1 Resumen Ejecutivo - FUNDACIÓN PARAGUAYA | · PDF fileJamberry Modelos de Negocio...

1.11.21.31.41.51.6

2.12.2

3.1

1

2

3

IntroducciónFases del ProyectoResultados ClavesLecciones ClavesNuevas Recomendaciones para el Negocio de MicrofranquiciaRecomendaciones para Servicios de Microfranquicia

Resumen de Evaluación de MercadoResumen de diseño de negocio

Los Indicadores Claves de Desempeño Generales

Resumen Ejecutivo

Resumen de Fases del Proyecto

Resumen de Resultados Claves - de Informes Mensuales

6778

1011

1415

22

5

13

21

3.1.13.1.23.1.3

2.2.12.2.22.2.32.2.4

SelecciónEl Compromiso del MicrofranquiciadoReposiciones de Inventario

Doña ChipaONLYPitukaNarella

222325

15161819

6.16.2

4.14.2

5.1

3.2

5.2

6.3

6.4

6.5

6

4

5

7

IntroducciónIncubadora para Microfranquicias pertenecientes a Fundación Paraguaya

IntroducciónLecciones Claves

Jamberry

Modelos de Negocio Finales

Amandau

Incubadora para Microfranquicias Pertenecientes a Compañías Externas

Consultor de Microfranquicias

Servicio de Selección del Microfranquiciado

Informe con Recomendaciones para Oferta de Servicios De Desarrollo De Microfranquicia

Lecciones Claves Aprendidas

Recomendaciones De Microfranquicias Para La Fase III

Apendice: Recopilacion de Informes Mensuales

5859

3839

49

26

52

63

69

74

57

37

47

81

5.1.15.1.25.1.3

6.2.1

4.2.14.2.24.2.34.2.44.2.54.2.64.2.74.2.8

3.2.13.2.23.2.33.2.4

5.2.15.2.25.2.3

6.3.1

6.4.1

Descripción general del modelo de negocio recomendadoEvaluación de la Oportunidad de NegocioPróximos Pasos principales

Resumen

Selección del MicrofranquiciadoBalance Trabajo/Vida PersonalVentaja de la Venta a CréditoGestión de Flujo de EfectivoSelección de Negocio para una Microfranquicia ExitosaAsociación con los Negocios: Variedad de ProductoConfianza en el negocio

Doña ChipaONLYPitukaNarella

Descripción general del modelo de negocio recomendadoEvaluación de la Oportunidad de NegocioPróximos Pasos Principales

Resumen

Resumen

494951

59

3940404142434444

26272932

525354

65

69

6

1 RESUMEN EJECUTIVO

1.1 INTRODUCCIÓN

Este informe proporciona detalles sobre los logros, desafíos y lecciones claves de la fase de Prueba de Mercado del proyec-to “Desarrollo de Microfranquicias para Microemprendedoras de Bajos Ingre-sos”. También incluye recomendaciones sobre dos negocios adicionales de mi-crofranquicia que podrían ser lanzados y cuatro recomendaciones sobre la mane-ra de crear una división de servicios de microfranquicia sustentable dentro de

Fundación Paraguaya. Para el periodo fi-nal de la Prueba de Mercado en octubre 2014, tres microfranquicias, ONLY, Nare-lla y Pituka1 , estaban en funcionamiento con más de 80 microfranquiciados ven-diendo activamente. Cada negocio sufrió múltiples cambios y cada uno está mejor posicionado en la actualidad para escalar a un número mucho mayor de microfran-quiciados y tener un mayor impacto en las comunidades en las que operan.

1 ONLY, Narella, y Pituka fueron los negocios de microfranquicia lanzados exitosamente durante la Prueba de Mercado. También se ha lanzado una versión de microfranquicia de Doña Chipa, pero esta fue descontinuada durante el primer mes de la Prueba de Mercado. Se provee una descripción breve de cada negocio:

ONLY: Fabricante, importadora y tienda minorista de ropa casual. Los principales productos incluyen jeans y camisas. Narella: Fabricante y tienda minorista de lencería y ropa deportiva para mujer. Pituka: Diseñadora e importadora de joyas y accesorios para mujer.Doña Chipa: Fabricante y tienda minorista de chipa y otras comidas típicas paraguayas.

7

1.3 RESULTADOS CLAVES

1.2 FASES DEL PROYECTO

Entre mayo y octubre del 2014, 167 micro-franquiciadas fueron seleccionados entre Doña Chipa, ONLY, Narella y Pituka. Los ni-veles más altos de selección se produjeron en julio, con 31 microfranquiciadas selec-cionadas. Esto se debió a los recursos adi-cionales de selección y plazos establecidos.

A finales de octubre, aproximadamente el 50 % de las microfranquiciadas eran (micro-franquiciadas) activas. La mayor parte de las microfranquiciadas activas pertenecían a la microfranquicia Narella. El mayor nú-mero de microfranquiciadas inactivas per-tenecían a Pituka. El equipo de Fairbourne

Estas tres fases dieron lugar a muchos cambios en los modelos de negocio de ONLY, Pituka y Narella. Los modelos de negocio resultantes se describen en la sección 3.2.

Este proyecto se dividió en tres fases principales. Cada fase fue construida en la fase previa con el enfoque en la construcción de un negocio exitoso de microfranquicia. Estas fases incluyen:

1. Evaluación de Mercado

En primer lugar, una evaluación de mercado se realiza con el fin de en-tender cómo funciona el mercado actual, dónde existen las ineficiencias y oportunidades, y la mejor forma de aprovechar esas oportunidades.

2. Diseño de Negocio

Una vez que se logró una comprensión clara del mercado, los socios po-tenciales se acercaron para ser los microfranquiciadores. El modelo de negocio entonces fue diseñado utilizando el conocimiento del mercado adquirido en la primera fase y en colaboración con el microfranquiciador.

3. Pruebas de Hipótesis

Un diseño de negocio es simplemente un conjunto de hipótesis sobre las posibles maneras de tomar ventaja de las oportunidades de mercado. Una vez que se lanza un negocio, estas hipótesis se pueden probar y el modelo de negocio puede ser pulido. Doña Chipa, ONLY, Pituka y Narella, cada uno tenía su propio conjunto de hipótesis que se probaron durante la fase de Prueba de Mercado de este proyecto.

8

1 RESUMEN EJECUTIVO

cree que una razón clave para estos dos resultados fue la variedad de productos ofrecidos por ambas compañías. La línea de productos de Pituka se convirtió rápi-damente en una línea desactualizada sin vender nuevos productos durante la fase

de Prueba de Mercado. Narella, sin embar-go, cuenta con dos catálogos de produc-tos que se actualizan cada 3-4 meses. Estos proporcionaron a las microfranquiciadas con una gran cantidad de posibles produc-tos para vender a sus clientes.

1.4 LECCIONES CLAVES

Aunque se aprendieron muchas lecciones con este proyecto, el equipo de Fairbour-ne ha identificado las siguientes lecciones

importantes que ayudarán a la Fundación Paraguaya en el proceso de lanzamientos de futuras microfranquicias.

Selección del Microfranquiciado

La capacidad de desarrollar una estrategia de selección eficaz es fundamental para el éxito de una microfranquicia. El equipo se percató de que en Paraguay, utilizando un enfoque personalizado de mujer a mujer resultaba efectivo a la hora de conven-cer a las mujeres de unirse como microfranquiciadas. Además, la influencia y el co-nocimiento de las asesoras2 fueron muy importantes para encontrar mujeres con el interés y la capacidad para convertirse en microfranquiciadas exitosos.

Balance de vida Laboral

Una de las lecciones claves de Doña Chipa era la importancia de diseñar una micro-franquicia que apoye las expectativas del balance de vida laboral de las mujeres. Las microfranquicias eficaces serán flexibles con las microfranquiciadas permitiéndoles operar según sus necesidades, dándoles la oportunidad de trabajar en torno a sus compromisos familiares y comunitarios.

Ventaja de la venta a crédito

Se descubrió que una de las ventajas claves del negocio de microfranquicia en Pa-raguay fue la capacidad de vender productos a crédito. En una sociedad donde la presentación de informes de crédito está todavía poco desarrollada, el modelo de microfranquicia permite a las grandes empresas que se beneficien de la venta a cré-dito y lleguen a un público más amplio para sus productos.

2 Asesoras son empleados de la Fundación Paraguaya que son responsables para la contratación, formación y gestión de grupos de préstamos de microfinanzas, o comités. Las asesoras son el principal punto de contacto entre el cliente y la Fundación Paraguaya y por lo tanto tienen relaciones fuertes y conocimiento único de las habilidades, capacidades e intereses de los clientes individuales.

9

Gestión de Flujo de Efectivo

Si bien la venta a crédito puede ser una ventaja significativa para las microfranqui-ciadas, muchos tuvieron problemas con la gestión adecuada de flujo de efectivo. Estas microfranquiciadas no siguieron la política de crédito para realizar sus ven-tas y, como resultado, estancaron el crecimiento de sus negocios. La capacitación y gestión fuerte es esencial para asegurar que las microfranquiciadas gestionen su negocio y dinero en efectivo en una forma que apoye el crecimiento futuro.

Selección de Negocios

Es importante seleccionar los negocios que están bien establecidos y tienen los re-cursos suficientes para apoyar a una microfranquicia hasta que sea exitosa. Traba-jando con los nuevos negocios que carecen de estos atributos puede resultar en un bajo rendimiento.

Asociación con las Empresas

Es importante llenar las expectativas del microfranquiciador desde un principio, presentando la oportunidad de microfranquicia como medio para hacer crecer su negocio. Esto requiere de la participación activa de los dueños para asegurar que el negocio reciba la inversión y el apoyo necesario para tener éxito. Aunque la micro-franquicia puede comenzar con motivaciones desinteresadas, el objetivo debe ser que la microfranquicia sea una parte exitosa y rentable del negocio entero.

Variedad de Producto

La variedad de producto que las microfranquiciadas pueden vender es importante. Las microfranquiciadas tienden a operar en pequeñas comunidades y ellos necesi-tan la habilidad para mostrar a sus clientes nuevos productos cada pocos meses para lanzar nuevas ventas. Esto se aplica especialmente a los productos no consumibles.

Confianza en el Negocio

Las microfranquiciadas necesitan sentirse seguras de que el negocio tendrá éxi-to. En algunos casos, la falta de confianza en el negocio se convirtió rápidamen-te en una profecía auto cumplida para las microfranquiciadas. Sin embargo, las microfranquiciadas que creían que el negocio tendría éxito tuvieron mayores posibilidades de ver el éxito.

10

1 RESUMEN EJECUTIVO

1.5 NUEVAS RECOMENDACIONES PARA EL NEGOCIO DE MICROFRANQUICIA

Uno de los objetivos establecidos en este proyecto era dotar a Fundación Paragua-ya con la capacidad de diseñar, desarro-llar y lanzar nuevas microfranquicias. Las

siguientes son posibles microfranquicias que Fairbourne Consulting identificó como fuertes posibles opciones:

Todavía se necesita trabajo sustancial en el diseño de este tipo de negocios. Sin embargo, las primeras investigaciones y observaciones indican que ambos podrían tener éxito si se aplica correctamente.

Además de estos dos negocios, sería po-sible expandir el negocio extendiendo las

oportunidades de unión a una microfran-quicia en diferentes áreas del país. Por ejemplo, hay muchos hombres que tienen interés en formar parte de una de las mi-crofranquicias. También estas oportunida-des deben ser compartidas con las perso-nas que viven en las áreas rurales.

Una microfranquicia Jamberry consisti-ría en la venta de envolturas y esmaltes de uña. El producto es único en el mer-cado y podría satisfacer una necesi-dad identificada. Las envolturas de uña Jamberry duran más que los esmaltes

de uña comunes y vienen en una gran variedad de diseños coloridos. Fair-bourne Consulting ya ha facilitado una relación con la empresa matriz en los EE.UU. y Fundación Paraguaya.

Una microfranquicia Amandau con-sistiría en la venta de helados, sobre todo a las escuelas locales y en la co-munidad. El helado es muy popular en

Paraguay debido al calor y esto daría a las microfranquiciadas acceso a un producto de alta calidad para ofrecer en sus comunidades.

11

1.6 RECOMENDACIONES PARA SERVICIOS DE MICROFRANQUICIA

Conforme a la necesidad de que cada di-visión de Fundación Paraguaya sea auto-suficiente, Fairbourne Consulting ha de-sarrollado cuatro recomendaciones para

servicios de microfranquicia que ayudarán a la Fundación a alcanzar su objetivo. Estas recomendaciones son las siguientes:

Cada una de estas recomendaciones con-lleva diferentes niveles de riesgo y re-compensa, y requerirá diferentes niveles de inversión por parte de la Fundación

para aplicarlas plenamente. Se podrá ob-tener una mayor descripción y análisis de cada recomendación en la sección 6 de este informe.

Incubadora para Microfranquicias pertenecientes a Fundación Paraguaya

La Fundación opera una incubadora interna para desarrollar nuevas microfran-quicias pertenecientes a la Fundación Paraguaya. Un ejemplo de esto podría ser el lanzamiento de la microfranquicia Jamberry, en la que la Fundación funciona como el microfranquiciador.

Incubadora para Microfranquicias Pertenecientes a Empresas Externas

Similar a la recomendación anterior, la Fundación opera una incubadora de micro-franquicia. Sin embargo, esta incubadora ayudaría a empresas externas con el di-seño, desarrollo y lanzamiento de microfranquicias. La Fundación podría ser pro-pietaria de una parte de estos negocios. Esto sería similar a cómo ONLY y Pituka fueron diseñadas y lanzadas.

Consultor de Microfranquicia

La Fundación opera como una firma consultora, ayudando a negocios locales y otras organizaciones no lucrativas a utilizar el modelo de negocio de microfranqui-cia para lograr sus objetivos. Esta recomendación sería similar a la forma en que Fairbourne Consulting opera.

Servicio de Selección de la Microfranquiciada

La Fundación ayuda a los negocios locales de microfranquicia a identificar y selec-cionar microfranquiciadas. Esto se lograría mediante el aprovechamiento de los conocimientos y relacionamiento único que la Fundación tiene con sus clientes a través de las asesoras. Esto sería similar a la forma en que la Fundación ha ayudado a Narella a identificar más microfranquiciadas que puedan vender sus productos.

14

Para llevar a cabo una exitosa prueba de mercado, el equipo de Fairbourne Consul-ting realizó una evaluación de mercado. El objetivo de esta evaluación fue entender cómo funciona el mercado en Paraguay, e identificar las ineficiencias del mercado, las cuales pueden representar oportunidades atractivas de negocio.

Durante la evaluación, el equipo identificó 27 oportunidades de negocio y finalmente recomendó lo siguiente: joyería, cosméti-cos, ropa, suministros de limpieza y pollo.

Estas oportunidades se seleccionaron en base a la oportunidad del mercado, el mi-crofranquiciador potencial y la adaptación del negocio a la vida, y los intereses de las microfranquiciadas potenciales.

