1 Enero, 2003 Resultados GFNORTE al 4T02. 2 Resultados de GFNorte CIFRAS RELEVANTES 2002 2001...

1

Enero, 2003

Resultados GFNORTEResultados GFNORTEal 4T02al 4T02

2

Resultados de GFNorteResultados de GFNorteCIFRAS RELEVANTES

20022001GFNORTE

Utilidad de GFNorte (millones de pesos)

Utilidad de GFNorte(millones de pesos) (Excluye Generali)

ROE

ROE (Excluyendo Generali)

UPA (Pesos/por accíón)

Valor en Libros

SECTOR BANCARIO

Utilidad Sector Bancario (millones de pesos)

Utilidad Sector Bancario(millones de pesos) (Excluye Generali)

Indice de Capitalización

Crecimiento Anual de Cartera (Exc.FOBA/IPAB)

Crecimiento Anual de Captación Integral

Indice de Cartera Vencida

Cobertura de Reservas

1,587.9

17.2%

3.18

19.14

1,342.8

11.5%

33.5%

12.4%

5.5%

100.0%

2,015.9

1,621.0

19.2%

15.6%

4.03

22.35

1,700.3

1,346.9

14.8%

77.3%

65.9%

3.1%

118.0%

3

GFNorte generó utilidades por $ 2,016 millones GFNorte generó utilidades por $ 2,016 millones durante el añodurante el año

UTILIDAD ACUMULADA A DICIEMBRE 2002

MILLONES DE PESOS

PS 1,700 84%

($12) 0%

$80 4%

$165 8%

$82 4%

$ 2,016GFNORTE 100%

SECTOR BANCARIO

HOLDING

CASA DE BOLSA

AHORRO Y PREVISION

ORGANIZACIONES AUXILIARES

4

CARTERA(Millones de Pesos)

4T01 4T02 % CRECIMIENTOTRIM ANUAL

3T02

13,072

5,148

2,701

869

1,364

15,629

10,430

1,664

2,973

203.6%

286.1%

91.6%

118.0%

215

9,152

6, 386

561

14,025

5,308

161.1%

53.2%

(16.9)%

16,623

14,545

9,924

1,546

2,614

461

11,583

5,684

15.1%

7.5%

5.1%

7.7%

13.7%

21.7%

21.1%

(6.6)%

19,136 46.4%

La cartera tradicional mostró un importante La cartera tradicional mostró un importante crecimiento especialmente en Vivienda y Consumocrecimiento especialmente en Vivienda y Consumo

Comercial

Vivienda y Consumo

Vivienda

Tarjeta de Crédito

Auto

Otros

Corporativo

Banca de Recuperación

INFORMACION A DICIEMBRE 2002.

5

Integración BancrecerIntegración Bancrecer

LEGAL Y

FINANCIERO

Implementar un estricto y ambicioso programa de racionalización de gastos.

Lograr la fusión legal y contable.

Negociación exitosa con nuestro socio Generali.

COMERCIAL ORGANIZACIONALTECNOLOGICO

Y OPERATIVO

Reconformar la red de sucursales.

Dinamizar el volumen de negocios de la red adquirida.

Integrar comercialmente a ambos bancos.

Cambiar la imagen externa.

Conformar una estructura única.

Mantener un intenso programa de capacitación e información continua personal.

Proporcionar el soporte tecnológico para realizar la Integración Comercial.

Utilizar una sola plataforma operativa para ambos bancos.

COMPROMISOS

6

LEGAL Y FINANCIERO

IMPLEMENTAR UN ESTRICTO Y AMBICIOSO PROGRAMA DE RACIONALIZACION DE GASTOS

LOGROSCOMPROMISO

Alcanzar Reducciones por $406 millones este año, y $807 millones en 2003.

594 2,055-reajuste de personal

111 Consolidación de las cajas generales y centros de distribución

72 Rentas

37 Consolidación de las tarjetas de crédito y débito, cajeros automáticos y operaciones de terminales punto de venta

30 Integración de la redes de telecomunicaciones, y homologación de contratos con los proveedores de servicios de tecnología y gastos de mantenimiento por la unificación de equipos y centros de computo

23 Papelería, fotocopiado, valija y correspondencia

$ 867 millones de Ahorro Anualizado

La meta era concluirla el 31 de Marzo de 2002.

