01 Introducción Al Curso DISEÑO PROYECTOS

Presentacin de PowerPoint

DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOSCLASE INTRODUCTORIAT.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTA

1DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTAPRESENTACIN DEL CURSOAsignatura terico-prctica que busca desarrollar competencias transversales y especficas en los alumnos y alumnas para permitirles participar de intervenciones multidisciplinarias en el mbito de la salud.

DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTA3Objetivos generales: (Ser Saber Hacer)

- Comprender conceptos de salud pblica y epidemiologa que permitan fortalecer la salud bajo una mirada multidimensional.-Comprender los conceptos tericos y prcticos que le permitan participar en las etapas de diseo, implementacin y evaluacin de intervenciones de salud.- Desarrollar competencias que le permitan participar activamente de los procesos de planificacin.

DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTAObjetivos especficos: (Ser Saber Hacer)Comprender conceptos de salud pblica y epidemiologaReconocer la influencia de los determinantes sociales de la saludIdentificar y diagnosticar problemas de salud segn tipo de impactoReconocer las etapas del desarrollo de un proyecto o intervencin en saludAplicar herramientas de planificacin Reconocer mtodos de evaluacin de intervenciones en salud Analizar crticamente intervenciones en salud implementadas

DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTAUnidades por Objetivos: Mdulo 1: La salud como un tema prioritario y multidimensionalMdulo 2: Planificacin sanitaria y priorizacinMdulo 3: Diseo de proyectos e intervenciones en saludMdulo 4: Evaluacin de proyectos e intervenciones en saludDISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTAClases expositivasEjercicios de aplicacinDiscusiones de grupoTrabajos en equipoExposiciones de los alumnos y alumnasDISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTADos evaluaciones de 15%, que correspondern a un informe escrito de avances y otra a la presentacin oral del trabajo final.Una evaluacin de 20%, equivalente a una presentacin de un proyecto de intervencin, con informe escrito y presentacin.Dos evaluaciones escritas equivalentes a departamentales, con un valor de 25 % cada una.

DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTAREQUISITOS DE APROBACIN DEL CURSOCalificaciones:Nota de Presentacin a Examen (NPE): Promedio ponderado de todas las evaluaciones que se apliquen en el semestre previo a los exmenes y es nica tanto para presentarse al Examen Ordinario como al Examen de Repeticin.Esta NPE pondera en un 70% y el Examen Ordinario o el de Repeticin, segn corresponda, pondera en un 30%.Quienes tengan NPE igual o superior a 5,5 se eximen del Examen Ordinario y aprueban la asignatura.Quienes tengan nota ponderada post Examen Ordinario inferior a 4,0 tendrn derecho a rendir un Examen de Repeticin, siempre y cuando su NPE no sea inferior a 3,0. En caso de ser menor a 3,0 reprueban la asignatura sin derecho a Examen de Repeticin.DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTAAl rendir Examen de Repeticin se anula la nota del Examen Ordinario, y el alumno podr optar a nota promedio final mxima 4,0.Asistencia:75% a actividades tericas100% a actividades de carcter prctico (mnimo asistencia 85% con justificacin mdica)

DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTABsica:Lineamientos metodolgicos para la realizacin de anlisis funcionales de las redes de servicios de salud, OPS sin fecha

Informe Comisin OMS DSS Subsanar las desigualdades en una generacin, 2008

Enfoque lgico para la gestin de proyectos en la OPS, 2003.DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTAComplementaria:Objetivos Sanitarios de la dcada 2000-2010. Evaluacin final del perodo, Minsal 2011Encuesta Nacional de Salud 2009-2010, Minsal 2011Metodologa Evaluacin de Impacto, DIPRES 2009Metodologa Marco Lgico, DIPRES 2003DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTAALGUNOS CONCEPTOS DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTADEFINICIN DE SALUDSE ENTIENDE POR SALUD COMO EL COMPLETO BIENESTAR BIOPSICOSOCIAL Y ECOLGICO Y NO SOLAMENTE LA AUSENCIA DE ENFERMEDAD

DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTADEFINICIN DE SALUD SEGN LA OMSLa salud es un estado de completo bienestar fsico, mental y social, y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades.

La cita procede del Prembulo de la Constitucin de la Organizacin Mundial de la Salud, que fue adoptada por la Conferencia Sanitaria Internacional, celebrada en Nueva York del 19 de junio al 22 de julio de 1946, firmada el 22 de julio de 1946 por los representantes de 61 Estados (Official Records of the World Health Organization, N 2, p. 100), y entr en vigor el 7 de abril de 1948. La definicin no ha sido modificada desde 1948DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTADISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTADETERMINANTES SOCIALES EN SALUDCircunstancias en que las personas nacen, crecen, viven, trabajan y envejecen, incluido el sistema de salud. Resultan de la distribucin del dinero, el poder y los recursos a nivel mundial, nacional y local.Esta distribucin depende a su vez de las polticas adoptadas.(Fuente: OMS,2014 http://www.who.int/social_determinants/es/)

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Explican la mayor parte de las inequidades sanitarias:Las diferencias injustas y evitables observadas en y entre los pases en lo que respecta a la situacin sanitaria.

DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTACOMISIN OMS SOBRE DETERMINANTES SOCIALES DE LA SALUD (2005)Creada en 2005 en respuesta a la creciente preocupacin suscitada por las inequidades persistentes y cada vez mayores

Brinda asesoramiento para atenuar las inequidades

2008: Informe final propone 3 recomendaciones generales:1. Mejorar las condiciones de vida cotidianas2. Luchar contra la distribucin desigual del poder, el dinero y los recursos3. Medicin y anlisis del problema

DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTADISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTADISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTADISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTADISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTADISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTADISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTADISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTADISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTAP9 1PRI Lee Corporation planea un gasto de capital que requiere una inversin inicial de USD$42,000 y genera entradas de efectivo despus de impuestos de USD$7,000 anuales durante 10 aos. Laempresa tiene un periodo de recuperacin mximo aceptable de 8 aos.a) Determine el periodo de recuperacin de la inversin de este proyecto

El periodo de recuperacinmximo de 8 aos sobrepasa la cantidad, por lo que el periodo de recuperacin para los USD$42,000 es de 6 aos.b) Debe la empresa aceptar el proyecto?S, definitivamente debe de aceptar esteproyecto, ya que el Periodo de Recuperacin de la Inversin es mucho menor al estipulado como periodo mximo, dando 2 aos de ganancia, o lo que es igual, USD$14,000 en ganancias despus de impuestos.DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTADISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTAP9 3VPN Calcule el valor presente neto (VPN) de los siguientes proyectos a 20 aos. Comente la aceptabilidad de cada uno. Asuma que la empresa tiene un costo de oportunidad de 14%.a) Lainversin inicial es de USD $10,000; las entradas de efectivo son de USD$2,000 dlares anuales.

Este proyecto es aceptable o factible, ya que el Valor Presente Neto es superior a USD$0.00, con unmonto de USD$3,246.26

b) La inversin inicial es de USD $25,000; las entradas de efectivo son de USD$3,000 dlares anuales.

En este proyecto, se declara la nulidad para proseguir o ponerlo enmarcha, ya que se vaticina una prdida de USD$5,130.61

c) La inversin inicial es de USD $30,000; las entradas de efectivo son de USD$5,000 dlares anuales.

Con estos datos, el proyecto seconsidera factible, con un Valor Presente Neto de USD$3115.65, sin embargo, con estos tres resultados, el primer de los proyectos es el ms factible y ms recomendables.

DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTAP9 4VPN Para diversos costos de Capital. Cheryls Beauty Aids evala una nueva mquina mezcladora de fragancias. La mquina requiere de una inversin de USD$5,000 anuales durante 8 aos. Para cada uno de los costos de capital enumerados:1) Calcule el Valor Presente Neto (VPN).2) Indique si se debe aceptar o rechazar la mquina.3) Explicar la decisin.

a) El costo del capital es del 10%.

El Valor Presente Neto es de USD$2674.63.S se debe de aceptar la maquina.La opcin es factible porque vale ms el dinero que en las siguientes opciones.

b) El costo del capital es del 12%.

El Valor Presente Neto es de USD$838.20.No se debe de aceptar la mquina.La opcin anterior muestra un Valor Presente Neto ms elevado que el de esta opcin.c)

d) El costo de capital es del 14%.

El Valor Presente Neto es de USD$805.68.No debe de aceptarse por ningn motivo esta mquina.De las tres opciones, es la que menos debe de tomarse, es ms, debe de quedar descartada por completo, ya que el resultado da un saldo negativo, pues en el plazo establecido, no se recupera la inversin, generando prdidas.

DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTAP9 8PRI y VPN. McAllister Products contempla tres proyectos. Los flujos de efectivo de cada proyecto se presentan en la tabla siguiente. La empresa tiene un costo de capital del 16%.Inversin inicial (CF0) | Proyecto A | Proyecto B | Proyecto C || $40,000 | $40,000 | $40,000 |Ao(t) | Entrada de efectivo |1 | $13,000 | $7,000 | $19,000 |2 | $13,000 | $10,000 | $16,000 |3 | $13,000 | $13,000 | $13,000 |4 | $13,000 | $16,000 | $10,000 |5 | $13,000 | $19,000 | $7,000 |

a) Calcule el Periodo de Recuperacin de la Inversin de cada proyecto. Qu proyecto es preferible por este mtodo?** El Proyecto A

* El Proyecto B

* El Proyecto C

Por lo tanto, se concluye que la mejor opcin, por este mtodo, es el Proyecto C, ya que el tiempo de recuperacin es el ms bajo en relacin con los otros dos.

b) Calcule el Valor Presente Neto de cada proyecto Qu proyecto es preferible segn este mtodo?** El Proyecto ADISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTAEl Proyecto B

* El Proyecto C

Por lo tanto, se concluye que la mejor opcin, por este mtodo, es el Proyecto C, ya que el valor que aumentar el valor de la empresa ser mucho mayor que cualquiera de los otros dos.

c) Comente los resultados que obtuvo en los inicios a y b , recomiende el mejor proyecto explique su recomendacin.Lo que se ha visto en los anteriores incisos, marcan que por ningn motivo debe ejecutarse el Proyecto B, puesto que marca una disminucin en el valor de la empresa adems de que el plazo para recuperar la inversin es el ms elevado de los tres proyectos.Tanto el Proyecto A como el Proyecto C son viables, sin embargo, el ms conveniente de ejecutar es el Proyecto C, ya que muestra que es el que aumenta ms el valor de la empresa y a su vez, el periodo de recuperacin es en el menor tiempo que los otros proyectos.

DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTAP9 9TIR. Para cada uno de los proyectos que se presentan en la tabla siguiente, calcule la Tasa Interna de Rendimiento (TIR). Despus, indique, para cada proyecto, el costo de capital mximo que la empresa podra tener y determine el TIR aceptable.Inversin inicial (CF0) | Proyecto A | Proyecto B | Proyecto C | Proyecto D || $90,000 | $490,000 | $20,000 | $240,000 |Ao(t) | Entrada de efectivo |1 | $20,000DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTA| $150,000 | $7,500 | $120,000 |2 | $25,000 | $150,000 | $7,500 | $100,000 |3 | $30,000 | $150,000 | $7,500 | $80,000 |4 | $35,000 | $150,000 | $7,500 | $60,000 |5 | $40,000 | - | $7,500 | - |

Para el proyecto A, la TIR es de 17.43%. Para el proyecto B, la TIR es de 8.62%.Para el proyecto C, la TIR es de 25.41%.Para el proyecto D, la TIR es de 21.16%.DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTAP9 19VPN y TIR Bruce Reed Enterprices intenta evaluar la posibilidad de invertir USD$95,000 en una pieza de equipo que tiene una vida de 5 aos. La empresa calcul las entradas de efectivo relacionadas con la propuesta, las cuales se presentan en la tabla siguiente. La empresa tiene un costo de capital del 12%.Ao(t) | Entrada de efectivo |1 | $20,000 |2 | $25,000 |3 | $30,000 |4 | $35,000 |5 | $40,000 |

a) Calcule el Periodo de Recuperacin de la Inversin propuesta.

Este proyecto si es factible de ejecutarse, ya que se recupera la inversin antes de que termine la vida til de la pieza, sin embargo, es muy poco el tiempo de margen entre el tiempo de vida de la pieza y el periodo de recuperacin de inversin.

b) Determine el Valor Presente Neto de la inversin propuesta.

Este proyecto ayudara a incrementar USD$9,080.60 el valor de la empresa. Es factible y debe ejecutarse.DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTAASPECTOS CLAVE PARA DISEODISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTA

DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTACICLO DE MEJORA CONTNUA (DEMING)DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTA


DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTAESPINA DE PESCADO (ISHIKAWA)DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTA

DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTADISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTA

DIAGRAMA DE PARETO












DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTADISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTA



CARTA GANTTDISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTA








DISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTADISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTADISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTADISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTADISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTADISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTADISEO Y EVALUACIN DE PROYECTOS- T.M. ADOLFO ANTONIO ROS-ALCORTA

DIAGRAMA DE ISHIKAWA /ESPINA DE PESCADO/ CAUSA-EFECTO

El Diagrama de Ishikawa, es una de las herramientas graficas ms eficaces y ms utilizadas en acciones de mejoramiento y control de calidad en las organizaciones, ya que permite, de una forma sencilla, agrupar y visualizar las razones que han de estar en el origen de un cualquier problema o resultando que se pretenda mejorar.Fue creado por l Gur de la Calidad, l El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa en el ao 1953.
DEFINICIN DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA / DE PESCADO/ CAUSA-EFECTO

VENTAJAS GENERALES DEL USO DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA (DI):
El DI sirve de guia objetiva para la discusion y la motiva.Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados en el diagrama.Un DI sirve para sealar todas las posibles causas de un problema y como se relacionan entre si , con lo cual la solucion de un problema se vuelve un reto y se motiva asi el trabajo por la calidad.
Para iniciar la busqueda de la solucion de un problema en general, y para obtener la informacion para construir un DI en particular , a menudo se utiliza una sesion de lluvia de ideas.

METODOS PARA LA CONSTRUCCION DE UN DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Existen tres mtodos para construir un Diagrama de Ishikawa.Ellos son : 6M , Flujo del Proceso y Estratificacion.
METODO DE 6M
Este es el mtodo de construccin ms comn y , consiste en agrupar las causas potenciales en seis ramas principales: metodos de trabajo, mano de obra, materiales, maquinaria,medicin y medio ambiente. Estos seis elementos definen de manera global todo proceso, y cada uno aporta parte de la variabilidad ( y de la calidad) final del producto o servicio.Por lo que es natural enfocar los esfuerzos de mejora hacia cada uno de estos elementos de un proceso.

Diagrama de Ishikawa: TIPO 6M

VENTAJAS
Obliga a considerar una gran cantidad de elementos asociados con el problema .Puede ser usado cuando el proceso no se conoce a detalle.Se concentra en el proceso y no en el producto.
DESVENTAJAS
En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales.Tiende a concentrarse en pequeos detalles del proceso.El mtodo no es ilustrativo para quienes desconocen el proceso.

METODO DE FLUJO DE PROCESO
Con este mtodo de construccin , la lnea principal del Diagrama de Ishikawa sigue la secuencia normal del proceso de produccin o de administracin. Los factores que pueden afectar la caracteristica de calidad se agregan en el orden que les corresponde, segun el proceso.
Este metodo permite explorar formas alternativas de trabajo, detectar cuellos de botella, descubrir problemas ocultos,etc.
Para ir agregando , en el orden del proceso, las causas potenciales , se puede realizar la siguiente pregunta : la variabilidad en esta parte del proceso afecta en esta parte del proceso afecta el problema especificado.

Rolado
Diagrama de Ishikawa: Tipo Flujo de Proceso

VENTAJAS
Obliga a preparar el diagrama de flujo de proceso.Se pueden llegar a descubrir otros problemas no consideramos inicialmente.Permite que las personas que desconocen el proceso se familiaricen con l.
DESVENTAJAS
Es fcil no detectar las causas potenciales , puesto que la gente puede estar muy familiarizada con el proceso hacindosele todo normal.Es difcil usarlo por mucho tiempo , sobre todo en procesos complejos.Algunas causas potenciales pueden aparecer muchas veces.

La idea de este mtodo de construccin de Diagrama de Ishikawa es ir directamente a las principales causas potenciales de un problema.La seleccin de estas causas muchas veces se hace a travs de una sesin de lluvia de ideas. Es importante preguntarse al menos cinco veces , el porqu del problema.Con esto se construir el Diagrama de Ishikwa , partiendo de ste anlisis previo, con lo que el abanico de bsqueda ser ms reducido y los resultados ms positivos.
METODO DE ESTRATIFICCION O ENUMERACION DE CAUSAS

El mtodo de estratificacin contrasta con el mtodo 6M , ya que en ste se va de lo muy general a lo particular, mientras que en el mtodo de estratificacin se va directamente a causas potenciales del problema.Esta manera de construir el Diagrama de Ishikawa es natural cuando las categoras de las causas potenciales pueden subdividirse ,por ejemplo un producto terminado puede dividirse fcilmente en sus subensambles.
METODO DE ESTRATIFICCION O ENUMERACION DE CAUSAS

Diagrama de Ishikawa:TIPO Estratificacin

VENTAJAS
Proporciona un agrupamiento claro de las causas potenciales del problema, lo que permite centrarse directamente en el anlisis del mismo.Este diagrama es por lo general menos complejo que los obtenidos mediante los otros procedimientos.
DESVENTAJAS
Se puede dejar de contemplar algunas causas potenciales importantes.Se requiere un mayor conocimiento del producto o el proceso.Puede ser difcil definir subdivisiones principales.

PASOS EN LA CONSTRUCCION DE UN DIAGRAMA DE ISHIKAWA ( DI ):
Elegir el aspecto de calidad que se quiere mejorar , lo cual se puede hacer con la ayuda de un Diagrama de Pareto, un histograma o alguna accin preventiva/correctiva que deba realizarse.Escribir de manera clara y concreta el aspecto de calidad a la derecha del diagrama. Trazar una flecha ancha de izquierda a derecha , y decidir que tipo de DI se va a emplear ( 6M , Flujo o Estratificacin).Buscar todas las causas probables , lo mas concretas posibles, que pueden afectar a la caracterstica de calidad. Generalmente esto se hace a travs de una lluvia de ideas.Representar en el DI las ideas obtenidas y, analizando el diagrama , preguntarse si faltan algunas otras causas an no consideradas.; si existen entonces agregarlas.

5. Decidir cules son las causas ms importantes , a travs de un consenso o votacin, o bien si se tienen disponibles empleando datos.6.Decidir sobre cules causas se va a actuar. Para ello se toma en consideracin el punto anterior y lo factible que resulta corregir cada una de las causas.7.Preparar un plan de accin para cada una de las causas a ser investigadas o corregidas.

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Solucin de problema Herramientas aplicables
Anlisis de Pareto

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Que al finalizar la sesin las personas asistentes sean capaces de utilizar con facilidad la herramienta: Anlisis de Pareto
OBJETIVO

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Anlisis de Pareto
El anlisis de Pareto es un mtodo grfico para definir las causas ms importantes de una determinada situacin y, por consiguiente, las prioridades de intervencin.

Tambin se le cono ce como tablas o diagramas de Pareto.

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Anlisis de Pareto
El objetivo consiste en desarrollar una mentalidad adecuada para comprender cules son las pocas cosas ms importantes y centrarse exclusivamente en ellas.

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Anlisis de Pareto
Se basa en el principio de que en cualquier distribucin, el 80 % de los efectos estn producidos por el 20 % de las causas.Ejemplos:el 20 % de las piezas de un almacn tienen el 80 % del coste.el 20 % de los libros que se editan cada ao suponen el 80 % del total de las ventas. En la prctica sirve para:Establecer las prioridades a la hora de actuar o por donde empezar.Separar los pocos vitales de los muchos triviales.
20%
80%
80%
20%
Libros
Ventas

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Anlisis de Pareto
Decidir como clasificar los datos. Ej: por tipo de defecto.

