1.La Gestion de La Calidad

MODULO DE

ESPECIALIZACIN 1

MTRA. JULIETA ESPINOSA

CASTELLANOS

Al finalizar el curso el alumno:

Aplicar las bases tericas y

metodolgicas de la gestin de

calidad que le permitirn mejorar el

trabajo de la direccin hospitalaria

en las organizaciones o empresas del

sector salud.

DEFINICIN:

GESTIN: Es un sistema de planificacin, organizacin y control. CALIDAD: Satisfaccin del cliente o usuario. TOTAL: Considera a la organizacin de la empresa globalmente, incluyendo a las personas que trabajan en ella.

La Gestin de la Calidad Total: Es una estrategia orientada a la satisfaccin global de la organizacin.

DEFINICIN:

Kaoru Ishikawa:

La Calidad Total: "Filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa segn la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad".

El concepto de la calidad total es una alusin a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad ptima en la totalidad de las reas.

El concepto de calidad total distingue a dos tipos de clientes: CLIENTES INTERNOS: Son las personas que conforman los departamentos de la empresa y que solicitan un producto o servicio a otro departamento de la misma empresa.

CLIENTES EXTERNOS: El cliente externo es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin necesariamente tener otra relacin con esta.

La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen resultados tales como:

Aumento en la satisfaccin de los clientes internos y externos. Trabajo interno ms eficaz. Incremento de la productividad. Mayores beneficios. Menores costos. Mayor calidad en los productos elaborados y o servicios ofrecidos.

Es una estrategia de mejora continua

de la calidad en cuatro pasos:

PLANIFICAR

HACER

VERIFICAR

ACTUAR

PLANIFICAR:

Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados esperados:

Desarrollar el plan. (detectar y comprender la necesidad de los clientes). Involucrar a la gente correcta. Entrenar al personal.

Recopilar los datos disponibles. Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados para definir si son capaces de cumplir las necesidades?

HACER:

Implementar los nuevos procesos

de mejora.

Recopilar los datos apropiados.

VERIFICAR:

Pasado un periodo de tiempo previsto, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparndolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada.

VERIFICAR:

Analizar y desplegar los datos Comprender y documentar las diferencias Documentar las conclusiones

Se han alcanzado los resultados deseados? Revisar los problemas y errores

Qu se aprendi? Qu queda an por resolver?

ACTUAR: En base a las conclusiones del paso anterior elegir una opcin:

Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo ciclo PDCA con nuevas mejoras. Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modificaciones de los procesos Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de los procesos

Qu es un problema?

Es la desviacin de una situacin

esperada para la cual no tenemos

una respuesta inmediata.

Presentacin de algn

acontecimiento no esperado, que

afecta las condiciones normales

Por qu identificar un problema?

Se requiere que

identifiquemos los problemas como

las no conformidades, para

implementar las acciones

correctivas y preventivas que nos

garanticen que se evita su

recurrencia o su ocurrencia, adems

de buscar la mejora continua.

El tratamiento adecuado de

los problemas nos va a conducir a la

mejora continua.

Aspectos Sicolgicos de los

Problemas:

Vistos como algo POSITIVO son:

Cambios a la rutina.

Retos a vencer.

Oportunidades para ponernos a

prueba nuestro talento.

Vistos como algo NEGATIVO son:

Causados por el destino, obra del

demonio o mala suerte.

Difciles de resolver.

Pasos para solucionar un problema:

Paso 1 * Integracin de un equipo

Paso 2 * Descripcin del problema

Paso 3 * Acciones inmediatas

Paso 4 * Determinacin de la causa

raz

Paso 5 * Implementacin de acciones

correctivas permanentes

Paso 6 * Acciones preventivas

Paso 7 * Verificacin de acciones

Paso 8 * Agradecimiento o

felicitaciones al equipo


Paso 1 * Integracin de un equipo


Paso 2 * Descripcin del problema:

La definicin de un problema es el

paso inicial de cualquier actividad

para solucionar problemas o mejorar

continuamente.

