06CAPITULO06ADMONROBBINS

LICDA. CARLA JUDITH MATAMOROS

El proceso de toma decisionesEl proceso de toma decisiones

Los empleados, en todos los niveles y áreas deLos empleados, en todos los niveles y áreas delas organizaciones toman decisiones entre unalas organizaciones toman decisiones entre unagama de alternativas.gama de alternativas. Los altos ejecutivos toman decisiones sobre Los altos ejecutivos toman decisiones sobre

las metas de la organización.las metas de la organización. Los gerentes de nivel medio toman Los gerentes de nivel medio toman

decisiones sobre los calendarios de decisiones sobre los calendarios de producción semanal o mensual.producción semanal o mensual.

Los gerentes de nivel inferior toman Los gerentes de nivel inferior toman decisiones sobre las ventas que van a decisiones sobre las ventas que van a realizar durante un tiempo X y un mercado Y.realizar durante un tiempo X y un mercado Y.

ADMINISTRACION, Robbins, Coulter, 2005, pag. 134ADMINISTRACION, Robbins, Coulter, 2005, pag. 134



La toma de decisiones es un proceso La toma de decisiones es un proceso

completo, no sólo el acto de escoger completo, no sólo el acto de escoger entreentre

opciones.opciones.ADMINISTRACION, Robbins, Coulter, 2005, pag. 134ADMINISTRACION, Robbins, Coulter, 2005, pag. 134



El proceso de toma de decisiones es una El proceso de toma de decisiones es una serie de ocho etapas:serie de ocho etapas:

1.1. Identificación del problema.Identificación del problema.2.2. Identificación de los criterios de Identificación de los criterios de

decisión.decisión.3.3. Asignar pesos a los criterios.Asignar pesos a los criterios.4.4. Desarrollar las alternativas.Desarrollar las alternativas.5.5. Analizar las alternativas.Analizar las alternativas.6.6. Seleccionar una alternativa.Seleccionar una alternativa.7.7. Implementar la alternativa.Implementar la alternativa.8.8. Evaluar la eficacia de la decisión.Evaluar la eficacia de la decisión.




1.1. Identificación del problema.Identificación del problema.El proceso de toma de decisiones comienza en la El proceso de toma de decisiones comienza en la

existencia de un problema, o en una discrepancia existencia de un problema, o en una discrepancia entre la situación actual y la situación deseada.entre la situación actual y la situación deseada.

No es fácil identificar problemas y para identificarlos No es fácil identificar problemas y para identificarlos con mas facilidad, los gerentes tienen que con mas facilidad, los gerentes tienen que comprender las tres características de los comprender las tres características de los problemas:problemas:

estar concientes de ellosestar concientes de ellos Estar presionados para actuarEstar presionados para actuar Tener los recursos necesarios para emprender Tener los recursos necesarios para emprender

accionesaccionesPUEDEN VER EL EJEMPLO DE JOAN ENPUEDEN VER EL EJEMPLO DE JOAN ENLA PAGINA 135.LA PAGINA 135.



El proceso de toma decisionesEl proceso de toma decisiones1.1. Identificación del problema.Identificación del problema.El proceso de toma de decisiones comienza en El proceso de toma de decisiones comienza en

la existencia de un problema, o en una la existencia de un problema, o en una discrepancia entre la situación actual y la discrepancia entre la situación actual y la situación deseada.situación deseada.

No es fácil identificar problemas, para No es fácil identificar problemas, para identificarlos con más facilidad, los gerentes identificarlos con más facilidad, los gerentes tienen que comprender las tres tienen que comprender las tres características de los problemas:características de los problemas:

estar concientes de ellosestar concientes de ellos Estar presionados para actuarEstar presionados para actuar Tener los recursos necesarios para Tener los recursos necesarios para

emprender acciones.emprender acciones.ADMINISTRACION, Robbins, Coulter, 2005, pag. 134ADMINISTRACION, Robbins, Coulter, 2005, pag. 134


El proceso de toma decisionesEl proceso de toma decisionesLos gerentes se hacen concientes de un Los gerentes se hacen concientes de un

problema al comparar el estado actual de problema al comparar el estado actual de las cosas con la situación en la que las cosas con la situación en la que deberían estar o quisieran que estuvieran.deberían estar o quisieran que estuvieran.

