1[1].- Manual Harvard ManageMentor PLUS Negociación (Super Exclnt)

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Resumen del tema

Este tema contiene información relevante sobre cómo:

● comprender los tipos básicos de negociación y los conceptos clave subyacentes ● saber cómo preparar, realizar y cerrar una negociación ● ser capaz de utilizar el poder y la autoridad en forma eficaz en una negociación ● familiarizarse con estrategias que pueden ayudarlo a mantener una buena relación de

negociación con la otra parte y a maximizar el valor de ambas partes.

Índice del tema

Introducción al tema ¿Qué haría usted? ¿En qué debe concentrarse? Sinopsis del tema Resumen del tema Acerca del Mentor Uso del tema Términos clave

Conceptos básicos Marco fundamental Dos tipos de negociaciones

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Fuentes reales de poder Autoridad de cada una de las partes Transacciones en fases Negociaciones entre varias partes Problemas especiales Preguntas más frecuentes

Pasos Pasos para preparar una negociación Pasos para lograr que avance una negociación integral o favorable a ambas partes Pasos relativos a una oferta inicial en una negociación de suma cero Pasos para cerrar el acuerdo

Consejos Consejos para fijar la determinación del lugar y la hora Consejos para determinar el tono correcto Consejos para tener un buen comienzo

Práctica Instrucciones Situación

Herramientas Cómo prepararse para una negociación Cómo identificar su MAAN Cómo fijar su precio de reserva Cómo evaluar la posición e intereses de la otra parte Autoridad de cada una de las partes Planificador de negociaciones de ventas

Póngase a prueba Instrucciones Preguntas

Para profundizar el tema Artículo de Harvard



Acerca del mentor

Marjorie Corman Aaron

Marjorie Corman Aaron, Doctora en Derecho, es una consultora y formadora con más de 13 años de experiencia en mediación, negociación y resolución de disputas. Se desempeñó durante cuatro años como Directora Ejecutiva del renombrado Programa sobre negociaciones de la Facultad de Derecho de Harvard, del que surgió el best-seller Getting to YES (Sí... ¡De Acuerdo!) escrito por Roger Fisher. Utiliza una comprensión profunda de la teoría de la negociación como así también la experiencia práctica de haber meditado cientos de negocios y disputas legales para ayudar a los gerentes a desarrollar habilidades y criterios para ser mejores negociadores. ¿Qué haría usted?

Cuando Alicia comenzó contratando a Manuel, ella sabía que él podía aportar la pericia que el departamento necesitaba y también sabía que él resultaría caro. Pero sus demandas aumentaron hasta perder el control. Hasta este momento, Alicia ha aumentado el salario que, por cierto ya era alto, ha agregado días de vacaciones adicionales y ha aumentado su cantidad de opciones sobre acciones. Ahora Manuel solicita un bono extra en base a su desempeño. Alicia revisó la lista de otros candidatos. El postulante con la capacitación más parecida estaba ansioso por conseguir el empleo pero no contaba con la experiencia que podía aportar Manuel. Alicia prefirió a Manuel pero comenzaba a sentirse incómoda con sus crecientes demandas. ¿Debería decir "no" por principios y arriesgarse a perderlo? ¿O debería acceder a su último reclamo y esperar que sea el último? ¿Qué haría usted?

¿Qué podría hacer usted?

Alicia necesita determinar su Mejor Alternativa ante un Acuerdo Negociado, llamado MAAN. Conocer su MAAN significa saber qué hará o qué sucederá si ella no llega a un acuerdo en la negociación existente. Por ejemplo, Alicia debe establecer límites claros sobre lo que desea ofrecerle a Manuel y analizar las consecuencias en caso de que éste rechace su propuesta. ¿Se sentiría bien si contrata a otro postulante o vale la pena subir la apuesta por Manuel? Una vez que ha determinado su MAAN, debe calcular su precio de reserva o de sus "mínimas condiciones". ¿Qué es lo máximo que desea pagarle a Manuel para que se una a su grupo? Una vez que conoce su MAAN y su precio de reserva, debe utilizarlos como sus límites en las negociaciones y no dejarse convencer por las demandas de Manuel.

En este tema, aprenderá cómo utilizar eficazmente el poder y la autoridad en una negociación, a distinguir entre distintos tipos de negociaciones y a preparar, llevar a cabo y cerrar una negociación exitosa. Una vez que haya explorado las ideas que se presentan en este tema, asegúrese de hacer clic



en "Práctica", donde podrá participar en una situación interactiva, tomar decisiones y recibir comentarios acerca de sus elecciones en forma inmediata. ¿En qué debe concentrarse?

¿En qué debe concentrarse? es un ejercicio interactivo en línea que lo ayuda a identificar las áreas del programa en las que podría concentrarse. Si desea obtener más información, visite el sitio del ejercicio. Uso del tema

Estructura del tema

El contenido del tema Negociaciones se divide en las secciones que se enumeran a continuación. En la parte superior de la pantalla, encontrará enlaces a estas secciones.

Introducción al tema Haga clic en Introducción al tema para ver una descripción general del mismo. En la sección ¿Qué haría usted?, se presenta una situación hipotética, seguida de una respuesta en la sección ¿Qué podría hacer usted? El breve ejercicio, ¿En qué debe concentrarse?, lo ayudará a identificar las áreas en las que podría concentrarse. El Índice del tema proporciona un "mapa del sitio" con vínculos a todos los elementos del tema.

Conceptos básicos Haga clic en Conceptos básicos para ver una presentación completa de las principales ideas de este tema. Conocerá los dos tipos principales de negociación y sus conceptos clave subyacentes. Otros temas incluyen el rol del poder y la autoridad.

Pasos Haga clic en Pasos para obtener los procedimientos que pueden ayudarlo a prepararse para una negociación y para lanzarla, manejar una oferta inicial y cerrar un acuerdo.

Consejos Haga clic en Consejos para obtener recordatorios breves sobre cómo establecer el tiempo, lugar y tono de una negociación.

Práctica Haga clic en Práctica para tomar parte en una situación interactiva en la que desempeñará el papel de director, tomará decisiones y recibirá comentarios acerca de sus elecciones en forma inmediata.

Herramientas Haga clic en Herramientas para ver e imprimir hojas de trabajo que pueden ayudarlo a prepararse para una negociación incluida su evaluación y la de los intereses y



posiciones de la otra parte.

Póngase a prueba Haga clic en Póngase a prueba para evaluar sus conocimientos sobre negociaciones. Recibirá comentarios inmediatos acerca de sus elecciones. Una hoja de resumen le brinda vínculos al material de referencia.

Para profundizar el tema Haga clic en Para profundizar el tema, si desea leer un artículo relacionado con este tema. También encontrará una lista comentada de artículos y otros recursos.

Navegación del tema

Para recorrer el tema, haga clic en los vínculos ubicados en la parte superior y en la parte izquierda de la pantalla. Al hacer clic en un vínculo de la parte superior de la pantalla, los vínculos de la parte izquierda cambian.

Primeros pasos

En función de sus necesidades y del tiempo disponible, puede examinar el tema en el orden deseado. A continuación, se explican dos rutas posibles para recorrer el programa. Si no cuenta con mucho tiempo, la primera opción consiste en focalizar el aprendizaje. La segunda opción la presenta una manera linear de recorrer el tema más en detalle.

Ruta focalizada

● Haga clic en Introducción al tema en la parte superior de la pantalla. Haga clic en el enlace ¿En qué debe concentrarse? ubicado a la izquierda.

● Complete el ejercicio ¿En qué debe concentrarse? ● Imprima los resultados. ● Revise los Conceptos básicos recomendados.

Ruta completa

● Visite cada sección del tema haciendo clic en los vínculos de la parte superior de la pantalla, de izquierda a derecha.

● Repase la información de cada sección haciendo clic en los vínculos ubicados en la izquierda, de arriba hacia abajo.

● En la sección Práctica, haga clic en Siguiente para continuar con la situación. Cuando llegue a un punto en el que deba tomar una decisión, haga una elección y lea los comentarios. Después, examine las otras posibilidades para obtener más información. Una vez más, haga clic en Siguiente para continuar.

● En la sección Herramientas, haga clic en un icono para abrir una herramienta. Puede imprimir una copia de la herramienta para utilizarla fuera de línea. O puede completar la herramienta en línea y guardarla en su disco duro.



● Para finalizar, complete el cuestionario en Póngase a prueba y lea el Artículo de Harvard en la Web en Para profundizar el tema.

Términos clave

Alianza de único propósito. Un grupo cuyos miembros pueden diferir en otros asuntos pero que sin embargo se unen (a pesar de que por motivos distintos) para apoyar o impedir un asunto en particular.

Alianza natural. Grupo de aliados que comparten un amplio espectro de intereses comunes.

Asuntos negociables. Asuntos en una negociación que pueden convenirse o en los que existe cierta flexibilidad.

Compensación recíproca. Para reemplazar o negociar un asunto por otro, esta táctica generalmente se utiliza en negociaciones de ventas.

Dilema del negociador. La tensión causada por el intento del negociador de equilibrar las estrategias competitivas tratando de discernir cuándo competir donde hay conflicto de intereses y cuándo crear valor intercambiando información que conduzca a opciones ventajosas para ambas partes.

Estrategia. Secuencia planeada de cómo uno va a enfocar una negociación, incluido lo que el negociador ofrecerá y solicitará (dar y recibir).

Exageración. Cuando una de las partes pretende mejorar o avanzar su posición exagerándola.

Flexibilidad. La flexibilidad que puede existir en una oferta particular, ya sea en cuanto al dinero o al marco de tiempo. Si no tiene flexibilidad, debe transmitir convincentemente el mensaje de que ésta es su mejor oferta.

Globo de prueba. Táctica que consiste en presentar a una parte (o cliente) posibles opciones o situaciones hipotéticas. Esto generalmente se realiza para aclarar la posición de la otra parte.

Intereses. Los objetivos subyacentes a la posición de una de las partes en la negociación.

Intereses compartidos. Parte de una estrategia integral o favorable a ambas partes, esta táctica consiste en apelar a intereses u objetivos compartidos por las dos partes en una negociación.

MAAN. La sigla de "Mejor Alternativa ante un Acuerdo Negociado". Conocer su MAAN significa conocer las opciones sobre lo que hará o sucederá si no llega a un acuerdo en la negociación existente. Por ejemplo, la MAAN para un consultor negociando con un cliente potencial sobre una tarea de un mes de duración podría ser dedicar tres semanas a desarrollar material de



comercialización para un cliente distinto.

Maldición del ganador. La convicción persistente luego de haber alcanzado un acuerdo de que uno podría haber negociado un acuerdo más favorable.

Negociación de suma cero / negociación distributiva. Uno de los dos tipos de negociaciones, este tipo se presenta cuando las partes compiten por la distribución de los beneficios de un acuerdo. La venta de una casa, por ejemplo, involucra a dos partes que quieren lo mejor para sí a expensas del otro.

Negociación integral / Negociación favorable a ambas partes. Uno de los dos tipos de negociaciones, este tipo se presenta cuando las partes colaboran para lograr el máximo beneficio mutuo en un acuerdo. Las asociaciones y colaboraciones entre colegas generalmente se caracterizan por una negociación integral.

Negociaciones entre varias partes. Negociaciones que involucran a más de dos partes. Estas negociaciones pueden diferir significativamente de las negociaciones entre dos partes, especialmente cuando se forman coaliciones o alianzas entre partes que ejercen menos poder individualmente que unidas.

Negociadores intransigentes. Aquella gente que toma cada negociación como una batalla.

Optimalidad paretiana. En una situación ideal, los negociadores pueden maximizar el valor total que se puede derivar de un acuerdo o transacción; esto se conoce como lograr "Optimalidad paretiana". Se dice que un acuerdo es óptimo paretiano cuando ninguno de sus términos puede cambiarse para beneficiar a una de las partes sin disminuir su valor para la otra parte.

Parámetros. Establezca límites que definen para el negociador las ofertas mínimas y máximas que se efectuarán.

Percepción partidista. El fenómeno psicológico que provoca que la gente perciba la verdad con una parcialidad intrínseca en su favor o hacia su propio punto de vista. Por ejemplo, los dos equipos en un partido de fútbol pueden percibir que el árbitro fue injusto con su equipo.

Posiciones. Lo que las partes reclaman en una negociación, en otros términos, sus demandas.

Precio de reserva / mínimas condiciones. El punto menos favorable en el que una parte aceptaría un acuerdo negociado. El precio de reserva se deriva de la MAAN pero generalmente no es lo mismo.

Presumir. Cuando una de las partes en una negociación indica que desearía hacer o aceptar algo que realmente no tiene intenciones de continuar. Por ejemplo, un inquilino puede presumir diciendo que no renovará su contrato de alquiler a menos que se realicen ciertas mejoras en su espacio de oficinas.

Retiro aparente. Una táctica utilizada en ventas o en otras negociaciones en las que una de las



partes da a entender que podría retirarse de la negociación.

Táctica de distracción. Una forma de describir pequeñas concesiones como si fueran grandes o importantes con el fin de distraer a la otra parte de los asuntos más importantes.

Táctica de plazos. Táctica utilizada en ventas o en otras negociaciones en las que una de las partes da una fecha específica en la que se perderán ciertos beneficios si la otra parte (o cliente) no ha cumplido ciertas condiciones.

Tácticas. Los métodos específicos para implementar una estrategia.

Tolerancia. Táctica en la que una de las partes intenta ganar tiempo antes de ceder inmediatamente ante los requerimientos de la otra parte.

Transacciones en fases / Acuerdos a futuro. Negociaciones que se implementarán en fases o que existen perspectivas de una relación posterior en el futuro. El contexto de las negociaciones permite que las partes negocien en base a la comunicación continua.

ZPA. La sigla de "Zona de posible acuerdo". Este es un área en que se podría efectuar un posible acuerdo. El precio de reserva de cada parte define uno de los límites de la ZPA. Si la ZPA en sí misma existe, ocurre en la coincidencia entre los precios de reserva de las partes.

Marco fundamental

Las negociaciones se dan a lo largo de su vida profesional y personal. Puede tratarse de un asunto formal que ocurre en la consabida mesa de negociaciones en la que uno negocia sobre el precio, rendimiento o sobre los difíciles términos de una asociación. Pero también puede comprender un acuerdo muy simple o una disputa muy desordenada. Dados los asuntos, emociones y dinero que generalmente involucran las negociaciones, aún una mejora modesta en sus habilidades de negociación pueden producir beneficios considerables.

