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1.1NECESIDAD LEGAL
DefiniciónEl articulo 25 fracción 3 establece que deberá tenerse por escrito el servicio o servicios que deben prestarse, los que se determinaran con la mayor precisión posible, el art. 47 fracción 11 dice que el patrón rescindirá contrato de trabajo sin incurrir en responsabilidad al desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado.
Valuación de puestos.Perfil donde se determina la escolaridad, conocimientos básicos, sexo, rango de edad.También se adjudica el análisis de puesto que es quien determina las funciones adecuadas en el puesto ofrecido.Remuneración adecuada a los puestos y necesidad legal.
Objetivos-Implantar datos.-Base para negociar cuotas con el sindicato.- Rotación y reducción de quejas.
Procedimiento.- Proporcionar las bases científicas para lograr una buena administración de sueldos y
salarios.- Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeación y control sobre los
costos de fuerza y trabajo.- Formar una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato u otras actividades
o autoridades.- Reducir quejas y rotación de personal- Mejorar la imagen externa que tenga la empresa- Alcanzar la relación de los objetivos para la empresa y para los trabajadores
mejorando la moral y las relaciones.
MARCO COMPARATIVO
CORRECTO INCORRECTO
Administración correcta de sueldos Insertar salarios incorrectosy salarios
Planeación y control sobre costos de No medir lo que es importante,fuerza y trabajo capacidades y habilidades
Sindicato Desamparo a los empleados
Trabajo estable Rotación de personal
Opinión externa de la empresa Quejas e incertidumbre fuera dela empresa
Objetivos entre empleados y empresa Razón de ser sin rumbo
Diagrama de flujo
Necesidad legal
Administración correcta de sueldos y salarios
Planeación y control sobre costos de fuerza
y trabajo
Apoyo del sindicato
Trabajo estable
1.2 MÉTODO DE ALINEAMIENTO
Definición
Este método ordena a los puestos valiéndose de una serie formada por cada una de los miembros del comité de valuación.
VentajasSencillo formular, económico.Es sencillo y fácil de entender.Es rápido en formularlo y económico en su implantación.Menos empírico que el método de degradación, por que utiliza el resultado fin al de promedios.
DesventajasLos rasgos de los puestos representan ciertas distancias que dificultan el establecer salarios.Representa un promedio de apreciación subjetiva.El juicio se aplica al puesto global, es decir, no analiza los factores del puesto.
Procedimiento
- Teniendo ya establecido el sueldo de cada empleado se forma un comité de 5 personas que influyen en la empresa para la toma de decisiones.
- Se eligen 5 puestos de la empresa, los cuales serán calificados.- Dicho comité le dará a cada puesto una puntuación en escala del 1 al 5 para su nivel
de importancia, es importante establecer en un principio cual será el valor de mayor importancia.
- Después se sumaran los puestos asignados por cada miembro del comité para obtener al final un promedio de cada puesto
- En los resultados de promedio, será el promedio menor el de mayor importancia.
EjemploPrimer paso; elegir los puestos a valuar y le asignamos su sueldo obteniendo los siguientes resultados:
PUESTO SUELDO
Mantenimiento $1,800Recepcionista $1,500Botones $1,000Camarista $1,300Seguridad $1,200
Segundo paso; le damos la calificación a cada uno de los puestos siendo una de calificación mas alta y 5 la mas baja estos datos nos sirven para calcular el promedio.
PUESTO DUEÑO GTE RH GTE FN GTE VENT GTE PROMEDIO
CUARTOSMantenimiento 1 2 1 3 1 1.6Recepcionista 2 2 2 4 3 2.6Botones 4 4 4 5 5 4.4Camarista 3 3 3 2 2 2.6Seguridad 4 4 5 3 4 4.2
Tercer paso; en una nueva tabla ordenamos por promedio los puestos que valuamos donde podemos observar si la valuación esta bien realizada o hay que corregirlo, podría ser que estuviéramos pagando de mas a un puesto de baja importancia o que tuviésemos un sueldo muy bajo para un puesto importante.