Los cosméticos, los artículos de limpieza y el pollo fueron descartados de la lista de posibles opciones durante el periodo en-tre la evaluación de mercado y la Prueba de Mercado, debido a la falta de un fuerte microfranquiciador. La chipa, y más tarde la lencería, fueron seleccionadas como opcio-

2 RESUMEN DE FASES DEL PROYECTO

2.1 RESUMEN DE EVALUACIÓN DE MERCADO

15

Antes del lanzamiento de la Prueba de Mer-cado, cada negocio fue diseñado. Este di-seño incluía dos modelos de negocio, uno para el microfranquiciado y otro para el microfranquiciador. El modelo del micro-franquiciado incluía los productos, precios, métodos de ventas, etc. El modelo del mi-crofranquiciador consideraba al microfran-quiciado como el cliente objetivo y cubría la selección, capacitación, distribución, etc. Cada componente de ambos modelos fue considerado como una hipótesis a ser pro-bada durante la Prueba de Mercado.

En el lanzamiento de la Prueba de Merca-do se lanzaron tres microfranquicias: Doña Chipa, Only y Pituka. Desafortunadamen-te, una de las suposiciones claves de Doña Chipa era que la microfranquiciada estaría dispuesta a vender chipa todo el día en la calle. Esto resultó ser una suposición po-bre, y el negocio fue suspendido debido a la falta de interés de las microfranquicia-das. Debido al interés de los clientes de la Fundación en la venta de lencería, Narella eventualmente fue seleccionada para re-emplazar a Doña Chipa.

2.2 RESUMEN DE DISEÑO DE NEGOCIO

nes de reemplazo con el descubrimiento de Doña Chipa como un fuerte microfran-quiciador potencial, y luego con el descu-

brimiento de Narella como microfranqui-ciador para la lencería.

2.2.1 Doña Chipa

2.2.1.1 Descripción del modelo de negocio

Doña Chipa es un negocio de franquicia en Asunción que vende chipa en más de 14 puntos de venta. El modelo básico con-sistía en que las microfranquiciadas busca-ban su producto y la cesta, de una sucursal cercana cada mañana y vendían chipa en intersecciones muy concurridas durante la

mañana, a la hora del almuerzo y de tarde en horas pico. La cesta se devolvía al final del día y la microfranquiciada ordenaba la chipa para el siguiente día. El kit inicial in-cluye la cesta, el uniforme, capacitación y suficiente chipa para un día de venta.

16


2.2.1.2 Principales Hipótesis

El modelo de microfranquicia Doña Chipa dependía de varias hipótesis. Algunas de las más importantes incluyen:

Interés por parte de la microfranquiciada

Se suponía que las microfranquiciadas estarían interesadas en vender chipa en las calles todo el día. Esto se basó en la ampliación del número de vendedores de chipa en la actualidad, muchos de los cuales ya eran clientes de Fundación Paraguaya. También se suponía que las microfranquiciados estarían interesadas y serían capa-ces de vender durante la mayor parte del día, al menos 5 días a la semana.

Habilidades de la Microfranquiciada

Recorrido

Este modelo requiere que la microfranquiciada vaya a la sucursal de Doña Chipa desde su casa y luego se traslade a las áreas con mucho movimiento para vender. Se supuso que ellos sabían que se trataba de un recorrido extenso.

Gestión de efectivo

Debido a los bajos márgenes y alta rotación del producto, las microfranquiciadas debieron ser capaces de administrar su dinero para hacer las compras necesarias de inventario todos los días.

Valor de producto superior y marca

Como el mercado de chipa está compuesto por muchos vendedores de chipa sin marca y de diversa calidad, se suponía que un producto bien calificado y superior podría exigir un precio más alto que el de la competencia.

2.2.2 ONLY


ONLY es un fabricante de jeans y cami-setas, y vende sus productos a través de sus 10 puntos de venta en Asunción. Las

microfranquiciadas recogen de la fábri-ca su kit de producto inicial que incluye capacitación, uniformes y su inventario

17

2.2.2.2 Principales Hipótesis

El modelo de microfranquicia ONLY dependía de varias hipótesis. Algunas de las más importantes incluyen:

Demanda

Se suponía que los consumidores en zonas periurbanas querrían comprar produc-tos de mayor calidad a precios competitivos de lo que estaba disponible en sus áreas. La mayoría de los productos vendidos en estas áreas era demasiado cara y de baja calidad.


Venta a crédito

Una ventaja clave que las microfranquiciadas tienen en los puntos de venta de ONLY, es la posibilidad de vender a crédito. Esto hace que los productos sean más accesibles para una gama más amplia de consumidores. Funciona porque la micro-franquiciada idealmente debería tener una relación fuerte con sus clientes, para así poder evaluar su solvencia económica.

Manejo de Efectivo

La venta a crédito requiere que las microfranquiciadas sean capaces de manejar adecuadamente su dinero. El manejo de efectivo inapropiado resulta en la insufi-ciencia de efectivo para reponer el inventario.

Recorrido

Se suponía que las microfranquiciadas serían capaces de realizar frecuentes viajes a las tiendas y comprar productos adicionales para sus clientes. Además de la venta a crédito, se suponía que los clientes valorarían la conveniencia de recibir sus pro-ductos comprados en su domicilio o lugar de trabajo.

inicial. Todas las compras adicionales se realizan a través de los puntos de venta, donde las microfranquiciadas reciben un descuento especial en todos los produc-

tos. Las microfranquiciadas venden ropa en sus comunidades locales, a menudo mediante la venta a crédito.

18


2.2.3 Pituka


2.2.3.2 Principales hipótesis

Pituka es una empresa de joyería que vende productos por catálogo y a través de su sucursal en Asunción. En el modelo de negocio inicial, las microfranquiciadas recogían su kit inicial de la oficina local de la Fundación Paraguaya, donde también recibían capacitación. El kit inicial incluye

su inventario inicial, uniforme y un catálo-go para pedidos adicionales. Nuevos pe-didos de reposición de producto se reali-zan a través de telefónica y son pagados con dinero móvil. Los productos son en-tregados luego por Pituka a las oficinas locales de la Fundación Paraguaya.

El modelo de microfranquicia Pituka dependía de varias hipótesis. Algunas de las más importantes incluyen:

Alto rendimiento de ventas

A fin de que Pituka pueda entregar el producto a las oficinas de la Fundación Pa-raguaya, los pedidos semanales debían ser lo suficientemente altos para cubrir los costos de distribución. Esto significaba que las microfranquiciadas debían vender y ordenar grandes cantidades de producto por semana.

Demanda

Se suponía que los consumidores en zonas urbanas y periurbanas estarían intere-sados en la compra de un producto único, elegante, y de marca, sobre productos chinos de precios similares.

Interés / Dedicación de la Microfranquiciada

Debido a los altos volúmenes de ventas requeridos, se suponía que la venta de productos de Pituka sería la principal actividad de las microfranquiciadas.

19

2.2.4 Narella


2.2.4.2 Hipótesis claves

Narella es fabricante y tienda minorista de lencería y ropa deportiva femenina ubica-da en Asunción. Sus productos se venden a través de cuatro puntos de venta, y me-diante de una red de más de 1.000 vende-dores individuales. Las Microfranquiciadas primero reciben el catálogo actualizado y los productos de pre venta de Narella en su

comunidad. Una vez que tienen suficien-tes pedidos, hacen su pedido de ropa a Narella. Las microfranquiciadas esperan 15 días mientras Narella fabrica la ropa. Una vez que se hayan fabricado los productos, las microfranquiciadas los retiran y pagan en uno de los puntos de venta de Narella, para finalmente entregar a sus clientes.

El modelo de microfranquicia Narella dependía de varias hipótesis. Algunas de las más importantes incluyen:


Pre-venta

La pre-venta de ropa con un catálogo requiere de mucha coordinación y confianza. La microfranquiciada debe ser capaz de vender su producto lo suficiente como para justificar un pedido, y el cliente debe estar dispuesto a esperar dos semanas antes de recibir su producto.

Manejo de Efectivo

Las microfranquiciadas necesitan manejar cuidadosamente su dinero, debido a los largos periodos de espera, entre que se hace el pedido y el tiempo que les toma retirar el producto. Si no tienen dinero en mano para cuando el producto esté listo, no podrán retirar (el producto) y venderlo a sus clientes.

Compromiso de la Microfranquiciada

Como se mencionó anteriormente, los largos periodos de espera entre el pedido y la entrega, requieren un nivel significativo de confianza entre el cliente y la micro-franquiciada. El microfranquiciador también debe ser capaz de confiar en la micro-franquiciada para retirar y pagar su pedido. Esto significa que las microfranquiciadas deben estar comprometidas con el negocio.

22

En esta sección veremos los resultados cla-ves de la Prueba de Mercado. Estos inclui-rán tanto los Indicadores Claves de Des-empeño (ICDs) generales, como el modelo de negocio final, resultante de la serie de

pruebas durante el período de marzo a oc-tubre del 2014. En primer lugar, veremos el desempeño medido de los ICDs relevantes para la selección de la microfranquiciada, su retención y compromiso de venta.

3 RESUMEN DE RESULTADOS CLAVES - DE INFORMES MENSUALES

3.1 LOS INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO GENERALES

3.1.1 Selección

Entre marzo y octubre del 2014, el Depar-tamento de Microfranquicias de la Funda-ción Paraguaya3 , seleccionó con éxito a 167 microfranquiciadas en todas las líneas de microfranquicia que han sido lanzadas, in-cluyendo la microfranquicia recientemente suspendida, Doña Chipa. La tabla a continua-ción muestra el número total de microfran-quiciadas lanzadas por la microfranquicia, desde el inicio de la Prueba de Mercado, así

como su distribución mensual.

En julio se vio la actividad más grande en la selección de la microfranquiciada, debido al aumento de capacidad con la incorporación de promotores de microfranquicias. Ade-más, los plazos del proyecto interno hicie-ron que el área de enfoque en el mes de julio sea la selección de las microfranquiciadas.

3 El Departamento de Microfranquicias de Fundación Paraguaya es el equipo que maneja todas las operaciones de microfranquicias dentro de Fundación Paraguaya. Este equipo realiza todo el trabajo detallado en este informe.

23

También se deben notar las tendencias en la selección. La selección para Pituka dismi-nuyó considerablemente en el transcurso del proyecto, mientras tanto Narella y ONLY vieron aumentos en las tasas de selección. Los detalles de estos cambios en las tasas

de selección fueron vistos previamente en la sección 2 de este documento. El cambio del modelo de negocio de Pituka al final del proceso de la Prueba de Mercado fue, en parte, en respuesta al desempeño de selec-ción que estaba en declive.

3.1.2 El Compromiso de la Microfranquiciada

24


Las microfranquiciadas son clasificadas en tres grupos para designar su nivel de actividad en la microfranquicia. Activas describe a las microfranquiciadas que han lanzado su negocio o han repuesto su inventario para ventas futuras en algún momento, dentro de los últimos 60 días. Inactivas son aquellas microfranquicia-das que, o bien no han comprado nuevo producto ni siquiera una vez, o no han lanzado su negocio dentro de los últimos 60 días. Por último, Caídas son aquellas

microfranquiciadas que han comunica-do al equipo de microfranquicia que ya no quieren continuar participando. Casi la mitad de todos las microfranquiciadas que han participado en el proyecto has-ta finales de octubre, fueron clasificadas como microfranquiciadas activas, con va-rios microfranquiciadas inactivas (parti-cularmente en la microfranquicia ONLY) siendo reactivados en el negocio, ya que el modelo de negocio encontró nuevas maneras de motivarlas.

25

Las reposiciones de inventario (es decir, las nuevas compras de producto de las microfranquiciadas) indican, no sólo el ni-vel de compromiso de la microfranquicia-da, sino también el potencial de ingresos de todos los miembros de la microfran-quicia. Como tal, es importante monito-

rear la frecuencia de las reposiciones de inventario mensualmente, así como el volumen monetario total de las mismas. Los siguientes gráficos muestran el des-empeño de las reposiciones de inventario durante la Prueba de Mercado.

La cantidad de reposiciones de inventario demuestra el nivel de compromiso de las microfranquiciadas. Aunque Narella es la más joven entre las microfranquicias, es la más popular, viendo la mayor cantidad

de ventas de producto y el compromiso de la microfranquiciada a pesar de su re-ciente lanzamiento. A Narella le siguen ONLY y Pituka.

3.1.3 Reposiciones de Inventario

26


Como se describe en la Sección 2.3.1 en de-talle, la microfranquicia Doña Chipa ya no es una empresa operativa. La microfran-quicia Doña Chipa fue suspendida a fina-les de mayo del 2014. Como se ha señalado

en este informe, hubo dos factores claves para que la microfranquicia Doña Chipa sea suspendida. Destacamos brevemente estos puntos a continuación:

Aunque estas lecciones se aprendieron re-lativamente desde un comienzo, el desafío para la selección y la necesidad de cumplir con los hitos del proyecto, no dieron al equipo de microfranquicia suficiente tiem-po para seleccionar las microfranquiciadas

de Doña Chipa. Sin nuevas selecciones en el negocio, no se podían hacer repeticiones para continuar probando y validando el modelo de negocio. Sin nuevas microfran-quiciadas, la microfranquicia fue suspendi-da a finales de mayo del 2014.

3.2 MODELOS DE NEGOCIO FINALES

3.2.1 Doña Chipa

1. La selección para la microfranquicia presentó desafíos insuperables. Luego de varios intentos, se hizo evidente que para las microfranquiciadas, el precio era de-masiado alto para el producto, a pesar de que existía evidencia válida que probaba que los consumidores estaban dispuestos a pagar un precio más alto por la cali-dad del producto. Como tal, las microfranquiciadas potenciales percibieron que el emprendimiento sería demasiado difícil y no se podría vender lo suficiente a fin de que sea rentable, por lo tanto decidieron no participar en el negocio.

2. Para que la microfranquicia sea una empresa lucrativa, esta requería esfuerzos de ventas regulares que consumían mucho tiempo por parte de las microfranqui-ciadas. Sin embargo, nuestras microfranquiciadas estaban más interesadas en empresas de medio tiempo, con el fin de no renunciar a sus obligaciones diarias actuales para operar su microfranquicia. Del mismo modo, el funcionamiento efi-caz de la microfranquicia requería el cumplimiento de las normas no negociables, incluyendo la presentación profesional, la representación de la marca y la manipu-lación higiénica del producto alimenticio. La falta de flexibilidad en general con las microfranquiciadas en el modelo de negocio, hizo que la empresa no sea atractiva para las candidatas de microfranquicia.

27

El modelo de negocio de la microfran-quicia ONLY de octubre del 2014 era muy similar al modelo de negocio original. El modelo de negocio se explica desde el

punto de vista del microfranquiciado. Los puntos de abajo exponen los aspectos claves de la microfranquicia.

3.2.2 ONLY

1. Propuesta de Valor

Las microfranquiciadas ofrecieron una línea de ropa de alta calidad, con aspiraciones, de marca y bien reconocida en las comunidades de bajo ingreso, a un precio accesible, y ofrecieron pagos a crédito para facilitar las compras.

