse con lo realizado en el producto.
Finalmente, estando el producto reparado y comprobado que funciona correctamente, se debería
evitar el día que este está en espera de que llegue el cliente para recogerlo. Así como se debería tener
un sitio prefijado para colocar las reparaciones hechas y evitar así que el Trabajador 1 tenga que
buscar el producto.
5.3.5. Construcciones
Las principales construcciones a realizar por TRIAC S.L. son:
Conexiones específicas a petición del cliente.
Pequeños circuitos a petición del cliente.
Fuentes de alimentación.
Los proveedores que suministran el material necesario para realizar las distintas reparaciones son:
Comercial Berengueras.
Acsa.
Descripción del Sistema Actual
34
Covenco.
Las tareas a realizar durante la construcción de un determinado producto son menos en cantidad y más
fáciles de realizar, dado que se elimina el estudio del problema o desmontaje del producto recibido.
Al igual que en el anterior apartado, se presenta el VSM Estado Presente y tras él se explicará el proceso
que corresponde en este apartado.
35
COMERCIAL
BERENGUERA
S
CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN
Semanalmente
Requiere información
Tiempo
medio: 36 h
Semanalmente
Selección de
proveedores
Requiere información 5’
15’
Máx: 6 Días
Mín: 0 Días
F I F O
COVENCO
35’ 2h
x
x
ACSA
CLIENTE
F I F O
F I F O
VERIFICACIÓN
Y
ALMACENAJE
1h 30’
3
RECEPCIÓN
5’
1 1 Día
1 Día
1 Día
1 Día
1 Día
1 Día
IDENTIFICACIÓN
SELECCIONAR MATERIAL
4
35’
CONSTRUCCIÓN
4
2h
VERIFICACIÓN
15’
3
x
37
Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa comercial de
componentes electrónicos
Este VSM es casi idéntico al anterior. Se observa también dos procesos en paralelo, el primero de ellos es igual
que en las reparaciones, con un pequeño detalle: se le da prioridad al material recibido por los proveedores
Comercial Berengueras, COVENCO y ACSA, para no entorpecer el proceso de construcción. Por lo que el
tiempo dedicado a la verificación y al almacenaje es ahora mayor que en el caso anterior, dado que al ser más
proveedores, es más material y dedica más tiempo en esta tarea. El segundo (el cual depende del primero
también) es que difiere. Se va a explicar únicamente este segundo proceso por ser el primero el mismo que se
vio en el apartado de reparaciones.
La recepción comienza cuando el cliente llega a TRIAC S.L. y solicita la construcción de uno de los tipos que
aquí se realizan. Durante los cinco minutos que suele durar esta etapa, el Trabajador 1 apunta en su libreta la
solicitud del cliente, junto con su nombre y teléfono de contacto.
Se produce una espera, normalmente de un día, entre que se recibe la solicitud del cliente y el Trabajador 4, (la
persona encargada de realizar las construcciones), puede comprobar que tiene nuevo trabajo. El tiempo de
espera es debido, al igual que en reparaciones, a que este Trabajador 4 estará construyendo algún otro pedido
que fue realizado antes que el nuevo. En este proceso también existen retrasos respecto al día en el que el
cliente hace el encargo. El orden de construcción de un producto es también según el orden en el que se hacen
los pedidos por parte de los clientes.
Ahora que el Trabajador 4 sabe que tiene que construir un nuevo producto, necesita conocer qué requisitos
debe conocer este nuevo producto, pues aunque son sólo tres tipos de construcciones, cada una puede variar en
función de lo que demande el cliente. Es aquí cuando se produce otra espera, esta vez de 5 minutos, pues es el
tiempo que el Trabajador 4 tarda en preguntar al Trabajador 1 qué condiciones debe tener la construcción. El
Trabajador 1 buscará en la libreta lo que anotó y le dará esta información al Trabajador 4.
Ya sabe el Trabajador 4 qué tiene que hacer, momento para seleccionar los materiales que necesitará. Al igual
que en reparaciones, el Trabajador 4 podrá estar un máximo de 6 días laborales esperando que lleguen los
materiales o alguno de los materiales que requiere, esto es debido a la rotura de stock de la que ya se ha
hablado. La selección de materiales también supone aquí una pérdida de tiempo que se podría anular debido al
desorden de la posición de los distintos materiales por los almacenes.
Una vez se tiene todo preparado, se construye el producto solicitado, también realizado por el Trabajador 4.
Construido el producto, el Trabajador 4 debe añadir una etiqueta en el producto indicando el nombre del
cliente para su posterior entrega. Tras esto, coloca el producto en una estantería dentro del espacio reservado
para las verificaciones para que el Trabajador 3 compruebe que es correcto con lo demandado por el cliente. Y
de nuevo una espera, un día estará el producto esperando que el Trabajador 3 encuentre el momento para poder
verificarlo, debido, como ya se ha dicho, a que estará verificando algún otro producto construido, reparado y
simplemente el material nuevo que ha llegado a la empresa y debe ser colocado cuanto antes.
Otra vez el Trabajador 3 requerirá información sobre qué tipo de construcción se ha hecho y cuáles eran las
condiciones que debe cumplir. Pedirá esta información al Trabajador 4, sin embargo, si este no puede
ofrecérsela porque esté ocupado o ausente, el Trabajador 3 demandará la información al Trabajador 1. Este
traspaso de información constituye una nueva espera. Terminada la verificación, si se encuentra algo que no
concuerda con lo que el cliente ha solicitado, se devuelve el producto al Trabajador 4 para que lo revise y lo
construya según las indicaciones del cliente, por otro lado, si la verificación dice que el producto es el
demandado, se continúa con el proceso. Al igual que con las reparaciones, nunca ha sucedido que el
Trabajador 3 devuelva el producto construido al Trabajador 4. El Trabajador 3 debe conservar la etiqueta con
el nombre del cliente del producto, si fuera necesario eliminarla, la debe sustituir por otra. El Trabajador 3
colocará en alguna estantería del almacén 1 el producto construido. En esta estantería estará el producto
también un día, pues al igual que con las reparaciones, se le dice al cliente que podrá recogerlo en diez días
hábiles.
Por último, el Trabajador 1 hace entrega del producto construido al cliente y realiza la facturación.
También en este proceso los tiempos considerados son una estimación de la media del tiempo requerido para
cada construcción posible de realizar.
La línea de tiempo se representa esta vez también separada del VSM. Se realizarán de nuevo dos, una para el
caso de que no exista rotura de stock y otra en el caso que sí, considerando los seis días laborales que el
Trabajador 4 puede estar esperando el material.
39
Caso 1: Sin rotura de stock.
Espera 1 Espera 2
Espera 3 Espera 4
Espera 5 Tiempo Total
Esperas: 3 Días 20
minutos Lead
Time:
3 Días, 3
horas, 15
minutos
1 Día 5 minutos
1 Día 15 minutos
1 Día
Recepción
Identificación
Construcción
Verificación
Tiempo de Valor
Añadido: 2 horas 55
minutos
Selección material
5 minutos
35 minutos 2 horas
15 minutos
Figura 3-4. Línea de tiempos Presente sin rotura de stock para construcciones
Caso 2: Con rotura de stock.
Espera
1 Espera 2
Espera
3
Espera
4 Espera 5
Espera
6 Tiempo Total
Esperas: 9 Días 20
minutos Lead
Time:
9 Días, 3
horas, 15
minutos
1 Día 5 minutos
6 Días
1 Día
15
minutos 1 Día
Recepción
Identificación
Construcción
Verificación
Tiempo de Valor
Añadido: 2 horas 55
minutos
Selección material
5 minutos
35 minutos
2 horas
15 minutos
Figura 3-5. Línea de tiempos Presente con rotura de stock para construcciones
41
Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa comercial de
componentes electrónicos
De nuevo, los problemas que surgen en el área de construcciones se deben a la misma razón que los
problemas de la sección de reparaciones: problemas relacionados con el tiempo y con la
comunicación entre trabajadores.
Los puntos que se identifican donde hay que realizar mejoras son:
Al igual que en reparaciones, Control de producción no puede esperar una semana hasta
hacer un nuevo pedido, produciendo la rotura de stock.
Como ya se comentó, existe la posibilidad de que a la persona encargada del Control de
producción olvide por despiste alguno de los materiales que necesitan ser repuesto.
Idénticamente al proceso de reparación es el problema de colocar el material verificado
tras el recibo en TRIAC S.L. en donde se pueda y no en donde se deba. Habría que dejar
claro dónde debe situarse cada material disponible.
También en construcciones se podría priorizar las construcciones que sean declaradas
como urgente por el cliente.
El trabajador 4 no puedo estar tardar un día en atender cada nueva construcción. Además
se debe mejorar el sistema de reclamar la información, pues puede pasar también que el
Trabajador 1 no acuda ese día al trabajo por cualquier razón y de esta forma se retrasaría
aún más el comienzo de la construcción. Se debe evitar que los trabajadores dependan de
este modo del resto de trabajadores.
La información no debería ser solicitada como se está haciendo hasta ahora, hay que
disponer de un sistema que evite estas esperas, tanto por el Trabajador 4 como por el
Trabajador 3.
Como ya sucedía en reparaciones, la selección de materiales independientemente de la
existencia de rotura de stock o no, supone una pérdida de tiempo debido a la falta de
organización a la hora de ubicar y colocar los materiales por TRIAC S.L.
La propia construcción del producto podría facilitarse si se estandarizaran los procesos o
tareas a seguir para cada una de las construcciones que TRIAC S.L. ofrece.
Una vez el producto está construido no debería esperar un día a que el Trabajador 4 pueda
realizar la verificación. Se suma a este problema la inexistente ubicación destinada para
este producto.
Exactamente igual a como ocurría en reparaciones, que una persona ajena a la
construcción verifique si esta es correcta o no supone un tiempo extra en el proceso ya que
emplea tiempo en familiarizarse con lo realizado.
Por último, estando el producto construido y comprobado que funciona con lo acordado
con el cliente, se debería evitar el día que este está en espera de que llegue el cliente para
recogerlo. Así como sería importante contar con un sitio fijo para colocar estos productos
y evitar así que el Trabajador 1 tenga que buscarlo.
5.3.5. Venta Directa
Como ya se ha dicho, en este apartado se tendrán en cuenta el proceso desde que llega un pedido a
TRIAC S.L. hasta que se entrega al cliente, sin contar con las actividades correspondientes a la
reparación y construcción de productos, es decir, el proceso de venta directa.
Para la realización del VSM de logística se tienen en cuenta todos los proveedores, son los
siguientes:
Comercial berengueras.
Descripción del Sistema Actual
42
Covenco.
Arión.
Covenco.
Marma.
Avisal.
Aleca.
Acsa.
Este es el proceso más sencillo de los tres, se verá en el siguiente VSM Estado Presente.
43
COMERCIAL
BERENGUERA
S CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN Semanalmente
Tiempo
medio: 36 h
Semanalmente
Selección de
proveedores
x
Máx: 8 Días
Mín: 0 Días
F I F O COVENCO
AVISAL
MARMA
10’
VERIFICACIÓN
Y
ALMACENAJE
3 días ARIÓN
ALECA
ACSA
CLIENTE
3
RECEPCIÓN
2’
1
SELECCIONAR MATERIAL
1
10’
45
Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa comercial de
componentes electrónicos
También en este proceso existen a su vez dos procesos paralelos pero uno dependiente del otro.
El primero de ellos es el ya explicado en los otros dos procesos, con la diferencia del tiempo de verificación y
almacenaje por parte del Trabajador 1 es ahora bastante mayor que antes. Esto es debido a que ahora
participan todos los proveedores y no se le da prioridad a los materiales recibidos por la mayoría de los
proveedores (ARIÓN, MARMA, AVISAL y ALECA) ya que los materiales recibidos por estos proveedores
no entorpecen los procesos de reparación y construcción. Por esta razón, en el caso de existir rotura de stock, la
espera sería mayor, pues habría que tener en cuenta los cinco días de espera de la llegada del material a TRIAC
S.L. más el tiempo dedicado a la verificación y al almacenaje, que es de tres días.
El segundo subproceso difiere más de los anteriores. Comienza cuando el cliente llega a TRIAC S.L. y en la
recepción le pide al Trabajador 1 qué material quiere. El Trabajador 1 va a los almacenes en busca del
producto solicitado. En el mejor de los casos, es decir, en el caso de que no exista rotura de stock, emplea diez
minutos buscando el elemento solicitado. En el peor de los casos, estaría los diez minutos buscando el material
sin éxito, teniendo que volver al cliente para decirle que ese material está agotado en ese momento y que hasta
dentro de 8 días laborales no estaría disponible. Una vez se tiene el material, se entrega al cliente y se hace la
facturación.
Las líneas de tiempos serían las siguientes, una para cada caso: con y sin rotura de stock:
47
Caso 1: Sin rotura de stock.
Tiempo Total Esperas:
0
Lead Time: 12
minutos
Recepción Selección material Tiempo de Valor
Añadido: 12 minutos
2 minutos 10 minutos
Figura 3-6. Línea de tiempos Presente sin rotura de stock para venta directa
Caso 2: Con rotura de stock.
Espera 1 Tiempo Total Esperas:
8 Días
Lead Time: 8 Días
12 minutos
8 Días
Recepción Selección material
Tiempo de Valor
Añadido: 12 minutos
2 minutos 10 minutos
Figura 3-7. Línea de tiempos Presente con rotura de stock para venta directa
49
Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa comercial de
componentes electrónicos
Los puntos que se identifican posibles mejoras son:
Al igual que en reparaciones y construcciones, Control de producción no puede esperar una semana
hasta hacer un nuevo pedido, produciendo la rotura de stock.
Por las mismas razones que ya se han dado, existe la posibilidad de que a la persona encargada del
Control de producción pase por alto alguno de los materiales que necesitan ser repuesto.
Colocar el material donde haya hueco y no donde se establezca como su sitio es un problema que
repercute en los tres procesos y que hay que solventar cuanto antes.
Independientemente de que exista rotura de stock o no, diez minutos para buscar un material pedido
por el cliente es un derroche de tiempo enorme, teniendo en cuenta que la capacidad que tiene
TRIAC S.L. no es muy grande.
A todos los problemas que se han señalado e los tres procesos se les debe buscar una solución urgentemente si
se quiere realizar una implantación efectiva y conseguir mejoras en la empresa.
51
4 PROPUESTAS DE MEJORA
El que se pierde es el que encuentra las nuevas sendas.
- Nils Kjaer –
ara aprender de los errores primero hay que identificarlos y admitirlos. Una vez que son admitidos se
debe buscar la causa raíz del mismo para intentar resolverlo, y por tanto, para llegar a la mejora.
Mediante las mejoras que se propondrán se persigue la eliminación de desperdicios y sus grandes
fuentes. Estos despilfarros son conocidos por Muda, Mura, y Muri. Muda se utiliza para el uso ineficiente del
tiempo que da como resultado un estancamiento. Los materiales, productos, información y documentos
permanecen en un lugar sin añadir valor. Mura significa irregularidad. Cada vez que se interrumpe el flujo
normal del trabajo en la tarea, el flujo de partes y máquinas o el programa de producción, se dice que existe
Mura. Mura está relacionado con los cuellos de botella, razón por la que eliminar éstas lleva a una mayor
fluidez y productividad en los procesos. Finalmente Muri se traduce en trabajo estresante. Muri implica
condiciones estresantes o tensas para los trabajadores y máquinas, así como para los procesos de trabajo.
Se debe realizar un planteamiento consistente y racional de los procesos involucrados y las actividades que lo
componen, evitando desde este momento incurrir en actuaciones que impliquen la presencia de Mura, Muri y
Muda. Debe intentarse eliminar aspectos que comporten variabilidad (Mura) en el proceso, sobre todo los que
conciernen a la Calidad y la Robustez de los productos y procesos.