Cuando no tiene el poder de forzar un cierto resultado o conducta, uno busca negociar con el fin de influenciar ese resultado o conducta. Acuerda negociar porque cree que hacerlo es conveniente para usted. Pero una solución negociada es ventajosa para usted únicamente bajo ciertas circunstancias, esto es, si no tiene una opción mejor. Cualquier negociación exitosa, debe tener un marco fundamental establecido por cada una de las partes sabiendo:



● cuál es su mejor alternativa en un acuerdo negociado ● cuál es su límite mínimo en un acuerdo negociado ● qué tan flexible desea ser y precisamente qué concesiones pretende realizar.

Hay tres conceptos especialmente importantes para establecer este marco: MAAN (Mejor Alternativa ante un Acuerdo Negociado), precio de reserva y ZPA (Zona de Posible Acuerdo).

MAAN

MAAN es la sigla de "Mejor Alternativa ante un Acuerdo Negociado". Conocer su MAAN significa conocer lo que hará o sucederá si no llega a un acuerdo en la negociación existente.

Por ejemplo, si está negociando con un cliente potencial sobre una tarea de consultoría que durará un mes, su MAAN podría consistir en dedicar el mes a desarrollar materiales de comercialización para otros clientes potenciales, lo que probablemente resultará más rentable.

Precio de reserva

Su precio de reserva (también denominado "condiciones mínimas") es el punto menos favorable en el que aceptaría un trato. Su precio de reserva debe derivarse de su MAAN, pero generalmente no son lo mismo. Si el acuerdo es únicamente sobre dinero y si su MAAN es una oferta creíble en dólares, su precio de reserva será casi igual a su MAAN.

Ejemplo: cuando se prepara para negociar con un arrendador comercial sobre el alquiler de un espacio para oficinas, usted determinó que no pagaría más de $20 por metro cuadrado en una torre ubicada en el centro. Si reclaman más que eso, usted se retirará e intentará alquilar un espacio en otro edificio. Al final de una prolongada sesión de negociación, el arrendador declara que no aceptará menos de $25 por metro cuadrado. Usted gentilmente sugiere que la negociación ha finalizado y se retira de la misma.

ZPA

La "Zona de Posible Acuerdo" es el área en el que se puede alcanzar un acuerdo. El precio de reserva de cada una de las partes determina una parte de la ZPA. Si la ZPA en sí misma existe, se da en la coincidencia entre estos límites altos y bajos, esto es entre los precios de reserva de las partes.

A continuación se incluye una ilustración. Un comprador tiene un precio de reserva establecido de $275.000 para la compra de un depósito comercial (y desearía pagar lo menos posible) El vendedor tiene un precio de reserva establecido en $250.000 (y desearía obtener lo máximo posible). La ZPA, en este caso, es el margen entre $250.000 y $275.000.



Si se invirtieran los números y el comprador tuviera un precio de reserva establecido en $250.000 y el vendedor tuviera un precio de reserva establecido en $275.000, no habría ZPA, ya que no coincidirían los márgenes para llegar a un acuerdo. No habría acuerdo posible sin importar las habilidades de los negociadores a menos que existan otros elementos de valor a considerar o que se modifiquen los precios de reserva de una o ambas partes.

Optimización del valor

En una situación óptima, los negociadores pueden maximizar el valor total por obtener de un acuerdo o transacción. El término técnico para esto es lograr la "Optimalidad paretiana." Se dice que un acuerdo es óptimo paretiano cuando ninguno de sus términos puede cambiarse para beneficiar a una de las partes sin disminuir su valor para la otra parte. Dos tipos de negociaciones

Esencialmente, existen dos tipos de negociaciones:

● Negociación de suma cero, en la que las partes compiten por la distribución de los beneficios de un acuerdo. Esto también se denomina negociación "distributiva".

● Negociación integral o favorable a ambas partes, en la que las partes cooperan para lograr los máximos beneficios integrando sus intereses en un acuerdo. Esto también se denomina negociación "integral".

La mayoría de sus negociaciones o todas combinan elementos de los dos tipos: habrá cierta competencia directa entre los intereses y objetivos de las partes como así también algunas oportunidades para integrar los intereses y preferencias de las partes. Pero para los fines de la comprensión, a continuación examinemos cada tipo en su forma pura.

Negociaciones de suma cero

Los ejemplos clásicos de negociaciones de suma cero incluyen



● la venta de una casa, donde el comprador y el vendedor no se conocen ● el mercado de productos básicos en el que el vendedor y comprador negocian sobre el precio

de la plata o de la carne de cerdo.

En una negociación de suma cero, compite para "reclamar" valor para usted y quitárselo a la otra parte. El hecho de cooperar y revelar información puede tornarlo menos efectivo.

Generalmente, en las negociaciones de suma cero hay un único problema: dinero. El objetivo del vendedor es negociar el mayor precio posible; el objetivo del comprador es negociar el menor precio posible. Un dólar más para una de las partes es un dólar menos para la otra. De este modo, el vendedor y el comprador compiten por lograr el mejor acuerdo para cada uno y las líneas inferiores definen lo que es posible.

El "juego de tira y afloja" es la dinámica de la negociación subyacente (ya sea que las partes tengan estilos amigables o difíciles). El objetivo de cada negociador es "acercar" el punto del acuerdo final lo más cerca posible del precio de reserva de la otra parte (o más allá de éste). Compiten para lograr el mayor valor posible en la ZPA.

En una situación así, es imposible hacer concesiones basadas en preferencias diferentes. Dado que hay un sólo problema no puede negociar más de lo que es altamente valorado por una de las partes frente a un elemento distinto o un asunto altamente valorado por la otra parte. Así, el acuerdo está limitado: no hay oportunidades para la creatividad o para extender el ámbito de la negociación.

La relación y la reputación son completamente irrelevantes: los negociadores no desean negociar el valor en un acuerdo por un valor en su relación con el otro negociador.

Para tener éxito en una negociación de suma cero, recuerde lo siguiente:

● Utilice el poder de anclaje. La primera oferta puede convertirse en un ancla fuerte psicológicamente, una que fija el margen de negociación. Los estudios demuestran que los resultados de las negociaciones generalmente guardan correlación con la primera oferta. Por lo tanto, es importante comenzar en el lugar correcto.

● No revele ninguna información significativa sobre sus circunstancias—incluido el motivo por el que desea llegar a un acuerdo, cuáles son sus intereses reales o restricciones comerciales, cuáles son sus preferencias entre asuntos u opciones y cuál es su MAAN o precio de reserva.

● Aprenda lo máximo posible sobre las circunstancias y preferencias de la otra parte—incluido el motivo por el que desea llegar a un acuerdo, cuáles son sus intereses reales y sus restricciones comerciales y cuáles son sus preferencias entre asuntos. Para conocer los intereses y preocupaciones de la otra parte, debe

● realizar una investigación preparatoria ● contactarse con fuentes dentro de la industria ● verificar publicaciones comerciales que puedan resultar relevantes ● revisar informes anuales (o presentaciones públicas) ● formular preguntas informales sobre el negociador u otros dentro de la empresa



● imaginar cuáles serían sus intereses, preferencias y necesidades si estuviera en su posición

● formular preguntas durante la sesión formal de negociación. ● Explotar lo que conoce de la otra parte para establecer su primera oferta o demanda.

Basándose en lo que sabe de la MAAN de la otra parte y en el valor que cree que el acuerdo tendría para ellos,

● establezca su primera oferta en dólares algo más alta de lo que considera será su precio de reserva

● asigne un valor alto a lo que valoran más (aun si a usted le cuesta un poco) ● utilice el tiempo a su favor si sabe que deben cumplir una fecha límite externa.

● No se exceda. Si reclama en forma agresiva o ambiciosa la otra parte podría retirarse. Habrá perdido la oportunidad de realizar un acuerdo que podría haber sido mejor que las MAAN de ambas partes.

Por ejemplo, suponga que se le acerca un posible comprador interesado en una parte de un inmueble comercial propiedad de su empresa. Su precio de reserva es de $250.000; usted cree que la propiedad vale de $250.000 a $300.000 en base al precio general de mercado por metro cuadrado en esa zona. También sabe que la propiedad es única y que puede tener un gran valor para un comprador en particular. Este comprador le dijo que no había encontrado otra propiedad adecuada para su negocio en la ciudad y que necesita trasladarse desesperadamente. En su ronda inicial de negociaciones, decide solicitarle $400.000 por la propiedad. El comprador se desilusiona, se levanta y se retira diciendo "no vale la pena perder nuestro tiempo". De hecho, el comprador hubiese pagado hasta $275.000 por la propiedad. Desafortunadamente, su demanda inicial tan alta alejó al comprador. Perdió la oportunidad de llegar a un acuerdo favorable.

Consulte también Pasos.

Negociaciones integrales o favorables a ambas partes.

En ambientes de negocios, generalmente se realizan negociaciones integrales

● para estructurar asociaciones complejas a largo plazo u otras colaboraciones ● luego de haber establecido los términos financieros (o los aspectos competitivos) de un

acuerdo ● entre socios o participantes de un negocio en participación que valoran su relación a largo

plazo ● entre colegas profesionales o superiores y subordinados cuyos intereses a largo plazo se

benefician de la satisfacción del otro.

En una negociación favorable a ambas partes, su tarea es "crear" el máximo valor posible para usted y para la otra parte. A menudo, los intereses de las dos partes no compiten en absoluto. Su tarea es llegar a un acuerdo que integre sus intereses de la manera más eficaz posible. Acordar más de lo que un negociador valora no requiere que el otro tome menos de algo que él o ella valora. La habilidad de uno para reclamar o ganar lo que una parte quiere o necesita en el acuerdo no le quita valor a la



habilidad del otro para reclamar o ganar tanto como el primero. La cooperación no cuesta nada en este caso; de lo contrario, el hecho de cooperar y revelar información lo hace más efectivo.

En una negociación favorable a ambas partes, generalmente existen muchos elementos o asuntos a negociar; las oportunidades para la creatividad abundan y la relación entre los dos negociadores es altamente valorada.

Cuando participe en una negociación favorable a ambas partes, realice lo siguiente:

● Brinde información significativa sobre sus circunstancias. Explique los motivos por los cuales desea llegar a un acuerdo. Converse sobre sus intereses reales o restricciones comerciales. Revele y explique sus preferencias sobre los asuntos u opciones. Considere y revele cualquier capacidad o recurso adicional que tenga que pudiera satisfacer sus intereses y podría agregarse al acuerdo. Sin embargo, si los intereses de la partes son conflictivos, generalmente no es conveniente revelar su MAAN o establecer sus requerimientos mínimos para un acuerdo.

● Conozca lo máximo posible sobre las circunstancias y preferencias del otro incluidos los motivos por los cuales desea llegar a un acuerdo, cuáles son sus intereses reales y restricciones comerciales, cuáles son sus preferencias entre los asuntos y opciones y qué capacidades o recursos adicionales tienen que podrían agregarse al acuerdo.

● Utilice lo que sabe para encontrar opciones creativas que complazcan sus intereses lo máximo posible.

Consulte también Pasos.

Dilema del negociador.

La mayoría de los negociadores comerciales no lo son exclusivamente de situaciones de suma cero o favorables a ambas partes; sino que se mezclan elementos competitivos y de cooperación. La tensión resultante, conocida como "dilema del negociador" requiere elecciones estratégicas difíciles, que implican equilibrar las estrategias competitivas que dificultan la cooperación y crear valor eficazmente con estrategias de cooperación que dificultan la competencia y reclaman valor convincentemente. El hecho de saber si competir donde existen conflictos de intereses reclamando más en vez de menos o crear valor intercambiando la información que conduce a opciones favorables para ambas partes es fundamental en el arte del negociador.



Fuentes reales de poder

El poder "fuera de la mesa" no siempre se traduce en poder en la mesa de negociación. Mientras que una reserva de suministros de recursos y capital es rara vez una desventaja, no necesariamente determina el resultado.

Por ejemplo, Goliat inicia un juicio contra Hondas, empresa de propietario único alegando que los teclados fabricados y enviados por Hondas eran defectuosos. En respuesta a las demandas de Goliat de pagar altos costos por daños y perjuicios además de los costos de sustitución, Hondas explica que presentará la solicitud de quiebra si la decisión o el veredicto del jurado es similar a las pretensiones de la demanda. Con el fin de recuperar los daños y perjuicios de magnitud, Goliat debe trabajar con Hondas para establecer un cronograma de pagos y aceptar el reemplazo de los teclados con grandes descuentos por pedidos.

La realidad es que la necesidad del gerente de cumplir con una fecha límite o con otro objetivo puede dejarlo a merced del pequeño vendedor o subcontratista que puede tener la habilidad para solucionar el problema del gerente.

Si el tamaño y el dinero no son garantías de éxito, ¿cuáles son las fuentes reales de poder en las negociaciones? Si desea tener lo siguiente de su lado cuando se siente en una mesa de negociación:

● una buena MAAN

Su Mejor Alternativa ante un Acuerdo Negociado determina el punto en el que puede decir no a una propuesta desfavorable. Con una buena MAAN, puede permitirse negociar condiciones más favorables.

● una MAAN pésima de la otra parte

Si el otro negociador no tiene una buena alternativa (o no ha pensado acerca de su MAAN), le resultará difícil alejarse de su propuesta. Una fuente de poder más importante aún es el hecho de saber que la MAAN de la otra parte no es buena.

¿Cómo puede saber eso? Esa es la pregunta de $64.000 (dólares de 1956), porque el otro negociador puede ser lo suficientemente astuto para no revelar su MAAN y en cambio "exagerar" al respecto. A veces, las circunstancias de la otra parte son claras o determinables. El hecho de formular preguntas durante la negociación lo ayuda a conocer la MAAN de la otra parte pero usted también puede obtener información con anticipación



● contactándose con fuentes dentro de la industria ● revisando publicaciones comerciales que puedan resultar relevantes ● revisando informes anuales (o presentaciones públicas) ● formulando preguntas informales sobre el negociador u otros dentro de la

empresa ● imaginando cuáles serían sus intereses, preferencias y necesidades si estuviera

en su posición.

● información

El hecho de saber la MAAN de la otra parte le permite comprobar hasta dónde puede negociar. Pero hay otra información que es igualmente importante. Por ejemplo, cuanto más sepa sobre las preocupaciones, industria, estructura corporativa, otros acuerdos y objetivos de la otra parte más preparado estará para encontrar las formas creativas de satisfacer sus intereses (preferentemente a un bajo costo para usted).

