10 Mandamientos del vendedor

Los 10 Mandamientosde la Negociacin

Este libro no podr ser reproducido, ni total ni parcialmente sin el previo permiso escritor del autor. Todos los derechos reservados.(c) Carlos Miguel Conde Alvarez, 2006

Bajo un acuerdo con:(c) Alfa-Omega Maestra en Ventas S.A. de C.V. Paseo de la Reforma 90 06600 DF Mxico www.alfaomegamv.com

ISBN: 970-95154-1-1N de registro: 03-2006-060811492700-01

Printed in Mexico - Impreso en MxicoImpregrafica, S.A de C.V.San Mateo 152 Col. La PreciosaDel. Azcapotzalco02460 Mxico, D.F.T: 2487 [email protected] - Maribel Ramrez R.Interiores - Tania P. Ramrez M.

NDICE

MandamientoTitulo Pagina

Mandamiento #1Nunca acepte la primera oferta (inmediatamente)... 3

Mandamiento #2Djese amplia margen para negociar 15

Mandamiento #3Conozca a su adversario / haga su tarea 29

Mandamiento #4Cierre la boca 45

Mandamiento #5No confe en sus clculos 53

Mandamiento #6Nunca menos estime su poder 63

Mandamiento #7Mantenga algunas cosas ocultas 77

Mandamiento #8Sea paciente 91

Mandamiento #9Sea tacao 105

Mandamiento #10Pida algo a cambio 117

Introduccin

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INTRODUCCION

Al comienzo de la Cristiandad hubo muchos debates teolgicos. Entre ellos, y uno de los ms intere-santes ocurri entre San Agustn y Pelagio.

Pelagio argumentaba que Dios nos dio los 10 mandamientos para ensearnos la manera correcta de vivir y que si no pudiramos seguirlos, no nos los hubiera dado. San Agustn teoriz que Dios nos dio los 10 mandamientos sabiendo que no los podamos seguir, para mostrarnos el nivel de nuestra malicia.

Esto nos lleva al hecho de que este libro no fue escrito por Dios (un pequeo dato que mi mujer me recuerda con frecuencia), y es obvio puesto que los 10 mandamientos tal cual los recibi Moiss, no llevaban aplicaciones especficas o advertencias. En el mundo de los negocios cualquier tctica mal aplicada tiene peligros potenciales. Por esa razn todos los mandamientos en este libro tienen sugerencias para ser implementados con mayor eficiencia y casi todos llevan una advertencia.

El propsito de este libro no es conseguir el seguimiento ciego de usted el lector, o despertar la maldad que lleva dentro... si as se puede decir. El objetivo, sencillamente, es ayudarlo a cerrar ms negocios, con un mayor margen de utilidad.

Los 10 Mandamientos de la Negociacin

VIII

Si es una persona joven entrando al mundo de los negocios, este libro le evitar muchos tropezones.

Si es una persona mayor, en algn momento durante su lectura llorar, dndose cuenta de los errores que cometi durante su carrera.

Si es una ejecutiva de mediana edad no podr esconder su sonrisa perpetua al leer este libro, ya que son todas las cosas que enfrenta de da a da, pero el entendimiento que recibir le permitir tener un xito mayor en sus futuros negocios.

A pesar de que cualquier profesional se puede beneficiar de la informacin de Los 10 Manda-mientos de la Negociacin, ste ha sido escrito desde el punto de vista de compra y venta.

Para los vendedores y compradores profesionales, este libro les servir como una espada y un escudo. Cada capitulo habla de cmo el mandamiento le aplica a cada uno.

Lo interesante de este libro es que, de mis amistades que lo leyeron antes de ser publicado, todos lo vieron de una manera diferente. Dependiendo de su nivel de experiencia, puede que lo vea competitivo, pragmtico o hasta cooperativo y la verdad es que todo lo que se expone en este libro, lo confrontar ms tarde o ms temprano en sus negocios.

Antes de pasar a la pgina uno, le presento un aviso - el mundo de los negocios est lleno de trampas y avaricia. Aunque en este libro recibir muchas herramientas para destrozar a la otra parte ticamente, le sugiero que resista

Introduccin

IX

la tentacin. Estoy convencido de que en la mayora de los negocios, siempre existe un mejor acuerdo para ambas partes si toman el tiempo para encontrarlo. Los vendedores y compradores que lean este libro y que quieren clientes o proveedores a largo plazo, espero que entiendan esto.

Recuerde - A una oveja se le puede quitar la lana cien veces, pero si la mata para obtener la lana, no habr una segunda vez.

Los 10 Mandamientosde la Negociacin

3Mandamiento #1

Nunca acepte la primera oferta (inmediatamente)

Le har una oferta que no podr rechazar.

-Mario Puzzo El Padrino

J.P. Morgan, uno de los primeros millonarios de los EEUU, una vez le dijo a un joyero recin conocido, que estaba interesado en comprarle un broche de perla a su esposa para el da de su cumpleaos. A los pocos das, el joyero encontr una perla preciosa y dise un precioso broche en el cual mont la perla. Lo envi en un estuche de terciopelo por medio de un mensajero, con una factura por $5,000. El prximo da, el mensajero volvi con el estuche sellado y otra nota, la cual deca Me gust el broche, pero no me gust el precio. Si acepta el cheque de $4,000 que aqu le envo, devuelva el estuche sellado, si no acepta, qudese con su estuche. El joyero enfurecido despidi al mensajero dndole el cheque de $4,000. Cuando abri el


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estuche esperando encontrar el broche rechazado, en su lugar encontr un cheque por $5,000.Por no aceptar la primera oferta de Morgan, el joyero recibi su precio de demanda.

Muchas de las personas de negocios a quienes he entrevistado en los ltimos 11 aos, han dado muy buenas razones por cual no aceptar la primera oferta inmediatamente debe ser un mandamiento en las negociaciones. He aqu algunas:

Razn #1: La mayora de las personas dejan margen para negociar.

Hasta la persona ms sencilla que nunca ha tomado un curso o ledo un libro de negociacin, se deja margen en sus negociaciones.

Las personas que no dejan margen para negociar, sencillamente no pierden el tiempo. Lo cual nos lleva a:

Razn #2: El punto de comienzo nunca es el objetivo.

Precio, trminos, condiciones, horas de trabajo, entrega, especificaciones, apoyo tcnico, diseo, implementacin y casi cualquier otro tema que pueda surgir en una negociacin usualmente ha sido inflado en la primera oferta.

Un arquero disparando una flecha a un blanco que se encuentra a 50 metros, no apunta directamente

Mandamiento #1 Nunca acepte la primera oferta (inmediatamente)

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al blanco. Tomando en cuenta el viento y la gravedad, apunta ms alto que el blanco.

Piense en el proceso de negociacin como el viento y la gravedad que influye la demanda inicial. El blanco deber moverse.

Cuando el presidente de una empresa (o pas) enva a un representante para negociar, el representante normalmente recibe un punto de partida, un objetivo, y a veces un mnimo. Cualquier cosa que se obtiene sobre el mnimo u objetivo es una victoria.

Razn #3: La otra parte espera que usted rechace la primera oferta.

Cuando entramos en una negociacin, todos tenemos una voz en el subconsciente que nos dice: para conseguir lo que quieres vas a tener que ceder, y al rechazar la oferta (o demanda) inicial de la otra parte, solo estamos reforzando lo que ya ellos se imaginaban al entrar al negocio.

Ellos inflan sus expectativas, nosotros inflamos las nuestras, y esperamos que durante el proceso de negociacin, todos salgamos satisfechos. En resumen, los Espaoles tienen un dicho Entre gitanos no se leen las manos.


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Razn #4: Aceptar la primera oferta inmediatamente tiende dejar a la otra parte insatisfecha.

En la historia de J.P. Morgan al comienzo del capitulo, estoy convencido de que Morgan qued ms satisfecho por el rechazo de los $4,000 que si el joyero los hubiera aceptado.

El rechazo confirm la creencia de Morgan acerca del valor del broche. Si el joyero hubiera aceptado el cheque de $4,000, esto significara que su propuesta inicial era muy inflada y la pregunta por parte de Morgan sera Cunto menos hubiera aceptado?

Si Morgan le volvi a comprar a este joyero, compr con la seguridad que estaba haciendo negocios con alguien en quien se puede confiar para un precio razonable.

En mi carrera, he visto a vendedores violar este mandamiento ms que cualquier otro. Cuando se siente presionado por la competencia o el comprador ofrece un precio ms bajo usando como excusa la economa general, el vendedor tiende a aceptar y termina negociando con su propio gerente. El cliente entonces se queda con la duda de que quizs pudiera haber obtenido ms.

Razn #5: Aceptar la primera oferta inmediatamente invita a otros regateos.

En adquisiciones de gran monto, compradores profesionales tienen que hacer un reporte o redaccin de cmo se


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llevaron a cabo las negociaciones. Un reporte que diga... El vendedor pidi $250,000 por 10,000 unidades, y le ofrec $230,000 lo cual fue aceptado inmediatamente. El vicepresidente de compras probablemente le reclamar al comprador por no haber hecho una oferta ms baja.

Cuando un comprador siente que le poda haber sacado ms provecho al negocio, ya no se siente feliz con un simple descuento, tambin querr: entrega gratis, apoyo tcnico sin costo, 90 das ms para pagar, etc. Esto es hasta la prxima ronda de negociaciones, donde esperar otra rebaja de precio.

Que quede claro que lo mismo puede ocurrir del lado de ventas. Cuando un comprador se demuestra muy ansioso para cerrar un negocio rpidamente y acepta el precio inicial sin cuestionarlo, el vendedor a veces cobra extra por pequeos cambios de especificacin, entregas rpidas, etc. y cuenta los minutos hasta que pueda anunciar un aumento de precios.

Razn #6: Aceptar la primera oferta inmediatamente puede causar intensificaciones.

La intensificacin (a pesar que es de poca tica) es una de las tcticas ms antiguas en negociacin, donde una de las partes se retracta del acuerdo al cual se comprometi.

Nikola Tesla, brillante cientfico de Serbia, comenz a trabajar para Thomas Edison en 1883. Su primer trabajo fue redisear los anticuados dinamos de Edison.


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Edison pens que este trabajo le tardara varios aos a Tesla, y le ofreci un bono de $50,000, sobre su salario al terminar el proyecto. Tesla trabaj da y noche en el rediseo y a los pocos meses haba completado el trabajo.

