Autor: Marcus Buckingham

Marcus Buckingham y

Curt Coffman

Integrantes:Julin lvarezDiana ArizaYeimy BuitragoLiliana CallejasAlexandra MartnezJullyana RojasHeliana Valcrcel

Primero rompa todas las reglasMarcus Buckingham y Curt Coffman

Marcus Buckingham se gradu en la Universidad de Cambridge, donde obtuvo un mster en ciencias polticas. Trabaj durante 17 aos con la Organizacin Gallup, entidad en la cual ayud a liderar investigaciones sobre los mejores gerentes y los mejores sitios donde trabajar, informacin que despus sirvi de base a los xitos de librera : Primero rompa todas las reglas y ahora, descubra sus fortalezas.

Curt Coffman Actualmente, se desempea como investigador independiente. Autor de best-sellers, orador y consultor. Pas 22 aos en la organizacin Gallup. Actualmente es miembro de la Escuela de negocios de la Universidad de Denver. Tambin ocupa el cargo como Investigador y consultor del MAJERS Consulting Group. Coffman es tambin el coautor de Siga esta ruta!

Capitulo 1: La vara de medir: Cules son las cosas que reconocemos como importantes pero que no podemos medir?La Vara de Medir: Cmo medir el capital humano?Existe una relacin entre la vara de medir y los resultados de los negocios?Montaismo: Campamentos.

Las 12 preguntas: fortaleza de un sitio de trabajo:Se lo que se espera de mi en el trabajo?Cuento con el equipo y los materiales necesarios para hacer bien mi trabajo?En mi trabajo tengo la oportunidad de hacer cada da lo mejor que puedo?En los ltimos 7 das, he recibido reconocimientos o elogios por un trabajo bien echo?Mi jefe supervisor o alguien mas en el trabajo muestra inters en mi como persona?Hay alguien en el trabajo que estimula mi desarrollo personal y profesional?

7. En le trabajo mis opiniones cuentan?La misin o propsito de la empresa me hace sentir que mi trabajo es importante?8. La misin o propsito de la empresa me hace sentir que mi trabajo es importante?9. Mis compaeros de trabajo estn comprometidos a hacer un trabajo de calidad?10. Tengo un mejor amigo(a) en el trabajo?11. En los ltimos 6 meses, alguien en el trabajo me ha hablado sobre mi progreso?12. Este ultimo ao he tenido oportunidades de aprender y crecer en el trabajo?

Campamento base: Qu obtengo?:1. Se lo que se espera de mi?2. Cuento con el equipo y los materiales necesarios para hacer bien mi trabajo?

Campamento 1: Qu debo dar?-Su atencin esta puesta en sus aportes individuales y las percepciones que otros tienen de ellos.

Campamento 2: Pertenezco aqu?-Cualquiera que sean sus valores bsicos o su forma de ser, en esta etapa descubrir si encaja o no.

Campamento 3: Cmo podemos crecer todos?-Usted esta impaciente por ver que todos mejoren y se hace esa pregunta, Desea mejorar las cosas.

Cima:-Tiene constante la sensacin de logro, y de lo que le exigen da lo mejor de usted todos los das.

Capitulo 2: LA SABIDURIA DE LOS GERENTES EXCEPCIONALES

Palabras de los sabios

Lo que saben los gerentes excepcionales

Lo que hacen los gerentes excepcionales

Las cuatro llaves

Palabras de los sabiosa quin entrevisto Gallup?En 1975 se publicaron doscientos libros sobre el tema de la gerencia y el liderazgo. En 1997 esa cifra haba crecido mas del triple. Durante los ltimos 20 aos, los autores han propuesto, hasta ms de nueve mil sistemas, lenguajes, principios y modelos distintos para ayudar a explicar los sistemas de la gerencia y el liderazgo.

Se dice que existen muchos volmenes de estudios de casos y de historias personales de xito. Pero muy poca investigacin cuantitativa y prcticamente ningn patrn de medicin.

Nunca nadie ha entrevistado a los mejores gerentes del mundo para luego comparar sus respuestas y Gallup se propuso hacerlo.Lo que se intenta hacer es conocer como los mejores gerentes del mundo lograron comprometerse con tanto xito el corazn, la mente y el talento

Se le hicieron preguntas a la gente como: a cuales de sus gerentes le gustara clonar?Se utilizaron indicadores de desempeo para identificar a los gerentes excepcionales como:

productividad y las utilidades

reduccin del personal

el absentismo

los accidentes y tal vez el mas importante la reaccin de lo clientes y de los empleados de los mismos.