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Anlisis de Pareto
Decidir como clasificar los datos. Ejemplo: Defectos observados en un automovilPROBLEMAS Fusibles fundidosAlternador no cargaBateria sin cargaLamparas (Otros)Bujias (Otros)Cables sueltos (Otros)

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Elegir el periodo de observacin del fenmeno. Segn sea el fenmeno a observar, as ser el periodo idneodiariosemanal mensual otros
Anlisis de Pareto

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Elegir el periodo de observacin del fenmeno.
Anlisis de Pareto
Ejemplo: Defectos observados en un automovil durante el perodo de garantaPROBLEMAS EN LA GARANTA Fusible fundido 26Alternador no carga 40Bateria sin carga120Otros 14

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Obtener los datos y ordenarlos. se prepara la hoja de recogida de datos, que se estructurar de acuerdo al tipo de datos necesarios y al periodo de observacin definido.
Anlisis de Pareto

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Datos obtenidos: ordenarlos y determinar el porcentaje.
Anlisis de Pareto
Ejemplo:PROBLEMA N DE VECES PORCENTAJEA = Batera sin carga 120 60%B = Alternador no carga 40 20%C = Fusible fundido 26 13%D = Otros 14 7%

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Disear el diagrama. Consiste en la representacin grfica de los datos tomados.
Anlisis de Pareto

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Diseo del diagrama.
Anlisis de Pareto

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Construir la lnea de los valores acumulados.Al cada valor se le suma el de los anteriores y se crea un punto.Se unen todos los puntos obtenidos.Al final se obtiene el acumulado.
Anlisis de Pareto

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Construir la lnea de los valores acumulados
Anlisis de Pareto

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Aadir las informaciones bsicas.Sirve para completar el diagrama aadiendo una tabla que aporte ciertos datos fundamentales para su compresin, como el ttulo, nombre de quien haya recogido los datos, la fecha, el periodo analizado, etc.
Anlisis de Pareto

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Aadir las informaciones bsicas.
Anlisis de Pareto

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Analizar el diagramaBuscando el Break point, que separa los pocos vitales de los muchos triviales..
Anlisis de Pareto

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Analizando los datos podamos observar:Con un solo elemento tenemos el 60% de los defectos (Vital).Con dos tenemos el 80% (zona dudosa).El resto de elementos elementos representan el 20% (triviales).
Anlisis de Pareto

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Anlisis de Pareto
El objetivo del anlisis de Pareto es utilizar los hechos para encontrar la mxima concentracin de potencial de mejora con el mnimo numero de proyectos o soluciones posibles.
Zona dudosa

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Anlisis de Pareto
En general no existe un break point y si existe zona dudosa.
El equipo de trabajo deber:Identificar los pocos elementos que representan aproximadamente el 60 % del efecto.Desarrollar el trabajo para estos elementos como pocos vitales.Una vez terminado este, volver a realizar el anlisis de Pareto y comprobar si los elementos de la zona dudosa ha pasado a ser poco vitales y si su tratamiento es rentable.
Zona dudosa

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Anlisis de Pareto
Los datos recogidos no cumplan las condiciones bsicas:objetivosconsistentesrepresentativosverosmiles.No se marca una clara distancia entre categoras:todas las barras tienen una altura similaresse requiere ms de la mitad de las categoras para conseguir el 60 % del efecto total.

Es necesario revisar los datos y la estratificacin de las categoras realizadas.

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Anlisis de Pareto
Asignacin de prioridades a los problemas de calidadDiagnsticoanlisis de sntomasidentificacin de causasCorreccincomprobar los resultadosPareto antes y despus de implantar el remedio
20%
80%
80%
20%
Libros
Ventas

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A DESCUBRIR LOS VITALES

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PASOS PARA CONSTRUIR UNDIAGRAMA DE PARETO
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EL DIAGRAMA DE PARETO
El Diagrama de Pareto constituye un sencillo mtodo grfico de anlisis, que permite discriminar entre las causas ms importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los muchos y triviales).Vilfredo Federico Samoso Marques de ParetoJoseph Juran y Alan Lakelin 80-20Ejemplo: El 80% del valor de un inventario de artculos se debe al 20% de estos artculos.El 80% del total de tiempo de trabajo se consume con el 20% de las actividades diarias.
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QU ES UN DIAGRAMA DE PARETO?
Es un diagrama que se utiliza para determinar el impacto, influencia o efecto que tienen determinados elementos sobre un aspecto. Consiste en un grafico de barras similar al histograma que se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma descendente el grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso, operacin o resultado.Para la correcta identificacin de los Pocos Vitales, es necesario que los datos recolectados para elaborar el diagrama de pareto estn en cantidad adecuada, sean verdaderos y en un periodo de tiempo determinado.
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ESTRUCTURA DEL DIAGRAMA DE PARETO.
EJE HORIZONTAL

EJE VERTICAL IZQUIERDO

EJE VERTICAL DERECHO
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COMO CONSTRUIR UN DIAGRAMA DE PARETO?
Paso 1: Identificar el ProblemaIdentificar el problema o rea de mejora en la que se va a trabajar.

Paso 2: Identificar los factoresElaborar una lista de los factores que pueden estar incidiendo en el problema, por ejemplo, tipos de fallas, caractersticas de comportamiento, tiempos de entrega.

Paso 3: Definir el periodo de recoleccinEstablecer el periodo de tiempo dentro del cual se recolectaran los datos: das, semanas, meses.
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PASO 4Recoleccin de Datos
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CausasFrecuenciaInterrupciones de la energa elctrica48Manejo incorrecto del operador22Programa inadecuado7Falta de mantenimiento35Virus en el sistema4Otros2

PASO 5 Ordenar los datos
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CausasFrecuenciaInterrupciones de la energa elctrica48Falta de mantenimiento35Manejo incorrecto del operador22Programa inadecuado7Virus en el sistema4Otros2

PASO 6 Calcular los porcentajes
Obtener el porcentaje relativo de cada causa o factor, con respecto a un total:

Porcentaje relativo = Frecuencia de la causa
Total de Frecuencias
La suma de todos los porcentajes debe ser igual al 100%
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REGISTRO DE LAS FRECUENCIASDE PARALIZACION DEL TRABAJO

CAUSAS FALLASFRECUENCIA% RELATIVO

Interrupcion de la 4840,67%energia electricaFalta de 3529,66%MantenimientoManejo incorrecto2218,64%Del operadorPrograma 75,93%InadecuadoVirus en el 43,38%SistemaOtros21,69%

PASO 7Calcular Los Porcentajes Acumulados

Calcular el porcentaje relativo acumulado, sumando en forma consecutiva los porcentajes de cada factor. Con esta informacin se seala el porcentaje de veces que se presenta el problema y que se eliminara si se realizan acciones efectivas que supriman las causas principales del problema.
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REGISTRO DE LAS FRECUENCIASDE PARALIZACION DEL TRABAJO

CAUSAS FALLASFRECUENCIA% RELATIVO% RELATIVOACUMULADOInterrupcin de la 4840,67%40,67%energa elctricaFalta de 3529,66%70,33%MantenimientoManejo incorrecto2218,64%88,97%Del operadorPrograma 75,93%94,90%InadecuadoVirus en el 43,38%98,28%SistemaOtros21,69%99,97%

PASO 8
IDENTIFICAR LOS EJES: en el eje horizontal se anotan los factores de izquierda a derecha , en orden decreciente en cuanto a su frecuencia. El eje vertical izquierdo se grada de forma tal que sirva para mostrar el numero de datos observados (la frecuencia de cada factor), el eje vertical derecho mostrara el porcentaje relativo acumulado.Es importante tener en cuenta, que el diagrama sea mas bien cuadrado, es decir que la longitud del eje horizontal sea igual que la del vertical.
*

*

2. DIBUJAR LAS BARRAS:

Trazar la barras o rectngulos correspondientes a los distintos factores. La altura de las barras representa el numero de veces que se presento el factor, se dibujan con la misma amplitud, unas tras otras.
*

*

3.GRAFICAR LOS PORCENTAJES:
Colocar los puntos que representan el porcentaje relativo acumulado, tomando en cuenta la graduacin de la barra vertical derecha; los puntos se colocan partiendo desde el origen y despus en la posicin que corresponde al extremo derecho de cada barra, y se traza una curva que una dichos puntos. En esta forma queda graficada la curva del porcentaje relativo.
*

*

4. DECIDIR LOS FACTORES A CONSIDERAR:

Decidir si se va a atacar la barra de mayor tamao, o bien trazar una lnea hasta la curva que muestra los porcentajes acumulados, y de all bajar una lnea hasta el eje horizontal, para identificar los pocos vitales.
*

RECOMENDACIONES PARA EL USO EFECTIVO DEL DIAGRAMA DE PARETO
Debido a que se tiene que ser ms productivos con recursos limitados, se debe tratar de enfocar los esfuerzos a reducir una barra de los pocos vitales a la mitad, que intentar reducir una barra de los muchos triviales a cero. El diagrama de Pareto es el primer paso para la realizacin de mejoras, pues posee la flexibilidad de representar en su eje vertical ya sea, cantidades numricas o cantidades monetarias, dependiendo el caso que se tenga.
*

ANLISIS DE PARETO
En algunas ocasiones, una vez que se realiza el diagrama de Pareto para seleccionar un problema o para priorizar causas se observa que es muy general debido a una muy diversa cantidad de factores en dicho problema. Una solucin a esto es realizar otro Pareto de los problemas o causas principales que muestran el diagrama inicial.
*

Modelo de la Gerencia Estratgica
EnunciadosdeVisin& Misin
AuditoraExterna

AuditoraInterna

Objetivos Largo Plazo
EstrategiasenAccin
Anlisis y DeterminacindeEstrategias
ImplementarEstrategias:OrganizacinPolticasObjetivos Corto PlazoRecursos
RevisinEstratgica:Evaluaciny Control
FORMULACIN
IMPLEMENTACIN
CONTROL

Marco Analtico de la Formulacin Estratgica
Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos)
Etapa 2: La Etapa de Emparejamiento (Combinacin)
Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisin)

Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)
Matriz de EvaluacindelFactorExterno(EFE)
Matriz dePerfil Competitivo(MPC)
Matriz de EvaluacindelFactorInterno(EFI)

Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinacin)
FortalezasOportunidadesDebilidadesAmenazas(FODA)
Posicin Estratgica y Evaluacin de Accin(PEYEA)
Matriz delBostonConsultingGroup (BCG)
MatrizInterna-Externa(IE)
MatrizGran Estrategia(GE)

Etapa 3: Etapa de Salida (Decisin)
Matriz PlaneamientoEstratgico Cuantitativo(MCPE)

MATRIZ F.O.D.A.

