1

2

Transformación y comunicación

organizacional para ser una empresa competitiva.

Transformación y comunicación

organizacional para ser una empresa competitiva.

Ing. José Gerardo Roblesgil Ing. José Gerardo Roblesgil

3

Conocer y comprender la

naturaleza del proceso de

transformación y de

comunicación que requieren las

organizaciones para lograr

llegar a ser competitivas.

Conocer y comprender la

naturaleza del proceso de

transformación y de

comunicación que requieren las

organizaciones para lograr

llegar a ser competitivas.

Objetivo:Objetivo:

4

Transformación OrganizacionalTransformación Organizacional

Comunicación OrganizacionalComunicación Organizacional

Para SerPara Ser

Empresa CompetitivaEmpresa Competitiva

5

Empresa Competitiva

Empresa Competitiva

Calidad + Productividad = Competitividad

Calidad + Productividad = Competitividad

( 1 )( 1 ) ( 2 )( 2 )

Entender y Satisfacer los requerimientos del Cliente,

bien y a la primera vez

Entender y Satisfacer los requerimientos del Cliente,

bien y a la primera vez

Al mínimo costo

posible

Al mínimo costo

posible

Ser la mejor opción para el Cliente

Consumidor

Ser la mejor opción para el Cliente

Consumidor

++ ==

Es necesario siempre mantener en el primer (1) lugar la Calidad

Es necesario siempre mantener en el primer (1) lugar la Calidad

6

• ¡Hablar de Transformación es

hablar de Cambio! ¿Cambio de

que? ¡Cambio en la forma de

ser y, por lo tanto, en la forma

de operar!

• ¡Hablar de Transformación es

hablar de Cambio! ¿Cambio de

que? ¡Cambio en la forma de

ser y, por lo tanto, en la forma

de operar!

¿Qué es la Transformación?

¿Qué es la Transformación?

7

• ¿Cuáles son las causas del cambio?

¿Cuál es su causalidad? ¿Cómo se

causa la transformación?

• ¿Cuáles son las causas del cambio?

¿Cuál es su causalidad? ¿Cómo se

causa la transformación?

¿Qué causa el cambio? ¿Qué causa el cambio?

8

¿Cuál es el fin de la Empresa, su finalidad, su para qué? “Satisfacer al cliente”, “Ser la mejor opción para que el cliente satisfaga sus necesidades”, “Conexión con el mercado”. Su fin se convierte en la causa del cambio, de la transformación.

¿Cuál es el fin de la Empresa, su finalidad, su para qué? “Satisfacer al cliente”, “Ser la mejor opción para que el cliente satisfaga sus necesidades”, “Conexión con el mercado”. Su fin se convierte en la causa del cambio, de la transformación.

Causalidad Final:Causalidad Final:

9

Transformación Transformación

Cadena de Valor como Sistema:

El cliente como fin

Cadena de Valor como Sistema:

El cliente como fin

InsumosInsumos Cliente Mercado

Cliente Mercado

Comercialización Comercialización

Insumos

Insumos

ClienteClienteSistemaSistema

Feed BackFeed Back

10

Causalidad Ejemplar: Causalidad Ejemplar:

¿Cuál es el Modelo de Movimiento, de Cambio? ¡El cómo Dinámico y Proactivo!, ¡El Patrón del Cambio Exitoso!, El Patrón de Éxito relativo a su mismo fin. Una buena causa ejemplar es el mismo Modelo de Transformación que corresponde totalmente a su fin, su conexión con el mercado en todas sus etapas.

¿Cuál es el Modelo de Movimiento, de Cambio? ¡El cómo Dinámico y Proactivo!, ¡El Patrón del Cambio Exitoso!, El Patrón de Éxito relativo a su mismo fin. Una buena causa ejemplar es el mismo Modelo de Transformación que corresponde totalmente a su fin, su conexión con el mercado en todas sus etapas.