También se persigue la estandarización de los procesos. La simplificación y la especialización, ayudan a
elaborar una mejor estandarización. Este conjunto de elementos se conoce como el de las 3S, debido a sus
traducciones al inglés: Standarisation, Simplification, Specialisation. Para realizar una correcta
estandarización, es básico la observación y la identificación de los problemas.
La reflexión y la mejora suponen dos grandes pilares muy unidos de la cultura Lean, ellos dan nuevas formas
de hacer las cosas. No es hasta que se produce la estandarización cuando la implementación real de las mejoras
tiene lugar, de esta forma se cierra un proceso que habrá conducido a innovar. El procesos reflexión-mejora-
estandarización estará en la base de todo cuanto se haga a lo largo de la implementación Lean. En otras
palabras, la cultura Lean se basa en la reflexión que conduce al aprendizaje (que como buen aprendizaje, se
basará en muchas ocasiones en los errores que se irán cometiendo) para crecer como organización.
En los siguientes apartados se realizarán propuestas para solucionar los problemas encontrados en cada
proceso (reparación, construcción y logística). Para marcar los puntos donde se podrán realizar mejoras,
incluyendo objetivos, y para mayor facilidad a la hora de visualizar los procesos, se acudirá de nuevo a la
representación mediante VSM, pero esta vez será Estado Futuro.
4.1 Reparaciones
Se ha visto en el apartado 3 que los problemas principales que presenta TRIAC S.L. son problemas
relacionados con la gestión del tiempo y la comunicación.
P
Propuestas de Mejora
52
Para clarificar gráficamente dónde se producirán mejoras, se presenta el siguiente VSM, ahora de Estado
Futuro.
53
COMERCIAL
BERENGUERA
S
CONTROL DE
PRODUCCIÓN
Tiempo
medio: 36 h
F I F O
x
Selección de
proveedores
x K
En función
del Kanban
Prioridad si se
pide con urgencia
1
2’
MEJORA 2
ACSA
VERIFICACIÓN
Y
ALMACENAJE
1h
3
F I F O
MEJORA 1
MEJORA 5
MEJORA 3
MEJORA 4
MEJORA 6 MEJORA 7
MEJORA 8
CLIENTE 5’
’
RECEPCIÓN
5’
1 1h 15’
IDENTIFICACIÓN
DESMONTAJE PRODUCTO
ESTUDIAR PROBLEMA
SELECCIONAR MATERIAL
2
1h 10’ 1h 5’
REPARACIÓN
MONTAJE PRODUCTO
VERIFICACIÓN
2
1h 5’
55
Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa comercial de
componentes electrónicos
A continuación se explican las mejoras propuestas, numeradas en el VSM y representadas por estrellas.
Mejora 1: Es sin duda la mejora que repercutirá más en el proceso, pues se evita la rotura de stock y el
posible olvido por parte de Control de producción a la hora de hacer pedidos. Se propone realizar un
sistema Kanban, representado por una etiqueta con una K en su interior. El sistema Kanban que se
propone es que los mismos contenedores donde están ubicados los componentes, con tarjeta
identificativa de qué componente tiene en su interior, funcione a su vez como la “tarjeta” Kanban.
Habrá dos contenedores por cada tipo de material, de esta forma, cada vez que un contenedor quede
vacío, se hará entregará al Control de Producción. Control de producción realizará un pedido diario (si
procediera) con los materiales que contienen los contenedores que les han sido entregados. Al haber
otro contenedor lleno, se garantiza que sigue existiendo material disponible en TRIAC S.L. Para evitar
que ambos contenedores vayan disminuyendo en cuanto al número de componentes que hay en su
interior, se establece la regla de que se cogerá siempre del contenedor situado más a la izquierda, de
forma que cuando el contenedor de la izquierda quede vacío, se entrega a Control de producción
sabiendo que el contenedor de la derecha está al completo. El contenedor de la derecha pasaría a la
izquierda dejando el hueco de la derecha en espera de ser repuesto por el contenedor vacío una vez
que se ha realizado el pedido. Control de producción seleccionará a qué proveedores hará el pedido,
pues la metodología de estudiar qué proveedor puede ofrecer más variedad de material que se
realizaba en el Estado Presente se seguirá utilizando para el Estado Futuro. En definitiva, se harán
pedidos con mayor frecuencia pero con lotes de materiales más pequeños. La cantidad del mismo
material a pedir será menor que antes, siendo el mínimo si el proveedor ofrece el material con un
mínimo establecido, o pidiendo la capacidad del contenedor que queda vacío. Hay que recalcar que
cada par de contenedor tiene una capacidad distinta, debido a que cada uno contiene un tipo diferente
de material. Con esta mejora se sabe que siempre habrá material en stock y no se producirán esperas.
Mejora 2: Ordenar de una forma organizada todos los materiales que se reciben en TRIAC S.L. y
establecer un sitio fijo para cada material supone una gran mejora, de esta forma todos los trabajadores
saben dónde pueden encontrar lo que buscan y el Trabajador 3 sabe dónde tiene que ir a colocar
dichos materiales, sin tener que perder tiempo en buscar huecos.
Mejora 3: TRIAC S.L. es una empresa comercial que prioriza la satisfacción de su clientela. Por esta
razón se propone dar prioridad a aquellos materiales que sean entregados para reparar que sean
urgentes. Que sea urgente o no debe establecerlo el cliente. Estos productos serán marcados con una
etiqueta dorada para que la persona encargada de la reparación, el Trabajador 2 sepa que debe darle
prioridad a los productos marcados con una etiqueta dorada. Si el producto no requiere esta atención
especial, el orden de reparación será según llega el producto a TRIAC S.L.
Mejora 4: El tiempo de espera que antes era de un día ahora es de 2 horas y 37 minutos, que es el
tiempo que tarda el Trabajador 2 en realizar la reparación del producto anterior. Este punto no sólo
mejora por la disminución del tiempo de espera. El otro problema que se presentaba era que el
Trabajador 2 no sabía en qué lugar el Trabajador 1 colocaba el producto recibido de manos del cliente
para que fuera reparado. Ahora se establece un lugar fijo para la recogida de estos productos dentro
del almacén 1. Se verá con más detalle cómo se realizará esta mejora en el punto 6.
Mejora 5: Mediante el sistema Kanban se ha evitado la rotura de Stock como ya
se ha explicado.
Mejora 6: Se presentaba el problema de que el Trabajador 2 no conocía de primera mano qué tipo de
reparación necesitaba el producto recibido. TRIAC S.L. sólo ofrece cuatro tipos de reparaciones,
recordándolas son: falsas soldaduras, roturas de conexiones, reparación de aparatos que se caen y
rompen el circuito y equivocaciones por parte del cliente en las conexiones que realiza. Un método
sencillo que puede ahorrar mucho tiempo es colocar cada tipo de reparación en el mismo sitio pero en
ubicaciones diferentes, es decir, colocar cada tipo de reparación requerida en una bandeja de color
Propuestas de Mejora
56
diferente a las demás, pero contiguas unas de otras. Cada bandeja debe ir acompañada de una etiqueta
identificativa para evitar confusiones. Así por ejemplo, las falsas soldaduras serán colocadas en una
bandeja roja, las roturas de conexiones en una bandeja azul, los aparatos que se caen y se rompe el
circuito en una bandeja naranja y por último, las equivocaciones de las conexiones en una bandeja
verde.
Figura 4-1. Bandejas de colores para las reparaciones
Estas bandejas serían colocadas una al lado de la otra, para facilitar la colocación y extracción del
producto entregado por el cliente. A su vez, en el lugar de trabajo donde se realizan las reparaciones se
colocarán también las cuatro bandejas, del mismo color y también con su tarjeta identificativa cada
una. Cada día y cada vez que termine la reparación anterior, el Trabajador 2 iría con las bandejas de su
lugar de trabajo a la estantería donde se coloquen estos productos, de esta forma, si hubiera alguno o
algunos, los cogería y colocaría en la bandeja correspondiente de su lugar de trabajo, sería como un
traspase de la información. Mediante esta tarea, el Trabajador 1 tiene constancia que el Trabajador 2
sabe que tiene que hacer una reparación, y esta persona tiene claro desde el primer momento qué daño
debe corregir en el producto. A la hora de colocar el producto ya reparado se procederá de la misma
forma pero a la inversa. Mediante este sistema de gestión visual desaparece el tiempo empleado por el
Trabajador 2 en solicitar información del producto a reparar al Trabajador 1.
Este método de las bandejas (acompañadas de las etiquetas identificativas), no sólo ahorra el tiempo
que la persona encargada de efectuar la reparación sino también a la hora de entregar el producto
reparado al cliente, pues se trata de un método visual y sencillo de seguir.
Sin embargo, se presenta un nuevo problema: cómo saber si el producto que se encuentra en la
bandeja está ya reparado y por el contrario deber serlo. Para ello se propone que cada producto
recibido que necesite una reparación sea envuelto en papel rojo (papel vegetal por ejemplo). A este
papel rojo se le colocará un post it en caso de ser necesario algún tipo de aclaración que haya hecho el
cliente. Cuando el producto haya sido reparado y sea de nuevo colocado en la bandeja
correspondiente, éste irá envuelto en un papel de color verde, significando que el producto está listo
para ser devuelto a su propietario. Para tener claro a qué cliente hay que entregarle el producto
reparado y que no haya equivocaciones al respecto, en el papel rojo que envuelve el producto irá
pegado un adhesivo con el nombre del cliente y el número de teléfono que este ha proporcionado para
que se pueda contactar con él. Una vez que el producto ha sido reparado, una nueva pegatina con el
nombre del cliente y su número de teléfono irá en el papel verde. Estos papeles, rojos y verdes,
servirán a su vez para tener un aviso visual de cuántos productos han sido reparados exitosamente,
57
Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa comercial de
componentes electrónicos
colocando el par (rojo y verde) para hacer un recuento a la hora de realizar estadísticas en las
reuniones que tengan lugar. El papel verde sería devuelto a la bandeja de la reparación que se realizó,
y será recogido por la persona encargada de las reparaciones para hacer la contabilidad de éstos, cada
pareja de papeles deberá coincidir en la pegatina con el nombre del cliente y su número de teléfono.
Estos datos serán comunicados posteriormente en reuniones esporádicas, por ejemplo, a final de cada
mes.
Es importante tener en cuenta que estas bandejas no deben ser cambiadas de sitio a no ser que sea
necesario y se haya comunicado previamente a todos los trabajadores de la empresa.
La tarea de estudiar el problema del producto para comprobar qué le ha pasado también se puede
mejorar. Para ello se podría contar con unos check-lists que facilitaran paso a paso qué
comprobaciones hay que realizar para llegar al fallo en cuestión. Además de un ahorro de tiempo con
esta mejora también, de esta forma, se estandariza la operación y se garantiza que no quedará nada por
comprobar.
Otro de los problemas que se presentan es a la hora de buscar los componentes necesarios para
efectuar la reparación. Es lo que se ha dicho que se soluciona mediante la Mejora 2. Este problema es
común a los problemas presentados de los otros dos procesos (construcción y venta directa), se debe
básicamente a la mala organización (o a la inexistente organización) para colocar los materiales en los
almacenes de la empresa. Este problema es más complejo y conlleva un estudio sobre el espacio
disponible y la demanda de los materiales que TRIAC S.L. ofrece, así como los materiales más
requeridos para efectuar las reparaciones o construcciones. Se debe por tanto hacer hincapié en que los
materiales necesarios para las reparaciones deben ubicarse cerca del lugar de trabajo donde éstas se
realizan, evitando así movimientos de material o de personas que no aportan valor al proceso.
Mejora 7: El tiempo empleado en la verificación del producto reparado, hasta ahora realizada por la
persona encargada de la verificación (Trabajador 3) podría verse disminuido también. Para evitar
excedernos en el tiempo empleado se propone que esta verificación sea realizada por la misma
persona que realiza la reparación, es decir, el Trabajador 2. Este cambio es importante ya que supone
un ahorro del tiempo de dicha operación, dado que el Trabajador 2 es quien mejor conoce su labor y
no tendría que estudiar el problema ocurrido en el producto entregado por el cliente, tal como sí hacía
el Trabajador 3, quien tendría que estudiar el problema desde el principio y comprobar que se ha
solucionado gracias a la labor de su compañero. Este concepto se conoce como Calidad Integrada. Así
se ahorra también el tiempo que el Trabajador 3 empleaba solicitando la información necesaria para
poder realizar su trabajo. Además, se utilizarán también unos check-lists para no pasar por alto ningún
paso a la hora de verificar el producto y asegurar así que todo se ha comprobado.
Mejora 8: Una vez el producto está reparado y verificado que funciona correctamente, se depositará en
la bandeja correspondiente con el envoltorio correspondiente como ya se ha explicado en la Mejora 5.
El mismo Trabajador 2 será el responsable de mandar un sms al cliente para decirle que su producto
está ya disponible en TRIAC S.L. y que puede pasar a recogerlo cuando este desee, dentro del horario
en el que TRIAC S.L. está abierta. El tiempo empleado en mandar el sms (se utilizará una plantilla, de
modo que todos los sms serán iguales y no se perderá tiempo en escribir uno nuevo cada vez) y la
colocación del producto reparado en su lugar correspondiente no supone un tiempo mayor a dos
minutos.
El tiempo empleado en la recepción es el mismo que en el Estado Presente, sin embargo este tiempo es ahora
invertido en preparar el producto con el papel rojo y colocar la pegatina con el nombre y el número de
teléfono. En caso de que sea urgente se colocará además la pegatina dorada, y en caso de que se necesite
alguna aclaración se añadirá el post it, incluyendo en él el nombre del cliente para evitar malentendidos.
La línea de tiempo se representa ahora también fuera del VSM para mayor facilidad de visualización. Esta vez
sólo existe un caso dado que se ha eliminado la rotura de stock.
Propuestas de Mejora
58
Espera 1
Espera 2 Tiempo Total
Esperas: 2 horas
39 minutos
Lead
Time:
5 horas 19
minutos
2 horas 37
minutos 2 minutos
Recepción
Identificación Reparación
Tiempo de Valor
Añadido: 2 horas
40 minutos
Desmontaje producto Montaje producto
Estudio problema Verificación
Selección material
5 minutos
1 hora 10 minutos 1 hora 25 minutos
Figura 4-2. Línea de tiempo futura en reparaciones
Como se puede comprobar, se realiza una gran mejora en cuanto al Lead Time, reduciéndose, en el mejor de
los casos presentados en el apartado anterior, aproximadamente tres días.
4.2 Construcciones
Al igual que pasa con las reparaciones, los problemas principales que se presentan en esta sección están
relacionados con el tiempo.
Para ver dónde se realizarán las mejoras se observa el siguiente VSM, también ahora de Estado Futuro.
Posteriormente se explicarán dichas mejoras.
59
COMERCIAL
BERENGUERA
S
CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN
Selección de
proveedores
x
F I F O
COVENCO
17’ 1h 35’
K
En función
del Kanban
x
Prioridad si se
pide con urgencia
2’
K
ACSA
Tiempo
medio: 36 h
MEJORA 2
MEJORA 1
MEJORA 3
MEJORA 5
MEJORA 7
MEJORA 4
MEJORA 6
MEJORA 8
F I F O
VERIFICACIÓN
Y
ALMACENAJE
1h
3
CLIENTE
RECEPCIÓN
5’
1 1h 52’
1 Día
IDENTIFICACIÓN
SELECCIONAR MATERIAL
4
17’
CONSTRUCCIÓN
VERIFICACIÓN
4
1h 35’
x
61
Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa comercial de
componentes electrónicos
Mejora 1: Exactamente la misma Mejora 1 del proceso de reparaciones.
Mejora 2: Exactamente la misma Mejora 2 del proceso de reparaciones.
Mejora 3: Exactamente la misma Mejora 3 del proceso de reparaciones.