La Evaluacin Externa
La Auditora Externa de la Gestin Estratgica consiste en:

La Evaluacin del entornoEl Anlisis del entorno

La auditora externa revela:Oportunidades clavesAmenazas claves

Las estrategias se formulan para:Sacar ventaja de las oportunidadesEvitar/reducir el impacto de las amenazas

FuerzasExternasClaves
CompetidoresProveedoresDistribuidoresAcreedoresClientesComunidadesGerentesAccionistasEmpleados SindicatosGrupos de IntersProductosServicios
Oportunidadesy Amenazas

Fuerzas Externas ClavesCinco (5) categoras amplias:Fuerzas econmicasFuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientalesFuerzas polticas, gubernamentales y legalesFuerzas tecnolgicasFuerzas competitivas

La Evaluacin Interna
Auditora Interna de la Gerencia Estratgica

reas funcionales del negocio:FortalezasDebilidades

La Evaluacin Interna
Distribucin Interna

Reunir y procesar informacin de:Capacidad AdministrativaRecursos HumanosMarketingFinanzas/contabilidadProduccin/operacionesInvestigacin & desarrolloSistemas de Informacin

Cuatro Tipos de Estrategias

Estrategias FO

Estrategias DO

Estrategias FA

Estrategias DA

Matriz FODA

Hoja1

OPORTUNIDADESAMENAZAS

O1O2O3A1A2A3

FORTALEZAS

F1

F2

F3

Suma

DEBILIDADES

D1

D2

D3

Suma


O1O2O3A1A2A3

FORTALEZAS

F1

F2

F3

Suma

DEBILIDADES

D1

D2

D3

Suma


O1O2O3A1A2A3

FORTALEZAS

F1

F2

F3

Suma

DEBILIDADES

D1

D2

D3

Suma

Hoja2

Hoja3

PUNTUACION DE INCIDENCIAS O IMPACTOS

0NINGUNABAJAMEDIAALTAMUY ALTA

Caso: Mejora de la competitividad del caf orgnico

Hoja1


O1O2O3A1A2A3

FORTALEZAS

F1

F2

F3

Suma

DEBILIDADES

D1

D2

D3

Suma


Posibilidad de incursionar en nuevos mercados exigentes en productos certificadosPrecio diferenciado y mayor del caf orgnico con respecto al caf convencionalInters de consumidores por productos orgnicos procedentes de zonas con extrema pobrezaCada del precio de caf en el mercado internacionalIngreso de nuevos ofertantes de caf orgnico al mercado internacionalLa aparicin de plagas de ineters tcnico y econmico para el caf

O1O2O3A1A2A3

FORTALEZAS

Los productos de la Asociacin cuentan con certificacin internacional de produccin orgnicaF1442120

Los productores estn debidamente organizados y cuentan con experiencia en gestin tcnica y comercialF2433222

La Asociacin cuenta con uan Alianza Estratgica de un socio comercial extranjero que asegura la exportacinF3422341

Suma1297683

DEBILIDADES

Vas de acceso en mal estado deconservacinD1321300

Areas cafetaleras con baja produccin por ser en su mayora plantaciones antiguasD2332220

Escasa diversificacin productiva, tendencia al monocultivoD3411414

Suma1064934


Posibilidad de incursionar en nuevos mercados exigentes en productos certificadosPrecio diferenciado y mayor del caf orgnico con respecto al caf convencionalInters de consumidores porm productos orgnicos procedentes de zonas con extrema pobrezaCada del precio de caf en el mercado internacionalIngreso de nuevos ofertantes de caf orgnico al mercado internacionalLa aparicin de plagas de ineters tcnico y econmico para el caf

O1O2O3A1A2A3

FORTALEZAS



La Asociacin cuenta con uan Alianza Estratgica de un socio comercial extranjero que asegura la exportacinF3

Suma

DEBILIDADES




Suma

Hoja2

Hoja3

Hoja1


O1O2O3A1A2A3

FORTALEZAS

F1

F2

F3

Suma

DEBILIDADES

D1

D2

D3

Suma


Posibilidad de incursionar en nuevos mercados exigentes en productos certificadosPrecio diferenciado y mayor del caf orgnico con respecto al caf convencionalInters de consumidores por productos orgnicos procedentes de zonas con extrema pobrezaCada del precio de caf en el mercado internacionalIngreso de nuevos ofertantes de caf orgnico al mercado internacionalLa aparicin de plagas de ineters tcnico y econmico para el caf

O1O2O3A1A2A3

FORTALEZAS



La Asociacin cuenta con una Alianza Estratgica de un socio comercial extranjero que asegura la exportacinF3422341

Suma1297683

DEBILIDADES




Suma1064934


Posibilidad de incursionar en nuevos mercados exigentes en productos certificadosPrecio diferenciado y mayor del caf orgnico con respecto al caf convencionalInters de consumidores porm productos orgnicos procedentes de zonas con extrema pobrezaCada del precio de caf en el mercado internacionalIngreso de nuevos ofertantes de caf orgnico al mercado internacionalLa aparicin de plagas de ineters tcnico y econmico para el caf

O1O2O3A1A2A3

FORTALEZAS

Los productos de la Asociacin cuentan con certificacin internacional de produccin orgnicaF1Ofertar e ingresar a nuevos mercados exigentes en productos certificados (O1, F1, F2, F3)Posicionar marca en el emracdo internacional utilizando eficientemente nuestra alianza estrat. (A2, F3)

Los productores estn debidamente organizados y cuentan con experiencia en gestin tcnica y comercialF2Manejar una buena estrategia de precio diferenciala partir de nuestros productos certificados (02, F1)Potencial la capacidad tcnica de la zona para minimizar la presencia de plagas al caf (A3, F2)

La Asociacin cuenta con una Alianza Estratgica de un socio comercial extranjero que asegura la exportacinF3Manejar estrategias de acceso a los mercados justos (03, F2)

DEBILIDADES

Vas de acceso en mal estado deconservacinD1Programa de diversificacin de otros cultivos competitivos en reas certificadas (01, D3)Promover la diversificacin de cultivos para reducir el riesgo ante la caa del precio interbacional del caf (A1, D3)

Areas cafetaleras con baja produccin por ser en su mayora plantaciones antiguasD2Renovar plantaciones cafetaleras para mejorar la productividad y competitividad (O1, D3)Promover la diversificacin de cultivos para reducir el riesgo de plagas que afectan al caf (A3, D3)


Hoja2

Hoja3

Empresa Gloria Alimentos SA

Caratula

TEMA

EXAMEN PARCIAL

GRUPO GLORIA

CATEDRTICO

MBA JUAN MAGALLANES

GRUPO DE TRABAJO

COM. FAP J. GONZALO DEL CARPIO BENAVENTE

MAY. EP JULIO YAEZ TAMARIZ

MAY. FAP MARCO AHUMADA RAMOS

MAY. FAP JAVIER LEIGH TAVARA

Aug-04

MAESTRIA EN ADMINISTRACIN CON MENCION EN GERENCIA EMPRESARIAL

Vision

VISION

Somos una Corporacin de capitales peruanos con un portafolio diversificado de negocios, con presencia y proyeccin internacional.

Aspiramos satisfacer las necesidades de nuestros clientes y consumidores con productos y servicios de la ms alta calidad p

Mision

MISION

Mantener el liderazgo en cada uno de los mercados en que participamos a travs de la produccin y comercializacin de bienes con marcas que garanticen un valor agregado para nuestros clientes y consumidores.

Los procesos y acciones de todas las empresas

Valores

Valores

Las empresas del Grupo Gloria cimientan su xito y crecimiento en la siguiente declaracin de valores:

1Cumplimiento de las obligaciones.

Todos nuestros actos son regidos por una conducta honesta, transparente y tica, as como el fiel cumplimiento de nuestras obligaciones y el estricto acatamiento de las leyes de los mercados en que operamos.

2

Fomentamos una cultura de trabajo donde el esfuerzo y dedicacin de nuestros colaboradores se oriente a brindar servicios y productos de la ms alta calidad para asegurar la satisfaccin de nuestros clientes.

3

Reconocemos la importancia de planificar y gestionar racionalmente los recursos de la Corporacin, para asegurar su solidez y continuidad en beneficio de sus clientes, colaboradores, accionistas y las comunidades en las que acta.

4

Nos trazamos objetivos exigentes y trabajamos tenazmente hasta alcanzarlos. Buscamos mantener y/o alcanzar posiciones de liderazgo en todas las actividades que desarrollamos.

5Orientacin a la persona.

Reconocemos el valioso aporte de nuestro personal al crecimiento y xito de nuestra Corporacin. Fomentamos el trabajo en equipo y valoramos el profesionalismo, iniciativa y creatividad de nuestros colaboradores.

6Responsabilidad social.

Reconocemos que somos partcipes de un sistema social con el cual interactuamos. Todas nuestras decisiones y actos son congruentes con dicho sistema social. Contribuimos a la permanencia y renovacin de los recursos naturales, as como al progreso de las

Principios Basicos

Principios Institucionales

Basamos nuestra accin empresarial en los siguientes principios institucionales:

1

Orientamos nuestros negocios principalmente hacia el Per y Bolivia.

2

El cliente es nuestro centro de atencin, razn por la cual orientamos a nuestro personal hacia la ptima satisfaccin de los requerimientos de nuestros clientes a travs de la elaboracin de productos ptimos, como nico medio de conseguir su fidelizaci

3

Pretendemos posicionarnos como lderes en nuestros sectores y mercados, a travs de una cultura de eficiencia, competitividad y cumplimiento de nuestras obligaciones.

4

Mantenemos una poltica de apertura en nuestras relaciones a travs de una permanente actuacin de respeto de toda persona, institucin, grupo o poder de cualquier naturaleza.

5

Procuramos la continua creacin de valor orientada al beneficio de nuestros accionistas y de todos los dems colaboradores (Stakeholders).

6

Mantenemos una actuacin tica en todos nuestros actos, de veracidad, cumplimiento de obligaciones y estricto acatamiento de las leyes.

7

Aprovechamos al mximo las sinergias corporativas para conseguir economas de escala bajo la supervisin de los rganos de gobierno del sistema.

8

Respetamos los derechos de las personas a las que consideramos nuestro principal activo y de quienes exigimos profesionalismo, iniciativa y creatividad, trabajo en equipo, sentido de pertenencia, honestidad y mximo rigor en el gasto.

9

Reconocemos la importancia de preservar el medio ambiente por lo que en la toma de decisiones se integran los aspectos econmicos, sociales y ambientales.

Estrategias

ESTRATEGIA

1.- Deteccin de necesidades y lanzamiento de productos especficos para la poblacion.

2.- Intensa segmentacin del mercado.

