Taller gestion clinica y seguridad paciente

TALLERES FORMATIVOS 2011/ 2012 Organiza: Unidad Funcional Específica en Gestión de Riesgos y Seguridad del Paciente de FHC

Gestión Clínica Su aplicación en la seguridad del paciente

Dr. Jesús Castiella Coordinador de la Unidad de Medicina

TALLERES FORMATIVOS 2011/ 2012: Gestión Clínica y Seguridad del paciente Organiza: Unidad Funcional Específica en Gestión de Riesgos y Seguridad del Paciente de FHC

1.  Aspectos generales 2.  Poniendo la GC sobre la mesa de trabajo 3.  Contexto de la GC en un hospital:

•  Contratos (compromisos) de gestión •  Medir el producto hospitalario

4.  Herramientas para la GC: Gestión por procesos 5.  La GC aplicada a la Seguridad del Paciente 6.  Ideas, retos y dilemas

Tengo un guión:

La gestión sanitaria: responsabilidad compartida

Mesogestión Liderazgo Planificación y Estrategia Misión Autonomía

Macrogestión Modelo Sanitario Apoyo y recursos

Gestión Clínica Procesos Competencias Motivación Liderazgo Pacientes

Conducta humana Paciente formado Paciente informado

¿Qué es gestionar?:

•  Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera (RAE)

•  Llevar a cabo acciones coordinadas orientadas al logro de los objetivos institucionales (eficacia), con el menor uso de recursos posible (eficiencia)

¿Alguien sabe que es la Gestión Clínica?

”El uso de los recursos intelectuales, humanos, tecnológicos y organizativos, para la mejor asistencia y cuidado de los pacientes”. Está en relación con el conocimiento clínico, la mejora de los procesos asistenciales y la organización de las unidades.

¿Intentamos otra definición?

  GESTIÓN CLÍNICA (1) … es

  La aplicación de conceptos, métodos y técnicas de organización y dirección…

  para coordinar y motivar a profesionales y otros empleados sanitarios …

  que componen los “microsistemas asistenciales” …

  de manera que los servicios sanitarios que se prestan a los pacientes …

  tengan la máxima seguridad, efectividad, calidad y eficiencia posible

“Gestionar es decidir, y por lo tanto arriesgar, y consiste en conseguir los objetivos, generalmente a través de otros, y responsabilizarse de lo que otros han conseguido…”

Dr. M.A. Asenjo Sebastián

“ La gestión hospitalaria exige aplicar de forma sistemática dos premisas y seis disciplinas”

Dr. M.A. Asenjo Sebastián

Dos premisas 1.  Un sistema de control de gestión (¡números y

razones, no opiniones!)

2.  Exposición del patrimonio y del poder de decisión

Seis disciplinas 1.  Conocimiento de los hechos 2.  Definir fines, elegir objetivos y cuantificarlos 3.  Disponer de los medios materiales, personales

y organizativos 4.  Organizar los procesos funcionales 5.  Animar a las personas: Incentivar 6.  Evaluar el sistema y los resultados

¿Cómo lo vé el NHS?

¿Alguien sabe que NO es la Gestión Clínica?

No se trata de descentralizar cargas administrativas

  No administración de instalaciones, compras, suministros o servicios

  La clave son las decisiones médicas: a quién atender, qué hacer, cómo hacerlo y en donde realizar los procesos

Dos puntos de vista COMPLEMENTARIOS

  DE ARRIBA ABAJO

  Hacer más gestora la clínica

  Clínicos formados asumen responsabilidades de gestión

  Todos los clínicos asumen la gestión de sus decisiones y procesos

  DE ABAJO A ARRIBA

  Hacer más clínica la gestión

  Clínicos formados se implican en la dirección de la institución (y asumen riesgos)

  Los directivos pierden “discrecionalidad gestora” y se obligan a la hacer “gestión científica” de sus decisiones (¡un nuevo oficio!)

¡hacer más gestora la clínica! (realmente un clínico piensa que un gestor le puede ayudar a mejorar su práctica)

1.  Buscar formas de organizar los centros, servicios y unidades para que predomine la cooperación, la horizontalidad y el trabajo por procesos.