PUESTO PROMEDIO SUELDO
Mantenimiento 1.6 $1,800Recepcionista 2.6 $1,500Camarista 2.6 $1,300Seguridad 4.2 $1,200Botones 4.4 $1,000
Concluimos si la tabla es correcta, para tomar decisiones que beneficien a determinados puestos o en caso de que existan puestos con menor salario ver de que forma se puede establecer un mejor salario.
MARCO COMPARATIVO
VENTAJAS DESVENTAJAS
Sencillo de hacer, formular y económico Dificultad para establecer salarios
Resultado fácil de entender con promedios Promedios subjetivos
Puestos y salarios No analiza factores del puesto
Diagrama de flujo
Método de alineamiento
1.3 MÉTODO DE GRADOS PREDETERMINADOS
Definición
Este método se basa fundamentalmente en tres
pasos:1. Establecer una serie de categorías o grados de ocupación.2. Elaborar una definición para cada una de ellas.3. Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y definiciones
Procedimiento
- Agrupar las tareas en categorías muy generales y amplias. Por ejemplo: puestos de oficina,
de producción, de ventas, de dirección.- Fijar el número de “grados” o “categorías” que se juzgue conveniente.- Formular las definiciones para aclarar de manera lo más precisa posible, lo que se requiera entender por cada “grado” o “categoría”.-Comparar, con el empleo de las definiciones, cada uno de los puestos a evaluar, decidiendo en cada caso el grupo en el cual de cataloga.-Hacer una lista de los puestos (por cada miembro del comité) que deben quedar comprendidos en cada grado.-Comparar cada lista con las demás y discutir las discrepancias que se adviertan, hasta llegar a un acuerdo.
Ejemplo
GRADO DEFINICION EJEMPLOG1 Trabajo repetitivo bajo supervisión inmediata. Mozo, mensajero
Comprende peligros poco comunes o esfuerzo extra. aux. de limpiezaNo se requiere entrenamiento previo
G2 Trabajos repetitivos bajo supervisión general y bajo vigilante, ensamblador,supervisión inmediata comprende riesgos de trabajo operador de maquinaspero comunes; no se requiere de entrenamiento simplesespecial previo
G3 Trabajo semiespecializado que se requiere que el Electricista, plomeroempleado aplique criterios al tomar decisiones; entre- carpinteronamiento especializado o experiencia para operarherramientas
G4 Trabajo especializado que comprende amplios conoci- Operador de calderas,mientos de un oficio técnico; implica leer e interpretar supervisor, técnico endiagramas, tener responsabilidad sobre materiales aire acondicionadoy equipo, ajustar y operar diversas maquinas; ysupervisar el trabajo de G1 y G2
G5 Supervisión del trabajo de G3 y G4; trabajo de presión Especialista enelevado grado de destreza y experiencia; requiere troqueles
del conocimiento de 2 o mas oficios especializados
EjercicioPROVEEDOR ELÉCTRICO BEMEC S.A DE C.V.
COMITÉ VALUADOR
GRADO DEFINICION PUESTOS SUELDO DUEÑOGTE RH PROMEDIO
TRABAJO REPETITIVO
G1 SUPERVISION INMEDIATA LIMPIEZA $3,800 4 3 3.5
NO REPRESENTA PELIGRO
NO SE REQUIERE ENTRENAMIENTO
SE REQUIERE DE ESFUERZO EXTRA DESPACHADOR
G2 SUPERVISION INMEDIATA Y $3,900 4 4 4SE DA EQUIPO PARA CARGAR MATERIAL REPARTIDOR
PESADO
SE REQUIERE LICENCIA DE CONDUCIR
G3 TIPO "A" COMERCIAL CHOFER $4,100 3 4 3.5
TRAZAR RUTAS ALTERNAS PARA
ENTREGAR PEDIDOS A TIEMPO
VENDER MATERIAL ELECTRICO
VENTA BAJO PRESION VENDEDOR