Si un problema puede definirse

claramente y con suficientes

detalles, las causas y las soluciones

empiezan a ser evidentes.



Un check-list puede ser una

herramienta til para ayudar a

definir un problema y organizar las

ideas.



CHECK-LIST PARA DESCRIBIR UN PROBLEMA

CUL ES EL

PROBLEMA

ESPECIFICO?

-Especifico:

Debe explicar exactamente qu est

mal y distinguir la deficiencia de otros

problemas en la organizacin.

-Medible:

Deben indicar el alcance del problema

en trminos cuantificables.

-Manejable:

Debe resolver dentro de la esfera de

influencia del equipo y en un plazo

razonable.



CHECK-LIST PARA DESCRIBIR UN PROBLEMA

QUIN SE

AFECTA? -Clientes Internos o externos.

-Areas o Departamentos.

CUNDO

OCURRE? -Indicar el paso del proceso en que

ocurre o cuando se detecta.

DNDE

OCURRE? -rea o Departamento en la que

ocurre.

CON QUE

FRECUENCIA? -Nmero de ocasiones en que ha

sucedido .

CUL ES LA

MAGNITUD DEL

IMPACTO?

-Determinar el grado de exposicin.



* Grado de exposicin: Probabilidad de Riesgo por

magnitud.

DETERMINAR EL GRADO DE EXPOSICIN

PROBABILIDAD

DE RIESGO MAGNITUD GRADO DE

EXPOSICIN

1: Poco

Probable

4: Bajo

Impacto BAJO: 4-5

2: Probable 5: Impacto

Medio MEDIO: 6-8-10

3: Muy

Probable

6: Alto

Impacto ALTO: 12-15-18


Paso 3 * Acciones inmediatas.

Estrategias inmediatas es casos

emergentes que no sern

permanentes.



raz

Existen diversas Tcnicas para

identificar la causa-raz de los

problemas entre las ms

importantes estn:

Lluvia de Ideas.

(Multivotacin).

Los 5 Por qu?

Diagrama de Causa-efecto de

Ishikawa



raz

Lluvia de Ideas: Es una

tcnica de grupo para concebir

ideas, tcnica para identificar la

causa-raz de los problemas

originales en un ambiente creativo,

que propicia ms y mejores ideas

que las que un individuo podra

generar trabajando de manera

independiente.



raz

Objetivo de la Lluvia de Ideas:

Identificar las causas de un

problema, generar soluciones

creativas para el mismo, o proponer

acciones de mejora, por medio de la

expresin de un nmero extenso de

ideas que sean aportadas por todos

los integrantes de un grupo, en un

ambiente relajado.



raz

Procedimiento para la Lluvia de

Ideas:

1. Elegir un facilitador que anotar

las ideas.

2. Anotar el problema que se

estudiar y establecer un tiempo

lmite (20 o 30 minutos).



raz


Ideas:

3. Pedir a los participantes que

piensen en el problema y digan

en pocas palabras sus ideas al

respecto. Verificar que la

contribucin no se repita.



raz


Ideas:

4. El facilitador anotar todas las

ideas sin emitir juicio alguno. Es

muy importante la ausencia de

crtica y autocrtica; ninguna

persona debe hacer comentarios

sobre las ideas expresadas, ni

positivos, ni negativos.



raz


Ideas:

5. Agrupar las ideas, se analizan y

se jerarquizan por votos.

(multivotacin).

6. Eliminar las duplicaciones

existentes, los problemas no

importantes y aspectos no

negociables.



raz

Ventajas de la Lluvia de Ideas:

Estimula creatividad y ayuda al

surgimiento de ideas originales,

permitiendo el cambio de

perspectivas o enfoques.

La creatividad puede ayudar a la

mejor solucin de los problemas y a

la identificacin de la verdadera

causa de los mismos.



raz

Ventajas de la lluvia de ideas:

Facilita la participacin de todos.

