Taller gestion clinica y seguridad paciente
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TALLERES FORMATIVOS 2011/ 2012 Organiza: Unidad Funcional Específica en Gestión de Riesgos y Seguridad del Paciente de FHC
Gestión Clínica Su aplicación en la seguridad del paciente
Dr. Jesús Castiella Coordinador de la Unidad de Medicina
TALLERES FORMATIVOS 2011/ 2012: Gestión Clínica y Seguridad del paciente Organiza: Unidad Funcional Específica en Gestión de Riesgos y Seguridad del Paciente de FHC
Dr. Jesús Castiella Coordinador de la Unidad de Medicina
1. Aspectos generales 2. Poniendo la GC sobre la mesa de trabajo 3. Contexto de la GC en un hospital:
• Contratos (compromisos) de gestión • Medir el producto hospitalario
4. Herramientas para la GC: Gestión por procesos 5. La GC aplicada a la Seguridad del Paciente 6. Ideas, retos y dilemas
Tengo un guión:
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Dr. Jesús Castiella Coordinador de la Unidad de Medicina
La gestión sanitaria: responsabilidad compartida
Mesogestión Liderazgo Planificación y Estrategia Misión Autonomía
Macrogestión Modelo Sanitario Apoyo y recursos
Gestión Clínica Procesos Competencias Motivación Liderazgo Pacientes
Conducta humana Paciente formado Paciente informado
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Dr. Jesús Castiella Coordinador de la Unidad de Medicina
¿Qué es gestionar?:
• Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera (RAE)
• Llevar a cabo acciones coordinadas orientadas al logro de los objetivos institucionales (eficacia), con el menor uso de recursos posible (eficiencia)
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Dr. Jesús Castiella Coordinador de la Unidad de Medicina
¿Alguien sabe que es la Gestión Clínica?
”El uso de los recursos intelectuales, humanos, tecnológicos y organizativos, para la mejor asistencia y cuidado de los pacientes”. Está en relación con el conocimiento clínico, la mejora de los procesos asistenciales y la organización de las unidades.
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Dr. Jesús Castiella Coordinador de la Unidad de Medicina
¿Intentamos otra definición?
GESTIÓN CLÍNICA (1) … es
La aplicación de conceptos, métodos y técnicas de organización y dirección…
para coordinar y motivar a profesionales y otros empleados sanitarios …
que componen los “microsistemas asistenciales” …
de manera que los servicios sanitarios que se prestan a los pacientes …
tengan la máxima seguridad, efectividad, calidad y eficiencia posible
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Dr. Jesús Castiella Coordinador de la Unidad de Medicina
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Dr. Jesús Castiella Coordinador de la Unidad de Medicina
“Gestionar es decidir, y por lo tanto arriesgar, y consiste en conseguir los objetivos, generalmente a través de otros, y responsabilizarse de lo que otros han conseguido…”
Dr. M.A. Asenjo Sebastián
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“ La gestión hospitalaria exige aplicar de forma sistemática dos premisas y seis disciplinas”
Dr. M.A. Asenjo Sebastián
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Dr. Jesús Castiella Coordinador de la Unidad de Medicina
Dos premisas 1. Un sistema de control de gestión (¡números y
razones, no opiniones!)
2. Exposición del patrimonio y del poder de decisión
Seis disciplinas 1. Conocimiento de los hechos 2. Definir fines, elegir objetivos y cuantificarlos 3. Disponer de los medios materiales, personales
y organizativos 4. Organizar los procesos funcionales 5. Animar a las personas: Incentivar 6. Evaluar el sistema y los resultados
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¿Cómo lo vé el NHS?
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Dr. Jesús Castiella Coordinador de la Unidad de Medicina
¿Alguien sabe que NO es la Gestión Clínica?
No se trata de descentralizar cargas administrativas
No administración de instalaciones, compras, suministros o servicios
La clave son las decisiones médicas: a quién atender, qué hacer, cómo hacerlo y en donde realizar los procesos
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Dos puntos de vista COMPLEMENTARIOS
DE ARRIBA ABAJO
Hacer más gestora la clínica
Clínicos formados asumen responsabilidades de gestión
Todos los clínicos asumen la gestión de sus decisiones y procesos
DE ABAJO A ARRIBA
Hacer más clínica la gestión
Clínicos formados se implican en la dirección de la institución (y asumen riesgos)
Los directivos pierden “discrecionalidad gestora” y se obligan a la hacer “gestión científica” de sus decisiones (¡un nuevo oficio!)
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¡hacer más gestora la clínica! (realmente un clínico piensa que un gestor le puede ayudar a mejorar su práctica)
1. Buscar formas de organizar los centros, servicios y unidades para que predomine la cooperación, la horizontalidad y el trabajo por procesos.