● aspiraciones ambiciosas (pero no exageradas)

Las aspiraciones ejercen una gran influencia en el resultado de una negociación: si no desea conseguir un gran logro no lo conseguirá. Cuando aspira a obtener una parte amplia del valor del acuerdo y convencer a la otra parte de aceptar los términos favorables para usted, proyecta una presencia negociadora favorable.

● una buena relación

Una muestra de fuerza detestable o una aproximación irrespetuosa hacia el otro negociador no lo convierte en poderoso: hace que la otra parte se ponga a la defensiva y se resista a negociar con usted, lo que contribuye a que se retire de cualquier acuerdo que proponga. A la inversa, si ha construido una buena relación, al otro negociador no le resultará fácil retirarse. Mucha gente desea ajustar sus posiciones con el fin de mantener una buena relación.

● Vínculos laterales y a futuro. Gana poder cuando relaciona una negociación (explícita o implícitamente) con posibilidades de negocios futuros con su empresa o con otras en la industria.

● Preparación, análisis y conciencia. No importa qué tan buena sea su MAAN, usted no tendrá éxito si no se prepara con anticipación, analizando los intereses y asuntos en disputa para ambas partes y desarrollando concientemente una estrategia acorde.



Autoridad de cada una de las partes

La opinión ortodoxa dice que debe insistir en que el negociador del otro lado de la mesa de negociación tiene plena autoridad. De otro modo, será víctima del viejo truco del "concesionario de autos" que justo cuando está por llegar a un acuerdo con el vendedor, éste debe consultar con su gerente. En otras palabras, la primera negociación con el vendedor se utiliza para llevarlo a lo que es primordial para usted y la segunda negociación con el gerente para empujarlo más allá.

Existen ventajas al negociar con la persona que tiene la autoridad para firmar sobre la línea de puntos:

● Sabe que todo su razonamiento lo escucha directamente la persona que toma la decisión. ● Los beneficios de la buena relación que ha construido generalmente se reflejan en el acuerdo

y su implementación. ● Tiene menos posibilidades de tener disputas o confusiones sobre la interpretación de una

disposición en particular. ● Evita el truco del "vendedor de autos" que se describe precedentemente.

En realidad, no siempre podrá negociar con el individuo (o comisión) que detenta la autoridad final. Sin embargo, esto a veces puede ser una ventaja: la gente sin una autoridad formal puede sentirse con mayor libertad para discutir los intereses de su empresa y para inventar opciones creativas. Si está negociando con alguien que no tiene autoridad total, considere este hecho como una mayor libertad ante la necesidad de comprometerse.

● Confirme la regla básica de que ninguna de las partes comprometerá a su empresa en la negociación. (Si no se comprometen, usted tampoco debe hacerlo.)

● Sugiera utilizar la oportunidad para discutir sus respectivos intereses y para presentar opciones creativas y un acuerdo global.

● Cuando negocie asuntos que involucren dinero, resérvese cierta flexibilidad en caso de que el negociador final presione con más insistencia en la segunda vuelta.

● Si no hay flexibilidad, transmita convincentemente el mensaje de que ésta es su mejor oferta.

En vez de insistir con la plena autoridad, es más importante que determine el nivel de autoridad de la persona con quien negociará, de modo de que pueda realizar la planificación acorde. Así, trate de determinar

● quién estará en la mesa de negociación ● cuál es su cargo formal y su área de responsabilidad ● cuánto tiempo hace que está en la empresa ● cómo está estructurada la empresa. ¿Es muy jerárquica, con poderes para tomar decisiones

finales muy centrados en la cúpula o se encuentra relativamente descentralizada? ● qué opinión tienen del negociador dentro de la organización ¿Generalmente se lo respeta y

escucha o no? (No es fácil conseguir esta información pero vale la pena intentarlo. Si conoce a otros miembros de la industria o de la comunidad comercial, puede acceder a esta



información mediante una o dos llamadas telefónicas informales y extraoficiales).

Si sabe que el negociador de la otra parte tiene muy poca autoridad formal y que los que toman las decisiones finales no lo respetan ni escuchan, trate de conseguir otro representante para que también participe en las negociaciones. Una forma diplomática de hacer esto es sugerir que usted llevará un colega (ya sea con más autoridad formal o bien porque sus recomendaciones conjuntas tendrán más peso) y solicítele a la otra parte que haga lo mismo.

En lo que a usted concierne, siempre sepa exactamente qué autoridad tiene en una negociación. Por ejemplo:

● ¿Está autorizado para comprometerse a un acuerdo predeterminado para el que ha obtenido aprobación de la comisión? ¿Qué sucedería si puede negociar algo mejor? ¿Qué considerará la comisión que es mejor?

● ¿Está autorizado para comprometerse a un acuerdo que alcanza ciertos objetivos (con autoridad para estructurar el acuerdo de la mejor forma que pueda)? ¿Su empresa preferirá que lleve el acuerdo para revisarlo formalmente y aprobarlo?

● ¿Su autoridad está limitada en asuntos de dinero pero no en otras opciones creativas sin implicancias financieras de magnitud?

● ¿Está autorizado para brindar información sobre las necesidades, intereses y preferencias de su empresa si la otra parte también accede a intercambiar esta información de buena fe?

Puede sentirse frustrado si no consigue la autoridad que pretende pero por lo menos no rebasará sus límites sin darse cuenta. Una vez más, a veces es mejor contar con menos autoridad. La necesidad de controlar ciertas decisiones puede resultar útil estratégicamente y puede permitirle ser más creativo al inventar opciones. Transacciones en fases

Las transacciones en fases o las posibilidades de acuerdos futuros ofrecen importantes ventajas a las partes dignas de confianza que desearían fomentar una conducta de cooperación en la negociación.

● Las fases iniciales le permiten a las partes construir la confianza mutua actuando según lo prometido.

● Las fases iniciales le permiten a las partes familiarizarse con los estilos de comunicación y negociación de cada una.

● El hecho de que una de las partes no realice lo prometido en una de las rondas iniciales puede actuar como una señal de advertencia de la necesidad de crear mecanismos para exigir el cumplimiento, cláusulas de seguridad y demás sanciones frente a incumplimientos futuros.

● Si el incumplimiento en una ronda inicial parece ser intencional o de magnitud podrá retirarse antes de que sea demasiado tarde.

Protéjase durante la fase final de una transacción en fases cuando los incentivos para infringir lo acordado son muy importantes,



● creando mecanismos para exigir el cumplimento frente a incumplimientos o actos que violen la confianza

● asegurándose de que la última fase no sea la más importante en cuanto a dinero o impacto o la más difícil de lograr (la mayoría de las partes no se arriesgarán a causar una gran daño a su reputación por no realizar un acto relativamente insignificante)

● y nunca permita que la negociación finalice haciendo referencia a posibles trabajos en el futuro o a las conexiones entre sus respectivos negocios o comunidades profesionales.

Negociaciones entre varias partes

Las negociaciones comerciales y profesionales generalmente involucran a más de dos partes y por cierto a más de dos personas. Dichas negociaciones entre varias partes pueden diferenciarse significativamente de las negociaciones entre dos partes: se pueden formar alianzas—coaliciones entre las partes que ejercen menos poder en forma individual que conjunta. La combinación de poder puede permitirle a la alianza que se apruebe la propuesta que ésta prefiere o por lo menos bloquear una si le resulta inaceptable.

Por lo menos existen dos tipos de alianzas:

● una alianza natural de aliados que comparten un amplio espectro de intereses comunes ● una alianza de único propósito, en la que las partes que difieren en otros asuntos se unen

para apoyar o bloquear un asunto en particular (generalmente por distintas razones).

El desafío de la negociación entre varias partes es manejar las alianzas, separarlas o mantenerlas unidas dependiendo de sus propios intereses. Igual que en una negociación entre dos partes, debe comprender todos los objetivos, intereses y relaciones de las demás partes y comenzar a trabajar desde ahí.

La alianza natural de aliados es difícil de romper. Por ejemplo, una agencia de protección ambiental y un grupo de ciudadanos para la preservación de la naturaleza comparten asuntos básicos y generalmente actuarán conjuntamente para tratar de bloquear las iniciativas de desarrollo, aún sin un acuerdo explícito para hacerlo.

Las alianzas de único propósito formadas por partes desvinculadas pueden ser más vulnerables. Por ejemplo, un sindicato y un grupo de ciudadanos para la preservación de la naturaleza pueden formar una coalición para bloquear la iniciativa de un promotor inmobiliario contrario a los sindicatos que pretende construir un centro comercial en una zona con forestación. Cada uno tiene diferentes motivos para unirse a la alianza. Si el intendente preocupado por los impuestos encuentra otro promotor inmobiliario y un uso mixto más favorable para los sindicatos, posiblemente éstos retiren su oposición. O, si el promotor original acuerda mover el proyecto a un lugar distinto, el grupo de preservación de la naturaleza cesará en su protesta.



Problemas especiales

Diferencias de género y cultura

Nuestro lenguaje, proceso de razonamiento, percepciones, estilos de comunicación y personalidades están formados por un denso conjunto de cultura, género, dinámica familiar y herencia genética. A pesar de que la cultura (conjunto de tendencias observadas fielmente por ser más frecuente en un grupo que en otro), es sólo uno de estos determinantes, siempre creemos que es ésta la que ejerce mayor influencia. También atribuimos una conducta particular (generalmente desconcertante) a, por ejemplo el carácter de los franceses, los modales de las mujeres, la personalidad de los abogados y aún hasta la cultura de alguna empresa.

Pero la cultura no determina o predice la conducta o las elecciones de un individuo: siempre habrá grandes variantes dentro de una determinada población. De este modo, un ingeniero italiano puede tener más en común con un ingeniero alemán que con un artista italiano. Una mujer abogada puede tener más en común con un abogado hombre que con una mujer música. Dos médicos británicos pueden no tener nada más en común.

No quede atrapado por una atribución excesiva. La gente generalmente atribuye una crisis o dificultad en una negociación a diferencias culturales o de género cuando éstas quizás no sean las causas del problema. Generalmente aplicamos estereotipos culturales comunes al realizar atribuciones. Alzamos nuestras manos y decimos: "El problema es que ella es mujer y no puede manejar una confrontación." O, "Llega tarde porque así son los italianos con los horarios."

Cuando atribuye estos problemas a la cultura, puede pasar por alto el hecho de que la negociadora mujer está señalando el punto de resistencia de su empresa. O puede no darse cuenta de los problemas de eficiencia y producción en la empresa italiana.

Si está negociando con alguien de una cultura muy diferente a la suya y están experimentando problemas para entenderse o negociar con la otra, examine la situación.

● Busque un patrón para diagnosticar el problema. ¿Qué tipo de problemas le molestan? ¿Qué tipo de malentendidos ha sufrido?

● Considere las suposiciones que cada una de las partes ha llevado a la mesa. ● Revise la literatura disponible sobre la cultura del otro negociador y cómo se compara con la

suya. ¿En qué se diferencian? ¿Esto explica el patrón de problemas que ha tenido? ● En su próxima reunión, ajuste su estilo de comunicación o articule las normas o suposiciones

distintas que considera han sido la fuente del problema.

Considere que este consejo es cierto ya sea que tengan diferentes culturas o no. La diferencia cultural simplemente provee un conjunto de hipótesis razonables y útiles sobre dónde puede estar el problema.

Dificultades en la comunicación



La comunicación defectuosa convierte lo simple en complicado y lo difícil en imposible. Los problemas de comunicación provocan que las negociaciones se estropeen y las disputas maduren. Cuando sospeche que la comunicación está provocando que la negociación se salga de curso, pruebe seguir los siguientes pasos:

● Solicite un intervalo. Reproduzca en su mente lo que ha sido comunicado, cómo y por quién. ● Busque un patrón. ¿La confusión o malentendido surgieron de un único asunto? ¿Tenía

suposiciones o expectativas que no han sido articuladas? ¿Las tenía la otra parte? ● Luego del intervalo, plantee el problema sin realizar acusaciones. Ofrézcase para escuchar

mientras la otra parte explica su perspectiva sobre el asunto. Escuche atentamente, tratando de entender su punto de vista. Explique su perspectiva. Luego, intente establecer las causas del problema.

¿Algún miembro de su equipo parece enfurecer a la otra parte? Cambie el vocero.

¿Los problemas surgen entre las etapas de una negociación en fases cuando una de las partes pasa en limpio el progreso obtenido? Esboce puntos clave en conjunto a medida que avanzan las negociaciones o al final de cada sesión.

Percepción partidista

La "percepción partidista" es el fenómeno psicológico que provoca que la gente perciba la "verdad" con una parcialidad intrínseca en su favor o hacia su propio punto de vista. Por ejemplo, los fieles simpatizantes de cada equipo en un partido de fútbol pueden percibir que el árbitro fue injusto con su equipo. Los demócratas y republicanos que miran el mismo debate presidencial en los Estados Unidos pueden percibir que su candidato "ganó".

¿Cómo puede alterar la percepción partidista?

Para usted:

● Reconózcalo como un fenómeno del que todos podemos ser víctimas. ● Imagínese a sí mismo en la cabeza de la otra parte. ¿Qué le parecería el problema en ese

caso? ● Plantee el problema a colegas (sin decirles de qué lado está usted) y solicite sus opiniones.

Para la otra parte:

● Trate de plantear el problema tal como aparece ante usted y pregunte cómo lo verían. ● Utilice una analogía o una situación hipotética para enmarcar el problema según lo ve. ● Sugiera consultar con un tercero o experto para que brinde orientación imparcial.

Barreras de emoción e irracionalidad



La gente tiende a asumir que la emoción y la irracionalidad se dan durante el divorcio o en otras negociaciones personales pero rara vez en negociaciones comerciales. No es así. Las disoluciones de asociaciones comerciales se denominan divorcios comerciales debido a la terrible amargura y emoción generalmente involucradas. Algunas personas pueden enojarse o emocionarse en transacciones financieras difíciles. Cuando las necesidades emocionales tienen precedencia, dejamos de concentrarnos en la lógica o el propio interés racional.

Para superar la barrera de la emoción y la irracionalidad, realice lo siguiente:

● Pregúntese a sí mismo qué es lo que hace enojar a la otra parte. ¿Qué significa este acuerdo o esta disputa para él? ¿Cuál es su posición en la empresa? ¿Tiene una inversión emocional o profesional en el proyecto que es el objeto de la disputa? ¿Cuál es la historia entre este negociador y su empresa? Escuche atentamente cuando se enoja. Busque pistas.