En un breve se generan muchas

ideas que pueden ser valiosas.



raz

Los 5 Por qu?:

Analizar sistemticamente las

posibles causas de un problema, a

travs de preguntarse al menos

cinco veces: por qu?. Se considera

que al no encontrar una nueva

respuesta, despus de varias veces,

es lo que permite identificar la

verdadera causa-raz del problema.



raz

Los 5 Por qu?:

Monumento a la Raza

P.- El monumento se est

deteriorando ms rpido que

cualquier otro en la ciudad de

Mxico.

R.- Porque se limpiaba con mayor

frecuencia que los dems. 1



raz

Los 5 Por qu?:

Monumento a la Raza

R.-Porque haba demasiados

depsitos de eses de pjaros.

R.- Porque la poblacin de pjaros

era muy numerosa.

R.- Porque haba ms comida de la

preferida por los pjaros,

especficamente caros.

2

3

4



raz

Los 5 Por qu?:

Monumento a la Raza

R.- Porque el tipo de iluminacin del

monumento facilitaba la produccin

de caros.

Causa-raz

Accin correctiva:

Cambiar el tipo de iluminacin, con

lo que se solucion el problema.

5



raz

Diagrama de Causa Efecto (Ishikawa) o Diagrama de Espina de

Pescado:

Es una representacin de varios

elementos (causas) de un sistema

que pueden contribuir a un

problema (efecto).



raz



raz

MAQUINARIA Y EQUIPO: Son los

recursos necesarios para producir el

servicio, y ya sea que el equipo no

funcione en forma ptima o que el

software no sea el adecuado, el

resultado podr producir algn

problema de calidad.



raz

MANO DE OBRA: Son los recurso

humanos y las distintas habilidades

de los empleados as como la falta

de capacitacin y actualizacin

continua, pueden influir en la

calidad del servicio proporcionado,

bien, problemas de actitudes, falta

de colaboracin, desmotivacin,

etc.



raz

MATERIALES: Son los insumos

necesarios para producir el servicio,

pueden ser datos, informacin,

solicitudes, documentos, etc.

Al faltar alguno de ellos o contener

errores se puede producir un

servicio no conforme.



raz

MTODO: Son los procesos y

procedimientos de trabajo y

pueden no estar establecidos, o ser

demasiado complicados o

procedimientos incompletos, etc.



raz

MANTENIMIENTO: Son las acciones

tcnicas y administrativas que

tienen como objetivo que un

artculo o equipo se encuentre en un

estado que le permita llevar a cabo

alguna funcin requerida, y pueden

no estar coordinadas estas acciones

lo que provoca fallas recurrentes en

maquinas y equipos



raz

MEDIO AMBIENTE: Son los factores

o circunstancias que rodean un

entorno y pueden ser una causa

importante que influya en la calidad

del servicio, especialmente el clima

laboral.



raz

Ventajas del Diagrama de Causa-

Efecto:

Al utilizar un enfoque

estructurado, permite que el grupo

se concentre en el contenido del

problema, no en la historia del

problema, ni en los distintos

intereses personales de los

integrantes del equipo.



raz


Efecto:

Estimula la participacin de los

miembros del grupo de trabajo,

permitiendo as aprovechar mejor el

conocimiento que cada uno de ellos

tiene sobre el proceso.

Incrementa el grado de

conocimiento sobre un proceso.



raz


Efecto:

Es til para aplicarse en problemas

reales o potenciales, y para

identificar oportunidades de

mejora.

Pero con toda mi experiencia, nunca me he encontrado en un accidente (profesional) de

ningn tipo que sea digno de mencin. En

todos mis aos en (empresas), solo he visto

una (persona) en situacin difcil. Nunca vi

ningn (evento adverso), nunca he

(producido uno) ni jams me he encontrado

en una situacin que amenazara con acabar

en algn tipo de (error grave)

Un(a) cirujano(a)? Un(a) abogado(a)

Un(a) Jefe(a) Administrativo? El (La) Director(a)?

