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PROCESOS ORGANIZATIVOS URBANOS EN UN CONTEXTODE AJUSTE ESTRUCTURAL Y VIOLENCIA POLITICA.

EL CASO DE HUAYCAN (LIMA). 1990-1994

Lic. Julio Chávez Achong (1)

RESUMEN

Durante los años 1990-1994 el Perú vivió un proceso de descomposición y reestruc-turación social, en el que influyeron las nuevas medidas de estabilización y ajuste, la violen-cia terrorista promovida por Sendero Luminoso y el MRTA, y la crisis de las organizacionesrepresentativas.

En el presente trabajo se analiza este proceso para el caso de la Comunidad UrbanaAutogestionaria Huaycán, en el distrito de Ate-Vitarte, en Lima. Se muestra los efectosorganizacionales y la ambigüedad de la conciencia popular frente al temor de la violencia.

SUMMARY

During 1990-1994 there was a complex process of social decomposition in Peru, as aconsequence of the structural adjustment plan, the terrorist violence promoted by ShiningPath and the MRTA movements, and the crisis of social organizations.

The paper examines this process presenting the experience of the shanty town Co-munidad Urbana Autogestionaria Huaycan, in the urban district of Ate, Lima. It demonstratesthe organizative impacts and the ambigous popular conscience regarding the spiral line ofviolence.

(1) Profesor del Departamento de Ciencias Humanas

I. Introducción

Entre los años 1990-1994, el Perúvivió un proceso de desestructuración socialen el que influyeron factores como: las nue-vas reglas de juego, establecidas por elprograma de estabilización económica y deajuste estructural, la crisis de repre-sentación social y la aguda violencia

política, gestadas en la década de los ’80 .Entre los años 1991 y 1992 se padecióademás la epidemia del cólera, con un altocosto en vidas humanas. En términos gen-erales se puede afirmar que la conjunciónde estos factores, económicos, sociales ypolíticos, configuraron una situación deemergencia para la sostenibilidad de la vidafamiliar y la institucionalidad local y nacional.

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En un amplio segmento de la población,especialmente en situación de pobreza, lasensación de crisis, desprotección ydesorden fue de tal magnitud que un dichopopular lo pudo resumir así: “sólo falta quellueva para arriba”.

El presente informe procesa infor-mación de una investigación del autor sobreprocesos de institucionalización local en elperíodo 1990-1994, y muestra, para el distritoAte-Vitarte (Lima), y más concretamente lalocalicad de Huaycán, los efectos organiza-cionales de las medidas de estabilización yajuste, y la ambigüedad de la concienciapopular frente al temor de la violencia político-social.

Para el análisis se ha seleccionadoel tratamiento de dos variables principales:1) el grado de organización, visto a travésde la respuesta organizativa a la crisiseconómica, del funcionamiento de las es-tructuras internas y el tipo de liderazgo exis-tente, y 2) la actitud de las organizacionesy los líderes frente al fenómeno de laviolencia política.

La información de base se elaboraa partir de entrevistas, de la participación,en calidad de observador, en reuniones yeventos locales, de la lectura de documentosescritos (informes, proyectos, evaluaciones,boletines informativos), y toma en cuenta unareflexión personal vinculada al trabajo deorganizaciones privadas de promoción deldesarrollo en Lima, especialmente en-Ate-Vitarte.

II. El marco del debateLa interpretación de los complejos

procesos sociales ocurridos en Perú, en losaños 80, y los primeros años de la décadadel 90, dieron origen a un debate académicosobre el tema de la anomia. Hugo

Neyra(1987) fue uno de los iniciadores alproponer el uso de tal concepto, tomado deDurkheim, para intentar entender procesoscaracterizados no por el orden sino por ladesintegración de normas societales.Posteriormente, autores como Lynch(1989),Romero(1987), Carrillo y Sulmont(1991) yotros, intervinieron con comentarios teóricosy propuestas diferentes, pero coincidente-mente orientadas a interpretar la crisis de losdistintos arreglos sociales que habíanfundamentado la organización social en elPerú hasta esos momentos. Paralelamente,en América Latina se desarrolla una literaturavinculada al análisis de procesos desinte-grativos, vinculándolos a la crisis del modelofordista, Tironi y Lagos (1991), o al desen-cuentro entre matriz tradicional y estanca-miento del modelo de crecimiento,Zermeño(1990), en éste último caso muycercano al concepto de disyunción, o desen-cuentro entre las normas y objetivosculturales y las capacidades socialmenteestructuradas, explicado por Merton(1987).

En la presente informe de investiga-ción ofrecemos datos de campo y un análisissobre cómo se vivió el cambio social desdeuna pequeña, pero dinámica, comunidad ur-bana. No se constata que haya ocurrido unproceso de desintegración sino mas bien deconstrucción de arreglos sociales dentro deun proceso institucional más amplio, cuyosactores principales fueron el GobiernoCentral, las Municipalidades (de Lima yde Ate-Vitarte), las Fuerzas Armadas, Sen-dero Luminoso y los pobladores y pobladorasorganizadas de Huaycán.

