15 Ponencia Cooperativas Algodoneras Chaqueñas Cones

7/25/2019 15 Ponencia Cooperativas Algodoneras Chaqueas Cones

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COOPERATIVAS ALGODONERAS CHAQUEAS: ANLISIS ECONMICO,

SOCIAL Y ORGANIZACIONAL DE SUS FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS

Consejo Econmico y Social de Chaco (CONES)

Unin de Cooperativas Algodoneras Ltda

Documento de Debate para ser tratado el 6/9/2012 en Rosario. Es una versin preliminar

de la ponencia que se publicar en el 2012: Propuestas del Cooperativismo, junto con las

conclusiones del CAC2012


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Consejo Econmico y Social del ChacoLey Provincial N 5081 Unin de Cooperativas Algodoneras Ltda.

Cooperativas algodoneras chaqueas:anlisis econmico, social y

organizacional de sus factores internos y

externos.

COMIT EJECUTIVO CONESFECHACO- Cramazzi, Jos Luis (Presidente)Min. De Produccin del Chaco- Orban, Enrique(Vicepresidente 1)UNCAUS- Lpez, Walter (Vicepresidente 2)UICH- Lobera, Francisco J. (Secretario General)UCAL- Reche, Emir Sal (Tesorero)FAPIF- Kohn, No (Secretario de Actas)Cmara de Diputados del Chaco- Prtile, Elda (Vocal)FECHASORU-Rearte, Arnaldo (Vocal)FAA- Covic, Carlos Joaqun (Vocal)CTA- Pared, Mara de las Mercedes (Vocal)NBCh- Gigli, ngel (Revisor de Cuentas)

UNIDAD TCNICA EJECUTORA CONESCoordinador Unidad TcnicaCR. Gerardo Santos Oliveira

Responsables Informe TcnicoNatalia Alejandra BalukMartn Mastandrea

Sede AdministrativaBelgrano N 4252do. PisoOficina B

Pcia. Roque Senz Pea, Chaco

Te: [email protected]

Sede TcnicaAv. 9 de Julio N 1535 - Planta Alta

Resistencia, ChacoTe: 0362-4448491

[email protected]

www.coneschaco.org.ar Unin de Cooperativas Algodoneras Ltda.


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Cooperativas algodoneras chaqueas: anlisis econmico, social y organizacional de

sus factores internos y externos.1

ResumenEl documento consta de cinco apartados principales. En los tres primeros se establece elmarco conceptual dentro del cual se llev a cabo el anlisis, estructurado en tres dimensiones:econmica, social y organizacional -de acuerdo a la informacin cualitativa y cuantitativarecolectadas en el trabajo de campo- cada una de las cuales contienen reflexiones acerca de

escenarios sobre la situacin actual y futura. A continuacin se identifican los principalesproblemas del sector y cules son las dimensiones que los atraviesan. Luego, se proponen losprincipales factores determinantes del comportamiento de las cooperativas. Por ltimo, seestablecen las conclusiones ms trascendentes de la investigacin y se sugieren ideas como

propuestas de solucin a los diferentes planteamientos problemticos surgidos.

Objetivo

Este estudio pretende aportar en tres sentidos: primero, reunir informacin en un solodocumento sobre las caractersticas generales y el desempeo de las cooperativas algodonerasde la provincia, para luego avanzar en la identificacin de los determinantes de dichocomportamiento y por ltimo detectar los factores internos que necesitan potenciarse para

administrar de manera ptima los factores externos en un entorno cada vez ms dinmico, conel fin de alcanzar el desarrollo sustentable de las cooperativas algodoneras de la provincia.

Metodologa:

Para realizar este documento se tomaron dos fuentes principales de informacin: datosestadsticos (como fuente secundarias de informacin) y entrevistas y encuestas a los actoresinvolucrados (como datos primarios). Con respecto a las entrevistas, se ha realizado unextenso trabajo de campo, visitando a 16 cooperativas algodoneras, as como a variosreferentes del sector, por lo que las conclusiones a las que se arriban estn respaldadas en lasvisiones de dichos entrevistados.

ALGUNAS FUENTES DE INFORMACIN UTILIZADAS

Estadsticas oficiales Entrevistas

USDAMinisterio deAgricultura de

la NacinINAES

CNPyVCNACAA

Direccin de Cooperativasdel Chaco

Integrantes del Consejo de Administracinde diferentes cooperativas

Gerentes de distintas cooperativasRepresentantes del gobierno provincial

1La presente versin es una adaptacin resumida del documento completo para encuadrar como ponencia

segn las condiciones establecidas por los organizadores del CAC 2012, pero existe una versin ms extensade este trabajo de investigacin.


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Introduccin

Las cooperativas en la provincia del Chaco son entidades que han ostentado histricamente unrol central para el desempeo del sector algodonero, especialmente en lo que respecta amedianos y pequeos productores, desde dos aspectos fundamentales: por un lado, acopian ydesmotan parte importante de la produccin algodonera2 y por otro, indudablementeconstituyen un eslabn importante para el financiamiento de las campaas.Adicionalmente, por su contribucin a la creacin de empleo y al progreso econmico y socialde las localidades donde se encuentran, tienen trascendencia en la economa como entidadesestratgicas para el desarrollo provincial, siendo fuentes de trabajo genuino que sirven muchas

veces para frenar el xodo y retener a la poblacin en el interior de la provincia, incluso enmuchos casos permiten que los jvenes vuelvan a ejercer sus profesiones en sus localidadesde origen (contadores, abogados, ingenieros agrnomos, entre otros).La importancia de estas cooperativas no se limita al impacto econmico en la sociedad, sinoen el aporte para el tejido socioeconmico que implica el asociativismo como una formaespecfica de canalizar los esfuerzos y una manera de hacer las cosas dentro del mbitoempresarial agrario.