● Responda a lo que parece ser el problema emocional. Exprese empatía por lo que significa para él.

● Recuerde que generalmente la gente se encuentra ansiosa y frustrada a nivel personal por engaño evidente, humillación o pérdida de amor propio o falta de respeto. ¿Ha sucedido esto en los acuerdos negociados con su empresa? ¿Como resultado de la disputa? ¿Durante las negociaciones? Si es así, podría reconocer la percepción, brindar tranquilidad o tratar de reparar los agravios.

Si negociar con una carga emotiva o psicológica muy pesada le resulta complicado en una reunión de negocios, puede solicitar un intervalo en las negociaciones. Trate de realizar arreglos para trabajar con el negociador que sea menos emotivo, si es posible. De otro modo, sugiera que se sigan las negociaciones con un mediador neutral.

Negociadores intransigentes

Están ahí afuera: los negociadores intransigentes, para quienes cada acuerdo es una batalla. ¿Cómo puede trabajar con negociadores tan competitivos?

● Conozca su juego, y no pierda el equilibrio. Prevea las buenas y malas ofertas, las concesiones a regañadientes y las exageraciones y presunciones durante la negociación. No deje que esto le impida analizar su MAAN y establecer su precio de reserva y aspiraciones como también evaluar las de la otra parte y proceder en consecuencia.

● Sea más reservado con la información que revela. Revele únicamente la información que no pueda ser utilizada para aprovecharse de su situación.

● Sugiera acuerdos u opciones alternativas, pregunte cuáles prefieren y por qué. Aun si no revelasen sus intereses, habrá tomado conocimiento de algunas de sus preferencias. Pregunte si sería mejor o peor para ellos si usted agregara o eliminara una de las opciones. Y así sucesivamente.

● No cuente con que será capaz de cambiarlos. No deje que lo pongan nervioso. Recuerde que los insultos o golpes dirigidos a usted son parte de su juego. Pero trate de no entrar en una negociación creyendo que se encuentra encerrado en una situación de suma cero. Por lo menos pregúnteles sobre sus perspectivas y escuche activamente: puede ser una posibilidad



remota pero puede llevarlos a una instancia de mayor cooperación y reciprocidad.

"Sinvergüenzas"

Sospecha que la otra parte está mintiendo. Sabe que están presumiendo. Como mucho, están diciéndole lo que creen que es necesario para un acuerdo pero no tienen intenciones de cumplir sus promesas. ¿Cómo debe responder?

● Enfatice que el acuerdo se basa en su representación exacta y veraz de la situación. ● Solicite que provean documentación de respaldo y que los términos y condiciones del

acuerdo estén supeditados a su exactitud. ● Insista en la creación de mecanismos para exigir el cumplimiento como depósitos de garantía

y/o penalidades por incumplimiento (o quizás incentivos positivos por cumplimiento anticipado).

Potenciales saboteadores de un buen acuerdo

Particularmente en negociaciones entre varias partes, pequeños interesados internos o externos pueden tener el poder de bloquear o sabotear un buen acuerdo.

● Prevea este problema haciendo un esquema de los interesados, sus respectivos intereses y el poder para afectar el acuerdo y su implementación.

● Puede desear "endulzar" el acuerdo incluyendo algo que beneficie a los interesados que de otro modo tendrían el incentivo para sabotear.

Un giro inesperado en el camino antes o después de un acuerdo

Analice cómo lo que sucedió afecta la decisión de continuar. Si el acuerdo aún tiene sentido o si necesita deshacer el trato que ha sido negociado,

● contáctese con el negociador de la otra parte en forma inmediata ● reconozca la naturaleza imprevista de lo que ha sucedido ● afirme su compromiso de trabajar en el problema (si es así) ● discuta en forma conjunta los principios subyacentes y propósito del acuerdo tal como se lo

negoció originalmente y acuerde qué asuntos o cláusulas fueron afectadas ● restablezca las negociaciones nuevamente.

Suponga que participa en un contrato de precio fijo con un contratista para construir ambientes de oficina y salas de conferencia en un viejo edificio de ladrillos comprado por la empresa. Los ambientes y las salas de conferencia deben revestirse con unos hermosos paneles de peral. Pero, una vez firmado el contrato, se descubre un problema en la madera de peral que triplica su costo.

En virtud de su acuerdo negociado, el contratista debe afrontar el riesgo de las fluctuaciones en los costos del material. Si insiste con esa cláusula, el contratista intentará compensar parte del costo de otra forma, quizás eliminando detalles de terminación. Si acuerda renegociar, absorbiendo parte o la



totalidad de los costos adicionales (o eligiendo una madera diferente), posiblemente el contratista realice un trabajo de mejor calidad.

Al mes siguiente, usted descubre que el piso inferior del edificio se está hundiendo y que las paredes se están rajando debido al asentamiento de los cimientos. Esto no formaba parte del contrato original pero quiere que el contratista lo resuelva lo antes posible y a un precio razonable. Uno recibe lo que da. Preguntas más frecuentes

Cuando la otra parte le solicita que mencione una cifra en dólares, ¿está bien que informe mi margen?

No a menos que usted se sienta satisfecho con un acuerdo que se encuentre en el extremo menos favorable de su margen o peor. Si le dice a alguien que pagaría $20.000 a $25.000 por una propiedad, quédese tranquilo que por lo menos pagará $25.000. Esta es la única cifra a la que le prestará atención.

La única razón para mencionar el margen se da al final del proceso de negociación, para desalentar a la otra parte de querer empujarlo fuera de ese margen. Luego de varias idas y venidas sobre una cifra en dólares, usted está en $23.000 y la otra parte está en $30.000 y parece estar avanzando hacia un acuerdo en aproximadamente $28.000. Usted podría decir, "Mi margen cuando inicié esta negociación era de $20.000 a $23.000, pero no más de $25.000." El hecho de revelar su margen puede tornar más fácil la decisión del vendedor de aceptar $25.000 porque sentirá que lo ha empujado hasta el límite superior.

¿Está bien presumir o exagerar durante una negociación? Si no deseo ser un negociador con una posición difícil, ¿esto significa que no puedo presumir o exagerar en ningún momento?

El halago de un hombre produce un giro positivo en el otro. El engaño de una mujer provoca una mejor impresión de la otra.

El hecho de mentir sobre un hecho importante en una negociación es éticamente incorrecto y generalmente constituye fundamento legal suficiente para iniciar una acción. En ciertas circunstancias, el hecho de crear una impresión falsa o no revelar información importante puede constituir una violación ética formal y también posibilitar una acción legal.

Aún un negociador creativo y cooperador debe tener una opinión sobre la estrategia. Siempre que lo que lleve a la mesa tenga un valor real, no necesita revelar todas las circunstancias que lo apremian por cerrar el acuerdo. De este modo, si está negociando los términos de una oferta laboral, no hay nada de malo en describir los principales proyectos de los que fue responsable y los próximos pasos en la escala corporativa en la empresa donde trabaja actualmente. No debe darle vergüenza describir sus logros en un marco positivo. No es necesario que mencione que es imposible tratar con el nuevo jefe de división o que uno o dos proyectos no han salido bien. Eso no es negociar con firmeza; eso es



defensa propia o habilidad para vender.

¿Debo decirle a la otra parte mi objetivo primordial?

Sólo si lo ha alcanzado (o está por hacerlo). Si revela su objetivo primordial, asegúrese de llamarlo simplemente así, con la firmeza y énfasis adecuados. De otro modo, la otra parte puede no tomarlo seriamente y podrá ver esa propuesta como un paso más en el camino hacia el acuerdo final.

En un acuerdo complejo, ¿es mejor llegar a un acuerdo tema por tema o esperar hasta el final?

Cada acuerdo es distinto pero es mejor aspirar a acuerdos tentativos o márgenes acordados, para cada tema, uno a la vez. Esto le proporcionará la flexibilidad necesaria para hacer concesiones que crean valor entre distintos temas y a crear paquetes alternativos de diferentes opciones.

¿Es mejor negociar asuntos simples o complicados al principio?

En general, la negociación de asuntos más sencillos ayuda a construir el impulso del proyecto, profundiza el compromiso de las partes con el proceso y le permite a las partes familiarizarse con los estilos de comunicación y negociación de la otra parte antes de llegar a los temas más escabrosos.

En algunas instancias, sin embargo, puede querer negociar un asunto más complicado por una cuestión de límites. Si no puede alcanzar un acuerdo tentativo sobre el asunto más complicado, no habrá perdido tiempo negociando temas de menor importancia. También es verdad que una vez resuelto el asunto más complicado, los asuntos simples se acomodan más fácilmente.

¿Qué sucede cuando coloca a un negociador efectivo y dispuesto a colaborar frente a una negociador con una posición difícil?

El negociador efectivo y dispuesto a colaborar debería ser capaz de desempeñarse igual de bien en los asuntos de competencia. Después de todo, habrá analizado su MAAN, establecido un precio de reserva y considerado las estrategias para la apertura y para la primera oferta. Una vez que el negociador con una posición difícil se rehúsa a revelar información y comienza a usar cualquier información revelada en contra del negociador dispuesto a colaborar, éste reclamará reciprocidad o se negará a suministrar información adicional.

La pregunta real es si el negociador efectivo y dispuesto a colaborar podrá "convertir" al negociador difícil por lo menos lo suficiente como para crear algún valor en el acuerdo. La respuesta es quizás. Si el negociador dispuesto a colaborar es efectivo y cuenta con recursos, deberá poder sonsacar algunos de los intereses subyacentes en las posiciones del negociador difícil. El negociador dispuesto a colaborar luego puede sugerir diferentes opciones y acuerdos globales para los intereses de ambas partes. Aún el negociador difícil más recalcitrante puede reconocer cuando el hecho de unirse para crear valor beneficia sus intereses.

¿Cómo debo responder si la otra parte pretende cambiar algo (a su favor, por supuesto) luego de cerrado el acuerdo?



Lo más probable es que los aqueje la "maldición del ganador": siempre que llegan a un acuerdo, se persiguen con la idea de que podrían haber obtenido más.

Cuando la otra parte pretende cambiar algo, debe expresar cierta sorpresa o desilusión. Explique que si deben hacer un cambio, deben entender que usted también propondrá otros cambios. Llegó a un acuerdo global. El cambio de un asunto afecta la totalidad del acuerdo. ¿Desean renegociar otros asuntos?

Si la respuesta es afirmativa, entonces la otra parte fue sincera y usted debe proceder con la renegociación. Si lo reconsideran y retiran la propuesta del cambio, sólo lo estaban probando. Si insisten en hacer este cambio y ningún otro, puede expresar consternación pero debe decidir si el acuerdo modificado tiene el valor suficiente para que usted acceda.

¿Qué debo hacer cuando el negociador del otro lado pierde el control?

Necesita una contraparte que sea racional y que tenga control sobre sus emociones, de otro modo necesita un nuevo negociador. No le responda de la misma manera; trate de ayudarlo a recuperar el control. La respuesta adecuada dependerá de qué tan enojado o desilusionado se sienta, al valor del acuerdo y a su decisión de continuar pero a continuación se sugieren algunas alternativas:

● Siéntese en silencio. No diga nada. Transcurridos unos instantes retome la negociación con una voz calma.

● Siéntese en silencio. Espere un momento. Una vez que termine de gritar, pregúntele si hay algo que usted hizo que lo puso tan enojado. Escuche, con calma y activamente. Para ayudarlo a salvar la situación, usted también puede hacer un pequeño comentario como, "Bueno, todos nos descontrolamos de vez en cuando."

● Póngase de pie. Gire y retírese de la sala. A medida que se acerca a la puerta, explique en voz baja y con calma que cree que algo lo hizo enojar terriblemente pero que usted no puede continuar la negociación pensando que ese arrebato puede producirse nuevamente. Sugié rale que se calme. También puede decirle que necesitará tiempo para calmarse luego de escuchar su arrebato. Sugiérale que lo llame en un día o dos si desea continuar con la negociación.

Si sus gritos pretendían alterarlo o hacerle perder su compostura, usted no debe recompensar esa estrategia negociando en esas condiciones. Si puede afrontar el hecho de pasar por alto el acuerdo, puede decidir hacerlo. La posibilidad de negociar con esta persona en el futuro quizás no valga la pena dado el dolor de cabeza y la acidez de estómago que genera.

Si representaba a su empresa en las negociaciones, dependiendo de su cargo y de la estructura de la empresa, puede intentar contactarse con alguien de la empresa para sugerirle que asignen otro negociador para ese acuerdo.

¿Cuándo puedo negociar por teléfono o por correo electrónico? ¿O es fundamental que insista en negociar cara a cara?



Es mucho mejor negociar cara a cara cuando importan los impulsos personales y no verbales. Por ejemplo, ¿es éste un acuerdo en el que la otra parte podría tentarse para mentir u ocultar la verdad? ¿Las partes están involucradas profesionalmente o emocionalmente en los asuntos a negociar?

Algunos estudios indican que hay menos posibilidades de que la gente mienta cuando se encuentra frente a frente, quizás porque tienen miedo de que la otra parte lo note. Cuando nos encontramos en una negociación cara a cara, podemos ver las miradas de los miembros del otro equipo de negociación, notamos cuando se sienten incómodos, detectamos los impulsos no verbales que indican que algo es más importante que las palabras de la otra parte.

Los casos de los que se tiene conocimiento parecen indicar que los mensajes de correo electrónico u otros en forma escrita tienden a generar más disputas e impasses. La persona que recibe un mensaje de correo electrónico (o fax) puede interpretar un comentario negativamente cuando el emisor no tuvo esa intención. Dado que el emisor no se encuentra en el lugar para ver la expresión facial o la exclamación, él no puede corregir la impresión. El emisor original se sorprende y se siente atacado injustificadamente cuando la respuesta a su mensaje denota un tono desagradable y le responde con la misma moneda.

Algunos pero no todos estos problemas se solucionan parcialmente mediante una llamada telefónica. Puede utilizar e interpretar el tono de voz para mantener la comunicación al día. Sin embargo, es más engorroso para rechazar ideas creativas. No puede ponerlas en un pizarrón o caballete. Algunos estudios recientes indican que la gente tiende a presumir más en el teléfono.