Se cumplió en tiempo y forma.

Reportar cifras consolidadas desde el primer trimestre de 2002.

Adelantar el plazo para aprovechar pérdidas fiscales de Bancrecer por aproximadamente $4,600 millones.

LOGRAR LA FUSION LEGAL Y CONTABLE

NEGOCIACION EXITOSA CON NUESTRO SOCIO GENERALI

Se logró recibir en el segundo trimestre del año una prima en efectivo por $45 millones de dólares.


7

COMERCIAL

RECONFORMAR LA RED DE SUCURSALES

DINAMIZAR EL VOLUMEN DE NEGOCIOS DE LA RED ADQUIRIDA

INTEGRAR COMERCIALMENTE A AMBOS BANCOS

Se han cerrado 110 sucursales Bancrecer y 11 de Banorte.

Hemos captado en ésta, $2,149 millones a través de la introducción de Imanorte.

5,580 car “Autoestrene” loans for Ps 556 million; 569 mortgage loans for Ps 272 million; and 16,187 “CrediNómina” [payroll loans] for Ps 206 million.

Se han colocado alrededor de 17,753 pólizas de seguro en “Fórmula Auto” desde enero 21, mientras que en “Fórmula Vida”, desde octubre se han colocado ya 6,358 pólizas.

Mostrar a Banorte de cara al cliente como un banco integrado para el segundo semestre de 2002.

Hoy por hoy ofrecemos los mismos productos y servicios en toda la red integrada.

CAMBIAR LA IMAGEN EXTERNA

Iniciaríamos en el segundo trimestre del año.

Todas las sucursales que formaban la red Bancrecer a lo largo del país cuentan con la imagen de Banorte

Cierre de 96 sucursales de Bancrecer y 9 de Banorte.

LOGROSCOMPROMISO


8

ORGANIZACIONAL

CONFORMAR UNA ESTRUCTURA UNICA

MANTENER UN INTENSO PROGRAMA DE CAPACITACION E INFORMACION CONTINUA AL PERSONAL

Se propuso integrar las estructuras organizacionales de los dos bancos en el menor tiempo posible.

En el primer trimestre del año se conformó una estructura organizacional única para los dos bancos.

Se extinguió el Sindicato Bancrecer y se migraron a todos los empleados de esa institución a la nómina y prestaciones de Banorte.

Se estableció un nuevo tabulador institucional de sueldos a niveles 10% inferiores a los que tenía Banorte.

Se implantó un nuevo organigrama para las sucursales de ambas redes.

Se han implementado diversos programas de capacitación a fin de dar a

conocer la filosofía de ventas, las características y la forma de operar los

productos Banorte.

LOGROSCOMPROMISO


9

TECNOLOGICA Y OPERATIVA

PROPORCIONAR EL SOPORTE TECNOLOGICO PARA REALIZAR LA INTEGRACION COMERCIAL

UTILIZAR UNA SOLA PLATAFORMA OPERATIVA PARA AMBOS BANCOS

Hace un año nos comprometimos terminar hacia el segundo semestre del 2002.

La integración comercial fue terminada en Noviembre 30, Actualmente todas la sucursales cuentan con la misma oferta de productos.

Establecimos un plazo de 12 meses a partir del mes de abril del presente año.

Hemos determinado incorporar elementos adicionales a este proyecto.

En el mes de abril de 2003, iniciar con las pruebas piloto para estandarizar las operaciones en todos los canales de entrega y preparar la migración de todos los clientes Banorte hacia la Plataforma Altamira.

Hacia junio, comenzar la implantación de esta nueva plataforma operativa en toda la red.

Para septiembre del próximo año, más del 80% del volumen de captación, crédito y servicios se opere ya dentro de este nuevo modelo.

El 20% restante quede incorporado durante los meses de octubre y noviembre.

No implica erogaciones adicionales a lo inicialmente presupuestado.


LOGROSCOMPROMISO

10

COSTO TOTAL DE LA INTEGRACION

Presupuesto Global de los Costos de la Integración por $1,076 millones de pesos.

Se ha erogado el 68%, que equivalen a $ 727 millones.