Tesla le llev los diagramas del nuevo modelo a Edison, listo para cobrar sus $50,000 (una fortuna en el siglo 19). Edison qued muy complacido con el resultado y por el hecho de que su empresa tomara el crdito por la invencin. Sin embargo, el hecho de que Tesla termin en menos de un ao un proyecto que deba haber tomado cinco, caus que Edison le dijera, Nikola, tu no entiendes el sentido de humor Americano. En vez de los $50,000; Edison le dio a Tesla un pequeo aumento.

Si al momento de negociar, Tesla hubiera preguntado las expectativas de Edison, este le hubiera dicho que el proyecto deba tardarle de 3 a 4 aos. Tesla pudiera haber pedido ms dinero, digamos $80,000 ya que iba a entregar los derechos de patente. A los dos aos deba haber exigido que la mitad del dinero fuera depositado en su cuenta bancaria antes de entregar los planos. Si Edison hubiera recibido la impresin de que Tesla hizo un verdadero esfuerzo que le iba a representar ganancias, entonces la negociacin hubiera sido muy diferente y Tesla hubiera muerto siendo un hombre rico.


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Razn #7: Aceptar la primera oferta inmediatamente crea un precedente para futuras negociaciones.

A no ser que todas sus negociaciones sean sencillas y no repetitivas, tenga en mente que cada accin, tctica y cada cosa que cede en una negociacin hoy, esta creando un precedente para el futuro.

En 1947, General Electric entr en negociaciones con el sindicato en la fbrica. La tctica de G.E. era sencilla, hacer una oferta justa basada en las condiciones econmicas de la empresa, y adoptar una posicin no negociable. El sindicato termin aceptando la oferta y esta tctica funcion los prximos 22 aos para G.E.

Razn #8: Rechazando la primera oferta puede que salga mejor.

Un agente deportivo estaba representando a un futbolista Norteamericano, quien fue seleccionado en la primera ronda por los Colts de Baltimore. (Si, los Colts jugaron una vez en Baltimore) Para aumentar su poder de negociacin, acept una invitacin de John Bassett, el dueo de los Argonauts de Toronto en la liga Canadiense. Bassett, quien era un buen hombre de negocios y magnfico negociador, le hizo una atractiva oferta al agente, con una sola condicin La oferta slo era vlida mientras que el agente y el jugador estuvieran en la oficina. Al momento que salieran, Bassett llamara al presidente de los Colts


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para informarle que no estaba en negociaciones con el atleta.

Haba que tomar una decisin. Para sorpresa del atleta, el agente rechaz la oferta.

En resumen, Baltimore termin ofreciendo ms dinero que Toronto y el jugador termin jugando en dos Sper Tazones.

Por qu no podemos jugar limpio?

Si Ud. est en el mundo de los negocios, olvdese de todo lo que mam le ense de ser razonable, justo y cooperativo. A pesar de que son buenos consejos para hacer amistades, en una negociacin, el ejecutivo promedio lo tomar como seal de debilidad y lo ver como alguien que se entrega fcil cuando es presionado.

El primer objetivo de las partes que entran a una negociacin es llegar a un acuerdo satisfactorio.

Note que us la palabra acuerdo satisfactorio, en vez de victorioso. Cumplir con nuestras necesidades siempre es la prioridad. Cuando cumplimos con el mnimo, nos sentimos satisfechos. Cualquier cosa que conseguimos ms all de eso, es el adorno en el pastel.

Habiendo dicho esto, todo lo que ocurre en una negociacin enva un mensaje que nos indica si estamos movindonos hacia el lmite de la otra parte o si todava falta por obtener.


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La mayora de los negociadores profesionales estn de acuerdo en que mientras ms tiempo est en la negociacin, mejor saldr. Nunca podr descubrir el mnimo de la otra parte a no ser que diga no unas cuantas veces.

El poner resistencia no slo le permite mejorar el resultado, pero ms importante, aumenta el nivel de satisfaccin de la otra parte. Un tema sutil de una negociacin nter-corporativa, es hacer que la persona que con quien se est negociando luzca bien con su propia empresa. Si ella puede regresar a su empresa comentando lo difcil que fue negociar con Ud., y lo mucho que tuvo que pelear para obtener lo que consiguieron, la empresa tambin se conformar con el negocio.

CMO ESTE MANDAMIENTO APLICA A VENTAS

Si Ud. est en ventas, probablemente se sienta incmodo dicindole que no a sus prospectos.

Al momento que uno de ellos le hace una oferta baja, pero aceptable, la tendencia es aceptarla inmediatamente. Algunos vendedores creen que el prospecto se sentir feliz al obtener el producto o servicio al precio que estn dispuestos a pagar. No es as. Ud. crear ms dudas que buena fe. La satisfaccin del comprador de haber regateado un mejor precio, pronto se convertir en remordimiento por no haber ofrecido menos.

Al bajar el precio otra catstrofe ocurre; la percepcin de la calidad del producto o servicio que vende


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se desprestigia. Despus de todo Lo bueno cuesta y Lo barato sale caro.

Recuerde que la primera oferta del comprador es solo un punto de partida.

D toda la impresin de que la oferta del comprador (por muy aceptable que sea) es ms baja de lo que Ud. est acostumbrado a aceptar y que requerir todo su poder de persuasin para convencer a su gerente.

De no hacerlo, abrir la caja de Pandora. Un cliente competitivo, despus de conseguir su precio, querr ms.

Alguien me dijo una vez que la Venus de Milo era una vendedora cuyos problemas comenzaron cuando un cliente le pidi un dedo...

CMO ESTE MANDAMIENTO APLICA A COMPRAS

Mantengan este secreto: A los vendedores les gusta trabajar por la orden.

Cuando la orden se obtiene muy rpido, el vendedor se siente como un levanta pedidos. Los gerentes de ventas siempre quieren el cuento de la venta y si el vendedor reporta Le di nuestro mejor precio y acept inmediatamente, el gerente no quedar contento.

Otro factor aqu es que la mayora de los vendedores estn convencidos de que la persona que pone los precios en su empresa est completamente loca. Pregntele al vendedor promedio lo que su empresa puede hacer para ayudarlo a vender ms, y contestar Precios ms bajos!


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Refuerce esa creencia del vendedor rehusando pagar el precio inicial inmediatamente.

Los compradores que no intentan obtener un mejor negocio, normalmente reciben aumentos de precios mas rpido, se les cobra por cada cambio, y no reciben el mismo nivel de servicio que los clientes exigentes.

A pesar de que tenga que pagar el precio de lista, no lo haga inmediatamente.

Se sorprender de los resultados.

ADVERTENCIA A ESTE MANDAMIENTO

Hay veces que por dilatar, pueda perder una oportunidad.

El presidente de una empresa en Mxico D.F. recibi una llamada de una empresa Estadounidense interesada en comprarlos y acordaron reunirse en dos semanas para presentar una propuesta formal.

Por dos semanas la empresa Mexicana hizo un anlisis detallado de valor, y concluyeron que su empresa vala entre siete a siete y medio millones de dlares.

Los americanos llegaron y despus de las usuales cortesas hicieron una oferta de diez millones de dlares por la empresa. Esto tom a los mexicanos desprevenidos, ya que esperaban una oferta de cinco o seis millones. Inmediatamente llamaron un receso y salieron a discutir la oferta. Quizs los americanos saben algo que nosotros no, dijo un ejecutivo. Quizs estn desesperados, dijo otro. Una hora despus, regresaron al saln de conferencias


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y pidieron $15,000,000. Los americanos se miraron los unos a los otros, calmadamente se pararon, salieron del saln, y nunca ms se supo de ellos.

Los antiguos griegos decan que la oportunidad es una mujer con pelo que le cuelga por la cara y completamente calva por detrs. Es muy fcil atraparla cuando viene, pero cuando pasa, es imposible detenerla.

Habr veces en nuestras negociaciones que nos conviene aceptar la primera oferta.

Quizs por presiones personales o porque la oferta de la otra parte es ms que razonable. Este mandamiento dice claramente que por muy razonable que sea la primera oferta, no se debe aceptar inmediatamente.

Si la empresa mexicana hubiera regresado al saln de conferencias y le hubiera preguntado a los americanos cmo llegaron al precio de oferta, hubieran sacado ms informacin, suavizado el tono y mejorado su posicin; en vez de contrarrestar con una demanda de $15,000,000. Hasta podan haber comentado que la oferta de $10,000,000 estaba cerca de sus expectativas y por lo menos negociar concesiones adicionales.

A veces un vendedor se tarda demasiado y el comprador encuentra una alternativa. Hay veces que el comprador se dilata y el producto se agota.

Haga su tarea antes de aplicar este mandamiento.Pero cuando est en duda, adopte la filosofa de los

japoneses, quienes dicen que slo los nios y los tontos toman decisiones rpidas.

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Mandamiento #2

Deje amplio margen para

negociar

Trabaj mi vida por poco salario,aprendiendo tarde y desencantado,

que el precio que le hubiera pedido a la vida, la vida lo hubiera pagado.

- Jessie B. Rittenhouse

En Marzo de 1992, policas de Los ngeles patearon, golpearon y arrestaron a un afroamericano llamado Rodney King. El ataque fue videofilmado por otro ciudadano. Como resultado, los policas fueron juzgados por cargos criminales. Al ser absueltos, la comunidad negra de Los ngeles explot en insurgencia civil, lo cual se convirti en noticia de primer plano a nivel mundial.

Dos de los policas fueron luego encontrados culpables de cargos civiles. Despus que la sentencia fue dictada, King demand a la ciudad de Los Angeles, y aqu comenzaron las negociaciones.


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Los abogados de King comenzaron pidiendo $14,000,000. La ciudad quera deshacerse de esta pesadilla; sin embargo ofrecieron solamente $800,000 cual obviamente no fue aceptada y luego aumentaron su oferta a $1,700,000, que de nuevo fue rechazada.

El caso termin en juicio y el jurado le otorg $6,000,000 a King. Lo interesante fue que nadie se quej, nadie qued enojado, no hubo apelaciones, simplemente la ciudad abri su caja fuerte y pag el dinero.

El hecho de que nadie qued enojado a pesar de una discrepancia inicial de ms de trece millones de dlares me sorprendi un poco.

Esto me puso a pensar cul hubiera sido el resultado si la ciudad hubiera ofertado cinco millones y los abogados de King demandado veinteocho? O, qu tal si los abogados hubieran pedido slo un milln y la ciudad contra ofertado doscientos mil?

Ejecutivos a nivel mundial han dado las siguientes razones por la cual dejar amplio margen para negociar es un mandamiento de negociacin.

Razn #1: Al dejar mayor margen para negociar, Ud. impacta el resultado.