Por otro lado, si la negociación es sobre un asunto simple, donde la comunicación personal no reviste mucha importancia, el método más eficiente es el que funciona mejor.

¿Cómo debo reaccionar cuando la otra parte inicia las negociaciones con una cifra excesiva? ¿Debo contraatacar con otra cifra igualmente irrazonable o bien rehusarme a replicar?

Considere una de las siguientes estrategias:

● Manifieste claramente que esa cifra se encuentra fuera del margen que usted había imaginado para ese acuerdo pero considérelo un primer movimiento serio por parte del otro negociador. Luego, formúlele preguntas al respecto. Pregunte, "¿Por qué esa cifra, en qué se basa?" Pregúntele cómo podría justificar esa cifra con su empresa.

● Exprese claramente que su cifra se encuentra fuera del margen que usted había imaginado para el acuerdo. Luego cambie de tema. Vuelva a conversar sobre los intereses. Pregunte sobre un tema específico de cierta trascendencia. Explique su perspectiva sobre el acuerdo; cómo podría tener valor para usted u otros en la misma situación. (Por supuesto describirá un valor que resultará en una oferta completamente distinta). Deje que transcurra cierto tiempo y la discusión. Luego puede sugerir una cifra o propuesta que pueda justificar como razonable, que se encuentre en el límite favorable de su margen (o próximo a donde estima se encuentra su precio de reserva, cualquiera sea mejor). NO haga referencia a su cifra o propuesta inicial. Ignórela.



Si usted contraataca con una cifra igualmente irrazonable, va a contribuir a que se genere un punto muerto o a complicar y prolongar el camino hacia el acuerdo.

¿Alguna vez puede resultar aceptable que apueste en mi contra para realizar dos movidas a la vez?

En general, no es una buena idea. Porque la mayoría de la gente conoce esta regla, no debe apelar a este recurso. Simplemente invoque la regla diciendo, "Parece estar pidiéndome que realice otro movimiento ahora. Realicé la última oferta, no quiero apostar en mi contra." Esto generalmente provoca un movimiento de la otra parte.

Si no lo efectúan, si se encuentran estancados y la única manera de progresar es que usted mueva de nuevo, debe expresar que es consciente de lo que hace y manifestar que no deberá considerarse como un precedente. Realice su próximo movimiento de buena fe, hacia una propuesta o cifra que pueda justificar como razonable, explique su razonamiento y solicítele a la otra parte que haga lo mismo. Si no lo hacen, quizás haya llegado a un punto muerto.

Para salvar la brecha, considere ampliar la discusión sobre los intereses de las partes y formule otras opciones creativas, quizás realizando una lluvia de ideas en forma conjunta. Puede incorporar a un tercero mediador.

¿Cómo debo reaccionar cuando la otra parte automáticamente desafía mis referencias, posición o autoridad para cerrar un acuerdo?

La pregunta es por qué lo desafían. ¿Están tratando de ponerlo a la defensiva, de desequilibrarlo? ¿O tienen otras preocupaciones?

La mejor política es suponer sinceridad y responder en consecuencia. Puede responder diciendo que aprecia que sus preocupaciones significan que considera importante este acuerdo y que usted tiene preocupaciones similares. Solicite que le expliquen sus referencias, posición o autoridad (cualquiera que hayan cuestionado con respecto a usted).

Si la pregunta se formuló para hacerlo sentir a la defensiva, habrá demostrado que esas estrategias no tendrán éxito.



Pasos para preparar una negociación

1. Piense en un buen resultado.

2. Evalúe sus necesidades e intereses.

3. Identifique su MAAN: Mejor Alternativa ante un Acuerdo Negociado.

4. Mejore su MAAN, si es posible.

5. Determine su precio de reserva.

6. Evalúe las concesiones entre asuntos e intereses.

7. Evalúe la MAAN de la otra parte.

8. Evalúe los intereses de la otra parte.

9. Prevea el tema de la autoridad.

10. Trate de saber lo máximo posible sobre las personas y la cultura de la otra parte. Preste especial atención a la gente que realiza la negociaciópara la otra parte.

11. Luche por lograr la imparcialidad compilando estándares externos y criterios relevantes para la negociación.

12. Prepárese para ser flexible en el proceso, no se encierre en una secuencia rígida.


1. Piense en un buen resultado.

El éxito de una negociación se juzga por su resultado, no por el proceso. A medida que se prepara, considere cuál sería un buen resultado.

● ¿Qué pretende conseguir a través de la negociación? ● ¿Cómo sería el mejor resultado? ● ¿Qué resultados serían inaceptables? ● ¿Por qué serían inaceptables?




2. Evalúe sus necesidades e intereses.

Haga una lista de lo que debe tener y lo que le gustaría tener y por qué. Por ejemplo, si está negociando el salario de su nuevo empleo, podría necesitar

● un cierto salario mínimo para satisfacer sus necesidades básicas ● un salario a un nivel más alto que le brindaría más ingresos

discrecionales ● un cierto nivel de responsabilidad y desafío ● un cargo apropiado que lo posicionaría para moverse al próximo

nivel ● un horario flexible que le permita compatibilizar su tiempo para

cuidar a sus hijos o para seguir un régimen de entrenamiento para correr una maratón

● colegas agradables con quienes trabajar.


3. Identifique su MAAN: Mejor Alternativa ante un Acuerdo Negociado.

Haga una lista de sus alternativas en caso de que la negociación finalice sin llegar a un acuerdo. Revise la lista para determinar qué alternativa sería la mejor. Por ejemplo, si a su empresa la compra otro y usted está negociando el salario para un posible nuevo empleo, su lista de alternativas podrí a incluir

● permanecer en su empleo actual durante la inminente compra de su empresa con la esperanza de que sobrevivirá a cualquier reducción de personal y reorganización que realice la nueva gerencia

● permanecer en su empleo actual luego de la compra y aceptar una indemnización por cesantía de tres a cuatro meses

● renunciar a su empleo actual para poder buscar otro empleo durante la jornada completa

● aceptar un empleo menos interesante pero más estable que no permite un horario flexible.




4. Mejore su MAAN, si es posible.

Por ejemplo, si está negociando para un producto o servicio específico, las opciones para mejorar su MAAN pueden incluir

● perseguir mejores acuerdos tentativos con otros proveedores del producto o servicio que está vendiendo

● tratar de mejorar alguna de las limitaciones que hacen que su MAAN sea deficiente

● invertir una capacidad interna mejorada de modo tal de usted o su organización puedan reducir la necesidad de ese producto o servicio.


5. Determine su precio de reserva.

Si está negociando la venta de su casa con un comprador calificado y con anterioridad un comprador igualmente calificado le ofreció $325.000 (y dejó la oferta abierta), su MAAN en la negociación es de $325.000. Si todas las demás cosas son iguales (la fecha de cierre, la condición de la casa en la venta, etc.), su precio de reserva debería ser $325.000. Debe retirarse si este posible comprador no le ofrece $325.000 o más.

En la mayoría de las negociaciones comerciales, sin embargo, las cosas no son tan sencillas. Cuando se deben satisfacer otros intereses y condiciones, debe comparar su valor del acuerdo en la mesa y el valor de su MAAN. En una negociación por salarios, por ejemplo, deberá evaluar el valor de las diferencias entre sus alternativas. Formúlese las siguientes preguntas:

● ¿Qué importancia tiene para usted que su nuevo trabajo sea más desafiante?

● ¿Cuánto menos salario aceptaría en el nuevo trabajo con tal de conseguir un mejor puesto y mayor responsabilidad?

● ¿Qué tan inseguro es su trabajo actual y cuánto le molesta este hecho?

● ¿Qué tan compatible cree que serán usted y sus futuros colegas (y particularmente su futuro supervisor) ambos en la empresa de la competencia y en la empresa con la que está negociando actualmente?



Sus respuestas a esas preguntas determinarán qué condiciones mínimas serían equivalentes a su MAAN en el acuerdo que se está negociando. Pasos para preparar una negociación

6. Evalúe las concesiones entre asuntos e intereses.

Para evaluar las propuestas de la otra parte y para realizar propuestas que favorezcan sus intereses, formúlese las siguientes preguntas:

● ¿Qué asuntos o condiciones le preocupan más? ● ¿Algunos de estos asuntos o condiciones están relacionados? Esto

es, ¿el hecho de conseguir más o menos en un asunto le proporciona más o menos flexibilidad en los otros?

● ¿Qué tanto de lo que quiere sobre un asunto o condición concedería frente a otro?

● ¿Existen diferentes acuerdos globales que serían equivalentes en valor para usted?

Supongamos que está negociando el precio, la fecha de entrega y la personalización de un producto. Debe ser capaz de responder las siguientes preguntas:

● ¿Qué es lo que más le importa, el precio, la fecha de entrega o la personalización?

● ¿Cuánto podría afectar una mayor personalización a lo que desearía pagar?

● Si la entrega se realiza dos semanas más tarde de lo que hubiese deseado, ¿solicitaría una personalización adicional?

● ¿Qué recargo pagaría por una entrega anticipada?

Si no sabe las respuestas a estas preguntas y la oferta de la otra parte no le brinda todo lo que quiere, no podrá evaluar qué propuesta alternativa es la que mejor satisface sus intereses. (1) poca personalización, entrega en 60 días, precio bajo, o (2) grado moderado de personalización, entrega en 45 días y un precio muy alto.




7. Evalúe la MAAN de la otra parte.

Si la otra parte no tiene una buena MAAN y usted lo sabe, quizás pueda negociar un acuerdo muy favorable para su empresa. Para evaluar la MAAN de la otra parte, debe conocer lo máximo posible sobre

● sus circunstancias comerciales. ¿Cuál es su calificación crediticia? ¿Qué demuestra su memoria anual? ¿Cómo han sido los ingresos del trimestre? ¿La gerencia ha propuesto nuevas iniciativas relevantes para este acuerdo?

● el valor que este acuerdo tiene para ellos. ¿Qué tan importante es? ¿Es necesario para ellos lograr un objetivo más amplio?

● la disponibilidad de un sustituto. ¿Lo que usted ofrece es fácil de conseguir en otro lado? ¿Se puede obtener a tiempo para cumplir con las fechas límite? ¿Han obtenido ofertas o iniciado negociaciones informales con otro?


8. Evalúe los intereses de la otra parte.

Considere

● los objetivos comerciales más amplios de la otra parte y lo que necesitan para conseguirlos

● las posibles razones por las cuales el crecimiento comercial de la otra parte puede estar en dificultades

● qué bienes y servicios tiene usted que podrían beneficiar a la otra parte.

Suponga que está negociando un importante contrato con un diseñador gráfico. Sabe que trabaja fuera de su casa pero que debido a los premios que ganó por su trabajo, se trata de una persona muy requerida actualmente. Usted quiere que ella rediseñe todos los folletos internos y externos de su empresa como así también los materiales para el embalaje y promociones para varias de sus líneas de productos.

Cuando intente evaluar sus intereses, póngase en su lugar. Como trabajadora independiente, quizás pueda valorar cierta flexibilidad en las fechas límite. ¿Querrá cobrar honorarios más económicos por una gran cantidad de trabajo si le permite escalonar las fechas límite? Además,



quizás ella no cuente con ningún sistema de apoyo o secretaria en su oficina. ¿Valorará la posibilidad de trabajar en una de las oficinas vacías de la empresa con la asistencia limitada de una secretaria? ¿Valorará el uso del departamento de soporte técnico de su empresa? ¿ Aceptará un honorario inferior si se le ofrecen estas facilidades? ¿Preferirá mantenerse como un contratista independiente o convertirse en empleado, por lo menos con jornada limitado o durante el período del contrato? Si tiene aspiraciones de dirigir un departamento más grande de diseño gráfico algún día, quizás un cargo formal en su empresa le interese. Pasos para preparar una negociación

9. Prevea el tema de la autoridad.

Intente determinar la autoridad formal e informal para tomar decisiones de la gente con la que va a negociar. ¿Cuál es su rango y ámbito de responsabilidad? ¿Están autorizados a negociar únicamente dentro de ciertos límites fijados con anterioridad?

¿Cuánta autoridad tiene usted? ¿Debe rendir cuentas del proceso y del resultado? ¿Puede vincular a su organización a cualquier acuerdo que le parezca aceptable o debe obtener la aprobación?


10. Trate de saber lo máximo posible sobre las personas y la cultura de la otra parte. Preste especial atención a la gente que realiza la negociación para la otra parte.

La gente de la otra organización. A pesar de que no puede reunir toda la información, ciertos conocimientos sobre la cultura de la otra organización pueden ayudarlo a evitar malentendidos. Por ejemplo, ¿la otra parte valora la eficiencia más que cualquier otra cosa o le otorga más énfasis a la creatividad?

La gente que participa de la negociación. Usted no negocia con empresas u "otras partes", negocia con gente. Describa exactamente los mismo hechos sobre una negociación a dos personas y pensarán distinto sobre los hechos, establecerán distintas preferencias y concesiones, abrirán la negociación de manera distinta y se sentirán más a gusto con distintos tipos de procesos de elección y tendrán estilos de negociación diferentes.



Aún contando con información perfecta sobre la personalidad, estilo y antecedentes de una persona, usted no puede pronosticar perfectamente cómo van a manejar la negociación o cómo van a reaccionar frente al estilo de negociación de la otra parte o cómo van a procesar las sugerencias. De todos modos, cuanto más sepa de los otros negociadores más efectivas serán sus propias elecciones. Por ejemplo, puede buscar información sobre

● de dónde provienen ● dónde viven ● cuánto tiempo hace que pertenecen a la organización ● cuál ha sido la trayectoria de su carrera ● si tienen familias ● si tienen algún hobby o actividad extracurricular ● cuáles son sus políticas.

Puede compartir intereses como violinistas amateurs, ávidos golfistas o padres de niños pequeños. Esos intereses pueden brindar una fuente para aliviar la tensión conversando al respecto antes de iniciar la negociación, durante los intervalos o en las comidas.

Esa información también puede ayudarlo a evitar dar un paso en falso. Si sus convicciones políticas y religiosas son diametralmente opuestas a las de la contraparte, sabrá que debe evitar esos temas. Pasos para preparar una negociación

11. Luche por lograr la imparcialidad compilando estándares externos y criterios relevantes para la negociación.

Ambas partes quieren creer que el acuerdo alcanzado es justo y razonable, sin importar que su MAAN sea aceptable o no. Si se encuentra en circunstancias apremiantes, podría rendirse ante condiciones que le parecen injustas, pero también podría sentirse explotado.