Mejora 4: El tiempo de espera que antes era de un día ahora es de 1 hora y 52 minutos, tiempo que
tarda el Trabajador 4 en realizar la construcción del producto anterior. También se consigue una
mejora estableciendo un lugar donde poner los pedidos realizados por los clientes, así se evita solicitar
la información, pues se sabe dónde acudir para comprobar si hay un nuevo producto que construir. El
orden que se seguirá será por orden de llegada del cliente a TRIAC S.L.
Mejora 5: Exactamente la misma Mejora 5 del proceso de reparaciones.
Mejora 6: La identificación se agiliza mediante la misma metodología que en reparaciones: el uso de
bandejas de colores con tarjetas identificativas sobre cada tipo de construcción. Estas bandejas
tendrían la misma finalidad que en las reparaciones, sin embargo presentan diferencias. Primero y ante
todo, tendrían que ser diferentes a las bandejas de reparaciones, para evitar confusiones entre los
trabajadores y posibles quejas y discusiones ocasionadas por este motivo. Así por ejemplo se utilizará
una bandeja amarilla para realizar las conexiones específicas, una bandeja verde para la construcción
de pequeños circuitos y una bandeja azul para las fuentes de alimentación. En este caso no se
depositará ningún producto en la bandeja por parte del Trabajador 1, por lo que lo que deberá situar
sobre la bandeja correspondiente es un papel con el tipo de construcción a realizar, cualquier
anotación con los requerimientos que el cliente exija y el nombre y número de contacto del cliente.
Para evitar despistes, se pueden utilizar papeles del mismo color que la bandeja en la que deberá ser
depositado.
Figura 4-3. Bandejas de colores para las construcciones
Una vez que se deposita el papel con la información necesaria, la persona que realizará las
construcciones de los productos acudirá al lugar donde se encuentran las bandejas y recopilará los
papeles que encuentre. Al igual que en las reparaciones, en el lugar de trabajo de las construcciones
también habrá tres bandejas iguales a las otras, con el fin de que la persona encargada de las
construcciones identifique claramente qué tipo de construcción tiene que hacer, sin embargo no tendrá
que ir con ellas a recoger los papeles pues estos son del mismo color que la bandeja, lo cual facilita su
colocación en las bandejas del lugar de trabajo de las construcciones.
El otro problema a mejorar es la selección de materiales para efectuar la construcción. Resulta
complicado y muy lento el encontrar dichos materiales debido al desorden generalizado de los
almacenes. Se verá en el apartado de implantación el sistema que se utilizará para resolver este
problema, pero como ya se dijo en lo que concierne a las reparaciones, los materiales necesarios para
Propuestas de Mejora
62
las construcciones, se ubicarán cerca del área de trabajo del Trabajador 4 para evitar movimientos
innecesarios y agobios por parte del personal al no encontrar los materiales.
Mejora 7: La propia construcción tiene también una mejora. Se propone realizar unos check lists que
indiquen ordenadamente los pasos a seguir, así se estandariza esta tarea y resulta más fácil de realizar
por alguien que es la primera vez que se dedica a ello. La verificación, al igual que se ha decidido para
la reparación, se contará con la Calidad integrada y la verificación del producto construido, realizada
antes por el Trabajador 3, será realizada a partir de ahora por el Trabajador 4. Como ya se dijo antes,
este cambio supone un ahorro del tiempo dado que la persona encargada de la construcción es la que
mejor conoce este proceso. También para la verificación se contará con unos check-lists para cada tipo
de construcción, asegurando así que se ha realizado acorde con lo que se pedía.
Mejora 8: Ya finalizada la construcción y su correspondiente verificación, el producto será colocado
en la bandeja que le corresponda, protegido con papel de burbujas y acompañado del mismo papel con
el que se anotó el tipo de construcción, los posibles comentarios y los datos del cliente, para de esta
forma saber a quién pertenece el producto. Este papel identificativo de la construcción no será
entregado al cliente sino que será guardado en un cajón destinado a ello para, como se ha decidido con
las reparaciones, tener constancia de cuántos productos se han construido en un período de tiempo, y
poder así contabilizarlos y realizar indicadores. El Trabajador 4 será el responsable de proporcionar
este dato en las reuniones que se lleven a cabo. También se utilizará el mismo sistema que en
reparaciones, el Trabajador 4 enviará un sms al cliente diciéndole que puede recoger su pedido cuando
quiera, por supuesto en el horario disponible para TRIAC S.L. Este método ya se ha visto que es
eficiente, pues reduce el tiempo de espera a dos minutos.
Al igual que en reparaciones, el tiempo empleado en la recepción no varía con respecto al Estado Presente,
pero este tiempo se emplea en rellenar la hoja de color correspondiente a cada tipo de construcción y no en
la libreta del Trabajador 1. La pegatina dorada también se utilizará para las construcciones en el caso de
que el cliente pida que se realice la construcción deseada con urgencia.
Se presenta la línea de tiempo a continuación, también esta vez sólo se tendrá en cuenta un único caso tras
la eliminación de la rotura de stock.
Espera 1
Espera 2 Tiempo
Total
Esperas:
1 hora 54
minutos Lead Time:
3 horas, 51
minutos
1 hora 52
minutos 2 minutos
Recepción
Identificación Construcción Tiempo de
Valor
Añadido: 1
hora 57
minutos
Selección material Verificación
5 minutos
17 minutos 1 hora 35
minutos
Figura 4-4. Línea de tiempo futura en construcciones
Es fácil observar la mejoría que se puede alcanzar mediante la implantación de Lean Management.
4.3 Venta directa
Los procesos correspondiente a la logística son menos sensible a la implantación Lean, sin embargo se
realizarán cambios y se comprobará que es posible la mejora.
Como se ha hecho en los anteriores procesos, primero se visualizará el VSM Estado Futuro y después se
analizarán las mejoras que aparecen en él.
63
COMERCIAL
BERENGUERA
S CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN
x
F I F O COVENCO
AVISAL
MARMA
SELECCIONAR MATERIAL
3’
K
En función
del Kanban
VERIFICACIÓN
Y
ALMACENAJE
5 horas ARIÓN
ALECA
ACSA
3 Tiempo
medio: 36 h
MEJORA 1
MEJORA 3
MEJORA 4
MEJORA 2
RECEPCIÓN
2’
1 1
CLIENTE
65
Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa comercial de
componentes electrónicos
Las mejoras que se proponen son:
Mejora 1: Exactamente la misma Mejora 1 del proceso de reparaciones y de construcciones.
Mejora 2: Exactamente la misma Mejora 2 del proceso de reparaciones y construcciones.
Mejora 3: Exactamente la misma Mejora 3 del proceso de reparaciones.
Mejora 4: Al estar cada material en un lugar prefijado, al Trabajador 1 le resulta fácil saber dónde
tiene que buscar ya que lo conoce de primera mano. Este hecho supone un ahorro importante de
tiempo.
Como se ve, principalmente el factor más determinante para realizar mejoras en este proceso es la
organización de los componentes y productos dentro de los distintos talleres, es uno de los problemas comunes
para reparaciones, construcciones y venta directa. Para una mejor organización y orden, se recurrirá al método
de las 5S y a la agrupación de familias, también se perseguirá que el flujo sea continuo, de forma que sea más
fácil encontrar cierto producto así como su colocación una vez ha pasado por verificación. Esta mejora será
estudiada con más detalle en el apartado correspondiente a la implantación.
Para finalizar este apartado, se añade la línea de tiempos para el proceso de venta directa, una vez que se ha
eliminado la rotura de stock y se han mejorado los tiempos:
Tiempo Total
Esperas: 0
Lead Time: 5 minutos
Recepción Selección material Tiempo de Valor Añadido: 5 minutos
2 minutos 3 minutos
Figura 4-5. Línea de tiempo futura en venta directa
67
5 IMPLANTACIÓN
5.1 Aspectos previos de la implantación
n la implementación de Lean Management se deben enfrentar varios retos, como el compromiso por
parte de toda la organización, la adaptación de las personas para los cambios (los cuales traerán mejoras
en la producción), el mantenimiento, los equipos, la calidad, la satisfacción del cliente, los empleados, la
seguridad y el medio ambiente. Para lograrlo se deben romper aquellas barreras ideológicas y culturales,
además de empezar a ver el cambio como una gran inversión, no como un gasto. Además, las personas deben
desarrollar un espíritu de equipo y saber liderar, en el sentido de que el liderazgo debe ser orientado a la
enseñanza y no a la exigencia o castigo.
Los aspectos fundamentales de una implantación Lean son:
Disposición en flujo en lugar de funcional.
Transferencias de materiales y productos, unidad a unidad o en pequeños lotes.
Eliminación de las ineficiencias o despilfarros de cualquier tipo.
El primer paso a dar para evolucionar la empresa a una implantación Lean es disponer las operaciones en flujo,
es decir, que estén lo más cerca posible para evitar movimientos innecesarios, tanto para el personal como para
el material, ya que este se puede ver dañado en uno de esos desplazamientos. Este primer paso repercute sobre
todo en el tiempo total de proceso.
Otro paso importante a dar es tener en cuenta el stock que hay en curso. Es esencial conocer la capacidad de
stock disponible e intentar no tener más del necesario para evitar de esta forma los ya llamados despilfarros.
Las mejoras a llevar a cabo conseguirán la eliminación de las causas que interrumpen el flujo. Si se detectan
problemas, se procederá a estudiar la causa raíz que los produce, planificando posteriormente una serie de
acciones correctoras que deberán ser llevadas a cabo para solucionar dichas discrepancias. La cohesión con la
que se afrontan los diferentes aspectos del mundo Lean lleva a este modelo de gestión a concatenar los
objetivos de las personas y equipos de trabajo y alinearlos con los objetivos de la propia organización. Es muy
conveniente que las personas estén motivadas, involucradas y capaces de trabajar en equipo. En todo
momento, las personas deben tener claros los siguientes conceptos:
Contenido de trabajo del operario.
Conocimiento del producto.
E
El éxito es caer siete veces y levantarte ocho
- Proverbio japonés -
Implantación
68
Disposición de los equipos técnicos: conocimientos de éstos.
Requerimientos del cliente.
Utilización de los equipamientos técnicos.
Elementos de control del proceso.
Hay que crear un flujo de proceso único que además abarcará todas las referencias de producto. Uno de los
beneficios de crear un flujo único de proceso es que se logra mayor flexibilidad en los recursos y una
estandarización del lugar de trabajo. Igual de importante es la creación de flujo de materiales y de información,
pues es la creación de los flujos de material y de información lo que hace que el usuario pueda tener un control
real del trabajo y de la producción. Como ya se ha dicho desde el comienzo de este proyecto, el objetivo es
aumentar la productividad de los recursos disponibles, eliminando desperdicios e incrementando la eficiencia
de los trabajos efectuados, ello deberá conducir a la empresa a un menor Lead Time real.
Para que sea completa la implantación de un sistema de gestión Lean, ésta debería abarcar todos los procesos y
actividades de la empresa. Es de gran importancia resolver algunos aspectos previos que serán de gran ayuda y
mejorarán las actuaciones en las etapas que seguirán, como conseguir una organización adecuada de los
procesos y los puestos de trabajo para poder facilitar la transformación que pueda tener lugar a posteriori.
También, como ya se ha dicho, conviene que el personal esté lo más preparado posible para la transformación.
En definitiva, hay que conseguir la mejora continua, extendiéndola a todos los procesos e involucrando a las
personas que trabajan en la empresa. Se recuerda que la mejora continua es un principio básico del Lean
Management. La mejora continua supone aprender continuamente y llevarla a cabo conjuntamente.
5.2 Aplicación en TRIAC S.L. Selección de herramientas
En el apartado 2.3. se han explicado los conceptos que definen la filosofía Lean sin embargo ya se dijo que no
todos serían aplicables a TRIAC S.L., dado que dicha empresa se dedica más al servicio al cliente que a la
producción en sí. Los conceptos que se utilizarán para la implementación Lean serán:
Valor añadido: La principal característica del servicio que ofrece la empresa es la de entregar al
cliente el producto que este desee, siendo algo que esté en Stock o que deba ser fabricado. En este
caso, la sobreproducción no provocará inconvenientes dado que no se fabricará nada que no haya sido
pedido expresamente por el cliente. Sin embargo, es importante tener en cuenta el inventario, pues un
almacenamiento innecesario de piezas necesarias para la fabricación del algún producto demandado
por el cliente supone un despilfarro importante.
Lead Time: Siempre hay que tener control sobre el tiempo empleado en la entrega de un producto.
Uno de los objetivos de la implantación es disminuir el Lead Time en la medida de lo posible.
Just in time: El Lead Time se vería perjudicado si no se diera el Just in time, es decir, si las materias
primas, en este caso componentes o accesorios no llegaran a tiempo, el Lead Time no sólo no podría
reducirse sino que además se vería incrementado.
Kaizen: Como ya se ha ido viendo, se persigue siempre la mejora continua, para ello hay que ir
mejorando los procesos y así llegar a la excelencia.
Pull-Kanban: En TRIAC S.L es el cliente quien decide en todo momento qué producto quiere y cómo
lo quiere, por lo que esta técnica es de gran importancia, ya que el ritmo de producción lo fija el
cliente. El sistema de tarjetas Kanban también se utilizará para facilitar la labor de reponer los
materiales así como para saber cuándo es necesario dicha reposición.
Un concepto que no será útil para la implementación Lean en esta empresa será el de Takt Time, debido a que,
aunque se fabrican productos determinados, no conlleva un tiempo regulado, sino que se realiza a petición del
cliente. Por esta razón no tiene sentido hablar de Takt Time, porque no hay un ritmo de trabajo prefijado o al
que se quiere llegar o del que se quiere hacer mejora.
Se debe tener claro que en este proyecto no existe una implantación Lean al cien por cien, sino que más bien es
una adaptación de la filosofía Lean y de sus herramientas. La razón es que TRIAC S.L. es una empresa
dedicada al servicio al cliente y no a la producción en serie de productos, pero como ya se hizo mención, Lean
69
Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa comercial de
componentes electrónicos
Manufacturing y Lean Services pueden convivir dentro de la misma empresa, y es eso exactamente lo que se
pretende con este estudio.
Para aplicar estos conceptos será necesario el uso de algunas de las herramientas explicadas en el apartado 2.4.
Alguna de estas herramientas ya ha sido utilizada a lo largo de este proyecto, como es el caso de VSM, que ya
ha sido realizado el Estado Presente y Estado Futuro de los procesos de reparación y de construcción así como
el de la logística. Los VSM nos servirán de guía para seguir aplicando las herramientas Lean en el camino
hacia la mejora de TRIAC S.L.
Las herramientas que se utilizarán durante la implantación, una vez visto los problemas que aparecen en el
sistema actual y las posibles mejoras que se pueden realizar son la técnica de 5S, Poka-Yoke, Kanban, QFD y
TPM.
La técnica 5S es la más visual de todas. El servicio al cliente, incluyendo la fabricación y reparación de
determinados productos, será más eficaz si se tiene una buena organización de dichos productos. Lo primero
será aplicar el Seiri y eliminar todo aquello que no sirva y esté entorpeciendo los lugares de trabajo. Se ha visto
en los VSM que ordenando el lugar de trabajo y dejando claro dónde se puede encontrar cada cosa, lo que se
ha definido como Seiton, se ahorra el tiempo de búsqueda y resulta un flujo de trabajo más eficaz. A su vez,
siempre es más agradable trabajar en un sitio ordenado y limpio, para ello lo que se conoce como Seiso es
indispensable. Como se ha visto en el punto 4, cada proceso deberá ser estandarizado. Se aplicará entonces
Seiketsu, es posible que existan cambios al principio de la estandarización teniendo en cuenta fallos que
puedan ocurrir, corrigiendo estos fallos se podrá llegar a un sistema correcto. Por último pero no menos
importante se recurrirá a Shitsuke, implicando a cada trabajador para continuar mejorando.