2.  Fomentar un liderazgo desde el mundo clínico, que personifique los retos y defienda los proyectos de cambio organizativo en su entorno profesional

3.  Mejorar y racionalizar las decisiones clínicas, buscando mejorar las dimensiones de efectividad, eficiencia, calidad y satisfacción de los pacientes

4.  Comunicar resultados y costes, buscando la complicidad

¡hacer más clínica la gestión! (realmente un gestor piensa que un clínico le puede ayudar a mejorar)

1.  Gestionar lo esencial, es decir la función de producción, reforzando el papel y dinamismo de las Direcciones Asistenciales, y los objetivos e información de efectividad y calidad

2.  La gestión del conocimiento, para aportar desde la red sanitaria una política científica y unos instrumentos de apoyo a las mejores prácticas y a la excelencia

3.  La gestión de las interrelaciones de la red asistencial, para abordar los problemas de cronicidad y de respuestas integrales a patologías, desde una infraestructura y una logística de red.

Gestión + Clínica

 Gestionar es   Liderar

  Equipos

  Coordinar   Recursos

  Motivar   A los agentes

que participan

  Clínica   Estructura, organización

y funcionamiento

  Hacer más clínica la práctica gestora

  Gestionar lo esencial

  Procesos y decisiones

  Hacer más gestora la práctica clínica

  Clínico como micro-asignador y gestor consciente y responsable de los recursos sanitarios

Coordinar en GC…¿qué problemas?

  A las Personas (ó equipos) que…

  Utilizan Recursos, …

  Organizadas en torno a Estructuras,…

  Centradas en el Paciente, evitando…

  El paciente repartido y escindido (microclimas), y…

  Obtener Resultados (producción)

Incentivación y Motivación   Comparar con uno mismo a lo largo del tiempo

  Enfatizar esfuerzo de mejora

  Problema de “efecto Ratchet”

  Comparar con otros similares

  Enfatizar consecución y resultados

  Problemas de los ajustes

  Modelos híbridos:

  ESFUERZO + RESULTADOS

  Ajuste contextual: valores, cultura, credibilidad, confianza, honestidad, etc.

¿qué es un incentivo?....

“Estímulo que se ofrece a una persona, grupo o sector de la economía con el fin de elevar la producción y mejorar los rendimientos.” (RAE)

¿podemos mejorar la definición?.... añadiendo que también puede tener por objeto el premio a quienes han cubierto los objetivos y actuado excelentemente, como señal de reconocimiento de su buen hacer profesional, estableciendo diferencia entre ellos y quienes no han actuado de ese modo

La clave para una buena evaluación del rendimiento…

… como en tantas cosas en la vida…

…reside en tener la actitud correcta

Y tenemos algunas palancas favorables

  Inclinación al buen desempeño…

  La gente se preocupa por salir bien en la foto

  … si las reglas del juego son aceptadas y claras

  Buen diseño técnico y suficiente participación

  … si no hay tentaciones irresistibles para hacerlo mal

  Por aversión a aspectos internos

  Por amor a atractores externos

  … y si se busca una comunidad de aprendizaje y cooperación

  Más que un modelo de contrato entre partes separadas

Mentoring, Coaching …

Apoyo y guía en la complejidad (como hacen los maestros Jedi con sus padawans o pupilos)

Hay que hacer GC porque no queda más remedio

• Los Recursos son escasos: crece el “coste de oportunidad del gasto sanitario”

• Crece la complejidad

• Necesitamos madurar, y aprender a rendir cuentas: “Quid pro quod” (qué me das a cambio de lo que te doy)

  Cartas boca arriba, las manos sobre la mesa

  Medición sensata de indicadores

  Alinear intereses entre Clínicos-Gerentes-Clínicos

  Que las conductas mas proactivas y las mejores decisiones se vean mas recompensadas (o al menos no relegadas)

¡Malditos recursos escasos!   Tiempos felices:

  bajos costes inducidos por las decisiones médicas

  práctica individualista y menos interrelacionada

  Vieja medicina humanista compleja (como el ser humano) pero barata

  Medicina contemporánea: más compleja pero insoportablemente cara

En Asturias funcionan 28 unidades y áreas de gestión clínica, nueve de ellas en Atención Primaria, cinco en salud mental y 14 en diversos hospitales. En total están agrupados en ellas 2.057 profesionales sanitarios que son responsables de un presupuesto de 165 millones de euros. Las 28 unidades incluían objetivos de calidad y de ellas 26 superaron la evaluación y un total de 25 unidades y áreas cumplieron con todos los grupos de objetivos clínico-asistenciales y de calidad.

De la evaluación de los resultados se aprecia que, en general, las unidades que consiguieron mejores datos son las de primaria. Navia-Osorio ha incidido en que las unidades y áreas acogidas al modelo de gestión clínica se traducen en una mayor eficiencia presupuestaria.