2. Fomentar un liderazgo desde el mundo clínico, que personifique los retos y defienda los proyectos de cambio organizativo en su entorno profesional
3. Mejorar y racionalizar las decisiones clínicas, buscando mejorar las dimensiones de efectividad, eficiencia, calidad y satisfacción de los pacientes
4. Comunicar resultados y costes, buscando la complicidad
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¡hacer más clínica la gestión! (realmente un gestor piensa que un clínico le puede ayudar a mejorar)
1. Gestionar lo esencial, es decir la función de producción, reforzando el papel y dinamismo de las Direcciones Asistenciales, y los objetivos e información de efectividad y calidad
2. La gestión del conocimiento, para aportar desde la red sanitaria una política científica y unos instrumentos de apoyo a las mejores prácticas y a la excelencia
3. La gestión de las interrelaciones de la red asistencial, para abordar los problemas de cronicidad y de respuestas integrales a patologías, desde una infraestructura y una logística de red.
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Dr. Jesús Castiella Coordinador de la Unidad de Medicina
Gestión + Clínica
Gestionar es Liderar
Equipos
Coordinar Recursos
Motivar A los agentes
que participan
Clínica Estructura, organización
y funcionamiento
Hacer más clínica la práctica gestora
Gestionar lo esencial
Procesos y decisiones
Hacer más gestora la práctica clínica
Clínico como micro-asignador y gestor consciente y responsable de los recursos sanitarios
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Coordinar en GC…¿qué problemas?
A las Personas (ó equipos) que…
Utilizan Recursos, …
Organizadas en torno a Estructuras,…
Centradas en el Paciente, evitando…
El paciente repartido y escindido (microclimas), y…
Obtener Resultados (producción)
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Incentivación y Motivación Comparar con uno mismo a lo largo del tiempo
Enfatizar esfuerzo de mejora
Problema de “efecto Ratchet”
Comparar con otros similares
Enfatizar consecución y resultados
Problemas de los ajustes
Modelos híbridos:
ESFUERZO + RESULTADOS
Ajuste contextual: valores, cultura, credibilidad, confianza, honestidad, etc.
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¿qué es un incentivo?....
“Estímulo que se ofrece a una persona, grupo o sector de la economía con el fin de elevar la producción y mejorar los rendimientos.” (RAE)
¿podemos mejorar la definición?.... añadiendo que también puede tener por objeto el premio a quienes han cubierto los objetivos y actuado excelentemente, como señal de reconocimiento de su buen hacer profesional, estableciendo diferencia entre ellos y quienes no han actuado de ese modo
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La clave para una buena evaluación del rendimiento…
… como en tantas cosas en la vida…
…reside en tener la actitud correcta
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Y tenemos algunas palancas favorables
Inclinación al buen desempeño…
La gente se preocupa por salir bien en la foto
… si las reglas del juego son aceptadas y claras
Buen diseño técnico y suficiente participación
… si no hay tentaciones irresistibles para hacerlo mal
Por aversión a aspectos internos
Por amor a atractores externos
… y si se busca una comunidad de aprendizaje y cooperación
Más que un modelo de contrato entre partes separadas
Mentoring, Coaching …
Apoyo y guía en la complejidad (como hacen los maestros Jedi con sus padawans o pupilos)
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Hay que hacer GC porque no queda más remedio
• Los Recursos son escasos: crece el “coste de oportunidad del gasto sanitario”
• Crece la complejidad
• Necesitamos madurar, y aprender a rendir cuentas: “Quid pro quod” (qué me das a cambio de lo que te doy)
Cartas boca arriba, las manos sobre la mesa
Medición sensata de indicadores
Alinear intereses entre Clínicos-Gerentes-Clínicos
Que las conductas mas proactivas y las mejores decisiones se vean mas recompensadas (o al menos no relegadas)
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Dr. Jesús Castiella Coordinador de la Unidad de Medicina
¡Malditos recursos escasos! Tiempos felices:
bajos costes inducidos por las decisiones médicas
práctica individualista y menos interrelacionada
Vieja medicina humanista compleja (como el ser humano) pero barata
Medicina contemporánea: más compleja pero insoportablemente cara
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En Asturias funcionan 28 unidades y áreas de gestión clínica, nueve de ellas en Atención Primaria, cinco en salud mental y 14 en diversos hospitales. En total están agrupados en ellas 2.057 profesionales sanitarios que son responsables de un presupuesto de 165 millones de euros. Las 28 unidades incluían objetivos de calidad y de ellas 26 superaron la evaluación y un total de 25 unidades y áreas cumplieron con todos los grupos de objetivos clínico-asistenciales y de calidad.
De la evaluación de los resultados se aprecia que, en general, las unidades que consiguieron mejores datos son las de primaria. Navia-Osorio ha incidido en que las unidades y áreas acogidas al modelo de gestión clínica se traducen en una mayor eficiencia presupuestaria.