G4 SUPERVISION DIRECTA Y $4,300 3 3 3
CAPACIDAD EN NUEVA LISTA DE CAPTURISTA
CLIENTES
NO TENER MIEDO A LA FRUSTRACION
SUPERVISA A G4
G5 TRABAJO BAJO PRESION SUP. DE $4,800 2 2 2
DESTREZA EN EL PUESTO VENTAS
AMPLIO CONOCIMIENTO EN VENTAS
DOMINIO EN PROGRAMAS DE
CONTABILIDAD CONTABILIDAD
G6 TRABAJO BAJO PRESION Y $5,500 2 1 1.5
PROFESIONISTA EN EL RAMO FACTURACION
CONTABLE
1ER PASO PUESTOS Y SALARIOS X MES
G1 LIMPIEZA $3,800
G2 DESPACHADOR Y REPARTIDOR $3,900
G3 CHOFER $4,100
G4 VENDEDOR Y CAPTURISTA $4,300
G5 SUPERVISOR DE VENTAS $4,800
G6 CONTABILIDAD Y FACTURACION $5,500
2DO PASO
1. CALIFICACION MAS ALTA HASTA
5 CALIFICACION MAS BAJA
3ER PASO PROMEDIO SALARIOG6 CONTABILIDAD Y FACTURACION 1.5 $5,500G5 SUPERVISOR DE VENTAS 2 $4,800G4 VENDEDOR Y CAPTURISTA 3 $4,300G3 CHOFER 3.5 $4,100G1 LIMPIEZA 3.5 $3,800G2 DESPACHADOR Y REPARTIDOR 4 $3,900
CONCLUSIÓN
LOS SIGUIENTES GRADOS MUESTRAN QUE ESTAN DENTRO
DEL PARAMETRO QUE BUSCA LA EMPRESA, EFICIENCIA Y
EFICACIA: G6, G5, G4, G3.
LOS SIGUIENTES GRADOS MUESTRAN PUNTOS MUY NOTABLES
QUE DEBEMOS DE INVESTIGAR CON RH, LAS NUEVAS
ALTERNATIVAS PARA CREAR LA IMPORTANCIA DE SUS
PUESTOS: G1 Y G2
G1: ESTA POR ARRIBA DE G2, SU SALARIO ES MAS ALTO
SE DEBE DE CONSIDERAR REDUCIR SU SALARIO O AUMENTAR
EL SALARIO DE G2, YA QUE EN LA TABLA NO DEMUESTRA
LA ACTITUD, QUE LA EMPRESA BUSCA.
MARCO COMPARATIVO
VENTAJAS DESVENTAJAS
Sencillo y rápido Puestos en conjunto, analizarelementos
Fácil de entender por jefes trabajadores Juicios superficiales y prejuicios
sobre la importancia de los puestos
Costo muy pequeño para su adopción y Solo es un promedio de apreciacionesmantenimiento subjetivasSe aprecia la realidad No da bases para establecer verdaderas
jerarquíasFacilita los trabajos de valuación, personal ygrupos
Diagrama de flujo
1.4 MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES
Definición
En función de algunos factores como: esfuerzo, responsabilidad, habilidad y condiciones de trabajo se ordenan los puestos de una empresa.Por este método se pueden realizar la valuación de puestos al efectuar los siguientes 3 pasos:
A) La ordenación de los “puestos tipos” en función de los “factores”B) Fijar un valor monetario o en puntos de cada uno de los factores
MÉTODO DE GRADOS PREDETERMINADOS
Determinar los grados
Definición de lo que se necesita en el puesto
Determinación del puesto
Se obtiene las funciones de cada puesto, para ello se
anexa el método de alineamiento
C) La condición ponderada de ambos resultados a fin de establecer un rango entre los puestos valuados.
Procedimiento
1. formación de un comité.2. determinación de los puestos tipo.3. definición de los factores a utilizar. Por ejemplo, requisitos mentales, habilidades,
requisitos físicos, responsabilidades y condiciones de trabajo.4. Ordenación de los puestos en función de cada factor.5. Registro de las series así formadas.6. Prorrateo del salario a cada puesto entre los distintos factores elegidos, en relación
con su importancia.7. Registro de las series obtenidas en el prorrateo de salarios por su orden de
importancia.8. Comparación de las jerarquizaciones obtenidas anteriormente.9. Fijación de la escala de valuación.10. Valuación de los demás puestos (los cuales no se tomaron como puestos tipo).