3.- Lanzamiento de productos econmicos utilizando empaques econmicos.4.- Costos competitivos5.- Alta eficiencia productiva6.- Gran accesibilidad al consumidor a nuevos productos econmicos.7.- Gran penetracin de leches y yogurt en el mercado lcteo

foda

OportunidadesAmenazasFortalezasDebilidades

Crecimiento del mercado de productos lcteosInestabilidad poltica y socialCalidad de los Productos que ofreceProduccin de productos perecibles

Estabilidad Monetaria y crditos a largo plazoCorrupcin y Burocracia del aparato estatalLanzamiento de nuevos productos econmicosFalta de un Sistema de Informacin Gerencial integrado

Crecimiento Econmico del Per.Depreciacin del dlar.Conocimiento del sectorNo cubre todo el mercado andino y amaznico

Desarrollo en tecnologa de informacin y telecomunicacionesGran competencia en el mercado nacional e internacionalSegmentacion del mercado

Crecimiento de las exportacionesBajo poder adquisitivo en el PerIncremento de las marcas corporativas

EFE

MATRIZ EFE GRUPO GLORIA

FACTORES DETERMINANTES DEL XITOPESOCALIFICACIONPESO PONDERADO

Oportunidades

Crecimiento del mercado de productos lcteos0.1240.48

Estabilidad Monetaria y crditos a largo plazo0.130.3

Crecimiento Econmico del Per.0.0940.36

Desarrollo en tecnologa de informacin y telecomunicaciones0.1130.33

Crecimiento de las exportaciones0.0940.36

Amenazas

Inestabilidad poltica y social0.110.1

Corrupcin y Burocracia del aparato estatal0.1120.22

Depreciacin del dlar.0.0930.27

Gran competencia en el mercado nacional e internacional0.110.1

Bajo poder adquisitivo en el Per0.0910.09

TOTALES12.61

EFI

MATRIZ EFE GRUPO GLORIA

FACTORES DETERMINANTES DEL XITOPESOCALIFICACIONPESO PONDERADO

Fortalezas

Calidad de los Productos que ofrece0.1840.72

Lanzamiento de nuevos productos econmicos0.1330.39

Conocimiento del sector0.1440.56

Segmentacion del mercado0.1430.42

Incremento de las marcas corporativas0.1230.36

Debilidades

Produccin de productos perecibles0.0910.09

Falta de un Sistema de Informacin Gerencial integrado0.1110.11

No cubre todo el mercado nacional (andino y amaznico)0.0910.09

TOTALES12.74

Matriz

1234512345

MATRIZ DE ACCIONES ESTRATEGICASOPORTUNIDADESAMENAZAS

Crecimiento del mercado de productos lcteosEstabilidad Monetaria y crditos a largo plazoCrecimiento Econmico del Per.Desarrollo en tecnologa de informacin y telecomunicacionesCrecimiento de las exportacionesInestabilidad poltica y socialCorrupcin y Burocracia del aparato estatalDepreciacin del dlar.Gran competencia en el mercado nacional e internacionalBajo poder adquisitivo en el Per

1FORTALEZASCalidad de los Productos que ofrece1.- Mantener el precio y mejorar la calidad2.- Incrementar el presupuesto de marketing internacional3.- Incrementar la inversion en productos para exportacion4.- Disear nuevos metodos de promocion y marketing5.- Realizar alianzas estrategicas previa1.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer productos al mas bajo precio2.- Orientar la adquisicion de productos con promocion a precios al alcance de las personas3.- Incentivar mediante marketing el consumo de productos nacionales

2Conocimiento del sector

3Segmentacion del mercado

4Lanzamiento de nuevos productos econmicos

5Incremento de las marcas corporativas

1DEBILIDADESProduccin de productos perecibles1.- Realizar estudio para solo producir productos de mayor aceptacion en esta poblacion2.- Orientar la adquisicion de sus productos a toda la poblacion mediante marketing3.- Desarrrollar un programa de promocion y marketing para una alta rotacion de est1.- Reducir el precio a productos de primera necesidad2.- Promocionar productos al alcance de la poblacion3.- Implementar sistema de ventas para dar alta rotacion a estos productos4.- Mantener un precio inferior al de productos extranjeros

2Falta de un Sistema de Informacin Gerencial integrado

3No cubre todo el mercado andino y amaznico

Hoja1

ANALISI ESTRATEGICO F.O.D.A. DE LA EMPRESA SANTA CHABELA


1Sectores C de bajos ingresos no explotados1Percepcin adversa a la inversin chilena

2Tendencia a comprar ms en supermercados2Continuas campaas de Huong

3Bajo poder de negociacin de proveedores3Posible entrada de empresa USA

4Leyes facilitan libre competencia4Poblacin an prefiere las bodegas

5Facilidad de importar equipos modernos

6Buenas relaciones con el gobierno

7Inexistencia de sindicatos

ESTRATEGIA FOESTRATEGIA FA

FORTALEZAS1Cubren segmentos A, B y C.1Abrir Hipermercados en segmentos C de1Desarrollar alianzas estratgicas con

2Conocimiento y expeiencia de mercadosalta densidad poblacional y rea comercialempresas de capital peruano.

3Variedad de productos2Liderar en costos bajos basados en buenas2Desarrollar campaas publicitarias

4Variedad de serviciosnegociaciones con proveedores,de promocin de valores y de etica.

5Trabajadores motivados y capacitados3Trabajadores lideren tcnicas de atencin3Ampliar la variedad de productos

6Gestin de operaciones informatizadaseficiente al cliente.nacionales e importados.

7Trato directo con provedores agrcolas4Manejar promociones que busquen la

8Fortaleza patrimonial de las accionesfidelizacin de los clientes.

9Cadena transnacional

ESTRATEGIA DOESTRATEGIA DA

DEBILIDADES1Inadecuado nivel de higiene1Mejorar las tecnologas de servicios al1Generar y promover la imagen de lo

2Largas colas para pagarcliente con equipos modernos.extranjero con relacin a la calidad, la

3Establecimientos medianos2Ampliar el horario de atencin los fines deinocuidad e higiene industrial.

4No poseen servicio de atencin de 24 horas.cada semana.

5Trato no adecuado con proveedores3Desarrollar buenas relaciones comerciales

6Falta seguimiento de proveedoresy de seguimiento a los proveedores.

ANALISIS ESTRATEGICO F.O.D.A. DE LA EMPRESA WONG S.A.


1Sectores C de bajos ingresos no explotados1Ingreso de nuevas cadenas de superm.

2Tendencia a comprar ms en supermercados2Continuas campaas de Santa Chabela

3Bajo poder de negociacin de proveedores3Posible entrada de empresa USA

4Posibles alianzas estratgicas internas4Poblacin an prefiere las bodegas

5El mercado de provincia an no se explota

6Buenas relaciones con el gobierno

7Inexistencia de sindicatos

ESTRATEGIA FOESTRATEGIA FA

FORTALEZAS1Estricto control sobre sus proveedores1Abrir Hipermercados en segmentos C de1Desarrollar alianzas estratgicas con

2Servicio de reparto a domicilioalta densidad poblacional y rea comercialempresas nacionales

3Variedad y calidad de productos2Liderar en diferenciacin de productos2Desarrollar campaas publicitarias

4Variedad y calidad de serviciosa partir de la calidad de los mismosde promocin de valores y de etica.

5Fidelidad de clientes3Trabajadores lideren tcnicas de atencin3Ampliar la variedad de productos

6Estructura organizacional flexibleeficiente al cliente.nacionales e importados.

7Cubren segmentos A y B4Generar productos financieros en4Manejar promociones que profundicen

8Buen seguimiento de los consumidoresalianza con entidad financiera.la fidelizacin de los clientes.

9Buena segmentacin de su mercado5Desarrollar con profundidad el crdito5Desarrollar imagen de los nacional:

10Lider del mercado 69%comercial.COMPRALE AL Per.

11Colaboradores identificados con empresa

12Brinda entretenimiento y diversin

13Compras a travs de internet

ESTRATEGIA DOESTRATEGIA DA

DEBILIADES1Clientes tienen alto poder de negociacin1Desarrollar promociones e impulsores1Desarrollar promociones de precios

de ventas de la expresin CALIDADbajos y liquidaciones en forma ms

2Precios ms altos que Santa Isabel2Ampliar el horario de atencin los fines deseguida.

.cada semana.

3No poseen servicio de atencin de 24 horas3Desarrollar buenas relaciones comerciales

y de seguimiento de los clientes

Hoja2

Hoja3

Modelo de la Gerencia Estratgica
EnunciadosdeVisin& Misin
AuditoraExterna

AuditoraInterna

Objetivos Largo Plazo
EstrategiasenAccin
Anlisis y DeterminacindeEstrategias
ImplementarEstrategias:OrganizacinPolticasObjetivos Corto PlazoRecursos
RevisinEstratgica:Evaluaciny Control
FORMULACIN
IMPLEMENTACIN
CONTROL

ASPECTOS BASICOS PARA ELABORACION DE UNA INICIATIVA DE INVERSION
GOBIERNO DE CHILE MINISTERIO DE PLANIFICACIN SERPLAC REGIN DE VALPARASO

PROYECTO DE INVERSIN
corresponde a la decisin sobre el uso de recursos con el fin de incrementar, mantener o mejorar la produccin de bienes o prestacin de servicios. Se materializa por lo general en una obra fsica. Normalmente su ejecucin se financia con gastos de capital o inversin y su operacin con gastos corrientes o de funcionamiento.

Qu problema se pretende abordar con el proyecto?

Por qu se requiere? Fundamentacin

A quines se dirigir? Poblacin

Dnde se efectuar? Localizacin

Para qu se efecta? Objetivos

Cmo se alcanzarn los objetivos? Productos y Actividades
PREGUNTAS Y ORIENTACIONES GENERALES PARA SU FORMULACIN

FORMULACION DEL PROYECTO: ELEMENTOS
Diagnstico Optimizacin de Situacin ActualAnlisis de AlternativasEvaluacin de AlternativasCronograma de ActividadesPresupuesto OficialNomina de Equipamiento

LA FASE DE DIAGNSTICO

QU ES EL DIAGNOSTICO?
El diagnstico se define como el proceso de anlisis, medicin e interpretacin que ayuda a identificar situaciones problemas y los factores causales implicados a fin de obtener los antecedentes necesarios para planificar y orientar la accin.