Pero con toda mi experiencia, nunca me he encontrado en un accidente de

ningn tipo que sea digno de mencin. En todos mis aos en el mar solo he visto un barco en situacin difcil.

Nunca vi ningn naufragio nunca he naufragado ni jams me he

encontrado en una situacin que amenazara con acabar en algn tipo de

desastre

E. J. Smith, Capitan del RMS Titanic. 1907

R.M.S.

TITANIC 45000 TONS

THE LARGEST AND

SAFEST STEAMER IN THE WORLD.

Titanic SEGURIDAD

1. Corrientes de Labrador y del Golfo =

Espejismo de agua fra.

2. Tena 13 botes salvavidas con capacidad

para 1,178 pasajerosy llevaba a bordo a

2,227 pasajeros.

3. El Capitn del Californian no crey que

pudiese ser un barco como el Titanic.

4. Hay ms icebergs de lo habitual ese

ao: aproximadamente 1000 en lugar de

500 promedio al ao

Condiciones del escenario

5. El Titanic transita por la Ruta de Gallardetes = gran cantidad de icebergs.

6. El Capitn Smith y el constructor haban

alardeado sobre la imposibilidad de

hundimiento.

7. No hay luna.


8. Tena 16 compartimientos para

distribuir agua en caso de inundacin.

Con 4 llenos de agua an puede flotar.

9. No hay olas.

10. La lmpara Morse del Titanic no se

perciba claramente desde el

Californian por la cantidad de

estrellas titilantes.

11. A las 10:30 p.m. el Californian envi

un mensaje diciendo que estaba

bloqueado entre icebergs.


12. Las estrellas estn muy brillantes y

titilan intensamente.

13. Un marinero respondi a pregunta de

una pasajera: S seora, Dios mismo no

lo podra hundir.

14. Navegaba a una velocidad de 22 nudos,

de 23 posibles.El Capitn Edward J.

Smith era ampliamente reconocido.

15. El operador de radio del Titanic termin

su turno, apag el radio a las 11:30 p.m.

y se fue a dormir.


16. El iceberg contra el que choc era un

Iceberg Azul= se haba volteado, estaba mojado y eso lo hizo ms oscuro que los

dems.

17. A lo largo del da se recibieron

advertencias de 6 barcos sobre presencia

de icebergs en la ruta.

18. El espejismo de agua fra haca que el horizonte se percibiera ms arriba de lo

que en realidad estaba.

19. A las 10:00 p.m. se report aire claro = visibilidad perfecta.


20. El 14 de abril por la maana el Capitn

Smith cancel el simulacro programado.

21. Los vigas del Titanic no tenan

binoculares (los binoculares no

estaban donde deban estar).

22. A las 9:40 p.m. el Mesada envi un

mensaje que el operador de radio

del Titanic no entreg en el puente

de mando.

23. Los botes salvavidas tenan

capacidad para el 53% por ciento de

todos los pasajeros que llevaba a

bordo.


24.El operador de radio del Titanic recibi

el mensaje y respondi: shut up! shut up! I am busy. I am working. Estaba enviando mensajes de los pasajeros a Nueva York.

25.Era el nico operador de radio del

Titanic.

26.1:30 a.m. Haban bajado 700 pasajeros

de 2,227

27.El agua est a 28 grados Farenheit.

28. El Capitn Edward J. Smith era

ampliamente reconocido.


2:05 a.m. El Capitn Smith areng a sus

hombres: Seores: han cumplido con su deber!

Murieron 1,517 pasajeros y tripulacin del

barco ms seguro del mundo en las aguas heladas del Atlntico Norteen

calma.

Cronologa del final.

1. Medio Ambiente

2. Maquinaria

3. Mano de Obra

4. Mantenimiento

5. Mtodo

6. Materiales

R.M.S.

TITANIC 45000 TONS

THE LARGEST AND

SAFEST STEAMER IN THE WORLD.