A pesar de esto, su desempeo no siempre ha alcanzado niveles ptimos y ha llegado inclusoa poner en riesgo la supervivencia y continuidad de las mismas, ante un entorno dinmico ycada vez ms exigente en trminos de mercado.

Lo que se propone es presentar los problemas econmicos, sociales y de gestin que lascooperativas algodoneras enfrentan en la provincia del Chaco, de la forma ms sistemtica yordenada posible, considerando que el esfuerzo de abordar esos problemas de maneraconjunta constituye de por s un aporte, siendo frecuente que la pretensin de entender

problemas puntuales lleve a olvidar el hecho de que lo que ocurre en cada uno de esosmbitos puede modificar de manera significativa los resultados esperados de las acciones ydecisiones tomadas. Sobre todo cuando la situacin est caracterizada por la fluidez de lainformacin y el cambio permanente.

En este marco, el anlisis que proponemos est centrado concretamente en las cooperativasque se ubican territorialmente en la provincia del Chaco y cuya actividad incluye tanto alacopio como al desmote de algodn en bruto.

Dimensin EconmicaLa cooperativa es tcnicamente una empresa sin fines de lucro siendo que el objeto no esobtener ganancias sino prestar servicios para el beneficio de los asociados a la tarifa msfavorable.

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En promedio las cooperativas han acopiado el 36% del algodn en bruto producido en la provinciaconsiderando las Campaas acaecidas entre 1960/61 y 2007/08 inclusive, segn datos de Chaco en Cifras.


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La provincia del Chaco es un eslabn primario muy relevante en la cadena algodoneranacional, ya que representa cerca del 60% de la produccin del pas y un 70% de la superficiesembrada con el cultivo, por lo cual cualquier modificacin en los planes (o en los resultados)de siembra de los productores chaqueos afecta inmediatamente las decisiones de losacopiadores, los hilanderos, la industria textil tanto de la propia provincia como del pas.En particular, gran parte de la comercializacin de la produccin algodonera de los medianosy pequeos productores se ha realizado histricamente por esta va. Esto se debe por un lado aque los escasos volmenes que maneja cada productor retraen su poder de mercado individualy por otro, a que la financiacin que otorgan estas entidades muchas veces es la nica a la que

pueden acceder. Sin embargo, frecuentemente la produccin no es entregada en su totalidad alas cooperativas a las que estn asociados, sino que se ven forzados a venderla a otrosacopiadores privados, que suelen ofrecer precios en algunos casos ms bajos pero cuentan conla liquidez necesaria para pagar inmediatamente lo que es un incentivo fuerte para estos

productores.En nuestra provincia y por extensin a nivel nacional el mercado algodonero no estransparente y esa es una falla de mercado, es decir que existe un notable problema deinformacin respecto de los precios, los cuales por lo tanto no pueden cumplir correctamentecon su funcin, al no reflejar las verdaderas condiciones de cantidades ofrecidas ydemandadas. Generalmente se toma como referencia para la cotizacin de fibra los valoresestablecidos por la Cmara Algodonera Argentina (CAA), que de acuerdo a lo que explican

los propios agentes del mercado citados anteriormente, no siempre refleja los valores realespero es lo nico disponibleAdicionalmente a esto, otro de los grandes inconvenientes que aparece es la volatilidad de los

precios del cultivo, lo cual genera incertidumbre y dificulta la optimizacin en la toma dedecisiones, especialmente de los productores porque deciden la siembra de la campaa actualteniendo en cuenta los valores de la fibra de la campaa anterior. A las cooperativas estacuestin las afecta directamente debido a la manera con la que suelen manejarse:Comnmente, el productor entrega su algodn en bruto a la cooperativa y recibe a cambio unadelanto del pago en efectivo, de acuerdo a la cotizacin esperada de la fibra a obtener(considerando la calidad y cantidad esperadas luego del proceso de desmote), a pesar de quela cancelacin pueda hacerse despus de 30, 60 o hasta 90 das, una vez que se liquida esafibra.

Localizacin y RelocalizacinPor el mero hecho de ser industrias que procesan materia prima y de acuerdo a los fines paralos que fueron creadas, es lgico que las cooperativas se hayan ido ubicando geogrficamenteen zonas cercanas la produccin de algodn, por lo cual estn dispersas prcticamente en todoel territorio provincial. Del mismo modo, la instalacin de nuevas desmotadoras (privadas ensu gran mayora) marca una nueva tendencia tanto en el tipo de productores como en la regin

productiva. Por un lado el algodn ha perdido participacin debido al avance de las cereales yoleaginosas y por otro, los campos donde se produce se han extendido hacia el sudoeste en

detrimento de otras zonas, especialmente debido a la incorporacin de nueva tecnologa tanto


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de siembra como de cosecha (principalmente adquirida por productores grandes). Mencinespecial en este movimiento merece la expansin del picudo algodonero como plaga queafecta notablemente los rendimientos del cultivo, y que se ha ido desplazando de noreste asudoeste, corriendo del mismo modo los incentivos productivos.Desde hace unos aos lo que ms puede observarse es que las grandes extensiones de algodnson cultivadas por productores-empresarios, generalmente de otras provincias, quearriendan o compran tierras a colonos locales, que diversifican su produccin y cuentan consuficiente respaldo financiero como para esperar que haya buenos precios en el mercado antesde vender su fibra; en muchos casos, son tambin empresas que tienen adems sus propios

equipos desmotadores. Mientras que la gran cantidad de pequeos y medianos agricultoresrepresentan cada vez menor proporcin de superficie cultivada, pero donde el algodn es en lamayora de los casos el generador nico de ingresos para la familia, por lo cual necesitanvenderlo rpidamente sin poder esperar mejores precios y/o condiciones de venta, y que sonnormalmente los productores que trabajan con las cooperativas y que incluso suelenfinanciarse a travs de ellas. El problema es que el eslabn de productores medianos, que seasociaba a la cooperativa, desapareci. Vendieron sus campos o alquilan a los cordobeses o

a otros productores grandes, pero ya no trabajan su tierra.