Superiores de hoteles, gerentes de ventas, agentes generales, ejecutivos de cuentas, lideres del grupo de produccin, entrenadores deportivos profesionales, administradores de bares, capitanes, mayores y coroneles de las fuerzas militares, incluso a una seleccin de diconos, sacerdotes y pastores

Se entrevistaron:

Se utilizaron preguntas abiertas como:

como gerente, Qu preferira: una persona independiente, emprendedora que produjera ventas de 1200 millones de dlares o un buen miembro de equipo que produjera la mitad? Por favor explique su preferencia.

Usted tiene un empleado extremadamente productivo que jams hace bien el trabajo de escritorio. Cmo trabajara con esa persona para ayudarla a ser mas productiva?

Usted tiene dos gerentes. Uno tiene el mejor talento para la gerencia que usted haya visto. El otro es mediocre. Hay dos vacantes disponibles: la primera es en un territorio de alto desempeo y la otra en un territorio que atraviesa por momentos difciles. para cual de las dos vacantes recomendara al gerente excelente? porque?

Si se pusieran todos contra la pared veramos diferencias de sexo, raza y fisonoma.

Si se tuviera que trabajar para ellos se veran diferencias de motivacin, direccin y de construccin de relaciones.

Lo que saben los gerentes excepcionalesCul es conocimiento revolucionario que comparten todos los gerentes? FABULA:

Reflexin: cualquiera puede ser lo que desee con solo esforzarse lo suficiente.

Todo gerente tiene el deber de orientar los cambios, disear reglas y polticas para controlar las incitaciones dscolas de sus empleados; ensearles las destrezas y competencias necesarias para llenar sus carencias.

Los gerentes excepcionales hacen referencia a la siguiente frase: La gente no cambia mucho.No hay que perder tiempo tratando de llenar vacos.Es mejor tratar de aprovechar lo que ya existe.Eso de por si ya es difcil. Lo que hacen los gerentes excepcionales:

Cuales son los cuatro papeles fundamentales de los gerentes excepcionales?

Las personas inteligentes que demuestran tener un alto rendimiento son ascendidas a los cargos de gerencia sin tener ni idea de cual es el papel del gerente y peor an, sin tener la capacidad para desempearlo. Los enviamos a cursos sobre desarrollo de liderazgo pero regresan mas impresionadas con su condicin de mini ejecutivos que con el desafo cotidiano de ser un buen gerente. Tony F. Todo gerente debe ser lder debe aprovechar las oportunidades y utilizar su inteligencia e impaciencia para ejercer su voluntad sobre un mundo caprichoso.

El gerente debe poder cumplir muy bien con cuatro actividades:Seleccionar a la personaEstablecer expectativasMotivar a la persona DesarrollarlaSeleccionar a la persona:

Se debe saber elegir a la gente. Aunque suena muy fcil se necesita una mente muy despejada para hacerlo bien, y mas importante hasta que punto se puede cambiar a una persona. Se debe conocer la diferencia entre talento, habilidades y conocimiento.

Establecer expectativas

Se debe poder establecer con precisin las expectativas laborales. No es solo a limitarse a fijar objetivos, se debe:

poder mantener la atencin de las personas para fijar los cambios. Saber en cuales aspectos de trabajo deber exigir cumplimiento riguroso y en cuales estimular al empleado para utilizar su propio estilo. poder equilibrar la necesidad presente de la uniformidad y la eficiencia con la necesidad apremiante de la originalidad y la creatividad

Motivar a la persona:

La capacidad que debe tener un gerente para motivar a sus empleados es un factor determinante en toda empresa. Y como gerente tiene una cosa para poder invertir tiempo el como y con quien invierte ese tiempo determinara el xito como gerente. Y se debe poder responder las siguientes preguntas: debe pasar ms tiempo con sus mejores empleados o con los que tienen dificultades? , debe ayudar a una persona a corregir sus debilidades, o debe concentrarse en las fortalezas? Es posible excederse en los elogios?

Desarrollarla: Un buen gerente es aquel que puede dar solucin a los empleados si le formularan las siguientes preguntas: y ahora hacia donde voy? puede usted ayudarme a progresar?

Se debe saber que decir. Es probable que el sienta muy cercano a la gente Qu sucedera si tiene que liquidar a alguien a quien aprendido a apreciar?Si un gerente es incapaz de desarrollar bien estas actividades, por muy perfectos que sean los sistemas o por muy carismticos que sean los lideres de la empresa, esta comenzara a desintegrarse lentamente.

Las cuatro llaves:

Cmo desempean estas funciones los gerentes excepcionales?

Cuando selecciona a alguien lo hace con base en el talento, no sencillamente con base en la experiencia, la inteligencia o la determinacin.

Cuando establece expectativas, define los resultados esperados, no los pasos indicados.

Cuando motivan a alguien, se concentran en las fortalezas, no en las debilidades.