Modelo del cambio

11

La misma naturaleza de su movimiento en todas sus etapas configura la imagen ideal de ser de la organización y la conjuga con la realidad. La organización que se transforma para cumplir con su fin. Modelación del deber ser organizacional a través de la creatividad. Creatividad como invención, como mejoramiento, como innovación, como reinvención para conectarse efectiva y competitivamente con el mercado.

La misma naturaleza de su movimiento en todas sus etapas configura la imagen ideal de ser de la organización y la conjuga con la realidad. La organización que se transforma para cumplir con su fin. Modelación del deber ser organizacional a través de la creatividad. Creatividad como invención, como mejoramiento, como innovación, como reinvención para conectarse efectiva y competitivamente con el mercado.

12

Transformación organizacionalTransformación organizacional Fase 3:

Enriquecer el patrón

Fase 3:

Enriquecer el patrónFase 2:

Repetir el patrón

Fase 2:

Repetir el patrón

Fase 1:

Encontrar un patrón

Fase 1:

Encontrar un patrón

Encontrar un nuevo patrónEncontrar un nuevo patrón

13

TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL

FASE 1

TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL

FASE 1

Fase 1Fase 1

Fase 2Fase 2

Cre

cim

ien

to e

n

ord

en

y

com

ple

jid

ad

Tiempo

Fase 3Fase 3

Fase 1 Emprendedor Divergente Inventivo Creativo Explorador

14

Fase 1:Formación Organizacional

Fase 1:Formación Organizacional

En el ambiente de negocios, la Fase 1 de la Formación Organizacional, es la etapa emprendedora o de comienzo. Los emprendedores piensan, por determinados motivos, que tienen una idea acerca de un producto o un servicio que resolverá el problema de alguien. Están convencidos de que su idea se necesitará y se requerirá en el mercado y que será una auténtica contribución.

En el ambiente de negocios, la Fase 1 de la Formación Organizacional, es la etapa emprendedora o de comienzo. Los emprendedores piensan, por determinados motivos, que tienen una idea acerca de un producto o un servicio que resolverá el problema de alguien. Están convencidos de que su idea se necesitará y se requerirá en el mercado y que será una auténtica contribución.

15

En la primera etapa, un emprendedor de negocios explora en forma divergente y sondea el ambiente de manera en extremo creativa y dinámica, desechando lo que falla y conservando lo que funciona, en un esfuerzo constante para ajustarse al patrón que creará un negocio exitoso. En su nivel mas elemental, la Fase 1 personifica el proceso creativo de divergencia, exploración e invención.

En la primera etapa, un emprendedor de negocios explora en forma divergente y sondea el ambiente de manera en extremo creativa y dinámica, desechando lo que falla y conservando lo que funciona, en un esfuerzo constante para ajustarse al patrón que creará un negocio exitoso. En su nivel mas elemental, la Fase 1 personifica el proceso creativo de divergencia, exploración e invención.

16

Este período es muy ingenioso e impredecible. La meta es definir el producto o servicio y conjugarlo con el mercado. El emprendedor de negocios exitoso es, en palabras de Peters y Waterman, “un maniático con una Misión”.

Este período es muy ingenioso e impredecible. La meta es definir el producto o servicio y conjugarlo con el mercado. El emprendedor de negocios exitoso es, en palabras de Peters y Waterman, “un maniático con una Misión”.

17

CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL

FASE 2

CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL

FASE 2

Fase 2 Administración Duplicación Modificación Mejoría Comunidad Similitud

Fase 1 Fase 2

Cre

cim

ien

to e

n

ord

en

y

com

ple

jid

ad

Tiempo

Fase 3

18

Fase 2:Normalización Organizacional

Fase 2:Normalización Organizacional

Si un patrón de éxito se encuentra en la Fase Formativa, la organización en crecimiento alcanza su primer PUNTO DE QUIEBRE, moviéndose en forma masiva hacia la Fase 2. Las reglas que rigen el éxito del sistema cambian por completo. El principal objetivo en esta situación es realizar un cambio en el proceso creativo desde la divergencia hacia la convergencia. El crecimiento puede lograrse repitiendo, ampliando o mejorando el patrón original.

