1. PRESENTACIÓN 3

2. PERFIL DE ORGANIZACIONES QUE SE HAN ANALIZADO CON FUNDACIÓN LEALTAD CHILE 4

2.1 Caracterización de organizaciones participantes de los talleres de capacitación 4

2.2 Prácticas de gestión y transparencia en organizaciones, a partir de autodiagnóstico de taller de capaci-

tación 7

3. PERFIL DE ORGANIZACIONES QUE SE HAN ANALIZADO 9

3.1 Caracterización organizaciones analizadas 9

3.2 Prácticas en organizaciones, a partir del Informe de análisis en 9 Estándares de buenas prácticas de

gestión y transparencia 11

4. CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES QUE SE HAN ANALIZADO 15

5. EFECTO CAPACITACIÓN: CAMBIOS Y MEJORAS LUEGO DE CAPACITACIÓN Y AUTODIAGNÓSTICO 18

5.1 Prácticas que las organizaciones han mejorado tras el taller de capacitación 18

5.2 Efectos de las mejoras en la relación de las organizaciones con sus grupos de interés 20

5.3 Paso de la capacitación al análisis 21

6. INDICADORES Y EFECTO DE CAPACITACIÓN EN BASE A DATOS DE ENCUESTA 23

7. ANÁLISIS GENERAL DEL PROCESO 25

ÍNDICE

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ÍNDICE

1. PRESENTACIÓN

2. PERFIL DE ORGANIZACIONES QUE SE HAN ANALIZADO CON FUNDACIÓN LEALTAD CHILE

2.1 Caracterización de organizaciones participantes de los talleres de capacitación 2.2 Prácticas de gestión y transparencia en organizaciones, a partir de autodiagnóstico de taller de capacitación

3. PERFIL DE ORGANIZACIONES QUE SE HAN ANALIZADO

3.1 Caracterización organizaciones analizadas 3.2 Prácticas en organizaciones, a partir del Informe de análisis en 9 Estándares de buenas prácticas de gestión y transparencia

4. CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES QUE SE HAN ANALIZADO

5. EFECTO CAPACITACIÓN: CAMBIOS Y MEJORAS LUEGO DE CAPACITACIÓN Y AUTODIAGNÓSTICO 5.1 Prácticas que las organizaciones han mejorado tras el taller de capacitación 5.2 Efectos de las mejoras en la relación de las organizaciones con sus grupos de interés 5.3 Paso de la capacitación al análisis 6. INDICADORES Y EFECTO DE CAPACITACIÓN EN BASE A DATOS DE ENCUESTA

7. ANÁLISIS GENERAL DEL PROCESO

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UUniversity of Manchester

Abril de 2019

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El presente reporte tiene como propósito analizar el trabajo realizado por Fundación Leal-tad Chile. Para ello, se toman en cuenta datos que se han ido recopilando a lo largo de su experiencia, a la vez de información recogida expresamente para este estudio. Desde esta óptica, se presentan datos de naturaleza tanto cuantitativa como cualitativa, la que se ha buscado integrar para contar con una perspectiva amplia sobre el proceso que han llevado a cabo.

El foco de trabajo de Fundación Lealtad Chile tiene una particularidad que está dada por sus características contextuales. La ejecución de procesos de autodiagnóstico y análisis externos, en lo relativo a prácticas de gestión y transparencia, no es una práctica extendida entre las Organizaciones de la Sociedad Civil en Chile. Si bien han existido iniciativas que han promovido la importancia de ser más transparentes y gestionarse mejor, su alcance ha sido limitado, y no ha permeado en la cultura de trabajo de estas organizaciones. Este hecho supone entonces un desafío central para el trabajo de Fundación Lealtad Chile, tal es el que no sólo está ofreciendo un servicio de análisis organizacional orientado a la trans-parencia y mejora de prácticas de gestión a nivel institucional, sino que también se está adentrando en un territorio poco explorado que requiere un cambio de consciencia colecti-va.

Dada tal situación, cualquier observación sistemática a su trabajo debe considerar las com-plejidades que supone estar entre los primeros que proponen un ejercicio que no sólo es nuevo, sino que implica que las organizaciones estén dispuestas a revisar su funcionamien-to hasta la fecha y, además, que un tercero, revise cómo se está gestionando la institución y emita un informe público sobre esas prácticas. Por ello, lo que promueve Lealtad Chile implica un ajuste progresivo; un cambio de perspectiva de una donde las buenas prácticas de gestión no son prioritarias vis-a-vis el trato de los bene�ciarios, a una donde se visuali-cen como algo fundamental para poder mejorar la e�ciencia de las actividades diarias.

Los datos y análisis que acá se presentan se han realizado en base a dos fuentes de informa-ción. Por un lado, se encuentra el registro completo de las organizaciones que se han vincu-lado con la fundación. Esto incluye tanto a aquellas que han participado de los talleres de capacitación, y que por ende han realizado un autodiagnóstico y un plan de mejora, como a aquellas organizaciones que han pasado por el proceso de análisis. La segunda fuente de información fue una encuesta en línea que buscaba indagar en las acciones y actividades realizadas luego de las capacitaciones para conseguir información sobre las organizaciones que participaron en los talleres e implementaron, pero que aún no habían pasado por el proceso de análisis. Dicha encuesta también incluyó preguntas dirigidas a organizaciones analizadas para conocer su opinión sobre el proceso completo de Lealtad Chile.