Cuando analice el resultado de cualquier negociacin, ver que las demandas iniciales y ofertas de ambas partes fueron un factor determinante en el resultado.

Las personas que piden ms, ms reciben; los que menos piden, menos reciben.

Mandamiento #2 Djese amplia margen para negociar

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Un caso interesante que ilustra este punto, fueron las negociaciones para las olimpiadas de 1980.

Los derechos de televisin para los juegos Olmpicos subieron gradualmente de $500,000 en 1960 a $22,000,000 para los juegos de 1976. Lo que nadie se imagin fue lo que sucedi en 1976 durante las negociaciones para los juegos de 1980.

La Unin Sovitica, anfitriona de los juegos, comenz negociaciones demandando nada menos que $210,000,000 por los derechos. Esto desconcert por completo a las cadenas de televisin de los EEUU.

Qu est pasando aqu? Se preguntaron. Los Rusos deban haber comenzado pidiendo menos de $80,000,000 para ellos poder contrarrestar con 22 millones (el ultimo precio de transmisin pagado) hasta llegar a una cifra amistosa cerca de 50 millones.

Sin embargo, confrontados con una demanda inicial tan alta, sus ofertas iniciales estuvieron sobre los 70 millones. Eventualmente NBC gan los derechos de transmisin por la suma de $87,000,000 ms todo el equipo usado durante la transmisin. Pasaron casi diez aos hasta que los rusos por fin admitieron que nunca pensaron recibir ms de 60 millones.

Si los rusos hubieran comenzado preguntando cunto estn dispuestos a pagar? Las propuestas hubieran estado por los 20 millones, en cuyo caso los Soviticos pareceran estar locos al pedir $210,000,000.


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Razn #2: Le permite descubrir el lmite de la otra parte.

Si Ud. vive en una ciudad grande, puede entrar a cualquier galera, encontrar cuadros y bustos de artistas desconocidos con precios de 10, 20 hasta 50 mil dlares. Esto puede parecer irracional, ya que Vicente Van Gogh nos hubiera pintado un cuadro cuando estaba vivo por el costo de materiales y dos botellas de vino. Pero ah esta la belleza del arte. Si Ud. considera un cuadro verdaderamente exquisito, puede concluir que vale $14,000 y ofrecer esa cifra. La galera nunca pudiera descubrir que eso es lo que Ud. estaba dispuesto a pagar si ellos hubieran impuesto un precio de $3,300.

Mientras estaba dictando un curso en Madrid, un ejecutivo me relat acerca de su viaje a Egipto. l estaba en El Cairo, y como buen padre le quera llevar un obsequio a su pequea hija. Entr en una tiendita y pregunt al dependiente si tenia algunas cuentas que pudiera comprar para llevarle una pulsera a su hija. El dependiente con gran cuidado deslazo una tela de terciopelo rojo y con la delicadeza de un cirujano comenz a arreglar las cuentas como si fueran perlas.

Su hija estar orgullosa de recibir tal regalo, y Ud. ser uno de los mejores padres por otorgrselo, proclam el dependiente.

El hombre pregunt el precio, y el dependiente respondi Doscientos dlares.


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Cunto? exclam el hombre y sin esperar respuesta concluyo Mi hija tiene 8 aos!

Un poco perplejo, el dependiente le pregunt cuanto estaba dispuesto a gastarse y el hombre respondi 20 dlares

El dependiente un poco perplejo repiti - 20 dlares? S, 20 dlares confirm el hombre.

Levantando las cejas y moviendo la cabeza descontentamente, el dependiente comenz a buscar en otra caja, supuestamente buscando artculos de menor valor. Busc por varios minutos hasta que por fin dijo Bien, puede llevarse las que le di por 20 dlares.

Razn #3: Enmarca los resultados.

Ninguna persona cuerda ha pagado $400,000 por una casa en venta por $280,000; de la misma manera, nadie ha aceptado $200,000 despus de haber recibido una oferta de $300,000.

El siguiente ejemplo ilustra cmo los parmetros estn atados a la satisfaccin. Un vendedor visita a un comprador interesado en comprar. El vendedor comienza pidiendo $10,000; pero bajo presin dispuesto a aceptar $8,500. El comprador comienza ofreciendo $8,800. Sin embargo, antes de recibir la demanda del vendedor, estaba dispuesto a pagar $10,500. En esta situacin, ambas partes van a exceder sus expectativas.

Cuando las negociaciones perduran, pero ninguna de las dos partes se retira, implica que el negocio es


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aceptable o est cerca de serlo. Nadie pierde mucho tiempo negociando con alguien que ha hecho una oferta o demanda ridcula.

Sin embargo, en el ejemplo de compraventa, una de las dos partes hubiera salido mucho mejor si hubiera dejado mayor margen para negociar. Que nos lleva a la siguiente razn...

Razn #4: Psicolgicamente, dejar margen para negociar lleva a la otra parte hacia su lmite.

Supongamos que una empresa esta buscando a un candidato para una posicin de gerente regional. El salario vara de $86,000 a $108,000 basado en las calificaciones del postulante. Finalmente, un candidato ideal es identificado por Recursos Humanos que le pregunta al candidato cunto quiere. El postulante responde 120,000 ms opcin a acciones. En este momento la representante de RRHH posiblemente haga una oferta cerca del mximo de $108,000 para no perder al postulante.

El postulante, por pedir $120,000, ha conseguido dos cosas: 1. Bajar las expectativas de la gerente de Recursos Humanos quien pens que lo poda contratar por $86,000 y 2. La hizo incrementar su oferta inicial.

En las culturas occidentales, los ejecutivos se sienten muy incmodos cuando hay una diferencia tan amplia. Cambiemos el ejemplo.

Supongamos que el postulante quera $120,000 pero no aceptara menos de $95,000. Si la gerente de RRHH


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comienza las negociaciones diciendo: Nuestra empresa ofrece muchos beneficios, pero todos nuestros Gerentes Regionales comienzan a $86,000 y los volvemos a evaluar a los 6 meses; el postulante tiene mayor probabilidad de retroceder a su mnimo explicando que no pudiera aceptar la posicin por menos de $95,000.

Razn #5: Cuando hace una concesin despus de dejar margen para negociar, Ud. aumentar la satisfaccin de la otra parte.

Psiclogos en la universidad de UCLA hicieron un experimento donde los participantes podan ganar dinero. Esencialmente queran comparar las negociaciones donde una parte no conceda, contra otras donde ambas partes estaban dispuestas a ceder.

En cada uno de los experimentos, el sujeto, quien no sabia lo que estaba sucediendo, se encontr con un adversario. A los adversarios en este caso les haban dado tres series de instrucciones a seguir, independientemente de lo que hiciera el sujeto. A un grupo se les pidi que comenzaran pidiendo una cifra alta y no ceder. A otro pedir un monto razonable y no ceder, mientras que el ltimo grupo se les dijo que pidieran casi todo y poco a poco ir cediendo.

Haba una trampa, en caso de estancamiento, ninguna de las partes recibiran un centavo.Los resultados fueron muy interesantes. El grupo que comenz pidiendo casi todo el dinero y poco a poco fue cediendo tuvo menos estancamientos que el resto. Aun


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ms interesante fue el hecho de que el nivel de satisfaccin de stos estuvo ms alto, pues pensaron que sus acciones hicieron que la otra parte bajara sus demandas.Esto nos aterriza un poco. Las personas no negocian por precio, bienes, servicios, trminos, objetivos, principios, ideas o libertad. Las personas negocian por satisfaccin.

Dejar un margen ms amplio para negociar es visto diferentemente por las culturas regionales.

Hay dos escuelas de teora en referencia a este mandamiento. El dejar demasiado margen para negociar tiende a poner a las culturas nrdicas incomodas.

En Suiza, un reloj puesto en venta a $900 dlares se espera vender a ese precio y ni a un centavo menos. De la misma manera, alguien que en Suiza ofrezca $600 por el mismo reloj seria visto como un loco.

En los EEUU, los vendedores ponen precios cerca del precio que quieren obtener, mientras que la mayora de compradores comienzan haciendo una oferta cerca del precio inicial.

Hay un sentido general. Que un vendedor pida un precio fuera del mercado, lo har perder negocios potenciales; alguien que hace ofertas demasiado bajas le sern descartadas como ridculas.Las tiendas con polticas de precios fijos tienen xito por dos razones:

1. Sus precios tienden a ser competitivos; pero mas importante,


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2. El cliente toma consuelo en el hecho de que la persona que compr el artculo antes pago lo mismo que l, al igual que la persona que viene despus.

Cuando el precio en una transaccin es determinado por medio de negociacin, siempre queda la duda de si podamos haber salido mejor, o si otra persona obtuvo un mejor negocio.La mayora de las personas queremos ser justos y razonables en nuestras negociaciones. Pero recuerde que justo y razonable esta basado un punto de vista y lo que Ud. determine ser justo y razonable puede que no lo sea para la otra parte.

El proceso de negociacin es lo que separa la percepcin de la realidad. El trabajo de un negociador es descubrir la realidad de la otra parte. La teora que comparte la mayor parte del mundo es: deja un margen ms amplio para negociar y saldrs mejor.

Los griegos o los turcos no sienten vergenza en ofrecer $40 por un artculo en venta por $100. En Amrica Latina es muy comn dejarnos de 50% - 60% para negociar.

Por ejemplo: alguien en Amrica Central que est vendiendo una casa que vale digamos $100,000; el vendedor comenzara pidiendo $159,000. Dado el hecho de que todos juegan el juego de la misma manera, el comprador har una primera oferta alrededor de $80,000 y despus de unos das de negociaciones, cerraran cerca


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de los $100,000. El mundo tiende a ver a la negociacin como un juego, y no se siente incmodo jugndolo.

Varias veces me han preguntado en mis cursos Cmo debemos negociar cuando estamos tratando con alguien de otra cultura? Mi filosofa es: A la tierra que fueres, haz lo que vieres.

Cuando los norteamericanos van a hacer negocios en otras partes del mundo, dejan mucho ms margen que en casa. Hasta cuando reciben a personas de otras culturas, dejan mayor margen que cuando estn negociando con otro norteamericano.

La satisfaccin, como mencion anteriormente, est basada en movimientos que ocurren en la negociacin, despus de los puntos de partida.

CMO ESTE MANDAMIENTO APLICA A VENTAS

Si Ud. es un vendedor que recibe comisin, probablemente cree que si su empresa bajara los precios, poda vender ms.

Cuando uno de sus clientes le pide una rebaja, seguramente se pasa el resto del da negociando con su gerente para bajar el precio, en vez de negociar con el prospecto.