Si un patrón de éxito se encuentra en la Fase Formativa, la organización en crecimiento alcanza su primer PUNTO DE QUIEBRE, moviéndose en forma masiva hacia la Fase 2. Las reglas que rigen el éxito del sistema cambian por completo. El principal objetivo en esta situación es realizar un cambio en el proceso creativo desde la divergencia hacia la convergencia. El crecimiento puede lograrse repitiendo, ampliando o mejorando el patrón original.

19

Una de las cosas más fascinantes que suceden una vez que comienza la Fase 2, es que se levantan muros para excluir cualquier cosa que no se adapte a la tendencia básica. El método de crecimiento que rige esta fase consiste en construir sobre las cosas comunes y similares. Cualquier cosa que pueda distraer la tendencia básica se elimina o se desecha.

Una de las cosas más fascinantes que suceden una vez que comienza la Fase 2, es que se levantan muros para excluir cualquier cosa que no se adapte a la tendencia básica. El método de crecimiento que rige esta fase consiste en construir sobre las cosas comunes y similares. Cualquier cosa que pueda distraer la tendencia básica se elimina o se desecha.

20

En la Fase 2 un negocio uniforma sus procesos internos, sus inventarios, sus manufacturas, sus líneas de productos, sus métodos de venta y busca en forma continua extender y mejorar su sistema particular de actividad. Este es el período de una administración organizacional tradicional con políticas, procedimientos, normas o reglas o instrucciones precisas y medidas destinadas a orientar las operaciones diarias.

En la Fase 2 un negocio uniforma sus procesos internos, sus inventarios, sus manufacturas, sus líneas de productos, sus métodos de venta y busca en forma continua extender y mejorar su sistema particular de actividad. Este es el período de una administración organizacional tradicional con políticas, procedimientos, normas o reglas o instrucciones precisas y medidas destinadas a orientar las operaciones diarias.

21

En cada sistema existen límites definidos entre lo que está creciendo y su ambiente. Cualquier sistema maduro en la Fase 2 que incrementa y amplía sus conexiones tanto internas como externas en el ambiente, utiliza el sistema normal y debe cambiar su patrón para poder crecer.

En cada sistema existen límites definidos entre lo que está creciendo y su ambiente. Cualquier sistema maduro en la Fase 2 que incrementa y amplía sus conexiones tanto internas como externas en el ambiente, utiliza el sistema normal y debe cambiar su patrón para poder crecer.

22

TRANSFORMACIÓN Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

FASE 3

TRANSFORMACIÓN Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

FASE 3

Fase 3 Liderazgo Innovación Compartiendo e intercambiando diferencias Asociación Visión

Fase 1Fase 1

Fase 2Fase 2

Cre

cim

ien

to e

n

ord

en

y

com

ple

jid

ad

Cre

cim

ien

to e

n

ord

en

y

com

ple

jid

ad

TiempoTiempo

Fase 3Fase 3

23

Fase 3:Integración Organizacional

Fase 3:Integración Organizacional

Este cambio es tan difícil como el anterior, de emprendedor de negocios al cambio administrativo. El cambio requiere regresar a la parte divergente del proceso creativo, propiciando la apertura del sistema a fin de dar paso a aquello que nunca se permitió antes en le sistema. Este proceso de desestructuración y reestructuración, es la fase creativa del trabajo.

Este cambio es tan difícil como el anterior, de emprendedor de negocios al cambio administrativo. El cambio requiere regresar a la parte divergente del proceso creativo, propiciando la apertura del sistema a fin de dar paso a aquello que nunca se permitió antes en le sistema. Este proceso de desestructuración y reestructuración, es la fase creativa del trabajo.

24

El cambio de la Fase 2 a la Fase 3 es notable. El crecimiento ya no se produce ampliando o repitiendo lo común y lo semejante, sino que se da compartiendo e intercambiando las diferencias. Una de las pocas cosas que se pueden predecir en la Fase 3, es que mucho de lo que se afirmó que jamás se haría en la organización en la Fase 2, es exactamente lo que se hará en la Fase 3. Las barreras se derrumban y los valores y las reglas cambian drásticamente.