Otro debate académico más amplioal que puede aportar el presente trabajo serefiere al tema de la gobernabilidad, y másconcretamente al rol de las organizacionescomunales en el desarrollo de una concienciade derechos ciudadanos. José Sánchez-Parga(1991) argumenta que las caracte-

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rísticas más bien comunales que societalesdel tejido social - la red de gremios, pequeñasasociaciones y comunidades en las queparticipan los pobladores-, limitarían losejercicios ciudadanos al adscribir las prác-ticas sociales y la visión de los actores a lospequeños intereses corporativos. El trabajoque se presenta permitiría encontrar razonesdiferentes, más cercanas a la visión clásicade Tocqueville(1984) sobre el rol positivo delas pequeñas asociaciones en la creación deinstitucionalidad democrática, o la visión delas recientes Cumbres Mundiales de laOrganización de las Naciones Unidas (1992,1994) que argumentan la importancia de lasorganizaciones sociales de base y laconcertación institucional local como escuelade ciudadanía, sin que ello implique desco-nocer limitantes en las estructuras y pro-cesos actuales.

III. El marco social local 3.1 Aspectos Descriptivos

Ate Vitarte, distrito localizado enla margen izquierda de lo que fuera el granValle del Rimac, entre los kilómetros 1 y18 de la Carretera Central, es uno de losmás anti-guos de Lima Metropolitana1 .Desde un punto de vista económico-productivo está considerado como elsegundo parque industrial del Perú. En sus7,772 Há. residen 270,517 personas - eldistrito ocupa el séptimo lugar en cuanto apoblación en Lima Metropolitana - se tratade pobladores de barrios populares yurbanizaciones que tra-bajan en la mediana,pequeña y microem-presa industrial, enel comercio minorista y un pequeño sec-tor de profesionales.

El crecimiento poblacional esacelerado y de gran magnitud. Entre 1981 y

1993, Ate-Vitarte experimentó un aumentopoblacional del 138.8%, en parte explicablepor la migración de la sierra central y del sur,fenómeno intensificado por la violencia socialy política de esos años.

La actual Comunidad UrbanaAutogestionaria de Huaycán, CUAHuaycán, ubicada en una pequeña quebradaen los límites de Ate-Vitarte con Chaclacayo,a la altura del Km, 17.5 de la Carretera Cen-tral, surgió en 1984, primeramente comoProyecto Especial Huaycán, una propuestano convencional de habilitación urbana yorganización social impulsada por laadministración municipal de AlfonsoBarrantes. Según el censo de 1993, contabacon 45,425 habitantes, distribuidos en 16Zonas, en un área de 461.59 Há. Lapoblación original estuvo conformada porfamilias jóvenes que por falta de recursoshabitaban sus casas paternas en el Centrode Vitarte, en El Agustino y en Lima. Desdeallí se desplazaron para ocupar masivamentelos terrenos de la quebrada. Los niveles deingreso eran, y son, reducidos pero secontaba con una vasta red de cooperaciónsocial conformada por comedores populares,clubes de madres, grupos de trabajo socialde la parroquia, organizaciones privadas depromoción del desarrollo (OPD), asistentassociales locales, etc.

Por su número de habitantes y porel grado de complejidad organizativa, desdesu fundación el Proyecto Huaycánconstituyó un ámbito local con peso propioal interior del distrito de Ate-Vitarte. ElProyecto Especial de la Municipalidad muypronto adquirió caracteres locales que lohicieron transitar hacia una dinámicacomunal-vecinal, conformándose laComunidad Urbana Autogestionaria deHuaycán (CUAH).

1 Censo Nacional de Población y Vivienda (1993)

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3.2 La Dinámica Social: Antecedentes

Es difícil entender el procesoorganizativo de Huaycán en el período delestudio, sin recurrir a una breve revisión de lahistoria organizativa del distrito. En losprocesos urbanos del Perú, Ate Vitarte se hadestacado por un grado de organización ymovilización social intenso. Allí se dio, en1918, la lucha obrera social que logró hacerreconocer la jornada de 8 horas comoderecho laboral en el Perú. A partir de ladécada del ’50 el distrito fue una zona deexpansión industrial (ramas textil, metal-mecánica, fibras, laboratorios, alimentosetc.), siendo escenario de una activa sindi-calización obrera. En la década del ’70, AteVitarte fue una localidad de importantes ac-ciones sindicales con impacto nacional,como durante los paros nacionales de1977-1978.

La dinámica organizativa de los años’80 e inicios de los ’90 ha tenido como actoresmás dinámicos a la Municipalidad distrital, alas organizaciones de alimentación y desalud, formadas principalmente por mujeres,y, en un nivel menor, las organizacionesvecinales. Hubo una fuerte retracción de laorganización sindical fabril. Paralelamente,durante la segunda mitad de la década del80, se debilitaron los esfuerzos decentralización organizativa distrital -asentadaen los sindicatos y la labor municipal- paradar paso a dinámicas vecinales locales ozonales (Santa Clara, Ate, Huaycán, etc.).