Pero hay que hacer GC también porque nos conviene a todos
(win-win) Alinea las estrategias
Permite explicitar perspectivas, visiones e intereses y hacerlos manejables
Crea un marco para acuerdos que resuelven problemas y alinean intereses de agentes
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Y además es posible hacerlo, siempre que… Entendamos la naturaleza de
nuestra organización Complejidad
Asimetría de información
Hagamos jugar el tiempo a nuestro favor Sabiduría, aprendizaje, capital
social
Insistencia, evitar saltos al vacío
Aprovechemos las experiencias propias y ajenas
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MBA-Hospitalario
1. Cada síntoma una exploración
2. Cada órgano una especialidad
3. Cada parámetro anormal un medicamento corrector
4. Cada problema una intervención o una exploración (¡¡otra RNM…!!)
5. Cada efecto adverso o complicación una nueva acción (ni un paso atrás, ni una declaración,…)
6. Nunca un adiós, sólo un hasta luego (revisión cada 12 meses)
7. Prohibido pensar en más de un síndrome o problema a la vez
8. Prohibido mirar lo que no es nuestro en la historia clínica
9. Prohibido hablar con otras especialidades (del enfermo, claro…)
10. Ignorar al médico de primaria salvo que queramos mandar al paciente a la “papelera de reciclaje”
Medicina Basada en el Atolondramiento
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Un entorno sanitario cambiante
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Evolución de los modelos organizativos y la participación en la gestión
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Gestión Clínica
Pasar desde el gerencialismo a modelos de función directiva “inteligente”
Enfrentar paradojas, y manejarse en la complejidad Liderar más que mandar
Autonomía para comprometerse y saber comprometer
Profesionalismo para motivar
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Evolución de modelos
Modelos Gerenciales Modelos de Unidad de GC
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Esfuerzo de integración
Buscando la integración
PROCESOS EFQM
DIRECCION GERENCIA
PATRONATO
D. ORG. Y CUIDADOS
• COORDINACION ENFERMERÍA • ORGANIZACION
D. RECURSOS
• GESTION ECONOMICA • RECURSOS HUMANOS • LOGISTICA COMPRAS • MANTENIMIENTO
LABORATORIO
ASESORIA MEDIO AMBIENTAL
ASESORIA CALIDAD EFQM
SEG. Y SALUD. SERV. PREVENCION
RESIDUOS
JARDINERIA
ASESORIA JCA.
AUDITORIA
MANTENIMIENTO
VENDING CAFETERIA LAVANDERIA CATERING LIMPIEZA
SEGURIDAD
DIRECCION ASISTENCIAL
U.G.C. QUIRÚRGICA
U.G.C. MÉDICA
U.G.C SS.CENTRALES
ANESTESIA
UNIDADES OUTSOURCING
UNIDADES GESTIÓN CLÍNICA
UNIDADES APOYO GESTIÓN CLÍNICA
UNIDADES OUTSOURCING
U.G.C AP. LOCOMOTOR
U.G.C URGENCIAS
U.G.C MATERNO-INFANTIL
ADMISIÓN ATENCIÓN AL PAC INFORMÁTICA CALIDAD
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Características de una Unidad de Gestión Clínica
1. Centros de gestión con “cierta autonomía”
2. Orientar la actividad asistencial hacia la consecución de objetivos
3. Centrar la actividad en el paciente mediante la Gestión por Procesos
4. Tener definidos los procesos (elementos de un proceso)
5. Responsabilizarse de la gestión de los recursos asignados
6. Comprometerse con el centro: compromisos o contratos de gestión
7. Trabajar en un entorno solidario y homogéneo
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Componentes básicos de un Contrato de Gestión
1. Coherente con las líneas estratégicas del centro
2. Basado en consecución de objetivos e indicadores, evaluados
3. Cuadro de Mandos Integral
4. Ligado a incentivos
CUADRO DE MANDO INTEGRAL 2008-2010
Referente estratégico de la FHC
CLÁUSULA ADICIONAL OCTAVA
Contrato de Gestión con la Consejería
PLAN DE GESTIÓN FHC 2009
OBJETIVOS DE LAS
UNIDADES
OBJETIVOS DE LOS
PROCESOS
OBJETIVOS INDIVIDUALES
Específicos, cuantificables, alcanzables, alineados con la
estrategia, realistas, periódicos
Equipo Directivo
Equipo Directivo Comisión de
Dirección Junta Asistencial
Comisión de Calidad
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Contrato de Gestión 2011 de la U. De Medicina
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"Hay que crear un sistema de incentivos profesionales que valore las capacidades, los conocimientos y el compromiso de los profesionales”,… partir de unos "criterios únicos en todo el territorio nacional”, …"deben avanzar hacia sistemas retributivos que recompensen el talento, el mérito, el esfuerzo y el desempeño personal", … "avanzar hacia unos incentivos que motiven a los profesionales no sólo para prestar la asistencia de calidad, sino también para la necesaria racionalización en el uso de los recursos sanitarios". Rajoy aboga por una estructura "participativa y descentralizada que fomente la autogestión en un entorno de trabajo organizado por objetivos y la evaluación de resultados, que propicie la innovación".