El cambio de la Fase 2 a la Fase 3 es notable. El crecimiento ya no se produce ampliando o repitiendo lo común y lo semejante, sino que se da compartiendo e intercambiando las diferencias. Una de las pocas cosas que se pueden predecir en la Fase 3, es que mucho de lo que se afirmó que jamás se haría en la organización en la Fase 2, es exactamente lo que se hará en la Fase 3. Las barreras se derrumban y los valores y las reglas cambian drásticamente.

25

LA INNOVACION Y LA REINVENCIONLA INNOVACION Y LA REINVENCION

La nueva Fase 1

INVENTANDO EL FUTURO

Fase 1Fase 1 Fase 2Fase 2

Cre

cim

ien

to e

n

ord

en

y

com

ple

jid

ad

Tiempo

Fase 3Fase 3

26

La Innovación y la Reinvención

La Innovación y la Reinvención

En la Fase 3, suceden dos cosas simultáneamente: mientras la línea principal o núcleo de negocio se desarrolla alrededor de renovaciones creativas, una fase simultánea de reinvención está reinventando por completo a la compañía. El resultado será el inicio de una nueva Fase 1. La línea de reinvención se basa en nuevas invenciones. La línea principal o núcleo de negocio se basa en innovaciones; es decir, la integración de elementos nuevos y diferentes dentro del negocio básico.

En la Fase 3, suceden dos cosas simultáneamente: mientras la línea principal o núcleo de negocio se desarrolla alrededor de renovaciones creativas, una fase simultánea de reinvención está reinventando por completo a la compañía. El resultado será el inicio de una nueva Fase 1. La línea de reinvención se basa en nuevas invenciones. La línea principal o núcleo de negocio se basa en innovaciones; es decir, la integración de elementos nuevos y diferentes dentro del negocio básico.

27

La nueva Fase 1 no puede combinarse con el núcleo de negocio, debe crearse fuera del viejo sistema, de lo contrario, distraerá a aquellos que traten de mantener el negocio original y serán presionados a adaptarse a los estándares y procedimientos del núcleo original del negocio y la nueva Fase 1 será por último reprimida por el núcleo original bajo estas circunstancias.

La nueva Fase 1 no puede combinarse con el núcleo de negocio, debe crearse fuera del viejo sistema, de lo contrario, distraerá a aquellos que traten de mantener el negocio original y serán presionados a adaptarse a los estándares y procedimientos del núcleo original del negocio y la nueva Fase 1 será por último reprimida por el núcleo original bajo estas circunstancias.

28

En casos de negocios maduros se aplica la “ley de rendimientos decrecientes”, es decir, un sistema exitoso es reemplazado por un nuevo sistema que se aparta y protege de las presiones conformistas del sistema anterior.

29

TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL

LAS FASES DE CRECIMIENTO

TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL

LAS FASES DE CRECIMIENTO

Fase 1Fase 1

Fase 2Fase 2

Cre

cim

ien

to e

n

ord

en

y

com

ple

jid

ad

Cre

cim

ien

to e

n

ord

en

y

com

ple

jid

ad

TiempoTiempo

Fase 3Fase 3

Fase 1 Formando

Fase 2 Normando

Fase 3 Integrando

30

¡RENOVACION CONTINUA!¡RENOVACION CONTINUA!

InnovaciónInnovación

MejoramientoMejoramiento

InvenciónInvención

Re-InvenciónRe-Invención

31

Renovación Continua

LiderazgoLiderazgo

CalidadCalidad

ConecciónConecciónTiempoTiempo

32

Constantes a través de los

Patrones

Propósito y visiónPropósito y visión

33

Conexión con el mercado ¿Qué quiere el cliente?Conexión con el mercado ¿Qué quiere el cliente?