Pero hay que hacer GC también porque nos conviene a todos

(win-win)   Alinea las estrategias

  Permite explicitar perspectivas, visiones e intereses y hacerlos manejables

  Crea un marco para acuerdos que resuelven problemas y alinean intereses de agentes

Y además es posible hacerlo, siempre que…   Entendamos la naturaleza de

nuestra organización   Complejidad

  Asimetría de información

  Hagamos jugar el tiempo a nuestro favor   Sabiduría, aprendizaje, capital

social

  Insistencia, evitar saltos al vacío

  Aprovechemos las experiencias propias y ajenas

MBA-Hospitalario

1.  Cada síntoma una exploración

2.  Cada órgano una especialidad

3.  Cada parámetro anormal un medicamento corrector

4.  Cada problema una intervención o una exploración (¡¡otra RNM…!!)

5.  Cada efecto adverso o complicación una nueva acción (ni un paso atrás, ni una declaración,…)

6.  Nunca un adiós, sólo un hasta luego (revisión cada 12 meses)

7.  Prohibido pensar en más de un síndrome o problema a la vez

8.  Prohibido mirar lo que no es nuestro en la historia clínica

9.  Prohibido hablar con otras especialidades (del enfermo, claro…)

10.  Ignorar al médico de primaria salvo que queramos mandar al paciente a la “papelera de reciclaje”

Medicina Basada en el Atolondramiento

Un entorno sanitario cambiante

Evolución de los modelos organizativos y la participación en la gestión

Gestión Clínica

  Pasar desde el gerencialismo a modelos de función directiva “inteligente”

  Enfrentar paradojas, y manejarse en la complejidad   Liderar más que mandar

  Autonomía para comprometerse y saber comprometer

  Profesionalismo para motivar

Evolución de modelos

Modelos Gerenciales Modelos de Unidad de GC

Esfuerzo de integración

Buscando la integración

PROCESOS EFQM

DIRECCION GERENCIA

PATRONATO

D. ORG. Y CUIDADOS

• COORDINACION ENFERMERÍA • ORGANIZACION

D. RECURSOS

• GESTION ECONOMICA • RECURSOS HUMANOS • LOGISTICA COMPRAS • MANTENIMIENTO

LABORATORIO

ASESORIA MEDIO AMBIENTAL

ASESORIA CALIDAD EFQM

SEG. Y SALUD. SERV. PREVENCION

RESIDUOS

JARDINERIA

ASESORIA JCA.

AUDITORIA

MANTENIMIENTO

VENDING CAFETERIA LAVANDERIA CATERING LIMPIEZA

SEGURIDAD

DIRECCION ASISTENCIAL

U.G.C. QUIRÚRGICA

U.G.C. MÉDICA

U.G.C SS.CENTRALES

ANESTESIA

UNIDADES OUTSOURCING

UNIDADES GESTIÓN CLÍNICA

UNIDADES APOYO GESTIÓN CLÍNICA

UNIDADES OUTSOURCING

U.G.C AP. LOCOMOTOR

U.G.C URGENCIAS

U.G.C MATERNO-INFANTIL

ADMISIÓN ATENCIÓN AL PAC INFORMÁTICA CALIDAD

Características de una Unidad de Gestión Clínica

1.  Centros de gestión con “cierta autonomía”

2.  Orientar la actividad asistencial hacia la consecución de objetivos

3.  Centrar la actividad en el paciente mediante la Gestión por Procesos

4.  Tener definidos los procesos (elementos de un proceso)

5.  Responsabilizarse de la gestión de los recursos asignados

6.  Comprometerse con el centro: compromisos o contratos de gestión

7.  Trabajar en un entorno solidario y homogéneo

Componentes básicos de un Contrato de Gestión

1.  Coherente con las líneas estratégicas del centro

2.  Basado en consecución de objetivos e indicadores, evaluados

3.  Cuadro de Mandos Integral

4.  Ligado a incentivos

CUADRO DE MANDO INTEGRAL 2008-2010

Referente estratégico de la FHC

CLÁUSULA ADICIONAL OCTAVA

Contrato de Gestión con la Consejería

PLAN DE GESTIÓN FHC 2009

OBJETIVOS DE LAS

UNIDADES

OBJETIVOS DE LOS

PROCESOS

OBJETIVOS INDIVIDUALES

Específicos, cuantificables, alcanzables, alineados con la

estrategia, realistas, periódicos

Equipo Directivo

Equipo Directivo Comisión de

Dirección Junta Asistencial

Comisión de Calidad

Contrato de Gestión 2011 de la U. De Medicina

"Hay que crear un sistema de incentivos profesionales que valore las capacidades, los conocimientos y el compromiso de los profesionales”,… partir de unos "criterios únicos en todo el territorio nacional”, …"deben avanzar hacia sistemas retributivos que recompensen el talento, el mérito, el esfuerzo y el desempeño personal", … "avanzar hacia unos incentivos que motiven a los profesionales no sólo para prestar la asistencia de calidad, sino también para la necesaria racionalización en el uso de los recursos sanitarios". Rajoy aboga por una estructura "participativa y descentralizada que fomente la autogestión en un entorno de trabajo organizado por objetivos y la evaluación de resultados, que propicie la innovación".