En el período estudiado, las organi-zaciones preexistentes de salud y alimen-tación de Ate-Vitarte se convirtieron eninstancias de defensa de la subsistenciaeconómica y de nuevas articulacionessociedad-Estado. Sin embargo, subsistió la

vieja incomunicación entre organizaciones“funcionales” (salud y alimentación), y“territoriales” (vecinales), pese a los es-fuerzos y avances en la concertación dedirigentes. Sin sistemas de autoridad fun-cionando y carentes de orientaciones prove-nientes de cuerpos organizativos mayores(partidos, centrales sindicales, etc), muypocos dirigentes pudieron imaginar es-trategias amplias.

En Huaycán, se había vivido unrelativo desarrollo social e incipientementeeconómico hacia fines de los años ’80.

Luego de las marchas sociales de1987 y 1988 la comunidad consiguió que elgobierno de entonces2 aprobara realizar lasobras de agua potable y de electrificación,dos importantes reivindicaciones originarias.La comunidad ejecutó desde entoncesdiversas obras en convenio con SEDAPAL,Electrolima, Ministerio de Salud, Ministeriode la Presidencia, Instituto Nacional deCultura. Los dirigentes hicieron gestionesexitosas para captar recursos provenientesde la cooperación internacional, a través deOPD o de organismos multilaterales. Asímismo, por gestiones de las JuntasDirectivas Zonales y de las Juntas DirectivasCentrales, diversos proyectos privados deOPD, y de las iglesias, se ejecutaron enHuaycán. Hubo un dinamismo interno quepermitió el desarrollo de talleres productivos,de zonas comerciales dinámicas y, a pesarde las dificultades económicas, la poblacióninvirtió en construir sus casas con materialnoble transformando aceleradamente lasituación de la vivienda.

La parte baja de la quebrada, donderadica la mayoría de pobladores, y se ubicala mayor parte de las Zonas, tuvo un acele-

2 Gobierno presidido por Alan García

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rado proceso de consolidación urbana. Seconsiguió en un lapso de 8 años, la luzeléctrica, el agua, y la realización de las obrasde desagüe3 . Un buen número de viviendasalcanzó rápidamente a tener 2 plantas y,algunos, hasta 3 plantas. En 1990 ya existíauna zona designada para un Parque Indus-trial. La comunidad contaba con recursosnaturales que eran su patrimonio (arena paraconstrucción, etc.). La comunidad recibiódonativos que conformaron un pequeño pullautomotor y de otros servicios.

3.3 La dinámica política

En el período estudiado, 1990-94, sepuede observar un cambio significativo en elcomportamiento de los actores políticos. Unade las características más importantes fue ladeclinación de la izquierda que, como fuerzapolítica, influyera tanto en la organizaciónsocial como en el gobierno local4 .

El gobierno central actuó en Ate-Vitarte como proveedor de servicios sociales,a través de los sectores Salud y Educación.Durante 1990 y 1991 hubo un fuerte impulsoestatal a la participación vecinal local enprogramas asistenciales del Estado, influidonotoriamente por la actitud de autoridadesde visión participativa, como el MinistroCarlos Vidal y la Ministra Gloria Helfer. Estasituación se estancó desde la salida de losministros nombrados. Posteriormente elgobierno se hizo presente directamente convisitas presidenciales de imagen y con obrasde infraestructura escolar que se dieron

paralelas a la acción de FONCODES5 . Laotra forma de intervención política del Estadofue en el terreno político-militar, mediante laestrategia antisubversiva, que fue princi-palmente selectiva, y luego de impulso a laformación de Rondas Urbanas en Huaycán.

Un actor político (y militar) de primerorden fue, hasta inicios de 1994, Sendero Lumi-noso, a través no sólo de la captación de adep-tos sino mediante una acción organizativa direc-ta bajo tres modalidades: la conducción de ex-periencias poblacionales «piloto» (Raucana),la pugna por la dirección de organizaciones gre-miales y vecinales seleccionadas, donde lasdirigencias alternativas estuvieran débiles, yla infiltración de organizaciones e institucio-nes existentes, como gremios sindicales.

Al mismo tiempo, el asesinato dedirigentes vecinales, dirigentes obreros, em-presarios, miembros de OPD, ronderos urba-nos, miembros de las fuerzas policiales, yrepresentantes de entidades públicas, reali-zando amenazas sistemáticas sobre milesde pobladores.

La difícil situación no significó un va-cío político. A pesar de las repetidas amena-zas de Sendero Luminoso, y de las tensionesoriginadas por la estrategia antisubversiva alorganizar compulsivamente a un sector de lapoblación, se formaron frentes electorales y lapoblación del distrito concurrió masivamentea votar en los comicios durante este período.En las elecciones municipales de 1993 secontabilizaron 39 listas compitiendo por el voto.