2. Clientes claves

Para la mayoría de las microfranquiciadas, los clientes están com-puestos por los amigos, familiares y miembros de la comunidad, quienes de otra manera no podrían tener acceso a una línea de ropa con aspiraciones, debido a los precios. El estilo a la moda y los ta-maños del producto están dirigidos principalmente a los hombres adolescentes y jóvenes, de edades comprendidas hasta los 20 años. Las ropas femeninas de ONLY están dirigidas a aquellas que desean las mejores marcas, pero no pueden pagarlas.

3. Canales de Provisión

Las microfranquiciadas pueden adquirir el producto a precios ma-yoristas con descuentos, mediante la selección y compra de las lí-neas de producto de ONLY en cualquiera de las diez tiendas locales de Gran Asunción. Aunque el stock de producto es consistente, la disponibilidad del mismo varía según la capacidad de carga de cada local. Además, la provisión de producto cambia con regularidad, ya que la rotación de producto en cualquier tienda se da por tempora-da (es decir, la selección de producto cambia por temporada).

4. Canales de Distribución

Las microfranquiciadas se dedican en gran parte a las ventas directas con sus clientes individuales. Las microfranquiciadas mayormente entre-gan el producto personalmente a sus clientes, o se dedican a las ventas de puerta en puerta. Otras microfranquiciadas han empleado otras es-trategias de venta, incluyendo el aprovechamiento de la tecnología del smartphone, y la realización de ventas en mercados locales, o agregan-do los productos de ONLY entre los artículos disponibles en sus tiendas.

28


5. Relación con los Clientes

La relación entre las microfranquiciadas y los clientes es por lo general, una relación personal. Las microfranquiciadas generalmente sabrán los nombres de sus clientes, donde viven, conocerán a sus familiares y a otras personas en su comunidad. Al menos la mitad de las micro-franquiciadas de ONLY utilizan las opciones de crédito para facilitar las ventas a sus clientes. Las relaciones personales íntimas con los clientes no sólo aumentan las probabilidades de venta (la microfranquiciada comprende mejor al cliente), sino la confianza fomentada en esta rela-ción mitiga el riesgo de que un cliente no cumpla con sus obligaciones de pago con la microfranquiciada.

8. Asociaciones

La microfranquiciada tiene dos importantes asociaciones. Una es con el microfranquiciador, que actúa como el proveedor y el principal pro-pietario de la microfranquicia. La otra, con la Fundación Paraguaya, que actúa como un socio clave adicional para la microfranquiciada. La Fundación Paraguaya busca nuevas microfranquiciadas de su cartera de prestatarios del comité de microcrédito, maneja el equipo de so-porte de la microfranquicia y ofrece las capacitaciones y materiales de apoyo, los cuales son proporcionados la microfranquiciada. A partir de octubre del 2014, la Fundación Paraguaya ha sido el principal adminis-trador de las operaciones diarias de la microfranquicia ONLY.

7. Actividades

Las microfranquiciadas son responsables de las ventas, la gestión de inventario, y la adquisición de nuevo producto del microfranquiciador. Ellos también son responsables de la promoción de su microfranquicia a fin de sostener aún más las ventas.

6. Recursos

Las microfranquiciadas por lo general tienen pocos recursos para apro-vechar en sus ventas. El microfranquiciador extiende el uso de su marca a las microfranquiciadas. El equipo de microfranquicia también propor-ciona a la microfranquiciada recursos de apoyo, incluyendo el manual de microfranquicia, capacitación personalizada y solución de proble-mas proporcionada por la impulsora de microfranquicia, capacitaciones grupales mensuales proporcionadas a la microfranquiciada por Funda-ción Paraguaya, así como préstamos personales de microcrédito desti-nados a facilitar la compra del kit de producto inicial, pero que también pueden ser utilizados para realizar reposiciones de inventario, si las mi-crofranquiciadas tienen bajo flujo de efectivo y no tienen obligaciones de crédito pendientes. Las microfranquiciadas que logran un alto volu-men de ventas, también reciben herramientas de promoción (como un banner) para aprovechar aún más la marca de la microfranquicia.

29

9. Fuentes de Ingreso

Las ventas directas de productos de ONLY de la microfranquiciada al cliente, son su único canal de ingreso.

10. Estructura de Costos

Los costos que requiere el funcionamiento de la microfranquicia son pocos pero significativos. Para la microfranquiciada, estos costos inclu-yen el servicio de préstamo de microfranquicia utilizado para comprar el kit de producto inicial, los costos de transporte para la adquisición y venta de producto, y el costo del nuevo producto mismo. Estos son todos los costos de los bienes vendidos. Otros costos asociados con la microfranquicia (capacitación, recursos de apoyo, etc.) han sido efec-tivamente asumidos por la Fundación Paraguaya y el equipo de micro-franquicia. Estos costos tendrán que ser distribuidos entre las micro-franquiciadas, con el fin de asegurar la sustentabilidad financiera de la microfranquicia a largo plazo.

El modelo de negocio de la microfranquicia Pituka ha evolucionado sustancialmente del modelo de negocio original a partir de octubre del 2014, con cambios en el perfil de la microfranquiciada, los recursos nece-sarios para la venta de producto, cambios

en la mezcla de producto y la estrategia de distribución. El modelo de negocio se expli-ca desde el punto de vista de la microfran-quiciada. Los puntos de abajo exponen los aspectos claves de la microfranquicia.

3.2.3 Pituka


Las microfranquiciadas ofrecen una colección de accesorios de moda con aspiraciones y están disponibles a precios accesibles para las personas que viven cerca (de las microfranquiciadas) en comuni-dades de bajo ingreso. Las joyas de fantasía de Pituka constituyen su línea de producto principal, distinguida por su marca creciente y es-tilo innovador. Junto con sus joyas de fantasía, las líneas de produc-to de microfranquicia incluyen ropa casual femenina y accesorios de moda funcionales, tales como carteras.

30


2. Clientes claves

Para la mayoría de las microfranquiciadas, los clientes están compues-tos por los amigos, familiares y miembros de la comunidad que están interesados en distinguir su estilo personal de los artículos importados y de baja calidad, que son producidos en masa y que están a la venta en los mercados locales. Los productos de Pituka son producidos te-niendo en mente al cliente objetivo, mujeres jóvenes en sus años de adolescencia y jóvenes universitarias. Estas mujeres jóvenes buscan un producto distinto que esté dentro de sus limitaciones presupuestarias.


Las microfranquiciadas deben adquirir el producto directamente del microfranquiciador, en la única tienda de la microfranquicia ubicada en Asunción. Los bajos volúmenes de ventas no pueden cubrir los gastos que requiere la entrega del producto a la microfranquiciada. Este hecho requiere que las microfranquiciadas adquieran el producto directamente del microfranquiciador. Además, las reposiciones de in-ventario en la tienda, permiten que las microfranquiciadas puedan ver la nueva línea completa del producto.

4. Canales de distribución

Las microfranquiciadas se dedican a las ventas directas con sus clientes individuales. La mayoría de las microfranquiciadas entregan el producto personalmente a sus clientes, o se dedican a hacer las ventas de puerta en puerta. Otras microfranquiciadas han empleado diversas estrategias de venta, incluyendo el aprovechamiento de la tecnología del smartphone, realizando las ventas en los mercados de la comunidad, o agregando los productos de Pituka entre los artícu-los disponibles en sus tiendas.

5. Relación con los Clientes

La relación entre las microfranquiciadas y los clientes es por lo general una relación personal. Las microfranquiciadas generalmente sabrán los nombres de sus clientes, donde viven, conocerán a sus familiares y a otras personas en su comunidad. Debido al bajo precio de cada producto, las transacciones se hacen generalmente a un solo pago en efectivo, Las microfranquiciadas solo ocasionalmente ofrecen opcio-nes de crédito para facilitar las ventas a sus clientes. Las relaciones personales íntimas con los clientes no sólo aumentan las probabilida-des de venta (la microfranquiciada comprende mejor al cliente), sino la confianza fomentada en esta relación mitiga el riesgo de que un cliente no cumpla con sus obligaciones de pago con la microfranquiciada.

31

7. Actividades

Las microfranquiciadas son responsables de las ventas, la gestión de inventario, y la adquisición de nuevo producto del microfranquiciador. Ellos también son responsables de la promoción de su microfranquicia a fin de sostener las ventas.

6. Recursos

Las microfranquiciadas por lo general tienen pocos recursos para aprovechar en sus ventas. El microfranquiciador extiende el uso de su marca a las microfranquiciadas. El equipo de microfranquicia también proporciona a la microfranquiciada recursos de apoyo, incluyendo el manual de microfranquicia, capacitación personalizada y solución de problemas proporcionada por la impulsora de microfranquicia, capa-citaciones grupales mensuales proporcionadas a la microfranquiciada por la Fundación Paraguaya. Además, las microfranquiciadas tienen acceso a préstamos personales de microcrédito destinados a facilitar la compra del kit de producto inicial, o a realizar reposiciones de inven-tario, si las microfranquiciadas tienen bajo flujo de efectivo y no tienen obligaciones de crédito pendientes.

8. Asociaciones

La microfranquiciada tiene dos importantes asociaciones. Una es con el microfranquiciador, que actúa como el proveedor y el principal pro-pietario de la microfranquicia. La otra, con la Fundación Paraguaya, que actúa como un socio clave adicional para la microfranquiciada. La Fundación Paraguaya busca nuevas microfranquiciadas de su cartera de prestatarios del comité de microcrédito, maneja el equipo de so-porte de la microfranquicia y ofrece las capacitaciones y materiales de apoyo, los cuales son proporcionados a la microfranquiciada. A partir de octubre del 2014, la Fundación Paraguaya ha sido el principal admi-nistrador de las operaciones diarias de la microfranquicia Pituka.


Las ventas directas de productos de Pituka, de la microfranquiciada al cliente, son su único canal de ingreso.

32


El modelo de negocio de la microfranquicia Narella ha visto validación sustancial como un modelo de negocio exitoso a partir de octubre del 2014. A pesar del alto ingreso de ventas desde su lanzamiento, Narella enfrentó desafíos que dificultaron la am-pliación del negocio, incluyendo estanca-mientos en el proceso de lanzamiento de

la microfranquiciada, así como un largo proceso para el pedido y la recepción de las reposiciones de inventario. Aquí, el modelo de negocio de Narella se explica desde el punto de vista de la microfranquiciada. Los puntos de abajo exponen los aspectos cla-ves de la microfranquicia.

3.2.4 Narella


Los costos que requiere el funcionamiento de la microfranquicia son pocos pero significativos. Para la microfranquiciada, estos costos inclu-yen el servicio de préstamo de microfranquicia utilizado para comprar el kit de producto inicial, los costos de transporte para la adquisición y venta de producto, y el costo del nuevo producto mismo. Estos son todos los costos de los bienes vendidos. Otros costos asociados con la microfranquicia (capacitación, recursos de apoyo, etc.) han sido efec-tivamente asumidos por la Fundación Paraguaya y el equipo de micro-franquicia. Estos costos tendrán que ser distribuidos entre las micro-franquiciadas con el fin de asegurar la sustentabilidad financiera de la microfranquicia a largo plazo.


Narella ofrece lencería y ropa casual de alta calidad con aspiraciones, bien equipadas y a la moda, a precios accesibles para los consumidores de bajo ingreso. El producto se hace en Paraguay, en una fábrica ubi-cada en Asunción. Los diseños rotan por temporada y son ofrecidos a las microfranquiciadas por medio de catálogo para que puedan pedir el producto exacto que les gustaría, sin tener preocupación por que (el producto) esté disponible o no.

2. Los clientes claves

Narella funciona como un bien sustituto para los competidores como Rondina y otros, cuyos productos son económicamente inaccesibles para los consumidores de bajo ingreso. Como tal, los mercados objeti-vos incluyen una sección amplia de mujeres jóvenes y adultas de comu-nidades de bajo ingreso, quienes están interesadas en bienes con aspira-ciones y buscan una opción más económica entre los bienes importados de baja calidad, los cuales generalmente se venden en los mercados locales. Junto a estos clientes, Narella también se enfoca en los niños pequeños, y tiene una cantidad limitada de productos para hombres. Además, internacionalmente, Narella tiene productos disponibles en ta-maños más grandes a fin de no limitar su mercado por tamaño.

33

4. Canales de Distribución

Como ONLY y Pituka, las microfranquiciadas generalmente venden de forma directa a los clientes. Generalmente entregan el producto perso-nalmente, y de forma directa a sus clientes. Esto puede ocurrir directa-mente en la casa del cliente, o como alternativa, el cliente puede retirar su producto de la casa de la microfranquiciada, o de su lugar de trabajo.

7. Actividades

Las microfranquiciadas son responsables de las ventas, la gestión de inventario, y la adquisición de nuevo producto del microfranquiciador. Ellos también son responsables de la promoción de su microfranquicia a fin de sostener las ventas.

5. Relaciones con Clientes

La microfranquiciada ya comparte una relación personal con muchos de sus clientes. Estos clientes pueden incluir miembros de familia, vecinos, compañeros de trabajo, clientes previos, etc. Los pedidos de producto se pueden hacer a través de otros canales también, incluyendo tecnolo-gía móvil o herramientas de medios sociales, donde la microfranquicia-da puede recibir pedidos de los clientes. Las microfranquiciadas suelen conocer a sus clientes con un cierto nivel de intimidad, sabiendo el lugar de trabajo del cliente, conociendo a sus familiares y residencia.

6. Recursos

El equipo de microfranquicia y el microfranquiciador ofrecen a las mi-crofranquiciadas muchos recursos en la microfranquicia Narella. Lo más importante, el microfranquiciador lanza un nuevo catálogo de producto por cada temporada, de lo cual depende la microfranquicia-da en su proceso de ventas. Las microfranquiciadas también utilizan el manual de microfranquicia, la lista de precios y el calendario de pedido y producción de Narella, con el fin de facilitar el proceso de ventas y distribución del producto.


El microfranquiciador sirve como el único proveedor de producto a las microfranquiciadas. Las microfranquiciadas deben cumplir con hora-rios estrictos preestablecidos para hacer sus pedidos al microfranqui-ciador, a través de una variedad de canales de comunicación, los cuales se explica en el manual de microfranquicia. Tras la recepción del pedi-do de producto, el microfranquiciador produce y provee el pedido. La microfranquiciada viaja a uno de los cuatro locales del microfranqui-ciador para retirar su pedido. Además, las microfranquiciadas también pueden comprar producto ya almacenado en el local.

34


8. Asociaciones

La microfranquiciada tiene dos importantes asociaciones. Una es con el microfranquiciador, que actúa como el proveedor y el principal pro-pietario de la microfranquicia. La otra, con la Fundación Paraguaya, que actúa como un socio clave adicional para la microfranquiciada. La Funda-ción Paraguaya busca nuevas microfranquiciadas de su cartera de pres-tatarios del comité de microcrédito, maneja el equipo de soporte de la microfranquicia y ofrece las capacitaciones y materiales de apoyo, los cuales son proporcionados a la microfranquiciada. A partir de octubre del 2014, la Fundación Paraguaya ha sido el principal administrador de las operaciones diarias de la microfranquicia Narella.