La ubicacin plantea otro inconveniente adicional referido a que la mayora de las plantasdesmotadoras quedaron ubicadas dentro de los cascos urbanos, siendo perjudiciales para la

salud de la poblacin por la constante emanacin de humo y fibrilla tpica de la actividad -apesar de que se han mejorado los sistemas incluyendo filtros en el proceso-, lo que hagenerado serios debates entre los cooperativistas y los vecinos de las inmediaciones. El costosocial de contaminacin ambiental generado, a su vez implica altsimos costos econmicos yde inversin financiera si lo que se pretende es movilizar estas plantas, ya que se hacenecesario cuanto menos desarmar las estructuras actuales para su traslado y posteriorrearmado, o bien la compra de nuevos equipos modernos y de menor escala.


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Riesgo, Financiamiento y Endeudamiento.Las cooperativas algodoneras de la provincia cargan con una historia de deudas cuyosorgenes se atribuyen bsicamente a que han habido dos problemas principales: el factorclimtico especficamente concerniente a la produccin primaria- y las condiciones demercado -que involucra tanto a los productores como al resto de la cadena productiva, debidoa que normalmente los precios de los productos que se ofrecen tienden a bajar y los costos delos insumos tienden a subir, en los diferentes eslabones-.Ahora bien, en principio estas no son cuestiones que debieran afectar directamente lasituacin contable de las cooperativas, pero la realidad es que existe un canal adicional que

transmite esto en efectos financieros: al no haber asistencia crediticia oficial para losproductores o estar muy restringida durante varias campaas, las cooperativas -fieles a suprincipio de ayuda mutua- auxiliaron a sus socios mediante diferentes sistemas de crdito(adelantos a cuenta, insumos, combustible) con el fin de apalancar financieramente lasiembra, desempeando recurrentemente un importante rol como financiadoras de sus sociosen nuestra provincia. Si bien este ha sido un gran aporte para los socios que recibieron los

beneficios, se ha convertido en muchos casos en un gran problema para la cooperativa porqueno siempre los socios han cumplido con su deber cancelando estos pasivos por lo que handejado a la entidad en una situacin de morosidad difcil de sobrellevar.Como conclusin, la situacin de los medianos y pequeos productores afecta a lascooperativas directamente, ya que fueron los que histricamente le han dado sustento a la

existencia de estas entidades. Con la crisis de este estrato productivo profundizada durante ladcada pasada, la consecuente cada en la produccin de algodn deriv enteramente en unadisminucin de la actividad de desmote de las cooperativas, as como afect los niveles decobranza y las coloc en altos niveles de endeudamiento.

Polticas pblicasMs all de la relevancia que tiene el algodn como cultivo social en nuestra provincia, las

polticas pblicas destinadas a la mayora de los eslabones de esta cadena han sidohistricamente slo medidas cosmticas3, generando situaciones de descuido respecto de lalnea media del campo, del productor medio. As, ese productor medio o desaparece o seendeuda, repercutiendo directamente en la vida de las cooperativas. Del mismo modo, talcomo lo perciben los referentes sectoriales, las polticas pblicas generales y establesdestinadas a cooperativas son y han sido casi nulas a travs de la historia ya que no ha habido

polticas de largo plazo definidas para el sector.

Dimensin SocialValores y principios

3En palabras propias de los referentes entrevistados, haciendo referencia a polticas cortoplacistas ycircunstanciales, sin visin estratgica.


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La actividad cooperativa est naturalmente regida y signada por un conjunto de valores quelos diferencia de cualquier otro tipo de asociacin, entre los cuales sobresalen la ayuda mutua,la responsabilidad compartida de sus integrantes, el sistema de democracia en la toma dedecisiones, la igualdad y equidad y bsicamente la solidaridad en las iniciativas. El corolariolgico de este sustento doctrinario es muchas veces pensar en estas instituciones como sifueran una isla, donde todo funciona de manera ideal. Sin embargo, nada ms lejos de larealidad, al menos en la actualidad de una gran parte de cooperativas agropecuariaschaqueas.La realidad demuestra que en muchos casos puede verse que un miembro de una cooperativa

no es un cooperador en el sentido ideolgico sino un socio que no aplica la doctrinaideolgica y prefiere basar sus decisiones de acuerdo a los resultados que arroje sucalculadora. Se est asistiendo a un proceso de debilitamiento de los valores cooperativistasque condujo a un cambio por el cual en la actualidad las cooperativas, entendidas sobre sus

bases y principios originales, ya no son vistas como una opcin atractivaespecialmente paralas nuevas generaciones. Sin embargo, siguen representando una de las pocas alternativas paraque sus miembros puedan tener algn grado de viabilidad dentro del contexto actual, en

particular si nos referimos a las entidades Agropecuarias.Por eso, es fundamental el rol que les cabe en la transformacin del espacio de las polticas

pblicas para resolver, por sobre todo, los problemas generados por el empobrecimiento demuchos medianos y pequeos productores, asumiendo una causalidad inversa sobre la cual

pocas veces se hace foco y que implica que si bien las cooperativas se constituyen porqueexisten productores, hay muchos productores que slo persisten porque existen lascooperativas.