Para iniciar el proceso de toma de decisiones, Para iniciar el proceso de toma de decisiones, el gerente debe de sentirse presionado.el gerente debe de sentirse presionado.

Y la presión puede venir de políticas de la Y la presión puede venir de políticas de la organización, plazos de entrega, actos de organización, plazos de entrega, actos de la competencia, disminución inminente la competencia, disminución inminente del desempeño de los empleados. del desempeño de los empleados.




Los gerentes, en cualquier nivel, deben Los gerentes, en cualquier nivel, deben estar revestidos de autoridad estar revestidos de autoridad suficiente para que puedan actuar suficiente para que puedan actuar ante una situación problemática. ante una situación problemática. Además deben de contar con la Además deben de contar con la disposición de información y de disposición de información y de recursos para actuar.recursos para actuar.

VER EJEMPLO DE JOAN EN LA PAGINA VER EJEMPLO DE JOAN EN LA PAGINA 134 EN ADELANTE.134 EN ADELANTE.




2.2. Identificación de los criterios de decisión.Identificación de los criterios de decisión.Los gerentes deben de identificar los Los gerentes deben de identificar los criterios de decisión pertinentes para criterios de decisión pertinentes para tomar decisiones ante una situación.tomar decisiones ante una situación.

En el ejemplo se evalúan criterios de En el ejemplo se evalúan criterios de decisión como ser:decisión como ser:

Costos de inicio.Costos de inicio.Tasa de fracasos.Tasa de fracasos.Potencial de crecimiento.Potencial de crecimiento.Apoyo del dueño de la franquicia.Apoyo del dueño de la franquicia.



El proceso de toma decisionesEl proceso de toma decisiones3.3. Asignar pesos a los criterios.Asignar pesos a los criterios.Por lo general, los criterios de decisión nuncaPor lo general, los criterios de decisión nuncatienen la mima importancia, entonces, quien toma tienen la mima importancia, entonces, quien toma

laladecisión tiene que ponderarlos en forma ordenadadecisión tiene que ponderarlos en forma ordenadapara asignarles la prioridad correcta en la decisión.para asignarles la prioridad correcta en la decisión.¿Cómo se ponderan los criterios?¿Cómo se ponderan los criterios?Un método fácil y práctico consiste en dar al criterioUn método fácil y práctico consiste en dar al criteriomas importante un peso o valor de 10 y tomarlomas importante un peso o valor de 10 y tomarlocomo referencia para ponderar los otros de formacomo referencia para ponderar los otros de formaescalar.escalar.La idea es establecer una escala de valor a losLa idea es establecer una escala de valor a loscriterios identificados. criterios identificados. ADMINISTRACION, Robbins, Coulter, 2005, pag. 136ADMINISTRACION, Robbins, Coulter, 2005, pag. 136



4.4. Desarrollar las alternativas.Desarrollar las alternativas.

El gerente debe de preparar El gerente debe de preparar una lista de alternativas una lista de alternativas viables que resuelvan el viables que resuelvan el problema, en esta etapa problema, en esta etapa solamente se enumeran las solamente se enumeran las alternativas.alternativas.




5.5. Analizar las alternativas.Analizar las alternativas.

Después de haber enumerado las Después de haber enumerado las alternativas, el gerente debe alternativas, el gerente debe analizarlas críticamente.analizarlas críticamente.

La evaluación se debe de hacer de La evaluación se debe de hacer de acuerdo a los criterios establecidos en acuerdo a los criterios establecidos en la etapa 1 y 2 para obtener las la etapa 1 y 2 para obtener las ventajas y desventajas de cada ventajas y desventajas de cada alternativa, algunas evaluaciones se alternativa, algunas evaluaciones se hacen objetivamente.hacen objetivamente.




5.5. Analizar las alternativas.Analizar las alternativas.

El punto es que en la mayor parte de El punto es que en la mayor parte de las decisiones de los gerentes las decisiones de los gerentes requieren ejercer el juicio, es decir requieren ejercer el juicio, es decir aplicar las etapas 2, 3 y 5.aplicar las etapas 2, 3 y 5.

Es conveneniente que tanto los criterios Es conveneniente que tanto los criterios de decisión como las alternativas se de decisión como las alternativas se ponderen escalarmente para ponderen escalarmente para discriminar los de menor discriminar los de menor importanciaimportancia




5.5. Seleccionar una alternativa.Seleccionar una alternativa.

En esta etapa se debe de elegir una En esta etapa se debe de elegir una alternativa entre todas las alternativa entre todas las consideradas. consideradas.