Los costos que requiere el funcionamiento de la microfranquicia son pocos pero significativos. Para la microfranquiciada, estos costos inclu-yen el servicio de préstamo de microfranquicia utilizado para comprar el kit de producto inicial, los costos de transporte para la adquisición y venta de producto y el costo del nuevo producto mismo. Estos son todos los costos de los bienes vendidos. Otros costos asociados con la microfranquicia (capacitación, recursos de apoyo, etc.) han sido efectivamente asumidos por la Fundación Paraguaya y el equipo de microfranquicia. Estos costos tendrán que ser distribuidos entre las microfranquiciadas, a fin de asegurar la sustentabilidad financiera de la microfranquicia a largo plazo.


Las ventas directas de productos de Narella, de la microfranquiciada al cliente, son su único canal de ingreso.

38

Una de las funciones claves de una Prueba de Mercado efectiva es aprender lo más que se pueda sobre el mercado, la opor-tunidad de negocio y la forma de operar de manera eficiente y escalable. Hay tal vez demasiadas lecciones aprendidas en el proceso que ayudaron a dar forma a las empresas hasta llegar a su estado actual. Estas lecciones se incorporan principal-mente en los manuales de operaciones para cada negocio.

El objetivo de esta sección no es intentar hacer una lista de todo lo que se aprendió en la Prueba de Mercado, sino más bien resaltar las lecciones claves que el equipo aprendió. Estas lecciones son importantes debido a la amplia aplicabilidad que tienen a los negocios de microfranquicias que operan en Paraguay. Estas lecciones pro-porcionan orientación sobre los factores importantes a ser considerados cuando se establece una nueva microfranquicia, a fin de aumentar la probabilidad de éxito y evi-tar inconvenientes potenciales.

4 LECCIONES CLAVES APRENDIDAS

4.1 INTRODUCCIÓN

39

Los siguientes representan las áreas que el equipo de Fairbourne Consulting con-sidera que son los aprendizajes claves de la Prueba de Mercado. Mientras que estos

aprendizajes son aplicables a las micro-franquicias en general, se aplican especí-ficamente a las microfranquicias en Para-guay y sus dinámicas únicas de mercado.

4.2 LECCIONES CLAVES

La identificación e implementación de una estrategia efectiva de selección de la mi-crofranquiciada es un pre -requisito para el éxito de la microfranquicia. La capacidad de la microfranquicia para escalar requie-re un modelo replicable de selección que produzca de forma fiable, una corriente de nuevas microfranquiciadas. Esto se logra mejor con una estrategia de selección de boca en boca en la que los que seleccionan están muy involucradas con las microfran-quiciadas potenciales. Los seleccionado-res deben ser mujeres paraguayas, con quienes las microfranquiciadas puedan identificarse fácilmente. Esto motiva a la construcción de relacionamiento a lo lar-go del proceso de selección. Para construir un relacionamiento efectivo, se requerirá al menos una reunión personalizada y un contacto constante entre la impulsora de microfranquicia y la microfranquiciada.

Tener un proceso sistematizado permite que el emprendimiento escale, mientras que se reducen los costos de selección y se aumenta la capacidad de selección. En la metodología de selección actual, el equipo de microfranquicias promueve las oportunidades de microfranquicia cuando

los prestatarios de microfinanzas (micro-franquiciadas potenciales) asisten a sus reuniones de liberación de préstamo pre- programadas con la Fundación Paraguaya. Esto permite que el equipo de microfran-quicia pueda reunirse con muchas micro-franquiciadas potenciales a la vez y, debido a que las reuniones se llevan a cabo en las oficinas locales de Fundación Paraguaya, se reducen al mínimo los gastos de viaje a las comunidades locales y el tiempo corres-pondiente requerido. Por último, para au-mentar la eficacia de la estrategia de selec-ción, lo mejor es presentar la oportunidad de microfranquicia como una exclusiva, a disposición de las microfranquiciadas que demuestran compromiso. Esto fomenta implícitamente una naturaleza competitiva en el proceso de selección, dando motiva-ción adicional a las candidatas microfran-quiciadas para unirse al emprendimiento.

Una lección clave adicional con respecto a la selección de la microfranquiciada fue la poderosa influencia y ayuda de las aseso-ras que fueron involucradas en el proceso de selección. Las asesoras tienen un cono-cimiento único de las necesidades, capaci-dades e intereses de los prestatarios dela

4.2.1 Selección de la Microfranquiciada

40


Fundación Paraguaya. Los prestatarios confían en la asesora, poniéndolas en una posición única para identificar a las mejores microfranquiciadas potenciales y seleccio-

narlos para el negocio de microfranquicia. Es importante encontrar maneras de invo-lucrar aún más a las asesoras en el proceso de selección y aprovechar sus capacidades.

Las microfranquiciadas potenciales selec-cionados a través de la Fundación Para-guaya habían sido clientes de la Fundación durante al menos 8 meses. Muchos de ellos habían sido clientes por años. Como tal, muchas microfranquiciadas ya tenían compromisos previos que ocupaban sus días. Otros tenían obligaciones familiares, como acompañar a sus hijos a su casa, otros negocios que estaban operando, o las obligaciones domésticas. Como tal, las microfranquiciadas estaban interesadas en oportunidades de microfranquicia que puedan planificarse en torno a sus com-promisos existentes, en lugar de oportuni-dades que sustituyan estos compromisos.

Las oportunidades de microfranquicia de-

bían ser de medio tiempo, ofreciendo un horario flexible. Oportunidades de tiempo completo con horarios rígidos, regulares y estructurados requerían que las micro-franquiciadas renuncien a sus obligacio-nes actuales con el fin de participar. Si bien esto puede ser una opción adecuada para algunas microfranquiciadas, estos casos serían la minoría. En la mayoría de los casos, las microfranquiciadas poten-ciales están interesadas en las oportuni-dades que complementan sus actividades actuales. Como resultado, los modelos de microfranquicia en los que las microfran-quiciadas tienen que renunciar a su estilo de vida actual, con el fin de aprovechar la oportunidad, tendrán menos éxito en la selección de la microfranquiciada.

Una ventaja única del modelo de micro-franquicia es la capacidad de las micro-franquiciadas para vender a crédito. En un país donde el acceso a la información sobre la solvencia de un individuo es li-mitado, es difícil para la mayoría de los negocios vender sus productos a crédito. Esto reduce considerablemente el mer-cado para aquellos que tienen suficiente dinero en efectivo para realizar compras,

dado que muchas personas en la parte inferior de la pirámide viven el día a día ahorrando dinero en efectivo. Esto signi-fica que hay un gran mercado que no es aprovechado o explotado por los vende-dores que cobran un interés muy alto.

La principal ventaja de la microfranqui-ciada es que este conoce a sus clientes lo suficientemente bien como para determi-

4.2.2 Balance Trabajo/Vida Personal

4.2.3 Ventaja de la Venta a Crédito

41

Como se mencionó anteriormente, la venta a crédito puede proporcionar a las microfranquiciadas una ventaja significati-va de ventas en las tiendas minoristas, y puede proporcionar al microfranquiciador el acceso a nuevos mercados y clientes. Sin embargo, desde el principio del lanza-miento de las microfranquiciadas, varias dejaron de pedir productos. En una inves-tigación, se descubrió que muchas no ha-bían seguido la política de crédito y habían vendido productos bajo condiciones muy favorables. En algunos casos, los clientes tenían 6 meses para pagar por sus produc-tos con tasas de interés extremadamen-te bajas. El resultado de esto fue que las microfranquiciadas no tuvieron el dinero para reponer su inventario.

La capacitación adecuada sobre gestión de flujo de efectivo es esencial. En gene-ral, las microfranquiciadas deben tratar de recibir al menos el costo del producto como un pago inicial por parte del clien-te. Esto les permitirá reponer el inventario que han vendido. Además, el periodo de recuperación no debe tomar demasiado

tiempo (el tiempo ideal dependerá del negocio y el producto). Idealmente, la mi-crofranquiciada recibiría tres pagos igua-les: un depósito que cubre el costo del producto, la cantidad que se consideraría como el margen de ganancia del produc-to, y un pago final que representaría los in-tereses. De esta manera, la microfranqui-ciada podría reducir el riesgo de falta de pago y todavía tener el capital necesario para sostener su negocio.

La otra área clave de la gestión de flujo de efectivo es la separación de los ingresos y gastos del negocio, y del hogar. Cuan-do el dinero se mezcla con la familia, hay una fuerte tentación de usarlo en gastos no relacionados con el negocio. Cuando esto sucede, hay menos dinero para que el negocio crezca o incluso se sostenga. Se les debe enseñar a las microfranquicia-das repetidamente a separar su dinero y reinvertir de nuevo en su negocio. Para crecer, las microfranquiciadas deben rein-vertir tanto el costo de los productos ven-didos, así como parte de sus ganancias.

4.2.4 Gestión de Flujo de Efectivo

nar su solvencia. Sus clientes pueden ser sus vecinos o amigos y se puede utilizar la presión social para hacerles cumplir con sus pagos de préstamo. Con el lanza-miento de una división de negocio de mi-crofranquicia, una empresa puede tener acceso a estos mercados no explotados.

Sin embargo, cuando la venta a crédito puede ser una gran ventaja, el uso inade-cuado de la venta a crédito también pue-de dificultar el crecimiento de la empresa. Por lo tanto, la enseñanza de la gestión de flujo de efectivo adecuada es esencial.

42


Una de las enseñanzas más importantes del lanzamiento de Pituka, en compara-ción con ONLY y Narella, fue la importan-cia de trabajar con negocios que ya están bien establecidos y tienen una marca bien reconocida, sistemas fuertes de distribu-ción y líneas amplias de producto (esto está cubierto específicamente en la si-guiente sección). Aunque Pituka estaba ansiosa por trabajar con Fairbourne Con-sulting y la Fundación Paraguaya, ellos ca-recían de recursos y capacidad para apo-yar a las microfranquiciadas, y retrasaron la rentabilidad hasta que el negocio co-menzó a funcionar de manera apropiada.

Estas deficiencias resultaron en frustra-ción por parte de ambos; Pituka y las mi-

crofranquiciadas. Esto ha hecho que el negocio Pituka tenga que luchar en com-paración con ONLY y Narella. Tanto ONLY como Narella tienen una marca muy co-nocida, fuertes canales de distribución y líneas amplias de producto. Su actividad principal era lo suficientemente grande como para cubrir pérdidas iniciales en el desarrollo del negocio de la microfran-quicia y tenían los recursos para ayudar a construir y apoyar a las microfranqui-ciadas. De acuerdo a la experiencia de Fairbourne Consulting, la falta de estas ventajas se puede superar si el nego-cio cuenta con importantes recursos fi-nancieros necesarios para desarrollar su marca, sus canales de distribución, y su línea de producto.

4.2.5 Selección de Negocio para una Microfranquicia Exitosa

Marca bien conocida

Al igual que con las franquicias tradicionales, una marca fuerte es una parte importante de una microfranquicia. Cuanto más el cliente conoce y respeta la marca de la empresa, el microfranquiciado más se beneficia de su afiliación con la empresa. Una marca fuerte infiere que el micro-franquiciador reconoce la importancia de la construcción de esa marca a través de la publicidad y el marketing.

Fuertes Canales de distribución

Una gran parte de una microfranquicia exitosa se debe a la capacidad de distribución del producto a las microfranquiciadas por toda la ciu-dad, región o país. Contando con canales de distribución existentes que pueden ser aprovechados para distribuir estos productos, puede conformar una parte fundamental del éxito de la microfranquicia. Es-tos canales de distribución podrían existir como puntos de venta mino-ristas, depósitos de suministros y / o camiones y rutas de navegación.

La lista de abajo proporciona detalles adicionales sobre las características fundamentales de un microfranquiciador exitoso:

43

Amplias líneas de producto o productos de consumo

Las microfranquiciadas suelen vender en pequeñas comunidades y por lo tanto su base de clientes está limitado en tamaño. Esto significa que deben, o bien vender productos de consumo que podrán ser compra-dos una y otra vez, o que necesitan tener una amplia línea de produc-to suficiente para tener siempre nuevos productos que ofrecer a sus clientes. Muy pocos productos a menudo resultan en pocas ventas lue-go del lanzamiento inicial, ya que los que están interesados en esos productos sólo los compran una vez.

Recursos Financieros Significativos

La falta de las características mencionadas anteriormente puede supe-rarse con la suficiencia de recursos financieros. Esto se debe a que las tres características se pueden desarrollar con el tiempo con suficiente in-versión financiera de la empresa. Sin embargo, basándose en la inversión para crear el éxito futuro puede ser difícil, ya que puede tomar mucho tiempo o más dinero de lo que se dispone para lograr el éxito deseado.

Fuerte compromiso con la microfranquicia

Tal vez lo más importante sea que el microfranquiciador debe estar fuertemente comprometido con la microfranquicia. Esto requiere de un apoyo sustancial de los dueños, o de los altos directivos de la em-presa y de su participación continua. Esto asegurará que la microfran-quicia reciba el apoyo financiero e interno necesario para superar los desafíos iniciales y alcanzar el éxito.

El microfranquiciador debe ver y entender que una división de negocio de microfran-quicia dentro de su empresa debe ser un emprendimiento rentable. Ellos deben te-ner cualquier tipo de interacción con una agencia externa que los ayude con el dise-ño y el lanzamiento de la microfranquicia como una asociación diseñada para ser financiera y socialmente impactante. Con el establecimiento de estas expectativas, desde un principio se asegurará que el mi-

crofranquiciador brinde a la nueva empre-sa suficiente apoyo e inversión de tiempo y capital. Además, una fuerte microfran-quicia se basa en la premisa de que el mi-crofranquiciador y el microfranquiciado son socios de negocios y participan en los éxitos de sus contribuciones.

Muchos microfranquiciadores lanzan una división de negocio de microfranquicia esperando ayudar a los pobres. Esta es

4.2.6 Asociación con los Negocios

44


Otra área que afectó a Pituka, y en me-nor medida a ONLY, fue la falta de una amplia línea de producto. Muchos de las microfranquiciadas de Pituka rápidamen-te saturaron sus mercados locales con los productos iniciales. Mientras que algunas microfranquiciadas vendieron gran parte de su inventario inicial, muchos carecie-ron de nuevos productos para vender a sus clientes. Esto significaba que ellos te-nían que viajar fuera de sus comunidades locales para vender, lo cual aumentaba sus costos y bajaba su efectividad.

Las microfranquiciadas de ONLY sufrieron un inconveniente un poco diferente. Mien-tras que ONLY si tenía una línea de produc-to bastante amplia, los tamaños y estilos

eran limitados. A menudo, las microfran-quiciadas no podían encontrar el tamaño de un estilo que sus clientes pedían. Por esta razón Fairbourne Consulting recomen-dó que ONLY lance un estilo de jeans con corte clásico que venga en tamaños más grandes y que pueda ser vendido a un pre-cio inferior. El otro problema con ONLY fue el alto costo de inventario. Este alto costo significaba que las microfranquiciadas sólo podían mostrar a sus clientes un puñado de opciones. Narella superó este inconvenien-te vendiendo a través de un catálogo. Esto permitió a las microfranquiciadas vender una amplia variedad de producto sin los altos costos de inventario. Fairbourne Con-sulting también recomendó que ONLY de igual manera cree un catálogo.