Ejemplo
MANTENIMIENTO MESERO RECEPCIONISTA
Limpieza Limpieza PresentaciónOrden Puntualidad AmabilidadCompromiso Presentación OrdenPuntualidad Higiene ControlAgilidad Atención Atención
Rapidez PuntualidadActitud Bilingüe
Destreza
Ejercicio
PROVEEDOR ELECTRICO BEMEC S.A. DE C.V.
LIMPIEZA CHOFER DESPACHADOR Y REPARTIDOR
Orden Orden OrdenCompromiso Puntualidad CompromisoPuntualidad Presentación PuntualidadAgilidad Higiene Control
Atención Atención
Rapidez ActitudActitud Agilidad
Destreza
VENDEDOR Y SUPERVISOR DE CONTABILIDAD Y
CAPTURISTA VENTAS FACTURACIÓN
Orden Orden OrdenCompromiso Destreza DestrezaAtención Coordinación CoordinaciónControl Presentación Presentación
Amabilidad Puntualidad PuntualidadActitud Agilidad Conocimiento en
Bilingüe Atención software
MARCO COMPARATIVO
VENTAJAS DESVENTAJAS
Estudia y analiza cada puesto No es fácil de entender por losinteresados directos
Elementos integrantes del puesto Dificultad en el orden
Numero reducido de factores para emplear No permite una apreciación correcta
Favorece a los pagos de salario Si se usan pocos factores puedelimitar la objetividad de la apreciación
Diagrama de flujo
MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES
Puesto
Ordenamiento personal, como
de puesto
1.5MÉTODO POR PUNTOS
Definición
Técnico y sencillo, permite cambios accidentales, es el método mas usual de entre todos los existentes ya que permite al valuador aplicar un juicio mas amplio, porque analiza el puesto en cada uno de los factores y subfactores que lo conforman, a diferencia de aquellos que aprecian al puesto como todo.Este método consiste en asignar cierto numero de unidades de valor, llamados puntos, a cada uno de los factores o subfactores que forman al puesto y de esta manera se llega a establecer un ordenamiento de los mismos.
Procedimiento
1. Integración del comité valuador.2. Definición de los puestos tipo (con sueldo).3. Definición de los factores, subfactores y grados a aplicar.4. Elaboración de una escala de prorrateo.5. Elaboración de un manual de valuación de puesto por puntos.
Ejemplo
PUESTO SALARIO
HABILIDAD
REQ. REQ.
RESPONSABILIDAD
CONDICIONES
MENTALES
FISICOS DE TRABAJO
MANTENIMIENTO $1,800 500 1 300 2 200 2 500 1 300 1
RECEPCIONISTA $1,500 500 1 300 2 100 3 400 2 200 2
BOTONES $1,100 300 2 100 3 300 1 200 1 100 3
Obtención de un perfil mas determinado
CAMARISTA $1,300 500 1 100 3 300 1 300 3 100 3
SEGURIDAD $1,200 200 3 400 1 200 2 300 3 100 3
Ejercicio
PUESTO SALARIOHABILIDA
D
REQ. REQ.
RESPONSABILIDAD
CONDICIONES
MENTALES
FISICOS DE TRABAJO
CONTABILIDAD Y $5,500 1500 1 1500 1 500 4 1500 1 500 4FACTURACIONSUPERVISOR DE $4,800 1500 1 1000 2 800 3 1000 2 500 4VENTAS
VENDEDOR Y $4,300 1500 1 1000 2 400 5 1000 2 400 5CAPTURISTA
CHOFER $4,100 1000 2 1000 2 1500 1 500 4 100 7DESPACHADOR Y
REPARTIDOR $3,900 1000 2 1000 2 1000 2 500 4 400 5
LIMPIEZA $3,800 1000 2 1000 2 800 3 500 4 500 4
TABLA. PROVEEDOR ELECTRICO BEMEC S.A. DE C.V.