Cuando desarrollan a alguien, le ayudan a encontrar la concordancia perfecta, no sencillamente el siguiente peldao de la escalera. Las cuatro llaves, tomadas en su conjunto, revelas la manera como los gerentes liberan el potencial de todos y cada uno de sus empleados.

CAPITULO 3: PRIMERA LLAVE SELECCIONAR CON BASE EN EL TALENTO

TALENTO COMO LO DEFINEN LOS GERENTES EXCEPCIONALES

POR QU SE NECESITA TALENTO PARA REALIZAR CADA FUNCION CON EXCELENCIA?

LA BUENA MADERA

POR QU ES MAS IMPORTANTE EL TALENTO QUE LA EXPERIENCIA, LA INTELIGENCIA Y LA VOLUNTAD?

EL DECCENIO DEL CEREBRO

Hasta qu punto puede un gerente cambiara a una persona?

Es posible forjar talentos nuevos?

La gente no cambia mucho.

No hay que perder tiempo tratando de llenar vacios.

Es mejor tratar de aprovechar lo que ya existe.

Eso de por s ya es difcil.

DESTREZAS CONOCIMIENTOS Y TALENTOSEn qu se diferencian las tres?

DESTREZASCONOCIMIENTOSTALENTOSCONCEPTO: Son las capacidades que una persona le puede transmitir a otra.CONCEPTO: Aquello de lo cual la persona tiene conciencia. 2 tipos.CONCEPTO: Son los autopistas de 4 carriles de su mente, aquellos en los que se forjan sus patrones recurrentes de pensamiento, sentimiento o comportamiento.OBJETIVOCosas que la persona sabeVIVENCIALNociones de las cuales se ha apropiado a lo largo del caminoCLASES DE TALENTOS:

*IMPULSORES*MENTALES*RELACIONALES

PALABRAS PARA DESCRIBIR EL COMPORTAMIENTO HUMANOPALABRASIGNIFICADOCOMPETENCIASConjunto ideal de comportamientos para una determinada funcin. En ellas se renen al azar determinada caractersticas que se pueden enseara y otra que no.HBITOSSon nuestra primera naturaleza, la mayora de estos son TALENTOS.ACTITUDESEstas son parte del filtro mental de las personas. Sus actitudes son talentos.MOTIVACIN Es parte del talento impulsor. Forman parte del filtro mental de cada persona, son nicos y duraderos.

EL MUNDO SEGN SU TALENTOCules mitos podemos disipar ahora?:PRIMER MITO: LOS TALENTOS SON ESCASOA Y ESPECIALES

SEGUNDO MITO: ALGUNAS FUNCIONES SON TAN FCILES QUE NO EXIGEN TALENTO

Capitulo 4: SEGUNDA LLAVE DEFINIR LOS RESULTADOS ESPERADOS

Gestin por control remoto.tentaciones :1. Personas perfectas2. Mi gente no tiene talento3. La confianza es un bien preciado y debe ganarse4. Algunos resultados son imposibles de definir

Reglas generales:1. No quebrar el banco.2. Las normas son ley.3. No permitir que el credo opaque el mensaje.4. No hay pasos para lograr la satisfaccin de los clientes.

Primer nivel: ExactitudSegundo nivel: DisponibilidadTercer nivel: AlianzaCuarto Nivel: Asesora.

Cual es la razn de sergerente:1.Que esta bien para sus clientes .2. Que esta bien para la empresa.3. Que esta bien para el individuo.

CAPITULO 5TERCERA LLAVE: CONCENTRARSE EN LAS FORTALEZAS.

Esquivar las debilidades a fin de poder dedicar tiempo a las fortalezas de sus empleados, describir en detalle los talentos nicos de cada uno, aquello que los motiva, la manera cmo piensan, la manera como cada uno construye sus relaciones, as podra saber cmo ayudar a cada uno a convertir sus talentos en desempeo.

CAPITULO 6 CUARTA LLAVE: ENCONTRAR LA CONCORDANCIA PERFECTA

El ascenso interminable y a ciegas.

Un peldao masNo tiene que ser as Por que no crear hroes un cada funcin ?

Un peldao no conduce necesariamente al siguientePor que insistimos en ascender a la gente hasta su nivel de incompetencia. ?Niveles de logro La banda ancha Actos ingeniosos de rebelin

Crear hroes en todas las funciones. Como solucionar la escasez de respeto

Tres historias y una carrera nueva.cual es el motor de la nueva carrera?

El arte de la firmeza en el amor.

que hacen los gerentes para liquidar a alguien y aun as mantener intacta la relacin?

CAPITULO 7 CMO HACER GIRAR LAS LLAVES

EL ARTE DE ENTREVISTAR PARA IDENTIFICAR TALENTOS.

LA GESTIN DEL DESEMPEO.

LAS LLAVES DEL EMPLEADO.

LAS LLAVES MAESTRAS.

GRACIAS