Recolección y análisis de la información de marketing

Flor Nayeli Hernández GomezSofía Estrada AguilarIvonne Caro Villela

Lucia Yamile Castro LozanoCecilia del Rosario Almaraz Serrano

REALIZACIÓN DE UN ANÁLISIS DE SITUACIÓN

Flor Nayeli Hernández Gómez

Entorno Interno

• Revisión de los objetivos actuales, la estrategia y el desempeño

• Disponibilidad de recursos

• Cultura y estructura organizacional

Entorno del Cliente

• ¿Quiénes son nuestros clientes actuales y potenciales?

• ¿Qué hacen los clientes con nuestros productos?

• ¿En dónde compran los clientes nuestros productos?

• ¿Cuándo compran los clientes nuestros productos?

• ¿Por qué (y cómo) eligen nuestros productos?

• ¿Por qué los clientes potenciales no compran nuestros productos?

Entorno Externo

• Competencia• Crecimiento y

estabilidad económicos

• Tendencias políticas• Cuestiones legales y

regulatorias• Avances tecnológicos• Tendencias

socioculturales

Por sí solo, no es una solución.El análisis de situación es un requisito previo necesario pero insuficiente para la planeación estratégica efectiva porque debe combinarse con intuición y juicio para hacer que los resultados del análisis sean útiles para fines de planeación

El análisis de situación no debe remplazar al gerente en el proceso de toma de decisiones. Su propósito es facultarlo con información para una toma de decisiones más efectiva.

Alienta tanto el análisis como la síntesis de información.

Incluye separar las cosas: • Un segmento de clientes (con el fin de estudiar a sus

usuarios fuertes)• Un producto (para entender la relación entre sus

características y las necesidades de los clientes) • Los competidores (a efecto de evaluar sus fortalezas y

debilidades frente a las propias). El propósito de separar las cosas es entender por qué las personas, productos u organizaciones se desempeñan como lo hacen.

El propósito es entender por qué las personas, productos u organizaciones se desempeñan como lo hacen. Entonces el gerente puede obtener una imagen completa de las decisiones complejas que se deben tomar

Datos no es lo mismo que información.

Los datos son una colección de números o hechos que tienen el potencial de proporcionar información. Sin embargo, no se vuelven informativos sino hasta que una persona o proceso los transforma o los combina con otros datos en forma tal que los haga útiles para quienes toman las decisiones.

Los beneficios deben superar los costos.

El análisis de situación es valioso sólo al grado en que mejora la calidad del plan de marketing resultante.

Por ejemplo, adquirir los datos 30 000 pesos, pero mejorará la calidad de la decisión en sólo 25 000, no debe ser parte del proceso de análisis.

Es un ejercicio desafiante.

La naturaleza de los entornos interno y externo crea fallas en el desarrollo de flujos de información eficaces. Esto puede ser especialmente problemático cuando la empresa intenta recolectar y analizar los datos en los mercados internacionales.

El aspecto más importante del análisis radica en que debe ser un esfuerzo continuo. No debe realizarse en los días y semanas inmediatamente precedentes a la formación de estrategias y planes y debe formar parte de la cultura organizacional.

Estrategia de Marketing. Ferrell y Hartline (2012).

EL ENTORNO INTERNOSofía Estrada Aguilar

El entorno interno

El análisis interno nos ayudara a la mejor organización y gestión, control de nuestra empresa, así como obtener un mejor diagnostico de la situación actual de nuestra organizaciónPrimer aspecto de un análisis de situación lleva a cabo una evaluación critica del entorno interno de la empresa en relación a:

Objetivos: Una evaluacion perdiodica para asegurar su consistencia con la mision de la empresa asi como los entornos cambiantes(externos y del cliente)

Desempeño de la estrategia actual de marketing con relacion al volumen de ventas, la participacion de mercado y rentabilidad

Análisis de la estrategia de marketing en relacion con el desempeño de la industria

Disponibilidad de recursos

Revisar los niveles actuales y anticipados de recursos organizacionales que se pueden utilizar para fines de marketing.• Financieros • Humanos• Experiencia

Desarrollo Organizacional Edgar Quispe Meca May 17, 2011. Pagina 113

Cultura y Estructura Organizacionales

Revision de los temas culturales y estructurales actuales y anticipados que pudieran afectar las actividades de marketing:Cultura Interna de la empresaOrientacion al ClienteMotivacion de los empleados y su compromiso con la organizacion

EL ENTORNO DEL CLIENTEIvonne Caro Villela

Planeación enfocada en el clienteLas empresas orientadas al mercado son las que generan, difunden y responden en forma exitosa a la información del mercado. Se enfocan en el análisis de los clientes y de los competidores y en integrar los recursos de la empresa para proporcionar valor y satisfacción al cliente, así como utilidades a largo plazo.