El origen: una solucin a necesidades a comunesTradicionalmente han existido en nuestra provincia productores que se han unido encooperativas para dar solucin a algunos de sus problemas, especialmente referidos a lacomercializacin de su produccin. De este modo, ms de cien aos de historia acompaan alcooperativismo agropecuario en la provincia.El aporte que estas entidades hacen cotidianamente al territorio donde se desempean puedellegar a ser indispensable, tanto para los productores que comercializan a travs de ellas como

para el resto de la comunidad, ya que por ejemplo hay muchas familias para las cuales son sunica fuente de trabajo. La concentracin de la comercializacin para obtener mejores

precios, la transformacin de la produccin primaria, la generacin de puestos de trabajogenuinos, la inyeccin de dinero en el circuito financiero local, el impulso al comercio tantode agroinsumos como de alimentos y bebidas, entre otros, son un aporte a la sociedad tanimportante como la promocin de relaciones fundadas en los valores cooperativos y latransmisin de la educacin cooperativa.

Cuestiones de RepresentatividadIndependientemente de cuales sean los motivos que la originen, cuando los individuos pierden

confianza en las instituciones se quiebran o fisuran las referencias institucionales que en otras


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condiciones forjan las identificaciones y conductas compartidas. Esta falla, la desconfianza,puede verse como una de las causas del debilitamiento del sistema cooperativo que se ha idodando paulatinamente, pero que no ha sido exclusivo de este sector en particular y que ha idoocurriendo en el marco de determinados contextos sociopolticos del pasado histrico recientede nuestro territorio. Pero no se trata necesariamente de situaciones catastrficas, dado que lahostilidad hacia las dirigencias puede ser interpretada positivamente y provocar la aparicinde nuevas formas de hacer poltica y de mejorar los vnculos con la sociedad, como hasucedido en algunas de las cooperativas que supieron revertir esta carencia para convertirla en

punto de partida de una renovacin de representantes que llegan al sistema para reflotar los

valores cooperativistas y tratar de incorporar nuevas ideas de trabajo con acciones concretas.La participacin juvenil se debe incentivar delegando responsabilidades y hacindolos, a losjvenes, participes en las decisiones que forjarn el futuro de la cooperativa, la combinacinentre experiencia de cmo hacer las cosasde los mayoresy la motivacin y tecnificacin

de los jvenes puede rendir sus frutos. Es importante darles a cada uno el lugar que lescorresponde, para evitar el desgaste de quienes tienen ya toda una trayectoria en la vidainstitucional y propiciar el clima necesario para que los nuevos potenciales integrantes seanimen a participar.

Caracterizacin socioeconmica de los asociadosDe acuerdo al CNA 2002, si bien slo 19% del total de explotaciones censadas en la provincia

del Chaco pertenecen a algn tipo de asociacin, el 60% lo hace en cooperativas, y estaproporcin se mantiene especialmente en cada uno de los estratos que comprende aproductores entre 25 y 500 hectreas.

La cualidad de socio activo est determinada por la entrega de produccin a la cooperativa,pero su interpretacin puede ser ms amplia que eso, ya que refleja en muchas ocasiones la


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fidelidad, representatividad y buenos servicios que percibe el socio. Si un socio es activosignifica bsicamente que confa en la cooperativa, y que est comprometido con la misma -ms all de saber que en varios lugares y para muchos pequeos productores, las cooperativasson la nica forma de acceder al mercado con precios razonables.De acuerdo a la informacin provista por los referentes4, cada cooperativa tiene en promedio86 socios activos, con una edad promedio entre 51 a 60 aos. Se ha detectado en general deacuerdo a los relatos recogidos, una disminucin de la masa societaria as como unenvejecimiento de la misma, ya que en la mayora de los casos es escasa la incorporacin desocios y en especial de socios jvenes (esto es, menores de 40 aos)

En cuanto a la condicin productiva de los socios5

, generalmente son productores medianos ypequeos, que no superan las 200 has. En algunos casos son productores minifundistas quetienen al algodn como monocultivo, y para quienes por cuestiones de escala la cooperativa esla nica posibilidad de obtener un precio justo por su produccin. La gran mayora sonexplotaciones cuya mano de obra es familiar.

Capacitaciones: una cooperativa muy particularDe las capacitaciones se encarga el Centro de Estudios Cooperativos. Es una cooperativa

primaria constituida por el mismo Estado y las cooperativas que hacen su pequeo aporte paraque esa institucin especfica prepare cursos, participe en eventos que hacen a la capacitacin.El Centro de Estudios Cooperativos se puso en funcionamiento el 4 de diciembre de 1984 y

tiene su sede en la ciudad de Senz Pea.All se realizan mayormente las actividades, sin descartar oportunidades en las cuales seorganizan directamente en las cooperativas de las distintas localidades de la provincia. La

planificacin de las actividades a desarrollar se realiza anualmente, en base al presupuestodisponible y considerando los costos correspondientes, fijando un cronograma que se trata demantener inalterado.

Dimensin Organizacional

Existen tres grandes desafos que enfrentan las organizaciones en general, y las cooperativasen particular, referidos al aprendizaje, a la competitividad y al diseo para encarar lacomplejidad, descritos en las tres dimensiones fundamentales de una organizacin: laestrategia, la estructura y la cultura.Pero el anlisis de una cooperativa presenta sus particularidades al ser una forma legalhbrida: es una forma empresarial, una entidad legal, un tipo especial de asociacin, cuyanica finalidad perseguida es generar beneficios para sus asociados, tal como lo prev la ley.Con este recaudo, los desafos que debe enfrentar si pretende alcanzar el objetivo desupervivencia son los mismos que cualquier otra organizacin, ya que el entorno cambianteen el que est incluida es el mismo que aquel en el que se desarrollan los actores particulares.