3 Este proceso en muchas localidades de Lima ha demorado alrededor de 15 años.

5 Fondo de Compensación para Desarrollo Social (Programa del gobierno para el tratamiento dela pobreza

4 Desde 1981 hasta 1989 la IU había administrado y dirigido el municipio mediante la sucesivaelección del profesor Franklin Acosta como alcalde. En el período de estudio, una parte de losintegrantes de IU había pasado a integrar movimientos independientes, como Cambio ’90, de nivelnacional, OBRAS, de nivel metropolitano, y el MOVA (de nivel distrital).

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3.4 Agentes de DesarrolloEn Ate-Vitarte, además de

las organizaciones sociales, empresas y lamunicipalidad, ha sido notoria la acción so-cial de la iglesias, principalmente de la Igle-sia Católica, a través de las Parroquias deSanta Anita (ahora otro distrito), Vitarte, SantaClara y Huaycán, así como los programas deasistencia administrados por Caritas.

Otro agente fundamental estuvo cons-tituido por las OPD. Las OPD más antiguas enel distrito eran el Centro IDEAS, EDAPROSPOe INSAP (años ’80). En los años’90 se incorpo-raron FOVIDA, Calandria, Moray, PIRCA,SEPREN, CEPRODEP y Ciudad.

IV. El proceso social de Huaycán1990-94

4.1 El grado de organizaciónLa vida de Huaycán, en los

años 1990-94, estuvo caracterizada por unrelativo éxito en las gestiones de serviciossociales, como se ha anotado, pero al mis-mo tiempo por una inestabilidad política einstitucional.

La vida organizativa de Huaycán hasido azarosa. Huaycán tenía (y tiene) una or-ganización compleja basada en Unidades Co-munales de Vivienda (UCVs), análoga a unaorganización por manzana o cuadra (con 60a 90 lotes de vivienda)); también en Zonas,análogas a pequeños barrios, con un númerovariable de UCVs; en la autoridad de un Con-sejo Ejecutivo Central (CEC), que era la máxi-ma autoridad de toda la comunidad; y en unaamplia red transversal formada por dirigentesy delegados de carácter funcional, como lasasistentas sociales y las comisiones de di-

verso tipo (de seguridad y defensa, etc.)

La vida cotidiana de los pobladorestenía como referencia inmediata la Asambleade la UCV, pero las grandes decisiones depolítica y los grandes proyectos con partici-pación del Estado eran gestionados por lasjuntas directivas centrales, y aprobadas enAsambleas Generales.

En 1990, la población reaccionó fren-te a la emergencia económica derivada de laspolíticas de estabilización y ajuste, activandolas organizaciones de salud y alimentación di-rigidas por las mujeres. Con el «Fujishock» deagosto de 1990 los varones perdieron susempleos y las organizaciones que velaronpor la alimentación («pararon la olla») fue-ron los comedores y los clubes de madres.

En cuanto a la epidemia del cólera,se reconoce igualmente el aporte de las or-ganizaciones sociales de salud y alimenta-ción, pero también el rol del Ministerio deSalud. La conjunción de esfuerzos social ypúblico-estatal en campañas preventivas, re-dujo al mínimo los casos graves de cólera.Las personas entrevistadas consideran comoun logro importante que sus familias apren-dieran rápidamente medidas preventivas comocloración del agua, limpieza de manos y uten-silios, y que las propias familias fueran aatenderse en el Policlínico o en los centrosde salud sin esperar la intervención de losdirigentes, como sí ocurría al principio de laformación de la comunidad.

En relación al grado de participaciónvecinal, los entrevistados coincidieron en se-ñalar que los años 92-94, la participaciónorganizativa de la población había disminui-

Entre 1990 y 1992 la dirección del municipio recayó en Acción Popular, siendo Alcaldesa la Sra.Consuelo Azzurza. A partir de 1993 (hasta fines de 1995), en un proceso marcado por la presenciamayoritaria de candidatos no partidarizados conformantes de movimientos independientes, el mu-nicipio fue dirigido por OBRAS, teniendo como alcalde al Sr. Alex Santisteban.

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do, sobre todo luego que se lograsen lasobras de agua y luz eléctrica. Para algunos,asistir a asambleas siempre acarreaba uncosto económico, que cada vez lo sentíanmás difícil de asumir. Se mencionaba quevarias UCVs habían dejado de tener juntasdirectivas y un entrevistado anotó que enreuniones donde se esperaría 90 asistentessólo lo hacían 20. Este hecho concuerda conlos hallazgos del estudio de Juan Fernández(1996), quien registra que en la eleccionesgenerales internas del año 1993, sobre10,000 socios habían votado 5,765 , lo queimplica una concurrencia de 58 % y unausentismo de 42 %. El mismo estudio re-gistra que de 16 cargos de la junta directivacentral de Huaycán, un 50 % en 1992- esta-ban vacantes.