1. PRESENTACIÓN

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2. PERFIL DE ORGANIZACIONES QUE SE HAN ANALIZADO CON FUNDACIÓN LEALTAD CHILE

2.1 Caracterización de organizaciones participantes de los talleres de capacitación

De las 114 organizaciones que han participado en los talleres de capacitación, “Situación de pobreza o vulnerabilidad” y “Educación” son las áreas de trabajo más frecuentes, con 39,5% y 38,6% de las organizaciones realizando labores en esas áreas. “Capacitación y empleo” le sigue con un 19,3%. Entre el 15% y el 10% de las organizaciones cubren áreas como “Salud mental”, “Cultura” y “Discapacidad”. Los demás campos son cubiertos por menos del 10% de las organiza-ciones.

De las 114 organizaciones consideradas, 50 de ellas se focalizan en un solo campo de acción, siendo entre ellas las áreas más frecuentes “Educación” (16%), “Situación de pobreza o vulnerabi-lidad” (12%) y en tercer lugar los campos de “Discapacidad”, “Emprendimiento” y “Salud Mental” (4,8%).

Al considerar el público objetivo, los datos indican que el 36,8% de las organizaciones orientan su acción a “Población en General”, debido a que hay organizaciones que desarrollan actividades de incidencia. Si bien la incidencia se hace desde una temática en particular (ej.: infancia, niños, etc.), su acción se orienta a la población en general (sensibilizar al resto de la población sobre la temática). El segundo público objetivo más considerado es “Infancia” (31,6%), seguido por “Adultos”, “Adolescentes” y “Familia” considerados como público objetivo por entre el 15% y el 10% de las organizaciones.

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Los talleres parecen ser muy atractivos para organizaciones muy pequeñas, pues el 43% de las organizaciones participantes correspondes a esta categoría. Las pequeñas representan el 19% y las medianas el 14,9%. Las muy grandes representan un porcentaje menor.

Hay una clara concentración geográ�ca en el campo de operación de las organizaciones partici-pantes de los talleres de Lealtad Chile a lo largo del país. El 94,7% de ellas opera en la región Metropolitana. Muy de lejos le sigue la región de Valparaíso, con 23,7%. En torno al 15% de ellas también actúa en las regiones de Biobío y La Araucanía. Las regiones extremas de Arica y Parina-cota, junto con Aysén y Magallanes, concentran el menor número de organizaciones operando de las que han participado en los talleres.

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Las organizaciones participantes son relativamente jóvenes. El 72,2% han sido creadas con poste-rioridad al año 2000. De éstas, el 45,1% se conformaron entre el 2011 y el 2018. De hecho, el 89,3% fueron creadas con posterioridad a 1990.

La mayoría de las organizaciones que participan en los talleres tienen la forma jurídica de Funda-ciones, con un porcentaje que alcanza el 77,2%. El 22,8% restante corresponde a Corporaciones.

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2.2 Prácticas de gestión y transparencia en organizaciones, a partir de autodiagnóstico de taller de capacitación

El taller para las organizaciones incluye un ejercicio de autodiagnóstico, basado en los mismos estándares que se aplican al momento del análisis. Al realizar el ejercicio, las organizaciones visualizan prácticas de gestión y transparencia que no han implementado en su entidad y que luego se transforman en un plan de acción que podrían realizar para mejorar dichas prácticas.

Para �nes de este informe, se considerará relevante un incumplimiento de al menos el 60% de las organizaciones participantes.

En este sentido, en el Estándar 1 “Regulación del órgano de gobierno”, el mayor incumpli-miento se da en el indicador referido a la existencia de mecanismos formales para prevenir con-�ictos de interés al interior del órgano de gobierno (1G; 85,7%), seguido por el indicador que apunta a la publicación de información sobre los miembros del órgano de gobierno y del equipo ejecutivo, junto con informar las relaciones de parentesco y a�nidad entre ellos (1D; 64,3%). Por el contrario, los indicadores relacionados con el mínimo número de reuniones, porcentajes de par-ticipación o número de miembros del Directorio se cumplen en un 79% de los casos.

En el Estándar 2 “Consistencia y claridad del �n social”, ambos indicadores son reportados como cumplidos por el 75% de las organizaciones que asisten al taller.

Respecto a la “Plani�cación y el seguimiento de la actividad” abordada en el Estándar 3, apa-recen como puntos críticos la falta de aprobación de la plani�cación por parte del órgano de gobierno (3B; 67,9%) y la falta de criterios formales para la selección de proyectos (3E; 77,7%). Mientras que destaca el cumplimiento en la elaboración de informes de seguimiento y �nales de los proyectos para los �nanciadores (3D; 84,4%).

En el Estándar 4 “Transparencia en la comunicación”, destaca el bajo cumplimiento de las organizaciones en cuanto a contar con una página web actualizada y correo electrónico (4C; 72,3%) y la falta de acceso al público de la memoria y cuentas anuales en sus páginas web (4D; 80,4%). En contraposición, se reporta un alto nivel de cumplimiento en la información sobre acti-vidades que envían las organizaciones al menos una vez al año a los donantes y colaboradores (4B, 76,8%).