Indemnizaciones y Compensaciones$ 342

Integración Tecnológica179

Fondo Servicio Médico de Jubilados51

Integración Operativa y Cierre de Sucursales45

$ 727

DICIEMBRE 2002

Cambio de Imagen110


11

Tenemos para el 2003 el reto de: Llevar a cabo exitosamente la etapa de transformación

Tecnológica y Operativa.

Elevar sustancialmente el nivel de negocio de la red adquirida de Bancrecer.


12

Indice de Eficiencia de Sector Bancario ...Indice de Eficiencia de Sector Bancario ...

... Grupo Financiero Banorte ha sustentado su crecimiento a través de la adquisición de otras Instituciones Financieras, las cuales al ser llevadas a los estándares de negocios de Banorte,

han demostrado ser rentables.

1992

Indice deEficiencia *

55% 66% 93% 78%

1996 1997 DIC’ 02

105%

2001

78% 87%

(*) Con Intermediación

13

Comparativos con la IndustriaComparativos con la Industria

ACTIVOS

25.3%

10.8%

BANACCI BANORTE

9.6%

BITALSANTANDER

FUENTE: CNBV AL 3T02.

BVA-BANCOMER

15.0%

2°

19.9%

4° 4.6%

SCOTIABANK

14

CAPTACION

26.6%

12.1%

BANACCI BANORTE

10.8%

BITALSANTANDERBVA-

BANCOMER

15.1%

2°

19.3%

4°5.0%

SCOTIABANK



15

CARTERA(Incluyendo FOBAPROA/IPAB)

25.5%

14.9%

BANACCI BANORTE

7.0%

BITALSANTANDERBVA-

BANCOMER

14.6%2°

19.2%

3° 5.3%

SCOTIABANK



16

NUMERO DE SUCURSALES

23.8%

15.2%

BANACCI BANORTE

19.6%

BITAL SANTANDERBVA-

BANCOMER

13.1%2°

20.3%

4° 5.3%

SCOTIABANK



17

ROEDICIEMBRE 2002

El ROE de GFNorte es de los más altos en MéxicoEl ROE de GFNorte es de los más altos en México

FUENTE: PRESS RELEASE DE CADA BANCO AL 4T02. * NUEMROS AL 3T02

6.1% *19.2%

34.6%S

AN

TA

ND

ER

- S

ER

FIN

BA

NA

CC

I

GF

NO

RT

E4.2% *

BIT

AL

20.0% *S

CO

TIA

BA

NK

INV

ER

LA

T*

BB

VA

-BM

R

14.8%

3°


18

El Indice de Capitalización se incrementó a 14.8% El Indice de Capitalización se incrementó a 14.8% con reglas de 2003con reglas de 2003

12.6% *9.9% *

13.1%

SCOTIABANKINVERLAT

BBVA -BANCOMER BITALBANORTE

SANTANDER SERFÍN

20012003 200320032001REGLAS DE:

20.5%

INDICE DE CAPITALIZACION

14.8%2°

13.0% *

BANAMEX*

2003

FUENTE: PRESS RELEASE DE CADA BANCO AL 4T02. * NUEMROS AL 3T02

19

Events RecientesEvents Recientes

GFNorte y Banco Popular Español

• GFNorte y Banco Popular Español firmaron un acuerdo el 27 de Noviembre de

2002, para que Banorte atienda a los clientes de este Banco en México y ellos de la

misma manera atenderán a los clientes de Banorte en España, así como en Francia

y Portugal donde también tienen sucursales.

Banorte colocó Obligaciones Subordinadas No-Convertibles

• El 28 de Noviembre de 2002 Banorte colocó Obligaciones Subordinadas No

Convertibles, a un plazo de 10 años por un monto de $ 1,136 millones. Los

recursos provenientes de esta colocación sirven como fondeo para operaciones de

largo plazo y a su vez mejora el índice de capitalización de Banorte.

20

Enero, 2003

Resultados GFNORTEResultados GFNORTEal 4T02al 4T02

1 Enero, 2003 Resultados GFNORTE al 4T02. 2 Resultados de GFNorte CIFRAS RELEVANTES 2002 2001...

Documents

Transcript of 1 Enero, 2003 Resultados GFNORTE al 4T02. 2 Resultados de GFNorte CIFRAS RELEVANTES 2002 2001...