Si su empresa tiene precios altos, dele gracias a Dios. Me explico; desde nios nos han engendrado dos conceptos Si es caro, tiene que ser bueno y Lo barato sale caro.


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Cerca de 1988 en Espaa algo interesante ocurri cuando un fabricante de pantalones de mezclilla lanz al mercado una marca orientada a gente joven. Los pantalones salieron en venta por un precio equivalente a $29 dlares. Nadie los toc. Los espaoles percibieron los jeans como baratos, y el fabricante tuvo que retirarlos de las tiendas.

Antes de darse por vencidos, y con almacenes repletos de pantalones de mezclilla, intentaron algo nuevo. Cambiaron el nombre de la marca y a los pocos meses volvieron a lanzarlos al mercado con nueva publicidad, pero para recuperar todos los gastos, subieron el precio a $80 y un milagro ocurri; los pantalones se vendieron como pan caliente, con la nueva percepcin en el mercado de que estos jeans S eran buenos.

Recuerde como vendedor que la satisfaccin del comprador tiene que ver muy poco con el precio.

Como vendedor, responda las siguientes preguntas: Cuntos de sus clientes estn pagando su precio de lista y estn satisfechos? Bien, A cuntos de sus clientes Ud. le ha conseguido una rebaja, y estos nunca parecen quedar contentos?

Si su empresa baja el precio, perder utilidad sin la certeza de aumentar la satisfaccin y crear compromisos de largo plazo con sus clientes.

Un vendedor que sabe cmo vender le debera pedir a su empresa que SUBA los precios y le d margen para negociar. De esta manera aplicara las reglas expuestas en


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este libro, permitindole cerrar ms ventas, aumentando la utilidad al igual que la satisfaccin de sus clientes.


Cuando le presenten un producto o servicio con un alto precio, recuerde que no todo lo que brilla es oro.

Adems, tenga en mente que a pesar de que lo que el vendedor ofrece valga el precio que pide, puede que existan muchos factores por los cuales el vendedor (o su empresa) estn dispuestos a aceptar mucho menos.

Samuel Morse, el inventor del cdigo Morse, trat de vender su invencin desde 1836 a 1841. Nadie estaba interesado en comprar, y habiendo dedicado tantos aos de su vida a esta creacin, se senta desesperado.

Por fin en 1843, el senado de los EEUU presupuest $30,000 para la compra del cdigo. Dos hombres fueron a visitar a Morse para negociar la compra. Le ofrecieron a Morse $10,000 (una gran suma en una era cuando una casa promedia costaba $4,000). Morse rechaz la oferta y ellos siguieron subiendo hasta llegar a $20,000 y Morse finalmente acept. Al concluir el trato, los hombres admitieron que estaban autorizados a pagar hasta $30,000; a lo cual Morse contest Yo hubiera aceptado $3,500.

En la obra de William Shakespare, Richard III dice Un caballo, un caballo, doy mi reino por un caballo.

Habr circunstancias donde un vendedor est dispuesto a aceptar mucho menos del verdadero valor de


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un producto o servicio; as que, tambin, djese margen del lado de compras.


Al dejarse margen para negociar No sea ridculo!Qu hubiera pasado si los rusos hubieran comenzado

las negociaciones de los juegos Olmpicos pidiendo $1,000,000,000? Claro, hubieran perdido credibilidad y malogrado la negociacin. Probablemente ni hubieran recibido lo que obtuvieron.

De la misma manera, del lado de compras, no ofrezca $1,500 por un diamante que ha sido valorado en $10,000.

Trate de aplicar este mandamiento juiciosamente dentro de los parmetros de su sociedad.

Si va a ampliar el margen de sus negociaciones y cree que corre el riesgo de que su punto de partida pueda ser visto como ridculo, entonces d una explicacin del porqu su oferta o demanda inicial es correcta en esta situacin. Condiciones del mercado, alguna especificacin o falla con el producto, cualquier explicacin que parezca valida y le permita justificar su punto de partida.

Una buena explicacin no slo aumenta su credibilidad, tambin le permite a la otra parte lidiar dentro de su propia empresa.

Como ltima advertencia, tenga en mente que los vendedores que piden demasiado y los compradores que ofrecen muy poco, tienden a estancarse en sus


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negociaciones ms que las personas con posiciones iniciales que son ms realistas.

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Mandamiento #3

Conozca a su adversario / haga

su tarea

Saber es Poder-Francis Bacon

Peter Minuit compr la isla de Manhattan de los indios nativos en 1626 por bienes calculados en 60 guilderes que significaban aproximadamente $24 dlares. Los historiadores indican que los indios fueron robados, cuando de hecho fueron los indios los que se rean al cerrar el trato.

Los indios norteamericanos no se quedaban en un mismo sitio por mucho tiempo. Sin tener el conocimiento de como remover la tierra, despus de dos aos de cosecha, la tierra dejaba de producir y ellos se trasladaban. Los indios se rascaban la cabeza pensando por qu estos europeos quieren comprar una tierra que no va a dar ms?


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Si los indios hubieran tenido el conocimiento de fertilizacin de los europeos, los $24 hubieran tenido muchos mas ceros detrs.

El filosofo Chino Sun-Tzu, en sus artculos titulados El Arte de la Guerra, dijo En una batalla, si no nos conocemos a nosotros ni al enemigo, seremos derrotados. Si nos conocemos pero no conocemos al enemigo, a veces venceremos. Pero si nos conocemos a nosotros y tambin al enemigo, no correremos peligro en 100 batallas.

Hay personas en el mundo empresarial que no quieren ver a los negocios como batallas. Muchos creen que dos partes pueden entrar a un negocio de una manera cooperativa y encontrar un mejor acuerdo para ambos. Es maravilloso cuando eso ocurre, pero en realidad, estos casos son raros. Las personas quieren alcanzar sus objetivos en toda negociacin, a pesar de que stos estn en conflicto con los suyos.

El conocimiento necesario para negociar eficazmente no debe estar limitado a su situacin, sus productos o servicios, empresa, su jefe, compaeros de trabajo, la situacin de la otra parte, sus presiones o fuentes de poder. Cada detalle debe ser explorado, las verdaderas presiones que tenemos en una negociacin tienden a ser bien guardadas; al descubrirlas, inmediatamente cambiamos la balanza del poder.

He aqu algunas razones por las cuales debe hacer su tarea antes de una negociacin:

Mandamiento #3 Conozca a su adversario / haga su tarea

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Razn #1: Conocer a la otra parte le da una base para preparar la estrategia.

Si Ud. conoce la personalidad de la otra persona, gustos, situacin personal, empresarial, etc., tendr una base para establecer cosas en comn y desarrollar una buena comunicacin.

Antes de entrar en una negociacin, ambas partes deben considerar cules tcticas y estrategias son aceptables en este caso y por qu aplican en esta negociacin.

Razn #2: Despus de hacer su tarea, podr establecer su punto de partida mejor.

Un ejecutivo me cont acerca de un viaje que hizo al Medio Oriente. Quera comprar una alfombra en Persia y se detuvo en una tienda callejera. En casi todo el mundo, hubiera salido un dependiente y preguntado Lo puedo ayudar? Pero no en Bagdad. El dependiente sali y dijo Buenos das caballero, bienvenido, Ud. toma t? Al decir que si, ya no haba salida. El te fue servido tan caliente, que por 20 minutos no se lo pudo llevar a los labios. Con mucho tacto el dependiente preguntaba - Es su primera vez en Bagdad?, Viene de negocios o vacaciones?, A qu se dedica?, Ha comprado una alfombra anteriormente?, Es para su casa u oficina?, Qu tamao tiene su casa?, a los 20 minutos el dependiente tenia una clara idea de la situacin financiera del cliente, y al momento de dar un


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precio por la alfombra, a pesar de ser alto, no era ridculo y la alfombra fue adquirida.

En muchas negociaciones formales como: adquisiciones corporativas, demandas y tratados internacionales, la informacin necesaria puede ser adquirida antes de la reunin. Hablaremos de esto ms adelante en el captulo.

Razn #3: Hacer su tarea evita sorpresas:

El nmero de personas que entran en negociaciones con empresas al borde de la quiebra es sorprendente.

Durante los escndalos de los bancos Savings and Loan en los aos 80, muchas personas de 3ra edad perdieron los ahorros de toda una vida. De haber hecho su tarea, hubieran evitado prdidas catastrficas.

En Miami, una gran mueblera quebr. Cientos de personas llamaron a un programa de radio pidiendo consejos legales acerca de los depsitos pagados contra la espera de sus muebles. El abogado de la radio bsicamente dijo que se olvidaran de sus depsitos, ya nada se poda hacer. Si una de estas personas le hubiera preguntado a su vendedor acerca del estado financiero de la mueblera, o mejor, pedir ver el reporte financiero del ltimo trimestre; hubiera tomado mejores decisiones.

Hay un chiste de un vendedor que va a visitar a un gerente de compras. Se pasan una hora negociando, y finalmente el vendedor baja su precio inicial de $5,000 a $3,500. Despus que el vendedor se va, el asistente de compras entra a la oficina y le pregunta Por qu hizo


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tanto sufrir a ese pobre vendedor? Ud. nunca paga sus cuentas. El gerente respondi Es que ese vendedor es amigo mo y no quera que perdiera mucho dinero.

Razn #4: No hacer su tarea sale ms caro que el tiempo y dinero de hacerla.

Que quede claro: algunas personas no tienen tica. Una vez compr un auto despus de varias horas de negociacin, slo para descubrir al prximo da que haban cambiado la cifra despus que el contrato estaba firmado. Despus, al investigar con el estado, me enter que haba cientos de quejas contra ese concesionario.

Durante la segunda guerra mundial, los EUA perfeccionaron la bomba atmica. Los americanos le dijeron a los japoneses que tenan un arma de destruccin masiva y demandaron que se rindieran. Si los japoneses hubieran tenido la menor idea de la devastacin que sta causara en Hiroshima y Nagasaki, cientos de miles de almas se hubieran salvado.

Razn #5: Despus de hacer su tarea, podr presentar la oferta correcta.

Cuando yo trabajaba en ventas para una compaa de seguros, uno de nuestros ejecutivos fue invitado a presentar una oferta de nuestro plan a una empresa Fortune 100. Muchas otras compaas de seguros estaban compitiendo por la orden, y nuestro ejecutivo pens que las tarifas


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iban a ser un factor importante. Decidi ofrecer uno de nuestras plizas ms econmicas y al final de su bonita presentacin, le dijeron Gracias pero su plan no tiene suficiente cobertura para nuestros empleados.