En el tema de “Transparencia en el �nanciamiento” del Estándar 5, existe un alto incumpli-miento en hacer públicos acuerdos y alianzas que generan ingresos (5C; 64,3%) y la existencia de criterios para la selección de organizaciones �nancistas (5D; 91,1%). Mientras se reporta un alto nivel de cumplimiento en cuanto a informar sobre formas de �nanciamiento (5A, 76,8%) y los ingresos con sus principales �nanciadores (5B, 83%).

En el Estándar 6, “Sostenibilidad del �nanciamiento”, destaca el alto cumplimiento en la existencia de una estructura de �nanciamiento consistente en el tiempo (6A; 79,5%).

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Respecto a la “Transparencia en el uso de fondos” del Estándar 7, los aspectos con mayor incumplimiento son la aprobación por parte del directorio del presupuesto y su ejecución (7B; 72,3%) y la provisión de información sobre criterios de selección de proveedores (7D; 77,2%). En contraste con el alto cumplimiento que muestran las organizaciones en el indicador referido a la ausencia de inversiones que excedan sus necesidades presupuestarias en un plazo de 6 meses (7E; 77,7%), la existencia de una estructura �nanciera equilibrada en los últimos tres años (7F; 72,3%) y el respeto a la voluntad de los donantes y el seguimiento de fondos (7G; 89,3%).

En el Estándar 8, referido al “Cumplimiento de las obligaciones legales”, destaca el bajo cum-plimiento en la mantención al día de sus obligaciones (8A; 34,8%).

Mientras que en el Estándar 9, que aborda la “Promoción del voluntariado", destaca el bajo cumplimiento en la de�nición y publicación web de actividades desarrolladas por voluntarios (9B; 37,5%).

Cumplimiento de indicadores en fase de autodiagnóstico

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3. PERFIL DE ORGANIZACIONES QUE SE HAN ANALIZADO

3.1 Caracterización organizaciones analizadas

Dieciséis organizaciones han sido consideradas para el per�l de organizaciones analizadas . Un 75% de ellas trabaja en ámbitos de “Pobreza y vulnerabilidad”, mientras que “Educación” y “Ca-pacitación y empleo” son temas tratados por el 68,8% y 62,5% de las organizaciones analizadas respectivamente. Las categorías de “Discapacidad”, “Desarrollo local”, “Salud mental” y “Adiccio-nes” son cubiertas por cuatro organizaciones cada una.

En términos de público objetivo, las organizaciones analizadas concentran su accionar en los siguientes campos: “Jóvenes” (56,3%),” Adolescentes” (56,3%) e “Infancia” (43,8%).

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1. Se han considerado los datos de las organizaciones cuyos informes han sido publicados. El número de organizaciones efectivamente analizadas es mayor, pero sus datos no han sido hechos públicos.

1. Se han considerado los datos de las organizaciones cuyos informes han sido publicados. El número de organizaciones efectivamente analizadas es mayor, pero sus datos no han sido hechos públicos.

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Respecto del tamaño de las organizaciones que se analizan, la mayoría de ellas son “Pequeñas” (43,8%) o “Grandes” (31,3%). Solo hay una organización “Muy pequeñas” al igual que “Muy grande”.

En cuanto a la ubicación geográ�ca, el 100% de las organizaciones opera en la Región Metropoli-tana. Un 25% funciona en la Región Metropolitana y además en la Región de Valparaíso, mientras un 18,8% lo hace en la Región Metropolitana y en la Región del Biobío.

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En general, las organizaciones analizadas son jóvenes, con un 81,3% constituidas entre el año 2000 y 2018.

Las organizaciones analizadas han sido constituidas predominantemente bajo la forma jurídica de fundación (92,3%).

3.2 Prácticas en organizaciones, a partir del Informe de análisis en 9 Estándares de buenas prácticas de gestión y transparencia

Al considerar el índice de cumplimiento de indicadores al momento del análisis se deben tener en cuenta los casos en los que un determinado indicador no aplica a la organización, casos que son reportados en la columna N/A de la tabla 14. Dada la metodología de análisis de Lealtad Chile, que busca describir el estado actual de las prácticas de una organización, es tan signi�cativo que una organización cumpla o no cumpla con un indicador como que la práctica no la presente porque no le aplica. Dado esto, la muestra considera los “No Aplica” como parte de la muestra valida.

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En el Estándar 3, referido a la “Plani�cación y seguimiento de la actividad”, se observa que el 37,5% de las organizaciones cumple con la aprobación de la plani�cación por parte del órgano de gobierno (3B).

Los restantes indicadores con alto incumplimiento se recogen en el Estándar 7, que aborda la “Transparencia en la utilización de fondos”. En esta área, el 12,5% de las organizaciones anali-zadas cuenta con la aprobación de su presupuesto y la ejecución del presupuesto anterior por parte de su órgano de gobierno (7B); y el 25% cumple el indicador referido a contar con inversio-nes �nancieras en forma permanente que no excedan las necesidades presupuestarias de los próximos seis meses al momento del análisis y, en caso de tener inversiones de largo plazo, contar con normas de inversión aprobadas por el órgano de gobierno (7E).

Todos los demás indicadores son cumplidos por al menos el 60% de las organizaciones.

Cumplimiento de indicadores en fase de análisis

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4. CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES QUE SE HAN ANALIZADO

El paso desde el autodiagnóstico hacia el análisis es un proceso complejo. Tras capacitarse y previo al análisis, muchas organizaciones de la sociedad civil destinan un período para implementar las mejoras detectadas en su autodiagnóstico, con el objeto de fortalecer sus prácticas de gestión y transparencia y que esto se vea re�ejado en el informe de análisis.