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Medir el Producto hospitalario: Indicadores
Datos, preferentemente cuantitativos, que proporcionan información sobre la estructura, el funcionamiento y los resultados de los servicios sanitarios, con el fin de facilitar la toma de decisiones para la gestión
¿Alguien sabe qué es un indicador?
….gestión con hechos y datos
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Medir el Producto hospitalario: Indicadores
De estructura: Expresión de los recursos.
Ej. Razón de personal asistencial por cama hospitalaria.
De proceso: Evalúan la actividad desarrollada.
Ej.: % de pacientes con adecuada preparación intestinal en cirugía colo-rectal.
De resultados: Valoran si hemos conseguido lo que pretendíamos con las actividades realizadas durante el proceso.
Ej. Tasa de infección en el sitio quirúrgico, tasa de mortalidad,
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Indicadores de proceso: Gestión con datos
Alineados con la estrategia Definición de Indicador y Objetivos alcanzables Frecuencia de recogida regular Origen de los datos Disponibles en el momento adecuado Sistemáticos y fáciles de recoger Comparaciones externas Sostenibles Los resultados guardan relación con la estrategia Los resultados se gestionan: mejora continua
Del dato hay que pasar a la acción
Realidad
Datos
Información
Conocimiento
Juicio
Para evitar que ocurra
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Historia Clínica Informes de alta: CMBD, Iametrics®
Programa de prescripción-validación Observación directa Reclamaciones-quejas-sugerencias Equipos y personas Bases de datos propias Sistemas de notificación ….
Indicadores de proceso: Fuente de los datos
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Medir el Producto hospitalario
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Medir el Producto hospitalario: GRDs Grupos Relacionados con el Diagnóstico
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Medir el Producto hospitalario: GRDs Grupos Relacionados con el Diagnóstico
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Medir el Producto hospitalario: GRDs Grupos Relacionados con el Diagnóstico
Principales características
No miden la actividad de Cex ni Urgencias Clasifican episodios de hospitalización y de CMA Asignación única: Un paciente un GRD Se nutren del CMBD: Informe de ALTA Se agrupan en Categorías (CDM) Cada GRD tiene asignado un consumo relativo de recursos (Peso
relativo) Se revisan con frecuencia (ultima versión AP 25)
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Medir el Producto hospitalario: GRDs Grupos Relacionados con el Diagnóstico
• Uso extendido tanto en EE.UU como en Europa • Modificaciones anuales • Fáciles de aplicar • Lenguaje homogéneo • Mide el producto hospitalario y la calidad con la que se trata
(reingresos, mortalidad, infecciones, estancias inadecuadas, etc) • Permite comparaciones con otros hospitales o con uno mismo
(benchmarking, tendencias)
Principales ventajas de su uso
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Medir el Producto hospitalario: GRDs Grupos Relacionados con el Diagnóstico
- Relativas al Informe de ALTA: - CMBD incompleto - Poca claridad en diagnostico principal vs secundarios - Bajo numero de diagnósticos y procedimientos
- Relativas al sistema de codificación - Variabilidad en la “experiencia” - Influencias ajenas a la codificación
- Relativas a los propios GRDs: - Cajón de sastre con múltiples diagnósticos - Lenguaje “incompresible” para el clínico - Usos diferentes a su diseño original - Necesidad de Auditoria clínica
Principales limitaciones de su uso
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CONOCER LA ACTIVIDAD, EL FUNCIONAMIENTO y LOS COSTES HOSPITALARIOS
¿Qué casuística atiendo? Listado de GRDs/Peso medio ¿Con qué calidad atiendo a mis pacientes?
- Tasas de mortalidad ajustada por GRDs - Mortalidad potencialmente evitable - Tasa de reingresos a 30 días ajustada por GRD - Tasa de cesáreas - Tasas de complicaciones - Estancia media preoperatoria - Estancias evitables en GRDs ambulatorios
¿Como funciona mi servicio?: COMPARACIONES - Análisis de valores extremos - Estancia media ajustada por GRDs - Índices comparativos
¿A qué precio?: Eficiencia - Financiación: Unidades de Complejidad Hospitalarias - Coste x GRD
Aplicaciones de los GRDs
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Indicadores de casuística y funcionamiento
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Medir el Producto hospitalario: GRDs
Los 5 GRDs mas frecuentes de la UM, 2010
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Medir el Producto hospitalario: GRDs
Análisis de costes en hospitalización Costes en euros de los 5 GRDs mas frecuentes
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La Gestión por Procesos Herramienta imprescindible para la gestión clínica
Gestión por
Procesos
Gestión Clínica
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¿Qué es la Gestión por Procesos?