Otra de las herramientas que se utilizará durante la implementación Lean es la de Poka-Yoke. Material dotado
de esta herramienta servirán para realizar inspecciones y, de haber anomalía, proporcionarán la información
necesaria para actuar con el objetivo de impedir que se produzcan fallos. Este material podrá llegar a asegurar
la ausencia total de defectos, dependiendo de su naturaleza y de los sistemas de inspección con los que se
combinen. En los procesos donde se aplique esta técnica se evitarán olvidos y errores humanos así como se
detectarán defectos, informando siempre de la presencia de algún olvido, error humano o defecto. Se pretende
con esta herramienta garantizar un nivel de calidad del 100%. Los ya comentados Check-lists serán realizados
basándose en la técnica de Poka-Yoke.
Ya se ha visto en el VSM Estado Futuro que con la ayuda del sistema Kanban se obtienen grandes mejoras.
Esta herramienta es de gran importancia en la implantación de la filosofía Lean en TRIAC S.L. porque, como
ya se ha visto, supone un ahorro de tiempo enorme, así como la agilidad a la hora de realizar los pedidos y
asegura que todos los materiales que se necesitan son solicitados, sin quedar ninguno atrás.
Como ya se sabe, TRIAC S.L. es una empresa dedicada al servicio al cliente, por lo que este pueda opinar
sobre la empresa, sus críticas y sus peticiones son de alta importancia para TRIAC S.L. Es por esta razón por
lo que la herramienta QDF, que recordando significa Despliegue de la función calidad, debe aplicarse durante
la implantación. La empresa debe dar prioridad siempre a las necesidades de sus clientes, de este modo se
consigue la satisfacción y la posterior fidelización. Se debe trabajar sobre la calidad del producto que la
empresa ofrece así como del servicio. Es muy importante para este tipo de compañía que el cliente esté
contento. Un cliente contento es la mayor recompensa al trabajo realizado y puede ser la mejor publicidad.
La última herramienta que se utilizará durante la implantación es la de TPM, Mantenimiento productivo total.
Sin embargo está herramienta no puede ser aplicada en toda su extensión por no tratarse de un proceso
únicamente productivo o de fabricación. Se emplea en el sentido en el que se buscará la causa raíz de los
problemas para intentar focalizar las mejoras, cumpliendo con la calidad e intentándola mantener, instruyendo
a los empleados para que todos conozcan los procesos y diferentes tareas que se realizan, desde las tareas de la
oficina a las de la persona encargada de recibir al cliente, sin olvidar la seguridad y el medio ambiente. Sin
embargo no se puede aplicar en el sentido de averías de equipos o maquinarias dado que no se utilizan en
TRIAC S.L., por lo que no habrá tiempos de paro entre máquina y máquina y no se contemplan este tipo de
averías.
Las herramientas que se utilizarán una vez realizada la implantación, con el fin de ir mejorando sobre algo ya
mejorado y mantener las mejoras ya conseguidas son los paneles SQCDP, los diagramas de Ishikawa y los
indicadores del KPI.
Si bien es cierto que al ser una pequeña empresa, en un panel SQCDP no se entrará tanto en detalle como en
las grandes compañías, siendo el factor más importante a tener en cuenta con esta herramienta el de Personal,
Implantación
70
para saber si hay que cubrir algún puesto durante algún día o algunas horas. Con el panel SQCDP, el cual sería
realizado diariamente antes de comenzar la jornada laboral, se tiene una visión global de qué sucede en la
empresa, en todos los puestos de trabajo, lo cual ayuda a que cada trabajador tenga la imagen real de lo que
está pasando y todos sean partícipes de lo ocurrido, así como de las decisiones que se deban tomar o de los
problemas que suceden, se consigue que sea un equipo de trabajo y no sólo trabajadores individuales.
El diagrama de espina de pescado o diagrama de Ishikawa se utilizará cuando ocurran problemas repetitivos y
se desconozca la causa raíz, se recurrirá a esta herramienta para controlarlo e intentar saber cuál es el origen de
dicho problema, y consecuentemente, asumir las acciones correctores para evitar que vuelvan a suceder.
Los indicadores del KPI será lo que refleje el correcto o incorrecto funcionamiento de las tareas y se verá si la
implantación Lean está proporcionando mejoras o no, dónde y cómo se puede ir mejorando aquellos procesos
que no estén proporcionando los beneficios esperados o simplemente se crea que pueden mejorarse más.
Las técnicas que no serán aplicables son la de SMED, Jidoka y Seis Sigma. La técnica SMED no será aplicada
porque, aunque sí se utilizarán herramientas para las tareas de construcción y reparación de ciertos productos,
durante estas operaciones no será necesario el uso de una misma herramienta por mucho tiempo, por lo que
realmente esta técnica no mejoraría el sistema actual de la empresa. Así como tampoco se utilizarán la técnica
de Jidoka, debido a que en esta empresa no se utilizan máquinas automáticas, sino que serán utilizadas
manualmente por los trabajadores, no será necesario utilizar dicha herramienta. La técnica de Seis Sigma, al no
existir mucha variedad en cuanto a la fabricación de nuevos productos, resulta imposible reducirlo más, por lo
que tampoco es de utilidad en esta empresa.
En cuanto a la implantación, se realizarán varias fases. Se perseguirá que el flujo sea Pull, para ello se
comenzará por agrupar los productos por familias para así conseguir mayor orden. Gracias a la gestión y al
control sencillo y visual, se logrará menos tiempos perdidos y mejor comunicación, visual en este caso, sobre
cada material y producto. Ello se conseguirá gracias en parte al método de las 5S y a las tarjetas Kanban. Se
establecerá el flujo regular e ininterrumpido, haciendo mejoras en el espacio disponible en TRIAC S.L. En
cuanto a los trabajadores, existirá flexibilidad entre ellos, cada empleado deberá estar perfectamente
capacitado para realizar cualquier trabajo dentro de la empresa. Lo anterior es en lo referente a la implantación
general, una vez el flujo esté consolidado, se eliminarán los desperdicios asegurando la calidad, estandarizando
la operativa, esto último será la implantación particular que se realizará para los procesos de reparación y
producción.
Como ya se ha dicho, la implantación de la gestión Lean implica mejorar de forma permanente el flujo de
actividades, siendo éstas cada vez más estables y sin interrupciones, eliminando siempre los despilfarros. Las
acciones para conseguir la mejora continua facilitan el cumplimiento de los objetivos.
Se debe recordar que lograr una correcta implantación Lean lleva su tiempo, por lo que es importante que el
personal sea paciente y esté motivado con el cambio, sólo así se conseguirán mejorar los procesos.
5.3 Implantación general
5.3.5. Implantación del flujo Pull: Agrupación por familias
El primer paso que se dará en la implantación Lean será agrupar el material por familias. De esta forma se
tendrá mayor control sobre lo que hay en stock y se podrá establecer un flujo común para cada familia.
La agrupación de productos por familias es la base de la tecnología de grupos, una buena agrupación por
familias permite realizar diseños de plantas muy eficientes, y a su vez, facilita la simplificación de los
procesos. La tecnología de grupos está siendo muy valorada porque permite la estandarización de los diseños,
así como facilita la normalización de las piezas y la modularidad de los productos, es por ello que se puede
considerar realmente importante clasificar y agrupar los productos por familias. Sin embargo, en el caso que
nos concierne, no se realizará una agrupación por familias para normalizar las piezas ni modular los productos,
dado que no es la fabricación de una gama de productos el principal desarrollo de TRIAC S.L. Simplemente,
como ya se ha dicho, se agruparán los materiales en familia para mayor facilidad y comodidad a la hora de
ubicarlos.
La agrupación por familias se podrá realizar con la condición de que los materiales de cada una presenten
cierto nivel de similitud en las tareas para las que han sido diseñados.
71
Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa comercial de
componentes electrónicos
Para explicar cómo se hace la agrupación de productos por familias se utilizará un ejemplo. Distintos modelos
de televisor son familia, mientras que televisores y aparatos DVD no lo son. Si bien es cierto que tanto un
televisor y un DVD pueden funcionar en conjunto, pero hay que distinguir que cada ambos tienen funciones
diferentes.
En lo que se refiere a TRIAC S.L. antes de la implantación Lean, cada producto, independientemente si tenía
similitud con algún otro, estaba ubicado donde había hueco, es decir, no existía un orden ni un sentido lógico
de distribución de estos, por lo que se empleaba demasiado tiempo buscando los productos. Esto es debido no
sólo porque no existiera una ubicación prefijada de ellos sino porque también la persona encargada de la
verificación de los productos recibidos los colocaba donde hubiera un hueco, sin comunicación entre esta
persona y la persona encargada del servicio al cliente, resultando muy complicada para esta última encontrar
con rapidez el producto deseado.
Al agrupar por familia los diferentes productos que se ofrecen en esta empresa y asignando un lugar para cada
familia se facilita la búsqueda de ellos, estando todos los productos de una misma familia en el mismo almacén
y con previa ubicación fijada para evitar desperdicio de tiempo y confusiones entre trabajadores.
La división en la que se agrupan los elementos que se pueden encontrar en esta empresa son:
Componentes electrónicos
Accesorios
Dentro de la familia de componentes electrónicos se divide a su vez en:
Activos
Pasivos
Los componentes electrónicos activos son básicamente semiconductores, entre los que se encuentran
transistores, circuitos integrados, triac, tiristores, diodos y puentes rectificadores. Entre los pasivos se
encuentran: Resistencias, relés, condensadores e inductancias. De cada uno de los elementos mencionados
existen distintos tipos que se agrupan dentro de la misma familia.
La variedad de los accesorios es más amplia porque, aunque la empresa fue pensada para componentes
electrónicos únicamente, el paso de los años ha hecho que vaya aumentando los productos disponibles para ir
adaptándose a las necesidades de los clientes. Los accesorios también se pueden dividir en más familias:
Conectores
Conexiones
Transformadores
Motores
Terminales
Altavoces
Cables metreados
Baterias/pilas
Material de televisión
Conmutadores e interruptores
Productos químicos
Fusibles
Circuitos electrónicos montados
Herramientas
Instrumentos de medida
Alimentadores
Material de telefonía
Material informático
Iluminación
Extractores de aire
Placas de circuitos impresos
Implantación
72
Adaptadores de conectores
Sistemas de vigilancia
Tornillería
Helicópteros y aviones de radiocontrol
Micrófonos
Material de audio
Sistema de aperturas de puertas
Material de soldadura
Cajas de montaje
Relés
Bornes
Al igual que con los componentes electrónicos activos y pasivos, cada una de las familias dentro de los
accesorios tienen variantes, como pueden ser voltaje, intensidad, tamaño, corriente continua o alterna y
otras variables.
Además de los productos que se venden existen otros que son necesarios siempre para realizar las
reparaciones y las construcciones. Estos elementos serán encontrados en el almacén dedicado a estas dos
tareas, son: Herramientas, desoldador, soldador, estaño, flux, pasta de soldar y, como se ha decidido que la
verificación de los productos construidos y reparados se efectuará en este mismo almacén y bajo la
persona que haya reparado o construido el producto, también se deberá encontrar un polímetro en dicho
espacio de trabajo.
5.3.5. Establecimiento del flujo regular e ininterrumpido
Una vez que se tiene claro qué familias componen los distintos materiales que TRIAC S.L. ofrece, en esta
nueva etapa se va a establecer las actividades de los procesos involucrados, en flujo y, donde sea necesario, se
tratará de romper la implantación de tipo funcional con operaciones independientes de los procesos de la
organización. Comparando un modelo Lean con uno tradicional, se puede admitir que la raíz de muchos de los
errores y de una gran cantidad de desperdicios de las implantaciones tradicionales es que las operaciones son
independientes.
El flujo implica que las actividades de los procesos se hallen ligadas entre sí y con fuerte coordinación entre
ellos. Todo debe suceder de forma que la cadena de valor que conduce al cliente se desenvuelva de forma
correcta, rápida y eficiente.
Esta etapa se completa con la inclusión de un ritmo de avance del producto en el flujo, que se adapte a la
demanda. Este ritmo debe alcanzar a todos los puestos de trabajo.
Se establece que el ajuste no se podrá efectuar más que en una primera y simple aproximación, cuyo objetivo
fundamental es que el flujo sea lo más regular e ininterrumpido posible. Una de las razones por las que esto
debe ser así es porque el flujo debe ir mejorando progresivamente a lo largo de la implantación, pues muchos
desperdicios se irán eliminando.
Para conseguir un flujo regular e ininterrumpido hay que romper con el sistema tradicional para crear un
nuevo sistema en el que las actividades de los distintos procesos estén alineadas o conectadas en círculo, de
forma que la conexión entre estas sea, como ya se ha dicho, más fácil, más eficiente y más rápida.
Se ha comentado anteriormente que se parte de una empresa que lleva a cabo un modelo tradicional de
gestión, el objetivo es convertir este modelo en uno Lean, con todas las mejoras en todos los aspectos de la
competitividad que ello permite y que se medirá a fin de que quede constancia de hasta qué punto la nueva
implantación será mucho mejor.
Para establecer el flujo del que se está hablando, será necesario realizar algunas modificaciones en cuanto a la
disposición de las superficies que componen la planta. El esquema final de la planta se presenta en la siguiente
figura:
73
Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa comercial de
componentes electrónicos
Figura 5-1. Planta Futura de TRIAC S.L.
Se observa que la oficina ha cambiado su situación, pasando a la parte trasera de la planta. Son dos los motivos
por los que se ha decidido realizar este cambio. El primero de ellos es porque la oficina debe estar cerca de la
zona de verificación, ya que una vez comprobado que los lotes recibidos son los deseados, el albarán pasará a
oficina para actualizar precios y hacer las valoraciones pertinentes, además de que es en la oficina donde se
adjunta la factura con el albarán, se comprueba el vencimiento y si es necesario, se realizará un nuevo pedido.
La otra razón es que el almacén 3 anterior quedaba muy lejos de la tienda, por lo que se empleaba mucho
tiempo en llegar hasta él desde la tienda y volver, se reduce este tiempo situando un nuevo almacén 2 pegado a
la tienda. Otro de los cambios realizados es la disminución del espacio de la oficina para aumento del área de
Reparaciones y Construcciones. El nuevo almacén 3 (antiguo 2) también ha sido ampliado, y los aseos han
sido trasladados a una zona donde queda más cerca de cada uno de los trabajadores.
En cuanto al material que se ubicará en cada almacén se decide colocar los materiales más pesados y menos
demandados en el almacén más lejano a la zona de la tienda, es decir, estarán en el almacén 3. Los materiales
más demandados estarán en el almacén 1, los que no sean tan demandados así como los más utilizados para las
reparaciones y las construcciones estarán en el almacén 2. En concreto las materiales se distribuirán de la
siguiente forma:
Almacén 1:
- Conmutadores e interruptores
- Transformadores
Implantación
74
- Motores
- Terminales
- Instrumentos de medida
- Placas de circuitos impresos
- Extractores de aire
- Iluminación
- Material de telefonía
- Material de soldadura
- Cajas de montaje
- Relés
- Bornes
- Toda la familia de componentes electrónicos
Almacén 2:
- Conectores
- Conexiones
- Cables metreados
- Baterías/pilas
- Fusibles
- Circuitos eléctricos montados
- Herramientas
- Alimentadores
- Adaptadores de conectores
Almacén 3:
- Altavoces
- Material de televisión
- Productos químicos
- Material informático
- Sistemas de vigilancia
- Helicópteros y aviones de radiocontrol
- Micrófonos
- Material de audio
- Tornillería
- Sistema de aperturas de puertas
Para que cada trabajador conozca perfectamente qué puede encontrar dentro de cada almacén, existirá un
cartel amplio en la entrada de cada uno de ellos numerando los productos que contienen los almacenes. Es
importante que estos carteles sean revisados periódicamente por si hubiera que hacer algún cambio en la
distribución. Con estos carteles se facilita a los trabajadores la búsqueda de los componentes.