La Administración de las Relaciones con el cliente, sus siglas en inglés CRM (Customer Relationship Managment), surge a principios del siglo XXI gracias a un cambio en el entorno y en el mercado así como una importate evolución tecnológica. Este último elemento es muy importante puesto que sin la poderosa herramienta tecnológica existente sería imposible recoger y analizar la enorme cantidad de datos procedentes de los clientes.

• Todas las áreas de la empresa contactan de alguna forma con sus clientes, algunas directamente y otras desde dentro de la organización. Las estrategias CRM (Customer Relationship Management ) conjuntamente con el área de I+D (Investigación + Desarrollo) trabajan en la mejora de productos y servicios para cumplir las expectativas de los clientes.

• Pero, ¿Podría estarse perdiendo internamente información valiosa sobre los clientes? ¿Cómo influye cada área en el proceso innovador?

• Se entiende como innovación la aplicación de nuevos conceptos, ideas, productos, servicios y prácticas con la intención de mejorar las características, la utilidad y la satisfacción del consumidor o demandante (Valls Pasola, Guitart. y Nunez 2007)

• Pero en el nuevo contexto comercial, el cliente ya no es un ente pasivo que se limita a aceptar lo que las empresas ofrecen. El consumidor actual conoce su poder; tiene información previa sobre lo que desea adquirir y cuenta con herramientas que le permiten comparar, en cuestión de segundos, las diferencias entre las ofertas disponibles.

• El consumidor actual sabe que sus gustos y preferencias pueden ser cubiertos por cualquier empresa que entienda sus necesidades y desarrolle un producto o servicio para atenderlas.

• Adicionalmente, en un mercado que evoluciona cada vez más a un mercado de servicios,

las relaciones cliente-empresa se transforman en relaciones a largo plazo donde se evidencia un intercambio de valor entre lo que el cliente desea/necesita y lo que la empresa ofrece/cumple.

• Las estrategias de relación con los clientes, mejor conocidas como estrategias CRM colocan al cliente como el centro de la empresa y alinean todo el negocio a su alrededor.

Con una estrategia CRM la empresa tiene una visión 360º de sus clientes, obteniendo información inmediata en cada punto de interacción cliente-empresa.

• Por otro lado, no es sólo escuchar, sino también documentar lo escuchado, analizarlo,

asimilarlo, dar respuesta al cliente sobre su mensaje, hacer seguimiento a la reacción del cliente ante la respuesta dada y posteriormente notificar a toda la empresa sobre lo aprendido con esta interacción y cómo actuar ante una situación similar en una próxima oportunidad.

• En cualquier caso, adoptar una estrategia CRM demanda de la empresa un continuo proceso de revisión y una capacidad de cambio e innovación para responder a las expectativas de sus clientes.

La información recogida por las diferentes áreas de la empresa, es canalizada hasta llegar al área de I+D para materializar las expectativas de los clientes.

• En el entorno de negocios de la actualidad, una orientación hacia el cliente requiere que los proveedores de la organización e incluso los competidores también estén orientados a los clientes.

• Aunque las empresas competidoras puedan continuar atendiendo a los clientes en forma separada,éstos también pueden ser atendidos mediante esfuerzos cooperativos que los colocan por delante de los intereses competitivos.

Planeación estratégica balanceada

Los activos intangibles de la organización, incluidos temas vitales como las relaciones con el cliente, los procesos, los recursos humanos, la innovacióny la información, se volvían cada vez más importantes para el éxito de los negocios, pero no se reportaban a través de las mediciones financieras tradicionales.

Como solución a este problema se creo el balanced performance scorecard (tablero balanceado de desempeño), desarrollado por Robert Kaplan y David Norton, de la Universidad de Harvard.