Medir el Producto hospitalario: Indicadores

Datos, preferentemente cuantitativos, que proporcionan información sobre la estructura, el funcionamiento y los resultados de los servicios sanitarios, con el fin de facilitar la toma de decisiones para la gestión

¿Alguien sabe qué es un indicador?

….gestión con hechos y datos

Medir el Producto hospitalario: Indicadores

  De estructura: Expresión de los recursos.

  Ej. Razón de personal asistencial por cama hospitalaria.

  De proceso: Evalúan la actividad desarrollada.

  Ej.: % de pacientes con adecuada preparación intestinal en cirugía colo-rectal.

  De resultados: Valoran si hemos conseguido lo que pretendíamos con las actividades realizadas durante el proceso.

  Ej. Tasa de infección en el sitio quirúrgico, tasa de mortalidad,

Indicadores de proceso: Gestión con datos

  Alineados con la estrategia   Definición de Indicador y Objetivos alcanzables   Frecuencia de recogida regular   Origen de los datos   Disponibles en el momento adecuado   Sistemáticos y fáciles de recoger   Comparaciones externas   Sostenibles   Los resultados guardan relación con la estrategia   Los resultados se gestionan: mejora continua

Del dato hay que pasar a la acción

Realidad

Información

Conocimiento

Juicio

Para evitar que ocurra

  Historia Clínica   Informes de alta: CMBD, Iametrics®

  Programa de prescripción-validación   Observación directa   Reclamaciones-quejas-sugerencias   Equipos y personas   Bases de datos propias   Sistemas de notificación   ….

Indicadores de proceso: Fuente de los datos

Medir el Producto hospitalario

Medir el Producto hospitalario: GRDs Grupos Relacionados con el Diagnóstico

Principales características

  No miden la actividad de Cex ni Urgencias   Clasifican episodios de hospitalización y de CMA   Asignación única: Un paciente un GRD   Se nutren del CMBD: Informe de ALTA   Se agrupan en Categorías (CDM)   Cada GRD tiene asignado un consumo relativo de recursos (Peso

relativo)   Se revisan con frecuencia (ultima versión AP 25)

•  Uso extendido tanto en EE.UU como en Europa •  Modificaciones anuales •  Fáciles de aplicar •  Lenguaje homogéneo •  Mide el producto hospitalario y la calidad con la que se trata

(reingresos, mortalidad, infecciones, estancias inadecuadas, etc) •  Permite comparaciones con otros hospitales o con uno mismo

(benchmarking, tendencias)

Principales ventajas de su uso

- Relativas al Informe de ALTA: - CMBD incompleto - Poca claridad en diagnostico principal vs secundarios - Bajo numero de diagnósticos y procedimientos

- Relativas al sistema de codificación - Variabilidad en la “experiencia” - Influencias ajenas a la codificación

- Relativas a los propios GRDs: - Cajón de sastre con múltiples diagnósticos - Lenguaje “incompresible” para el clínico - Usos diferentes a su diseño original - Necesidad de Auditoria clínica

Principales limitaciones de su uso

CONOCER LA ACTIVIDAD, EL FUNCIONAMIENTO y LOS COSTES HOSPITALARIOS

¿Qué casuística atiendo? Listado de GRDs/Peso medio ¿Con qué calidad atiendo a mis pacientes?

- Tasas de mortalidad ajustada por GRDs - Mortalidad potencialmente evitable - Tasa de reingresos a 30 días ajustada por GRD - Tasa de cesáreas - Tasas de complicaciones - Estancia media preoperatoria - Estancias evitables en GRDs ambulatorios

¿Como funciona mi servicio?: COMPARACIONES - Análisis de valores extremos - Estancia media ajustada por GRDs - Índices comparativos

¿A qué precio?: Eficiencia - Financiación: Unidades de Complejidad Hospitalarias - Coste x GRD

Aplicaciones de los GRDs

Indicadores de casuística y funcionamiento

Medir el Producto hospitalario: GRDs

Los 5 GRDs mas frecuentes de la UM, 2010

Medir el Producto hospitalario: GRDs

Análisis de costes en hospitalización Costes en euros de los 5 GRDs mas frecuentes

La Gestión por Procesos Herramienta imprescindible para la gestión clínica

Gestión por

Procesos

Gestión Clínica

¿Qué es la Gestión por Procesos?