La mayoría de los prestatarios de bajo in-greso de la Fundación Paraguaya tienen experiencia en el mercado, específicamen-te en los mercados de bajo ingreso. Estas mujeres a menudo tienen algo de expe-riencia empresarial en los mismos merca-dos de bajo ingreso en los que viven. El éxito de una microfranquicia depende de

la confianza de la microfranquiciada en su capacidad para sobresalir, basada en su experiencia personal en el mercado, espe-cíficamente en mercados de bajo ingreso.

El equipo de microfranquicia observó que las microfranquiciadas no se sentían có-modas operando en mercados que no se

4.2.7 Variedad de Producto

4.2.8 Confianza en el negocio

una buena motivación en un principio, siempre que el microfranquiciador tam-bién vea a esta división de negocio algún día convirtiéndose en una parte funda-mental de su empresa y lo vea como un medio de expansión a nuevos mercados.

Al ver la microfranquicia como de im-portancia estratégica para el negocio, el microfranquiciador se asegurará de que sus microfranquiciadas sean atendidos y apoyadas, y de que la microfranquicia sea sostenible a largo plazo.

45

asemejaban a los mercados de su propia comunidad - aquellos en los que ya tenían experiencia. Asimismo, las microfranqui-ciadas eran profundamente escépticos de las oportunidades de mercado identi-ficadas, las cuales eran incompatibles con su experiencia. Por ejemplo, en los casos donde la investigación de mercado había identificado segmentos de clientes con una mayor predisposición para pagar que los clientes de las microfranquiciadas o sus vecinos, estas se volvieron escépticas del análisis y de la oportunidad de mercado. La falta de confianza de la microfranqui-ciada en el modelo de negocio, y su pro-babilidad de éxito, daba como resultado el éxito o el fracaso de la microfranquicia.

Mientras que las microfranquiciadas pue-den ser persuadidas de que existen opor-

tunidades de mercado que son incompa-tibles con su experiencia, el persuadirlos puede ser un ejercicio costoso. Se re-quiere un esfuerzo adicional por parte del equipo de microfranquicia y la aten-ción personalizada y acompañamiento por parte del equipo de microfranquicia y la asesora de microfranquicia. Las mi-crofranquicias diseñadas de acuerdo al conocimiento de la microfranquiciada sobre el mercado tienen mayor proba-bilidad de tener mayores tasas de selec-ción y un mayor compromiso por parte de las microfranquiciadas. En este caso, este tipo de microfranquicias serán di-señadas de manera que tengan éxito en los mercados de bajo ingreso - ofrecien-do bienes, servicios y precios que satis-fagan las preferencias de los segmentos de clientes de bajo ingreso.

48

Después de un cuidadoso análisis de las opciones viables de microfranquicia, Fair-bourne Consulting recomienda que la Fundación Paraguaya lance Jamberry, una microfranquicia de cosméticos para uñas, y Amandau, microfranquicia de helados, ya que ambas microfranquicias requeridas se lanzan en la Fase III del Proyecto de Mi-crofranquicia. Fairbourne Consulting reco-mienda estas dos microfranquicias en base

a la fortaleza de los socios Microfranqui-ciadores, la demanda en el mercado, y la adaptación del negocio a las habilidades e intereses de los microfranquiciados. Cabe señalar que si bien ninguno de estos ne-gocios fue altamente clasificado duran-te la evaluación del mercado, el equipo de Fairbourne Consulting cree que serán un éxito basándose en nueva información ob-tenida en la Fase II del proyecto.

5 RECOMENDACIONES DE MICROFRANQUICIAS PARA LA FASE III

49

5.1 JAMBERRY

Jamberry Nails es una empresa con sede en EE.UU. que diseña y fabrica envolturas de uñas de alta calidad. A diferencia de los negocios de microfranquicia lanzados an-teriormente durante este proyecto, Jam-berry no está en condiciones de actuar como el microfranquiciador en Paraguay. Por esta razón, Fairbourne Consulting re-comienda que la Fundación Paraguaya ac-túe como microfranquiciador. Esto reque-riría que la Fundación importe el producto de Jamberry, construya la infraestructura y tenga el personal necesario para apoyar la microfranquicia para su eventual lanza-miento. Esto podría proporcionar a la Fun-dación una nueva fuente de financiación sostenible y al mismo tiempo, podrá lograr los objetivos del proyecto.

Las Microfranquiciadas potenciales podrían recibir una amplia capacitación sobre cómo aplicar las envolturas de uñas, vender sus servicios y productos y gestionar su nego-cio. Los que demostraron competencia en estas habilidades serían invitados a unirse a la microfranquicia. Es importante asegurar-se de que las microfranquiciadas sean capa-ces de aplicar correctamente las envolturas de uñas con el fin de lograr los beneficios únicos de las mismas. Las microfranquicia-das recibirían un kit con una bolsa, kit de aplicación, catálogo e inventario inicial de envolturas de uñas. Se podrá comprar en-volturas adicionales que estarían disponi-bles en las oficinas locales de la Fundación Paraguaya. La Fundación Paraguaya ayu-daría a las microfranquiciadas a través de amplias campañas de publicidad, catálogos nuevos, formación y apoyo a la gestión.

Jamberry Nails es una empresa con sede en EE.UU. que diseña y fabrica envolturas de uñas de alta calidad. A diferencia de los negocios de microfranquicia lanzados an-teriormente durante este proyecto, Jam-berry no está en condiciones de actuar como el microfranquiciador en Paraguay. Por esta razón, Fairbourne Consulting re-comienda que la Fundación Paraguaya ac-túe como microfranquiciador. Esto reque-riría que la Fundación importe el producto

de Jamberry, construya la infraestructura y tenga el personal necesario para apoyar la microfranquicia para su eventual lanza-miento. Esto podría proporcionar a la Fun-dación una nueva fuente de financiación sostenible y al mismo tiempo, podrá lo-grar los objetivos del proyecto.

Las Microfranquiciadas potenciales po-drían recibir una amplia capacitación so-bre cómo aplicar las envolturas de uñas,

5.1.1 Descripción general del modelo de negocio recomendado

5.1.2 Evaluación de la Oportunidad de Negocio

50

Jamberry Nails está muy interesado en trabajar con la Fundación Paraguaya de modo a expandir su negocio a América del Sur, y ayudar a los clientes de bajo in-greso de la Fundación al mismo tiempo. La Fundación Paraguaya ya tiene acceso a la distribución, capacitación y recursos de gestión para ser un microfranquiciador

eficaz. Con la asignación de estos recursos a la microfranquicia Jamberry,Fundación Paraguaya fácilmente podría establecerse comomicrofranquiciador y podría cons-truir un negocio que genere importan-tes ingresos para la Fundación y al mismo tiempo genere nuevas oportunidades de ingreso para sus clientes.

5.1.2.2 Evaluación del Microfranquiciador

A lo largo de la evaluación del mercado y Prueba de Mercado, el equipo de Fairbour-ne Consulting descubrió que la mayoría de las clientas de la Fundación Paraguaya se habían pintado las uñas. En zonas urba-nas, las mujeres se pulían tanto las uñas de las manos como las de los pies, inclu-so aquellas que trabajan constantemen-te con las manos mantienen las uñas de los pies prolijamente pulidas. Cuando se les preguntó, la mayoría de estas mujeres indicaron que se pintarían las uñas de las manos si el esmalte no se borrara tan rá-pidamente debido a sus respectivas labo-

res manuales, ya sea limpieza, cocina, etc.

Jamberry es un producto único en el mercado. No sólo las envolturas de uñas vienen en una amplia variedad de colo-res y diseños, sino que son mucho más duraderas que el esmalte de uñas. Si se aplica correctamente pueden durar hasta 2 semanas. Con base en la inves-tigación realizada durante la prueba de Mercado, Fairbourne Consulting encon-tró un considerable interés de los consu-midores en los productos Jamberry.

5.1.2.1 Oportunidad de mercado

vender sus servicios y productos y ges-tionar su negocio. Los que demostraron competencia en estas habilidades serían invitados a unirse a la microfranquicia. Es importante asegurarse de que las micro-franquiciadas sean capaces de aplicar co-rrectamente las envolturas de uñas con el fin de lograr los beneficios únicos de las mismas. Las microfranquiciadas recibirían

un kit con una bolsa, kit de aplicación, ca-tálogo e inventario inicial de envolturas de uñas. Se podrá comprar envolturas adicio-nales que estarían disponibles en las ofici-nas locales de la Fundación Paraguaya. La Fundación Paraguaya ayudaría a las micro-franquiciadas a través de amplias campa-ñas de publicidad, catálogos nuevos, for-mación y apoyo a la gestión.


51

La Fundación Paraguaya ya cuenta con un número significativo de clientes que ofrecen servicios de esmalte de uñas. La microfranquicia Jamberry les ofrecería la posibilidad de vender un producto dife-renciado que pueda comandar márgenes más altos. Además, los grupos de enfo-que realizados durante la Prueba de Mer-

cado encontraron interés entre los clien-tes actuales de la Fundación Paraguaya. Las envolturas de uñas son productos que las mujeres entienden y están intere-sadas en vender, son fáciles de transpor-tar y las microfranquiciadas pueden ven-der fácilmente según su conveniencia.

La Fundación Paraguaya ya cuenta con un número significativo de clientes que ofrecen servicios de esmalte de uñas. La microfranquicia Jamberry les ofrecería la posibilidad de vender un producto dife-renciado que pueda comandar márgenes más altos. Además, los grupos de enfoque realizados durante la Prueba de Mercado

encontraron interés entre los clientes actuales de la Fundación Paraguaya. Las envolturas de uñas son productos que las mujeres entienden y están interesadas en vender, son fáciles de transportar y las microfranquiciadas pueden vender fácil-mente según su conveniencia.

5.1.2.3 Ventajas del Microfranquiciado

5.1.3 Próximos Pasos principales

1. Lanzar prueba inicial con 10-15 microfranquiciadas usando el producto de prueba que Fairbourne Consulting importó al Paraguay.

2. Crear un equipo de dirección inicial y la estructura necesaria para apoyar la microfranquicia durante la Prueba de Mercado.

3. Trabajar con Jamberry Nails para importar las envolturas de uñas al Paraguay (precios, método, etc.)

4. Trabajar con Jamberry para crear los materiales didácticos necesarios y diseñar el modelo de negocio en preparación para la Prueba de Mercado.

5. Lanzar oficialmente la microfranquicia como parte de la Prueba de Mercado.

52

Amandau es uno de los fabricantes de hela-dos y minoristas más grandes en Paraguay, con más de un centenar de franquicias y locales de la compañía en todo el país. Sin embargo, la mayoría de estos puntos de venta se encuentran en zonas urbanas donde hay tráfico suficiente para justificar el gasto de la apertura de una tienda. La mi-crofranquicia Amandau ampliaría su alcan-ce a las áreas periurbanas y rurales a través de un modelo de distribución más rentable.

Habrían dos tipos de microfranquiciadas: los que tienen un congelador grande capaz de almacenar un gran volumen de produc-to, y los que tienen refrigeradores. Las mi-crofranquiciadas con grandes congeladores actuarían como centro de distribución local, donde Amandau podría entregar el helado y las demás microfranquiciadas podrían ir a comprarlo con descuento. Las microfran-quiciadas con congeladores recibirían pre-cios ligeramente mejores que aquellos que

5.2.1 Descripción general del modelo de negocio recomendado


5.2 AMANDAU

53

no lo posean. Todas las microfranquiciadas recibirían un inventario inicial, un uniforme y un enfriador con la marca con el cual pue-dan vender el producto en escuelas, en la

calle, y / o en sus hogares. Los productos de helado se adaptan a las necesidades y al ni-vel de ingresos de cada mercado.

Debido a las altas temperaturas en Para-guay, los helados y otras delicias heladas son muy solicitados, sobre todo durante los meses de verano. Durante la Prueba de Mercado y la evaluación de mercados, Fairbourne Consulting encontró que si bien había muchas opciones de marca en las zonas urbanas, no había tantos pro-

ductos de alta calidad que se ofrecían en las áreas peri-urbanas o rurales. En mu-chos casos, o la marca era débil, o la ca-lidad del producto era cuestionable. Esta microfranquicia ofrecerá una muy respe-tada marca de helados de alta calidad en áreas rurales y periurbanas, a precios que los consumidores puedan pagar.

5.2.2 Evaluación de la Oportunidad de Negocio

5.2.2.1 Oportunidad de mercado

Como marca nacional, Amandau ya tiene medios de distribución, gestión y produc-tos para apoyar un negocio de microfran-quicias. Se han comprometido a ayudar a las personas de bajos ingresos, y también ven esto como un modelo único de ex-

pandirse a nuevos mercados. Ellos tienen los recursos y capacidades necesarias para apoyar la microfranquicia, y una co-nocida marca que las microfranquiciadas pueden aprovechar para construir credi-bilidad en sus mercados locales.

5.2.2.2 Evaluación del Microfranquiciador

El modelo propuesto es significativamen-te flexible con las microfranquiciadas sobre cuándo y dónde vender los helados. Ellos pueden fácilmente recoger el pro-ducto de los que tienen congeladores en los días que desean vender, pero no tie-nen que comprometerse a vender todos

los días. Muchos clientes de la Fundación Paraguaya ya venden helados, los com-pran de empresas como Puerto Helado o los fabrican ellos mismos. Este modelo les proporciona un producto de alta calidad con un fuerte apoyo de comercialización.

5.2.2.3 Ventajas del Microfranquiciado

54

5.2.3 Próximos Pasos Principales

1. Reunirse con Amandau y trabajar con ellos para diseñar el modelo de negocio inicial.

2. Diseñar un modelo de negocio detallado que incluya la distribución, fijación de precios, la línea de producto, formación, gestión, etc.

3. Seleccionar microfranquiciadas para el lanzamiento inicial de la Prueba de Mercado.

4. Lanzar oficialmente la microfranquicia como parte de la Prueba de Mercado.


58

Esta sección está diseñada para dar a la Fundación Paraguaya varias recomenda-ciones de posibles servicios de microfran-quicia que la organización podría desarro-llar y ofrecer. Se basan en la experiencia de Fairbourne Consulting en el campo de microfranquicias, y en las percepciones de la firma sobre los intereses, recursos y capacidades de la Fundación Paraguaya. Si bien pueden existir otras opciones, las recomendaciones que figuran a continua-ción son las que Fairbourne Consulting considera que tendrán el mayor impacto y la mayor probabilidad de éxito.

Cada recomendación a continuación se di-vide en dos partes principales. La primera parte ofrece una visión general que des-cribe el servicio y resalta las principales ra-zones por las que Fairbourne Consulting recomienda el servicio. La segunda sección ofrece orientación sobre cómo construir la estructura necesaria para la implementa-ción de la oferta del servicio recomendado.