Con esta nueva disposición en planta de los distintos espacios de TRIAC S.L. se establece un flujo más
circular, premiando de esta forma la rapidez con la que se cogerán los productos necesarios para evitar
desperdiciar tiempo en la búsqueda de estos.
Esta reforma se haría durante el mes de agosto completo. Esta empresa cierra durante el mes de agosto
aprovechando que hay menos clientela y que muchos proveedores cierran por vacaciones, por tanto todos los
trabajadores tienen el mismo mes de vacaciones. Por esta razón, realizar la reforma durante este mes
ocasionaría menos trastornos tanto para la empresa como para los clientes.
75
Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa comercial de
componentes electrónicos
5.3.5. Establecimiento del flujo Pull. Kanban
Lean Management exige que se procese el producto que requiere realmente la demanda, lo que implica que se
entregue aquello que su cliente requiere, en el volumen y momento requeridos. Este hecho lo permite el
sistema Pull, pues opera para reponer lo que el cliente va retirando de un stock limitado.
La implantación de una operativa Pull podrá implicar que en determinados puntos del flujo sea preciso un
stock no sólo para evitar roturas del flujo por problemas internos sino también para poder entregar al cliente la
cantidad de producto que desee en el momento deseado, es decir, implica que el flujo de actividades de cada
proceso produzca para su cliente la cantidad y clase de producto que precise y en la medida de lo posible, justo
cuando lo precise. Así pues, se requiere un sistema de transmisión hacia atrás de la información de las
necesidades de cada proceso.
En TRIAC S.L. se repara o construye en función de la demanda del cliente, ningún producto es construido sin
que un cliente lo haya solicitado antes, por supuesto tampoco reparado. En lo que concierne a la venta de
componentes u otros productos el sistema es algo diferente. Por supuesto si un cliente demanda algo que no se
encuentra en stock y no se espera recibirlo, se toma nota de lo que desea para hacer un pedido. Cuando esto
ocurre se pide una cantidad superior a la pedido pero teniendo en cuenta que se trata de un producto “nuevo” y
que puede que no sea solicitado más, se realiza de esta forma para tener stock disponible en caso de un nuevo
pedido del mismo producto pero también para no generar más stock del necesario. En el caso de componentes
o productos normalmente solicitados, se tiene un stock relativo a la demanda, habiendo para algunos
componentes más de 100 en stock, en otros 10 y en otros 1. Es importante considerar que algunos de los
componentes no sólo se venden sino que también se utilizan para hacer las reparaciones y construcciones
oportunas. Por este motivo, siempre hay más stock de estos componentes que de otros.
Es el cliente quien decide qué elementos son más urgentes que otros, es decir, la producción o los pedidos de
componentes y otros elementos deben ser ajustados a la demanda. Se vuelve a recalcar que al ser una empresa
que se dedica básicamente al servicio del cliente y no a la fabricación en sí de productos, el pedido de
materiales y el stock del material está condicionado a la demanda.
Para no crear esperas innecesarias a los clientes es importante tener cierto stock de los elementos que TRIAC
S.L. ofrece. Dependiendo del material, como ya se comentó, se tendrá más o menos stock, en función de la
demanda de dicho producto.
Para asegurar el correcto funcionamiento del Just In Time es necesario disponer de ese stock del que se ha
hablado, sin embargo hay veces que no conviene. Dado que hoy en día el sistema de transporte de los
diferentes proveedores trabaja 24 horas al día, el hecho de no disponer de ciertos productos en el almacén en el
momento en el que el cliente lo solicita, no supone ningún problema. Este hecho facilita el no tener un stock
demasiado amplio, con lo que se reducen los despilfarros. Además, al tratarse de componentes electrónicos y
accesorios que están evolucionando tecnológicamente de forma muy rápida, no interesa disponer de más stock
del necesario, pues lo que hoy tiene una amplia demanda puede ser algo obsoleto el día de mañana.
Realizando pedidos más pequeños y con mayor frecuencia, se reducen los tiempos de verificación y
almacenaje pues se cargarán menos componentes a los que se cargaban antes y también, debido a los tiempos
de ciclo mucho más rápido con los que se estará operando tras la reforma. Se ha visto en el apartado de
Propuestas de mejoras que al realizar mayor número de pedidos con menor número de material se consigue
disminuir considerablemente el Lead Time de los procesos.
Lean Management dispone de medios para solicitar el producto a entregar o a procesar y en la cantidad y
momento de hacerlo, es aquí donde se recurre al sistema llamado Kanban. Este sistema ayuda a la comentada
transmisión de información de las necesidades de cada proceso hacia atrás.
El sistema Kanban es un elemento primordial del Just In Time con el objetivo fundamental de obtener el
material o producto en la cantidad y momentos justos en que se necesite. Kanban es un sistema de transmisión
de órdenes de producción y órdenes de recogida de materiales y productos de los proveedores y líneas de
producción correspondientes dentro de un proceso productivo, en la clase, cantidad y momento que se
precisan.
En las tarjetas figuran los datos que identifican el suministro solicitado en tanto a qué es, el código o cantidad.
Éstas se adjuntan a contenedores o envases de los correspondientes materiales o productos, de forma que cada
contenedor tendrá su propia tarjeta y la cantidad que refleja la misma es la que debe contener el envase o
contenedor.
Implantación
76
Se pueden distinguir dos tipos de tarjetas.
Tarjeta o Kanban de producción, tarjetas tipo P: se utiliza para solicitar al proceso anterior la
producción de un lote de producto que ha sido ya consumido. Esta tarjeta indica que se debe ordenar
que produzca el proceso anterior.
Tarjeta o Kanban de movimiento o transporte, tarjetas tipo T: se utiliza para solicitar la retirada de un
lote, envase o contenedor de producto acabado en un proceso para llevarlo al siguiente o al almacén.
Esta tarjeta indica la cantidad a enviar al proceso siguiente.
Por lo que respecta a las tarjetas de transporte T, se puede prescindir de las tarjetas siempre y cuando se
conserve el mismo contenedor para los mismos componentes, enviando éste vacío para procesos
anteriores y así los componentes ser repuestos. Estos envases o contenedores deberán estar ordenados y
sin extraer las propias tarjetas del envase, deberá proveerse el mismo material y en la misma cantidad.
En lo referente a las tarjetas de producción P, en determinados casos, pueden cubrir asimismo la función
de la tarjeta de transporte, por lo que ya no se precisaría el binomio tarjeta de transporte + tarjeta de
producción para reponer un determinado material, dando así lugar a un sistema de tarjeta única.
En esta empresa y dado el gran número de contenedores para ubicar todos los componentes y el tamaño de
éstos, se decide tener una única etiqueta por producto y cantidad, la cual estará ubicada en dicho
contenedor, se ahorrará por tanto el tiempo de reposición de tarjetas. Ya se ha dicho anteriormente que es
el contenedor en sí lo que hace de tarjeta Kanban. Cada componente se podrá ubicar en dos contenedores
distintos, cada uno de ellos con su respectiva etiqueta, de forma que cuando uno quede vacío deberá ser
repuesto con el material en cuestión, evitándose así la dualidad de tarjetas de producción y transporte para
tener una única tarjeta identificativa de cada producto. Para tener mayor control en cuanto al número de
componentes de cada contenedor, se llega al criterio de no reponer componentes hasta que el contenedor
quede vacío por completo, siempre y cuando la demanda lo requiera así (ya se ha dicho que serán dos los
contenedores que habrá por cada tipo de material, por lo que uno se acaba, se repone pero el otro está
intacto). En las tarjetas figurarán los datos oportunos que permitan la correcta identificación del
componente. Gracias a las tarjetas Kanban, se reducen los tiempos de almacenaje y no hay lugar para los
malentendidos entre compañeros, quedando establecido un flujo más regular y ordenado.
Otra de las variantes del sistema de tarjetas es que la filosofía Lean propone es la del Kanban del
proveedor. Se trata en este caso de una tarjeta de transporte que se remite para solicitar materiales a un
proceso anterior, el cual está situado fuera de la empresa, por cuanto se trata de un proveedor externo de la
misma. La operativa es la misma que con cualquier tarjeta de transporte, aunque tendrá un carácter
especial debido a la necesidad de realizar programaciones, a la exigencia de pedidos, a la exigencia de
transporte, etc. La utilización de este tipo de tarjeta es el siguiente: el proceso receptor de los materiales se
dirige al suministrador un con Kanban de proveedor y un contenedor vacío. Lo que se recogerá en el
mismo viaje será un contenedor o envase lleno, que corresponderá al Kanban entregado en la visita
anterior. El sistema permite que no se alargue el Lead Time total de la recogida con la espera de la
producción correspondiente a la tarjeta y/o del llenado del contenedor. Sin embargo en este caso, al no
tratarse de una empresa que cuente con muchos proveedores, se prefiere no utilizar este tipo de tarjetas
debido a que se considera que puede causar más problemas que soluciones, por lo que se decide continuar
con los pedidos mediante formato electrónico tal como se ha estado haciendo hasta ahora.
En conclusión, un sistema Kanban bien implantado dará lugar a innegables ventajas en la gestión global
de la producción, que van mucho más allá de la extensión hacia atrás de los programas de producción.
Algunas de ellas son:
Permite que la persona encargada de realizar los pedidos sepa exactamente y en todo momento qué
material debe solicitar con tan sólo ver qué contenedores están vacíos, reponiendo las necesidades que
tenga pendiente cubrir.
Los stocks de material no pueden superar un límite predeterminado.
Se simplifican mucho los procedimientos administrativos, al contener las tarjetas los datos
identificativos necesarios a la hora de realizar los pedidos.
77
Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa comercial de
componentes electrónicos
5.3.5. Gestión y control sencillo y visual
Esta etapa de la implantación se trata sobre todo de la gestión y del control visual.
El modelo de gestión Lean pretende que las cosas se hagan de forma sencilla y natural, lo cual tiene su base en
la propia implantación en flujo regular y que sea muy fácilmente reconocible visualmente, en donde la
secuencia del proceso, el recorrido del producto o productos, los problemas de irregularidad e interrupción del
propio flujo, la acumulación de materiales, etc., pueden observarse, identificarse e incluso valorarse sin más
que mirar. Además, como ya se ha comentado, las tarjetas Kanban ayudan a que todo sea extraordinariamente
visual y fácil, y más aún si la producción es regular.
Comparando con el sistema tradicional en masa, el recorrido de productos y procesos en este sistema es
difícilmente identificable, así como las irregularidades, dado que vienen frecuentemente cubiertas por stock,
las acumulaciones de materiales son tantas y tan grandes que pasan a ser la norma, y por tanto, no pueden
destacarse, con frecuencia no se sabe qué material las compone.
El éxito de una implantación Lean consistirá en que, una vez en marcha, un paseo por el lugar de trabajo
permita proporcionar toda la información necesaria a cerca de cómo va el sistema. Una implantación de
procesos basada y acompañada por una gestión visual completa permite asegurar mejor todos los aspectos de
la competitividad: eficiencia y productividad, calidad, respuesta rápida y flexible.
Para conseguir que la gestión y el control se puedan ejercer de forma fácil y visual, además de la implantación
en flujo con las características implementadas ya expuestas, debe partirse de un lugar de trabajo organizado,
ordenado y limpio, en otras palabras, con las 5S introducidas, incluyendo también la estandarización a todos
los niveles, debiéndose mostrar de la forma más visual posible y a su vez visualizarse todas las desviaciones en
relación con los estándares.
A continuación se planteará el programa de las 5S para implantarlo en TRIAC S.L.
Seiri (Organización): primero deberán identificarse todos los elementos que se crea que no son
necesarios en un puesto de trabajo. En este caso se refiere a los puestos de verificación, de reparación
y de construcción. Estos elementos ocupan un espacio que podría ser aprovechado para otros
materiales y normalmente impiden el libre acceso del personal. Dichos materiales serán identificados
por una tarjeta amarilla en la que deberá poner qué material es, la cantidad en la que se ha encontrado,
la fecha en la que se coloca dicha etiqueta, con el fin de que pasado un tiempo prudencial, el lugar
donde se ha encontrado, la razón por la que se cree que dicho material es innecesario y podría
eliminarse y finalmente quién es la persona que ha rellenado estos campos en la tarjeta amarilla, para
así designar un responsable del elemento.
Implantación
78
Elemento encontrado:
Cantidad:
Fecha:
Dónde se ha encontrado:
Por qué se cree innecesario:
Responsable de la tarjeta amarilla:
Figura 5-2. Tarjeta amarilla sobre material para decidir su eliminación
Una vez se tiene suficientes elementos identificados con esta tarjeta amarilla, se llevará a cabo una
reunión con todo el personal de la empresa. En dicha reunión se decidirá si esos elementos serán
ubicados en su lugar correspondiente (se recuerda que ya se ha establecido un lugar concreto para
cada grupo de familias) o si por el contrario, se decide eliminar. En este último caso se sustituirá la
tarjeta amarilla por una pegatina roja, indicando que dicho material debe ser eliminado cuanto
antes.
Figura 5-3. Tarjeta roja para sobre material que puede ser eliminado
Ningún elemento que se vaya a eliminar podrá ser eliminado sin antes anotar en un archivo Excel
diseñado para ello, el elemento que ha se elimina, la razón por la que se elimina y la fecha en la
que se elimina. El único fin de este documento es tener control también sobre el material que una
vez estuvo en la empresa y que posteriormente se eliminó, pues puede ser que muchos de ellos
sean el mismo y haya sido por un stock excesivo. Esta tarea puede ayudar a reducir errores y
79
Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa comercial de
componentes electrónicos
aprender de ellos. Otra de las razones por las que se deberá proceder a documentar cada elemento
eliminado es porque puede que se cometan errores al eliminarse, así que puede ocurrir que se
elimine un elemento que no debiera haber sido eliminado. Ya se ha dicho varias veces que
cometiendo errores se aprenderá a no cometerlos en un futuro. Si bien hay que incidir que estos
errores deberán desaparecer una vez esté consolidad la implantación.
Seiton (Orden): Para establecer un orden en la empresa se ha decidido ubicar las familias de productos
en los distintos almacenes teniendo un sentido lógico. Se ha dicho que en la entrada de cada almacén
habrá un cartel donde se indique qué familias se pueden encontrar dentro. Son tres almacenes, por lo
que serán tres carteles. Se decide que cada cartel tendrá un color, con el objetivo de que una vez el
material recibido haya sido verificado, la persona encargada de la verificación será responsable de
ubicar cada material verificado en una caja del mismo color que el cartel del almacén al que debe ir
dicho material. En definitiva, habrá tres carteles de colores diferente y tres cajas de los mismos colores
que los carteles, así se establece un sistema visual en el que es fácil saber dónde va cada cosa. Por
supuesto, la persona encargada de la verificación tendrá los mismos carteles dentro de su lugar de
trabajo para tener claro en cada momento en qué caja debe ir el material verificado.