Descriptiva

Explicativa

Predictiva
FUNCIONES DEL DIAGNSTICO

FUENTES PRIMARIAS - Entrevistas a informantes calificados.- Focus groups.- Encuestas especficas (estudios de casos)FUENTES SECUNDARIAS- Censos- Estadsticas econmicas.- Encuestas de Hogares, de Empleo, otras
FUENTES DE INFORMACIN

ELEMENTOS QUE DEBEN IDENTIFICARSE EN EL DIAGNOSTICO
PROBLEMA
POBLACIN
LOCALIZACIN
DEFICIT(DETERMINACIONOFERTA Y DDA)

FUENTES DE INFORMACIN
PROBLEMA CENTRAL

TECNICAS PARA PRECISAR EL PROBLEMA

Existen diversas tcnicas o herramientas que facilitan el anlisis de un problema. Por ej. Espina de pescado y rbol de Problemas

El rbol de problemas es un modelo explicativo, un esquema simplificado de la realidad y se elabora de forma participativa mediante aproximaciones sucesivas.

IDENTIFICACION DELPROBLEMA

CUL ES EL PROBLEMA?
Concepto:Se refiere a un estado o situacin insatisfactoria, que no puede ser resuelta, en forma autnoma, por los afectados.

ARBOL DE PROBLEMAS: ELABORACION
1. IDENTIFICAR LOS PRINCIPALES PROBLEMAS DE LA SITUACION ANALIZADA

2. FORMULAR EL PROBLEMA CENTRAL

3. DEFINIR LOS EFECTOS DEL PROBLEMA Y VERIFICAR SU IMPORTANCIA

4. ANOTAR LAS CAUSAS DEL PROBLEMA CENTRAL

5. DIAGRAMAR EL ARBOL DE CAUSA-EFECTO

6. REVISAR EL ESQUEMA Y VERIFICAR VALIDEZ

DETERIORO DE LA FRUTA EN LA RECOLECCION
ANALISIS DE PROBLEMAS: ARBOL DE CAUSAS Y EFECTOS

FASE DE SELECCIN DE ESTRATEGIAS DE INTERVENCIN

ANALISIS DE ALTERNATIVAS
1. IDENTIFICAR OBJETIVOS A EXCLUIR PORQUE NO SON DESABLES O FACTIBLES
2. IDENTIFICAR DIFERENTES ETAPAS DE MEDIOS - FINES COMO POSIBLES ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS PARA EL PROYECTO
3. ESTIMAR QUE ALTERNATIVA REPRESENTA UNA ESTRATEGIA OPTIMA PARA EL PROYECTO, UTILIZANDO CRITERIOS COMO: RECURSOS DISPONIBLES; PROBABILIDAD DE ALCANZAR OBJETIVOS; FACTIBILIDAD POLITICA; IMPACTO DURADERO

PLANTEAMIENTO DE ALTERNATIVAS:CASO DEL TOMATE
DOS ALTERNATIVAS FORMULADAS

1. DISEO DE MAQUINA RECOLECTORA ADECUADA

2. DESARROLLO DE UNA VARIEDAD DE FRUTA QUE RESISTA LA RECOLECCION MECANICA

LA BUENA IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA, FACILITA LA BSQUEDA DE SOLUCIONES...

IDENTIFICACION DE ALTERNATIVAS

Diagnstico:
Arbol de problemas
Arbol de objetivos
Identificacin de alternativas


Se puede hablar de 3 tipos de poblacin:

Poblacin de referencia: es una cifra de poblacin global, que tomamos como marco de referencia para calculo, comparacin y anlisis de la demanda.

Poblacin afectada: es el segmento de la poblacin de referencia que requiere de los servicios del proyecto para satisfacer la necesidad identificada. Tambin se le llama poblacin carente.

POBLACINOBJETIVO
POBLACIN AFECTADA (POTENCIAL)
Poblacin objetivo:

Personas hacia las cuales se dirige el accionar del proyecto. Es la poblacin afectada focalizada con diferentes criterios.
POBLACION OBJETIVO

TIPOS DE POBLACION
POBLACION OBJETIVO

POBLACION
Identificacin de la Poblacin Caractersticas demogrficasCaractersticas econmicasCaractersticas culturalesCaractersticas sociales

Focalizacin de la Poblacin Objetivo
Se puede estimar mediante diferentes criterios, a modo de ejemplo se mencionan los siguientes:P Ubicacin Espacial P Grupos EtreosP Distincin segn GneroP Nivel de IngresoP Grupos Vulnerables


LOCALIZACION

La localizacin corresponde a la presentacin y descripcin del espacio fsico en el que habita la poblacin afectada y objetivo.

En mltiples oportunidades dicha caracterizacin permite comprender con mayor profundidad las particularidades del problema central.

rea de influencia
Escuela
Consultorio de Salud
Centro Comercial

LOCALIZACION
Localizacin espacial donde se presenta el problema:ReginComunaLocalidadBarrioFocalizacin territorial, localizacin de la poblacin Objetivo:ReginComunaLocalidadBarrio


f) Anlisis de la demanda
La necesidad que esta asociada a la poblacin objetivo debe ser cubierta mediante la entrega de los bienes y servicios que generar el proyecto.

Entonces hay que determinar cual es la demanda, cuales son las necesidades que tiene la poblacin objetivo: demanda por bienes, demanda por salud, demanda por educacin, demanda por movilizacin, etc.

Mtodos para estimar la demanda:

1. A partir de estndares de consumo:Muchos proyectos estn asociados a una poblacin objetivo identificable, por lo cual es viable traducir la demanda a unidades de consumo per capita.D = PxCD=demanda esperadaP=poblacin carenteC=consumo normal per capita

2. A partir de registros histricos de consumo
Se pueden hacer proyecciones a partir de una serie histrica de datos.

El mtodo consiste en identificar cual ha sido la tendencia de consumo de los aos anteriores y proyectar el consumo esperado para los prximos aos manteniendo la tendencia observada.

Pasos del mtodo: definir la tendencia y ajustar sobre la tendencia
Se puede hacer grficamente, analticamente.Un mtodo usado es el ajuste lineal (regresin lineal), en el cual se busca la lnea recta que mejor representa la tendencia de la serie.Y=a + bxy=variable que estamos analizandox=variable cronolgica (aos)a y b = parmetros que definen la recta.

3. Otros mtodos
Registros de solicitudes. Por ej: solicitudes de atencin, solicitudes de matriculas.

Encuestas a usuarios. Por ej: encuestas de compras, conteo vehicular, etc.

g) Anlisis de la oferta
Es el volumen de bienes o servicios que es provisto en el rea de influencia. Ej: N de matriculas, volumen de agua potable, etc.

Para estimar la oferta, hay que considerar:capacidad de infraestructura existenteequipos y personal calificado disponiblecumplimiento de normas de calidad de servicio

h) Calculo del dficit
La diferencia entre la oferta existente y la demanda por el producto, para satisfacer las necesidades, es el dficit.

Dficit= Oferta - Demanda

Cuando la oferta es inexistente, el dficit corresponder a la totalidad de la demanda estimada.

El deficit puede ser:

Cuantitativo (cobertura)=poblacin no atendida.

Cualitativo (calidad) = poblacin mal atendida.

La oferta se proyecta considerando la evolucin esperada de los servicios actualmente provistos, considerando su mantenimiento adecuado.

La demanda se proyecta de acuerdo al crecimiento poblacional y/o variables especificas.


Optimizacin de la Situacin Actual
Una de las alternativas, que siempre se debe examinar es la situacin base optimizada o la optimizacin de la situacin actual.

Corresponde a la situacin actual mejorada con medidas de bajo costo. Pueden ser medidas administrativas, de procedimientos, cambios de mtodos.

Puede contemplar:

Inversiones menoresMedidas de gestinReformas institucionales

Algunas medidas posibles:

Redistribucin del PersonalContratacin de personal adicionalAumento de horarios de servicioReasignacin de poblacinCambios en el uso de la infraestructuraReadecuacin de recintosRedistribucin de equiposReparaciones menores de infraestructuraReparacin de equiposCapacitacin de personalInformatizacinCooperacin ciudadana o del sector privado.

A qu llamamos Lnea Base?
Es el resultado del diagnstico, el patrn contra el cual se va a comparar y evaluar el resultado de la intervencin.

A qu llamamos Lnea Base?
Lnea base inicial Sin optimizacin.

Lnea base optimizadaEsta ltima consiste en la situacin original mejorada, sobre la cual intervendr el proyecto. Se puede afirmar entonces que la brecha o dficit real del proyecto se obtiene a partir de la lnea base optimizada.

EVALUACIN DE ALTERNATIVAS

La relacin de costos y beneficios, brindar informacin sobre la conveniencia de cada alternativa y permitir compararlas para seleccionar la mejor.
Beneficios y costos:

Directos: C/B asociados directamente con el proceso productivo o la mayor disponibilidad del producto.Indirectos: Efectos de sustitucin, encadenamiento, externalidades.

l) Tipologas de Beneficios

Para la definicin de beneficios deben considerarse solo los incrementales, es decir los que se esperan que ocurran si efectivamente se lleva a cabo el proyecto (previa optimizacin).

Los beneficios pueden expresarse de diferentes formas, de acuerdo a como se quiere reflejar el impacto del proyecto.

Por un lado, se deber conocer la calidad y cantidad del producto que adicionalmente a la situacin actual entregar el proyecto.Complementariamente ser necesario identificar y cuantificar la poblacin que ser beneficiada directamente con el proyecto.En estos casos bastara normalmente con la cuantificacin de las unidades de producto o con la definicin del nmero de beneficiarios. Ej: Proyectos de salud o educacin.

En otros casos se desear medir el efecto final que significar el proyecto para la poblacin beneficiada. Aqu se necesitara efectuar una medicin monetaria de los beneficiarios, como expresin adecuada del valor de la satisfaccin percibida. Ej: Proyectos de infraestructura, vialidad.

Generalmente los beneficios cuantitativos, estn asociados a proyectos que incrementan la disponibilidad social de un bien o servicio.Cuando se trata de proyectos cuyo propsito es mejorar la calidad de lo existente, los beneficios sern de carcter cualitativo.Ej. Mejorar la potabilidad del agua por cambio del sistema de tratamiento.

El tratamiento de los beneficios se puede hacer en 2 pasos:
A. Identificacin: para lo cual se puede utilizar un formato donde se relacionan y describen en su esencia los beneficios que deber generar el proyecto.B. Elaboracin del flujo de beneficios: mediante un cuadro en el que se cuantifican para cada ao de operacin el nmero de unidades producidas o atendidas.