4Datos surgidos de las encuestas realizadas por CONES a las cooperativas algodoneras de la provincia.

5Datos surgidos de las entrevistas realizadas por CONES a las cooperativas algodoneras de la provincia.


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Primer desafo: aprendizaje- estrategiaLa sociedad demanda hoy a las organizaciones en general, pero an ms a las cooperativas,una respuesta oportuna y eficaz a la incertidumbre que impera en los mercados y en las

polticas pblicas, por eso deben las cooperativas concentrar recursos y esfuerzos en lainstalacin definitiva de una nueva cultura que permita el aseguramiento del bien comn y eldesarrollo continuo y sustentable. Para lograr el cambio cultural es necesario influir en laconducta de las personas por medio de incentivos materiales (como salario y beneficiossociales).Actualmente el 60% de las cooperativas algodoneras en la provincia realiza algn tipo de

capacitacin (30% realiza capacitaciones a sus asociados y el 30% restante realizacapacitaciones en todos los niveles de mando, especialmente a operarios, considerando lasnormas de Seguridad e Higiene), pero se aprecia como una falencia la falta de continuidad enlas mismas, as como tambin la inexistencia de una planificacin clara y precisa de acuerdo alas metas propuestas.

Segundo desafo: competitividad- estructuraEn los ltimos aos, las empresas en nuestro pas han realizado importantes esfuerzos,orientados hacia dos objetivos principales: reducir los costos a travs del achicamiento de lasestructuras y aplicar la reingeniera de procesos para tratar de hacer las cosas de una manerams eficiente. Esta idea se halla presente en muchas de las cooperativas analizadas.

Resulta lgico encontrar que en todas se repite como una actividad principal el acopio ydesmote de algodn, pero se puede observar distintas estrategias que adoptaron insertndoseen otros nuevos negocios, realizando otras actividades secundarias en orden de importanciaeconmica, tales como: Acopio de cereales (53%), Venta de agroinsumos (46%), Provisin deenerga elctrica (40%), Almacn de Ramos generales (40%), Venta y/o produccin deAlimento balanceado (20%), Provisin de combustible (20%), Deslintado de semillas (13%),Venta de cascarilla (13%). Adems hay algunas que incorporan como otras actividadesadicionales al servicio de Matadero, Servicios Fnebres, Ferretera, actividades Forestales(carbn).Los costos que debe afrontar una cooperativa pueden dividirse normalmente en costos fijos ycostos variables, cubiertos los cuales surge un margen excedente que se destina aredistribucin entre sus asociados.Los costos fijos se refieren a los costos estructurales, de carcter permanente, e incluyen porejemplo los sueldos de empleados de planta, la mantencin edilicia, etc. En la mayora de loscasos han quedado desfasados respecto del nivel de produccin, ya que estn adaptados a una

produccin histrica que no se corresponde con la actual por la brusca disminucin ocurridaen campaas anteriores, de modo tal que las cooperativas que no han advertido a tiempo lanecesidad de bajar sus costos de estructura -o si bien lo notaron, no han encontrado algunamanera satisfactoria de resolverlo- quedaron entrampadas en una situacin de constantedficit ya que los costos permanecieron elevados respecto de sus ingresos, demostrando que laindispensable adaptacin al cambio requiere tener una gestin dinmica porque el

mantenimiento de estas tpicas grandes estructuras implica un alto riesgo de endeudamiento (y


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deterioro edilicio). A pesar de que el problema en cuestin refiere al sostenimiento del capitalfsico, cuando la produccin disminuye en una cooperativa afecta al todo y la administracindebe responder con rapidez y agilidad para lograr las reestructuraciones oportunamente.Como bien se ha establecido, estas entidades son verdaderas generadoras de puestos detrabajo. El nmero de empleados promedio en las cooperativas encuestadas es de 43 personasen total, incluyendo las diferentes tareas que le competen, como por ejemplo, administrativos,

personal afectado al sector comercial y personal afectado al proceso de desmote. La mayorade las cooperativas mantienen sus estructuras de recursos humanos, muchas veces en edadavanzada, pero sobre los cuales recae la confianza de los asociados, y cuyo sentido de

pertenencia ha sabido defender a las cooperativas en sus momentos de crisis.

Tercer desafo: diseo- culturaLas cooperativas estn destinadas a la evolucin o a extinguirse. La innovacin parece serla clave para la reconversin productiva y organizacional que asegure una administracinflexible y en concordancia con el entorno, potenciando los valores que histricamente

pregonaron e instalando, a su vez, un diseo para enfrentar la complejidad que permitaadaptarse a los cambios, que facilite la ejecucin cotidiana de las decisiones y, por ltimo, quesea lo suficientemente riguroso y paciente como para no caer en la tentacin de cambiar derumbo en forma intuitiva y apresurada.Los interrogantes principales surgen acerca de si pueden generar nuevas estrategias que se