Características y

Servicios

Características y

ServiciosLos Valores Dirigen al Mercado

Los Valores Dirigen al Mercado

Soluciones Dirigidas

al Mercado

Soluciones Dirigidas

al Mercado

Nuevas Soluciones

Nuevas Soluciones

34

CREATIVIDADCREATIVIDAD

InnovaciónInnovación

Mejoramiento

Mejoramiento

InvenciónInvención

Re-Invención

Re-Invención

35

LIDERAZGO - “¿CÓMO MANEJAR EL PROCESO?”LIDERAZGO - “¿CÓMO MANEJAR EL PROCESO?” Liderazgo

Compartido

Liderazgo Compartid

o

Administración y ControlAdministración y Control

DirecciónDirección

Revisar la Visión

Revisar la Visión

36

CALIDAD - “¿COMO ASEGURAR EL EXITO?”CALIDAD - “¿COMO ASEGURAR EL EXITO?” Valor del

ClienteValor del Cliente

Inspección y Cumplimient

o

Inspección y Cumplimient

o

Investigación de

Mercado

Investigación de

Mercado

Nuevo Equipo de Trabajo, Nuevos

Productos

Nuevo Equipo de Trabajo, Nuevos

Productos

37

• ¿Cuál es el contenido mismo con el que se instrumenta este modelo creativo? ¡El quehacer mismo organizacional o trabajo que a través de los procesos conducen la acción en las empresas! ¡La dinámica organizacional, que se expresa en sus Políticas o guías generales de acción, con el apoyo de sus Normas o reglas explicativas del juego, instrucciones precisas operativas!

• ¿Cuál es el contenido mismo con el que se instrumenta este modelo creativo? ¡El quehacer mismo organizacional o trabajo que a través de los procesos conducen la acción en las empresas! ¡La dinámica organizacional, que se expresa en sus Políticas o guías generales de acción, con el apoyo de sus Normas o reglas explicativas del juego, instrucciones precisas operativas!

Causalidad Material:Causalidad Material:

38

• ¡La ejecución, guiada por los procedimientos y desarrollada por los sistemas técnicos o funcionales del trabajo, y sensibilizada por los sistemas de información y la tecnología, que le permiten materializar la misma transformación.

• ¡La ejecución, guiada por los procedimientos y desarrollada por los sistemas técnicos o funcionales del trabajo, y sensibilizada por los sistemas de información y la tecnología, que le permiten materializar la misma transformación.

39

Transformación organizacional enfoque sociotécnico

(Causalidad material)

Transformación organizacional enfoque sociotécnico

(Causalidad material)ADMINISTRACION

ADMINISTRACION

Sistematizada Democrática

Sistematizada Democrática

Burocratizada AutocráticaBurocratizada Autocrática

TECNOLOGIATECNOLOGIATradicional RutinariaTradicional Rutinaria

De Punta ArtesanalDe Punta Artesanal

Tranquilo Baja

Tranquilo Baja

Agresivo AltaAgresivo Alta

AMBIENTE MOBILIDAD

SOCIAL

AMBIENTE MOBILIDAD

SOCIAL

Oportunidad de Cambio

Oportunidad de Cambio

Oportunidad de Cambio

Oportunidad de Cambio

Dependiente

BajoDependiente

Bajo

Gente

Independiente

Alto

Gente

Independiente

Alto

“Un sistema

sin equilibrio

pierde gran

cantidad de

energía en su

operación”

40

Causalidad Eficiente: Causalidad Eficiente:

¿Quién la ejecuta? ¿Quién realiza la Transformación? ¿A través de quién se efectúa la Transformación? ¡Son las personas y con las personas como se efectúa eficientemente el cambio, la renovación continua!

¿Quién la ejecuta? ¿Quién realiza la Transformación? ¿A través de quién se efectúa la Transformación? ¡Son las personas y con las personas como se efectúa eficientemente el cambio, la renovación continua!