La doctrina básica del balanced performance scorecard consiste en que las empresas pueden alcanzar un mejor desempeño si alinean sus esfuerzos estratégicos al abordar la estrategia desde cuatro perspectivas complementarias: finanzas, clientes, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento se enfoca en las personas e incluye temas vitales como la cultura corporativa, la capacitación de los empleados, la comunicación y la administración del conocimiento.

Entorno externo de la empresa.Lucia Yamile Castro Lozano

• El entorno externo incluye los siguientes factores:– competitivos – económicos – políticos – legales/regulatorios– tecnológicos – socioculturales

Competencia• En la mayoría de las industrias los clientes tienen

alternativas y preferencias para los bienes y servicios que pueden comprar. Así, cuando una empresa define los mercados meta que atenderá, en forma simultánea elige un conjunto de empresas de la competencia.

• Las acciones actuales y futuras de estos competidores deberán monitorearse en forma constante e incluso preferentemente anticiparse.

• 1.Competidores de marca: Comercializan productos con características y beneficios parecidos para los mismos clientes a precios similares.

• 2. Competidores de producto: Rivalizan sobre la misma clase de productos, pero éstos son diferentes en características, beneficios y precios.

• 3. Competidores genéricos: Comercializan productos muy diferentes que resuelven el mismo problema o satisfacen la misma necesidad básica de los clientes.

• 4. Competidores de presupuesto total: Compiten por los recursos financieros limitados de los mismos clientes.

• Los cuatro tipos de competencia son importantes, pero obviamente los competidores de marca reciben la mayor atención, ya que los clientes ven las distintas marcas como sustitutos directos entre sí. Por esta razón, las estrategias dirigidas a lograr que los clientes cambien de marca constituyen un enfoque importante para ganar a los competidores de este tipo.

Ejemplo:

• Gatorade, por mucho la marca líder de bebidas rehidratantes, ha perdido participación de mercado en los años recientes frente a competidores como Vitamin Water, Propel y Powerade. Para refrescar la marca Gatorade, Pepsi cambió los empaques y etiquetas de la bien conocida línea de productos, como Shine On (Gatorade am), Bring It (Gatorade Fierce), Be Tough (Gatorade X-Factor), No Excuses (Gatorade Rain), Focus (Gatorade Tiger) y G2 (Gatorade bajo en calorías). Estos cambios, junto con la introducción de botellas nuevas, paquetes múltiples y etiquetas con mejores diseños, han colocado a Gatorade a la altura de las otras opciones de bebidas en los supermercados y tiendas de conveniencia.

Un análisis competitivo debe progresar a través de las siguientes etapas:

• 1. Identificación Identifica a todos los competidores actuales y potenciales de marca, producto, genéricos y de presupuesto total.

• 2. Características Se enfoca en los competidores clave al evaluar el tamaño, crecimiento y rentabilidad, objetivos, estrategias y mercados meta de cada uno.

• 3. Evaluación Evalúa cada fortaleza y debilidad de los competidores clave, incluidas las principales capacidades y vulnerabilidades que posee cada uno dentro de sus áreas funcionales(marketing, investigación y desarrollo, producción y recursos humanos, etcétera).

• 4. Capacidades Enfoca el análisis en las capacidades de marketing de cada competidor clave en términos de sus productos, distribución, promoción y fijación de precios.

• 5. Respuesta Estima las estrategias y respuestas más probables de cada competidor clave bajo diferentes situaciones del entorno, así como sus reacciones a los propios esfuerzos de marketing.

Crecimiento y estabilidad económicos

La gente por si misma no constituye un mercado. El ambiente económico representa un factor de gran importancia que incide en las actividades mercadológicas prácticamente de cualquier organización. En el marketing influyen principalmente factores económicos como las etapas actual y prevista del ciclo del negocio, lo mismo que la inflación y las tasas de interés.

Tendencias políticas

• Los comportamientos de una organización se ven afectados cada vez más por los procesos políticos y legales de la sociedad. Los factores políticos y legales en el marketing pueden agruparse en las siguientes cuatro categorías:

• Políticas monetarias y fiscales.

• Legislación y regulaciones sociales.

• Relaciones del gobierno con las industrias.