adapten a los nuevos requerimientos del contexto (si son capaces de reducir los costos ymejorar las condiciones de comercializacin, si pueden ampliar sus mercados, si tienenhabilidades para diversificar sus actividades y disminuir los riesgos que implica estardependiendo de un solo sector productivo) es decir si son capaces de administrar los recursosinternos de manera ptima para hacer frente a los factores externos (que le son precisamenteexgenos, que no pueden controlar) y si es as, si pueden lograrlo manteniendo su identidadcooperativa, independientemente de las polticas gubernamentales, al menos cuando seconsidera la conducta de negocios basada en los principios cooperativos tradicionales.Concluyendo, para determinar cules son los factores internos que necesitan potenciarse paraadministrar de manera ptima los factores externos en un entorno cada vez ms dinmico, conel fin de alcanzar el desarrollo sustentable de las cooperativas algodoneras de la provincia,deben reanalizarse y redefinirse losfactores organizacionalesms relevantes (la participacinde unidades externas, el tamao de estructura organizativa, la tecnologa administrativa y lacomplejidad de las tareas administrativas) desde la base del aprendizaje organizacional, elcual resultara deseable surja de la conjuncin de visiones comunes entre experimentados ytcnicos, con aporte de visiones jvenes que generen el torbellino de ideas, que basado en elempowerment, posibilite a la organizacin cooperativa el pasaje exitoso de cada una de lasfases de este aprendizaje (formacin-continuacin-transformacin y trascendencia).Entendemos que solo de esta manera, las cooperativas algodoneras chaqueas podrn no slosubsistir en un entorno y mercado cada vez ms turbulento y cambiante sino que tambin

podrn transformarse nuevamente en actores de peso del juego algodonero nacional.


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Situacin actual: Resumen de problemas

Los resultados de la investigacin han sido expuestos a lo largo de todo el documento, ya quelas opiniones de los entrevistados han sido citadas en varios casos y fundamentalmente hansido tomadas como fuente primaria de informacin.Para facilitar la comprensin final, se ha optado por elaborar una tabla que resume los

problemas principales planteados por los entrevistados, que se vuelve a repetir, son los actoresque estn cotidianamente frente a la realidad de estas entidades y en muchos casos incluso sonquienes tienen bajo su responsabilidad la toma de decisiones en el transcurso normal de lavida institucional.

Asimismo, aparecen las dimensiones a travs de las cuales se han analizado los diferentesaspectos y se marca con un tilde las que competen al problema en cuestin, teniendo encuenta que la riqueza del aporte que pretende realizar este documento es justamente la visinde que un mismo problema puede estar atravesado por los tres enfoques a la vez, con elcorolario lgico de plantear soluciones que inevitablemente incluyan aristas que puedeninvolucrar a una o ms dimensiones.


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Cuadro de Resultados: Resumen de Problemas DimensinEconmica Social Organizacional

La edad de muchos empleados no concuerda con las altas exigencias fsicas en ciertas tareaslaborales

Altos costos laborales debido a la antigedad de algunos empleados

Altos costos laborales de acuerdo a convenio colectivo (Industria aceitera)

Dificultad para conseguir personal capacitado en desmote, lo que ocasiona accidentes

Insuficiente apoyo de las instituciones soporte (INTA, INTI)

Alto costo energtico

Incorrecta asignacin de consumo de energa (ao base) para determinar multas por "exceso" deconsumo

Cooperativas en situacin concursal- imposibilidad crediticia

Imposibilidad de acopiar algodn por inhibicin de la AFIP para inscripcin en la ONCCA

Las cooperativas no cuentan con la liquidez necesaria para pagar inmediatamente a sus socios

La produccin de los socios no es entregada en su totalidad a las cooperativas a las que estnasociados

Falta de Financiamiento accesible para los pequeos y medianos productores

Falta de Financiamiento accesible para las cooperativas

Falta transparencia de mercado (existe problema de informacin respecto de los precios y lascalidades)

La cotizacin de fibra de la CAA tomada como referencia no refleja los valores reales en la provincia

Excesiva volatilidad de los precios del cultivo

Los demandantes de fibra son pocos, pero los productores de algodn son muchos, estn dispersos ynormalmente carecen de informacin, lo que significa un alto costo a la hora de negociar.


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Disponibilidad de materia prima depende de la decisin de siembra de los productores y del clima

El algodn se transform en un cultivo de escala, para el pequeo productor no es rentable

Alto endeudamiento de las cooperativas como efecto "domin" de malas cosechas de los socios

Falta de lmites en el otorgamiento de crditos por parte de las cooperativas a los socios (no haycriterios objetivos para seleccionar a los potenciales beneficiarios)

Los mecanismos de control de cobranzas son casi nulos

Las cooperativas son ante la ley agentes de retencin, cuyos fondos generan deuda al desviar el usopara financiar a los socios

Baja capacidad de desmote- Necesidad de ampliacin de plantas para desmotar los mayores nivelesde produccin (oeste)

Capacidad ociosa por plantas inutilizadas debido a la falta de materia prima (este)

Cooperativas ubicadas en los cascos cntricos de las ciudades generan contaminacin y conflictoscon vecinos

Las estructuras son de grandes dimensiones, y estn sin utilizar en muchos casos repercutiendo enaltos costos de mantenimiento

No ha habido polticas de largo plazo definidas para el sector de PP ni para las cooperativas

Reglas de juego "injustas" referidas a la competencia (ingreso de grandes empresas y controles

impositivos)

Debilitamiento de valores cooperativistas

Escasa participacin de los jvenes

Envejecimiento de los Consejos de administracin

Lentitud en la toma de decisiones

Falta de empowerment


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Falta de compromiso generalizada para ocupar cargos en el Consejo de Administracin

Crecientes procesos de individualizacin, especialmente en los ms jvenes

Disminucin y envejecimiento de la masa societaria


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ConclusionesEn primer lugar, es evidente que la situacin actual de las cooperativas algodoneras en laprovincia del Chaco es consecuencia de una larga historia principalmente vinculada a todo elsector productivo provincial. Sin embargo, tambin resulta indiscutible bajo la mismaevidencia que, si bien hay aspectos comunes a todas, cada una presenta una realidad diferente(ya sea por la zona en la que se encuentran ubicadas, por el ambiente institucional en el que sedesarrollan, por la capacidad que tienen para adaptarse a los cambios, etc.). Por lo tanto, lasdiscusiones que se generen en torno a la bsqueda de alternativas para mantener la viabilidady sustentabilidad de estas instituciones debern mantenerse sin perder de vista estasespecificidades.