Es un sistema de organización basado en principios de calidad total, orientado hacia la satisfacción de sus clientes/usuarios o pacientes, y flexible en la adopción de medidas, que permite localizar, definir, implantar, evaluar y mejorar los flujos de trabajo entre departamentos, especialidades o entre profesionales de diferentes grupos o niveles asistenciales (continuidad asistencial), asegura una mayor implicación de los profesionales en la gestión clínica y permite aplicar la mejor práctica posible y basa su actuación en un sistema de información integrado
FACULTATIVOS Variabilidad Diagnóstico Pautas de tratamiento Información
ENFERMERIA Organización Cuidados
ADMISIÓN ARCHIVOS DE HC ATENCIÓN AL PAC
AUXILIARES DE CLINICA PERSONAL DE APOYO ASISTENCIA SOCIAL
TRANSPORTE SANITARIO
SERVICIOS CLINICOS DE APOYO Laboratorios Radiología Farmacia Medicina Preventiva
UNIDADES LOGISTICAS Distribución Almacén Mantenimiento Instalaciones Compra,…
CONTABILIDAD COSTES
INFORMÁTICA Hardware Software Otros….
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Modelo EFQM 2010
PERSONAS
ESTRATEGIA
COLABORADORES Y RECURSOS
RESULTADOS EN PERSONAS
RESULTADOS EN CLIENTES
RESULTADOS EN SOCIEDAD
LIDERAZGO PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS
RESULTADOS CLAVE
Agentes Resultados
Aprendizaje, Creatividad e Innovación
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Los 8 preceptos de la excelencia
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Permite orientar las actividades hacia las necesidades de los pacientes
Facilita la participación de las personas
Saber qué hacemos, cómo lo hacemos y quién lo tiene que hacer
Detectar problemas y plantear mejoras
Buscar una mejor asistencia a los pacientes
Mejorar la relación entre Unidades y Áreas
Reduce la variabilidad y mejora la eficiencia
¿Qué ventajas aporta?
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Dificultades en la Gestión por Procesos
Resistencias al cambio
Rigidez en las estructuras sanitarias
Resistencias ante el lenguaje en Gestión
Desconfianza ante modelos “importados” de otras áreas de conocimiento
Desconocimiento = Desconfianza
Pensar que la “calidad” me es ajena
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Dr. Jesús Castiella Coordinador de la Unidad de Medicina
¿Alguien sabe qué es un Proceso?
“Conjunto de actuaciones, decisiones, actividades y tareas mutuamente relacionadas, realizadas por personas que usan tecnologías, que se encadenan de forma secuencial y ordenada para conseguir un resultado que satisfaga los requerimientos del cliente al que va dirigido”.
proceso (del latín processus) es un conjunto de actividades o eventos que se realizan o suceden con un determinado fin
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Dr. Jesús Castiella Coordinador de la Unidad de Medicina
PROCESO
GUÍAS Directrices Organización Normativa aplicable Protocolos y Procedimientos Guías de PC Vías Clínicas
SALIDAS
Paciente: - diagnosticado - estable - tratado - ó bien…
Paciente: - sin diagnosticar - inestable - no tratado
ENTRADAS
RECURSOS - Humanos - Infraestructura - Financieros - Información
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ENFOQUE BASADO EN LOS PROCESOS
NECESIDADES DEL CLIENTE
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Unidad A
Unidad B
Unidad C
Los procesos atraviesan las Unidades
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Dr. Jesús Castiella Coordinador de la Unidad de Medicina
Un PROCESO no es un PROCEDIMIENTO
UN PROCEDIMIENTO Describe el modo en uno trabaja para realizar una tarea Es un documento que describe y formaliza las tareas a cumplir para poner en marcha el proceso
LOS PROCESOS Es la secuencia lógica de tarea para conseguir un fin (una misión)
UN PROCEDIMIENTO PERMITE QUE SE REALICE UNA TAREA, MIENTRAS QUE UN PROCESO HACE QUE SE CONSIGA UN RESULTADO
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PROCESOS OPERATIVOS (Clave)
C L I E N T E S
C L I E N T E S
PROCESOS ESTRATÉGICOS
PROCESOS DE APOYO
Generan los recursos que precisan los demás procesos
Adecuan el Hospital a las necesidades y expectativas de los usuarios, a fin de incrementar la calidad de los servicios prestados
Están en contacto directo con el usuario, teniendo el mayor impacto sobre su satisfacción.