Los criterios "objetivos" o externos generalmente se aceptan para establecer qué es justo y razonable. Dado que habitualmente existen muchos criterios importantes, una parte fundamental de la preparación consiste en

● analizar qué criterio se podría aplicar ● prepararse para demostrar por qué esos que son más favorables

para usted son más importantes ● prepararse para demostrar por qué esos que son menos favorables



para usted son menos importantes

Si puede convencer a la otra parte de que un cierto criterio o fórmula es justo y razonable, les resultará más difícil rechazar una propuesta que incorpore ese estándar y habrá más posibilidades de que se sientan satisfechos con el acuerdo. Pasos para preparar una negociación

12. Prepárese para ser flexible en el proceso, no se encierre en una secuencia rígida.

No suponga que la negociación debe seguir según una secuencia predeterminada, si no perderá su equilibrio cuando los hechos sean diferentes. Los negociadores eficientes planifican cuidadosamente considerando cada uno de los asuntos y las relaciones entre éstos y no tratando de pronosticar el orden preciso de los hechos.

Pasos para lograr que avance una negociación integral o favorable a ambas partes

1. No comience por las cifras, trate de descubrir el precio real de reserva de la otra parte iniciando una conversación sobre intereses e inquietudes.

2. Continúe con sus esfuerzos por construir una relación aún después de comenzada la negociación.

3. No se sienta presionado por cerrar el acuerdo muy rápidamente. En cambio, genere opciones que ofrezcan provecho mutuo.


1. No comience por las cifras, trate de descubrir el precio real de reserva de la otra parte iniciando una conversación sobre intereses e inquietudes.

No realice una propuesta demasiado rápido porque una oferta prematura no se beneficiará con la información que usted pueda obtener durante el proceso de negociación. Si usted es el comprador en la negociación, dicha información podría alertarlo de la situación financiera desesperante del vendedor y de este modo llevarlo a hacer una oferta inicial más baja de la



que podría haber hecho. Por una parte, la información podría revelar que el vendedor no tiene ningún apremio lo que le permitiría evitar realizar una oferta inicial baja que podría ofender al vendedor.

En vez de proponer ofertas apresuradamente, intente utilizar estas técnicas:

● Formule preguntas abiertas sobre los intereses, necesidades, preocupaciones y objetivos de la otra parte.

● Escuche atentamente las respuestas del otro negociador sin repreguntar inmediatamente, corregir u objetar. Cada tanto, parafrasee estas respuestas o demuestre gestos no verbales a la otra parte para demostrar que ha comprendido su perspectiva.

● Exprese empatía por la perspectiva de la otra parte, por sus necesidades e intereses. La expresión de empatía es especialmente importante en situaciones muy cargadas. Esto implica llevar el hecho de escuchar activamente un paso más allá, confirmando que se puede conectar con el orador y con las tensiones u emociones subyacentes.

● Modifique sus suposiciones basándose en lo que sabe. Las suposiciones que tenía sobre los intereses y circunstancias de la otra parte cuando se preparaba para la negociación pueden estar equivocadas en cuyo caso deberá revisar su estrategia rápidamente.

● Investigue con discreción las posiciones subyacentes de la otra parte preguntando por qué algunas condiciones (como por ejemplo la fecha de entrega) son tan importantes.

● Sea comunicativo sobre su necesidades, intereses y preocupaciones comerciales. Es tan importante reivindicar lo que usted necesita y quiere (y por qué) como escuchar detenidamente a la otra parte. Encontrar el equilibrio entre empatía y seguridad en sí mismo es fundamental para una negociación efectiva. Si usted es demasiado empático y no tiene la suficiente seguridad en sí mismo podría no ser justo con sus propios intereses. Si usted es muy seguro de sí mismo y no tiene la empatía suficiente, se arriesgará a perder un acuerdo y a aumentar las emociones. Pero no bombardee a la otra parte con todos sus intereses y preocupaciones de golpe.

● Trabaje para crear un intercambio de información mutuo. Sea flexible en cuanto a quién formula las preguntas y quien expresa sus preocupaciones primero. Si la otra parte parece molesta con sus preguntas iniciales, ofrézcale conversar sobre uno o dos de sus puntos más importantes y explíquele por qué son importantes para usted.




2. Continúe con sus esfuerzos por construir una relación aún después de comenzada la negociación.

● Demuestre empatía, respeto y cortesía durante los procedimientos. ● Recuerde que la otra parte está formada por seres humanos con

sentimientos, límites y vulnerabilidades. ● No lance ataques personales. No realice acusaciones o

difamaciones. ● Mantenga el sentido del humor. ● Cuando un asunto parece poner tenso al otro negociador,

reconozca lo espinoso del asunto.


3. No se sienta presionado por cerrar el acuerdo muy rápidamente. En cambio, genere opciones que ofrezcan provecho mutuo.

Cuando se preparaba para una negociación, formuló posiciones que satisfacían sus propios intereses. Durante la negociación, debe confrontarse con las posiciones de la otra parte; ahora comprende los intereses subyacentes a esas posiciones. El desafío ahora es: lograr un resultado que pueda satisfacer los intereses de ambas partes.

Pero tenga cuidado con la tentación de cerrar un acuerdo demasiado rápido cuando la primera oferta aceptable se encuentra en la mesa pero se ha intercambiado poca información. Dedique un poco más de tiempo para llegar a un acuerdo que sea mejor para ambas partes. Manifieste que vale la pena considerar la propuesta realizada en la mesa pero asimismo exprese que ésta puede mejorarse conociendo más sobre sus respectivos intereses y preocupaciones. Luego, comience a buscar opciones beneficiosas para ambas partes.

A continuación se describen algunas sugerencias para generar soluciones favorables a ambas partes:

● Trasládese de un asunto en particular a una descripción más general del problema, luego a las soluciones teóricas y finalmente de nuevo al asunto específico.



● Preste especial atención a los intereses compartidos y a las oportunidades de cooperación.

● No pase por alto diferencias en preferencias, recursos y capacidades. Por ejemplo, ¿qué asuntos tienen poca importancia para la otra parte? ¿Qué es lo que podría ofrecerle a la otra parte a un bajo costo que ésta podría valorar altamente? Si este producto o servicio puede agregarse al acuerdo, ¿la otra parte aceptaría una reducción en el precio?

● Considere realizar una lluvia de ideas conjuntamente con la otra parte ya que puede ser una forma muy fructífera de generar alternativas creativas. Establezca directrices que alienten a los participantes a expresar todas sus ideas sin importar qué tan disparatadas o poco prácticas puedan ser. Tenga cuidado de no criticar o expresar desaprobación por una sugerencia: en esta etapa, esa opinión inhibirá la creatividad, provocando que la gente se sienta reacia a realizar otras sugerencias y que posiblemente critique sus ideas también.

Pasos relativos a una oferta inicial en una negociación de suma cero

1. Utilice el poder del "anclaje".

2. No tire un ancla sin contrapeso.

3. Prepárese para el peso del ancla de la otra parte.

4. Tenga en cuenta los supuestos tradicionales relativos a movimientos de concesión.

5. Busque opciones tendientes a sacar provecho de las diferencias.

6. Reúna diversas opciones para lograr negociaciones favorables.

7. Profundice, pero no se deje atrapar, por el poder de la justicia e imparcialidad.




1. Utilice el poder del "anclaje".

La primera oferta puede resultar un importante ancla psicológica para la determinación del rango de las negociaciones. De hecho, se ha demostrado que los resultados de las negociaciones generalmente guardan relación con la oferta inicial. Por lo tanto, es importante comenzar en el lugar correcto. En una negociación en la que el principal objetivo consiste en obtener el máximo valor posible, la primera oferta o propuesta debe tener un valor

● equivalente o levemente superior al que considere es el precio de reserva—de la otra parte, sólo en caso de que pueda determinarse el motivo por el que esta oferta o propuesta es razonable, o

● equivalente al punto más favorable que pueda justificar.


2. No tire un ancla sin contrapeso.

Si logra anclar la negociación con la primera oferta, y luego descubre que sus cálculos del precio de reserva de la otra parte fueron erróneos, deberá dar marcha atrás con sutileza. En tal caso, asegúrese de

● no manifestar que su oferta inicial es la definitiva ● contar con una línea de razonamiento diferente que sustente su

cambio hacia una oferta menos agresiva.


3. Prepárese para el peso del ancla de la otra parte.

Si el otro negociador efectúa la primera oferta, debe detectar y resistir su poder potencial como ancla psicológica. No permita que esta oferta determine el rango de la negociación a menos que considere que es un punto de partida razonable. Si considera que sugiere un rango de negociación desfavorable o inaceptable,

● encamine la conversación lejos de cifras y propuestas. Por el contrario, concéntrese en sus intereses, inquietudes y otros



aspectos generales. ● transcurrido un cierto lapso, presente su propuesta o número

inicial, luego, por supuesto, de exponer un argumento razonable. ● en tanto resulte posible, evite efectuar una comparación directa

entre ambas ofertas. Si la oferta inicial no era seria, y usted la ignora, tal vez ellos también lo hagan. Si se trataba de una oferta seria, y la otra parte vuelve a mencionarla, deberá solicitar gentilmente una explicación acerca de la razonabilidad de la oferta.


4. Tenga en cuenta los supuestos tradicionales relativos a movimientos de concesión.

En una negociación tradicional de ida y vuelta sobre cifras, un gran movimiento indica una significativa flexibilidad adicional, en tanto la escasa movilidad indica que el negociador se está acercando a su precio de reserva. En este punto, la gente tiende a actuar sugiriendo incrementos moderados, y en general la otra parte espera tal patrón de comportamiento.

No es necesario seguir estas convenciones, pero sí comprenderlas, ya que sus ofertas y contraofertas pueden interpretarse bajo esta luz. Por lo tanto, si efectúa un movimiento de importancia, pero no está preparado para moverse demasiado de esa posición, deberá expresar esa situación a la otra parte. Asimismo, debe estar preparado para explicar el motivo por el que está dispuesto a realizar esta concesión significativa, así como también para que la otra parte evalúe sus explicaciones.


5. Busque opciones a fin de sacar provecho de las diferencias.

La gente sabe intuitivamente cómo construir a partir de intereses compartidos. Una fuente de valor menos obvia son las diferencias entre las partes. Al negociar sobre la base de las diferencias, puede generarse un valor imposible de desarrollar por las partes de forma individual. Preste especial atención a las diferencias de

● acceso a recursos. Por ejemplo, durante el proceso de negociación con un diseñador de interiores, el dueño de un restaurantes y negocio de venta minorista puede aceptar pagar un precio algo



mayor al proyectado por el diseño del local a cambio de que el diseñador le preste los catálogos adecuados, le explique algunas especificaciones técnicas y efectúe los pedidos de muebles e instalaciones con descuento. De otro modo, el dueño del restaurante no habría tenido acceso a esa información ni al descuento; sin embargo, el diseñador puede ofrecerlos sin costo alguno. Se ha generado valor para ambas partes.

● capacidad ● capacidad de predicción y niveles de confianza. Por ejemplo, el

actual dueño de un negocio solicita un alto precio por su producto ya que considera que su valor en el mercado aumentará en el futuro. El comprador no está dispuesto a pagar el precio ya que considera que el mercado ha alcanzado su punto máximo y comenzará a decaer durante los próximos cinco años. Las partes acuerdan pagar un precio base más un porcentaje del aumento de los ingresos de la empresa durante los próximos cinco años, con el asesoramiento y asistencia del actual propietario en los planes de comercialización y distribución.

● valor o preferencia de plazos ● tolerancia y aversión al riesgo.


6. Paquetes de opciones para un acuerdo favorable.

Ofrecer dos o más alternativas produce beneficios duales. En primer lugar, a la gente no le gusta sentirse arrinconada. Una propuesta única puede ser interpretada como un ultimátum por la otra parte. Por el contrario, si se le presentan propuestas alternativas, podrán compararlas entré sí en lugar de hacerlo con sus objetivos originales. Asimismo, si los otros negociadores no han de explican sus intereses, podrá inferirlos sobre la base de la propuesta que prefieran.

Antes de presentar propuestas alternativas,

● analice el valor de cada opción para las partes ● evalúe si la disminución de una opción puede compensarse con el

aumento de otra ● de determinar que efectivamente prefiere una de las alternativas,

modifique al menos una de las propuestas a fin de contar con un mínimo de dos opciones en un mismo nivel de preferencia.




7. Profundice, pero no se deje atrapar, por el poder de la justicia e imparcialidad.

La justicia y la imparcialidad tienen amplio poder y múltiples dimensiones. A nadie le gusta sentirse explotado. Las negociaciones suelen fracasar si una de las partes está convencida de que es la única que procede de forma justa.

La medida de lo justo está determinada en gran medida por el punto de vista personal. Si la otra parte reivindica una exigencia que considera injusta,

● solicítele una explicación de por qué la considera justa. Escuche la respuesta y trate de adoptar su punto de vista. A continuación, explique el motivo por el que la posición le parece injusta.

● aporte criterios externos que confieran legitimidad a una propuesta alternativa que considere justa y favorable a sus objetivos. Elabore una propuesta coherente con este estándar externo u otras medidas comunes de justicia.

Pasos para cerrar un acuerdo

1. Señale el final del camino antes de llegar.

2. Sea flexible si prevé que irá más allá de la ronda final.

3. Disuada a la otra parte de buscar concesiones mayores.

4. Consigne por escrito las condiciones del acuerdo.

5. No presuma.




1. Señale el final del camino antes de llegar.

Si ha demostrado flexibilidad en una negociación con muchos vaivenes y de repente anuncia que ha llegado a su posición final, probablemente se la cuestionará o ignorará. Por lo tanto, informe a la otra parte cuando la negociación se aproxime a los parámetros de lo que considera un acuerdo final. Repita la advertencia, no como amenaza sino por cortesía, especialmente si el otro negociador espera un acercamiento mucho mayor a sus exigencias.


2. Sea flexible si prevé que irá más allá de la ronda final.

Si percibe que el otro negociador no tiene la autoridad final, demuestre su cintura y deje un margen de flexibilidad en las condiciones finales.

● No permita que el margen de flexibilidad sea tan amplio como para permitir que la persona que toma las decisiones rechace el acuerdo.

● Considere una concesión final que esté dispuesto a hacer en caso de que tenga que solicitar un ajuste significativo a las condiciones finales.