1. Medio

Ambiente

1.-

4.-

7.-

9.-

12-

16.-

18.-

27.-

3. Maquinaria

8.-

5. Mantenimiento

2. Mtodo 4. Mano de Obra 6. Materiales

2-

10.-

21.-

23.-

3-

6.-

13.-

15.-

19.-

22.-

24.-

25.-

28.-

5.-

11.-

14.-

17.-

20.-

26.-


Paso 5 * Implementacin de

acciones correctivas permanentes

Son las actividades

implementadas para solucionar un

problema presente, se implementan

para eliminar la causa de las no

conformidades con el objeto de que

no vuelvan a ocurrir.


Paso 6 * Acciones preventivas:

Son las acciones

implementadas para prevenir que

se presente algn problema y la

causa-raz del mismo.


Paso 7 * Verificacin de acciones:

Auditar los resultados de las

acciones correctivas y preventivas,

es decir, comparar los resultados de

la frecuencia con la que ocurran las

no conformidades contra la

ocurrencia actual.


Paso 8 * Agradecimiento o

felicitaciones al equipo.

Existen varias maneras de

establecer prioridades:

El Mtodo de Eisenhower

EL Mtodo POREC

El Anlisis ABC

El Anlisis de Pareto

El Mtodo de Eisenhower:

Se basa en el Cuadro de Eisenhower" para ayudar a evaluar la urgencia e importancia.

Los artculos pueden ser colocados en los puntos ms precisos dentro de cada cuadrante.

Todas las tareas son evaluadas segn los criterios importantes / sin importancia y urgente / no urgentes y poner en funcin cuadrantes.

El mtodo de Eisenhower:

Cuadrante I

Se hacen

inmediatamente y

personalmente

Cuadrante II

Se hacen

personalmente y

con una fecha de

entrega

Cuadrante III

Se delegan

Cuadrante IV

Tareas Ingratas

URGENTE NO

URGENTE

NO

IMPORTANTE

IMPORTANTE

El Mtodo POREC:

Priorizar: El tiempo y definir su vida en base a sus objetivos.

Organizar: Las cosas que tiene que cumplir con regularidad para tener xito.

Racionalizar: Cosas que no le guste hacer, pero debe hacer.

Economizar: Las cosas que debe hacer e incluso puede tener gusto de hacerlo, pero no son actividades imperiosas o urgentes.

Contribuir: Prestando atencin a las cosas que quedan que hacen la diferencia.

El Anlisis ABC:

Una tcnica que clasifica las prioridades bajo estos criterios:

A - Las tareas que son percibidas como urgentes e importantes.

B - Las tareas que son importantes pero no urgentes.

C - Las tareas que no son ni urgentes ni importantes.

Cada grupo es jerarquizado de manera prioritaria.

El Anlisis de Pareto:

Esta es la idea que el 80% de las

tareas pueden ser completadas en

un 20% del tiempo disponible.

El 20% restante de las tareas se

llevar el 80% del tiempo. Este

principio se utiliza para ordenar las

tareas en dos partes.

80%

Tareas

20%

Tiempo

20%

Tareas

80%

Tiempo

1. ISO 9000:2000 NMX-CC- 9000 Fundamentos y

vocabulario. Instituto Mexicano de

Normalizacin y Certificacin A.C. Mxico

2000.

2. ISO 9001:2000 NMX -CC 9001 Sistemas de

gestin de la Calidad.- Requisitos. Instituto

Mexicano de Normalizacin y Certificacin

A.C. Mxico 2000.

3. ISO 9004:2000 NMX -CC 9004 Sistemas de

gestin de la Calidad - Directrices para la

mejora del desempeo. Instituto Mexicano de

Normalizacin y Certificacin A.C. Mxico

2000.

4. Council for Continuous Improvement.- Manual

de Herramientas Bsicas para la Mejora

Continua. Ed. Panorama.

5. Pginas Web: www.ongconcalidad.org

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