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Pasos para la Gestión por procesos
• Definir la Misión del Proceso
• Identificar clientes y sus necesidades
• Definir servicios/productos
• Desarrollar el mapa del proceso
• Diagrama del proceso
• Describir las actividades del proceso
• Análisis de datos y mejora del proceso
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Elementos de un Proceso 1. Misión y Visión 2. Límites 3. Clientes: externos e internos 4. Salidas (productos y servicios) 5. Proveedores: externos e internos 6. Alianzas 7. Actividades ordinarias 8. Personas: comunicación, formación, implicación,… 9. Equipo del Proceso 10. Indicadores: gestión con datos 11. Metodología para la gestión del Procesos 12. DAFO 13. Acciones de Mejora previstas y ejecutadas 14. Resultados intermedios y finales
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Cómo se mejora un proceso
1. Hacerlo ocurrir tal y como queremos que ocurra
Plan de ESTABILIZACIÓN: cuando se describe el proceso se establecen los pasos para conseguir un mejor resultado. Garantizar que lo planificado se ejecuta y se ajusta a lo previsto
2. Mejorarlo una vez que lo hemos hecho ocurrir
Ciclos de MEJORA CONTINUA: Análisis DAFO, Ciclo PDCA, Diagramas de flujo, Diagramas de Pareto,, Diagrama causa-efecto, Brainstorming, etc…
3. Mejora Pro-activa o Drástica Reingeniería o rediseño de Procesos: “Ponerlo patas
arriba”
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CICLO de mejora continua
Mejora continua de procesos
Planificar ¿ Que hacer ? ¿ Cómo hacerlo ?
Medir/Verificar ¿ Las cosas pasaron según lo planificado ? ¿ las cosas pasaron por haber sido planificadas ?
Mejorar ¿ Pudo hacerlo mejor ?
Actuar Hacer lo planificado
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Fuentes para detectar las OPORTUNIDADES DE MEJORA
Datos de actividad: Indicadores
Grado de consecución de los objetivos anuales
Incidencias del proceso
Reuniones del equipo del proceso
Reuniones del Comité de Calidad
Auditorías internas / externas
Satisfacción de los clientes del proceso (internos/ externos): Quejas, reclamaciones, encuestas, opinión de profesionales, …
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Gestión Clínica y Seguridad del Paciente
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Gestión Clínica y Seguridad del Paciente
28 estrategias (o recomendaciones) agrupadas en 5 categorías
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Gestión Clínica y Seguridad del Paciente
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Gestión Clínica y Seguridad del Paciente
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Gestión Clínica y Seguridad del Paciente
2006 2007
Estrategia nº 8: Mejorar la seguridad de los pacientes atendidos en los centros sanitarios del SNS
2010
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Gestión Clínica y Seguridad del Paciente
1. Promover y desarrollar el conocimiento y la cultura de seguridad entre los profesionales y los pacientes, en cualquier nivel de atención sanitaria
2. Diseñar y establecer sistemas de información y para la comunicación de los incidentes relacionados con la seguridad del Paciente
3. Implantar practicas seguras en el Sistema Nacional de Salud
4. Reforzar los sistemas de calidad para los centros y servicios de transfusión
5. Desarrollar medidas de mejora de la calidad de los procesos de la ONT
Estrategia nº 8: Mejorar la seguridad de los pacientes atendidos en los centros sanitarios del SNS
5 OBJETIVOS
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Gestión Clínica y Seguridad del Paciente
II Plan de Salud 2009-2013
Capitulo XVIII (pagina 346): SEGURIDAD DEL PACIENTE
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Gestión Clínica y Seguridad del Paciente
II Plan de Salud 2009-2013
… y 5 Objetivos Específicos
1. Difundir la cultura de gestión de riesgos entre profesionales y pacientes
2. Establecer un sistema para identificar y valorar los riesgos relacionados con la asistencia sanitaria
3. Establecer medidas para prevenir, eliminar o reducir los riesgos sanitarios
4. Establecer una estructura organizativa para la gestión de riesgos sanitarios en el 2009
5. Formación continuada e investigación e gestión de riesgos
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Gestión Clínica y Seguridad del Paciente
Los 7 pasos en la seguridad del paciente
1. Construir una cultura de seguridad
2. Liderazgo en el equipo de personas
3. Integrar las tareas de gestión de riesgos
4. Promover la notificación
5. Involucrar y comunicarse con pacientes y público
6. Aprender y compartir las lecciones de seguridad
7. Implementar soluciones para prevenir daños
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Gestión Clínica y Seguridad del Paciente
Gestión Clínica
Proceso de
Seguridad
Paciente Cliente Usuario
Unidad Funcional
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Gestión Clínica y Seguridad del Paciente
Unidad Funcional para la Gestión de Riesgos Objetivos generales
1. Cultura de Seguridad
2. Formación-Información
3. Identificación de riesgos
4. Gestión de riesgos y eventos adversos
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Gestión Clínica y Seguridad del Paciente
Unidad Funcional para la Gestión de Riesgos Objetivos generales
1. Cultura de Seguridad
• Fomentar la discusión interna y la notificación • Tratar los temas de seguridad como un problema del
equipo, no de forma individual • Participar en la gestión de competencias de RRHH • Fomentar la responsabilidad compartida y la
coordinación entre unidades • Actitud proactiva de los equipos directivos:
integrarlos en las unidades
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Gestión Clínica y Seguridad del Paciente
Unidad Funcional para la Gestión de Riesgos Objetivos generales
2. Formación-Información:
• Impulsar acciones formativas: jornadas, talleres, … • Elaborar documentos, folletos, … • Redes sociales • Promover la divulgación entre profesionales y usuarios • Facilitar herramientas y formar sobre ellas: AMFES,
ACR, …
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Gestión Clínica y Seguridad del Paciente
Unidad Funcional para la Gestión de Riesgos Objetivos generales
3. Identificación de riesgos:
• Localizar potenciales riesgos para la seguridad: áreas de seguridad
• Establecer y buscar fuentes de información • Colaborar en el desarrollo de sistemas de
comunicación de eventos • Indicadores
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Gestión Clínica y Seguridad del Paciente
Unidad Funcional para la Gestión de Riesgos Objetivos generales
4. Gestión de riesgos y eventos adversos:
• Evaluar riesgos • Colaborar y prestar apoyo en el análisis de los eventos
adversos: ACR,… • Buscar soluciones: ciclo PDCA • Gestionar los procesos de seguridad
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Gestión Clínica y Seguridad del Paciente
Unidad Funcional para la Gestión de Riesgos Objetivos generales
¡¡ Hay un 5º objetivo general !!