En las dos primeras recomendaciones, la Fundación Paraguaya estaría muy involu-crada en la creación y la operación inicial de los negocios de la microfranquicia como

6 INFORME CON RECOMENDACIONES PARA OFERTA DE SERVICIOS DE DESARROLLO DE MICROFRANQUICIA

6.1 INTRODUCCIÓN

59

La primera recomendación es que la Fun-dación Paraguaya desarrolle una incubado-ra de microfranquicia interna, que a su vez desarrolle nuevos negocios de microfran-quicia pertenecientes a la Fundación Pa-raguaya. Ejemplos de esto podrían incluir un mayor desarrollo de las microempresas lanzadas previamente por la Fundación Pa-raguaya en microfranquicias completas, o el lanzamiento de nuevos negocios como Jamberry en asociación con distribuidores / proveedores externos. Estas microfran-quicias podrían desarrollarse utilizando las mismas técnicas empleadas para lanzar las otras microfranquicias durante este pro-yecto (ONLY, Narella y Pituka). Sin embar-go, también sería necesario desarrollar la cadena de productos y provisión necesaria para apoyar a la microfranquicia, la cual

fue proporcionada por los negocios del microfranquiciador durante el proyecto (como ONLY, Narella y Pituka).

La incubadora se beneficiaría enormemen-te de los recursos de la Fundación Para-guaya y a su vez, esta obtendría una parte sustancial de las ganancias como micro-franquiciador. Sin embargo, la Fundación también asumiría el riesgo de fracaso, lo cual puede ser muy probable considerando la alta tasa de fracasos existentes entre los nuevos negocios. Esto se podría resolver hasta cierto punto mediante la limitación de recursos dados a cada nuevo negocio, y con el lanzamiento y prueba de varios ne-gocios a la vez. Esto limitaría la exposición de la Fundación, y aumentaría la posibilidad de que al menos un negocio tenga éxito.

6.2.1 Resumen

una incubadora de negocios. La tercera re-comendación propone que asuma un rol si-milar al de Fairbourne Consulting, como una firma consultora. La cuarta recomendación aprovecha el conocimiento único que tiene la Fundación Paraguaya sobre sus clientes, para seleccionar microfranquiciadas para otras microfranquicias.

Cabe señalar que cada una de estas reco-mendaciones requerirá un compromiso

sustancial por parte de la Fundación Para-guaya si van a ser implementadas con éxi-to. Esta sección no está diseñada a fin de que sea una evaluación completa sobre los servicios recomendados, ni está diseñada con la intención de que sea una guía com-pleta sobre cómo ponerlas en práctica. Más bien, está diseñada con el fin de pro-porcionar una visión general de alto nivel de las recomendaciones propuestas y las posibles formas de implementarlas.

6.2 INCUBADORA PARA MICROFRANQUICIAS PERTENECIENTES A LA FUNDACIÓN PARAGUAYA

60

La propuesta de valor clave de la incuba-dora sería la capacidad de descubrir, di-señar y lanzar con éxito nuevos negocios de microfranquicia, utilizando los conoci-mientos desarrollados durante este pro-

yecto. Este valor sería capturado siendo dueño de la microfranquicia y / u operán-dola como el microfranquiciador, y de esta manera, obteniendo las ganancias asocia-das con el negocio.

Con el fin de lograr la mayor probabilidad de éxito, un nuevo negocio debe estar bien alineado con los recursos, las capacidades y los intereses de su organización fundadora. La adquisición de nuevos recursos y capaci-dades puede ser difícil, además de compli-cado motivar a aquellos involucrados, si el negocio no se ajusta a la visión y la misión de la organización fundadora. Por lo tanto, es

importante evaluar posibles oportunidades de negocio, mientras se tienen en cuenta los recursos, las capacidades y los intereses de la organización fundadora. La siguiente tabla proporciona una evaluación de cómo el modelo de incubadora se alinea con los recursos, las capacidades y los intereses de la Fundación Paraguaya desde la perspecti-va de Fairbourne Consulting.

6.2.1.1 Propuesta de Valor Clave

6.2.1.2 Alineación con los Recursos, capacidades e intereses de Fundación Paraguaya

Recursos Descripción Evaluación


Oficina y Soporte Administrativo

Talento

Red

Fundación Paraguaya (FP) tiene va-rias oficinas donde las nuevas micro-franquicias pueden operar. Además, estos negocios pueden aprovechar el soporte administrativo de FP en lugar de crear todas sus propias operaciones (RR.HH, Contabilidad, etc.).

FP tiene muchos empleados a través de su organización que pueden ayu-dar a las nuevas microfranquiciadas con su experiencia.

FP es muy respetada por la comuni-dad paraguaya y tiene muy buenas relaciones dentro de ella, y las nuevas microfranquicias pueden aprovechar esta credibilidad para relacionarse con los socios potenciales.

Mediante el aprovechamiento de los recursos administrativos de FP, una nueva microfranquicia lanzada dentro de la incubadora será capaz de operar a costos mucho más bajos, lo que re-duciría el riesgo de fracaso.

Los empleados de FP tienen mucho conocimiento que podría ser muy útil para una nueva microfranquicia. Las capacitaciones y las orientaciones son partes importantes de una buena incubadora.

Una nueva microfranquicia requerirá asociaciones para tener éxito. Si se aprovechan los contactos de PF y la marca, esto ayudará a la empresa a lanzar más rápido y con más éxito.

61

Capacidades

Intereses

Descripción

Descripción

Evaluación

Evaluación

Capacitación

Propiedad / Control

Sustentabilidad

Monitoreo / Gestión

Desarrollo de la Microfranquicia

Financiero

MicrofranquiciadasPotenciales

FP tiene varios programas y grupos in-ternos que saben cómo capacitar con eficacia a las personas que podrían ser seleccionadas como microfranquiciadas.

La capacidad de control del negocio es importante para FP con el fin de asegu-rar que la marca FP no sufre daños y que sus clientes no son explotados.

Todas las unidades de FP son auto - sus-tentables, permitiendo a FP utilizar fon-dos donados para apoyar nuevas iniciati-vas. Con el fin de que la microfranquicia continúe, la misma también debe ser au-to-sustentable.

FP tiene un sistema bien desarrollado para el seguimiento y la gestión de clien-tes, el cual puede ser aplicado a las mi-crofranquiciadas.

A lo largo de los últimos años de este proyecto, FP ha desarrollado la capaci-dad de diseñar y lanzar los negocios de microfranquicia.

FP puede tener los recursos financie-ros para ayudar con el lanzamiento de la empresa. Además, su programa de préstamo podría estar disponible para las microfranquiciadas.

FP tiene una amplia red de clientes de préstamos que también son microfran-quiciadas potenciales. Las asesoras de FP conocen a estas clientas íntimamen-te y pueden asistirles en la selección.

El personal encargado de las nuevas microfranquicias y las microfranquicia-das requerirán capacitación sobre una variedad de temas a fin de tener éxito. Si se tiene acceso a recursos de capa-citación en la casa, esto permitirá a las empresas lanzar más rápido y aumen-tar la probabilidad de éxito.

Un modelo de incubadora donde FP es dueña del negocio proporciona a FP el más alto nivel de control. Sin embar-go, también es lo más financieramente riesgoso para FP.

Aunque FP retendrá las ganancias del negocio como el propietario, hay un riesgo de que no haya ninguna ganan-cia si el negocio no tiene éxito. Ade-más, cada negocio requerirá financia-ción por adelantado. Esto podría hacer que sea difícil para el programa lograr una sustentabilidad a corto plazo por su propia cuenta.

El monitoreo / gestión de las microfran-quiciadas es tanto desafiante como esencial para el éxito del negocio. Si se aprovecha el conocimiento y los siste-mas que FP ha desarrollado para mane-jar a los clientes, esto ofrecerá una gran ventaja para las empresas.

El conocimiento sobre microfranquicia es único y esencial para diseñar, lanzar y operar una microfranquicia con éxito. Dada la experiencia de FP, ellos están en condiciones únicas para desarrollar sus propios negocios internamente.

Todos los nuevos negocios requerirán algún tipo de financiación para empe-zar, y el acceso a la financiación de FP será importante. Si se aprovecha el pro-grama de préstamo de FP, esto tam-bién permitirá a la microfranquicia que se expanda de manera más eficiente.

La selección de las mejores micro-franquiciadas será una alta prioridad para la microfranquicia, y el acceso a un amplio grupo de solicitantes bien conocidos será importante para el crecimiento de la microfranquicia.

62

Este modelo representa varias ventajas cla-ves y desafíos en relación con las otras reco-

mendaciones de oferta de servicio. Algunas de estas ventajas incluyen:

6.2.1.4 Resumen de Ventajas Claves y Desafíos


La incubadora se convertiría sustentable con el tiempo, ya que las ganancias de las microfranquicias exitosas finalmente supe-raron los costos de diseño, lanzamiento y operación de nuevas microfranquicias. Sin embargo, cabe tener en cuenta que existe un riesgo significativo de que estas nue-vas microfranquicias no sean rentables e incluso puedan llegar a fracasar, como fue el caso con Doña Chipa. Además, incluso si

tienen éxito, ellos requerirán tiempo para alcanzar la escala necesaria para cubrir los gastos operativos del negocio, y mucho menos generarán ganancias adicionales para el propietario, en este caso, la Fun-dación Paraguaya. Sin embargo, a la larga, este modelo tiene la mayor probabilidad de generar el mayor ingreso para la Fundación Paraguaya, suponiendo que las microfran-quicias tienen éxito.

6.2.1.3 Sustentabilidad

Impacto La misión de FP es ayudar a las perso-nas en la parte inferior de la pirámide y el programa de microfranquicia debe demostrar que tendrá un impacto posi-tivo en la vida de los más necesitados.

La cantidad de impacto alcanzado de-penderá del número de negocios lan-zados y de cuán exitosos lleguen a ser. Cuando FP llegue a ser el propietario de las empresas, FP podrá garantizar que las microfranquiciadas serán trata-das de manera adecuada.

VENTAJAS

Alineación con los intereses a largo plazo

Un modelo de incubadora está bien alineado con los objetivos a largo plazo de la Fundación Paraguaya. Es sustentable, da a la Fundación Paraguaya el control sobre el negocio y podría tener un impacto en la vida de miles de personas que están en la parte inferior de la pirámide.

Potencial para generar beneficios significativos

La Fundación Paraguaya opera como un negocio y se requiere que cada división sea auto-suficiente. Con el lanzamiento y la propiedad del nuevo negocio, la Fundación Paraguaya tendría derechos a las ganancias generadas. Esto podría representar un ingreso significativo para la organización.

63

La Fundación Paraguaya estaría proporcio-nando a las empresas locales los servicios de la incubadora. Esto sería muy similar a cómo se desarrollaron las microfranquicias ONLY y Pituka.

Un modelo similar a la recomendación pre-via sería construir una incubadora que lance microfranquicias externas - que no perte-nezcan a la Fundación Paraguaya. De ma-nera similar a la recomendación anterior, la incubadora podría ayudar con todos los

aspectos de diseño, lanzamiento y, a un corto plazo, con la operación de negocios de microfranquicia. Sin embargo, la gestión de las operaciones residiría con una enti-dad externa. En muchos sentidos, este es el mismo modelo que se utilizó durante este proyecto. Con la asistencia de Fairbourne Consulting, la Fundación Paraguaya incubó los modelos de negocio de microfranquicia para ONLY y Pituka. Fue capaz de aprove-char las cadenas de suministro y opera-ciones de estos negocios y de centrarse

6.3 INCUBADORA PARA MICROFRANQUICIAS PERTENECIENTES A COMPAÑÍAS EXTERNAS

Alineación con Recursos y Capacidades

La Fundación ya cuenta con la mayor parte de los recursos y capacidades necesa-rias para lanzar una incubadora exitosa, como se mencionó en la sección anterior.

DESAFÍOS

Altos Riesgos Financieros, rentabilidad a largo plazo

El reto principal es que la Fundación Paraguaya será responsable de sobrellevar todo el riesgo financiero de los negocios. Si falla un negocio, la Fundación Paragua-ya perderá su inversión en la empresa. Además, incluso si la empresa tiene éxito, puede tomar meses o años antes de que se recupere la inversión original y la mi-crofranquicia comience a generar ingresos que sean lo suficientemente altos como para cubrir los gastos operativos de la incubadora.

Compromiso

Dado que una incubadora requeriría la asistencia de casi todas las divisiones de la Fundación Paraguaya y recursos financieros sustanciales, se requiere un alto nivel de compromiso por parte de toda la organización de la Fundación Paraguaya con el fin de tener éxito. La creación de un programa de este tipo puede ser políticamente insostenible dentro de la organización, y la proporción de menos apoyo aumentaría la probabilidad de que el programa fracase.

64

exclusivamente en los aspectos de micro-franquicia del negocio. En algún momento, ONLY y Pituka podrán tomar el control del negocio de microfranquicia.

Este modelo de incubadora funcionaría de dos maneras. Podría seguir utilizando el mismo formato que se utilizó en este pro-yecto. Los negocios locales podrían ser contactados e invitados a participar en la incubadora. La Fundación cobraría una tari-fa de consultoría / incubadora a cambio de desarrollar y lanzar el negocio de microfran-quicia. Sin embargo, la casa matriz seguiría siendo el propietario. Esto reduciría el ries-go de la Fundación, pero también limitaría su potencial de ingreso en alza, de esta ma-nera la empresa debería llegar a ser un éxi-

to. Los pagos podrían atarse a los servicios o a todo lo relacionado al éxito.

La otra opción sería seguir el modelo de incubadora más común usado en todo el mundo. En este modelo, los empresarios se unirían a la incubadora de microfranquicia de la Fundación Paraguaya, ya que trabajan a través de los temas de lanzamiento de su propia nueva microfranquicia. La Fun-dación recibiría una parte de la empresa y proporcionaría orientación, recursos y con-tactos a la empresa a lo largo de un período de tiempo determinado (generalmente en-tre 3-6 meses). El empresario puede apro-vechar los recursos y conocimientos de la Fundación, esperando aumentar sus pro-babilidades de tener éxito. La Fundación


65

La propuesta de valor clave de la Funda-ción en este modelo es el conocimiento sobre cómo diseñar y lanzar una micro-franquicia junto con la coordinación de los recursos necesarios para hacerlo. Los em-presarios se unirían a la incubadora porque ellos reconocen a la Fundación Paraguaya como experto en el campo de lanzamiento

de negocios de microfranquicia y debido a que estarían interesados en los recursos adicionales que la organización propor-cionaría. La Fundación Paraguaya tendría que establecer un programa que enseñe a los empresarios sobre estos beneficios y atraerlos a la incubadora.

6.3.1 Resumen

6.3.1.1 Propuesta de Valor Clave

sale beneficiada participando en las ganan-cias futuras del negocio, si este tiene éxito, al tiempo que limita su riesgo financiero en el caso de que fracase.

Cabe señalar que estos dos modelos no son necesariamente excluyentes entre sí, ya que puede ser posible ejecutar una in-

cubadora que abastece a empresas bien establecidas y nuevas empresas al mismo tiempo. También es difícil saber sin más investigación cuantas empresas estarían dispuestas a pagar por estos servicios y si hay empresarios interesados en lanzar negocios de microfranquicia.