Si hubiera hecho su tarea, nuestro ejecutivo hubiera presentado un plan con la cobertura que deseaba el cliente.

Razn #6: Se ahorrara dinero a largo plazo.

Pregntese cuntas veces ha entrado en una negociacin, slo para descubrir despus de un rato, que la persona en frente no tiene autoridad para tomar una decisin?

Pens que estaba en una negociacin, pero era slo una visita.

Cuando se hace la tarea correctamente, se aprende quin toma las decisiones, qu se puede obtener, y el tipo de persona con quien estar negociando.

El presidente estadounidense Abraham Lincoln una vez dijo: Si tiene una hora para decir algo, tome 40 minutos para redactarlo y 20 minutos para decirlo.

Razn #7: Los que hacen su tarea aparentan ser ms poderosos en la negociacin.

Qu tal cuando la otra parte saca un tema que ellos pensaron que Ud. desconoca, y Ud. en lugar de sentir pnico, demuestra su conocimiento del tema y aclara por qu ste no aplica en esta negociacin? Qu piensa la otra


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parte de Ud. en ese momento? Seguro lo van a calibrar como un profesional que se prepara para negociaciones.

Lo mismo ocurre cuando la otra parte trata de ejecutar un bluff y Ud. calmadamente les indica el porqu esa alternativa no es viable para ellos. Al estar preparado, la percepcin de su poder aumenta en la mente de su adversario.

Una casa es la inversin ms grande que la mayora de las personas harn en sus vidas. Yo compre una casa en Miami y la pareja que la venda viva del otro lado de la ciudad a una hora de distancia. La casa haba estado en el mercado por ocho meses sin nadie comprarla y el hermano de la duea estaba viviendo ah.

Durante las negociaciones, el esposo mencion que haba otras personas interesadas en comprar la casa. Yo le dije que era un milagro que otro interesado saliera en este momento, ya que nadie ha hecho una oferta aceptable en ocho meses. Continu dicindoles que si ellos queran continuar conduciendo dos horas (ida y vuelta) cada vez que alguien quera ver la casa, para terminar recibiendo una oferta comparable a la ma, no tenia sentido. Les aclar que yo estaba calificado por el banco y si no obtena un precio razonable, buscara alternativas. Despus de tres horas vieron las cosas ms a mi manera.

Vale la pena perder tiempo adquiriendo informacin?

Se sobreentiende que la persona ms adiestrada va a salir ganando en una negociacin. Pero si ambas tienen


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experiencia e inteligencia, la persona que mejor se prepara va a salir logrando sus objetivos.

Al preguntarle a cientos de ejecutivos por qu no se preparan ms para las negociaciones, me dieron las siguientes excusas:

Excusa #1: Tarda mucho tiempo el conseguir informacin.

La mayora de los ejecutivos tienen demasiado trabajo y no quieren invertir el tiempo necesario para recaudar informacin.

Mi sugerencia es que aprendan de los abogados. Un abogado tiene asistentes que hacen todo el descubrimiento antes de un juicio o mediacin. Si encuentra a un asistente habilidoso, esta persona puede pagarse su propio salario en cualquier negociacin.

Excusa #2: Requiere mucho esfuerzo.

Cuando ramos nios, nuestros padres nos decan haz tu tarea. La mayora de nosotros estamos agradecidos que nos lo dijeron.

Todo lo que vale la pena en la vida, requiere esfuerzo. Analice la magnitud de la negociacin a la cual va a enfrentar. Si es de suficiente importancia o mucho dinero, su esfuerzo ser recompensado.


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Excusa #3: Una negociacin tiene demasiadas variables y mucha incertidumbre para merecer una planificacin extensa.

La incertidumbre debe ser la razn por cual debe prepararse y hacer su tarea.

El General Macarthur una vez dijo: Nunca he ganado una batalla en la sala de preparacin, pero nunca he ganado una batalla sin entrar a la sala de preparacin.

Excusa #4: La informacin es difcil conseguir o no es confiable.

El Internet casi ha acabado con esta excusa. Todos tenemos un mundo de informacin en la punta de los dedos, y la informacin que puede haber estado inaccesible en 1970, ahora esta disponible.

Una empresa que considera la adquisicin de otra, hace un estudio diligente. Un buen abogado, representando a un cliente en una demanda, hace todo el descubrimiento necesario para que su cliente tenga xito. Un representante corporativo en Washington D.C. hace todo por familiarizarse con el senador a quien trata de persuadir.

Hay muchas maneras de recaudar la informacin necesaria para negociar exitosamente. Si Ud. va a negociar con alguien que representa a una empresa, considere las siguientes como fuentes de preparacin: reportes financieros, artculos de prensa, sitio del Web, otros


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empleados en esa empresa, al igual que otras empresas que han hecho negocios con ellos.

Si la negociacin a la cual va a entrar es lo suficientemente importante para Ud. y su empresa, considere todas las alternativas.

El espionaje corporativo (a pesar de ser ilegal en muchos pases) se practica con frecuencia.

El soborno y hasta la contratacin de empleados de la otra empresa son tcticas que han sido empleadas por ms de 100 aos.

Excusa #5: Quin necesita planificacin cuando se tiene habilidad?

Las personas exitosas se creen demasiado listas. Tengo noticias Nadie es tan listo, ni Ud., ni yo.

Sintese a conversar con el mejor negociador del mundo y pregntele: Cuntos errores ha cometido en su vida durante negociaciones? Y le responder - Cunto tiempo tienes?

La recopilacin de informacin requiere creatividad

Una empresa necesitaba a alguien que supiera conseguir informacin y se presentaron tres candidatos, un cientfico, un ingeniero y un economista. Como prueba de empleo, se les pidi que consiguieran la altura del edificio donde estaban entrevistndose. El cientfico fue al techo del


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edificio, amarr una piedra en la punta de un cordel y lo baj hasta la tierra; entonces comenz a mover el cordel de izquierda a derecha creando un pndulo y midiendo la duracin de cada trayectoria.

El ingeniero fue al techo y dej caer una pelota, midiendo el tiempo de la cada con un reloj.

Los dos regresaron a la oficina para encontrarse al economista esperando con unos papeles. El gerente les pregunta - Cunto mide el edificio? El cientfico con mucha confianza dijo 81 metros. Equivocado contesto el gerente. El ingeniero con una sonrisa dijo 86 metros. Equivocado volvi a decir el gerente. Por fin el economista dijo 84.5 metros. Correcto! Pero cmo pudo medirlo con tanta exactitud? Pregunt el gerente. No med nada contest el economista- encontr al jefe de mantenimiento y le cambi mi reloj por los planos del edificio. Fue contratado inmediatamente.

Saber es poder y hay que saber con quien estamos tratando.

Cuando era muy joven me contaron un cuento verdico de un hombre que entra en un restaurante en Beverly Hills, vestido con pantalones de mezclilla y una camiseta. El Maitred inmediatamente le dice que no hay mesas disponibles, a pesar de que la mitad de las mesas estaban vacas. El hombre de nuevo pidi que lo sentaran, pues tena hambre y dinero para pagar la comida. El maitred


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con mucha arrogancia dijo Sr. No tenemos mesa para nadie que se vista como Ud. y lo llev hasta la puerta.

El hombre regres cinco horas despus vestido en un traje de Brooks Brothers acompaado de otro hombre igualmente bien vestido que le dijo Yo soy abogado y este hombre es mi cliente, acaba de comprar este restaurante, aqu estn los papeles y Ud. queda despedido.

Hacer la tarea va mas all de conocer a su oponente, nos tenemos que conocer a nosotros mismos tambin.

Analice sus puntos dbiles. Si tuviera que negociar consigo mismo, qu hara para tener xito?

Si las negociaciones se llevarn a cabo por equipo, haga la tarea en la seleccin de su propio equipo e infrmese lo ms que pueda acerca del otro.

Si ha habido conversaciones entre sus empleados y la persona con quien va a negociar, entrese de lo que se habl. No hay nada peor que sorpresas inesperadas durante una negociacin.

Trate de entrar lo ms preparado posible. Le voy a recomendar que antes de entrar a las negociaciones importantes, encuentre a alguien con quien pueda jugar a abogado del diablo. Que la otra persona haga el papel de su contrario. Cuando llegue a la verdadera negociacin estar haciendo mejores preguntas y dando mejores respuestas.

Si la negociacin que enfrentar es de una ndole personal, como la compra de una casa, busque a un amigo o su esposo para que haga el papel de la otra parte. Como resultado estar mucho mejor preparada.


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Hay otro concepto conocido como El tonto de Napolen.

Antes de una batalla, Napolen Bonaparte llamaba a sus generales para planificar... a todos menos uno, a quien dejaba fuera a propsito. Al terminar su reunin, llamaban al general que haban dejado afuera y lo ponan del otro lado de la mesa y le pedan que defendiera su posicin. Este general, que no haba sido afectado por la discusin, normalmente poda encontrar errores de planificacin. Supuestamente este general estaba de vacaciones cuando la batalla de Waterloo.

EL MANDAMIENTO APLICADO A VENTAS

El mejor momento para recaudar informacin es antes de necesitarla. Los americanos tienen un dicho: Abre el pozo antes de que tengas sed.

Si le quiere vender a una empresa, hable con todas las personas que rodean al que toma las decisiones, entre en confianza con ellos. Estas personas se volvern sus asesores y le dirn lo que tiene que hacer para cerrar la venta.

Como bien dice el dicho: Si quieres salir con una chica, hazte amigo de la hermana.

Trate de averiguar los sitios que la otra persona frecuenta, restaurantes, club social, etc., donde se puedan encontrar por casualidad y hablar en un ambiente donde pueda extraer informacin sin que parezca una negociacin.


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Un vendedor debe hacer su tarea sabiendo lo siguiente:

1. Qu esta usando el prospecto actualmente?2. Qu les gusta del producto o proveedor actual?3. Qu les disgusta del producto o proveedor actual?4. Quin tomo la decisin de adquirir el producto o

servicio?5. En qu se bas la decisin?6. Cunto tardaron en tomar la decisin?7. Por qu su producto o servicio es mejor que lo que

tiene el cliente actualmente?8. Pueden pagar el precio de su producto o servicio?

Su tarea puede ir mas all de estas ocho preguntas, pero poder responder estas antes de entrar en una venta le dar una gran ventaja durante la cita.

EL MANDAMIENTO APLICADO A COMPRAS

El vendedor promedio conoce su producto o servicio mucho mejor que el comprador promedio. Con frecuencia, una empresa tiene cursos de capacitacin para mejorar el conocimiento de sus vendedores.