En julio de 1992, el gobierno decidióconformar una organización de autodefensacon fines explícitamente antisubversivos (parahacer frente a Sendero Luminoso), convirtien-do la antigua organización de autodefensa dela comunidad, que actuaba contra los delin-cuentes comunes, y que sólo preventivamen-te hubiera podido abordar aspectos socio po-líticos, en una organización bajo control mili-tar. Se empezó a reclutar a sus miembrosindividualmente y se les apoyó con alimen-tos. La autodefensa dejó así de pertenecer ala estructura de la comunidad, la que perdiótodo control sobre ésta. Lo sucedido alimen-tó la desconfianza entre los dirigentes de lacomunidad y las FF.AA, debilitó la protecciónsocial sobre el cuerpo de autodefensa y ter-minó facilitando la acción de Sendero, queen varias ocasiones asesinara a integrantesde la autodefensa.

La población de Huaycán, gracias alrelativo avance en las gestiones económicas,a la existencia de una amplia, y al parecereficaz, red de organizaciones funcionales, pro-ductivas y comerciales, y al reconocimientoy beneficios reconocidos por autoridades de

la Municipalidad de Lima y del Gobierno Cen-tral, mostró un sentido de identidad y perte-nencia propia a Huaycán, y no sentía la ne-cesidad de ser parte del distrito Ate-Vitarte.

En el período estudiado los gruposdirigenciales y los líderes de Huaycán discu-tían sobre el futuro organizativo de la comuni-dad. Percibían que el modelo de organizacióncomunal no otorgaba suficiente autoridad alos dirigentes como para regular el crecimientourbanístico y captar y administrar los recur-sos económicos que ello conllevaba. Paraalgunos dirigentes la alternativa era convertira Huaycán en distrito. Para otros, la alterna-tiva era convertirla en Centro Poblado Menor,y con el tiempo intentar ser distrito. Para otroslo mejor era que Huaycán experimentara te-ner una Agencia Municipal en la localidad,sea mediante nombramiento de un DirectorMunicipal o por delegación de funciones dela Municipalidad de Vitarte en los órganos degobierno de la comunidad. En cualquiera delas modalidades, los dirigentes de la comuni-dad se convertirían en autoridades públicas.

En el debate sobre el modelo de ges-tión pudo distinguirse un grupo dirigencial conun discurso más politizado e ideológico, cuyoacento eran los temas del poder y de autori-dad. Otro grupo ponía el acento en la organi-zación interna de la comunidad, se preocu-paba de que algunas UCVs no tuvieran direc-tivos, que algunas zonales no funcionaran yque los directivos centrales se burocratizaranFinalmente otro grupo ponía el acento en laparte productiva, considerando que lo princi-pal era desarrollar Huaycán como una ciudadproductiva y no como una ciudad dormitorio,por lo tanto declaraban su interés en el desa-rrollo de talleres, micro-empresas y en el fun-cionamiento de institutos tecnológicos.

El debate expresaba un deseo deseguir construyendo comunidad y al mismotiempo autoridad. Comunidad, en el sentido

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de reestructurar sus organizaciones y propi-ciar la mayor participación. Autoridad, en elsentido de delimitar ámbitos decisionales,definir el carácter de la administración (Distri-to, delegación, etc.), y cumplir roles ajusta-dos al Derecho peruano. En términos másgenerales, se podría decir que los dirigentesy delegados de ésta comunidad se plantea-ban, presionados por la rapidez del procesosocioeconómico y político, el problema deconstruir sociedad y Estado.

En la Comunidad de Huaycán, la vidacomunal estaba regulada por Estatutos, perosu cumplimiento era relativizado por los diri-gentes en función del criterio de correlaciónpolítica de fuerzas. En todo caso, el debatesobre los Estatutos y las diversas modifica-ciones estatutarias fueron campos en los quese resolvían las disputas internas más impor-tantes. La organización estaba inscrita enlos registros públicos y se contaba con reco-nocimiento de las Municipalidades de LimaMetropolitana y de Ate-Vitarte. La gestión delas directivas se ejecutaba con planes y pro-yectos. Los acuerdos de los directivos eraninformados oralmente a los delegados de laszonas y UCVs, y, episódicamente, por escri-to. La CUAH no tenía libro de actas regulari-zado, o sea al día. No existía una práctica deentrega de cargo entre directiva y directiva,mas bien era normal que la directiva entranteestuviera conformada por un grupo contrincan-te del saliente, aunque en las acciones uobras se apreciaba cierta continuidad.

En uno de los entrevistados, los ob-jetivos de la comunidad se confundían con elobjetivo de la directiva entrante, lo que evi-dencia una cierta confusión de identidad ¿sees dirigente de la comunidad o sólo del nuevogrupo directivo? No es necesariamente con-trapuesto, pero tampoco idéntico.

El grupo entrante trataba de afirmar-se criticando aspectos fundamentales de la

directiva anterior. No se ha podido detectarque algún dirigente saliente sea bien consi-derado por los sucesores, lo cual revelaría unalto grado de inestabilidad organizativa origi-nada en la debilidad de liderazgos consen-suales. Por otro lado, era evidente la dificul-tad que conllevaba ser dirigente y tener satis-facciones económicas o morales derivadasde un reconocimiento que se prolongase masallá del período de ejercicio.