41

LIDERAZGO SITUACIONALLIDERAZGO SITUACIONAL

NP4 Delegador

NP3 Apoyador

NP2 Orientador

NP1 Directivo

NP4 Delegador

NP3 Apoyador

NP2 Orientador

NP1 Directivo

Niveles de madurez del hacedor de la

tarea (acción)

Niveles de madurez del hacedor de la

tarea (acción)

NP1 NP2 NP3 NP4NP1 NP2 NP3 NP4

Nivel de preparación o madurez para realizar o ejecutar una tareaNivel de preparación o madurez para realizar o ejecutar una tarea

NP = F (Competencia * Motivación)NP = F (Competencia * Motivación)Conocimientos

Habilidades Experiencias

Conocimientos Habilidades Experiencias

Deseo de Logro, Seguridad para

realizarlo

Deseo de Logro, Seguridad para

realizarlo

EstiloEstilo

42

TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL EVOLUCION – REVOLUCION

(Greiner)

Tiempo

Revolución (Reingeniería)

Revolución (Reingeniería)

Tra

nsfo

rmació

n

Org

an

izacio

nal

Tra

nsfo

rmació

n

Org

an

izacio

nal

Evolución (Rediseño del Trabajo)

Evolución (Rediseño del Trabajo)

Crisis de Crecimiento

Crisis de Crecimiento

43

* Su asignación estructural dentro de la Organización. En este análisis causal cobra importancia la correspondiente “Asignación Estructural de la Recursos Humanos en número y costo” a los Procesos de la Organización, como factor crítico de Realización.

* Su asignación estructural dentro de la Organización. En este análisis causal cobra importancia la correspondiente “Asignación Estructural de la Recursos Humanos en número y costo” a los Procesos de la Organización, como factor crítico de Realización.

ASIGNACION ESTRUCTURAL DE RECURSOS HUMANOS

44

ASIGNACION ESTRUCTURAL DE RECURSOS EMPRESA “X”

Personas y CostoPersonas y Costo

RenovaciónRenovación AdminitraciónAdminitración DirecciónDirección ConsultoriaConsultoria OperaciónOperación

45

ASIGNACION ESTRUCTURAL DE RECURSOS HUMANOS EMPRESA “X”

ASIGNACION ESTRUCTURAL DE RECURSOS HUMANOS EMPRESA “X”

Personas y CostoPersonas y Costo

Distribución DirectaDistribución Directa Reg., Inf. y ControlReg., Inf. y Control DirecciónDirección

SecretariasSecretarias Producción DirectaProducción Directa Reproceso Inf.Reproceso Inf.

Apoyo a OperaciónApoyo a Operación

46

ASIGNACION ESTRUCTURAL DE R.H.ASIGNACION ESTRUCTURAL DE R.H.

OperaciónOperación

AdministraciónAdministración

Innovación RenovaciónInnovación Renovación

ControlControl

DirecciónDirección

RegistroRegistro

Necesidad de una asignación acertada en función de los fines de la Empresa, diseño estructurado para la Transformación

Necesidad de una asignación acertada en función de los fines de la Empresa, diseño estructurado para la Transformación

Personas y Pesos

Personas y Pesos

Personas y Pesos

Personas y Pesos

Número de

PersonasNúmero de

Personas

$$DiseñoDiseño

47

II. Proceso de Comunicación:II. Proceso de Comunicación:

¿Qué es Comunicación? ¡Proceso por medio del cual se da el intercambio entre dos o más interlocutores! Uno que envía el mensaje, llamado emisor, y el otro que lo recibe, denominado receptor. En este proceso se considera como una condición “sine qua non” el feed back, que es la respuesta o vuelta de la información codificada. En este proceso interpersonal se pone en común o intercambian estados subjetivos, tales como ideas, sentimientos, creencias, valores, planes, proyectos, etc.

¿Qué es Comunicación? ¡Proceso por medio del cual se da el intercambio entre dos o más interlocutores! Uno que envía el mensaje, llamado emisor, y el otro que lo recibe, denominado receptor. En este proceso se considera como una condición “sine qua non” el feed back, que es la respuesta o vuelta de la información codificada. En este proceso interpersonal se pone en común o intercambian estados subjetivos, tales como ideas, sentimientos, creencias, valores, planes, proyectos, etc.