Es un sistema de organización basado en principios de calidad total, orientado hacia la satisfacción de sus clientes/usuarios o pacientes, y flexible en la adopción de medidas, que permite localizar, definir, implantar, evaluar y mejorar los flujos de trabajo entre departamentos, especialidades o entre profesionales de diferentes grupos o niveles asistenciales (continuidad asistencial), asegura una mayor implicación de los profesionales en la gestión clínica y permite aplicar la mejor práctica posible y basa su actuación en un sistema de información integrado

FACULTATIVOS Variabilidad Diagnóstico Pautas de tratamiento Información

ENFERMERIA Organización Cuidados

ADMISIÓN ARCHIVOS DE HC ATENCIÓN AL PAC

AUXILIARES DE CLINICA PERSONAL DE APOYO ASISTENCIA SOCIAL

TRANSPORTE SANITARIO

SERVICIOS CLINICOS DE APOYO Laboratorios Radiología Farmacia Medicina Preventiva

UNIDADES LOGISTICAS Distribución Almacén Mantenimiento Instalaciones Compra,…

CONTABILIDAD COSTES

INFORMÁTICA Hardware Software Otros….

Dr. Jesús Castiella Unidad de Medicina

Modelo EFQM 2010

PERSONAS

ESTRATEGIA

COLABORADORES Y RECURSOS

RESULTADOS EN PERSONAS

RESULTADOS EN CLIENTES

RESULTADOS EN SOCIEDAD

LIDERAZGO PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS

RESULTADOS CLAVE

Agentes Resultados

Aprendizaje, Creatividad e Innovación

Los 8 preceptos de la excelencia

  Permite orientar las actividades hacia las necesidades de los pacientes

  Facilita la participación de las personas

  Saber qué hacemos, cómo lo hacemos y quién lo tiene que hacer

  Detectar problemas y plantear mejoras

  Buscar una mejor asistencia a los pacientes

  Mejorar la relación entre Unidades y Áreas

  Reduce la variabilidad y mejora la eficiencia

¿Qué ventajas aporta?

Dificultades en la Gestión por Procesos

  Resistencias al cambio

  Rigidez en las estructuras sanitarias

  Resistencias ante el lenguaje en Gestión

  Desconfianza ante modelos “importados” de otras áreas de conocimiento

  Desconocimiento = Desconfianza

  Pensar que la “calidad” me es ajena

¿Alguien sabe qué es un Proceso?

“Conjunto de actuaciones, decisiones, actividades y tareas mutuamente relacionadas, realizadas por personas que usan tecnologías, que se encadenan de forma secuencial y ordenada para conseguir un resultado que satisfaga los requerimientos del cliente al que va dirigido”.

proceso (del latín processus) es un conjunto de actividades o eventos que se realizan o suceden con un determinado fin

PROCESO

GUÍAS Directrices Organización Normativa aplicable Protocolos y Procedimientos Guías de PC Vías Clínicas

SALIDAS

Paciente: - diagnosticado -  estable -  tratado -  ó bien…

Paciente: - sin diagnosticar - inestable - no tratado

ENTRADAS

RECURSOS -  Humanos - Infraestructura - Financieros - Información

ENFOQUE BASADO EN LOS PROCESOS

NECESIDADES DEL CLIENTE

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Unidad A

Unidad B

Unidad C

Los procesos atraviesan las Unidades

Un PROCESO no es un PROCEDIMIENTO

UN PROCEDIMIENTO  Describe el modo en uno trabaja para realizar una tarea  Es un documento que describe y formaliza las tareas a cumplir para poner en marcha el proceso

LOS PROCESOS Es la secuencia lógica de tarea para conseguir un fin (una misión)

UN PROCEDIMIENTO PERMITE QUE SE REALICE UNA TAREA, MIENTRAS QUE UN PROCESO HACE QUE SE CONSIGA UN RESULTADO

PROCESOS OPERATIVOS (Clave)

C L I E N T E S

PROCESOS ESTRATÉGICOS

PROCESOS DE APOYO

Generan los recursos que precisan los demás procesos

Adecuan el Hospital a las necesidades y expectativas de los usuarios, a fin de incrementar la calidad de los servicios prestados

Están en contacto directo con el usuario, teniendo el mayor impacto sobre su satisfacción.