En Huaycán la imagen del buen diri-gente se asociaba a la honestidad, a la dis-posición de servicio y a la capacidad de ges-tión. Pero para algunos entrevistados la ho-nestidad era imposible de lograr en los diri-gentes si no se ayudaba a resolver el proble-ma del bajo ingreso económico, por lo quehasta cierto punto, era permisible, actos comola utilización privada de recursos comunales.

4.2 La actitud frente a la vio-lencia Política

Durante los años 1990-94, la pobla-ción del distrito de Ate-Vitarte viviócruentamente la violencia social y políticadesencadenada por SL. Para éste partido, eldominio del ámbito distrital era requisito ymeta prioritaria para ejercer el «cerco» de laciudad de Lima, siendo una tarea fundamen-tal el control de sus organizaciones median-te el manejo dirigencial y el aplastamiento desus competidores políticos.

SL destruyó fuentes de energía, rea-lizó acciones de sabotaje a la producción in-dustrial, colocó bombas en fábricas, parquesy locales públicos, con numerosas pérdidasen bienes y en vidas humanas, prácticó ase-sinatos selectivos de dirigentes sindicales,barriales y líderes sociales, además de em-presarios, profesionales de instituciones pú-blicas y privadas (OPD) y personal de las fuer-zas policiales y armadas. Junto con ello, ocu-pó ciertos asentamientos poblacionales

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(Raucana), y presionó con todos los mediospara dirigir la CUAH Huaycán y algunos gre-mios sindicales y de pequeños y micro em-presarios. Esta situación fue frenada a nivelnacional por la detención de su líder AbimaelGuzmán, a fines de 1992, y en Ate-Vitartepor una intervención de las FF.AA en zonasestratégicas, aunque los problemas de vio-lencia continuaron hasta mediados de 1994.

En este período la conducta de lasorganizaciones se puede resumir en trescontenidos: temor, ambigüedad, rechazo.

El temor se generalizó en todas lasorganizaciones, pues SL captaba o infiltrabainformantes y luego realizaba acciones de cas-tigo contra sus opositores o quienes consi-derase sus competidores. Era suficiente laaparición de pintas en paredes o cerros, ovolantes en una determinada zona, para quetoda una organización social se paralizara portemor a la muerte de sus integrantes o fami-liares de los dirigentes. Una parte de lamilitancia senderista había sido reclutada delas filas de partidos de izquierda que se en-contraban disconformes con las dirigenciasnacionales y regionales. Algunos de estoscuadros eran además antiguos dirigentessociales vitartinos, en su mayoría jóvenes conmediana instrucción y sin trabajo estable.

Una consecuencia del temor fue ladisminución de la participación de las perso-nas en sus organizaciones. En los clubes demadres se informó que un efecto de la violen-cia fue el hermetismo de las dirigentas, puesal sospechar que los comentarios podían lle-gar a ser de conocimiento de SL, se procura-ba no hablar de muchos temas.

Las socias dejaron de asistir a lasasambleas por el temor a salir a la calle. Lasdirigentes tenían que ir a las casas de cadauna para hacer consultas respectivas a sustareas. Similar situación se vivió en los Co-

medores, donde además había dirigentas li-gadas a Izquierda Unida, organización que SLconsideraba enemiga política.

La ambigüedad se expresó de dosmaneras principales: una forma fue la ambi-güedad programática, la otra de tipo vivencial.

Para una parte de los antiguos di-rigentes sociales provenientes de las filas dela izquierda, SL tenía objetivos revolucionarios,pero su metodología de acción (el terror) era loequivocado. El lenguaje sobre el poder y lascontradicciones sociales era similar en am-bos. Incluso organizaciones como Huaycánhabía tenido en sus inicios estatutos queconceptuaban la organización urbanaautogestionaria opuesta al «Estado Burgués».

En el período de estudio, la CUAH dis-cutía si Huaycán debía ser distrito propio o sipodía ser un Centro Poblado Menor, o si seaceptaba seguir perteneciendo al distrito de Ate-Vitarte teniendo como autoridad inmediata a unAgente Municipal. Y ese debate se hacía enmedio de una situación de aguda violencia quehabía costado varias vidas a pobladores queintentaron responder a SL con la autodefensacomunal o enrolándose en una organizaciónparcialmente militarizada y creada desde arri-ba por el Estado: las rondas urbanas.

La reflexión personal de un importan-te dirigente de Huaycán puede dar testimo-nio de la ambigüedad programática, y del dra-ma personal:

«Huaycán fue, primero, Asenta-miento Humano y, luego, Comu-nidad Urbana Autogestionaria.La autogestión se vio como unmedio, se trataba de demostrarla incapacidad del Estado. Perola CUAH basó sus estatutos enlas leyes peruanas y buscó ins-cribirse».

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«Los gobiernos de turno hanpasado por encima de la orga-nización vecinal. La comunidadtiene su instrumento legal. Lamuerte de Galindo y ahora la deErasmo Flores6 y otros ronderoses generada por el gobiernopues provoca un caos al no res-petar la organización de la co-munidad».