En este sentido, la siguiente tabla gra�ca las mejoras implementadas por las organizaciones analiza-das entre el autodiagnóstico y el análisis �nal. Para una cabal comprensión de la misma, cabe preci-sar que en el autodiagnóstico no existe la categoría “No aplica” por lo que la comparación se realiza con el criterio cumplimiento/incumplimiento.

Los campos en los que las organizaciones sociales mejoran por sobre 30 puntos porcentuales son en los indicadores relativos al Directorio (1D y 1G), Plani�cación y Seguimiento de la Actividad y Bene�ciarios (3C y 3E), Comunicación (4D), Transparencia en el �nanciamiento (5C y 5D), Transparencia en la utilización de fondos (7C y 7D) y �nalmente, Voluntariado (9B).

La reducción que se observa en el cumplimiento de algunos indicadores, se debe a que cuando se realiza el autodiagnóstico los participantes no necesariamente cuentan con toda la información para realizar una mirada detallada al respecto. Complementariamente, al momento del análisis puede darse la situación que un indicador no aplique a la organización, como es el caso del indicador 7E en tanto la organización no tenga inversiones �nancieras.

Resultados en indicadores entre Autoevaluación y Análisis

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5. EFECTO CAPACITACIÓN: CAMBIOS Y MEJORAS LUEGO DE CAPACITACIÓN Y AUTO-DIAGNÓSTICO

El conjunto de todas las 111 organizaciones capacitadas al 31 de diciembre de 2018 fueron invita-das a responder una encuesta orientada a conocer las actividades que habían realizado con poste-rioridad a su participación en la capacitación de Lealtad Chile. 48 organizaciones contestaron la encuesta. Para el procesamiento de los datos, se consideraron las organizaciones que respondieron a cada pregunta.

5.1 Prácticas que las organizaciones han mejorado tras el taller de capacitación

Respecto el campo de Reforma de estatutos, de las organizaciones que han implementado mejoras, 8 (33,3% ) han actualizado y/o rede�nido la misión y el público objetivo de la organización. En tanto que 5 (20,8%) modi�caron el número de directores permitidos por Estatutos. El porcentaje restante de organizaciones señala que han establecido objetivos estratégicos y valores; mejoras en administración, �nanzas y comunicaciones; y rede�niciones de organigrama; mientras que algu-nas señalan estar en discusión para realizar este tipo de modi�caciones.

Más dinámico parece haber sido el campo de Reestructuración del directorio. En éste, 25 organiza-ciones (62,5%) indican que se han aprobado documentos tales como presupuestos anuales, liqui-daciones, plani�cación de actividades, entre otros. Además, 15 (37,5%) indican que actualizaron el certi�cado de vigencia del Directorio en el Registro Civil o están en proceso de hacerlo. En tanto, 13 (32,5%) señalan modi�caciones en los miembros del Directorio, mientras que 12 (30%) han realizado un número mayor de reuniones de Directorio al año y han informado al Directorio de potenciales con�ictos de interés.

Un cambio signi�cativo se reporta en el tema de Actas, donde 26 organizaciones (70,3%) indican que han mejorado la redacción de sus actas, incluyendo la aprobación de documentos. Además, 13 (35,1%) indican que la mejora de la redacción ha ido de la mano con la inclusión de nombres de directores presentes y ausentes. Además, 10 (27%) han indicado que han comenzado a redactar Actas.

En términos de formalización, 14 (58,3%) han formulado Criterios de Selección de proyectos y han creado Políticas de aprobación de gastos. En tanto, 12 (50%) han desarrollado “Políticas de pre-vención de con�ictos de interés en el Directorio” y 10 (41,7%) crearon “Criterios de selección de organizaciones �nancistas”. Finalmente, 8 (33,3%) ahora cuentan con una Política de selección de proveedores”.

Un campo donde también se han reportado importantes movimientos es en la actualización de sus

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2.Los porcentajes son respecto del total de respuestas disponibles para cada ámbito. Las organizaciones podían marcar más de una opción.

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sitios web. 23 organizaciones (54,8%) indican que han incorporado información sobre la composi-ción y currículo del Directorio y el equipo ejecutivo en sus web. 22 (52,4) señalan que las noticias y las actividades vigentes se han actualizado. Además, 18 (42,9%) señalan que han incluido la Memoria y balance, en formatos como FECU u otros que empleen. Adicionalmente, 13 (31%) seña-lan que han incorporado información sobre quiénes son sus �nancistas. Otras organizaciones señalan haber creado un sitio web o bien están preparando información para incorporar en el sitio web.

En torno al tópico de Plani�cación de actividades, 22 organizaciones (62,9%) indican que comen-zaron a elaborar una plani�cación estratégica, 18 (51,4%) reportan que han sistematizado o mejorado el modo de hacer seguimiento a su plani�cación y, 17 (48,6%) reportan que se ha comenzado a plani�car las actividades de manera anual, incorporando a la plani�cación objetivos, acciones y/o indicadores.