De acuerdo a la visin de los propios actores han resultado varios factores comodeterminantes del desempeo, entre los cuales los principales resultaron ser justamenteexternos por lo cual implican demandas de estas entidades: la regulacin impositiva y fiscal(refirindose a la necesidad de contar con un marco legal adecuado a la actividad en cuestin),la facilidad de acceso al financiamiento (en la generalidad de los casos), la disponibilidad deenerga a bajo costo y la regulacin del mercado.Adems se han citado otros factores internos, es decir que s quedan incluidos dentro delrea de competencia de las cooperativas y que por lo tanto deberan ser de alguna manera la

punta del ovillo para empezar a generar acciones concretas dentro desus posibilidades, comopor ejemplo: la incorporacin de tecnologa (no slo en trminos productivos sino tambinadministrativos y de procesos, reconociendo la complejidad de la tarea administrativa propia

de las liquidaciones, sistemas impositivos y situacin de los productores asociados y/oterceros, intentando iniciar un proceso de migracin de la situacin actual hacia un objetivodonde la cooperativa administrativamente sea manejada como el hbrido que es: con criteriosy rigor tcnico sin perder de vista su fin social); el mejoramiento de la situacin financiera,como objetivo de mediano y largo plazo; la renovacin de socios e integrantes del Consejo(procurando un equilibrio necesario entre juventud y experiencia) y la mayor capacidad de

produccin (de acuerdo al desplazamiento de las zonas productivas); as como el inicio deprocesos de aprendizaje organizacional (donde el arranque depender en cul de las fases seencuentran cada una de las cooperativas en cuestin).

No significa que sea una tarea sencilla, pero es importante reconocerlos para poder empezar apensar en las maneras de potenciarlos con el objeto de lograr una mejor administracin de losfactores que no son manejables, con el fin de alcanzar la supervivencia y el desarrollosustentable de las cooperativas algodoneras de la provincia.

Se desprende como conclusin adicional que es mejor fortalecer al productor como eslabnprimario de la cadena algodonera para que la cooperativa se aboque exclusivamente a cumplircon los objetivos planteados estatutariamente y generar reales beneficios sociales.

Por ltimo, no quedan dudas sobre el importante rol social que cumplen las cooperativas,tanto en lo que refiere a generacin de empleo genuino como en el aporte que hacen a lasociedad toda al promover comportamientos de tipo asociativos y solidarios. Es indispensable


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redisear la educacin cooperativa y destinar los recursos pertinentes para el fomento de estos

principios que pueden aplicarse en todos los mbitos de la vida cotidiana.La reflexin que cabe plantearse en este punto final requiere entonces volver sobre laproposicin inicial: existen las cooperativas porque hay pequeos y medianos productores,pero todava existen muchos pequeos y medianos productores porque hay cooperativas quelos contienen y que los respaldan. La continuidad de unos parece estar ligadaindefectiblemente a la supervivencia de las otras, y a la inversa.

Propuestas de los entrevistados

Finalmente, y en el mbito de considerar futuras perspectivas, los mismos entrevistadosentienden como propuestas plausibles de ser analizadas para dar respuesta a algunas de lassituaciones problemticas detectadas, las siguientes:

Fortalecer a los pequeos y medianos productores mediante el diseo y la implementacinde polticas pblicas pertinentes y ajustadas a las necesidades de los mismos. Propiciar el fortalecimiento de la administracin y gestin (implica modernizarse, generar

nuevos mercados, capacitar principalmente a asociados consejeros, comercializar enconjunto para aumentar el poder de negociacin y as obtener mejores precios).

Generar un mecanismo que permita la unificacin de cooperativas (puede enfocarse desdela unificacin fsica, as como tambin administrativa- en cuyo caso podra inclusorepartirse las actividades de cada cooperativa. Podra ser una sola cooperativa, o podra seruna central y otras que se especialicen -por ejemplo, cereales, algodn, chacinados, etc.-

pero que todas conformen una sola cooperativa para soportar costos). Forjar la formacin de un Consejo Asesor conformado con un equilibrio entre

experiencia y profesionalismo (evitar el barbarismo profesional as como el barbarismobasado solo en la experiencia).

Promover la sancin de una nueva ley que permita bajar la edad de jubilacin de losempleados de las cooperativas algodoneras, que contemple las caractersticas especialesde esta actividad y que incluya primordialmente a los operarios dedicados al proceso dedesmote.

Asegurar el funcionamiento del mercado algodonero. Asegurar la fijacin de un precio sostn.

Luego del anlisis tcnico del estudio sugerimos desde la Unidad Tcnica del CONES

incorporar otras cuatro: Disear un sistema de gestin de la informacin estandarizado para las cooperativas, lo

suficientemente flexible y adaptable para englobar las diversas actividades que estasemprenden, que permita disponer de informacin homognea.

Incorporar el uso de Tableros de comando para optimizar la toma de decisiones a travsdel anlisis de informacin actualizada e integral.

Explorar la viabilidad de implementacin de sistema similar a la aparcera rural, donde lacooperativa se encargue de la direccin de la produccin (Qu, Cunto y Cmo producir)y el productor asociado a la cooperativa (dueo del campo) produzca.

Impulsar la instrumentacin efectiva de mecanismos de cobertura de riesgo (de precio yde clima) a travs de diferentes instrumentos (futuros, opciones, derivados, entre otros)

que garanticen el punto de equilibrio de la explotacin del productor.