«El nuevo modelo de gobiernode Huaycán, debe ser discutidopor los técnicos con los dirigen-tes y luego los dirigentes debenhablar, ellos, con la comuni-dad».

«El Centro Poblado Menor nodebe ser un botín de burócra-tas sino algo más popular, debeser una organización netamentepopular. Que se le pueda fisca-lizar, que haya acceso de la co-munidad. El debate debeprofundizarse».

«Tengo una reflexión personal:La década del ’80 al ’90 ha sidoviolenta. Pero también en esaépoca hubo manejo partidarioexterno. Hubo confrontación,polarización. No se podía dis-cutir técnicamente, se tratabade ganar gentes».

«Pienso como padre de familiay no como el político radical.Tenemos la posibilidad de sen-tarnos en una mesa y sin con-signa de fuera. Somos unospocos que podemos hacer queHuaycán cambie».

«Huaycán ha avanzado pero seha sacrificado a los hijos. Lalucha es contra el tiempo. Que-remos que nuestros hijos vivandecorosamente para tener undesarrollo integral, que nodependan de los burgueses,que tengan servicios bási-cos7.»

Al decir «pero la CUAH basó sus es-tatutos en las leyes peruanas y buscó inscri-birse», el dirigente reconoce la fuerza de larealidad sobre la vieja ideología. Pero inme-diatamente disculpa a Sendero de su respon-sabilidad en el asesinato de los ronderos dela autodefensa, y asume que la culpa la tieneel gobierno «La muerte de Galindo y ahora lade Erasmo Flores y otros ronderos es gene-rada por el gobierno. Con ello se reafirmaante los demás en la idea que éste Estadono es el que se quiere, que es el culpable delas muertes de sus compañeros, que en elfondo sigue siendo justificable que se luchecontra él, tal como se pensó en los inicios deHuaycán.

El dirigente propone algunos ras-gos de lo que debiera ser el Centro Pobla-do Menor, exigiendo (a los dirigentes ac-tuales y a los técnicos allí presentes) elque no sea burocrático sino de las bases;sostiene una visión clasista y corporativade la comunidad urbana al visualizarlacomo una organización exclusivamente debases; sentencia que si los técnicos tie-nen algo que decir que no lo presenten di-rectamente a la comunidad sino a travésde los dirigentes, es decir la comunidaddebe siempre tener ciertas dudas o sos-pechas sobre los técnicos, se requiere fil-trar sus ideas y prevenir que las difundandirectamente.

6 Dirigentes asesinados por S.L.7 Transcripción de la intervención del dirigente P.S. en una Asamblea de 1993.

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La expresión más íntima es la con-frontación entre el padre de familia y el po-lítico «pienso como padre de familia y nocomo el político radical». El dirigente diceque no quiere perder más tiempo y sacrifi-car a los hijos. Aspira para ellos una vidadecorosa, pero al mismo tiempo siente re-chazo hacia «los burgueses», cuya formade vida considera no conciliable con el futu-ro deseable para el hijo.

En el ámbito cotidiano, la ambigüe-dad programática se expresa claramente através de las palabras con que los antiguosdirigentes aceptan seguir nominando a losintegrantes de SL : «compañeros», es de-cir, se utiliza un vocablo que implica comu-nidad de intereses, indicando que no exis-te un rechazo afectivo.

Para algunos la ambigüedad ante SLera la otra cara de la desconfianza en lasFF.AA y FF.PP. Un dirigente expresaba delsiguiente modo su malestar y su distanciasimilar ante ambos:

«Nosotros encontramos oí-dos sordos. Les decimos alos levantados en armas quecon lo que hacen no se ganaa las masas y ellos no oyen.El gobierno es otro sordo. Sele dice que la gente es pací-fica y que cuando se levantao protesta es por necesidad,pero no escucha»8

Otra forma de ambiguedad era lavivencial. En este caso la relación ya no es-taba fuertemente filtrada por una ideología deizquierda sino por una actitud práctica ante

la vida. Las personas convivían objetiva ysubjetivamente con senderistas, SL no elimi-naba a todos sino a los más rebeldes a sucausa. Muchos senderistas habían sido ami-gos o eran familiares de los pobladores, se-guían despertando lazos afectivos, o el temorde posibles venganzas.

En zonas como Huaycán, a losmiembros de Sendero que hacían laborsemipública los pobladores no los denomi-naban terroristas -ni en publico ni en sus es-pacios más íntimos- sino «radicales», «com-pañeros», «sacos» (la sigla SL pasó a sertomada como una expresión jocosa, paro-dia de «saco largo», que normalmente esusada para caracterizar a los varones dequienes se piensa que están dominados porsu pareja. Debe indicarse que utilizar la pa-labra «saco» era también una forma de ha-blar en clave y protegerse).

Una dirigenta mencionó que a pesarde los atentados y muertes de personas poracción de Sendero, la población seguía ade-lante en sus quehaceres. Pero en el fondocreía que los que morían tenían alguna cul-pa que pagar, porque a continuación men-cionaba:

«No hay temor (a Sendero)en nosotros porque uno tra-baja en beneficio de la po-blación. Temor deben tenerlas personas que hacendaño, los que no se identifi-can con el pueblo»9

Esta cita es tomada de una entrevis-ta realizada al día siguiente del asesinato de7 ronderos, hecho ocurrido frente al centro detrabajo de la dirigenta entrevistada.