En el tópico de Presupuestos y liquidación de presupuestos, 17 organizaciones (68%) reportan haber mejorado el formato de los presupuestos que utilizan. 11 organizaciones (44%) comenzaron a hacer presupuestos de gastos y 10 organizaciones (40%) han comenzado a hacer presupuestos de ingresos y a hacer liquidación de presupuesto de manera comparativa entre lo planteado y lo realizado, con sus desviaciones.

Respecto del Cumplimiento de obligaciones legales, 27 organizaciones (96,4%) señalan entregar memoria y balance al Ministerio de Justicia, mientras que 19 (67,9%) ahora cuentan con patente comercial pagada o han regularizado su exención.

Respecto de Temas contables y �nancieros; 19 organizaciones (73,1%) realizan la identi�cación de problemas contables y ajustes correspondientes tras participar de la capacitación. 8 (30,8%), en tanto, han incorporado mecanismos para hacer seguimiento a fondos dirigidos.

En el campo de la Promoción del voluntariado, 10 organizaciones (58,8%) tienen de�nidas en su página web las áreas en las que se puede realizar voluntariado, mientras que 9 (52,9%) reportan que han comenzado a promocionar el voluntariado en su sitio web; y otras 9 (52,9%) cuentan con sistemas de inducción y seguimiento de voluntarios.

Las organizaciones participantes en la encuesta podían señalar otras mejoras que se han imple-mentado. Una de ellas destaca la relevancia del taller para visualizar ámbitos de mejora:

Otra reporta la puesta en marcha de mejoras especí�cas en la organización:

Fue muy importante el haber tomado conciencia, de una forma muy profesional, de la necesidad de mejorar la gestión y de contar con una estructura organizacional, que hasta ahora no tenemos, sino que dos personas hacemos todo (lo que podemos), lo que di�culta el avanzar y crecer. También el tema de con�icto de intere-ses fue importante porque se ha dado, no hay una política al respecto y se vio la necesidad de tenerla y se analizaron algunos caminos aquí propuestos

Se ha puesto en marcha la de�nición de políticas internas, como aprobación de gastos y proyectos, aun cuando no estén �nalizadas, pero el proceso en sí ya aporta una mirada a ser cada vez más transparentes

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3. Todas las citas han sido tomadas directamente de los comentarios ingresados en la plataforma en línea en que se aplicó la encuesta. Sólo se han realizado correcciones de puntuación y acentuación para facilitar su comprensión.

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5.2 Efectos de las mejoras en la relación de las organizaciones con sus grupos de interés

Se indagó si las mejoras que se han efectuado han tenido efectos en su relación con grupos de interés. 30 organizaciones (81,1%) señalan que ha mejorado su relación Directorio-Equipo. 14 (37,8%) indican que el efecto ha sido en su relación con su público objetivo, sea éste bene�cia-rios, usuarios u otro. 13 organizaciones (35,1%) señalan que ha tenido en efecto en su posiciona-miento público y 12 (32,4%) con la relación con sus voluntarios. Finalmente, 9 organizaciones (24,3%) reportan un efecto en su relación con �nancistas.

En el caso particular de los �nancistas, se les consultó si consideran que ahora tienen más clari-dad sobre la información que pueden entregar respecto de su gestión. 10 organizaciones señalan que sí. Y otras agregan comentarios al respecto:

Se les consultó si han podido entregar información más ordenada y/o sistematizada sobre su ges-tión a sus �nancistas antiguos, 9 organizaciones reportan que sí, mientras que otras comentan que la claridad ha sido similar a la que tenían con antelación.

Se indagó respecto si han notado algún efecto en el posicionamiento público. Entre las respuestas destacan el hecho de contar con más y mejor información para compartir y mostrar; lo que se funda en la mayor claridad que tienen acerca de su propio quehacer. Al mismo tiempo, indican que este proceso les permitirá un mayor posicionamiento futuro.

En tanto, 8 organizaciones señalan que no hay percibido mayores cambios en este ámbito.

En el campo de la relación Equipo-Directorio, se les consultó si hay mayor comunicación y si el Directorio participa más activamente en la organización.

Al respecto, 16 organizaciones reportan cambios positivos. Algunos de los comentarios en esta pregunta son:

Ahora la información está en la web disponible de forma más clara

El tener más información de las actividades, quiénes somos y cómo nos �nanciamos en nuestra página web nos posiciona como una organización que promueve la transparencia y el accountability, lo que ha aumenta-do tanto el número de personas interesadas en conocer el quehacer de la organización y también ha ayudado en nuestro programa de captación de socios individuales.

El directorio ha mejorado su participación y está mucho más involucrado en su área respectiva.

Hay una relación más activa con el directorio. Cada uno ha ido aportando desde su quehacer en forma más concreta.

Sin duda está aumentando la comunicación con el equipo y la participación de los directores en distintos programas.

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5.3 Paso de la capacitación al análisis

Se consultó las razones por las que aquellas organizaciones que se han capacitado, no han avan-zado hacia el análisis. 13 organizaciones (38,2%) señalan que se debe a que están actualmente implementando el plan de mejora diseñado en el taller. 12 (35,5%) indican que se debe a procesos internos de la organización, tales como reestructuraciones, cambios en el equipo, entre otros. 5 (14,7%) reportan que no lo han hecho por estar recién constituidas. Sólo una organización indica que se debe a la complejidad del modelo.