Adems, el vendedor conoce a sus competidores mejor que el comprador, porque a diario est visitando empresas que hacen negocios con estos competidores.

Cmo puede un comprador competir contra ese nivel de conocimiento?


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Vivimos en una era de informacin. Como mencion previamente, haga uso del Internet y otros recursos a su disposicin para prepararse.

Obtenga por lo menos 3 cotizaciones y una lista de los clientes de stos, no solamente referencias.

El promotor de circo P.T. Barnum estaba buscando un asistente y un joven fue a aplicar para el puesto, entregando sus referencias inmediatamente. Barnum con igual rapidez las tir a la basura. El joven perplejo le pregunt por qu tiraba sus referencias? Barnum respondi Las referencias son una perdida de tiempo. Si no fueran buenas, no me las daras. Nunca he visto una referencia negativa.

Para obtener una idea clara de un proveedor; el comprador debera hablar con las empresas que dejaron de hacer negocios con ste.

Muchos pases tienen agencias que reciben quejas de consumidores, vale la pena consultar con ellas.

Investigue si ha habido demandas contra este proveedor.

Muchas bibliotecas mantienen artculos sobre ciertas empresas.

Como comprador, Ud. tiene suficientes fuentes para emparejar el nivel de conocimiento, a pesar de que pueden tomar mucho tiempo. Claro que no har todo este esfuerzo cuando est comprando lpices en su empresa; pero si el negocio es de suficiente valor, sus esfuerzos sern recompensados en los resultados.


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Cuidado con las tcticas de despistes. Maletines descuidadamente abiertos, rumores y fuga de informacin, son algunas maneras de despistar al oponente. Verifique sus fuentes de informacin para asegurar su credibilidad.

Hay pocos casos en que este mandamiento no aplique. Trate de obedecerlo.

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Mandamiento #4

Cierre la boca

Pobre es el hombre quien a pesar de no tener nada que decir,

abre la boca para comprobarlo.

- George Eliot

En 1825, Nicols I se coron Zar de Rusia y pronto tuvo que lidiar con los liberales que organizaron una rebelin, demandando que Rusia modernizara su industria para competir con la tecnologa de Europa Occidental. Nicols decidi enviar la seal inmediata de que l estaba a cargo, mandando a ejecutar a un hombre llamado Ryleyev, cabecilla de esta insurgencia. El da de la ejecucin, cuando lo fueron a ahorcar, ocurri un milagro: la soga se rompi. Es tradicin que cuando una soga se rompe, esto sea visto como una seal de Dios y se le perdone la vida al reo. Pero el seor Ryleyev teniendo mas coraje que sentido comn, decidi abrir la boca y dijo Esto es lo que he estado diciendo por aos, en Rusia tenemos


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que modernizar nuestra tecnologa, ya que no sabemos ni hacer una soga.

Cuando un mensajero le dijo a Nicols lo que el hombre haba dicho, el zar contesto Comprobmosle de una vez por todas al pueblo de Rusia que este hombre esta equivocado, y orden que lo volvieran a ahorcar. La segunda vez la soga no se rompi.

Hay cuatro razones por las cuales debe obedecer este mandamiento:

Razn #1: Mientras menos sepa la otra parte, en mejor posicin estar Ud.

Si alguna vez ha salido de una reunin preguntndose Por qu dije lo que dije? probable-mente ha violado este mandamiento. En sinceridad, todos somos culpables.

Se sobreentiende que debemos tener cuidado de lo que decimos.

Nadie en la historia del mundo ha aprendido algo nuevo mientras est hablando. Es slo escuchando y observando que podemos descubrir la situacin de la otra parte.

La mayora de las personas sufren de lo que llamo complejo de cocodrilo. El cocodrilo es un animal que tiene ojos pequeos, orejas pequeas y una boca grandsima.

Yo creo que el Seor nos dio dos ojos, dos orejas y una boca para que sean usadas en esa proporcin. La persona en una negociacin que escucha y observa ms

Mandamiento #4 Cierre la boca

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de lo que habla, tiene mayor probabilidad de obtener sus objetivos.

Razn #2: Pueden que lo tomen por tonto.

Alguna vez ha notado que las personas ms habladoras tienden a ser las ms ignorantes?

Las personas de pocas palabras dan la impresin de ser misteriosas, cautelosas, inteligentes y hasta interesantes.

En la pelcula El Padrino, un hombre viene a proponer un negocio supuestamente respaldado por la familia Tattaglia. Al escuchar la propuesta, Sonny inmediatamente dice Ud. quiere que nosotros creamos que la familia Tattaglia va a respaldar nuestra inversin? Al terminar la reunin, Don Corleone (interpretado por Marlon Brando) le reprocha a su hijo Sonny, Perdiste la cabeza? Nunca le digas a nadie fuera de la familia lo que estas pensando.

Muy buen consejo en negociaciones.

Razn #3: En boca cerrada no entran moscas.

Nuestro subconsciente a veces nos traiciona.Hay un cuento de un vendedor que invita a un

cliente importante a cenar a su casa y le dice a su familia que el cliente tiene una nariz extremadamente grande y que nadie debe bajo ninguna circunstancia hacer ningn comentario acerca de la nariz. Toda la familia acuerda,


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cuando escuchan el timbre de la puerta. Al abrir, la familia est sorprendida con el tamao impresionante del narizn y la conversacin procedi as:

-Por favor pase Sr. Hollis, bienvenido, tuvo dificultad para encontrar la casa?

-Ninguna, sus direcciones fueron exactas.-Le gustara algo de tomar?-Me encantara una taza de te.-Claro que s, y quiere azcar o crema para su

nariz? Como seres humanos es normal que hagamos

comentarios tontos de vez en cuando, pero en una negociacin pueden ser costosos.

He aqu algunos comentarios tontos que hacen vendedores y compradores con frecuencia:

COMENTARIOS TONTOS DE VENDEDORES

Tenemos una sobreproduccinNos acaban de cancelar una orden grandeHa sido un mes lento en ventasLa gerencia est bajo presin para aumentar las

ventas

COMENTARIOS TONTOS DE COMPRADORES

Nos urgeCunto nos cobras por entrega inmediata?


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Nuestro ingeniero est enamorado de su producto

Sus competidores no pueden ofrecer su misma calidad

Razn #4: Los comentarios tontos son indicativo de sus presiones.

Cuando escuchamos un comentario tonto de la otra parte, nuestras expectativas suben inmediatamente. Es una reaccin natural.

Imagnese que est vendiendo un auto y alguien viene a verlo. Despus de probarlo, la persona dice: El auto es un sueo, es exactamente lo que he buscado. Est mucho mejor cuidado y con el kilometraje ms bajo de los que he visto. Le dara a esta persona alguna rebaja del precio? Casi parece que le est haciendo un favor al venderle el vehculo.

Quin hace los comentarios ms tontos?

Normalmente los comentarios ms tontos no son hechos por las personas negociando, sino por otras personas involucradas indirectamente.

Un comprador est tratando de renovar un contrato con un proveedor por un ao sin aumento de precios, pero hace dos meses, el gerente de produccin le dijo al vendedor lo contentos que estaban con la calidad y el


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servicio que estaban recibiendo. Ese comentario le ata las manos al comprador.

Hay comentarios tontos que van de:Ingeniero a ingenieroContador a contadorSecretaria a secretaria y a vecesPresidente a presidenteEstas personas estn comprometidas a la empresa

y son igualmente inteligentes, pero el problema es que no son negociadores y tienden a decir lo que piensan. Es por eso que una empresa debe aclararle a todos sus empleados que cualquier comentario que le hagan a otras personas, pueden terminar costndoles dinero.

Otras culturas tienden a ser ms medidas

Por ejemplo, los asiticos hacen menos comentarios tontos que los norteamericanos, latinos o europeos.

En el occidente, sentimos que tan pronto la otra persona termina de hablar, tenemos que abrir la boca o la otra persona pensar que somos tontos. Sentimos que debemos tener todas las respuestas a mano.

Sin embargo, si estamos negociando con un japons y hacemos un comentario al cual ste no sabe cmo contestar; no es raro que este haga una pausa de varios segundos antes de abrir la boca. Esta pausa le permite dar una mejor respuesta y tambin nos enva el mensaje de que consider lo que habamos dicho.


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Al responder inmediatamente, el mensaje que enviamos es bsicamente: Mientras t hablabas, yo estaba pensando que te iba a contestar. No te ofendas de que no te escuch completamente y no lo tomes en mi contra...por lo menos soy rpido.

Los chinos son de la opinin que el silencio contiene tanta informacin como una conversacin.

Acostmbrese a hacer pausas despus de una pregunta. Nos sentimos incmodos haciendo esto porque, desde nios, sentimos que si no entramos en una conversacin cuando es nuestro turno, perderemos la oportunidad de hablar. Pero esto es una ventaja durante una negociacin.

Esto es ms evidente en negociaciones telefnicas donde perdemos el contacto visual, y sentimos que una pausa en la conversacin es un problema. La prxima vez que est en una negociacin telefnica y no sepa qu contestar, intente un silencio y ver cmo la otra parte le har la pregunta de otra manera, le dar mas informacin y llenar el silencio diciendo algo.

Aprenda a esquivar las preguntas que no quiere responder. En vez de dar una respuesta equivocada o mentir; recuerde que tiene todo el derecho de decir:

- No tengo esa informacin a mano.- Tendr que llamarte despus con una respuesta.- No pudiera decrtelo ahora.- Eso es informacin privilegiada.Es mejor que la otra parte piense que somos evasivos,

a que opine que somos idiotas.


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Habiendo dicho esto, veamos el otro lado de la moneda. Cmo hacemos para que la otra parte hable?

Trate de concertar algunas citas fuera de la oficina, en sitios en que no se evidencie estar negociando como:

Un restauranteUn campo de GolfUn partido de FtbolUna obra teatralUn centro comercialEn estos sitios recibir informacin que nunca se

pudiera divulgar en una sala de conferencias.Hable con la otra parte en sitios informales bajo un

ambiente relajado y se sorprender de lo que descubrir.


Tenga en mente que si no est dispuesto a compartir, la otra parte tambin callar.

Recuerde que en la vida para recibir hay que dar, y este concepto aplica a la informacin.

La mejor sugerencia que le puedo dar es: Vaya a la negociacin preparado. No abra la boca hasta saber lo que quiere decir, y no diga nada sin saber por qu lo hace.

Cuando las palabras salen de nuestros labios, no hay manera de retractarlas.

Somos amos de lo que callamos y esclavos de lo que decimos.