Tipologas de beneficios:
Ingresos monetariosAhorro de costosOtros:revalorizacin de bienesreduccin de riesgosimpacto ambiental positivomejor imagenseguridad nacional

Categoras de Costos:
Costos de Inversin:son aquellos en los que se debe incurrir para dotar de capacidad operativa al proyecto. Normalmente son los que se causan entre el 1 desembolso y la puesta en marcha, es decir cuando el proyecto est en condiciones de iniciar su funcionamiento.

Costos de Inversin:

Estudios y DiseosTerrenosInstalacin FaenasObras civilesMaquinaria y equiposPermisos, Patentes e ImpuestosSupervisin y Asesoramiento

Costos FinancierosUtilidadesSegurosReposicionesMano de ObraCapacitacinImprevistos

Costos de Operacin:
Son los costos en insumos y recursos que deben concurrir al proceso productivo del proyecto, como su nombre lo indica durante la fase de operacin y son necesarios para utilizar y mantener la capacidad instalada del proyecto con el fin de entregar los productos (bienes o servicios), destinados a generar los beneficios previstos.

Costos de Operacin:

Sueldos y SalariosServicios BsicosArriendosMateriales e InsumosCombustibles

Permisos, PatentesPublicidadCostos FinancierosSeguros Impuestos

Costos de Mantenimiento:

Son los necesarios para asegurar la vida til de los componentes de inversin, en la medida en que se van desgastando o volviendo obsoletos como consecuencia de su uso en el proyecto durante su vida til.

Costos de Mantenimiento:

Mantencin de EquiposRepuestosReposicin Equipamiento MenorReparaciones PeridicasPinturasBacheo, Resellado

Estimacin de Costos:
Para la evaluacin de un proyecto, es necesario estimar los costos. Algunos mtodos:

Costos de Proyectos SimilaresCostos Unitarios ConocidosCotizaciones

n) Flujo de Fondos del Proyecto
Para poder trabajar con la informacin, se usan los flujos de fondos de ingresos y costos, que nos permite:

Ordenar la informacin, Facilitar detectar errores u omisiones Simplificar los clculos.

El desarrollo de las alternativas de solucin al problema, arroja informacin sobre los requerimientos de instalaciones, operacin, localizacin, cronogramas de aplicacin de los recursos. Esto permite:

Cuantificar, valorar y distribuir en el tiempo los beneficios esperados de cada alternativa. Flujo de beneficios.

Cuantificar, valorar y distribuir en el tiempo los costos de inversin y de operacin previstos para cada alternativa. Flujo de Costos.

Flujo de Ingresos y Costos:

Ao

Inversin

Oper

Manten

Ingresos

Flujo Neto

0

- 10.000

- 10.000

1

-100

1.000

900

2

-110

- 1.000

2.000

890

3

-120

3.000

2.880

4

-120

- 1.000

3.000

1.880

5

- 8.000

-120

3.000

- 5.120

6

-120

3.000

2.880

7

-120

- 1.000

3.000

1.880

8

-120

3.000

2.880

9

-120

- 1.000

3.000

1.880

10

2000

-120

3.000

4.880

PROGRAMACION DE ACTIVIDADES

PRESUPUESTO

PLANIFICACION DE ACTIVIDADES
LAS ACTIVIDADES PROGRAMADAS DEFINEN EL MODO DE PRODUCCIN, O SEA, LA FORMA EN QUE SE PROVEER EL BIEN O SERVICIO IDENTIFICADO COMO PRODUCTO.DE ESTA MANERA, A CADA PRODUCTO CORRESPONDE UNA ACCIN O UN CONJUNTO DE ACCIONES CLARAMENTE RELACIONADAS CON L.

CALENDARIZACION DE ACTIVIDADES
LA CALENDARIZACIN O PROGRAMACIN ES UNA MANERA DE ACOTAR EL TIEMPO DE REALIZACIN DE CADA ACTIVIDAD CON EL OBJETIVO DE:

ORDENAR RACIONALMENTE EL USO DE LOS RECURSOS DEFINIR MEJOR LAS RESPONSABILIDADESFAVORECER LA ENTREGA OPORTUNA DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOSFACILITAR EL CONTROL OPERACIONAL EL DIAGRAMA O CARTA GANTT ES EL INSTRUMENTO MS CONOCIDO Y UTILIZADO PARA ESTABLECER UN CALENDARIO DE OPERACIONES O ACTIVIDADES

CARTA GANTT

PRESUPUESTO
REQUERIMIENTOS DE RECURSOS MATERIALES.BIENES DE CAPITAL : VIDA TIL PROLONGADA PARA EL PROGRAMA. POR EJEMPLO: TERRENO, VEHCULOS, EQUIPOS, MAQUINARIA, ETC. EN LA GLOSA PRESUPUESTARIA, A ESTE TIPO DE BIENES SE LE IDENTIFICA COMO INVERSIN REAL.

BIENES DE CONSUMO : VIDA TIL MS CORTA, GENERALMENTE INFERIOR A UN AO, COMO POR EJEMPLO: ALIMENTOS, VESTUARIO, MATERIALES, ARRIENDO DE EQUIPOS, ETC.

F i n

*
*

INFORME ASPECTOS OPERACIONALES Y LOGRO DE OBJETIVOS
Institucin: CFT TECNOLGICO PROTECCdigo del Proyecto: CPT 0601Nombre del Proyecto: Implementacin de currculo basado en competencias laborales para la Carrera de Tcnico de Nivel Superior en Construccin con nfasis en la Construccin en Madera

Director del Proyecto: Mnica Kruuse V.Fecha de Inicio: 20/12/2007Fecha de Trmino: 20/12/2010Perodo Informado:Desde: 20/12/2007 Fecha de inicioHasta: 30/06/2009 Fecha de corteFecha de Visita Seguimiento: 03/09/2009

(2) La lnea transversal a la Carta Gantt ( ) corresponde a la Fecha de Corte, para el Seguimiento del Proyecto.
Carta Gantt Proyecto CPT0601
El Porcentaje de Avance de cada Actividad es el valor entregado por la Carta Gantt, de acuerdo al avance de los Hitos.



Ficha Tcnica - Avance del Proyecto CPT0601

ASISTENCIA TCNICA
Valor correspondiente al total gastado, acumulado hasta la fecha de corte, considerando aporte de contraparte. Valor correspondiente al Monto total de la Actividad en el proyecto, considerando aporte de contraparte.

ActividadEmpresa Consultora - ProcedenciaFechas de Inicio y TrminoObjetivosTotal Monto Gastado($)(1)Total Monto Actividad($)(2)Gestin InstitucionalSFERE - FRANCIA01/04/200901/09/2009 Elaborar la Malla Curricular y los Mdulos del Plan de Estudios con enfoque de Competencias Laborales de la carrera de Tcnico de Nivel Superior en Construccin, particularmente de la Construccin en MaderaDesarrollar e Implementar el Modelo Instruccional presencial y virtual para la Carrera de Tcnico de Nivel Superior en Construccin. Definir un modelo de Gestin Acadmica del Proceso Formativo para la carrera de Tcnico de Nivel Superior en Construccin.Establecimiento de relaciones con instituciones de Educacin Superior internacionales, que permitan el intercambio docente y la movilidad estudiantil.0,040.000.000

TOTAL0,040.000.000

OBRAS
Valor correspondiente al total gastado, acumulado hasta la fecha de corte, considerando aporte de contraparte. Valor correspondiente al Monto total de la Actividad en el proyecto, considerando aporte de contraparte..

ActividadDescripcinFechas de Inicio y TrminoTotal Monto Gastado($)(1)Total Monto Actividad($)(2)Obras MenoresObras menores propuestas, para instalar los equipos que actualmente no existen y que se pretenden obtener con el proyecto. M2 a construir: 300 m2. 08/09

06/100,084.296.000

TOTAL0,084.296.000

BIENES
Descripcin Global de el o los Bienes Adquiridos a la Fecha de Corte.Cantidad de equipos o puestos de trabajo.Valor correspondiente al total gastado, acumulado hasta la fecha de corte, considerando aporte de contraparte.
Valor correspondiente al Monto Total de la actividad en el proyecto, considerando aporte de contraparte.

ActividadDescripcin(1)Detalle(2)Total Monto Gastado($)(3)Total Monto Actividad ($)(4)Tecnologas de Acceso a la InformacinSoftware de Control de GestinSoftware de Ingls 1

10,010.000.000Equipamiento de Apoyo al AprendizajeTaller de EdificacinTaller de Instalaciones Laboratorio de Dibujo y Control de CalidadTaller de Control de SecadoBibliografa11

1

110,090.000.000

TOTAL0,0100.000.000

PERFECCIONAMIENTO
Cantidad acumulada de Docentes Perfeccionados hasta la Fecha de Corte.Cantidad acumulada Presupuestada de Docentes a Perfeccionar en el proyecto
Valor correspondiente al total gastado, acumulado hasta la fecha de corte, considerando aporte de contraparte.Valor correspondiente al Monto total de la actividad en el proyecto, considerando aporte de contraparte

ActividadCantidad de Docentes con Perfeccionamiento(1)Cantidad Presupuestada de Docentes a Perfeccionar (2)Total Monto Gastado ($)(3)Total Monto Actividad($)(4)Becas deMaestra010,020.000.000Estadas de Especializacin020,010.137.500Visita de Especialistas030,011.940.000Pasantas Tecnolgicas020,01.717.500

TOTAL0,043.795.000

CUADRO RESUMEN: Recursos Presupuestarios
El Monto Total Proyecto corresponde a los recursos comprometidos en el Proyecto.El Gasto Efectivo Acumulado es el realizado a la fecha de corte del informe.