3. Disuada a la otra parte de buscar concesiones mayores.

Si parece haber llegado a un acuerdo final aceptable para la otra parte (y tal vez favorable para usted), disuádala de tratar de obtener mayores beneficios.

● Exprese su deseo de aceptar el paquete completo, sin modificaciones.

● Explique que la modificación de una condición a favor de la otra parte deberá ser equilibrada por la modificación de otra condición a su favor. Por ejemplo, "Si reabrimos este tema, temo que tendremos que debatir todo el acuerdo para que también me resulte favorable".




4. Consigne por escrito las condiciones del acuerdo.

Si las negociaciones se desarrollaron de forma eficiente, no se arriesgue a arruinarlas por no transcribir las condiciones en un acuerdo y firmarlo. Lo que la gente recuerda de un acuerdo variará inevitablemente; por lo tanto, consignar por escrito sus condiciones evitará conflictos y confusiones futuras.

● Incluso si un abogado habrá de redactar los documentos oficiales, consigne en principio un acuerdo informal. Decida si este acuerdo será o no vinculante, e indíquelo en el documento.

● Incluso en el caso de un acuerdo no vinculante, constituirá un texto de referencia para las partes en lo sucesivo, cuando surjan dudas de buena fe.


5. No presuma.

Si se jacta de haber realizado un acuerdo excelente, y de cuánto más habría podido conceder a la otra parte,

● estimulará a la otra parte a encontrar el modo de retrotraer las negociaciones

● aumentará su agresividad en negociaciones futuras ● aumentará la agresividad de toda otra persona que se entere de esta

situación y tenga que negociar con usted en el futuro.



Consejos para la determinación del lugar y la hora

Antes de celebrar una reunión de negociación, contáctese con la otra parte para acordar cuándo y dónde reunirse.

Consulte las preferencias de la otra parte para conocer qué revelan acerca de sus intereses subyacentes.

Utilice esta conversación para iniciar la relación comercial con el pie derecho.

Seleccione instalaciones que ofrezcan el soporte técnico, acceso a la información y confort necesarios.

Analice la posibilidad de realizar las negociaciones en el "campo" de la otra parte: le permitirá conocer más acerca de la otra parte, y ayudar a que se sientan más cómodos, colaboradores y con menores deseos de retirarse de las negociaciones.

Por el contrario, un lugar neutral impide las interrupciones causadas por compañeros de trabajo, correspondencia y correo electrónico.

Esté alerta de la táctica de presión utilizada por algunos negociadores: postergar el inicio de las negociaciones hasta justo antes de sus vacaciones o un plazo de entrega.

Consejos para determinar el tono correcto

Asegúrese de que haya café, refrescos o refrigerios. Nunca subestime el valor de "compartir la comida" en una relación de trabajo.

No desestime la importancia de una tener una pequeña charla informal al comienzo de la reunión: ayudará a que todos estén menos a la defensiva y más comunicativos y dispuestos a colaborar.

Incluso en una negociación de suma cero, esta charla lo ayudará a conocer mejor a la otra parte: lo ayudará a determinar mejor si el otro negociador actúa de forma sincera.

Tome en cuenta lo que esta conversación revela acerca del estilo y actitud del otro negociador.



Si la otra parte es más formal, no se exceda en el nivel de informalidad de la charla, ya que esto puede interpretarse como falta de seriedad.

Si la otra parte se comporta de modo decididamente informal, hable más informalmente; también puede utilizar metáforas con las que la otra parte se sienta a gusto.

Consejos para tener un buen comienzo

En sus comentarios iniciales, trate de aliviar la tensión inevitable presente en toda reunión: demuestre respeto por la experiencia y pericia de la otra parte. Exponga la tarea de forma positiva, como un emprendimiento conjunto. Enfatice que está abierto a los intereses e inquietudes de la otra parte.

Luego de los comentarios iniciales, comience a tratar el orden del día; asegúrese de que ambas partes comprendan cabalmente los temas a tratar.

Hable del proceso de negociación de forma explícita, ya que en ocasiones las personas pueden tener diferentes presunciones acerca de la forma en que debe llevarse a cabo la negociación. Algunos dan por sentado que habrá regateo. Algunos esperan que las propuestas se formulen al inicio, en tanto otros esperan una discusión abierta de los temas en primer lugar.

Escuche atentamente las tratativas relativas al proceso: le revelarán mucha información acerca del estilo de negociación de la otra parte.

Ofrézcase a explicar sus intereses e inquietudes en primer lugar. Esto constituye una demostración de buena fe de que se encuentra en condiciones de divulgar información, en tanto tal intercambio sea recíproco.

Práctica

La Práctica es una actividad en línea, basada en una situación, que le dará la oportunidad de participar de una situación interactiva en la que desempeñará el papel de gerente, tomará decisiones y recibirá comentarios acerca de sus elecciones en forma inmediata. Si desea obtener más información, realice esta actividad en línea.



Póngase a prueba

¿En qué tipo de negociación las partes compiten (en lugar de colaborar) por la distribución de los beneficios de un acuerdo?



En una negociación de suma cero.

En una negociación de suma cero, las partes compiten por la distribución de los beneficios de un acuerdo.

También se denomina negociación "distributiva" a este tipo de negociación.

Consulte también Negociación: Conceptos básicos, Dos tipos de negociaciones.

En una situación óptima, los negociadores pueden maximizar el valor total por obtener de un acuerdo o transacción. ¿Cuál es el término técnico para definir tal situación?

Optimalidad paretiana.

El término técnico es alcanzar la "optimalidad paretiana".

Se dice que un acuerdo ha alcanzado la optimalidad paretiana cuando no es posible modificar ninguna de sus condiciones a favor de una parte sin disminuir su valor para la otra.

Consulte también Negociación: Conceptos básicos, Marco fundamental.

Como comprador, ha establecido un precio de reserva de $300.000 para una casa, y el vendedor de esa casa tiene un precio de reserva de $325.000. ¿Cuál es la ZPA (Zona de Posible Acuerdo)?

No hay ZPA en este ejemplo.

En una situación como ésta, no existe coincidencia entre los rangos considerados aceptables por el comprador y por el vendedor.

En tal caso, no será posible llegar a un acuerdo, sin importar cuán hábiles sean las partes para negociar, a menos que existan otros elementos de valor por considerar o que una o ambas partes modifiquen su precio de reserva.


¿Por qué resulta importante conocer su MAAN al negociar?



Su MAAN es importante porque describe la mejor alternativa con la que cuenta si la negociación existente fracasa.

Conocer su Mejor Alternativa ante un Acuerdo Negociado, o MAAN, implica saber cómo procederá o qué sucederá si no llega a un acuerdo en la negociación existente.

Su MAAN determina el punto en el que puede decir "no" a una propuesta poco favorable. Con una buena MAAN, puede permitirse negociar condiciones más favorables.


Para tener éxito en una negociación de suma cero, ¿debe o no revelarse información significativa acerca de su posición?

No.

Para tener éxito en una negociación de suma cero, no debe revelarse ningún tipo de información significativa acerca de su posición.

En una negociación de suma cero, se compite para reclamar valor y quitárselo a la otra parte. Por lo tanto, la cooperación y divulgación de información pueden disminuir su efectividad.


¿Por qué constituye una fuente de poder tener una buena MAAN y saber que la otra parte no la tiene?

Si el otro negociador no tiene una buena alternativa (o no ha pensado acerca de su MAAN), le resultará difícil alejarse de su propuesta.

Además, conocer la MAAN de la otra parte le permitirá saber hasta dónde puede llegar.

Consulte también Negociación: Conceptos básicos, Fuentes reales de poder.

¿Cuál es el aspecto positivo de una situación de negociación en la que no cuenta con la autoridad deseada?



Tener que consultar para la toma de ciertas decisiones puede resultar útil a nivel estratégico.

En algunas ocasiones, tener menos autoridad conlleva grandes beneficios en una situación de negociación. Tener que volver a revisar ciertas decisiones puede resultar útil a nivel estratégico y puede ayudarlo a ser más creativo para inventar opciones alternativas.

Consulte también Negociación: Conceptos básicos, Autoridad de cada una de las partes.

En una negociación de suma cero, el primer paso sugerido para tratar una oferta inicial consiste en utilizar el poder del "anclaje". ¿Cuál es el significado de esta expresión?

Anclar significa que su propuesta inicial debe consistir en el punto más favorable para su posición que pueda justificar.

La primera oferta puede resultar un importante ancla psicológica, que determina el rango de las negociaciones. De hecho, se ha demostrado que los resultados de las negociaciones generalmente guardan relación con la oferta inicial.

Por ende, su oferta inicial debe ser tan favorable como resulte posible, y estar un poco más allá de lo que cree constituye el precio de reserva de la otra parte, sólo en caso de poder expresar claramente por qué esta propuesta es razonable.


Si trata de obtener una negociación favorable a ambas partes en una sesión de negociación con un cliente, ¿es o no conveniente comenzar con una propuesta de cifras?

No comience con cifras.

Si quiere desarrollar una negociación favorable a ambas partes, nunca comience con cifras. En su lugar, trate de develar la ZPA (Zona de Posible Acuerdo) real iniciando una conversación acerca de los intereses e inquietudes de las partes.

Consulte también Negociación: Pasos, Pasos de una negociación integral o favorable a ambas partes.

Está en condiciones de cerrar las negociaciones con una oferta. ¿Debe indicar que se encuentra listo o presentar directamente la oferta para persuadir a la otra parte de su sinceridad?



Debe indicar que se está acercando a un acuerdo final.

Si ha demostrado flexibilidad en una negociación con muchos vaivenes y de repente anuncia que ha llegado a su posición final, probablemente se la cuestionará o ignorará.

Consulte también Negociación: Pasos, Pasos para cerrar el acuerdo.

Harvard Management Update, septiembre de 1996.

The Only Four-Page Guide to Negotiating You’ll Ever Need (La única guía de cuatro páginas que necesitará para negociar), por Walter Kiechel

En general, los libros que analizan el tema de cómo negociar comienzan con la misma observación: que el lector, sea o no consciente de ello, se dedica de forma constante a la actividad de negociar: al comprar o vender una casa, por supuesto, o al negociar con su jefe un aumento de sueldo, pero también, aunque de forma menos obvia, al tratar de llegar a un acuerdo con un niño de 10 años acerca de cuánta TV puede mirar. Aunque pueden cuestionarse algunos de sus aspectos (¿es realmente su intención negociar con la pequeña María del mismo modo que lo hace con Adolfo, el vendedor de autos usados?), esta afirmación es esencialmente verdadera, más aún en el mercado de trabajo.

A medida que las expectativas de los empleados comenzaron a minar el concepto de jerarquía, las antiguas nociones consistentes en "limitarse a informar qué es lo que debe hacerse" fueron suplantadas por negociaciones tendientes a decidir qué tareas llevará a cabo un subordinado, cómo y cuándo. ¿Qué empresario sensato se atrevería hoy día a decir a un cliente o proveedor importante: "Éste es el precio final; tómelo o déjelo"? Por el contrario, se espera que desarrolle una relación, explore los intereses de la otra parte y trate de determinar cuáles de ellos pueden coincidir con los propios. En otras palabras, que negocie.



Teniendo en cuenta la creciente importancia del tema, Management Update ha realizado una revisión de media docena de guías de negociación que pueden encontrarse en su librería más próxima. Buscamos deliberadamente una amplia variedad de enfoques a fin de detectar, por ejemplo, colecciones de trucos inescrupulosos tendentes a engañar a la otra parte, para poder compararlos y contrastarlos con otros tipos de asesoramiento más acertados. Tal vez se trate sólo de la librería que consultamos, pero nos encontramos con un sorprendente grado de consenso entre libros diferentes, tales como las recopilaciones de los autores del texto Getting to Yes (Sí...¡De Acuerdo!) del Harvard Negotiation Project, con más de dos millones de copias impresas, a The complete Idiot´s Guide to Winning Through Negotiation (Guía para principiantes para ganar en una negociación). A continuación se consigna un compendio de los mejores consejos.

Antes de sentarse a negociar con la otra parte. . .

Aunque contar con una preparación previa constituye una buena idea en la mayor parte de las actividades que emprendemos, al negociar es fundamental si no deseamos ser arrollados por la otra parte. Deberá prepararse en dos frentes: adoptar la actitud adecuada, y recolectar información sobre sus intereses y los de la otra parte.

La actitud recomendada para negociar es levemente distante, indiferente, incluso desinteresada en el sentido Zen de la palabra. Tal como enfatizan los co-autores de Getting to Yes (Sí...¡De Acuerdo!), Roger Fisher y William Ury, es necesario distanciar a las personas del problema, y la primera persona por distanciar es usted mismo. Exponer sus sentimientos en la mesa de negociaciones equivale a usar un cartel que diga: "Puedes manipular mis sentimientos sin problemas".

La necesidad de dilucidar intereses constituye la principal diferencia entre las negociaciones sensatas y las de otro tipo. Todos los expertos concuerdan en afirmar que debe evitarse negociar sobre la base de exigencias. Es decir: "Te daré $100 por esto". "No aceptaría menos de $50". Y continuar de este modo con ofertas y contraofertas de forma tediosa y poco imaginativa, durante un proceso en el que cada parte trata de llegar a un número final lo más cercano posible a su propuesta inicial. Se requieren mayores esfuerzos para afirmar y defender posiciones sucesivas que para llegar a una solución óptima para ambas partes.

Por el contrario, al negociar sobre la base de los intereses de las partes, el punto excede sus exigencias y revela los deseos, necesidades y esperanzas que las originan. Una vez explorados sus respectivos intereses de forma conjunta, las partes pueden llegar a una solución no contemplada en la oferta inicial de ninguna de ellas, pero que satisfaga a ambas mucho más ampliamente que el resultado de una larga disputa.

En su libro Win-Win Negotiating (Negociación favorable a ambas partes), Fred E. Jandt ofrece un ingenioso ejemplo del mundo real. Contó el caso de un amigo, abogado independiente, cuya secretaria se acercó para solicitarle un aumento. Había recolectado todo tipo de información objetiva que indicaba que la mayor parte de las secretarias en el área legal ganaban entre en 30% y un 50% más que ella, y que, si ella renunciara, le costaría tres años del aumento deseado contratar y capacitar a una reemplazante. El problema radicaba en que el abogado desarrollaba tareas orientabas al interés público (es decir, "no tan lucrativas") por lo que no podía afrontar los gastos derivados de ese



aumento.