Después de ponderar todos los Después de ponderar todos los criterios de decisión y analizar todas criterios de decisión y analizar todas las alternativas viables escogemos las alternativas viables escogemos aquella que generó el mayor total aquella que generó el mayor total en la etapa 5.en la etapa 5.




6.6. Implementar la alternativa. Implementar la alternativa.

En esta etapa se pone en marcha la En esta etapa se pone en marcha la decisión, la cual consiste en decisión, la cual consiste en comunicarla a los afectados y tratar comunicarla a los afectados y tratar de lograr que se comprometan con de lograr que se comprometan con ella. ella.

Si las personas que deben implementar Si las personas que deben implementar la decisión participan en el proceso, la decisión participan en el proceso, es más probable que apoyen con es más probable que apoyen con entusiasmo el resultado.entusiasmo el resultado. ADMINISTRACION, Robbins, ADMINISTRACION, Robbins,

Coulter, 2005, pag. 138Coulter, 2005, pag. 138



6.6. Evaluar la eficacia de la Evaluar la eficacia de la decisión. decisión.

En esta última etapa se evalúa el En esta última etapa se evalúa el resultado de la decisión para resultado de la decisión para saber si se resolvió el problema.saber si se resolvió el problema.

¿Qué ocurre si la evaluación muestra ¿Qué ocurre si la evaluación muestra que el problema persiste?que el problema persiste?




6.6. Evaluar la eficacia de la decisión. Evaluar la eficacia de la decisión. El gerente tiene que examinar que salió mal.El gerente tiene que examinar que salió mal.

¿Definió mal el problema?¿Definió mal el problema?

¿Cometió errores en la evaluación de las ¿Cometió errores en la evaluación de las alternativas? alternativas?

¿Eligió la alternativa correcta pero la ¿Eligió la alternativa correcta pero la implantó mal?implantó mal?

Las respuestas llevarán al gerente de vuelta Las respuestas llevarán al gerente de vuelta a una de las etapas anteriores para a una de las etapas anteriores para comenzar el ciclocomenzar el ciclo ADMINISTRACION, Robbins, Coulter, ADMINISTRACION, Robbins, Coulter,

2005, pag. 1382005, pag. 138


El gerente es quien decideEl gerente es quien decide

Ya hemos hablado que todos los Ya hemos hablado que todos los empleados, sin importar el nivel, empleados, sin importar el nivel, toman decisiones; pero la toma de toman decisiones; pero la toma de decisiones es particularmente decisiones es particularmente importante en el trabajo de un importante en el trabajo de un gerente.gerente.

La toma de decisiones es una parte de La toma de decisiones es una parte de las cuatro funciones gerenciales, por las cuatro funciones gerenciales, por esa razon esa razon loslos gerentesgerentes se definen se definen como los que como los que toman decisiones.toman decisiones.



El gerente es quien decideEl gerente es quien decide

Muchas decisiones de los gerentes son de Muchas decisiones de los gerentes son de rutina y no tienen que llevar este largo rutina y no tienen que llevar este largo proceso, sin embargo, hay situaciones proceso, sin embargo, hay situaciones adversas y complejas en las cuales adversas y complejas en las cuales hay que ser más analíticos y asertivos.hay que ser más analíticos y asertivos.

Ahora consideraremos tres teorías sobre Ahora consideraremos tres teorías sobre la forma en que se toman decisiones:la forma en que se toman decisiones:

Racionalidad,Racionalidad, Racionalidad acotada e Racionalidad acotada e IntuiciónIntuición



Racionalidad.Racionalidad.

Se supone que la toma de decisiones Se supone que la toma de decisiones gerenciales es racional, es decir gerenciales es racional, es decir congruentes y con el máximo valor para el congruentes y con el máximo valor para el contexto de sus restricciones especificas.contexto de sus restricciones especificas.

¿cuáles son las premisas de esa racionalidad ¿cuáles son las premisas de esa racionalidad y su validez?y su validez?

Si quien toma decisiones fuera perfectamente Si quien toma decisiones fuera perfectamente racional, seria por completo objetivo y racional, seria por completo objetivo y lógico. Definiría con esmero el problema y lógico. Definiría con esmero el problema y fijaría una meta clara y especifica.fijaría una meta clara y especifica.