Norma UNE
Plan Estratégico
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Gestión Clínica y Seguridad del Paciente
Unidad Funcional para la Gestión de Riesgos Objetivos generales
Estándares centrados en el paciente
Estándares centrados en el organización • Mejora de la calidad en seguridad del paciente • Prevención y control de infecciones • Gobierno, liderazgo y dirección estratégica • Gestión y Seguridad en las instalaciones • Cualificación y educación del personal • Manejo y uso de la comunicación e información
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Gestión Clínica y Seguridad del Paciente
Unidad Funcional para la Gestión de Riesgos Objetivos generales
Estándares centrados en la organización
Estándares centrados en el paciente • Identificación correcta • Transmisión de la información entre profesionales • Uso seguro del medicamento • Prevención de la infección • Chequear las medicinas del paciente • Identificar pacientes en riesgo (suicidio)
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Gestión Clínica y Seguridad del Paciente
Unidad Funcional para la Gestión de Riesgos Objetivos generales
Plan Estratégico de FHC
Seguridad del paciente
Línea estratégica
Factor Clave de éxito
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Gestión Clínica y Seguridad del Paciente
Gestión Clínica
Proceso de
Seguridad
Paciente Cliente Usuario
Unidad Funcional
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Gestión Clínica y Seguridad del Paciente
Un enfoque basado en los procesos
NECESIDADES DEL CLIENTE
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Unidad A
Unidad B
Unidad C
LA SEGURIDAD DE LOS PACIENTES
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Gestión Clínica y Seguridad del Paciente
Proceso de Seguridad del Paciente MISIÓN
Proceso estratégico, integrado en el mapa de procesos de la FHC, que busca proporcionar a los pacientes de la FHC una atención sanitaria especializada segura y de calidad, minimizando los riesgos y eventos adversos derivados de la actividad asistencial, teniendo como marco de referencia la mejora continua a través del modelo de excelencia EFQM, las recomendaciones de la UNE 179003 en gestión de riesgos y seguridad del paciente vigente, los estándares de la Joint Commissión , la innovación , las guías de práctica clínica y las directrices que el propio Ministerio de Sanidad y Política Social establece en su estrategia número 8 y el II Plan de Salud de La Rioja 2009/ 2013 en materia de seguridad
¿quiénes somos? ¿qué hacemos? ¿para quién lo hacemos? ¿cómo lo hacemos?
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Gestión Clínica y Seguridad del Paciente
Proceso de Seguridad del Paciente DAFO
FORTALEZAS DEBILIDADES • Implicación de los profesionales, formados en la cultura
de mejora continua y seguridad. • Compromiso, liderazgo e integración de la Dirección • Esfuerzo alineado en torno al cliente. • Experiencia en el ámbito seguridad del paciente. • Política de calidad y excelencia marcada como criterio
de actuación dentro del Plan estratégico de FHC • Existencia de UFEGR-SP-FHC desde 2009 • Experiencia y solidez en gestión por procesos. • Índice de satisfacción de nuestros clientes. • Herramientas para la gestión de indicadores. • EFQM 500+ • Tecnologías de la Información: Historia Clinica
electrónica
Puntos fuertes (ámbito interno): Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades
• Rotación de personas: desconocimiento del proceso y formación.
• Despliegue de líneas estratégicas de FHC sobre procesos a los profesionales.