Implantación
80
ALMACÉN 1:
Conmutadores e interruptores
Transformadores
Motores
Terminales
Instrumentos de medida
Placas de circuitos impresos
Extractores de aire
Iluminación
Material de telefonía
Material de soldadura
Cajas de montaje
Relés
Bornes
Familia de componentes electrónicos
Figura 5-4. Cartel en almacén 1
81
Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa comercial de
componentes electrónicos
ALMACÉN 2:
Conectores
Conexiones
Cables metreados
Baterías/pilas
Fusibles
Circuitos eléctricos montados
Herramientas
Alimentadores
Adaptadores de conectores
Figura 5-5. Cartel en almacén 2
Implantación
82
ALMACÉN 3:
Altavoces
Material de televisión
Productos químicos
Material informático
Sistemas de vigilancia
Helicópteros y aviones de radiocontrol
Micrófonos
Material de audio
Tornillería
Sistema de aperturas de puertas
Figura 5-6. Cartel en almacén 3
Seiso (Limpieza): Es mucho más agradable trabajar en un lugar limpio y ordenado que en uno que no
lo esté. Aunque TRIAC S.L. cuenta con un empleado de la limpieza una vez a la semana, el orden y la
limpieza, en la medida de lo posible, es responsabilidad de todos. A veces ocurre que en un lugar
sucio o con excesivo desorden, las personas que trabajan en dicho lugar están malhumoradas o tensas,
pudiendo hasta causar estrés. Es fundamental que los trabajadores de la empresa estén a gusto en su
lugar de trabajo, así que para ello es primordial contar con un espacio saludable en el que el trabajar
ahí no suponga una incomodidad para nadie.
83
Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa comercial de
componentes electrónicos
Figura 5-7. Zona de reparaciones y construcciones antes de la implantación
Figura 5-8. Zona de reparaciones y construcciones tras la implantación
Implantación
84
Además, se dispondrán de contenedores de reciclaje para cada material desecho que pueda ser
reutilizado. Con ello se ayuda al medio ambiente y se consigue trabajar en un lugar más implicado
no sólo con las mejoras de la empresa sino con las mejoras ambientales.
Figura 5-9. Papeleras para material reciclable
Seiketsu (Estandarización): Se ha estandarizado el lugar donde ubicar el material que TRIAC S.L.
ofrece, dejando claro dónde pertenece cada grupo de familia. Otra estandarización que se realizará es
la que se ha comentado en el apartado de Propuestas de mejoras para reparaciones y construcciones,
con los ya comentados ckeck-lists, en construcciones para seguir unos pasos ya establecidos y tanto en
construcciones como en reparaciones a la hora de verificar el producto. La estandarización de estos
procesos se verá con más detalle en el siguiente apartado donde se hace la implantación en los casos
particulares de reparaciones y construcción.
Shitsuke (Disciplina): Una implantación no sería posible sin la disciplina de todos los trabajadores de
la empresa. Es conveniente que todo el personal sepa qué se está haciendo y cuáles son los objetivos,
de este modo todos aportan a la implantación y a la mejora. La mejor herramienta es sin duda el
personal.
85
Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa comercial de
componentes electrónicos
Una vez implantado el programa de las 5S se continúa con la gestión y el control visual en TRIAC S.L.
Ya se ha comentado que cada contenedor llevará asociado una tarjeta identificativa diciendo el producto y las
características que contiene.
Estas tarjetas son importantes para transmitir órdenes de pedidos así como para saber qué se ha consumido y
que debe ser repuesto. Dichas tarjetas deben contener toda la información relevante para la producción que se
pretende ordenar.
Algunos ejemplos de este tipo de tarjetas se ven las siguientes imágenes.
Figura 5-10. Tarjeta Kanban en uno de los contenedores
Estos contenedores que se ven en las imágenes serán situados en estanterías y otros elementos para el
almacenaje.
Si se diseñan adecuadamente, las estanterías u otros elementos para el almacenaje permiten visualizar los
materiales que contienen, por tipos y cantidades que cada uno tiene.
Es importante que las estanterías lleven una identificación relacionada con los materiales a los que va
destinada la propia estantería y también identificaciones para cada estante. Dicha identificación estará
disponible en la base de datos de la empresa, así se tendrá controlado cada espacio y elemento a colocar. Si las
estanterías se dimensionan de acuerdo con la capacidad admitida como stock, permiten visualizar el nivel de
stock acumulado, así como si es bajo en relación con el nivel admitido, o por el contrario, si se hallan cerca de
la saturación o incluso la han alcanzada. También existe la posibilidad de que, por circunstancias especiales, se
haya excedido la capacidad admitida y haya stock fuera de las estanterías o elementos para el almacenaje, lo
que queda visualmente patente.
Implantación
86
Figura 5-11. Numeración en estanterías
En los recipientes donde se encuentran los elementos se colocan pegatinas de colores para que sea más fácil
reconocer qué hay en el interior de ellos. El código de colores deberá ser establecido previamente y
comunicado a cada trabajador de la empresa. Es importante conocer bien el código para que no haya
malentendidos y para evitar la pérdida de tiempo buscando un componente.
87
Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa comercial de
componentes electrónicos
Figura 5-12. Código de colores en las estanterías
En la anterior imagen se ven contenedores con dos pegatinas de colores distintos. Esto Es así porque colores
hay pocos y elementos muchos, por ello, cuando no se dispone de más colores para una única etiqueta de
color, se continuará con un código de dos colores diferentes, lo cual hace mucha más combinaciones.
En el área destinada a reparaciones y construcción, para identificar con rapidez la posición que deben ocupar
las herramientas se puede recurrir a un panel con las siluetas de éstas dibujadas, de esta forma se sabe
perfectamente dónde debe ir cada una y no cabe lugar a pérdidas.
Figura 5-13. Panel con herramientas silueteadas para su colocación
Implantación
88
Si alguna de estas herramientas necesitara ser reparada, se deberá colocar una etiqueta con una R en el lugar de
dicha herramienta, así se sabe que esa herramienta no es que se haya perdido o que no haya sido comprada,
simplemente está en reparación y será colocada cuando esté de nuevo disponible. Si alguna otra herramienta se
debiera eliminar porque su vida útil no se puede prolongar más, en este caso se colocará una etiqueta con una
C que significará que dicha herramienta no existe ya y que debe ser sustituida por una nueva. A su vez, si
alguna herramienta no se encontrara en el panel y nadie la estuviese utilizando, se deberá poner una etiqueta
con una P indicando que se encuentra perdida. En este caso se deberá avisar a todo el personal para que esté
atento por si la encuentra o simplemente la está utilizando alguien y la ha dejado en un sitio diferente. Estos
tipos de herramientas se colocarán en un casillero junto al panel para que sea rápida la colocación de dichas
etiquetas.
R
C
P
Figura 5-14. Etiquetas para indicar la falta de una herramienta
En cuanto a la verificación, se dispondrá de carros como los de la siguiente imagen para ir colocando el
material recibido en los distintos cajones.
Figura 5-15. Carro móvil para la verificación del material recibido por los proveedores
89
Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa comercial de
componentes electrónicos
Se procederá a ir llenando los cajones situados más altos y se comenzará a verificar por el cajón situado más
arriba a la izquierda. Una vez que se haya verificado el material ubicado en dicho cajón, se colocará el material
en una de las cajas que se ha dicho que se colocará en este espacio dedicado a la verificación que coincide con
los colores de los carteles de los grupos de familia que se encuentran en cada almacén. Por tanto el cajón
quedará vacío y deberá ser colocado abajo del todo a la derecha. Los nuevos productos recibidos se irán
colocando en los cajones vacíos, rellenando los cajones vacíos más situados hacia arriba y a la izquierda
primero y siguiendo con los que estén contiguos hacia la derecha y abajo. Este hecho mueve el resto de
cajones, ningún cajón podrá ocupar un lugar que no sea el contiguo siguiente. El movimiento de los cajones se
realizará hacia la izquierda y hacia arriba, siendo más prioritario el movimiento horizontal que el vertical, para
que tengan prioridad en la verificación los elementos que han ido llegando antes.
Con este sistema se consigue un control sencillo a simple vista sobre qué debe ser verificado antes y dónde se
puede ir colocando el nuevo material.
Figura 5-16. Ejemplo de caja que contendrá material verificado
Dichas cajas azul, naranja y lila serán transportadas en carros para facilitar el movimiento y la ergonomía de la
persona encargada de la verificación y de la colocación del material.
Implantación
90
Figura 5-17. Carrito donde se trasportarán las cajas con el material verificado
En cuanto al material que necesite ser reparado, ya se dijo en el apartado de Mejoras propuestas que se
utilizarían bandejas de colores para distinguir los tipos de reparaciones, acompañadas de unos papeles
identificativos tras previo acuerdo sobre si era un producto que necesitaba ser reparado o si era un producto ya
reparado y por tanto listo para ser devuelto al cliente.
Para los productos construidos también se dijo en el apartado de Propuestas de mejora que se utilizarían
bandejas de colores para cada tipo de producto que TRIAC S.L. construye.
Mediante el sistema de bandejas que se presentó se ayuda a la gestión visual de cada reparación y
construcción, haciendo más fácil la comunicación no hablada y aligerando estos procesos.
5.3.5. Flexibilidad en el ritmo de trabajo
Ya se ha comentado con anterioridad que una de las características fundamentales del Lean Management es la
incorporación de la flexibilidad a todos los niveles. La flexibilidad y el concepto de desperdicio son los dos
elementos clave de este modelo de gestión. Flexibilidad, junto con el concepto de Pull y dentro de la filosofía
de Lean, no sólo significa adaptarse a las necesidades del cliente sino también en el ritmo de producción.
La flexibilidad exige adaptarse a las fluctuaciones de la demanda. En esta etapa se introducirá la flexibilidad en
el ritmo de la producción. Ello implica que el flujo Pull debe adaptarse a un ritmo de ejecución de sus procesos
que pueda cambiar de acuerdo con las necesidades del cliente. La herramienta Lean que lo permitirá será el
llamado Shojinka, el cual exigirá la polivalencia en el personal. Esta metodología permite lograr la flexibilidad
sin generar desperdicios en forma de material sobrante, tiempos perdidos o puestos de trabajo parados.
Es importante que al llegar a esta etapa se haya resuelto la implantación física en flujo, con las operaciones
cerca unas de otras.
Sin la flexibilidad sería imposible el objetivo de producir lo que se demanda, en la cantidad demandada y en el
momento en que se demanda. Se parte de los siguientes elementos:
91
Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa comercial de
componentes electrónicos
Planta con una capacidad dada.
Proceso con un tiempo dado.
Duración de la jornada laboral dada.
Un aspecto determinante para lograrlo es que haya personal polivalente, es absolutamente necesario para poder
introducir nuevos puestos o removerlos. El personal debe por tanto ser capaz de operar en distintos procesos.
El disponer de personal polivalente requiere un gran esfuerzo de formación. Es muy importante en este aspecto
hacer saber a los trabajadores los beneficios que obtendría la empresa, y por tanto ellos también, si cada
trabajador es capaz de realizar tareas diferentes.
Se sabe que existen cinco puestos de trabajo en TRIAC S.L. y que cada puesto de trabajo está ocupado por
una sola persona. Que estas cinco personas sepan desarrollar el trabajo de cada puesto de trabajo no es una
tarea fácil en cuanto a organización y tiempo y requiere, como ya se dijo, un gran esfuerzo de formación.
No se puede permitir que un trabajador esté parado pero tampoco que produzca en exceso sobre la demanda: la
solución es la polivalencia a la que nos hemos referido, para poder utilizarlo en los procesos donde sea
necesario.
Un aspecto que resulta importante tener en cuenta en relación con la flexibilidad de los sistemas Lean y la
polivalencia exigida es la necesidad de traer y enviar trabajadores de unos puestos a otros.
Una de las posibilidades es contar con un margen de seguridad para no tener que cambiar el número de
trabajadores cada vez que haya un pequeño aumento o reducción de la producción planificada, limitando las
cargas de cada puesto por debajo de su capacidad real y también operando con una polivalencia inferior a la
real.
Para llevar a cabo las asignaciones de cargas de trabajo tal como las exige la flexibilidad a la que acabamos de
hacer referencia, es preciso que puedan distribuirse actividades distintas entre diversos puestos de trabajo y que
se disponga de personal polivalente, de forma que cuanto mayor sea esta polivalencia, mejor. Toyota
desarrolló una metodología para obtenerla, basada en lo que denomina rotación de tareas, de acuerdo con la
cual cada trabajador llevará a cabo de forma rotativa cada tarea de su sección o línea de producción. Dicho
sistema se compone de tres fases:
Cada responsable o encargado lleva a cabo una rotación en cada sección para todo el proceso de
producción.
Se lleva a cabo una primera rotación de trabajadores, de forma que cada uno de ellos sea capaz de
dominar cada una de las tareas de la empresa. Esta fase del aprendizaje por rotación de cada tarea
puede llevar varios días o incluso semanas.
En esta tercera fase se trata de alcanzar una rotación al menos cada dos semanas.
Lo ideal es que cada cierto tiempo, por ejemplo, cada dos semanas, se rotaran estos trabajadores entre los
distintos puestos de trabajo, sin embargo, para conseguir esta rotación es imprescindible un plan de
preparación y aprendizaje de cada uno.
La rotación tiene la ventaja de permitir que todos los trabajadores se sientan responsables de todos los
objetivos de la empresa, trabajen más como un equipo y se ayuden entre sí.
Se propone el siguiente plan: Al tratarse de cinco puestos de trabajo, trabajarán dos personas en dos
puestos de trabajo diferentes, quedando siempre una que trabajará sola. Para mayor facilidad a la hora de
visualizar los puestos de trabajo se designa una letra a cada uno de ellos:
A: Oficina.
B: Verificación.
C: Reparación.
D: Construcción.
E: Venta.
o Primeras dos semanas: A y B así como C y D trabajarán conjuntamente, de esta forma ambas
partes aprenden de la otra labor. En este período E es quien trabajará sola.
Implantación
92
o Tercera y cuarta semanas: B y C por un lado y D y E por otro trabajarán juntos. Ahora es A
quien trabajará solo.
o Quinta y sexta semanas: A y D trabajarán juntas y C con E. B trabará solo.
o Séptima y octava semanas: A con E están juntas y B trabajará junto con D. En estas dos
semanas C trabaja solo.
o Por último, novena y décima semanas: A trabajará con C y B lo hará junto con E. En esta
última etapa de la formación D trabajará solo ya que es la primera persona que completa la
formación.
Se trata de un período de formación bastante largo (dos meses y medio) sin embargo es necesario realizarlo a
modo de inversión a largo plazo. Tras el período de formación se implantará la rotación entre puestos de
trabajo, cada dos semanas cada trabajador rotará de la siguiente forma:
A B C D E A
B C D E A B
C D E A B C
D E A B C D
E F B C D E
Es decir, pasarán diez semanas hasta que un trabajador vuelva al mismo puesto de trabajo y comience una
nueva rotación con la misma secuencia.
Como se ha dicho anteriormente, la polivalencia entre puestos de trabajo ayuda a conseguir mejoras por varias
razones:
En caso de que algún trabajador no pueda asistir al trabajo durante su jornada laboral o durante
algunas horas, siempre habrá un trabajador que pueda sustituirlo en las tareas que requieran
mayor urgencia.
Si un trabajador está parado porque no tenga trabajo en ese momento siempre podrá ayudar al
compañero que más lo necesite. De esta forma ni uno trabaja menos de lo requerido ni otro
trabaja en exceso, reduciendo al mínimo las inactividades de los distintos puestos.
Con la rotación posterior a la formación se consigue que todos los trabajadores sean responsables
de todas las secciones que componen la producción de la empresa. Esto ayuda a que se sientan
parte del equipo y a motivarse y a ayudar unos a otros.
5.4 Implantación particular en reparaciones y construcciones
Aquí se verá la implantación particular que se realizará en las secciones de reparaciones y construcciones. Ello
no quiere decir que la implantación general no consiga mejoras en estos procesos, sino que además de la
implantación general se trabajará un poco más en estos procesos.
En esta etapa se va a consolidar el flujo, eliminando los desperdicios que impiden que el producto correcto
fluya con regularidad y sin interrupciones.
A medida que dicho flujo se vaya estableciendo de una forma considerada como correcta, se deberá proceder a
su estandarización para asegurar que en adelante se opera de la misma manera.