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Mandamiento #5

No confe en sus clculos

Aquello que ms desconocemos, tiende a ser en lo que ms creemos.

- Michel de Montaigne

Un recin casado se sorprende cuando su joven esposa, al asar un pollo, le corta los muslos y las alas. Intrigado le pregunta - Mi amorcito por qu le cortas las alas y los muslos al pollo antes de asarlo? A lo cual ella contesta Mi mam siempre lo haca as. Un da mientras visitaban a la suegra decide preguntarle Mama suegra, por qu cuando va a asar un pollo le corta las alas y los muslos? La suegra responde Mi mam siempre lo hacia as. Un da durante una fiesta familiar, el hombre se acerca a la abuela y le pregunta Abuelita por qu al asar un pollo, Ud. le corta las alas y los muslos? La abuela comienza a rer y contesta Eso lo hacia yo hace mucho tiempo porque cuando ramos jvenes, tenamos un horno muy pequeo y era la nica manera de que cupiera.

Los clculos y suposiciones son parte de las negociaciones. Siempre estimamos lo que alguien debe


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estar dispuesto a pagar o aceptar en negociaciones de compra y venta. Pero ojo

Casi todos los profesionales que fueron entrevistados, acordaron que sta es una ley muy importante y debe ser observada por las siguientes razones:

Razn #1: Las cosas no siempre son lo que parecen.

En el segundo capitulo, la ancdota de Samuel Morse es un ejemplo perfecto.

Morse estaba desesperado por vender y despus de tantos fracasos nunca esper que alguien pagara $30,000 por su invencin.

Pero al mismo tiempo los hombres a cargo de la compra calcularon que Morse no aceptara menos de $5,000 y su suposicin les cost $16,500.

Cuando alguien esta sentado frente a Ud. en una negociacin diciendo No, No, No, en sus mentes pueden estar diciendo Si, Si, Si, el negocio estaba aceptable hace una hora pero sigue cediendo.

Razn #2: Con frecuencia nos equivocamos.

El profesor McGuire hizo un estudio intensivo para analizar cmo las personas llegaban a sus conclusiones al hacer clculos. Descubri que las personas incluyeron muy pocos factores lgicos y relevantes en sus anlisis,

Mandamiento #5 No confe en sus clculos

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concluyendo de esta manera que la mayora de las personas no saben calcular.

A los gerentes de ventas se les requiere entregar proyecciones de ventas mensuales. En un ao puede que acierten dos veces.

Casi como preguntarle a una mujer su edad, nueve de cada diez se equivocarn...

Un vendedor me cont la historia de cuando trabajaba en una tienda de ropa en Los ngeles. Un da estaba trabajando con otro vendedor llamado Niki, turnndose a los clientes que entraban a la tienda. Como a las dos de la tarde entra una pareja vestida con camisetas playeras, pantalones de mezclilla y zapatos tenis siendo el turno de Niki, pero este tallndolos inmediatamente dijo Atiende tu a stos dos y yo me encargar de los prximos dos clientes. Cuando el vendedor comenz a conversar con la pareja, se enter que ellos se haban ganado el segundo premio de $250,000 en la lotera de California y queran comprar todo nuevo. La venta result en un total de ms de $17,000 con una comisin del 6% para el vendedor. Niki sali del hospital al prximo da.

Las apariencias engaan; lo cual nos lleva al prximo punto:

Razn #3: Los factores que usamos en nuestros clculos puede que no tengan nada que ver con esta negociacin.

Factores externos tienden a afectar nuestra percepcin ms de lo que deben. Los vendedores tienden a culpar a


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la economa por sus ventas bajas. Casi siempre recortan sus precios hasta el fondo para obtener una orden.

Pero las negociaciones son como las huellas digitales, ninguna se parece a otra.

En 1929 la bolsa de valores en los EEUU tuvo un colapso y fue seguida por la gran depresin donde el 35% de la poblacin adulta estaba desempleada y sin dinero.

Pero hasta en la gran depresin, haba personas muy ricas. El actor Charlie Chaplin haba sacado su dinero de la bolsa en 1928 y estaba podrido en dinero. Si Ud. hubiera sido vendedor de autos en 1931 y le estuviera vendiendo un coche a Charlie Chaplin le dara un descuento? Por su puesto que no, y la economa no tendra nada que ver en esa negociacin.

En tiempos de guerra, la economa de un pas tiende a contraerse, pero algunos sectores tienden a beneficiarse. Una empresa de acero puede que no le venda a constructoras de edificios, pero el gobierno puede pagar cuatro veces el valor normal de la tonelada de acero para fabricar tanques y barcos de guerra. O sea, el mismo producto y la misma cantidad pero a otro sector, otro precio.

Razn #4: El poner sus suposiciones a prueba le permite descubrir la realidad.

Si alguna vez duda de sus clculos al entrar en una negociacin, es recomendable dejar que la otra parte d la primera cifra.


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Cuando un comprador pregunta - Cul es el mejor precio que me puedes dar? Muchas veces el vendedor dar un precio por debajo del presupuesto del comprador.

Del otro lado, cuando un vendedor pregunta - Cunto estuviera dispuesto a pagar por nuestra calidad y servicio superior? Con frecuencia el comprador dar un precio por encima del mnimo del vendedor.

El segundo mandamiento nos dice que nunca debemos aceptar la primera oferta inmediatamente. Si la otra parte rechaza su oferta o demanda y Ud. inmediatamente mejora su oferta, esto sera un error por asumir que la otra parte no ceder de su posicin.

Razn #5: Las personas tienen motivos que no revelan.

En la pelcula Los piratas del valle de Silicn, un socio de Bill Gates sale a comprar un sistema operativo (que resulta ser DOS) diseado por un programador. El socio de Gates, ofrece $50,000. El programador seguramente hizo varias suposiciones: a) Mi programa no vale tanto, b) Probablemente nadie ms estar interesado, c) Les tomar aos en recuperar esta inversin, d) Debe de haber otros como yo que pueden crear programas de computacin.

Pobre programador, cmo iba a saber que IBM pagara millones de dlares, y que su sistema era el nico que les servia?

Si hubiera tenido una bola de cristal, probablemente hubiera pedido $1 y el 1% de las acciones de Microsoft.


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Su conocimiento no debe imponerse sobre sus clculos

Rete sus clculos. Durante sus negociaciones, mantngase firme, explique su posicin y trate de descubrir la situacin de la otra parte. Sin esta informacin, caer victima de sus suposiciones que le terminaran constando caro.

A pesar de tener los datos correctos, sus conclusiones pueden estar equivocadas.

Hay un cuento de un nio campesino que entra a la finca y le dice a su padre Pap aprate, mi hermana y un trabajador estn en el establo, ella se subi el vestido, el se baj los pantalones y creo que se van a orinar por todo el establo. El padre contest Mijo, creo que tienes los datos correctos, pero tu conclusin est equivocada.

Hay dos excusas por las cuales este mandamiento es violado con frecuencia:

Excusa #1: La gente cree que sabe ms de lo que en verdad sabe.

Muchas personas padecen del mal de Peter Pan, quien no quera crecer; y para ser sinceros las personas ms sabias tienen 16 aos porque a esa edad lo sabemos (o creemos saberlo) todo.

El escritor norteamericano Mark Twain una vez dijo Cuando yo tena 15 aos pensaba que mi padre era un idiota, cuando llegu a los 25 me sorprend de lo inteligente que se haba vuelto el viejo en slo 10 aos.


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Entre a las negociaciones con un poco de humildad, dejando margen para la posibilidad de que quizs desconoce algunos aspectos de esa negociacin.

Excusa #2: Los prejuicios o clasificaciones nos evitan el esfuerzo de pensar.

De acuerdo a los cientficos, el universo fue formado y sigue en un caos constante.

Cuando clasificamos cosas en grupos, lo que estamos haciendo es evitar el esfuerzo de analizarlas y de esta manera eliminar el caos.

Los prejuicios nacen de la ignorancia y la flojera. Decir que todos los franceses son groseros y los judos tacaos le da a la persona ignorante un sentido de superioridad y evita el proceso de evaluacin.

Yo he conocido franceses muy agradables y judos filantrpicos. Clasificar a otra persona con quien se va a negociar basado en su sexo, nacionalidad, raza, o religin le puede costar caro en una negociacin.

Deje sus prejuicios fuera de la sala de negociacin y tendr mas xito en el negocio.

CMO EL MANDAMIENTO APLICA A LAS VENTAS

Su empresa tiene una estructura de precios basada en costos de fabricacin, desarrollo, mercadeo, transportacin y comisiones de ventas ms una ganancia. Un prospecto sentado frente a Ud. lo mira y le dice que le gusta su producto pero el precio es muy alto.


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Inmediatamente, Ud. comienza a buscar la manera de dar una rebaja para llevarse el pedido. Hay veces que damos un descuento sin darnos cuenta de que somos los nicos que tenemos el producto exacto, tiempo de entrega, o algo que la competencia no puede ofrecer. No asuma que el cliente puede conseguir exactamente lo mismo en otra parte por un precio mas bajo.

Si Ud. vende un servicio este mandamiento puede que aplique aun ms.

Su servicio puede ser la solucin exacta que va a mejorar las ganancias del cliente. Negocie para descubrir las presiones y opciones de la otra parte en vez de negociar contra su propia empresa para un precio ms bajo.


Suponga que est comprando una casa.Lo primero que hace un comprador es averiguar por

cunto la compr el dueo actual, y asumimos que ste sera el mnimo que estara dispuesto a aceptar.

Negocie para descubrir la situacin del vendedor, y por qu perder un poco de dinero en este negocio lo beneficia a largo plazo.

Todos hemos visto a alguien aceptar menos de lo que pag por una propiedad en un momento u otro.

En los negocios, los vendedores a veces estn dispuestos a vender a precios de costo para no tener que despedir a sus empleados.


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Otra situacin es cuando le presentan un aumento de precios. Supongamos que la inflacin ha crecido a un 5% y ste es el aumento que le quieren proporcionar, justificado por la inflacin general. Ser posible que los costos de manufactura para este vendedor de hecho hayan bajado un 5%?

No confen en sus clculos.


No hay advertencia para este mandamiento. Si hace un clculo, mantenga su mente abierta al hecho de que puede estar equivocado. Deje que el proceso de negociacin determine la realidad.

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Mandamiento #6

Nunca subestime su poder

El poder slo cede cuando se enfrenta con ms poder.