Como se ha señalado anteriormente, es im-portante evaluar posibles oportunidades de negocio, mientras que teniendo en cuenta los recursos, las capacidades y los intereses de la organización fundadora. La siguiente tabla proporciona una evaluación de cómo el modelo de incubadora se alinea con los recursos, las capacidades y los intereses de

la Fundación Paraguaya desde la perspecti-va de Fairbourne Consulting. Dado que los recursos, las capacidades y actividades de operación de cualquier tipo de incubadora son similares, esta sección es muy similar a la evaluación previa de los recursos, las ca-pacidades y los intereses de la Fundación.

6.3.1.2 Alineación con los Recursos, capacidades e intereses de Fundación Paraguaya


Espacio para Oficina La Fundación Paraguaya (FP) dispone de espacio para oficina, donde una clase de empresarios de microfranquicia podría ser llevada a cabo. Además, estos em-presarios aprovechan FP para construir sus propias operaciones (recursos hu-manos, contabilidad, etc.).

El espacio para oficina en FP daría a los empresarios un lugar para operar mientras aprenden unos de otros y de FP. Esto debería ayudar a reducir los costos y el riesgo.

66

Talento

Red

Financiero

MicrofranquiciadosPotenciales


FP es muy respetada por la comuni-dad paraguaya y tiene muy buenas relaciones dentro de ella y las nuevas microfranquicias pueden aprovechar esta credibilidad para relacionarse con los socios potenciales.

FP puede tener los recursos financie-ros para ayudar con el lanzamiento de la empresa. Además, su programa de préstamo podría estar disponible para las microfranquiciadas.

FP tiene una amplia red de clientes de préstamos que también son microfran-quiciadas potenciales. Las asesoras de FP conocen a estos clientes íntimamen-te y pueden asistirles en la selección.

Los empleados de FP tienen mucho conocimiento que podría ser muy útil para una nueva microfranquicia. Las capacitaciones y las orientaciones son partes importantes de una buena incubadora.

Una nueva microfranquicia requerirá asociaciones para tener éxito. Si se aprovechan los contactos de PF y la marca, esto ayudará a la empresa a lanzar más rápido y con más éxito.

Todos los nuevos negocios requerirán algún tipo de financiación para empe-zar, y el acceso a la financiación de FP será importante. Si se aprovecha el pro-grama de préstamo de FP, esto tam-bién permitirá a la microfranquicia que se expanda de manera más eficiente.

La selección de las mejores microfran-quiciadas será una alta prioridad para la microfranquicia, y el acceso a un amplio grupo de solicitantes bien conocidos será importante para el crecimiento de la microfranquicia.

Capacidades Descripción Evaluación

Capacitación

Monitoreo / Gestión

Desarrollo de la Microfranquicia

FP tiene varios programas y grupos in-ternos que saben cómo capacitar con eficacia a las personas. Esta capacidad podría ser utilizada para capacitar a los empresarios y ayudarlos a capacitar a las microfranquiciadas.

FP tiene un sistema bien desarrollado para el monitoreo y la gestión de clien-tes, el cual puede enseñar a los empre-sarios de microfranquicia a asistirlos con sus propias operaciones de monitoreo.

A lo largo de los últimos años de este proyecto, FP ha desarrollado la capa-cidad de diseñar y lanzar los negocios de microfranquicia.

La capacitación es una parte impor-tante de un buen programa de incu-badora, ya sea capacitando al empre-sario, o ayudándoles a desarrollar sus propios programas de formación a la microfranquiciada.

El monitoreo / gestión de las microfran-quiciadas es tanto desafiante como esencial para el éxito del negocio. Si se aprovecha el conocimiento y los siste-mas que FP ha desarrollado para ma-nejar a los clientes, esto ofrecerá una gran ventaja para las empresas.

El conocimiento sobre microfranquicias es único y esencial para diseñar, lanzar y operar una microfranquicia con éxito. Dada la experiencia de FP, ellos están en condiciones únicas para guiar el de-sarrollo de nuevas microfranquicias.


67

Intereses Descripción Evaluación

Menor Riesgo

Sustentabilidad

Impacto

Debido a que cada negocio es propie-dad principalmente del empresario o de la empresa asociada, el riesgo de FP es limitado.

Todas las unidades de FP son auto - sustentables, permitiendo a FP utilizar fondos donados para apoyar a nuevas iniciativas. La incubadora también ne-cesitaría ser sustentable y lo podría ser cobrando por los servicios de FP, o permitiendo a FP participar en las ga-nancias de la empresa.

La misión de FP es ayudar a las perso-nas en la parte inferior de la pirámide y el programa de microfranquicia debe demostrar que tendrá un impacto posi-tivo en la vida de los más necesitados.

Este modelo no da a FP el mayor control, ya que o bien no será el pro-pietario, o ganará solo un pequeño porcentaje del negocio. Sin embargo, esto también reduce el riesgo de FP si el negocio fracasa.

FP bien podría ser pagada por adelan-tado por los servicios de incubadora, o pagada de las ganancias del negocio. Las ganancias pueden producir mayo-res ingresos para FP en comparación con el cobro de una tarifa. Sin embar-go, las empresas pueden no ser renta-bles a un corto plazo, o tal vez nunca.

Este modelo podría potencialmente ofrecer el mayor impacto debido a que muchas microfranquicias podrían ini-ciarse en un corto período de tiempo. Y, con la participación de FP, los intere-ses de las microfranquiciadas podrían ser protegidos.

Dado que los modelos de ingreso de ambos tipos de incubadora varían, la sustentabili-dad de cada uno se dirige por separado.

Los negocios externos que pagan a FP para incubar un modelo de negocio de micro-franquicia para ellos, será más sustentable a corto plazo debido a las tarifas que se pa-gan por adelantado por la ayuda de FP. Es-tos negocios deben ser lo suficientemente grandes y deben tener los recursos financie-ros para pagar por los servicios de incuba-dora de FP. Ellos tampoco requieren tanto trabajo para la creación de las operaciones administrativas, las cadenas de suministro, etc., como un nuevo negocio. Estos facto-res deben reducir la cantidad de inversión inicial y, en consecuencia, reducir el riesgo

de fracaso. Sin embargo, convencer a estas empresas a pagar a FP para incubar un ne-gocio para ellos puede ser un reto, ya que requeriría una educación significativa sobre las ventajas y el potencial de lanzar una mi-crofranquicia como un nuevo canal para su negocio. Incluso, aun si entienden los bene-ficios del modelo, pueden no estar dispues-tos a contratar a FP para hacer el trabajo y decidan intentar lanzar la microfranquicia por su cuenta.

El segundo modelo de incubadora que atrae a los empresarios que están lanzando su propia microfranquicia debería benefi-ciarse de la posibilidad de seleccionar entre un grupo de empresarios interesados. Aún se necesitará enseñar a los empresarios


68

Una incubadora de microfranquicia que lanza microfranquicias externas tiene varias ventajas y desafíos en relación con las demás recomendaciones de oferta de servicio. Algunas de estas incluyen:

Resumen de las Ventajas y los desafíos claves


VENTAJAS


Un modelo de incubadora con negocios externos está bien alineado con los ob-jetivos a largo plazo de la Fundación Paraguaya. Se construye la reputación de FP como líder y experto en el espacio de microfranquicia. Ambos modelos son susten-tables y hay menos riesgo de pérdida en comparación con una incubadora interna. Ambos modelos aprovechan los recursos y capacidades de los demás, lo que podría ayudar a más negocios a lanzar, teniendo un impacto en miles de personas que es-tán en la parte inferior de la pirámide.


La Fundación ya cuenta con la mayor parte de los recursos y capacidades necesa-rias para lanzar una incubadora exitosa, como se mencionó en la sección anterior. En particular, este tipo de incubadora sería la más similar al trabajo que se ha reali-zado durante este proyecto.

DESAFÍOS

Riesgo financiero medio, rentabilidad a medio plazo O riesgo financiero bajo, baja rentabilidad

Nuevas microfranquicias operadas por un nuevo empresario requerirá un apoyo sustancial por adelantado y puede tomar años para lograr el éxito necesario para generar ganancias para la Fundación. Sin embargo, dado que el empresario tam-

potenciales sobre la microfranquicia, pero ya que FP estaría dando un apoyo sustan-cial por adelantado, esto debe crear una demanda para la oportunidad. El problema con este modelo es que estos negocios re-quieren apoyo por adelantado y posible-mente incluso financiamiento. Incluso si

dan a FP equidad en el negocio, es probable que tome tiempo antes de que FP vea algo de ganancia, en el caso de que lo llegue a ver. Por lo tanto, este tipo de incubadora tomará mucho tiempo antes de que sea una operación sustentable.

69

bién está asumiendo parte del riesgo, su negocio va a necesitar menos apoyo de la Fundación en comparación con las microfranquicias pertenecientes en su totalidad a la organización. Los grandes negocios que contratan a la Fundación para incu-bar y lanzar un negocio de microfranquicia pueden estar dispuestos a pagar por adelantado, pero es probable que no estén dispuestos a compartir las ganancias a largo plazo del negocio, una vez que estas tengan éxito.

Compromiso

Considerando que una incubadora requeriría la asistencia de casi todas las divisio-nes de Fundación Paraguaya y recursos financieros sustanciales, se requerirá un alto nivel de compromiso por parte de toda la organización de la Fundación Para-guaya, con el fin de que esta tenga éxito. La creación de un programa de este tipo puede ser políticamente insostenible dentro de la organización y la provisión de menos apoyo aumentaría la probabilidad de que el programa fracase.

La Fundación Paraguaya aconsejaría a otras organizaciones sobre cómo lanzar microfranquicias con éxito, de manera si-milar a cómo opera Fairbourne Consulting.

En este modelo, FP desarrollaría su pro-pia firma consultora de microfranquicias y buscaría ayudar a los clientes de los alrede-dores a lanzar negocios de microfranqui-cia. Estos clientes podrían incluir empresas sin fines de lucro, gobiernos, etc. Cualquier entidad que tenga interés en el uso de microfranquicias como una herramienta para lograr su misión podría ser un clien-te potencial. Estas misiones van desde la reducción de los delitos violentos hasta el empleo juvenil, a la expansión a nuevos mercados y la reducción de pobreza.

La Fundación Paraguaya sería capaz de tomar las habilidades y conocimientos desarrollados durante este proyecto para ayudar a otras organizaciones a lograr éxi-tos similares. La principal ventaja es que el riesgo (de la Fundación Paraguaya) se mitiga en gran medida debido a que serán pagados principalmente por sus consejos, y no en base al resultado de las microfran-quicias que se lanzan. Las desventajas prin-cipales incluyen la dificultad de obtención de clientes y la ventaja limitada para la Fundación en el caso de que las microfran-quicias tengan éxito - la Fundación estaría esencialmente ayudando a otras organiza-ciones a gozar de las ganancias a largo pla-zo de una microfranquicia exitosa.

6.4.1 Resumen

6.4 CONSULTOR DE MICROFRANQUICIAS

70

La propuesta de valor clave para los clien-tes potenciales es el conocimiento único de la Fundación Paraguaya sobre cómo lanzar una microfranquicia, demostrado por el lanzamiento de las 5 microfranqui-cias durante este proyecto. Estaría esen-cialmente vendiendo este conocimiento a sus clientes y ayudando en la investigación

de mercado, diseño de modelo de nego-cio, lanzamiento, y ampliación inicial de la/las microfranquicia/s. Sus clientes ne-cesitarán proporcionar todos los recursos adicionales para llevar a cabo estas tareas. Estos podrían incluir recursos financieros, de red y recursos operativos.

Como se ha señalado anteriormente, es im-portante evaluar posibles oportunidades de negocio, teniendo en cuenta los recur-sos, las capacidades y los intereses de la organización fundadora. La siguiente tabla

proporciona una evaluación de cómo el mo-delo de consultor de microfranquicias se ali-nea con los recursos, las capacidades y los intereses de la Fundación Paraguaya desde la perspectiva de Fairbourne Consulting.

6.4.1.1 Propuesta de valor clave

6.4.1.2 Alineación con los Recursos, Capacidades e Intereses de la Fundación Paraguaya



Marca/Reputación

FP es bien conocida en todo el mundo como una organización muy exitosa sin fines de lucro.

FP será capaz de utilizar su reputa-ción y marca para infundir confianza en los clientes potenciales de que es una organización confiable y bien dirigida, y que estos rasgos tendrán resultados exitosos. La reputación también es importante para los fi-nanciadores de las organizaciones no lucrativas y esta marca puede ayudar a una organización no lucrativa a ob-tener la financiación que necesitan al hacer propuestas de financiación.

Para lanzar una consultoría de microfran-quicia exitosa, la Fundación Paraguaya necesitaría desarrollar la capacidad de establecerse como un experto, encon-trar clientes, y crear un equipo dedicado a hacer el trabajo de asesoramiento. Es-cribiendo libros, presentándose en confe-rencias, y respondiendo a las solicitudes de propuestas son todas las formas en

que la Fundación podría promocionarse y encontrar clientes potenciales. Mientras que el equipo actual es un buen comienzo, Fairbourne Consulting recomendaría alta-mente encontrar personal adicional con experiencia para hacer las presentaciones, vender a los clientes potenciales, y realizar el trabajo de asesoramiento.

71

Talento

Red


FP es muy respetada por la comunidad paraguaya e internacional, y tiene muy buenas relaciones dentro de ellas.

Los empleados de FP tienen mucho co-nocimiento que podría ser muy útil a la hora de aconsejar a los clientes sobre el lanzamiento de una microfranquicia, y podría ser una fuente de conocimiento adicional para el equipo de consultoría.

Una red fuerte será fundamental para obtener clientes, ya que muchos de los proyectos potenciales son pasados de boca en boca.

Capacidades

Intereses

Descripción

Descripción

Evaluación

Evaluación

Desarrollo de Microfranquicia

Menor Riesgo

Sustentabilidad

Impacto

Financiero

En el transcurso de los últimos años de este proyecto, FP ha desarrollado la capacidad de diseñar y lanzar nego-cios de microfranquicia.

Dado que los contratos suelen ser par-cialmente pagados por adelantado, la exposición al riesgo de FP es limitada. Además, se necesita poco dinero para los costos iniciales.

Todas las unidades de FP son auto - sustentables, permitiendo a FP uti-lizar fondos donados para apoyar a nuevas iniciativas.

La misión de FP es ayudar a las perso-nas que están en la parte inferior de la pirámide, y el programa de micro-franquicia debe demostrar que ten-drá un impacto positivo en la vida de los más necesitados.

FP puede tener los recursos financie-ros para apoyar al equipo de consulto-ría a un corto plazo.

El conocimiento de Microfranquicia es único y esencial para diseñar, lanzar y operar una microfranquicia con éxito. Dada la experiencia de FP, ellos están en condiciones únicas para encaminar el desarrollo de nuevas microfranquicias.

Este modelo no da ningún tipo de control ya que FP solo será el consul-tor. Sin embargo, esto también redu-ce el riesgo de FP en el caso de que el negocio fracase.

El modelo de consultoría requiere muy poco capital inicial por adelantado, y cada proyecto debe ser una oferta para que sea rentable y proporcione suficiente financiación hasta que se pueda obtener el próximo proyecto.