Pasos para la Gestión por procesos

•  Definir la Misión del Proceso

•  Identificar clientes y sus necesidades

•  Definir servicios/productos

•  Desarrollar el mapa del proceso

•  Diagrama del proceso

•  Describir las actividades del proceso

•  Análisis de datos y mejora del proceso

Elementos de un Proceso 1.  Misión y Visión 2.  Límites 3.  Clientes: externos e internos 4.  Salidas (productos y servicios) 5.  Proveedores: externos e internos 6.  Alianzas 7.  Actividades ordinarias 8.  Personas: comunicación, formación, implicación,… 9.  Equipo del Proceso 10.  Indicadores: gestión con datos 11.  Metodología para la gestión del Procesos 12.  DAFO 13.  Acciones de Mejora previstas y ejecutadas 14.  Resultados intermedios y finales

Cómo se mejora un proceso

1.  Hacerlo ocurrir tal y como queremos que ocurra

  Plan de ESTABILIZACIÓN: cuando se describe el proceso se establecen los pasos para conseguir un mejor resultado. Garantizar que lo planificado se ejecuta y se ajusta a lo previsto

2.  Mejorarlo una vez que lo hemos hecho ocurrir

  Ciclos de MEJORA CONTINUA: Análisis DAFO, Ciclo PDCA, Diagramas de flujo, Diagramas de Pareto,, Diagrama causa-efecto, Brainstorming, etc…

3.  Mejora Pro-activa o Drástica   Reingeniería o rediseño de Procesos: “Ponerlo patas

arriba”

CICLO de mejora continua

Mejora continua de procesos

Planificar ¿ Que hacer ? ¿ Cómo hacerlo ?

Medir/Verificar ¿ Las cosas pasaron según lo planificado ? ¿ las cosas pasaron por haber sido planificadas ?

Mejorar ¿ Pudo hacerlo mejor ?

Actuar Hacer lo planificado

Fuentes para detectar las OPORTUNIDADES DE MEJORA

  Datos de actividad: Indicadores

  Grado de consecución de los objetivos anuales

  Incidencias del proceso

  Reuniones del equipo del proceso

  Reuniones del Comité de Calidad

  Auditorías internas / externas

  Satisfacción de los clientes del proceso (internos/ externos): Quejas, reclamaciones, encuestas, opinión de profesionales, …

Gestión Clínica y Seguridad del Paciente

28 estrategias (o recomendaciones) agrupadas en 5 categorías

2006 2007

Estrategia nº 8: Mejorar la seguridad de los pacientes atendidos en los centros sanitarios del SNS

1.  Promover y desarrollar el conocimiento y la cultura de seguridad entre los profesionales y los pacientes, en cualquier nivel de atención sanitaria

2.  Diseñar y establecer sistemas de información y para la comunicación de los incidentes relacionados con la seguridad del Paciente

3.  Implantar practicas seguras en el Sistema Nacional de Salud

4.  Reforzar los sistemas de calidad para los centros y servicios de transfusión

5.  Desarrollar medidas de mejora de la calidad de los procesos de la ONT

Estrategia nº 8: Mejorar la seguridad de los pacientes atendidos en los centros sanitarios del SNS

5 OBJETIVOS

II Plan de Salud 2009-2013

Capitulo XVIII (pagina 346): SEGURIDAD DEL PACIENTE

II Plan de Salud 2009-2013

… y 5 Objetivos Específicos

1.  Difundir la cultura de gestión de riesgos entre profesionales y pacientes

2.  Establecer un sistema para identificar y valorar los riesgos relacionados con la asistencia sanitaria

3.  Establecer medidas para prevenir, eliminar o reducir los riesgos sanitarios

4.  Establecer una estructura organizativa para la gestión de riesgos sanitarios en el 2009

5.  Formación continuada e investigación e gestión de riesgos

Los 7 pasos en la seguridad del paciente

1.  Construir una cultura de seguridad

2.  Liderazgo en el equipo de personas

3.  Integrar las tareas de gestión de riesgos

4.  Promover la notificación

5.  Involucrar y comunicarse con pacientes y público

6.  Aprender y compartir las lecciones de seguridad

7.  Implementar soluciones para prevenir daños

Gestión Clínica

Proceso de

Seguridad

Paciente Cliente Usuario

Unidad Funcional

Unidad Funcional para la Gestión de Riesgos Objetivos generales

1.  Cultura de Seguridad

2.  Formación-Información

3.  Identificación de riesgos

4.  Gestión de riesgos y eventos adversos

1. Cultura de Seguridad

•  Fomentar la discusión interna y la notificación •  Tratar los temas de seguridad como un problema del