A las organizaciones que se han capacitado, pero no analizado, se les consultó si cambiarían algo del proceso de Lealtad Chile para analizarse. 14 organizaciones indican explícitamente que no visualizan cambio alguno que sea necesario en el proceso de Lealtad Chile. A su vez, explican que no se han analizado aún por temas propios de la organización o a procesos administrativos que son lentos y que están fuera de su control. Incluso, aspectos directamente presupuestarios que no les permiten avanzar hacia al análisis.

En el caso de las organizaciones que han participado del análisis, se les consultó cómo han utili-zado el informe. 15 organizaciones (75%) indican que ha sido para la implementación de nuevas mejoras. 6 (40%) lo han empleado para mejorar su relación con donantes. 4 (20%) para difusión, 3 (15%) para búsqueda de recursos. Mientras que 2 (10%) indican que no lo han usado para nada y 1 (5%) para análisis interno.

A las mismas organizaciones que han participado del análisis, se les consultó su opinión sobre el proceso. Los comentarios son, en su mayoría, positivos:

Los trámites legales son lentos, por lo que sería bueno que se considerara en el análisis cuando la gestión está realizada, pero en trámite. Nos hemos demorado ya dos años en lograr hacer legalmente las modi�cacio-nes necesarias.

Nos demoramos ya que hay temas de estructura que nos lleva tiempo realizar, pero no cambiaría el proceso de Lealtad Chile.

¡Me gustó mucho la ayuda recibida y el poder ver en terreno lo que realmente nos faltaba como corporación! Hay muchos cambios que realizar, pero el presupuesto es acotado por lo que tenemos que ir de a poco con las mejoras.

Ha sido un proceso de aprendizaje profundo y también de reconocimiento de lo que ya veníamos haciendo bien. Es totalmente recomendable para avanzar en la instalación de una cultura de accountability en nuestro país.

Muy exhaustivo, muy buena disposición del equipo de Lealtad, claridad en lo que se pide. Son muchos docu-mentos, pero es un proceso que me da con�anza pues todo se revisa.

Creo que estas nuevas mejoras ayudarán a mejorar en transparencia y eso genera mayor con�anza en lo que hacemos

Es un gran aporte. Tenemos la aspiración de que esto se logre convertir en una especie de "sello verde" de las organizaciones del tercer sector o al menos de las Fundaciones. Los felicitamos por este aporte, nos ayuda en las mejoras internas y también en nuestra relación con el medio. Muy valioso, nosotros somos promotores activos del proceso que promueve Lealtad Chile

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Destaca la percepción sobre la capacidad del proceso Lealtad Chile para ayudar a implementar mejoras en los procesos internos que las organizaciones reportan:

Ingresos y gastos 2018 de organizaciones que contestaron encuesta

Es una excelente herramienta para mejorar la gestión interna de la organización

Sirve más para mejorar procesos formales internos, pero creo que se le podría sacar más provecho para mostrar profesionalismo y transparencia frente a distintos actores: equipo, donantes, voluntarios, etc. El informe podría ser más simple o amigable a la lectura o quizás podríamos comunicar un resumen grá�co de fácil lectura.

El proceso de análisis lo realizamos el segundo semestre del 2017 y terminó a principios del 2018. Fue un trabajo muy necesario -útil hasta el día de hoy- de levantar información, elaborar y organizar la información para su uso interno. Creo que los tiempos previstos para el análisis (incluido el tiempo desde la �rma antici-pada del convenio) podrían replantearse mejor. Además, se podría incentivar con más fuerza a que sean dos personas por organización las que participen en el proceso de análisis, no una sola.

4. Las cifras varían en la tabla pues no todas las organizaciones que contestaron la encuesta ingresaron ambos datos.

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6. INDICADORES Y EFECTO DE CAPACITACIÓN EN BASE A DATOS DE ENCUESTA

La siguiente tabla muestra los indicadores que obtuvieron un nivel de incumplimiento igual o superior al 60% en las organizaciones que participaron del taller. Se ha incorporado información referida a actividades que las organizaciones reportan realizar después del autodiagnóstico en la capacitación.

Es interesante observar cómo las actividades reportadas por las organizaciones, en su mayoría, responden a acciones para mejorar los indicadores detectados como de�citarios en la etapa de autoanálisis. Lo anterior podría ser visto como una acción directamente vinculada al trabajo de observación sistemática que realizaron en el taller.

Indicadores con nivel de incumplimiento � 50% en Autodiagnóstico>_

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7. ANÁLISIS GENERAL DEL PROCESO

La presente sección tiene el propósito de presentar re�exiones y análisis fundados en los datos ya expuestos, a la vez de situar la información en un contexto que permita apreciar el alcance del trabajo que se ha realizado hasta este punto.

CONTEXTO

En primer lugar, cabe consignar el panorama actual de la sociedad civil en Chile. Si bien los números son llamativos desde cualquier punto de vista, ha sido complejo contar con una imagen precisa y clara del tamaño efectivo de las organizaciones sociales, ya sean corporaciones o funda-ciones, activas en Chile. Según el trabajo realizado por el Centro de Políticas Públicas de la Ponti-�cia Universidad Católica de Chile (Irarrazaval & Streeter, 2017), las fundaciones y asociaciones del país serían aproximadamente 15.573; mientras que la cifra de organizaciones que prestan servicios sociales, según las categorías ICNPO (United Nations Statistics Division, 2003), serían aproximadamente 12.663. Sin embargo, tal escenario ha sido establecido fundamentalmente a partir de datos de naturaleza administrativa, por ejemplo el registro legal en el Ministerio de Jus-ticia de Chile (Government of Chile, 2011). La di�cultad es que no existe un organismo que haya realizado un seguimiento a la operación de tales organizaciones, por lo que no hay una constan-cia precisa del volumen de organizaciones de este tipo en Chile que se encuentren activas actual-mente. Del mismo modo, su diversi�cación ha hecho que las formas y estructuras que cobran sean diversas, al mismo tiempo que la creación de nuevas organizaciones no cesa. Por lo que se dibuja un escenario en constante cambio y evolución.