48

Canal Canal

Modelo de ComunicaciónModelo de Comunicación

ReceptorReceptorEmisorEmisor

Feed BackFeed Back

Capacidad d

e Tra

nsmisi

ón (CT)

Capacidad d

e Tra

nsmisi

ón (CT)

Info

rmaci

ón (I)

Info

rmaci

ón (I)

Ruido (R

)

Ruido (R

)

Conocimiento Previo (CP)Conocimiento Previo (CP)Inesperabilidad (IN)Inesperabilidad (IN)

Organización (OR)Organización (OR)

Capacidad de Emisión (CE)Capacidad de Emisión (CE) Capacidad de Recepción (CR)Capacidad de Recepción (CR)

Reconocimiento = F (CE,CT, I, R, CP,IN, CR, OR)Reconocimiento = F (CE,CT, I, R, CP,IN, CR, OR)

I = F ( Conocimiento)I = F ( Conocimiento)

Mensaje Mensaje

49

Comunicación y Transformación:Comunicación y Transformación:

¡La comunicación y la Transformación Organizacional están fusionadas! ¡La Transformación Organizacional descansa en el Liderazgo Transformador! ¡La Capacidad de Transformación de los Líderes Organizacionales está supeditada a su Capacidad de Comunicación!

¡La comunicación y la Transformación Organizacional están fusionadas! ¡La Transformación Organizacional descansa en el Liderazgo Transformador! ¡La Capacidad de Transformación de los Líderes Organizacionales está supeditada a su Capacidad de Comunicación!

50

Características del Liderazgo (Bennis)

Depende más de Líder

Depende más de Líder

•Lograr captar la Atención a través de una Visión

•Hacer Comprender la Visión a través de la Comunicación

•Ganar la Confianza en la Visión a través de la Instalación

•Lograr captar la Atención a través de una Visión

•Hacer Comprender la Visión a través de la Comunicación

•Ganar la Confianza en la Visión a través de la Instalación

Depende más del Seguidor

Depende más del Seguidor

•Desplegar el Yo para obtener esfuerzos superiores

•Tener Seguridad absoluta en pos de la Visión

•Desplegar el Yo para obtener esfuerzos superiores

•Tener Seguridad absoluta en pos de la Visión

La Comunicación es el eslabón perdido en la cadena del Liderazgo Transformador.

La Comunicación es el eslabón perdido en la cadena del Liderazgo Transformador.

51

GGRRAADDOO

DDEE

AAPPOOYYOO

CCOOMMPPRROOMMIISSOO

AACCEEPPTTAACC I IOONN

PPRREEPPAARRAACCIIOONN

EXCEPCION GENERALIZADA EXCEPCION GENERALIZADA

USO INCONVENIENTEUSO INCONVENIENTE

UTILIZACION NEGATIVAUTILIZACION NEGATIVA

FALTA DE APOYOFALTA DE APOYO

PERCEPCION NEGATIVAPERCEPCION NEGATIVA

CONFUSIONCONFUSION

DESCONOCIMIENTODESCONOCIMIENTO

CO

NTA

CTO

CO

NTA

CTO C

ON

CIE

NC

IAC

ON

CIE

NC

IA

CO

MPR

ENSI

ON

CO

MPR

ENSI

ON

PER

CEP

CIO

N P

OSI

TIVA

PER

CEP

CIO

N P

OSI

TIVA

INST

ALA

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ION

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ION

AD

OPC

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ZAC

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CIO

NA

LIZA

CIO

N

IINTE

RN

ALI

ZAC

ION

IINTE

RN

ALI

ZAC

ION

REACCIONREACCION ((TIEMPOTIEMPO ))

Proceso de comunicaciónacción reacción

Proceso de comunicaciónacción reacción

52

La efectividad del comportamiento de la organización, depende de su sistema y de su estrategia de Comunicación.

La efectividad del comportamiento de la organización, depende de su sistema y de su estrategia de Comunicación.