Racionalidad.Racionalidad.

Las premisas de la racionalidad se Las premisas de la racionalidad se aplican a todas las decisiones, aplican a todas las decisiones, personales y gerenciales.personales y gerenciales.

La toma racional de decisiones La toma racional de decisiones presupone que las decisiones presupone que las decisiones obedecen a los mejores intereses de obedecen a los mejores intereses de la organización y no a los propios del la organización y no a los propios del gerente.gerente.

Tomar decisiones llevaría siempre a Tomar decisiones llevaría siempre a elegir la alternativa que lleve al elegir la alternativa que lleve al máximo la probabilidad de alcanzar la máximo la probabilidad de alcanzar la meta.meta.



Racionalidad Acotada.Racionalidad Acotada.

Los que toman buenas decisiones Los que toman buenas decisiones hacen ciertas cosas:hacen ciertas cosas:

Identifican los problemas.Identifican los problemas. Consideran las alternativas.Consideran las alternativas. Reúnen información y actúan con Reúnen información y actúan con

energía y prudencia.energía y prudencia.Se espera que loe gerentes exhiban Se espera que loe gerentes exhiban

los comportamientos correctos de los comportamientos correctos de la toma de decisiones.la toma de decisiones.




Los gerentes toman las decisiones Los gerentes toman las decisiones racionalmente pero están racionalmente pero están limitados (acotados) por su limitados (acotados) por su capacidad de procesar capacidad de procesar información, así es que los información, así es que los gerentes llegan a una solución gerentes llegan a una solución satisfactoria en vez de una satisfactoria en vez de una optima. Es decir decisiones lo optima. Es decir decisiones lo suficientemente buenas, para su suficientemente buenas, para su capacidad de análisis de la capacidad de análisis de la cantidad de información, cantidad de información,




La toma de decisiones se ve La toma de decisiones se ve influenciadainfluenciada

de la organización, su cultura, de la organización, su cultura, políticaspolíticas

internas, consideraciones de poder y internas, consideraciones de poder y unun

fenómeno llamado fenómeno llamado intensificación delintensificación del

compromiso compromiso (aferrarse a decisiones(aferrarse a decisiones

equivocadas). equivocadas). ADMINISTRACION, Robbins, Coulter, 2005, pag. 141ADMINISTRACION, Robbins, Coulter, 2005, pag. 141


Papel de la IntuiciónPapel de la Intuición

Los gerentes, a veces siguen su Los gerentes, a veces siguen su intuición, la cual mejora sus intuición, la cual mejora sus decisiones.decisiones.

La toma de decisiones intuitiva es La toma de decisiones intuitiva es el proceso de tomar decisiones el proceso de tomar decisiones a partir de experiencias pasadas a partir de experiencias pasadas y el buen juicio. La intuición es y el buen juicio. La intuición es un complemento de la un complemento de la racionalidad.racionalidad.



¿Qué es la Intuición?¿Qué es la Intuición?

Intuición

Decisiones basadas en

la experiencia Decisiones por afectos

Decisiones intelectuales

Procesos Mentales

inconscientes

Decisiones basadas en

valores éticos

Los gerentes toman decisiones basados en

sentimientos y emociones.

Los gerentes toman decisiones basados en la cultura o en los

valores éticos

Los gerentes toman datos del subconsciente para sus decisiones

Los gerentes toman decisiones

Basados en su experiencia

Los gerentes toman decisiones basados en destrezas,

conocimiento y capacitación.

ADMINISTRACION, Robbins, Coulter, 2005, pag. 141


Clases de problemas y Clases de problemas y decisionesdecisiones

1.1. Problemas estructurados y Problemas estructurados y decisiones programadas.decisiones programadas.

2.2. Problemas sin estructurar y Problemas sin estructurar y decisiones sin programar.decisiones sin programar.



Problemas estructurados y Problemas estructurados y decisiones programadas.decisiones programadas.Son los problemas sencillos, donde la meta Son los problemas sencillos, donde la meta

del que toma decisiones es clara, el problema del que toma decisiones es clara, el problema

es conocido y la información al respecto se es conocido y la información al respecto se

define y reúne fácilmente, se le llama define y reúne fácilmente, se le llama

programado porque son decisiones que programado porque son decisiones que

prácticamente ejerce de rutina.prácticamente ejerce de rutina.