No obstante, en lugar de responder con sus propias exigencias ("Simplemente no tengo ese dinero"), el ingenioso abogado comenzó a formularle preguntas: la técnica clave de negociación sobre la base de los intereses de las partes, a fin de determinar qué había detrás de su pedido. El resultado es que descubrió que ella realmente necesitaba más dinero para vivir. También descubrió que ella disfrutaba trabajar para él, que no estaba particularmente interesada en buscar otro empleo, y que le interesaría hacer algunas horas extras.

Esto permitió encontrar una solución favorable a ambas partes: El abogado dispuso que ella trabajara a tiempo parcial para otro letrado, y, para hacer más atractiva la oferta, le ofreció el uso libre del procesador de textos de la oficina. Con ese equipo, y como trabajadora independiente en su tiempo libre, podría obtener una remuneración por hora cinco veces más alta de la que él le pagaba, y tres veces más alta que la ofrecida por otros estudios jurídicos. Trabajando sábado por medio, la secretaria logró obtener un ingreso bruto superior a la que habría recibido con el aumento y pudo continuar con el trabajo a tiempo completo que realmente disfrutaba.

Al comprender sus propios intereses y calcular lo que los libros denominan su "poder de negociación", la clave consiste en determinar la mejor alternativa ante un acuerdo negociado, generalmente conocido por su sigla, MAAN. ¿Cuál será su posición si no logra llegar a un acuerdo? ¿Cómo puede satisfacer sus intereses sin la cooperación de la otra parte? Piénselo seriamente. Si, por ejemplo, negocia para comprar un auto, la MAAN más apropiada probablemente no es: "No tendré el placer de manejar este moderno descapotable que deseo con el corazón", sino algo como "Bueno, mi actual auto funciona bien, ahorraré mucho dinero, y tal vez pueda encontrar un vehículo un poco más a la moda".

Cuanto más fuerte sea su MAAN, mayor será su poder de negociación. Para ilustrar este punto analicemos el siguiente ejemplo: ¿Quién se encuentra en mejores condiciones para pedir un aumento a su jefe, una mujer que tiene ofertas de trabajo de otros dos empleadores en su maletín u otra que no tiene perspectivas claras para ningún otro empleo? Esto sugiere un paso importante y que puede ser fácilmente pasado por alto durante los preparativos para una negociación: Mejore su MAAN. Salga a buscar esas dos ofertas de trabajo.

Una vez determinada su MAAN, podrá utilizarla para ayudar a agudizar las directrices que se impuso para la negociación y las propuestas que puede realizar al comenzar las tratativas. Especialmente al tratar con una parte poco dispuesta a negociar sobre la base de intereses, Jandt recomienda una estrategia denominada mini-máx. (Advertencia justa: algunos partidarios de obtener "eso que tú sabes" pueden considerar a esta estrategia demasiado posicional). Formúlese las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál es el mínimo que está preparado para aceptar? Consulte su MAAN. ¿Cuán preparado está para recurrir a ella?

2. ¿Cuál es el máximo que puede solicitar sin que la otra parte se ría en su cara?



3. ¿Cuál es el máximo que puede conceder, el límite que no está dispuesto a superar?

4. ¿Cuál es el mínimo que puede ofrecer sin que la otra parte se ría en su cara? En este punto, analice la MAAN de la otra parte y asegúrese de que su oferta sea al menos un poco más ventajosa que ésta.

Un detalle final antes de sentarse a negociar: ¿Hacia dónde desea conducir las negociaciones? John Ilich, autor de The Complete Idiot’s Guide (Guía para principiantes), expresa que preferentemente hacia el campo propio, o, en su defecto, a una ubicación neutral, pero nunca en el campo adversario de poder evitarlo. Fisher y Bruce Patton, co-autor de la segunda edición de Getting to Yes (Sí...¡De Acuerdo!), son más flexibles. ¿En qué lugar la otra parte se sentirá más cómoda? ¿Puede eso servirle a sus intereses? ¿Dónde se encuentran los archivos, rotafolios, pizarras o consultores que ambas partes necesitan?

Inicio de las negociaciones. . .

Ingrese a la sala, estreche la mano de la otra persona, siéntese y sonría. Desde el primer contacto cara a cara con la otra parte, y, en realidad, en toda conversación anterior a las negociaciones formales, trate de establecer la mejor relación personal posible. Su intención es que la energía de todas las partes se aboquen a analizar los temas y a llegar a una solución imaginativa y favorable a ambas partes, y no a adoptar poses, intimidar, sentirse ofendidos u otro estado de indignación que pueda interponerse en el camino de un resultado razonable.

Es imposible dejar de lado las emociones. Por el contrario, la clave consiste en mostrarlos, aceptarlos y, como mínimo, minimizarlos como obstáculos. Óptimamente, puede esperar utilizarlos para forjar una alianza para facilitar el trabajo conjunto, y, al final de la negociación, hacer que la gente desee seguir haciendo negocios con usted. Sin excederse en sentimentalismos, converse un poco acerca de sus sentimientos y cuidadosamente ensaye algunas palabras acerca de cómo puede estar sintiéndose la otra parte. ("Me imagino que a usted también le interesa llegar a buen término con nuestras tratativas.") Sea cortés, respetuoso y amigable. Demuéstrelo no sólo escuchando, sino prestando atención a cada palabra.

A la eterna pregunta: "¿Es mejor esperar a que ellos realicen la primera oferta o plantear la propia en primer lugar?", Fisher y Patton ofrecen una respuesta original: ¿Cuál es el apuro? Expresar una cifra demasiado rápido puede cerrar las puertas a la exploración de los intereses que ambas partes deben perseguir en primer lugar. Incluso puede suceder que surja un acuerdo potencial sin que una de las partes tenga que efectuar una "propuesta inicial".

Pero si alguien ha de hacerlo, es mejor que sea la otra, sugiere Ilich. En su opinión, la oferta inicial determinará de inmediato el límite superior o inferior de la negociación, el máximo que deberá pagar o el mínimo que se verá obligado a aceptar.

Pero, ¿por qué no establecer uno el límite, responden otros expertos, especialmente debido a que la oferta inicial puede "anclar" el resto de la negociación, orientando el resultado final en esa dirección? En Negotiating Rationally (Cómo negociar racionalmente), Max H. Bazerman y Margaret A. Neale narran un estudio realizado por ellos en el que solicitaban a agentes inmobiliarios que



calcularan en valor correcto de casa en particular. Dividieron a los agentes en cuatro grupos y entregaron a cada grupo paquetes de información sobre la casa idénticos, con excepción de un detalle: su supuesto precio de comercialización. Obviamente, el grupo que recibió el precio más alto estableció el "precio adecuado" más alto, y los precios estimados por los restantes grupos se anclaron sucesivamente en niveles menores de acuerdo a los precios que les fueron suministrados.

Establecer el ancla funcionará mejor si la otra parte no se ha tomado el trabajo de recolectar la información necesario o de efectuar un análisis de sus intereses. Para evitar un anclaje de la otra parte, Bazerman y Neale aconsejan no efectuar una contraoferta a una propuesta inicial ridícula. En tal situación, es mejor decir: "No, gracias, háganme saber cuando estén preparados para negociar seriamente".

Cómo hacer avanzar el proceso. . .

Gran parte de la sabiduría para proceder en una negociación puede resumirse en un mandamiento medio burlón que consta de cuatro oraciones: Para hacer avanzar el proceso, efectúe una pregunta, incluso en respuesta a otra pregunta. Si no puede formular una pregunta, permanezca en silencio y espere que la otra parte actúe para terminar con esta pausa incómoda. Rara vez debe hacer una observación o una afirmación, salvo tal vez para mantener el aspecto humano de la situación. Y a continuación, formule una pregunta de inmediato.

Esfuércese en encontrar esos intereses. Elucide lo que la otra parte dice para que ambas partes puedan comprenderlo: "¿Cómo llegó a esa oferta?" Propugne la lluvia de ideas para desarrollar la proverbial solución "fuera de la caja". Fisher y sus colegas son partidarios entusiastas de presentar estándares independientes y objetivos para fijar puntos de referencia tales como valor de mercado, costos, acuerdos pasados y opiniones científicas y el uso de preguntas para intentar que la otra parte comprenda el valor de estos estándares. Jandt alega que la objetividad se desvanece cuando la negociación se torna seria.

Si ambas partes están dispuestas a ceder ante los hechos, pero no se ponen de acuerdo sobre éstos, un observador neutral tal vez pueda determinarlos, así como también el acuerdo al que deberían dar lugar. Casi todos los expertos coinciden en que es conveniente someter las controversias a un mediador, especialmente si las partes están por llegar a un punto muerto.

¿Qué sucede si no hay mediador, y la otra parte comienza a actuar de forma inescrupulosa o engañosa? A esta altura, probablemente podrá adivinar la respuesta: distancie a la gente del problema, trate de descubrir sus intereses subyacentes, formule una pregunta. Algunos de nuestros ejemplos de respuestas favoritos de Getting to Yes (Sí...¡De Acuerdo!), segunda edición: "¿Existe alguna teoría que justifique que tenga que sentarme en la silla baja y con mi espalda en la corriente de aire?" y "¿Podemos turnarnos para volcarnos café?"

Otra opción consiste en llevar la discusión hacia un nivel superior, de la negociación de los temas o la negociación sobre cómo negociar. Es decir, reconocer la táctica de la otra parte como tal y sugerir un regreso a las negociaciones: "Hace años que no veo un ejemplo tan clásico de blanco y negro. ¿Podemos volver a analizar los precios establecidos por el mercado en situaciones comparables a la



nuestra?"

Cómo finalizar las negociaciones. . .

Tan pronto surja un marco para un posible acuerdo, comience sutilmente a dirigirse en esa dirección. Ilich recomienda una técnica que denomina de "embudo": Recuerde a la otra parte que ya se ha acordado ese tema específico y refresque su memoria respecto de lo acordado; rechace negociar nuevamente el tema y continúe con los temas pendientes.

Especialmente en negociaciones complicadas donde intervengan más de dos partes, explique que puede resultar útil consignar por escrito un principio de acuerdo luego de cada consenso importante: Sé que todavía debemos recorrer un largo camino, pero tal vez resulte útil redactar por escrito los temas acordados hasta el momento. ¿Comprendí mal algún punto? ¿Qué cambios realizaría? El mero hecho de tener que leer el acuerdo preliminar más de una vez puede alentar el consentimiento.

No se apure, ni apure a la otra parte, recomienda Ury. Si la otra parte se siente presionada, puede estallar por un punto menor. En el apuro, puede olvidarse de consultar sus intereses una vez más al considerar las condiciones finales propuestas.

Cuando considere que ha llegado finalmente a un acuerdo, formule una última pregunta. Ilich sugiere una pregunta del tipo: "¿Tenemos un acuerdo?" En caso de respuesta afirmativa, estreche la mano de la otra persona, y deje de ejercer presión con interrogatorios. Si no se le ocurre nada que decir, converse sobre el tiempo.

Si desea profundizar el tema. . .

The Complete Idiot’s Guide to Winning Through Negotiation, de John Ilich (1996, Alpha books, 245 pp., $16,95, Tel. 800-957-3529)

Getting Past No, de William Ury (1993, Bantam Books, 189 pp., $10,95, Tel. 800-323-9872)

Getting to Yes, de Roger Fisher y William Ury (1991, Penguin Books, 200 pp., $12,95, Tel. 800-337-4624)

Negotiating Rationally de Max H. Bazerman y Margaret A. Neale (1992, The Free Press, 196 pp., $16,95, Tel. 800-223-2336)

Win-Win Negotiating, de Fred E. Jandt (1985, John Wiley & Sons, 300 pp., $17,95, Tel. 800-225-5945)

© Copyright 1996. Harvard Business School Publishing Corporation. Reservados todos los derechos.



Fuentes

Negociación

Conceptos básicos

Roger Fischer, William Ury y Bruce Patton. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Segunda edición. Nueva York, NY: Penguin, 1991.

David Lax y James Sebenius. The Manager as Negotiator: Bargaining for Cooperation and Competitive Gain. Nueva York, NY: The Free Press, 1988.

Robert Mnookin, Scott Peppet y Andrew Tulumello. "The Tension Between Empathy and Assertiveness." Negotiation Journal, Vol. 12, Nº 3, julio de 1996.

Howard Raiffa. The Art and Science of Negotiation. Cambridge, MA: Belknap Press of Harvard University Press, 1982.

Robert M. Axelrod. The Evolution of Cooperation. Nueva York, NY: Basic Books, 1984.

Max Bazerman y Margaret Neale. Negotiating Rationally. Nueva York, NY: The Free Press, 1992.

Jeffrey Z. Rubin y Frank E.A. Sander. "Culture, Negotiation, and the Eye of the Beholder." Negotiation Journal. Vol. 7, Nº. 3, 1991.

Kathleen Valley. "Increasing HR Effectiveness." Programa de educación para ejecutivos que ofrece el Programa sobre negociación de la Facultad de Derecho de Harvard.

James K. Sebenius. "The Program on Negotiation for Senior Executives." Programa de educación para ejecutivos que ofrece el Programa sobre negociación de la Facultad de Derecho de Harvard.

Pasos

John Carlisle y Neil Rackham. "The Behavior of Successful Negotiations." Un informe de Huthwaite, Inc., Purcelleville, VA, 1994.



Mnookin, Peppet y Tulumello, "The Tension Between Empathy and Assertiveness." Negotiation Journal.

Bazerman y Neale, Negotiating Rationally.

Bazerman, Judgment in Managerial Decision Making.

Richard Shell. "When Is It Legal to Lie in Negotiations?" Sloan Management Review, primavera de 1991, Vol. 32, Nº 3.

Consejos

Fischer, Ury y Patton, Getting to Yes.

Lax y Sebenius, The Manager as Negotiator.

Herramientas

Neil Rackham. SPIN Selling. Nueva York, NY: McGraw-Hill, 1988.

Fischer, Ury y Patton, Getting to Yes.

Lax y Sebenius, The Manager as Negotiator.

Raiffa, The Art and Science of Negotiation.

Axelrod, The Evolution of Cooperation.

Bazerman y Neale, Negotiating Rationally.

Términos clave

Gavin Kennedy. Field Guide to Negotiation: A Glossary of Essential Tools and Concepts for Today’s Manager. Boston, MA: Harvard Business/The Economist Reference Series, 1994.


1[1].- Manual Harvard ManageMentor PLUS Negociación (Super Exclnt)

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