equipo, no de forma individual •  Participar en la gestión de competencias de RRHH •  Fomentar la responsabilidad compartida y la

coordinación entre unidades •  Actitud proactiva de los equipos directivos:

integrarlos en las unidades

2. Formación-Información:

•  Impulsar acciones formativas: jornadas, talleres, … •  Elaborar documentos, folletos, … •  Redes sociales •  Promover la divulgación entre profesionales y usuarios •  Facilitar herramientas y formar sobre ellas: AMFES,

ACR, …

3. Identificación de riesgos:

•  Localizar potenciales riesgos para la seguridad: áreas de seguridad

•  Establecer y buscar fuentes de información •  Colaborar en el desarrollo de sistemas de

comunicación de eventos •  Indicadores

4. Gestión de riesgos y eventos adversos:

•  Evaluar riesgos •  Colaborar y prestar apoyo en el análisis de los eventos

adversos: ACR,… •  Buscar soluciones: ciclo PDCA •  Gestionar los procesos de seguridad

¡¡ Hay un 5º objetivo general !!

Norma UNE

Plan Estratégico

Estándares centrados en el paciente

Estándares centrados en el organización •  Mejora de la calidad en seguridad del paciente •  Prevención y control de infecciones •  Gobierno, liderazgo y dirección estratégica •  Gestión y Seguridad en las instalaciones •  Cualificación y educación del personal •  Manejo y uso de la comunicación e información

Estándares centrados en la organización

Estándares centrados en el paciente •  Identificación correcta • Transmisión de la información entre profesionales • Uso seguro del medicamento • Prevención de la infección • Chequear las medicinas del paciente • Identificar pacientes en riesgo (suicidio)

Plan Estratégico de FHC

Seguridad del paciente

Línea estratégica

Factor Clave de éxito

Gestión Clínica

Proceso de

Seguridad

Paciente Cliente Usuario

Unidad Funcional

Un enfoque basado en los procesos

NECESIDADES DEL CLIENTE

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Unidad A

Unidad B

Unidad C

LA SEGURIDAD DE LOS PACIENTES

Proceso de Seguridad del Paciente MISIÓN

Proceso estratégico, integrado en el mapa de procesos de la FHC, que busca proporcionar a los pacientes de la FHC una atención sanitaria especializada segura y de calidad, minimizando los riesgos y eventos adversos derivados de la actividad asistencial, teniendo como marco de referencia la mejora continua a través del modelo de excelencia EFQM, las recomendaciones de la UNE 179003 en gestión de riesgos y seguridad del paciente vigente, los estándares de la Joint Commissión , la innovación , las guías de práctica clínica y las directrices que el propio Ministerio de Sanidad y Política Social establece en su estrategia número 8 y el II Plan de Salud de La Rioja 2009/ 2013 en materia de seguridad

¿quiénes somos? ¿qué hacemos? ¿para quién lo hacemos? ¿cómo lo hacemos?

Proceso de Seguridad del Paciente DAFO

FORTALEZAS DEBILIDADES •  Implicación de los profesionales, formados en la cultura

de mejora continua y seguridad. •  Compromiso, liderazgo e integración de la Dirección •  Esfuerzo alineado en torno al cliente. •  Experiencia en el ámbito seguridad del paciente. •  Política de calidad y excelencia marcada como criterio

de actuación dentro del Plan estratégico de FHC •  Existencia de UFEGR-SP-FHC desde 2009 •  Experiencia y solidez en gestión por procesos. •  Índice de satisfacción de nuestros clientes. •  Herramientas para la gestión de indicadores. •  EFQM 500+ •  Tecnologías de la Información: Historia Clinica

electrónica

Puntos fuertes (ámbito interno): Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades

•  Rotación de personas: desconocimiento del proceso y formación.

•  Despliegue de líneas estratégicas de FHC sobre procesos a los profesionales.

•  Flujos de información: comunicación •  Posibilidad de escasez de medidas de reconocimiento

para estimular la implicación de las personas. •  Falta de implicación por parte de los mandos

intermedios de las diferentes unidades. •  Falta de concienciación suficiente por parte de

profesionales tanto asistenciales como no asistenciales •  Declaración de eventos adversos: sistemas unificados de

regsitros •  Benchmarking con otras organizaciones.