Ejemplos: El mal servicio en un restaurante.Ejemplos: El mal servicio en un restaurante.ADMINISTRACION, Robbins, Coulter, 2005, pag. 142ADMINISTRACION, Robbins, Coulter, 2005, pag. 142


Problemas estructurados y Problemas estructurados y decisiones programadas.decisiones programadas.En este tipo de problemas el gerente no En este tipo de problemas el gerente no

pasa por las dificultades y esfuerzos de pasa por las dificultades y esfuerzos de

emprender un proceso de decisión. Por el emprender un proceso de decisión. Por el

contrario, el gerente recurre a la decisióncontrario, el gerente recurre a la decisión

programada, de la cual hay tres versiones: programada, de la cual hay tres versiones: Procedimiento,Procedimiento, Regla o Regla o Política.Política.



Problemas estructurados y Problemas estructurados y decisiones programadas.decisiones programadas. Procedimiento.- Conjunto de pasos Procedimiento.- Conjunto de pasos

sucesivos que da el gerente para sucesivos que da el gerente para responder a un problema estructurado.responder a un problema estructurado.

Regla.- Es una declaración explicita de Regla.- Es una declaración explicita de lo que pueden hacer y no hacer los lo que pueden hacer y no hacer los gerentes.gerentes.

Política..- son normas definidas que Política..- son normas definidas que sirven para tomar decisiones.sirven para tomar decisiones.



Problemas sin estructurar y Problemas sin estructurar y decisiones sin programar.decisiones sin programar.

Problemas que son nuevos e inusitados y Problemas que son nuevos e inusitados y parapara

los cuales la información es ambigua o los cuales la información es ambigua o incompleta.incompleta.Cuando los problemas no están estructuradosCuando los problemas no están estructurados los gerentes toman una decisión nolos gerentes toman una decisión noprogramada para llegar a soluciones únicas.programada para llegar a soluciones únicas.Las decisiones sin programar son únicas, noLas decisiones sin programar son únicas, no se repiten y requieren de soluciones a la se repiten y requieren de soluciones a la medida.medida.



Problemas sin estructurar y Problemas sin estructurar y decisiones sin programar.decisiones sin programar.Integración.- Integración.- Como los gerentes de nivel inferior Como los gerentes de nivel inferior

tienen problemas conocidos y tienen problemas conocidos y repetidos, por lo general recurren a repetidos, por lo general recurren a decisiones programadas, tales como decisiones programadas, tales como procedimientos, reglas, y normas.procedimientos, reglas, y normas.

Los problemas que enfrentan los Los problemas que enfrentan los gerentes se hacen menos gerentes se hacen menos estructurados a medida que estructurados a medida que ascienden por la jerarquía de la ascienden por la jerarquía de la organización. organización. ADMINISTRACION, Robbins, Coulter, 2005, pag. ADMINISTRACION, Robbins, Coulter, 2005, pag.

144144


Problemas sin estructurar y Problemas sin estructurar y decisiones sin programar.decisiones sin programar.Integración.- Integración.-

Los gerentes de nivel superior Los gerentes de nivel superior dejan a los gerentes de nivel dejan a los gerentes de nivel inferior las decisiones de rutina, inferior las decisiones de rutina, para problemas estructurados y para problemas estructurados y deciden sobre los problemas deciden sobre los problemas poco comunes y no poco comunes y no estructurados.estructurados.

ADMINISTRACION, Robbins, Coulter, 2005, pag. ADMINISTRACION, Robbins, Coulter, 2005, pag.

144144


Problemas sin estructurar y Problemas sin estructurar y decisiones sin programar.decisiones sin programar.Integración.- Integración.-


Decisiones Programadas

Decisiones Sin

Programar

Bien estructurado

SuperiorSin Estructura

Inferior

Nivel de la

Organización

Tipo de

Problema


Condiciones para la toma de Condiciones para la toma de decisiones.decisiones.