-Malcom X

Chuko Liang era el general del reino Shu en China durante la guerra de los tres reinos (alrededor de 250 A.C.). Liang era un maestro estratega a quien llamaban El Dragn Durmiente, Liang nunca perdi una batalla, y por medio de su reputacin, era uno de los hombres mas temidos en China.

Un general llamado Sima Yi, organiz 150,000 soldados de un reino rival para destruir a Liang y el imperio Shu. Cuando Liang se enter de que las fuerzas enemigas estaban a punto de atacar, las tropas de l se encontraban lejos. Con slo cien hombres para defender la ciudad, el reino Shu seguramente caera ese da. Liang abri las puertas de la ciudad y orden que todas las personas en la ciudad se mantuvieran fuera de vista y completamente


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en silencio. Cuando sus rdenes fueron cumplidas, Liang se subi en la entrada de la ciudad y comenz a tocar su flauta, esperando la muerte inevitable.

Las tropas de Sima Yi se acercaron a 100 metros de la ciudad y encontraron a Liang tocando su flauta tranquilamente en la entrada de la ciudad. Uno de los capitanes le pidi al general Yi que diera la orden de ataque, pero Yi le dijo que no. Pensando que sta era claramente una trampa, orden el retiro inmediato de las tropas.

El poderoso puede ser tan tmido como el dbil.

Todos hemos visto al mejor equipo perder un Mundial o un Sper Tazn. Hemos odo de negociadores profesionales que han sido manipulados en un negocio. Los Estados Unidos, La Unin Sovitica, los romanos y los persas, todos perdieron un combate en un momento u otro, a pesar de ser las tropas ms fuertes en el encuentro.

As y todo, la percepcin de poder afecta una negociacin ms que casi cualquier otra cosa.

Qu afecta la percepcin de poder en una negociacin?

Una persona puede ser vista como poderosa por virtud de:

Tener ms dineroTener ms conocimientoTrabajar para una empresa ms grande

Mandamiento #6 Nunca subestime su poder

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Poseer ms ttulosTener un mejor trabajo o posicinTener mejores contactosTener ms tiempoSer ms distinguidoEstar negociando en su territorioSer mayor (o mas joven dependiendo en la

situacin)Tener mayor respaldoEstar representando a un gobierno ms poderosoEstar mejor armadoSu ropa o uniformeSu apariencia Su apellidoCmo se expresaSus posesiones (hogar, auto, oficina, etc.)Su reputacinSu raza o nacionalidadSi Ud. quiere pensar que la otra persona tiene ms

poder que Ud. en una negociacin, le acabo de dar 20 factores, y con un poco de tiempo se le pueden ocurrir 20 ms. Las cosas no son lo que parecen.

Los negociadores profesionales ofrecen las siguientes razones que hacen de este punto un mandamiento:


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Razn #1: Una negociacin por su naturaleza implica que ambas partes tienen presin.

Las personas que no tienen nada que perder, no pierden tiempo negociando. Esas personas toman una actitud de tmalo o djalo y ya; sin ms ni menos. Entienda que cuando usted siente presin, la otra parte tambin esta negociando bajo presin.

El hecho de que alguien est invirtiendo tiempo y esfuerzo tratando de llegar a un acuerdo, es una clara indicacin de que tiene tantas limitaciones como el poder.

Mahatma Gandhi no tena aviones de guerra, ni tanques, ni una pistola; pero en negociaciones con los ingleses, cuando le preguntaron Ud. cree que nos vamos a ir de la India as como as? Su respuesta fue Si, porque 300,000 ingleses no pueden gobernar a 800,000,000 de indios que no quieren ser gobernados. Nosotros tenemos el poder y Uds. se retirarn.

Aunque es claro que los indios y los hindes podan haber derrotado a los ingleses por pura fuerza numrica, la filosofa de Gahndi era que un gobierno que llegara al poder por fuerza sera igual o peor al derrocando.

En la mente de Gahndi, armas no significaban poder, y eventualmente los ingleses se retiraron de la India.

El poder inspira temor o hasta miedo. Si Ud. cree que la otra persona tiene ms poder es porque a esa


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persona actuar de una forma, o no actuar, le causar dao de alguna manera.

Mi abuelito me dijo cuando era nio Slo hay dos tipos de personas a quienes temer, los que tienen todo que perder y los que no tienen nada que perder.

Razn #2: El poder est en la mente.

Se han hecho experimentos para descubrir si hay tal cosa como poder en una negociacin y cmo afecta a sta.

Un profesor llamado Foureker, hizo un experimento donde dos sujetos tenan que negociar por diez dlares. Se le dio un ejercicio a cada uno donde ambos tenan cierto poder al igual que limitaciones. Los participantes negociaron intercambiando ofertas y demandas por escrito sin hablar. Cuando Foureker los dej negociar sin instrucciones, la mayora de los sujetos terminaron repartindose los diez dlares, cinco cada uno. Entonces l intento afectar los resultados y comenz a decirle a uno de los participantes La persona en tu posicin tiene mucho poder y debe salir de aqu por lo menos con $7.50. A la otra le dijo Ests en una posicin dbil, normalmente la gente en tu situacin sale con $2.50. De pronto y a pesar de que estaban negociando el mismo caso, las personas con la percepcin de poder comenzaron a promediar $7.50 y los que se perciban en posicin dbil a conformarse con $2.50. Su conclusin fue sencilla: el poder est en la mente. Si cree que tiene el poder en una negociacin, o la otra parte lo tiene, de cualquier manera


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est correcto. La percepcin se vuelve realidad en cuanto a poder se refiere.

Razn #3: La otra parte no puede usar todo el poder a su disposicin.

Tomemos una negociacin de secuestro por ejemplo. Un ladrn de banco tiene a diez empleados como rehenes. La polica rodea al banco y comienza la negociacin.

Alguna vez se ha preguntado por qu la polica no entra disparando inmediatamente?

Sencillamente porque al comenzar las negociaciones el ladrn est en un alto estado de alerta, probablemente nervioso y tiene mayor posibilidad de matar a los rehenes. Esto significa que la polica, a pesar de tener ms hombres, mejor armados, no est dispuesta a usar su poder.

Vindolo del otro lado. Por qu el ladrn no comienza a matar a rehenes inmediatamente hasta que cumplan con sus demandas? De nuevo, probablemente l no quiere morir ese da y est negociando por su propia supervivencia; en otras palabras tiene sus limitaciones a pesar de tener poder (la vida de los rehenes).

Gobiernos que proclaman no negociar con terroristas sufren grandes consecuencias o estn mintiendo.

En 1972, terroristas secuestraron a 12 miembros del equipo Israelita durante los juegos Olmpicos de Munich, demandando que Israel liberara a palestinos detenidos en sus crceles. Golda Maier primer ministro de Israel dijo claramente: No negociamos con terroristas. Esta


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decisin puede ser vista como un error (en retrospectiva) si consideramos la prdida de vidas humanas.

El presidente estadounidense Ronald Regan tambin proclam no negociar con terroristas. Las investigaciones del caso Irn-Contra comprobaron lo contrario.

Negociar no significa rendirse. Negociacin es el proceso que las personas civilizadas usan para resolver desacuerdos.

Si Ud. usa su poder con cuidado y seala con mucho tacto las limitaciones de la otra parte, con frecuencia conseguir sus objetivos en toda negociacin.

Razn #4: La otra parte casi nunca tiene tanto poder como aparenta.

Las mentiras y el bluff son comunes en las negociaciones. Cuando la otra parte proclama que puede ejercer una alternativa mejor que lo que Ud. Propone, pregntese - por qu no lo ha hecho? Obviamente lo han considerado. Por alguna razn su propuesta tiene que ser atractiva y no debe perder eso de vista.

Hay un cuento de un hombre que va a una carnicera y le pregunta al carnicero - A cunto est el kilo de filete min? el carnicero responde diez dlares. Diez dlares! por Dios, si en la carnicera de Pepe est a $8. El carnicero lo mira perplejo y contesta no s que decirle, toda la semana lo he vendido bien a $10. Por qu no se va a comprar a la carnicera de Pepe? El hombre apenado responde es que a Pepe se le acab el filete min. El


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carnicero lo mira y termina diciendo Si es as la cosa, regrese cuando se me acabe a mi, y le vendo el kilo a $6.

Razn #5: Entienda que la otra parte pueda estar ms presionada que Ud.

Cada limitacin de la otra parte es una fuente de poder para Ud. He aqu algunas limitaciones que constantemente tienen compradores y vendedores.

Tiempo Un vendedor tiene cuotas mensuales, tiene que vender los modelos de este ao antes de que lleguen los nuevos, hay concursos de ventas y cuentas personales por las cuales necesita su comisin para pagar. Un comprador est bajo presin de tiempo porque casi cada orden de compra en su escritorio est marcada urgente y el departamento de produccin siempre necesita todo ayer.

Competencia Un vendedor puede pensar que hay un competidor vendiendo ms o menos lo mismo a un precio ms bajo. Un comprador puede desconocer sus alternativas y puede no usar la competencia del vendedor.

Compromiso Un vendedor puede haberse comprometido a alcanzar su cuota mensual este mes y para lograrlo est dispuesto a regalar entregas, servicios y trminos de pago. Un comprador puede haber recibido una comida o regalo de un proveedor y ahora se siente comprometido a hacer negocio con ste.

Riesgo Los mejores vendedores tienen fe en el maana. Sin embargo, un vendedor que est preocupado


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de perder su trabajo puede negociar mal y regalar el margen de utilidad, mucho ms que si tuviera seguridad de empleo. Un comprador que siempre se pone a esperar un mejor precio, corre el riesgo de que el producto se agote o el precio suba. De hecho, puede contar con que en la prxima reorganizacin empresarial, si alguien sobra, ser el o ella.

Historial Si Ud. es vendedor, el hecho de que el comprador ha pagado tarde, pedido asistencia tcnica gratis, envos urgentes con poca notificacin o cambios de especificacin, stos pueden ser usados para justificar aumentos de precios durante las negociaciones. Del otro lado, si un vendedor ha entregado tarde, con mala calidad o servicio deficiente, pueden ser justificaciones para conseguir un mejor acuerdo.

Cada limitacin de una parte puede ser potencialmente una fuente de poder para la otra. Digo potencialmente porque la limitacin puede ser desconocida por la otra parte y a pesar de que la descubran no significa que estn dispuestos a explotarla.

Supongamos que estamos buscando una casa y nos enteramos que una viuda con cinco hijos est vendiendo desesperadamente. La mayora de nosotros probablemente no quisiramos aprovecharnos del poder que tuvisemos en esa negociacin.


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Es posible convertir presiones en pod

10 Mandamientos del vendedor

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