Tipo de RecursosProyectoMonto Total Proyecto($)(1)Gasto Efectivo Acumulado($)(2)INSTITUCINMECESUPINSTITUCINMECESUPAsistencia Tcnica0,040.000.0000,00,0Bienes0,0100.000.0000,00,0Obras49.296.00035.000.0000,00,0 Perfeccionamiento10.515.00033.280.0000,00,0Gastos de OperacinEn Efectivo36.950.0000,017.365.1800,0Total96.761.000208.280.00017.365.1800,0

CUADRO RESUMEN: Marco Lgico del Proyecto

Descripcin Objetivo EspecficoDescripcin del IndicadorMedida del IndicadorValor InicialValor LogradoAnual(1) Estndar Deseado

(2)Anlisis de las Desviaciones y Medidas Correctivas(3)1.a. Disponer de un diseo curricular basado en competenciasAumento de la matrculaTotal N de alumnos matriculados en la carrera25- 40 An no se implementa el nuevo currculoSatisfaccin alumnos.Porcentaje tem encuesta de satisfaccin valorada positivamente.--95%An no se oferta la carreraTasa de alumnos que aprueban(N alumnos que aprueban mdulo/N de alumnos matriculados en mdulo)x 100 --90%An no se oferta la carreraTiempo de titulacinTiempo promedio real de titulacin/tiempo terico de titulacin1,5-1,2An no se oferta la carreraNmero de docentes capacitadosN de docentes capacitados002An no finaliza Asistencia Tcnica



(2)Anlisis de las Desviaciones y Medidas Correctivas(3)1.b. Lograr la implementacin del diseo curricular basado en competencias laborales para la carrera de Tcnico de Nivel Superior en Construccin. Aumento de la matrculaTotal N de alumnos matriculados en la carrera25- 40 An no se implementa el nuevo currculoSatisfaccin alumnos. Porcentaje tem encuesta de satisfaccin valorada positivamente.--95%An no se oferta la carreraTasa de alumnos que aprueban(N alumnos que aprueban mdulo/N de alumnos matriculados en mdulo)x 100 --90%An no se oferta la carreraTasa de retencin (primer ao)N de alumnos que permanecen en la carrera/N de estudiantes de las cohorte--70%An no se oferta la carreraTiempo de titulacinTiempo promedio real de titulacin/tiempo terico de titulacin1,5-1,2An no se oferta la carreraNmero de docentes capacitadosN de docentes capacitados002An no finaliza Asistencia Tcnica



(2)Anlisis de las Desviaciones y Medidas Correctivas(3)1.c Favorecer el trabajo coordinado y sistmico de las unidades acadmicas que intervienen en la formacin de los tcnicos, en particular de la especialidad de Construccin.Aumento de matrculaTotal N de alumnos matriculados en la carrera25- 40 An no se implementa el nuevo currculoAumento material instruccional en lnea a disposicin de los alumnosN de recursos de aprendizaje elaborados bajo el nuevo modelo instruccional en lnea.008An no finaliza Asistencia TcnicaSatisfaccin de alumnosPorcentaje tem encuesta de satisfaccin valorada positivamente--95%An no se oferta la carreraTasa de alumnos que aprueban(N alumnos que aprueban mdulo/N de alumnos matriculados en mdulo)x 100 --90%An no se oferta la carreraTasa de retencin primer aoN de alumnos que permanecen en la carrera/N de estudiantes de las cohorte--70%An no se oferta la carreraTiempo de titulacinTiempo promedio real de titulacin/tiempo terico de titulacin1,5-1,2An no se oferta la carreraNmero de docentes capacitadosN de docentes capacitados002An no finaliza Asistencia Tcnica.



(2)Anlisis de las Desviaciones y Medidas Correctivas(3)2.a. Hacer pertinente el currculum a los desafos actuales y futuros del Sector y a los desempeos previstos para los Tcnicos de Nivel Superior en el mercado global, as como a las caractersticas del alumnado.Tasa de titulacin por cohorteN titulados en tiempo (t + 1) / N alumnos de la cohorte de ingreso0040%An no se implementa el nuevo currculoAumento de la matrculaTotal N de alumnos matriculados en la carrera25- 40 An no se implementa el nuevo currculoEstudiantes trabajadores de empresas N de alumnos trabajadores matriculados en la carrera.3-12An no se implementa el nuevo currculoAumento material instruccional en lnea a disposicin de los alumnosN de recursos de aprendizaje elaborados bajo el nuevo modelo instruccional en lnea.008An no finaliza Asistencia Tcnica.Satisfaccin empresarios (*)Porcentaje tem encuesta de satisfaccin valorada positivamente.70%-95%An no se implementa el nuevo currculoSatisfaccin alumnos. (*)Porcentaje tem encuesta de satisfaccin valorada positivamente--95%An no se implementa el nuevo currculoTasa de ocupacin 6 mesesTitulados ao ocupados/total titulados ao.50%-70%An no se implementa el nuevo currculo



(2)Anlisis de las Desviaciones y Medidas Correctivas(3)2.b. Incorporar elementos en la formacin de nuestros tcnicos, que contribuyan a fortalecer las diferentes reas de desarrollo en el rubro de la construccin, marcada por las tendencias actuales en materia de conservacin de la energa y preservacin del medio ambiente y a resolver, a su nivel, las falencias estructurales del rubro como tasa de fallas en construcciones y tasa de accidentabilidad, entre otras. Tasa de titulacin por cohorteN titulados en tiempo (t + 1) / N alumnos de la cohorte de ingreso0040%An no se implementa el nuevo currculoAumento de la matrculaTotal N de alumnos matriculados en la carrera25- 40 An no se implementa el nuevo currculoEstudiantes trabajadores de empresas N de alumnos trabajadores matriculados en la carrera.3-12An no se implementa el nuevo currculoSatisfaccin de empresariosPorcentaje tem encuesta de satisfaccin valorada positivamente.70%-95%An no se implementa el nuevo currculoSatisfaccin de alumnosPorcentaje tem encuesta de satisfaccin valorada positivamente--95%An no se implementa el nuevo currculoTasa de ocupacin 6 mesesTitulados ao ocupados/total titulados ao.50%-70%An no se implementa el nuevo currculo



(2)Anlisis de las Desviaciones y Medidas Correctivas(3)2.c. Dotar a los estudiantes de habilidades bsicas para enfrentar el mundo del trabajo y su internacionalizacin. Tasa de titulacin por cohorteN titulados en tiempo (t + 1) / N alumnos de la cohorte de ingreso0040%An no se implementa el nuevo currculoAumento de matrculaTotal N de alumnos matriculados en la carrera25- 40 An no se implementa el nuevo currculoEstudiantes trabajadores de empresasN de alumnos trabajadores matriculados en la carrera.3-12An no se implementa el nuevo currculoAumento material instruccional en lnea a disposicin de los alumnosN de recursos de aprendizaje elaborados bajo el nuevo modelo instruccional en lnea.008An no finaliza Asistencia Tcnica.Satisfaccin de empresariosPorcentaje tem encuesta de satisfaccin valorada positivamente.70%-95%An no se implementa el nuevo currculoSatisfaccin de alumnosPorcentaje tem encuesta de satisfaccin valorada positivamente--95%An no se implementa el nuevo currculo



(2)Anlisis de las Desviaciones y Medidas Correctivas(3)3.a. Mejorar las competencias de gestin e innovacin del personal directivo de la institucin. Satisfaccin alumnos. (*)Porcentaje tem encuesta de satisfaccin valorada positivamente--95%An no se implementa el nuevo currculoFortalecimiento del Recurso HumanoN de Directivos con grado de Maestra--1No se ha determinado el grado la maestra que satisfaga las necesidades del proyecto3.b. Generar las condiciones tecnolgicas para monitorear, evaluar y retroalimentar los procesos realizados en la institucin y de vinculacin con el medio. Satisfaccin alumnos. (*)Porcentaje tem encuesta de satisfaccin valorada positivamente--95%An no se implementa el nuevo currculoSistema de coordinacin seguimiento y evaluacin en marcha. N de procesos coordinados, monitoreados y evaluados bajo enfoque sistmico. --8An no finaliza Asistencia Tcnica, ni pasanta de especializacin. A partir de all se contempla definir las estrategias de gestin acadmica del nuevo plan de estudios.



(2)Anlisis de las Desviaciones y Medidas Correctivas(3)4.a. Disponer mecanismos innovadores de vinculacin CFT Tecnolgico PROTEC-EmpresaSatisfaccin de empresariosPorcentaje tem encuesta de satisfaccin valorada positivamente.70%-95%An no se implementa el nuevo currculo, se estn realizando gestiones para involucrar a los empresarios.Satisfaccin de alumnosPorcentaje tem encuesta de satisfaccin valorada positivamente--95%An no se implementa el nuevo currculo. Se considera realizar una adecuada difusin del nuevo programa.Nmero de convenios con empresasN de convenios con empresas--6Se ha incorporado la participacin de las empresas durante Asistencia Tcnica. Se espera redactar y firmar convenios una vez desarrollado el currculo en su totalidad.



(2)Anlisis de las Desviaciones y Medidas Correctivas(3)4.b. Generar alianzas estratgicas entre el CFT Tecnolgico PROTEC y asociaciones gremiales y/o funcionales de PYMES del Sector Construccin.Nmero de convenios con empresasN de convenios con empresas--6Se ha incorporado la participacin de las empresas durante Asistencia Tcnica. Se espera redactar y firmar convenios una vez desarrollado el currculo en su totalidad.Nmero de convenios con empresasN de convenios con empresas--6Se ha incorporado la participacin de las empresas durante Asistencia Tcnica. Se espera redactar y firmar convenios una vez desarrollado el currculo en su totalidad.Nmero de convenios con empresasN de convenios con empresas--6Se ha incorporado la participacin de las empresas durante Asistencia Tcnica. Se espera redactar y firmar convenios una vez desarrollado el currculo en su totalidad.



(2)Anlisis de las Desviaciones y Medidas Correctivas(3)5.a. Generar convenios de articulacin que faciliten el ingreso de nuestros egresados a la formacin de pregrado.Satisfaccin de alumnosPorcentaje tem encuesta de satisfaccin valorada positivamente--95%An no se implementa el nuevo currculoNivel satisfaccin exalumnosPorcentaje tem encuesta de satisfaccin valorada positivamente.70%-95%An no se implementa el nuevo currculoNmero de convenios de articulacin con instituciones de Educacin SuperiorN de convenios de articulacin0-2No se concreta el diseo curricular, se gestionarn una vez que est definidoNmero de alumnos que prosiguen estudios.N de alumnos que prosiguen estudios.0-3An no es posible verificarlo , ya que no se imparte el programa.



(2)Anlisis de las Desviaciones y Medidas Correctivas(3)5.b. Disponer de mecanismos de articulacin vertical, modalidades y establecimiento de un marco regulatorio asociado al proceso.Satisfaccin de alumnosPorcentaje tem encuesta de satisfaccin valorada positivamente--95%An no se implementa el nuevo currculoNivel satisfaccin exalumnosPorcentaje tem encuesta de satisfaccin valorada positivamente.70%-95%An no se implementa el nuevo currculoNmero de convenios de articulacin con instituciones de Educacin SuperiorN de

01 Introducción Al Curso DISEÑO PROYECTOS

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