Es de gran importancia a la hora de eliminar los desperdicios (eliminación de acumulaciones de materiales así
como transportes y manipulaciones de éstos) tener establecido correctamente los procesos en flujo.
Como ya se dijo al comienzo de este proyecto, la eliminación de los desperdicios permite identificar los
problemas que impiden el correcto desarrollo del flujo y así poder resolverlos, sin olvidar en ningún momento
la calidad del producto.
Ya se ha dicho varias veces que Lean Management trata de erradicar la existencia de desperdicios de cualquier
índole. Sin embargo, si no se puede garantizar la calidad que pueda sufrir el producto que será entregado a lo
largo de su vida, el proceso se desequilibrará, generándose de nuevo los desperdicios ya comentados antes. Es
por esta razón por la que se incide mucho en la calidad, ya que sin ella cualquier implantación sería inútil.
93
Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa comercial de
componentes electrónicos
Por ello, una vez establecido el flujo correcto de acuerdo a lo realizad, debe asegurarse que este flujo no se
desajuste o interrumpa por problemas de calidad. Se utilizarán algunas de las herramientas comentadas antes
para garantizar la calidad en cualquiera que sea la etapa en la que se encuentre el producto.
Para estandarizar el proceso de verificación del producto ya reparado y/o construido y eliminar los
desperdicios surgidos, se comentó en el apartado de Propuestas de mejora que se implantaría la Calidad
Integrada. Mediante la Calidad Integrada se evita que el producto una vez reparado o construido, vuelva a
verificación y allí se compruebe que dicho producto funciona acorde a sus limitaciones. Se dijo ya que esta
vuelta a verificación suponía un desperdicio de tiempo ya que la persona encargada de la verificación tendría
que estudiar cuál era el problema inicial del producto y después hacer las comprobaciones oportunas.
Esta parte particular de la implantación no se puede dar por finalizada sin antes realizar una estandarización de
los procesos, es imprescindible que se haga y se haga bien. La estandarización será el resultado de alcanzar un
método de trabajo suficientemente satisfactorio para un proceso y cada una de sus operaciones.
La estandarización siempre se podrá ir mejorando en un futuro, no debe pensarse que es algo cerrado o
definitivo. Con cada mejora que se vaya alcanzando se podrá ir realizando nuevos estándares. La
estandarización que propone el modelo de gestión Lean está basado en la secuencia de tareas de cada puesto
de trabajo y la forma de llevarlas a cabo. El estándar se elabora por consenso, es decir, en equipos de trabajo en
los que participan todos los trabajadores del proceso, en lugar de tratarse de un método impuesto, como lo hace
la gestión tradicional. La estandarización es en definitiva, el resultado de mejorar los procesos. Tales mejoras
se llevan a cabo en equipos en los que deberían halarse todos cuantos tengan algún tipo de responsabilidad en
el proceso. Las mejoras resultantes a estandarizar son pequeñas mejoras, es lo que se llama mejora continua o
Kaizen. Un ejemplo para clarificar la estandarización puede ser que aparezcan problemas de calidad en un
proceso, una gestión tradicional trataría de resolverlos con una nueva operativa que asegurara la calidad, sin
embargo la gestión Lean propone preguntarse si la forma de trabajar que ha dado lugar a los fallos en la
calidad se ajustaba al estándar establecido, de esta forma tendrá sentido afrontar el problema surgido.
En esta implantación particular se propone consolidar la implantación en flujo. En este sentido nada nuevo se
puede añadir a la implantación general, tan sólo procurar que el flujo establecido sea realmente posible y
resolver todos los problemas que lo pudiesen interrumpir, ya sean de calidad o de cualquier otra clase. Sí se
puede plantear, como algo nuevo, eliminar el control de calidad final y el correspondiente reprocesado durante
la construcción y reparación de piezas, aunque ello supondría resuelto realmente todos los problemas de
calidad del proceso y sus causas raíz. Es posible que en la realidad no se pueda llegar tan lejos, sin embargo, se
va a suponer que se puede eliminar el control de calidad y la necesidad de reprocesar.
En el VSM de Estado Futuro correspondiente a las reparaciones se estableció la mejora en el proceso de
estudio del problema del producto entregado por el cliente mediante la utilización de check-lists, creados
pensando en cada tipo de reparación, de forma que ayudaría al trabajador a encontrar el problema más
rápidamente y sin pasar por alto otros posibles factores causantes del daño. Los check-lists se imprimirán en
hojas del mismo color que la bandeja donde debe colocarse el producto a reparar/reparado, el objetivo de
hacerlo así es para que sea más fácil encontrar el check-list correspondiente a cada reparación. Con el uso de
estos check-lists se estandariza el proceso del estudio del problema.
Los distintos check-lists para identificar el problema en cada reparación se presentan a continuación:
Falsas soldaduras.
Implantación
94
Nº Tarea OK Comentarios
1 Comprobar si el cable está bien
2 Comprobar si llega corriente
3 Comprobar hasta dónde llega la corriente
4 Comprobación de circuito: Analizar los pasos
por donde llega la corriente
5 Observar qué sucede en la zona
6 Observar visualmente si los contactos están
bien
7 Acercar el soldador y el estaño
8 Hacer la soldadura
Figura 5-18. Check-list para estudio del problema en falsas soldaduras
Roturas de conexiones.
Nº Tarea OK Comentarios
1 Comprobar si hay continuidad en los extremos
de los cables
2 Si no hay continuidad: Sustituir el cable por
uno nuevo
3 Si sí hay, no hay daño
Figura 5-19. Check-list para estudio del problema en roturas de conexiones
Reparación de aparatos que se caen y rompen el circuito.
Nº Tarea OK Comentarios
1 Observar zona afectada y ver qué se ha roto
2 Si es la placa de circuito lo que está dañado:
repara la placa
3 Sustituir el componente roto
Figura 5-20. Check-list para estudio del problema de rotura de circuitos
95
Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa comercial de
componentes electrónicos
Equivocaciones del cliente en las conexiones realizadas por este.
Nº Tarea OK Comentarios
1 Saber qué ha hecho el cliente
2 Observar las posibles causas del fallo de
conexión
3 Ir a la zona afectada
4 Comprobar por dónde ha entrado la corriente
5 Reparar los componentes afectados,
sustituyéndolos si fuera necesario
6 Dar corriente
Figura 5-21. Check-list para estudio del problema en equivocaciones en conexiones
Además de la Calidad Integrada ya comentada, se establece un check-list para cada tipo de reparación. De esta
forma se estandarizan las distintas reparaciones que TRIAC S.L. ofrece mediante la aplicación de la
herramienta de Poka-Yoke, evitando así olvidos en la verificación, detectando defectos nuevos o ya existentes
y avisando de posibles errores humanos cometidos, en definitiva, se garantiza así un nivel óptimo de calidad.
Estos check-lists se situarán debajo de los anteriores separados de cierto espacio para diferenciarlos, para cada
tipo de reparación.
A continuación se presentan los check-lists establecidos para cada reparació
Falsas soldaduras.
Nº Tarea OK Comentarios
1 Comprobar si el circuito con la nueva soldadura
funciona
Figura 5-22. Check-list para verificación en falsas soldaduras
Roturas de conexiones.
Nº Tarea OK Comentarios
1 Comprobar si hay continuidad entre los cables
Figura 5-23. Check-list para verificación en roturas de conexione.
Implantación
96
Reparación de aparatos que se caen y rompen el circuito.
Nº Tarea OK Comentarios
1 Comprobar si donde antes no llegaba corriente
ahora sí llega
Figura 5-24. Check-list para verificación en reparación de roturas de circuitos
Equivocaciones del cliente en las conexiones realizadas por este.
Nº Tarea OK Comentarios
1 Comprobar si funciona el producto reparado
Figura 5-25. Check-list para verificación en equivocaciones en conexiones
Hay que insistir en que un producto no será reparado hasta que el anterior no haya sido correctamente
terminado, de esta forma se establece un flujo que avanza unidad a unidad.
En lo que concierne al proceso de construcción, también en el VSM de Estado Futuro correspondiente a las
construcciones se estableció la mejora en el proceso construcción del producto mediante la utilización de
check-lists, también creados para cada construcción. Con la ayuda de estos check-lists se garantiza seguir
todos los pasos para una correcta construcción, estandarizando el proceso y sin pasar por desapercibido alto
algunos detalles que podrían ser fácilmente olvidados por el trabajador.
Los distintos check-lists para cada construcción se presentan a continuación, estos también serán imprimidos
en una hoja del mismo color que la bandeja a la que va destinado el producto construido para acelerar el
proceso mediante gestión visual:
Conexiones específicas a petición del cliente.
Nº Tarea OK Comentarios
1 Saber lo que quiere el cliente
2 Coger los elementos necesarios
3 Conocer el conexionado deseado
4 Realizar las conexiones mediante soldadura
Figura 5-26. Check-list para la construcción de conexiones específicas
97
Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa comercial de
componentes electrónicos
Pequeños circuitos a petición del cliente.
Nº Tarea OK Comentarios
1 Saber lo que quiere el cliente
2 Diseñar el circuito
3 Mecanizar la placa del circuito impreso
4 Colocar los componentes deseados en la placa
5 Soldar los componentes en la placa
Figura 5-27. Check-list para construcción de pequeños circuitos
Fuentes de alimentación.
Nº Tarea OK Comentarios
1 Saber lo que quiere el cliente
2 Diseñar el circuito
3 Mecanizar la placa del circuito impreso
4 Mecanizar la caja donde estará el circuito y
elementos
5 Hacer el conexionado
6 Soldar los componentes deseados en la placa
7 Montar en la caja todos los elementos
Figura 5-28. Check-list para construcción de fuentes de alimentación
También el proceso de verificación quedará estandarizado mediante la aplicación de la Calidad Integrada.
Como ya se dijo antes, se evita que el producto construido sea verificado como fase final por la persona
encargada de la verificación, ahorrando así el tiempo de estudiar de qué construcción se trataba.
También ahora se establece un check-list para cada tipo de construcción, estandarizando los procesos de
construcción gracias a la aplicación de Poka-Yoke, evitando también los posibles olvidos y garantizando la
calidad del producto construido deseado por el cliente. Como en reparaciones, en construcciones ambos check-
lists de cada tipo de construcción irán en el mismo papel separados por un espacio considerable para no
confundirlos.
Los check-lists establecidos para cada construcción son:
Implantación
98
Conexiones específicas a petición del cliente.
Nº Tarea OK Comentarios
1 Comprobar la continuidad entres los distintos
puntos que deben estar unidos
Figura 5-29. Check-list para verificación en conexiones específicas
Pequeños circuitos a petición del cliente.
Nº Tarea OK Comentarios
1 Repasar visualmente que todo está como lo
establecido por el cliente
Figura 5-30. Check-list para verificación en pequeños circuitos
En concreto este tipo de construcción no puede ser verificada de otra ya que se trata de parte de otro
circuito mayor. Hasta que no se conecte en este otro circuito no podrá ser comprobado su correcto
funcionamiento.
Fuentes de alimentación.
Nº Tarea OK Comentarios
1 Conectar a la red eléctrica
2 Comprobar que la tensión es la deseada por el
cliente
3 Conectar a la salida de la fuente una carga para
que consuma
4 Comprobar que el consumo es el pedido por el
cliente
Figura 5-31. Check-list para verificación en fuentes de alimentación
Al igual que con las reparaciones, un producto no será construido hasta que el pedido con anterioridad no haya
sido finalizado correctamente, consiguiendo lo que el cliente ha solicitado previamente.
99
6 SEGUIMIENTO DE LAS MEJORAS LOGRADAS
ara controlar que las mejoras conseguidas se mantienen y se siguen mejorando los procesos es útil hacer
uso de algunas herramientas Lean. Estas herramientas son el panel SQCDP, el diagrama de Ishikawa y el
KPI.
Para tener constancia de lo que sucede cada día en TRIAC S.L. es fundamental que exista comunicación entre
sus trabajadores. Para ello, realizar una reunión diaria a modo de panel SQCDP sería una buena forma de
establecer dicha comunicación. Para ello, los cinco trabajadores de esta empresa deberían reunirse quince
minutos antes de que TRIAC S.L se abra el público, es decir, a las 8.45 de la mañana. Estas reuniones están
pensadas para ser finalizadas quince minutos después de su comienzo, por lo que si comienza a las 8.45 no hay
más remedio que acabarla antes de las 9. Se consigue así una reunión más liviana y en la que se trate los
asuntos verdaderamente importantes en ese momento, los que urgen mayor rapidez.
Al tratarse de una pequeña empresa, habrá parámetros que no se podrán medir tal como sí se hace en las
grandes empresas, aún así se podrá realizar de modo que todo el mundo sepa qué está pasando. Se propone a
continuación qué se mediría en cada letra que constituye el panel, todo se hará en relación al día anterior de la
reunión a excepción de Personal, que se tendrá en cuenta el día anterior y el día en cuestión si se sabe si alguna
tendrá que ausentarse.
S: Se mediría si hubo accidentes o incidentes ocurridos en el lugar de trabajo. Con un solo accidente o
incidente, será coloreado de rojo. El objetivo de la empresa es que no haya nunca ningún accidente o
incidente.
Q: En esta empresa no se abrirán HNC si ocurre algún fallo, sin embargo se puede medir si algún
material recibido tiene algún fallo, en cuanto a calidad o cantidad. En resumen, será un indicador
visual sobre la llegada del material recibido por los distintos proveedores. Al igual que con la S, si
llega algo que no es en las condiciones en las que se pidió, se coloreará en rojo y se tomará nota del
error cometido y del proveedor en cuestión. Es en esta letra donde es vital la comunicación entre la
persona encargada de la verificación y la persona encargada de los asuntos de oficina, el primero por
ser quien identifica el fallo y el segundo por ser el responsable de comunicárselo al proveedor. El
objetivo es no tener problemas con ningún proveedor, en el caso de que se tengan problemas con el
mismo proveedor se estudiará el cambio de proveedor para los materiales que éste proporciona.
C: Se indicará si se ha trabajado más horas de la fijada, es decir, si alguien se ha tenido que quedar
estando TRIAC S.L. cerrada al público para acabar algún trabajo. Si es así, se coloreará en rojo y se
P
Toma tus decisiones en función de dónde quieres llegar,
no en base a donde te encuentras.
- James Arthut Ray -
Seguimiento de las Mejoras Logradas
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pondrá el número de horas de más trabajadas. El objetivo es que ningún trabajador tenga que estar
más horas de las estipuladas.
D: Se establece como objetivo dos días para entregar un producto reparado o construido, por lo que si
un producto terminado tras estos procesos no es posible que se entregue en dos o menos días, se
tendrá dicho día en rojo, anotando por supuesto el motivo por el que se ha producido el retraso.
P: Si algún trabajador estuvo ausente por motivos justificados el día anterior se indicará en esta letra,
así como si el mismo día de la reunión algún trabajador debe ausentarse un número fijado de horas o
simplemente no podrá asistir al trabajo, también será tenido en cuenta. No sólo se coloreará en rojo el
día que corresponda sino que también será contabilizado en una gráfica vertical, anotando el número
de horas en las que la empresa cuenta con menos personal del requerido. Esto es importante porque
así el resto de trabajadores podrán repartirse el trabajo para que todo quede cubierto. El objetivo en
esta letra es no tener más de una hora de ausencia justificada.
Si surgieran problemas repetitivos en los que las causas fueran desconocidas se acudiría al método de la
espina de pescado o diagrama de Ishikawa y de los cinco porqués. Esta herramienta puede ser usada por
un solo trabajador, por todo el equipo o simplemente por los trabajadores a los que los problemas
repercutieran. Se debe llegar a la causa raíz de los problemas antes de haber formulado el sexto por qué.