Como parte de tal evolución, la instalación de sistemas de análisis organizacional es un campo aún en ciernes. El trabajo de mayor aliento fue el desarrollado por el Centro de Estudios de Emprendimientos Solidarios de la Ponti�cia Universidad Católica de Chile, que desde inicios del año 2000 comenzó procesos académicos que condujeron a la instauración de una Agencia de Cali-dad Social en la misma universidad (Matus, Funk, Rios, & Haz, 2012; Matus & Quezada, 2007; Rios, 2006). Sin embargo, el alcance de sus procesos ha sido acotado y poco conocido. En este sentido, la llegada del modelo de Fundación Lealtad Chile y su adecuación para el país, sigue siendo una rara avis para un sector en el que las lógicas de rendición de cuentas son aún escasas.

El escenario que se ha descrito debe ser tomado en cuenta, pues supone que el equipo de Funda-ción Lealtad Chile debe hacerse cargo no sólo de llevar adelante los procesos, sino de contribuir a la instalación del tema entre las organizaciones de esta naturaleza en Chile. Un tema que cada vez se hace más imprescindible.

Si bien se está lejos de un escenario en donde auditorías de calidad o certi�caciones sean obliga-torias, el tema de la transparencia y la rendición de cuentas comienza a instalarse fuerte en todas las índoles (Chile Transparente, 2010; Moya, Ortiz, Soto, Murden, & Anton, 2012). El desarrollo de la Ficha Estadística Codi�cada Uniforme (FECU) por parte de la Comunidad de Organizaciones Solidarias, la cual estandariza la presentación de la Memoria y el Balance culminó con 21 organi-

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zaciones con su Ficha completada en 2012-2013 (Perera, 2016), cifra que a 2018 se incrementó a 200 aproximadamente, crecimiento que siendo signi�cativo, se queda pequeño al compararlo con la cifra hipotéticas de organizaciones de este tipo en el país. En la misma línea, ya no es raro que algunos �nancistas valoren que las organizaciones se involucren en estos procesos que aún son voluntarios, pero que, al ser asociados a la posibilidad de incrementar el acceso a recursos, se hacen más atractivos.

EL TRABAJO DE FUNDACIÓN LEALTAD CHILE

Al observar el proceso de trabajo que realiza Fundación Lealtad Chile (FLC), es necesario distinguir distintos momentos, cada uno de los cuales tiene particularida-des necesarias de destacar. La fundación trabaja en tres instancias diferentes con las organizaciones socia-les, que se desarrollan en un orden lógico y cronológi-co.

El primer contacto con las entidades tiene lugar en las jornadas informativas, instancias en las que se presen-

ta la metodología de trabajo de la fundación y la relevancia de cada uno de los Estándares de Transparencia y Buenas Prácticas que analiza FLC.

Posteriormente, y con el �n de que fortalezcan sus prácticas, a las organizaciones se les ofrece la posibilidad de participar en los talleres de capacitación en Estándares de Transparencia y Buenas Prácticas de Gestión, en los que conocen las prácticas promovidas y que siguen estánda-res internacionales, cómo desarrollarlas en su entidad y cómo son medidas por el análisis de Lealtad Chile. En esta instancia, realizan un autodiagnóstico para establecer, a groso modo, con qué indicadores cumplen y con cuáles incumplen, y generan un plan de mejora con acciones que tendrían que llevar a cabo para instalar aquellas prácticas que aún no tienen. Todo esto con la colaboración del equipo de la Fundación. El plan de mejora se puede implementar antes, durante o posterior a la realización del análisis.

Finalmente, las organizaciones interesadas en analizar sus prácticas, �rman un convenio y el equipo de Lealtad Chile comienza el proceso de análisis. El cuál culmina con el informe de análi-sis que describe las prácticas de la organización en cada uno de los 9 Estándares de Transparencia y Buenas Prácticas de Gestión.

Respecto del segundo momento, los talleres de capacitación, los datos acá presentados dan cuenta de un impacto signi�cativo en sus participantes. El hecho de ser una instancia de carác-ter gratuito, parece haber brindado la oportunidad para que las organizaciones vayan a “curio-sear” respecto de qué se trata, como una manera de actualizarse respecto de las tendencias que hay en el sector. En esta instancia, el factor que resulta más interesante es el ejercicio de com-pletar el autodiagnóstico, pues mediante una metodología didáctica y de alto impacto, al mismo

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tiempo que las organizaciones son capacitadas en los estándares y sus respectivos indicadores en detalle, van estableciendo con qué indicadores cumplen y con cuáles incumplen para luego elabo-rar un plan de mejora. El hecho de ser acompañados en un proceso para una revisión sistemática de su trabajo resulta una instancia de cambio en sí misma para las organizaciones. Tal oportuni-dad de cambio resulta de la transferencia de conocimiento que les permite contar con distinciones o categorías que hasta ese minuto podrían haber estado fuera de su campo de vista, a la vez que les brinda un criterio externo de relevancia para priorizar acciones tras culminar el taller.