• Legislación relacionada específicamente con el marketing

• Ha tenido un gran impacto en los estilos de vida del hombre moderno, en sus hábitos de consumo y en su bienestar económico. Los avances tecnológicos pueden influir en el marketing de tres maneras:

– Al dar origen a industrias enteramente nuevas, como lo han hecho las computadoras, los rayos láser y los robots.

– Al modificar de modo radical o destruir prácticamente las industrias existentes.

– Al estimular los mercados y las industrias no relacionadas con la nueva tecnología.

Avances tecnológicos

• Los avances tecnológicos también afectan la forma en que se realiza el marketing. Por ejemplo, los adelantos en las comunicaciones, ahora permiten a la gente y a las organizaciones realizar negocios desde casi cualquier lugar a cualquier hora del día.

Tendencias socioculturales• Los factores socioculturales son aquellas influencias

sociales y culturales que ocasionan cambios en las actitudes, creencias, normas, costumbres y estilos de vida.

• La tarea que los ejecutivos del marketing tienen se hace cada vez más compleja, ya que los patrones (estilos de vida, valores sociales y creencias) están cambiando mucho más rápidamente que antes.

Económicos: PNB, Ingresos disponibles, competencia, canales de distribución, etc

Legales y Políticos: Leyes Antimonopolios, leyes de protección al consumidor, etc.

Ambientales: Disponibilidad de recursos, impacto ambienta, etc

Socioculturales: Demografía cambiante de la población, diversidad cultural, valores éticos, etc.

Técnicos: Tecnologías de Productos nuevos, información cambiante, tecnología de las comunicaciones, etc.

Recolección de datos e información de marketing

Almaraz Serrano Cecilia del Rosario

INFORMACIÓN SECUNDARIA

Ahorro en tiempo y Dinero

formular el problema de investigación

Sugerir métodos de investigación

comparación para otros datos.

VENTAJAS

coincidencia entre el problema del investigador y el propósito para el que

los datos se recabaron

La cantidad de datos secundarios determinar la relevancia de los

mismos

DESVENTAJAS

E v a l u a c i ó n

¿Quién recabó los datos?

¿Por qué se obtuvieron los datos?

¿Cuál metodología se usó?

¿Cómo las clasificaciones fueron desarrolladas y definidas?

¿Cuándo se recabó la información?

Fuentes de Datos

Registros Internos

Libros y publicaciones

periódicas

Organizaciones Internacionales

Organizaciones de Servicio

Gobiernos

Análisis e Interpretación

Prueba de Congruencia

Revaluar métodos de investigación

mejora continua

DATOS PRIMARIOS

Es información recabada por primera vez, se utilizan para

resolver el problema de interés.

Es pertinente para el problema en específico

Control que sobre la recolección de datos

VENTAJAS

es extremadamente costosa y consume mucho tiempo

DESVENTAJA

El Diseño de la Investigación

especifica cuales preguntas del estudio es preciso

responder, Como y cuando se rechazaran los datos y de qué

forma se analizaran.

Tipos de Recolección

Observación

Encuestas Experimental

Focus groups

Entrevistas

Referencias Bibliograficas • BERRY, L. L. (2002): Relationship Marketing of Services—Perspectives from

1983 and 2000, Journal of Relationship Marketing. Vol. 1, Nº 1, pp 59– 77.• BELL, SJ; AUH, A; SMALLEY, K. (2005): Customer Relationship Dynamics:

Service Quality and Customer Loyalty• in the Context of Varying Levels of Customer Expertise and Switching Costs,

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relaciones con los clientes como• Característica de la alta rentabilidad empresarial, Revista Europea de

Dirección y Economía de la Empresa, Vol. 16 Nº3, pp.133-148• Czinkota, M., Ronkainen, I., (2013), Marketing Internacional, México DF,

México: Cengage Learning.• Edgar Quispe Meca. (2011). Desarrollo Organizacional.

• MAKLAN, S; KNOX, S; RYALS, L., (2008): New Trends in Innovation and Customer Relationship Management - A

• Challenge for Market Researchers, International Journal of Market Research, Vol. 50, No.2, pp.221-240.

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Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Boston, MA, Harvard Business School Press, 2001. Usado con autorización de Harvard Business School Publishing.

• Lamb, C., Hair, J., McDaniel, C., (2011), Marketing, México DF, México: Cengage Learning.

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