Para ayudarse, se emplearía la espina de pescado, en el que se intentaría identificar el problema según su
causa, pudiendo ser un error humano, que las herramientas utilizadas no estuvieran en buen estado, que la
temperatura no fuera correcta, el material no fuese el adecuado y la medida fuera incorrecta. Hay que
recalcar que este método sería útil sobre todo en el caso de las reparaciones y en las construcciones.
Otro método que ayudaría a ver los avances que se dan en la empresa y que todo va según lo previsto es la
realización de KPI. Es en el KPI donde se verá cuántas reparaciones y construcciones se han realizado a lo
largo del mes, esta información debe ser recopilada por las personas encargadas de estos procesos y
comunicada a control de producción para que pueda realizar el KPI. Otro indicador que se realizará es el
número de retrasos en alguna entrada (ya se ha establecido que un retraso es una entrega posterior al
segundo día laboral de su pedido por parte del cliente). Estos indicadores serán revisados periódicamente y
cuando se tenga cierto control sobre la material se pondrán objetivos, como por ejemplo cero retrasos de
un producto reparado o construido. Los objetivos deben ponerse paulatinamente, pues puede suponer un
cambio drástico y no conseguirse, suponiendo la frustración del personal. Así pues, los objetivos irán
siendo cada vez más ambiciosos a medida que se tiene mayor destreza con el nuevo sistema de TRIAC
S.L., dado que, gracias a la curva de aprendizaje y que todos los trabajadores estarán familiarizados con
los procesos de esta empresa, los errores se irán mitigando y llegará un momento en el que no haya
retrasos. Mensualmente y al final de cada mes, Control de producción realizará los KPI, imprimiendo las
gráficas o tablas que considere oportuno para que sea más visual, y las mostrará en la reunión del panel
SQCDP para que pueda ser visto por el resto de los trabajadores. De esta forma se consigue que todos se
sientan realizados si se están cumpliendo los objetivos y en el caso contrario, que se motiven para
conseguirlos.
Mediante los KPI y el panel SQCDP se pretende que cada uno sepa cómo va la empresa de una forma
sencilla y visual, de forma que un simple vistazo a dichos resultados se sepa dónde están los puntos
débiles y qué se puede hacer para solucionarlos. Otro de los aspectos que se pretende conseguir es la
comunicación entre los trabajadores, haciendo que se involucren y se sientan felices de realizar el trabajo,
como ya ha ido diciendo a lo largo de este estudio, es esencial la motivación de los trabajadores en el
cumplimiento de los objetivos y en progresar constantemente.
101
7 CALENDARIO DE IMPLANTACIÓN Y
PRESUPUESTO
a se han visto qué problemas hay, qué mejoras se pueden hacer y cómo llevarlas a cabo mediante la
implantación. Falta por ver cuándo estos cambios se pueden realizar y de qué forma organizarlo para
que la implantación no se prolongue más de lo debido. Se plantea en este apartado el calendario de la
implantación de Lean Management a TRIAC S.L.
El calendario de implantación será realizado una vez que todas las medidas están tomadas, es decir, una vez
que se ha hecho el estudio previo sobre qué se va a realizar. Los trabajadores de la empresa recibirán un curso
de formación de ocho horas, repartido en cuatro sábados (estas horas extras serán pagadas por supuesto),
donde aprenderán los conceptos Lean, las herramientas que se aplicarán en esta implantación y verán gracias a
los VSM de Estado Presente y de Estado Futuro cómo se pueden mejorar los procesos. De esta forma se hace
patente la necesidad de la implantación de Lean, convenciendo así a sus trabajadores. Además se explicarían
las medidas tomadas y las reglas que se establecen en el control y gestión de los distintos materiales de la
empresa, se proporcionaría a cada trabajador un libro con todas las pautas a seguir y explicando bien cómo
sería el nuevo funcionamiento de TRIAC S.L., con el fin de que se familiaricen con la nueva organización y
que tengan algo en lo que consultar, además de sus compañeros, en el caso de que surgieran dudas. El curso de
formación será realizado durante el mes de Mayo.
Se ha comentado en la implantación que la reforma de la planta de la empresa se realizaría durante el mes de
agosto, aprovechando que el personal está de vacaciones y que muchos proveedores cierran también por la
misma razón. Sin embargo, durante la primera semana de este mes se debe hacer inventario y facilitar lo
máximo posible el trabajo al personal que realizará la reforma lo realizarán. Es por ello que la primera semana
de agosto, los cinco trabajadores acudirán a TRIAC S.L.. Esto supone cinco días menos de su período normal
de vacaciones, pero por supuesto estos cinco días serán dados de vacaciones durante el resto del año cuando
ellos lo deseen.
Durante la primera semana del mes de agosto, los dos albañiles que se contratarán empezarán su trabajo.
También durante esta semana, los cinco trabajadores harán el inventario. El inventario consiste en empezar a
vaciar los almacenes, desmontar estanterías y amontonar todo en la parte correspondiente para la tienda y la
que hasta ahora es la oficina, pues estos dos espacios no se verán afectados. Durante esta semana, la persona
encargada del Control de producción irá anotando qué materiales hay y qué cantidad, con el fin de saber qué
pedido realizará a la vuelta en septiembre, mientras tanto, se colocarán las etiquetas amarillas que se vio en el
punto 5.3. cuando se explicó el Seiri (Organización). Los elementos con estas etiquetas serán colocados en el
mismo lugar para facilitar la labor de decidir qué elementos se quedan y cuáles serán eliminados. El viernes de
esa semana se habrá terminado de colocar todo el material de TRIAC S.L. en los espacios ya comentados y se
Y
El éxito consiste en vencer el temor al fracaso.
- Sainte-Beuve -
Calendario de Implantación y Presupuesto
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tomará la decisión sobre qué hacer con los elementos identificados con la tarjeta amarilla. El formato de la
tarjeta amarilla se habrá realizado antes del mes de agosto y se imprimirá durante la última semana de julio,
pues si se imprimen antes ayudarán al posible desorden y es probable que se pierdan. A medida que vayan
haciendo falta más tarjetas amarillas se irán imprimiendo sobre la marcha. Los elementos que se decidan
eliminar (por supuesto si el material que se va a eliminar lo requiere se entregará a un punto limpio) serán
marcados con la pegatina roja como ya se estableció. Decidido ya qué se eliminará se procede a finalizar esta
tarea.
Durante las restantes tres semanas del mes de agosto, los albañiles, fontaneros y pintores realizarán la reforma.
La siguiente imagen muestra el antes y el después de la distribución en planta de TRIAC S.L.
Figura 7-1. Comparación de la planta de TRIAC S.L. antes y después de la implantación
Durante la primera semana de septiembre, tras la reforma hay que volver a montar las estanterías, demás
muebles y colocar el material en los distintos almacenes. Se decide cerrar al público esta semana también para
poder realizar la mejora cuanto antes. Cerrar una semana supone una pérdida económica para la empresa sin
embargo se considera una inversión para el futuro.
Ya se ha establecido qué grupos de familias de materiales irá en cada almacén, así como que cada material irá
en dos contenedores con la misma capacidad, de forma que cuando uno se agote, se lleva a Control de
producción para que haga el pedido, quedándose el otro contenedor en su correspondiente almacén para no
romper el stock. Cada contenedor llevará la etiqueta con la identificación del material. En las entradas de los
tres almacenes serán colocados los carteles de colores con los grupos de familia que se encuentran en su
interior, se encargará la persona encargada del control de producción de realizar esta tarea. Esta persona
también se encargará de colocar las distintas bandejas, tanto de reparación como de construcción, en el ahora
almacén 1 y también en la habitación destinada a las reparaciones y construcciones, así como colocará los
contenedores de reciclaje en el lugar del pasillo donde menos estorben y colocará el carro móvil con los
distintos cajones en la zona de verificación. Además, irá numerando cada estantería para crear una base de
datos con el material que contiene cada estantería y dónde está situada esta. Las personas encargadas de las
reparaciones y las construcciones realizarán el panel de las herramientas con las herramientas que suelen usar
para realizar su trabajo. Para ello contarán con una tabla lo suficientemente grande de madera e irán dibujando
103
Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa comercial de
componentes electrónicos
las siluetas de las herramientas, con la ayuda de estas, sobre la tabla. Posteriormente se colocarán los medios
donde se sujetarán las herramientas. Los distintos check lists serán imprimidos en su papel correspondiente y
guardados en un cajón para futuro uso, inicialmente se realizarán diez copias y posteriormente se realizarán
lotes de diez cada vez que uno de estos dos trabajadores lo necesite, serán ellos quienes se encarguen de hacer
las copias. La tarea de colocar los materiales en los almacenes y las etiquetas en los contenedores será
realizada por las personas encargadas del servicio directo al cliente y de las verificaciones. Si alguno de los
trabajadores termina alguna de las tareas que les han sido encomendadas empezará a ayudar al compañero que
más lo necesite. El viernes de esa semana, Control de producción realizará el pedido en función del inventario
que realizó la primera semana de agosto. Durante esta semana primera de septiembre, una vez que la zona que
antes se encontraba con todo el material agrupado para facilitar la reforma se encuentre desalojada, el servicio
de pintura realizará su trabajo en estas zonas.
Para la segunda semana de septiembre se reanuda la actividad comercial de TRIAC S.L. Se debe mantener el
orden y la limpieza durante el resto de semanas, para la limpieza se cuenta con la persona subcontratada para
realizar este servicio una vez a la semana. Sin embargo, el orden en TRIAC S.L. depende exclusivamente de
sus trabajadores. Es en esta semana cuando empieza el período de formación de los trabajadores. Ya se ha
demostrado que este período durará dos meses y medio.
Para la semana tres del mes de noviembre, el período de formación habrá terminado y todos los trabajadores
sabrán realizara cada labor de cada puesto de trabajo. En la cuarta semana de noviembre se comienza con el
sistema de rotación, que será como se ha dicho, cada dos semanas. La finalización del período de formación
coincide con la llegada de mayores ventas debido a la cercanía de la navidad. El hecho de que se haya
completado la implantación antes de dicha fecha es una ventaja dado que las mejoras se estarán desarrollando
y se estará más y mejor preparado para las exigencias de los clientes, que como ya se sabe, durante el período
navideño son mayores.
Una vez finalizado la formación de los trabajadores, es decir, para el inicio de la semana cuatro de noviembre,
se empieza con el seguimiento de las mejoras logradas. Se realizará el panel SQCDP diariamente, integrando a
todos los trabajadores y ahora conociendo cada uno el trabajo realizado por todos, por los que les es más fácil
saber qué sucede en cada puesto de trabajo y qué dificultades y problemas se pueden encontrar. Si durante
estas reuniones se viera que hay problemas repetitivos, se acudirá en este caso extraordinario al diagrama de
Ishikawa e intentarán dar solución. Así como, a final de cada mes, Control de producción realizará el KPI para
mostrarlo en el panel SQCDP durante la primera semana de cada mes. Estas herramientas serán utilizadas a lo
largo del tiempo, intentado siempre caminar hacia la mejora continua.
Para mayor facilidad en cuanto a tiempo se refiere, se puede observar la siguiente imagen representando el
calendario de implantación.
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Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
Curso formación Lean Management
Reforma planta TRIAC S.L.
Pintura TRIAC S.L.
Ubicar todos los materiales en zona que no se reformará
Inventario
Seleccionar materiales que se puedan eliminar
Eliminación de dichos materiales
Vacaciones trabajadores
Montaje estanterías y colocación de material de trabajo
Colocación grupos de familia en los almacenes
Numeración de estanterías
Etiquetas en los contenedores y carteles de almacenes
Sistema de bandejas
Panel de herramientas
Pedido a proveedores con lo realizado en inventario
Período de formación trabajadores
Comienzan las rotaciones
Seguimiento de mejoras logradas
Tabla 7–1. Calendario de implantación
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Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa comercial de
componentes electrónicos
En lo que se refiere al presupuesto es lo que habría que pagar para la reforma de la planta de TRIAC S.L. El
desglose de la cantidad que habría que pagar es la siguiente:
5.000 euros por la reforma de los cuartos de baño.
10.000 euros en materiales, es decir, ladrillos, cemento y pintura.
2.208 euros por albañil, es decir, 4.416 para los dos albañiles (serían 8 horas durante 23 días, cobrando
12 euros la hora).
600 euros para el pintor.
3.000 euros electricidad.
Esto hace un total de 23.016 euros, gastados como una inversión para el futuro.
109
8 CONCLUSIONES
l objetivo de este proyecto ha sido guiar a TRIAC S.L. hacia la mejora en sus procesos y convertir esta
empresa en una más competitiva, más orientada y mejor enfocada a los clientes. Se ha visto en el
apartado de Propuestas de mejora que gracias a la implantación de Lean Management se consigue,
además de la desaparición de las pérdidas entre procesos, mejorar la productividad y la satisfacción del cliente,
siendo la empresa más eficaz tras la implantación mediante el correcto uso de las herramientas que Lean
ofrece y optimizando los recursos humanos.
Se han estudiado las respectivas líneas de tiempo antes y después de la implantación. Es fácil comprobar que
tras la implantación, la línea de tiempos es mucho mejor comparada con la línea de tiempos antes de ella,
incluso considerando el caso de que no existe rotura de stock, resulta mucho más ambiciosa y eficaz la línea de
tiempos tras la aplicación de las herramientas y conceptos Lean. Por ello, por la patente disminución del Lead
Time en los procesos, se sabe con claridad que se han mejorado, alcanzando así el objetivo marcado.
Pero no sólo se mejorarían los procesos cuantitativamente mediante la aplicación de Lean Management. Se
dijo al principio de este proyecto que las personas son el centro de la filosofía Lean, y en torno a ellas se ha ido
meditando los puntos donde se pueden hacer mejoras y donde se aplicarían las herramientas para conseguirlas.
Cuando se habla de personas no sólo se hace referencia al cliente, sino también a las personas implicadas en
esta implantación, que son al fin y al cabo quienes la pueden hacer posible. Los trabajadores de TRIAC S.L.
desarrollarían su trabajo en un lugar más agradable y lo realizarían de forma más ágil y positiva que antes de la
implantación. Verían que con su esfuerzo y dedicación la empresa crecería y con ello, crecerían ellos
profesionalmente. Tras la implantación no serían cinco trabajadores individuales sino que serían un equipo de
cinco trabajadores. Por supuesto, Lean no puede evitar que ocurran disputas entre ellos y algún que otro
malentendido, pero sin duda, estos disminuirían con creces tras la implantación.
Estando el personal de TRIAC S.L. más contento e involucrado a la hora de realizar su trabajo se contagiaría
este sentimiento al cliente y se crearía un ambiente menos tenso y más colaborador y optimista de cara al
futuro, aceptando sugerencias de mejora, liderando propuestas que ayuden al crecimiento global de la empresa
y sintiéndose comprometidos con ello. Los trabajadores no son meros empleados, son los pilares en los que se
sustenta TRIAC S.L.
En definitiva, se han alcanzado los objetivos específicos del proyecto, que eran conocer y revisar la filosofía
Lean, se han realizado estudios sobre el antes y el después de la empresa con la ayuda de VSM tanto del
Estado Presente como del Estado Futuro para los distintos procesos que suceden en TRIAC S.L, viendo qué
puntos eran susceptibles de mejoras. Dichas mejoras se han propuesto y se han llevado a cabo mediante la
implantación, seleccionando para ello las técnicas y herramientas aplicables en este proyecto. Por tanto,
teniendo en cuenta estas consideraciones y que la calidad de los productos en ningún momento se ve
disminuida, añadiendo que la ergonomía y satisfacción a la hora de realizar un trabajo aumentan, es evidente
que la aplicación de Lean Management a la mejora de procesos de TRIAC S.L. es efectiva y viable, siendo
posible alcanzar resultados muy positivos para esta empresa de componentes electrónicos.
E
Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo
mismo.
- Albert Einstein -
111
REFERENCIAS
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Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una empresa comercial de
componentes electrónicos