Referencia
MARCO COMPARATIVO
VENTAJAS DESVENTAJAS
Analiza cada puesto Se necesita conocer el métodopara poder comprenderlo
COSTO Asignado
1500 11000 2800 3500 4400 5200 6100 7
Determinación salarial por cada habilidad ydestreza en el puesto
Asignación por puntos salariales
Diagrama de flujo
Ejemplo hecho en clase, expuesto por la compañera Jenseit1) TABLA: ESCALA COMPARATIVA DE PUESTOS
MÉTODO POR PUNTOS
PUESTO
HABILIDAD
SALARIO
Metodología mas completa, se obtiene una grafica detallada de cada puesto
REQ HABILIDAD REQ. RESPONS. CONDIC. DEVALORES EN $ MENTALES REQUERIDA FISICOS TRABAJO
40 ENC. DE ASEO
80ENC. DE
ASEORECEPCIONIST
A
120 ENC. DE ASEO
160RECEPCIONIST
A ENC. DE ASEO
200 ENC. DE ASEO
240RECEPCIONIST
A
280
320RECEPCIONIST
A
360
400RECEPCIONIST
A
440
520
560
2) TABLA: FACTORES DE EVALUACIONRequerimientos mentales
1.Instrumentación esencial2.Experiencia anterior3.Iniciativa e ingenio
Requerimientos físicos4. Esfuerzo físico necesario5. concentración visual o mentalResponsabilidad
6. supervisión del personal7. material o equipamiento8. método o procesos9. información confidencial
Condiciones de trabajo10. ambiente de trabajo11. riesgos
3)TABLA PONDERACION DE LOS FACTORES DE VALUACION
REQ. MENTALES 1 PONDERACION2 PONDERACION
1 15 15
2 20 25
3 15 15
REQ. FISICOS
4 6 6
5 6 6
RESPONSABILIDAD
6 10 10
7 4 4
8 4 4
9 4 4
CONDI. DE TRABAJO
10 6 6
11 10 10
TOTAL 100 105
4) TABLA PROGRESIONES DE ESCALAS DE PUNTOS
REGRESION CATEGORIA
ARITMETICA A B C D E
GEOMETRICA 5,10,15,20,25
ARBITRARIA 5,10,20,40,80
5,12,17,22,25
5) ESCALA POR PUNTOSCATEGORIA
FACTORES A B C D E FMENTAL
1 15 30 45 60 75 902 25 50 75 100 125 1503 15 30 45 60 75 90
FISICOS4 6 12 18 24 30 365 6 12 18 24 30 36
RESPONS.6 10 20 30 40 50 607 4 8 12 16 20 248 4 8 12 16 20 249 4 8 12 16 20 24
COND. DE T.10 6 12 18 24 30 3611 10 20 30 40 50 60
6)TABLA: REDACCION DEL MANUAL DE VALUACION Y MODELO DEL FORMULARIO DEL DOBLE ENTRADA PARA LA VALUACION DE PUESTOS
GRADO DESCRIPCION PUNTOS
A El puesto requiere que el ocupante sepa leer 15
y escribir o un curso de alfabetización
B El puesto requiere una instrucción primaria 30
o equivalente
C El puesto requiere una instrucción secundaria 45
o equivalente
D Medio superior o equivalente 60
E Superior completa o equivalente 75
F Posgrado 90
G El puesto requiere de seguir ordenes 15
H El puesto requiere de un ambiente tranquilo 100
I El puesto requiere de habilidad y agilidad 6
INTRUCCION EXPERIENCIA INICIATIVA AMBIENTE DE TRABAJO
PUESTOSGRADO
SPUNTO
SGRADO
SPUNTO
SGRADO
SPUNTO
SGRADO
SPUNTO
S TOTALRECEPCIONIST
A
$1,200 D 60 G 15 I 6 H 100 181
ENCARGADO
DE ASEO
$600 B 30 G 15 I 6 H 100 151
1.6VALUACIÓN DE PUESTOS EJECUTIVOS (MÉTODO HAY)
Definición
Alinear los puestos de la organización conforme a su importancia, a través de asignar un valor relativo de acuerdo a los valores organizacionales.Los puestos no necesitan tener definiciones fijas y rígidas, simplemente necesitan tener suficiente contenido y alcance para ser analizados.Reclutacion.Capacitación y desarrollo.Motivación.Identificamos puestos mal definidos.Implica juicios y decisiones de la dirección.Pone de relieve que el valor de un trabajo es “el valor añadido” que crea para la organización.Procura que cada puesto, independientemente de su nivel y tamaño, sea examinado con objetividad para determinar qué contribución puede hacer a la organización.Retribuir conforme a los valores organizacionales (responsabilidades, capacidades, etc.)Equilibrio entre el valor de mercado y el valor empresa.Comprensión de los puestos e identificación de posibles carreras (desarrollo).