Los gerentes enfrentan tres Los gerentes enfrentan tres condiciones al momento condiciones al momento de tomar decisiones:de tomar decisiones:

1.1. Certeza,Certeza,

2.2. Riesgo e Riesgo e

3.3. IncertidumbreIncertidumbre ADMINISTRACION, Robbins, Coulter, 2005, ADMINISTRACION, Robbins, Coulter, 2005,

pag. 144pag. 144



1.- Certeza.- 1.- Certeza.-

Es una situación en la que el Es una situación en la que el gerente puede tomar gerente puede tomar decisiones correctas porque decisiones correctas porque conoce con seguridad los conoce con seguridad los resultados de todas las resultados de todas las alternativas.alternativas.

ADMINISTRACION, Robbins, Coulter, 2005, pag. ADMINISTRACION, Robbins, Coulter, 2005, pag.

144144



2.- Riesgo.- 2.- Riesgo.- Es una situación en la cual quien Es una situación en la cual quien

toma la decisión estima la toma la decisión estima la posibilidad de ciertos resultados.posibilidad de ciertos resultados.

La capacidad de asignar La capacidad de asignar probabilidad, a través de datos probabilidad, a través de datos históricos, a los resultados es históricos, a los resultados es producto de experiencias producto de experiencias personales o de información de personales o de información de segunda mano.segunda mano.




3.- Incertidumbre.- 3.- Incertidumbre.-

Es una situación en la cual quiénEs una situación en la cual quién

decide cuenta con poca decide cuenta con poca información,información,

no tiene la certeza ni cuenta conno tiene la certeza ni cuenta con

cálculos de probabilidades.cálculos de probabilidades. ADMINISTRACION, Robbins, Coulter, 2005, pag. 144ADMINISTRACION, Robbins, Coulter, 2005, pag. 144



3.- Incertidumbre.- Es esta situación 3.- Incertidumbre.- Es esta situación el gerente optimista preferiría la el gerente optimista preferiría la

opción opción maximaxmaximax (maximizar el (maximizar el maximo resultado posible).maximo resultado posible).

el gerente pesimista preferiría la el gerente pesimista preferiría la opción opción maximinmaximin (maximizar el (maximizar el mínimo resultado posible).mínimo resultado posible).

Ver matriz de arrepentimiento, pag-Ver matriz de arrepentimiento, pag-146146



Estilo de toma de decisiones.Estilo de toma de decisiones.

Los estilos de la toma de Los estilos de la toma de decisiones de los gerentes decisiones de los gerentes varían en dos dimensiones:varían en dos dimensiones:

1.1. La forma de pensar.La forma de pensar. Algunos son Algunos son mas racionales y lógicos.mas racionales y lógicos.

2.2. La tolerancia a la ambigüedad La tolerancia a la ambigüedad del individuo.del individuo. Necesitan que haya Necesitan que haya constancia y orden en la forma en constancia y orden en la forma en que estructuran la información para que estructuran la información para reducir al mínimo la ambigüedad.reducir al mínimo la ambigüedad. ADMINISTRACION, Robbins, Coulter, 2005, pag. 146ADMINISTRACION, Robbins, Coulter, 2005, pag. 146



Cuando se diagraman estas dos Cuando se diagraman estas dos dimensiones se revelan cuatro dimensiones se revelan cuatro estilos de toma de decisiones:estilos de toma de decisiones:

1.1. Estilo directivo.-Estilo directivo.- toleran poco la toleran poco la ambigüedad y su forma de pensar ambigüedad y su forma de pensar es racional, son eficientes y es racional, son eficientes y lógicos.su eficiencia y prontitud en lógicos.su eficiencia y prontitud en la toma de decisiones hacen que la toma de decisiones hacen que cumplan esta función con mínima cumplan esta función con mínima información y que evalúen pocas información y que evalúen pocas alternativas.alternativas. ADMINISTRACION, ADMINISTRACION,

Robbins, Coulter, 2005, pag. 147Robbins, Coulter, 2005, pag. 147



2.2. Estilo Analítico.-Estilo Analítico.- toleran mucho toleran mucho más la ambigüedad y su forma más la ambigüedad y su forma de pensar es racional, son de pensar es racional, son eficientes y lógicos.El estilo eficientes y lógicos.El estilo analítico se caracteriza por su analítico se caracteriza por su capacidad de adaptarse o capacidad de adaptarse o enfrentar situaciones únicas.enfrentar situaciones únicas. ADMINISTRACION, Robbins, Coulter, 2005, pag. 147ADMINISTRACION, Robbins, Coulter, 2005, pag. 147