Puntos débiles (ámbito interno): Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la misión del proceso, constituyen una amenaza para el mismo y deben, por tanto, ser controladas y superadas

Proceso de Seguridad del Paciente DAFO

OPORTUNIDADES AMENAZAS •  Acreditación UNE 179003, de seguridad del paciente. •  Acreditación de FHC en estándares de Joint Commission •  Talleres formativos y IIIª Jornadas •  Futuras alianzas con el H. San Pedro (Logroño) •  II Plan de Salud de La Rioja 2009/2013 en materia de

seguridad ( Pág. 348) •  Negociación del nuevo convenio: •  incentivos ligados con la seguridad •  Gestión de RRHH y bolsas de trabajo por competencias •  Nuevas áreas de seguridad en la UFEGR-SP-FHC. •  Plan Estratégico 2012/2015: •  Línea estratégica de Seguridad del Paciente •  Sistema unificado de resgistro de eventos

Oportunidades (ámbito externo): Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para el proceso, o bien representar una posibilidad para mejorarlo o aumentar su eficacia/eficiencia

•  Complejidad de la casuística •  Aumento de la edad de los pacientes •  Variabilidad de la práctica clínica •  Presupuesto económico •  Alta rotación de los profesionales •  Falta de competencia y desempeño de los profesionales. •  Expectativas y niveles de exigencia creciente por parte

de los clientes. •  Falta de incentivación y motivación del personal. •  Falta de definición, seguimiento y/ó disfunción de

protocolos, guías, procedimientos, etc. •  Legislación vigente en España referente a notificación

de eventos adversos.

Amenazas (ámbito externo): Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de la misión, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantación y mejora

Proceso de Seguridad del Paciente Indicador clave

Índice incidencia eventos adversos <8%

Recogida datos de todo el hospital a través de:

 Sistema de registro y notificación de eventos adversos:

 Difundir cultura de seguridad: charlas, talleres formativos, Jornadas de Seguridad, etc.  Diseño del formulario de comunicación ( Dr. Adrián Martínez Hernández, Urgencias)  Implementación de dicho sistema: buzones.  Recogida y análisis de los formularios emitidos: equipo Proceso Seguridad siempre, intentando con ello eliminar la variabilidad en el análisis.

 y a través de quejas, reclamaciones, etc.

Proceso de Seguridad del Paciente Clientes, alianzas, actividades …

• CLIENTES:  CLIENTE EXTERNO: Pacientes y acompañantes  CLIENTE INTERNO: Profesionales sanitarios FHC y Dirección

• ALIANZAS: Riojasalud, Asociaciones Pacientes, Escuelas de formación, Instituciones Públicas…

• PROVEEDORES EXTERNOS: Auditores, evaluadores, etc...

• PROVEEDORES INTERNOS: Trabajadores FHC, Dirección, contratas externas

Ideas, retos o dilemas para el debate

1. Circulemos sin miedo por el sendero de la gestión clínica

  Todos tenemos mucho que ganar aunque algunos tengan un poco que perder

  Compartir las ideas

  Confianza gestores-profesionales

2. A poco que lo hagamos bien conseguiremos cosas valiosas para todos. GANAR-GANAR

  Para los pacientes, para el sistema, para los profesionales y el hospital

  Se puede trabajar mejor (y no necesariamente más)

3. Despacio también se llega

  No hace falta ir muy deprisa ni ser muy ambiciosos

  Mejor intentar recorrer el camino con la gran mayoría (aunque algunos tiren del pelotón)

  Constancia y tenacidad

4. Aprender de otros

  Otras experiencias

  Buena literatura de investigación en servicios sanitarios

  Traducir a contexto local

5. Involucrar a los profesionales en la gestión de recursos que dependan de ellos

  No sobrecargar con tareas administrativas

  La decisión clínica es la clave

6. Ensayar y perfeccionar las “redes a la sombra de la jerarquía”

  Aprender a confiar

  Aprender a usar el mando a distancia

  Fomentar más que ordenar

  Influir más que mandar

  Motivar más que regañar

7. Reorientar la función directiva hacia la gestión de lo esencial

  Efectividad y calidad

  Ser capaces de dialogar con los médicos sobre la calidad científico-técnica

  Profesionalizar la gestión de centros

8. Fomentar el interés de los clínicos por la cultura de la calidad

  Hacer un hueco al principio bioético de la justicia (frente al omnipresente de la beneficencia)

  Desvelar que por la no maleficencia y la autonomía se llega también a la eficiencia

Muchas gracias por la atención

Taller gestion clinica y seguridad paciente

Health & Medicine

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