8Entrevista al Sr. N.A.9 Entrevista a la Sra. P.

PROCESOS ORGANIZATIVOS URBANOS EN UN CONTEXTO DE AJUSTE ESTRUCTURALY VIOLENCIA POLITICA. EL CASO DE HUAYCAN (LIMA). 1990-1994

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Preguntada acerca de si creía que todos losmuertos por Sendero habían hecho algúndaño al pueblo, la sra. dijo «claro que a ve-ces por equivocación se mata a otras per-sonas». Es decir, en opinión de ella, si lapersona trabajaba por el pueblo era proba-ble que SL no la matase. Pero justificabalo sucedido diciendo que Sendero «a veces»se equivoca.

La población de base no reaccio-nó contra Sendero en forma frontal. La ma-yoría trabajó por su bienestar económico,algunos siguieron activando en una orga-nización y dejaron pasar las cosas, guar-dando silencio y dejando de asistir a lasreuniones.

Algunos grupos dirigenciales prove-nientes de partidos integrantes de la I.U. síreaccionaron frontalmente contra Sendero.En el caso de la directiva de Pascuala Ro-sado10 (1992-93), lo hizo en coordinación conlas fuerzas del Estado y con asesoría de al-gunos intelectuales y políticos. En el casode otros directivos, que eran la oposición co-munal de Pascuala en esos momentos, elenfrentamiento contra Sendero se hizo ideo-lógica y políticamente en asambleas. Losdirigentes no tuvieron, sin embargo, ningunaorganización política que los resguardara ensu intervención contra Sendero. En los años’90 ningún partido o movimiento desempeñóalgún rol similar al que cumplían las anti-guas células o comités de las organizacio-nes de izquierda en años anteriores, en elterreno educativo o en la protección. Losdirigentes que se opusieron políticamente aSL, y sobrevivieron, vivieron en condicionesde semiclandestinidad, saliendo ilesos deatentados o rompiendo psicológicamente conel temor de las amenazas escritas o telefó-nicas contra su vida. Muchos de ellos asu-mieron cargos directivos teniendo que asis-

tir a las asambleas, o hacer gestiones di-rectas ante organismos públicos. Para esaspersonas fue un período heroico. En el pe-ríodo estudiado el Estado no había recono-cido públicamente el servicio de estas per-sonas. Sí lo habían hecho las OPD, y deorganismos de derechos humanos, y repre-sentantes de la Iglesia Católica.

En resumen: oposición comunal aS.L. en relación a metodología y proyectoautogestionario comunal. Pero ambigüe-dad política y convivencia cotidiana; temorpero no parál is is. Enfrentamientodirigencial a Sendero, pero dividido. Ac-ción conjunta con el Estado, pero contro-lada desde arriba y sin protección para losdirigentes.

V. Comentarios finales

De la observación de las variablesGrado de Organización y Actitud frente a laViolencia político social, en la dinámica dela Comunidad Urbana AutogestionariaHuaycán, durante los años 1990-94, puedeapreciarse lo siguiente:

1- La organización comunal combinóestructuras de tipo funcional y te-rritorial, cumpliendo la primera unrol activo en la emergencia econó-mica y de salud, y la segunda unrol principal en la gestión de pro-yectos de desarrollo y en cuanto ala relación con los actores políticos(para el caso, el Estado y SenderoLuminoso).

2- En un contexto de ajuste estructu-ral y violencia política, las organi-zaciones locales generaron pautasde acción asistencial, de promoción

10 Asesinada en 1996.

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del desarrollo y de defensa, que per-mitieron la interacción de organis-mos públicos, privados, sociales,estableciendo los espacios de nego-ciación de la población de base, perotambién la parcial administración delas tensiones, orientándo a la comu-nidad, más allá de los discursos,hacia prácticas concertadorasinterinstitucionales.

3- La reacción frente al fenómeno de laviolencia política estuvo caracteriza-do por la ambigùedad de los líderes,dirigentes y pobladores y poblado-ras de base. Exceptuando a algu-nos dirigentes más antiguos, y conformación política, en general hubouna conviviencia cotidiana y una crí-tica mayormente a los métodos másviolentos. El temor no fue sólo res-pecto de SL, también en relación alas fuerzas públicas, del Estado, fren-te al cual hubo distancia. Sólo secolaboró en la lucha antisubversivapor presión y temor.

4- La experiencia de la CUAHHuaycán parece indicar que en al-gunas localidades del Perú, laconstrucción de tejido social demo-crático implica también construirsistemas de autoridad, es decirEstado. Esta tarea corresponde engran medida a las dirigencias loca-les, que podrían elevar su nivel deresponsabilidad y legitimidad si seles delega poderes desde la autori-dad central y se facilita el desarro-llo de sus capacidades de gestión.

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