• Flujos de información: comunicación • Posibilidad de escasez de medidas de reconocimiento
para estimular la implicación de las personas. • Falta de implicación por parte de los mandos
intermedios de las diferentes unidades. • Falta de concienciación suficiente por parte de
profesionales tanto asistenciales como no asistenciales • Declaración de eventos adversos: sistemas unificados de
regsitros • Benchmarking con otras organizaciones.
Puntos débiles (ámbito interno): Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la misión del proceso, constituyen una amenaza para el mismo y deben, por tanto, ser controladas y superadas
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Gestión Clínica y Seguridad del Paciente
Proceso de Seguridad del Paciente DAFO
OPORTUNIDADES AMENAZAS • Acreditación UNE 179003, de seguridad del paciente. • Acreditación de FHC en estándares de Joint Commission • Talleres formativos y IIIª Jornadas • Futuras alianzas con el H. San Pedro (Logroño) • II Plan de Salud de La Rioja 2009/2013 en materia de
seguridad ( Pág. 348) • Negociación del nuevo convenio: • incentivos ligados con la seguridad • Gestión de RRHH y bolsas de trabajo por competencias • Nuevas áreas de seguridad en la UFEGR-SP-FHC. • Plan Estratégico 2012/2015: • Línea estratégica de Seguridad del Paciente • Sistema unificado de resgistro de eventos
Oportunidades (ámbito externo): Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para el proceso, o bien representar una posibilidad para mejorarlo o aumentar su eficacia/eficiencia
• Complejidad de la casuística • Aumento de la edad de los pacientes • Variabilidad de la práctica clínica • Presupuesto económico • Alta rotación de los profesionales • Falta de competencia y desempeño de los profesionales. • Expectativas y niveles de exigencia creciente por parte
de los clientes. • Falta de incentivación y motivación del personal. • Falta de definición, seguimiento y/ó disfunción de
protocolos, guías, procedimientos, etc. • Legislación vigente en España referente a notificación
de eventos adversos.
Amenazas (ámbito externo): Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de la misión, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantación y mejora
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Gestión Clínica y Seguridad del Paciente
Proceso de Seguridad del Paciente Indicador clave
Índice incidencia eventos adversos <8%
Recogida datos de todo el hospital a través de:
Sistema de registro y notificación de eventos adversos:
Difundir cultura de seguridad: charlas, talleres formativos, Jornadas de Seguridad, etc. Diseño del formulario de comunicación ( Dr. Adrián Martínez Hernández, Urgencias) Implementación de dicho sistema: buzones. Recogida y análisis de los formularios emitidos: equipo Proceso Seguridad siempre, intentando con ello eliminar la variabilidad en el análisis.
y a través de quejas, reclamaciones, etc.
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Gestión Clínica y Seguridad del Paciente
Proceso de Seguridad del Paciente Clientes, alianzas, actividades …
• CLIENTES: CLIENTE EXTERNO: Pacientes y acompañantes CLIENTE INTERNO: Profesionales sanitarios FHC y Dirección
• ALIANZAS: Riojasalud, Asociaciones Pacientes, Escuelas de formación, Instituciones Públicas…
• PROVEEDORES EXTERNOS: Auditores, evaluadores, etc...
• PROVEEDORES INTERNOS: Trabajadores FHC, Dirección, contratas externas
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Ideas, retos o dilemas para el debate
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1. Circulemos sin miedo por el sendero de la gestión clínica
Todos tenemos mucho que ganar aunque algunos tengan un poco que perder
Compartir las ideas
Confianza gestores-profesionales
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2. A poco que lo hagamos bien conseguiremos cosas valiosas para todos. GANAR-GANAR
Para los pacientes, para el sistema, para los profesionales y el hospital
Se puede trabajar mejor (y no necesariamente más)
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3. Despacio también se llega
No hace falta ir muy deprisa ni ser muy ambiciosos
Mejor intentar recorrer el camino con la gran mayoría (aunque algunos tiren del pelotón)
Constancia y tenacidad
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4. Aprender de otros
Otras experiencias
Buena literatura de investigación en servicios sanitarios
Traducir a contexto local
5. Involucrar a los profesionales en la gestión de recursos que dependan de ellos
No sobrecargar con tareas administrativas
La decisión clínica es la clave
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6. Ensayar y perfeccionar las “redes a la sombra de la jerarquía”
Aprender a confiar
Aprender a usar el mando a distancia
Fomentar más que ordenar
Influir más que mandar
Motivar más que regañar
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7. Reorientar la función directiva hacia la gestión de lo esencial
Efectividad y calidad
Ser capaces de dialogar con los médicos sobre la calidad científico-técnica
Profesionalizar la gestión de centros
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8. Fomentar el interés de los clínicos por la cultura de la calidad
Hacer un hueco al principio bioético de la justicia (frente al omnipresente de la beneficencia)
Desvelar que por la no maleficencia y la autonomía se llega también a la eficiencia
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Muchas gracias por la atención