53

Conducta Individual

Componentes de la conducta individual

El Proceso de Motivación

El Individuo como Sistema

Conducta Individual

Componentes de la conducta individual

El Proceso de Motivación

El Individuo como Sistema

Estructura Organizacional

Factores Básicos

Factores situacionales

Organización del trabajo

Estructura Organizacional

Factores Básicos

Factores situacionales

Organización del trabajo

Comportamiento OrganizacionalComportamiento Organizacional

EFICIENCIA ORGANIZACIONAL

Cambio Organizacional Estrategia para el cambio Desarrollo organizacional (DO) Intervención del DO Evaluación del DO

EFICIENCIA ORGANIZACIONAL

Cambio Organizacional Estrategia para el cambio Desarrollo organizacional (DO) Intervención del DO Evaluación del DO

Conducta de Grupo

Dimensiones del grupo

Dinámica de Grupo

Proceso de Liderazgo

Conducta de Grupo

Dimensiones del grupo

Dinámica de Grupo

Proceso de Liderazgo

Procesos de Organización

Proceso de toma de decisiones Proceso de comunicación Proceso de evaluación del desempeño

Procesos de Organización

Proceso de toma de decisiones Proceso de comunicación Proceso de evaluación del desempeño

SISTEMA DE COMPORTAMIENTO E

INTERACCIÓN ORGANIZACIONAL

SISTEMA DE COMPORTAMIENTO E

INTERACCIÓN ORGANIZACIONAL

54

CONCLUSION:

¿Por qué fracasamos cuando queremos transformarnos o transformar nuestras Organizaciones, nuestras Empresas? Deseo concluir con George Land y Beth Jarman, cuando afirman en la introducción de su libro “Breakpoint and Beyond”:

“La mayoría de los directivos tendemos a generar planes futuros basados en los resultados del pasado, ¡cuando encontramos un problema vemos como lo resolvimos antes!. Esta práctica gerencial está totalmente acorde con los métodos normales y aceptados… ¡y viola totalmente los principios naturales del cambio! El cambio natural funciona con el principio de ser atraído hacia el futuro de manera diferente del pasado, no de perpetuar patrones pasados en el futuro”.

“Esperamos que esta pequeña charla nos motive a un profundo entendimiento de los procesos naturales del cambio, para promover y extender nuestra capacidad humana, y crear un futuro diferente mucho mejor, llegando nosotros y nuestras organizaciones, a ser empresas vivientes, competitivas y exitosas”.

CONCLUSION:

¿Por qué fracasamos cuando queremos transformarnos o transformar nuestras Organizaciones, nuestras Empresas? Deseo concluir con George Land y Beth Jarman, cuando afirman en la introducción de su libro “Breakpoint and Beyond”:

“La mayoría de los directivos tendemos a generar planes futuros basados en los resultados del pasado, ¡cuando encontramos un problema vemos como lo resolvimos antes!. Esta práctica gerencial está totalmente acorde con los métodos normales y aceptados… ¡y viola totalmente los principios naturales del cambio! El cambio natural funciona con el principio de ser atraído hacia el futuro de manera diferente del pasado, no de perpetuar patrones pasados en el futuro”.

“Esperamos que esta pequeña charla nos motive a un profundo entendimiento de los procesos naturales del cambio, para promover y extender nuestra capacidad humana, y crear un futuro diferente mucho mejor, llegando nosotros y nuestras organizaciones, a ser empresas vivientes, competitivas y exitosas”.

55

• Crear lo que no ha existido antes, no depender sólo de la mejoría de lo que ya existe;

• Hacer conexiones profundas y altamente interdependientes con los otros, no excluir a la gente por sus diferencias o funciones separadas;

• Dejarse atraer a un nuevo tipo de futuro, no solo ser empujado por el pasado.

• Crear lo que no ha existido antes, no depender sólo de la mejoría de lo que ya existe;

• Hacer conexiones profundas y altamente interdependientes con los otros, no excluir a la gente por sus diferencias o funciones separadas;

• Dejarse atraer a un nuevo tipo de futuro, no solo ser empujado por el pasado.

56

Transformación OrganizacionalTransformación Organizacional

Comunicación OrganizacionalComunicación Organizacional

Para SerPara Ser

Empresa CompetitivaEmpresa Competitiva