El impacto sería más difícil de monito-rear a la larga, pero podría ser sustan-cial ya que FP ayuda a varios clientes a lanzar negocios de microfranquicia a lo largo de los años. Sin embargo, es me-nos probable que los prestatarios de PF se beneficien tanto en comparación con otras opciones.

Si bien hay pagos realizados por ade-lantado por consultoría, estos rara-mente cubren todos los gastos. Los beneficios se generan una vez recibi-do el pago final. Además, el equipo de consultoría necesitará recursos a un corto plazo, mientras que buscan sus clientes iniciales.

72

En relación con las otras recomendaciones, una firma consultora plantea la menor can-tidad de riesgo financiero para la Fundación Paraguaya. Esto se debe a que se requerirá solo una pequeña cantidad de capital inicial para ayudar al equipo de consultoría hasta que puedan conseguir sus primeros clientes. Dado que cada cliente paga por los servicios, la Fundación Paraguaya no está expuesta al riesgo del fracaso de la microfranquicia, aparte del riesgo de reputación. Suponien-do que el equipo de consultoría tiene éxito en la búsqueda de clientes, este modelo de-bería ser relativamente sustentable.

La desventaja principal es que la Fundación no participa en la ventaja financiera, en el caso de que las microfranquicias que ellos ayudan a lanzar resulten ser exitosas. La otra desventaja es que tampoco deben de-jar de buscar nuevos clientes, ya que cada cliente solo cubrirá los costos de cada pro-yecto. Sobre la base de estos hechos, la Fundación Paraguaya debe esperar que el grupo de consultoría proporcione un mar-gen de contribución bastante bajo para la organización general a largo plazo.


Muchas de las ventajas y los desafíos cla-ves de lanzar un grupo de consultoría de

microfranquicias ya se han mencionado en esta sección. Algunas de estas incluyen:

6.4.1.4 Resumen de las Ventajas y Desafíos claves

VENTAJAS

Bajo Riesgo Financiero

El equipo de consultoría necesitaría una pequeña cantidad de dinero para ayudar a encontrar nuevos clientes. Una vez que encuentren clientes pagadores, cada pro-yecto debe pagar por sí mismo. Cuando se compara con las dos primeras recomen-daciones, hay muy poco riesgo financiero adicional ya que la Fundación simplemen-te asesora a otros sobre cómo lanzar la microfranquicia, ya que en realidad no es un dueño del negocio. Si bien esto significa que FP no participará en los beneficios del negocio, esto también limita su responsabilidad y su riesgo financiero.


Un modelo de consultoría con negocios y organizaciones está bien alineado con los objetivos a largo plazo de la Fundación Paraguaya. Construye su reputación como líder y experto en el espacio de microfranquicia y puede proporcionar apoyo finan-


73

ciero continuo al programa. Al ayudar a otros a lanzar negocios de microfranquicia, la Fundación indirectamente podría afectar a miles de personas que están en la par-te inferior de la pirámide.


Una consultora está bastante bien alineada con los recursos y capacidades de la Fundación Paraguaya. Esta tiene la reputación, el conocimiento y el acceso al talen-to necesario para alcanzar el éxito como firma consultora. La incorporación de más personas con experiencia en negocios sería una forma valiosa de mejorar los recur-sos y capacidades actuales de la Fundación Paraguaya.

DESAFÍOS

Riesgo financiero bajo, baja rentabilidad

Junto con el bajo riesgo financiero está la ventaja financiera limitada de operar un equipo de consultoría. Cada proyecto ofrece beneficios bastante bajos luego de cubrir todos los gastos, y por lo tanto el equipo constantemente debe buscar trabajo adicio-nal. Si bien los costos iniciales son bajos, es poco probable que el equipo de consulto-ría llegue a producir grandes ganancias para la Fundación a un largo plazo. Esto es en parte debido a que los recursos más valiosos de la consultoría, la gente, puede des-vincularse de la Fundación y competir directamente con las operaciones de la misma.

Construyendo el equipo de consultoría

Para que la Fundación proporcione servicios adecuados de consultoría, el equipo de consultoría necesitará personal adicional con experiencia en el lanzamiento de nego-cios entre los más necesitados. Esto es especialmente verdadero dada la relativamen-te poca experiencia que la Fundación tiene diseñando y lanzando microfranquicias. Fairbourne Consulting recomienda la construcción de un equipo de al menos tres personas altamente calificadas para ayudar a dirigir los esfuerzos de la consultoría.

Riesgo de Reputación

Dado que la mayoría de los clientes tendrán que venir de toda la región a fin de pro-porcionar suficientes proyectos, hay algo de riesgo en la reputación de la Fundación si el equipo de consultoría no hace un buen trabajo. Esto podría afectar no sólo la capacidad del equipo para obtener trabajo adicional, sino podría tener un impacto negativo en la organización completa.

74

La Fundación Paraguaya aprovecha su co-nocimiento sobre sus prestatarios a través de las asesoras para encontrar y seleccio-nar microfranquiciadas para los negocios locales de microfranquicia. Esto sería simi-lar a la forma en que la Fundación ha ayu-dado a aumentar el número de vendedo-res / microfranquiciadas para Narella.

A lo largo de muchos años, la organización ha desarrollado un conocimiento y confian-za única con más de 70.000 personas que viven en Paraguay. A través de una amplia

red de asesoras, la Fundación ha ayudado a estas personas a hacer préstamos, mejo-rar sus situaciones, y realizar sus pagos de préstamo. Los prestatarios han llegado a tener un gran respeto hacia la Fundación y sus asesoras. Esta relación ha permitido que las asesoras conozcan a cada prestata-rio íntimamente. Ellos entienden sus forta-lezas, debilidades, esperanzas, intereses, capacidades, etc. Estas asesoras están en una posición única para identificar a las mejores microfranquiciadas para todo tipo de microfranquicias.

6.5 SERVICIO DE SELECCIÓN DEL MICROFRANQUICIADO


75

Fairbourne Consulting recomienda el uso de este conocimiento único para ayudar a otros negocios a identificar y seleccionar microfranquiciadas que se adapten bien a la microfranquicia. Hay muchos nego-cios que reconocen los beneficios de te-ner a personas vendiendo sus productos, sin embargo, el inconveniente siempre es encontrar a las personas adecuadas que trabajen con ellos. Durante este proyecto, el equipo de Fairbourne Consulting encon-tró que incluso las organizaciones más exi-

tosas, como Narella, solo son capaces de mantener al 50% de sus vendedoras com-prometidas y vendiendo por más de unos pocos meses debido a una mala selección. Al aprovechar este conocimiento, la Fun-dación Paraguaya podría cobrar a base de referencia, o a base de una serie de comi-siones por éxito por proporcionar micro-franquiciadas a los negocios locales. Esto también beneficiaría a los prestatarios, ayudándoles a disfrutar de las ventajas de trabajar con un negocio bien establecido.

Como se mencionó anteriormente, el valor clave que la Fundación ofrecería sería su conocimiento único de las habilidades, ca-pacidades e intereses de sus prestatarios, utilizando este conocimiento para ayudar a las empresas locales a encontrar micro-franquiciadas ideales. Puesto que la Fun-

dación ya cuenta con este conocimiento, el costo inicial debe ser relativamente bajo. El principal trabajo sería encontrar empresas locales que necesiten más vendedoras / mi-crofranquiciadas, y gestionar el proceso de conexión de los prestatarios de Fundación Paraguaya con estos negocios.

Como se ha señalado anteriormente, es importante evaluar posibles oportunida-des de negocio, teniendo en cuenta los recursos, las capacidades y los intereses de la organización fundadora. La siguiente

tabla proporciona una evaluación de cómo el modelo de incubadora se alinea con los recursos, las capacidades y los intereses de Fundación Paraguaya desde la perspectiva de Fairbourne Consulting.

6.5.1.1 Propuesta de valor Clave

6.5.1.2 Alineación con los Recursos, Capacidades e Intereses de Fundación Paraguaya


Red FP es muy respetada por la comunidad paraguaya y tiene muy buenas relacio-nes dentro de ella.

Las conexiones y la reputación de FP serán beneficiosas para la búsqueda de negocios locales que estén interesados en acceder a los prestatarios de FP.

76

Capacidades Descripción Evaluación

Capacitación

Estructura de Gestión y Pago

MicrofranquiciadasPotenciales

FP tiene varios programas y grupos in-ternos que saben cómo capacitar con eficacia a las personas. Esta capacidad podría ser utilizada para capacitar a los empresarios y ayudarlos a capacitar a sus microfranquiciadas.

FP tiene una estructura de gestión y pago bien desarrollada con sus asesoras.

FP tiene una amplia red de clientes de préstamos que también son microfran-quiciadas potenciales. Las asesoras de FP conocen a estos clientes íntimamen-te y pueden asistirles en la selección.

FP podría ofrecer recursos adiciona-les, como capacitación a los negocios locales para ayudar a sus microfranqui-ciadas a alcanzar su potencial. FP está muy familiarizada con la forma de ca-pacitar con eficacia a estas personas, quienes podrían ser de valor para los negocios locales.

Esto es importante porque permitirá a FP comunicar fácilmente sobre las nue-vas oportunidades a través de sus ase-soras y establecer pagos para los que se identifican como microfranquicia-das exitosos para los negocios locales.

La selección de buenas microfranqui-ciadas es un importante desafío que dificulta a muchos negocios locales. FP podría obtener beneficios económicos con su conocimiento sobre los presta-tarios, conectándolos con negocios lo-cales a cambio de una tarifa.

Impacto La misión de FP es ayudar a las perso-nas que están en la parte inferior de la pirámide y el programa de microfran-quicia debe demostrar que tendrá un impacto positivo en la vida de los más necesitados.

Este modelo podría afectar a miles de prestatarios actuales y futuros de FP conectándolos con las oportunidades de negocio que mejor se adapten a sus habilidades, capacidades e intere-ses. FP también podría garantizar que los negocios locales no estaban explo-tando a sus clientes y ofrecían un nivel de supervisión.

Intereses Descripción Evaluación

Menor Riesgo

Sustentabilidad

FP ya posee el conocimiento sobre estas personas a través de sus asesoras. Los costos iniciales consistirían principal-mente en la búsqueda de negocios lo-cales que necesitan microfranquiciadas.

Todas las unidades de FP son auto - sustentables, permitiendo a FP utilizar fondos donados para apoyar nuevas iniciativas. FP podría cobrar tarifas de selección por referencia de microfran-quiciadas fuertes.

Ya que esta recomendación usa el co-nocimiento, las conexiones y los sis-temas que FP ya tiene, hay muy poco riesgo para FP en el caso de que la recomendación fracase. Solo algo de tiempo y gastos son los riesgos en la búsqueda de negocios con necesidad de microfranquiciadas.

FP bien podría ser pagada por ade-lantado por cada microfranquicia que ellos recomiendan al negocio, o podría ser pagada con el tiempo en base al éxito de la microfranquicia. De cualquier manera, las cantidades se pueden calcular para cubrir los gastos y esto permitiría a FP empezar inme-diatamente a beneficiarse de los co-nocimientos que han desarrollado a lo largo de las últimas décadas.


77

Como se mencionó anteriormente, esta recomendación debe ser fácil de aplicar y debe lograr la sustentabilidad con bastan-te rapidez. Se necesitaría el mínimo perso-nal adicional ya que la mayor parte de la comunicación, el pago, y la estructura de gestión ya está bajo el cargo de las aseso-ras. 1-2 personas podrían enfocarse en la venta de este servicio a los negocios loca-les y en la gestión del proceso.

Fairbourne Consulting recomienda que la Fundación Paraguaya cobre a una base de referencia, o a una base de comisión por éxito. En el modelo de referencia, los ne-gocios locales pagarían por cada micro-franquiciada referida por la Fundación,

sin tener en cuenta el desempeño de las microfranquiciadas. En el modelo de comi-sión por éxito, los negocios locales pueden dar un pequeño pago por adelantado por la referencia, y luego pagar una cantidad adicional una vez que la microfranquicia-da haya cumplido con ciertos parámetros de desempeño. Esto ayudaría a incentivar a la Fundación para que proporcione a la microfranquiciada el apoyo adicional que se necesita para tener éxito. La comisión por éxito tendría que ser mayor que la co-misión por referencia, ya que la Fundación estaría compartiendo algunos de los ries-gos de la microfranquiciada que no tenga un alto nivel de desempeño.


Muchas de las ventajas y los desafíos claves de lanzar un grupo de consultoría de micro-

franquicia ya se han mencionado en esta sección. Algunas de estas incluyen:

6.5.1.4 Resumen de las Ventajas y los Desafíos Claves

VENTAJAS

Riesgo Financiero Bajo

Dado que esta recomendación se basa en las estructuras de gestión, comunicación y comisiones que ya existen en la Fundación Paraguaya, habría muy poco costo adicio-nal para implementar esta recomendación. 1-2 personas podrían hacer casi todo el tra-bajo de encontrar negocios que necesiten microfranquiciadas y la organización actual de asesoras podría hacer el trabajo de búsqueda de las mismas. Esto podría ser imple-mentado muy rápidamente y el resultado podría ser evaluado rápidamente también.

78


Esta recomendación proporciona una forma para que la Fundación Paraguaya pue-da ayudar a sus prestatarios a conectarse con nuevas oportunidades superiores de negocio, de manera que esta sea sustentable y requiera un bajo costo para ser im-plementada. Además, fácilmente se la puede combinar con cualquiera de las otras recomendaciones.


Un servicio de selección está bien alineado con los recursos y capacidades de Funda-ción Paraguaya. La Fundación tiene la reputación, las conexiones y la infraestructura necesaria para implementar esta recomendación de forma rápida y efectiva.

DESAFÍOS

Redefiniendo la estructura de comisiones

La Fundación ya tiene una estructura de comisiones y gestión probada en su debido puesto con sus asesoras. Mediante la implementación de esta recomendación, la es-tructura completa tendría que ser rediseñada para que las asesoras fueran incentiva-das adecuadamente a fin de encontrar buenas microfranquiciadas. Esto puede crear conflictos con sus otros objetivos. Estos podrían ser superados en parte mediante el uso de impulsoras para trabajar junto con las asesoras en la identificación de las microfranquicias potenciales, pero esto añadiría costos adicionales para el modelo.

No se aprovecha al máximo el conocimiento de la microfranquicia

En el transcurso de los últimos años, la Fundación Paraguaya ha desarrollado un conocimiento único sobre cómo diseñar y lanzar negocios de microfranquicia. Si bien esta recomendación seguiría utilizando algunos de estos conocimientos en lo que respecta a la selección de microfranquiciadas fuertes, otras áreas no serían uti-lizadas. Sin embargo, cabe señalar que esta recomendación podría fácilmente ser implementada junto con cualquiera de las otras recomendaciones y proporcionar ingresos adicionales a la Fundación.


82

6 APENDICE: RECOPILACION DE INFROMES MENUALES

84


86


88


90


92


94


1 Resumen Ejecutivo - FUNDACIÓN PARAGUAYA | · PDF fileJamberry Modelos de Negocio...

Documents

Transcript of 1 Resumen Ejecutivo - FUNDACIÓN PARAGUAYA | · PDF fileJamberry Modelos de Negocio...