3.3. Estilo conceptual.-Estilo conceptual.- toleran mucho toleran mucho más la ambigüedad y tienen una más la ambigüedad y tienen una forma intuitiva de pensar.Tienen forma intuitiva de pensar.Tienen miras muy amplias y buscan miras muy amplias y buscan muchas alternativas, se enfocan muchas alternativas, se enfocan en el largo plazo y son muy en el largo plazo y son muy buenos para encontrar buenos para encontrar soluciones creativas a los soluciones creativas a los problemas.problemas. ADMINISTRACION, Robbins, Coulter, 2005, pag. 147ADMINISTRACION, Robbins, Coulter, 2005, pag. 147



4.4. Estilo conductual.-Estilo conductual.- toleran poco toleran poco la ambigüedad y tienen una la ambigüedad y tienen una forma intuitiva de pensar.Los forma intuitiva de pensar.Los que toman decisiones bajo este que toman decisiones bajo este estilo trabajan muy bien con estilo trabajan muy bien con los demás, se interesan en los los demás, se interesan en los logros de otros y aceptan logros de otros y aceptan sugerencias y tratan de evitar sugerencias y tratan de evitar conflictos.conflictos.




Analitico Conceptual

Directivo ConductualTole

ranc

ia a

la

ambi

güed

ad

Forma de pensar

Racional Intuitiva

Poca

Mucha


Prejuicios y errores en la Prejuicios y errores en la toma de decisiones.toma de decisiones.

Los gerentes no solo ejercen su Los gerentes no solo ejercen su estilo particular sino que también estilo particular sino que también siguen reglas prácticas o siguen reglas prácticas o métodos métodos heurísticosheurísticos para simplificar el para simplificar el proceso.proceso.

Los métodos heurísticos son reglas Los métodos heurísticos son reglas prácticas con las que los gerentes prácticas con las que los gerentes simplifican la toma de decisionessimplifican la toma de decisiones



Prejuicios y errores en la toma de Prejuicios y errores en la toma de decisiones.decisiones.

Errores y prejuicios en La toma de decisiones

Exceso de confianza

Disponibilidad

Satisfacción inmediata

Efecto de ancla

Percepción Selectiva

Confirmación

ContextualizaciónRepresentación

Casualidad

Costos Incurridos

Egoísmo

Percepción Retrospectiva


LICDA. CARLA JUDITH MATAMOROS ADMINISTRACION, Robbins, Coulter, 2005, pag. 142ADMINISTRACION, Robbins, Coulter, 2005, pag. 142

Prejuicios y errores en la toma de decisiones.

Exceso de Confianza.- Cuando los gerentes piensan

que saben mas de lo que en realidad saben.

Satisfacción Inmediata.- Cuando los gerentes buscan los beneficios instantáneos y evitan los costos inmediatos.

Efecto de Ancla.- Cuando los que deciden se quedan fijados en la información inicial como punto de partida y no se adaptan a la información siguiente.

Percepción Selectiva.- Cuando los gerentes organizan selectivamente e interpretan acontecimientos de acuerdo con sus impresiones tergiversadas


Prejuicios y errores en la toma de decisiones.

Confirmación.- Los gerentes buscan información que confirma sus ideas preconcebidas y se muestran críticos y escépticos de la información que arroja dudas sobre esas ideas.

Contextualización.- Cuando los que deciden eligen y subrayan ciertos aspectos de una situación al tiempo que excluyen otros.

Disponibilidad.- Cuando quienes deciden recuerdan acontecimientos mas recientes y hacen estimaciones y juicios distorsionados.

Representación.- Cuando los que deciden evalúan la probabilidad de que ocurra un suceso de acuerdo con su semejanza con otros sucesos.


Resumen de la toma de decisiones Gerencial

Proceso de toma de decisiones

Problemas y Decisiones*Estructurados y programados

*sin estructura ni programación.

Condiciones de latoma de decisiones

-Certeza-Riesgo

-Incertidumbre.

Estilo de Toma de decisiones-Directivo -Analítico

-Conceptual-Conductual

Método de toma de decisiones*Racionalidad.

*Racionalidad Acotada*Intuición

Decisión*Elegir la mejor alternativa.

-Maximizar-Solución Satisfactoria.

*Implantar *Evaluar

Errores Y Prejuicios en

La toma De decisiones

06CAPITULO06ADMONROBBINS

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