El plan de mejora es el puente entre el autodiagnóstico y el análisis, pero resulta ser que tal trayectoria, a la luz de las cifras y datos disponibles, es recorrida con más lentitud de lo que se espera y la mayoría de las organizaciones capacitadas no han llegado, por el momento, a analizarse. En la voz de quienes participaron de la encuesta, la mayor parte de las veces el argumento para no avanzar hacia el análisis va en la línea de que aún están trabajando en la implementación del plan de mejora que se trazó en la capacitación, factor que está completamente fuera del alcance de in�uencia de Lealtad Chile y que, más bien, puede ser un índice de la capacidad de gestión con que cuentan este tipo de organizaciones. En éste ámbito, cabe recordar que la evidencia disponible en Chile plantea que las organizaciones sociales son generalmente débiles en temas de gestión y frágiles institucionalmente (Rios, 2006; Rodríguez & Ríos, 2007), lo que sin duda ha de tener efectos en su capacidad para detectar, concordar, implementar y sostener procesos de cambio a partir de cualquier marco de análisis. En ese campo, cabe destacar que el trabajo de Funk y colaboradores en la Universidad Católica, parte de un diagnóstico para sostener la necesidad de instalar herra-mientas de gestión apropiadas para este sector, proponiendo una serie de prototipos para las organizaciones, trabajo publicado recién en 2015, lo que da cuenta que tal desafío es aún válido y que cualquier cambio está aún en proceso (Funk, 2015).

Si bien un número signi�cativo de organizaciones reportan que no llegan a analizarse porque no cuentan con una persona o el tiempo necesario para organizar y sistematizar la información que se pide desde Lealtad Chile, muchas señalan el impacto positivo de haber asistido a los talleres. Tal impacto positivo podría ser categorizado bajo el campo del fortalecimiento institucional más que en el de la transparencia propiamente tal. Pues parece ser, que lo aplicado en el taller hace que las organizaciones operen internamente de manera más �uida, al formalizar procedimientos que permiten a los equipos afrontar, de manera consistente, situaciones que se presentan a diario. Como consecuencia de ésta formalización de procesos internos, las organizaciones evitan una gestión por contingencias que resulta extenuante y distrae del foco de acción. Por tanto, el “sólo” ordenar la casa, o que se encuentren trabajando en ello, da cuenta de organizaciones genuinamente motivadas a fortalecer su acción en pro de su bene�ciario y su sustentabilidad institucional.

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Todo lo anterior da cuenta que el impacto que el proceso de Lealtad Chile está teniendo es diver-so. Por un lado, su modelo da la oportunidad a las organizaciones de visualizar de modo sistemáti-co su actuar, al tiempo que se les expone a un estándar externo que sitúa la conversación a nivel internacional. Además, les ayuda a realizar planes de mejora concretos con acciones dirigidas a avanzar en aspectos de su gestión que ellos mismos detectaron como mejorables. Otro elemento que vale la pena subrayar es que el planteamiento de Lealtad Chile se funda en la noción de con-�anza pública. Tal ideario, de aspiración colectivista, fomenta que las mejoras que se lleven a cabo dejen de ser meramente instrumentales, o que las acciones de la organización sean mera-mente cosméticas para cumplir sólo en la super�cie con ellas.

EL CAMINO QUE SE VIENE

La instalación de la transparencia como un “desde” es un objetivo aún distante de conseguir. Y ello no es cierto únicamente para el caso de las organizaciones de la sociedad civil. Considerando que se ha instalado la discusión en torno a índices respecto de una crisis de con�anza en el país (Arellano, Brahm, Cea, Irarrázaval, & Valenzuela, 2015; Inglehart et al., 2018; Zaror, 2018), aún no se aprecia un despliegue de propuestas de acción que aborden el fondo del problema. Lo que sí se aprecia es una serie de colectivos tratando de obtener algún provecho de tal escenario, por lo que antes de contribuir a su reducción, se esmeran en incrementar la sensación de incertezas colectivas con tal de sustentar propuestas más bien individualistas.

El trabajo de Lealtad Chile pretende generar una conversación en donde la transparencia para la con�anza no es una consigna, sino que se traduce en acciones especí�cas. Por ello, las di�culta-des que ha enfrentado poco parecen tener que ver con su campo de acción. Más parece que se trata de un entorno enrarecido, donde la construcción de con�anza se aborda poco y mal, donde al tiempo de sostenerse un discurso, la acción va en cualquier otra dirección.

Como se señalaba, cada vez hay más organizaciones que se preocupan por temas relativos a la transparencia (Delamaza, 2013; Diaz de Valdés, 2017; Moya et al., 2012; Perera, 2016); pero lo más interesante es que ya comienzan a ser también las personas comunes y corrientes las que se hacen la misma pregunta. Por tanto, la instalación y promoción de estándares de transparencia y responsabilidad activa, puede ser una respuesta adelantada para una pregunta que todavía los individuos parecen plantearse de manera privada, pero que en un horizonte cercano puede ser una demanda urgente para la que vale la pena estar preparado.

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