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Anexo: UCAL (Unin de Cooperativas Algodoneras Ltda.)6

UCAL es una cooperativa de segundo grado que fue fundada el 17 de junio de 1934. Se rigeinstitucionalmente por su Estatuto Social y por la Ley Nacional N 20337 de Cooperativas.Est adherida y forma parte de la conduccin de CONINAGRO (ConfederacinIntercooperativa Agropecuaria), entidad muy conocida en el gremialismo rural argentino.Su funcin principal es la comercializacin de fibra producida por sus asociados, actualmente15 Cooperativas de primer grado, que a su vez nuclean en conjunto un total de 1866Productores Socios. El 70% aproximadamente de las cooperativas algodoneras existentes enChaco est asociado a UCAL.Realiza actividades industriales y comerciales, entre las cuales se puede mencionar: INDUSTRIAL:

o

Molino harinero de trigo: El molino est ubicado en Irigoyen Provincia de Santa Fe yproduce Harina de Trigo 000. Tiene una Capacidad de Molienda de 21.000 Tn. deTrigo. Puede elaborar 16.000 Tn. de harina, disponible en Envases de 50 kg; 25 kg; 10 kgy 5 kg. El Almacenaje de Materia Prima alcanza las 5.000 Tn. y toda la actividad cuentacon transporte Propio que permite brindar un buen Servicio de entrega puerta a puerta.

COMERCIALo Comercializacin de Fibra de Algodn: Los volmenes operados oscilan entre las 10.000

Tn.- 20.000 Tn. de fibra por ao, ya sea en el mercado interno o en el internacional.Cuenta con una Sala de Clasificacin que permite ampliar el servicio.

o Comercializacin de cereales y oleaginosas: en mercado de Exportacin como tambin enmercado de Molinos, de Fbricas y de Consumos, realizando ventas en sus distintas

modalidades: Disponible, Futuros, Canje, A fijar, en Depsito. Opera en el Mercado aTrmino, a travs de contratos de Futuros y Opciones. Se ha registrado lacomercializacin de 100.000 Tn. de cereales y oleaginosas por ao.

o Venta al por mayor de insumos agropecuarios y agroqumicos: en condiciones demercado ventajosas y competitivas a fin de que el productor agropecuario obtenga en suscompras, precios justos y razonables, a travs de las cooperativas asociadas. Las variantesson: para Desmote: Cobertura de Fardos, Bolsones para Fardos, Bolsas recolectoras, HiloPatente, alambres acerados, etc.; para Cultivo: Semillas, Herbicidas, Insecticidas,Fertilizantes, Funguicidas, inoculantes.

o Produccin y Venta de Semilla de Algodn para siembra: El hecho de ser participanteactivo del CO-VI-TE (Convenio de Vinculacin Tecnolgica del INTA) y de habercelebrado otros convenios complementarios con el INTA, habilita legalmente a estainstitucin a comercializar en el mercado interno y externo, produccin de semillasselectas de aquella entidad y de productores semilleros elegidos cuidadosamente,ubicados en la Provincia del Chaco y en Cruz del Eje- Provincia de Crdoba. LasVariedades disponibles ms usuales son: Guazuncho II, Por, Chaco-520, Cacique OroBlanco, Gringo.-

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De acuerdo a informacin provista por la Secretara de UCAL. Senz Pea, Chaco, Enero de 2010.


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Durgal, Jos y Alcides. Presidente y Administrativo respectivamente- CooperativaAgropecuaria CASTELLI Ltda. J. J. Castelli, 31 de enero de 2012.


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Echavarra, Horacio. Gerente- Cooperativa Agropecuaria CHARATA Ltda. Charata, 07

de febrero de 2012. Guzowsky, Roberto. Presidente- Cooperativa Agrcola Regional VILLA NGELA

(CARVAL) Ltda. Villa ngela, 28 de febrero de 2012. Hidalgo, Jos. Presidente- Cooperativa Agrcola algodonera EL TRIUNFO Ltda.

Margarita Beln, 10 de febrero de 2012. Integrantes varios del Consejo de Administracin, Gerente e Ingeniero asesor.

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Integrantes varios del Consejo de Administracin, subgerente e Ingeniero asesor.Cooperativa Agropecuaria Santa Sylvina Ltda. (CASSAL) Santa Sylvina, 22 denoviembre de 2011.

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Kisiel, Juan. Gerente- Cooperativa Agropecuaria Senz Pea Ltda. Senz Pea, 07 deoctubre de 2011.

Kloster, Venancio y Prtile, Daniel. Presidente e Ingeniero asesor respectivamente-Cooperativa Agropecuaria y Forestal GRAL. GEMES Ltda. J. J. Castelli, 31 de enerode 2012.

Kurkaz, Juan y Skorsky, Mariela. Presidente y Gerente respectivamente- Cooperativaagrcola y provisin de servicios pblicos SAN BERNARDO Ltda. San Bernardo, 23 denoviembre de 2011.

Martnez, Whilma (Fany). Gerente- Cooperativa Agropecuaria MACHAGAI Ltda.Machagai, 27 de octubre de 2011. Ojeda, Justo C. Subgerente- Cooperativa Agropecuaria Santa Sylvina Ltda. Santa

Sylvina, 17 de noviembre de 2011. Pavlicek, Gladys. Gerente- Cooperativa Agropecuaria EL PROGRESO Ltda. Senz

Pea, 19 de noviembre de 2010. Reche, Emir. Gerente- Unin de Cooperativas Agrcolas Algodoneras Ltda. (UCAL).

Senz Pea, 19 de noviembre de 2010. Storani, Nazareno. Gerente- Cooperativa Agropecuaria EL PROGRESO Ltda. Senz

Pea, 28 de febrero de 2012. Weidman, Jorge. Direccin de Cooperativas, Gobierno del Chaco. Resistencia, 18 de

noviembre de 2010.

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