ProcedimientoCompara contenidos de puestos, no títulos (responsabilidad).Se valúa el puesto, no la persona que lo ocupa.Los puestos se valúan en un momento especifico.Desempeño medio (cumplimiento de responsabilidad).Los puestos se ubican dentro de una organización concreta.Para valuar se utilizan “factores comunes (factores HAY del puesto)”.
HabilidadesEs el conjunto de conocimientos, experiencias y capacidades exigidas por el puesto.Integrado por:Habilidad especializadaHabilidad de gerenciaHabilidad en Relaciones HumanasSe valúan en amplitud (diversidad) y profundidad (especialización), y con independencia de cómo se hayan adquirido.
Diagrama de flujo
VALUACION DE PUESTOS EJECUTIVOSMETODO HAY
Comité de valuaciónDirector generalRecursos humanosDirectores de áreaJefaturas claveGerentesGerentes por plantasResto de las posiciones
Alineamiento
1.7LA ENCUESTA REGIONAL DE SALARIOS (REFLEXIÓN)
Los salarios dependen la zona regional ya sea norte o sur de México, también por empresas publicas, privas o transnacionales.Las empresas internacionales pagan un poco mas en sueldos que las mexicanas, ay que su capital proviene de varias empresas en el extranjero.Para ello se hacen encuestas regionales que es tomar muestra de la zona de ubicación de la empresa, es decir, varias empresas se asocian para determinar salarios similares a sus puestos en las empresas.Se toma en cuenta las necesidades e intereses externadas por las empresas, por ello lo realiza un analista experto en ello; existen agencias que hacen este tipo de sondeos quienes nos dan los resultados finales que harán que nosotros como empresa mejoremos en aspectos salariales.- Ubicación geográfica de la empresa (local, regional, salario)- Ramo de actividades de la empresa.- Política salarial de la empresa (empresas que se asimilan a las metas de nuestra
empresa)- Tamaño de la empresa (PyME) o grandes corporativos.- Salario extra: prestaciones, prima vacacional, vales, aguinaldo, prima dominical,
reparto de utilidades, caja de ahorro.Un paso necesario es la recopilación de datos que son:- Cuestionario de empresas- Visitas- Entrevistas- Cartas (documentación)- Llamadas- Tabulación – comparación Esta información nos ayuda a realizar las comparativas fácilmente pero el principal es el cuestionario de empresas.En la política social, la empresa se rige bajo su filosofía de la organización, principios y la toma de decisiones, ya que se estructuran los puestos y salarios, los salarios de admisión que es la escala salarial en este caso pueden ajustarse los salarios de un 10 a 20%, previsión de ajustes salariales; reajustes colectivos, reajustes individuales, ya sean ascensos o méritos.Cumplimientos del cargo que sean adecuadas, equitativas, equilibrada, eficaz en costos (salarios), segura (monto suficiente), motivadora( alentadora), aceptable para los empleados, prestaciones, estimulo, seguridad, estabilidad del empleo y crecimiento.
Solución de problemas, responsabilidades, antigüedad, evitar el desempleo, cargas de
trabajo
Se deben de considerar todas estas cualidades para obtener un mejor rendimiento en la organización.Una de las consecuencias de salario es la rotación de personal y el efecto cascada que es cuando se debe de dar el beneficio a todos.Se debe de valuar el puesto pero no a la persona, sin embargo en el método por puntos es fácil apreciar que realmente es necesario para determinar salarios.Valoración por habilidades y conocimientos, debemos de buscar las mejores opciones y si sale una mejor opción tomarla.