IESEinsight 1NÚMERO 25 SEGUNDO TRIMESTRE 2015

PISTASinsight

TENDENCIAS QUE MARCARÁN LA AGENDA

artículos publicados en los dossieres ejecutivos

artículos adicionales sobre temas específicos

columnas de autores de reconocido prestigio internacional

entrevistas con líderes empresariales de primer nivel

...directivos aportan su experienciaante un dilema empresarial

casos denegociorealesen los que…

recursosbasados en investigaciones útiles en el díaa día dela empresa

IESE INSIGHT EN NÚMEROS (2009 – 2015)

aportan su experienciaante un dilema empresarial

recursosbasados en investigaciones útiles en el día

pistas para mejorar su empresa

PARA CONMEMORAR EL NÚMERO 25 de la revista, sintetizamos los seis años de valiosos consejos que los profesores del IESE han compartido en nuestras páginas. Sin duda, todas estas pistas le ayudarán a lograr un impacto positivo y duradero en las personas, la empresa y la sociedad.

LA HISTORIA DE IESE INSIGHT HECHA CONSEJOS

25

Para celebrar el número 25 de IESE Insight, recopilamos 25 consejos que ayudarán a los directivos a lograr un impacto positivo y duradero en

las personas, la empresa y la sociedad. Estas recomendaciones proceden de algunos de los artículos que los profesores del IESE han compartido en las páginas de la revista en los últimos seis años y están avalados por sus in-vestigaciones.

Los temas incluidos en estos 25 consejos abarcan desde el autoconocimiento y los sesgos cognitivos que influyen en la toma de decisiones por parte del directivo hasta cómo vincular el gasto comercial con la rentabilidad financiera, las claves para vender a la nueva generación de consumidores o cómo activar los resortes emo-cionales adecuados en los clientes.

Seis años de historiaLa revista IESE Insight nació en 2009 con el objetivo de difundir la investigación más no-vedosa y relevante en el área de la dirección de empresas. El equipo editorial trabaja en cola-boración con profesores del IESE y otros aca-démicos de reconocido prestigio internacional para dar respuesta a las necesidades de un pú-blico internacional formado por unos 45.000 directivos que desempeñan su labor en más de 100 países.

En los 25 números de la revista IESE Insight se incluyen:

100 artículos publicados en los dossieres ejecutivos sobre temas tan esenciales como la retribución, la sostenibilidad, los merca-dos emergentes, la innovación, el empren-dimiento, la orientación al cliente o el go-bierno corporativo.

50 artículos adicionales sobre temas especí-ficos como la gestión de los grupos de inte-rés, la estrategia digital y el big data.

75 columnas de autores de renombre in-ternacional, entre los que se cuentan dos premios Nobel: Lech Walesa y Muhammad Yunus.

25 entrevistas en profundidad con pri-meros ejecutivos como Narayana Murthy (Infosys), Kevin Roberts (Saatchi & Saat-chi), Daniel Servitje (Bimbo), Paul Polman (Unilever), Carlos Ghosn (Renault-Nissan) y Howard Schultz (Starbucks).

25 casos de negocio reales en los que 75 di-rectivos ofrecen su punto de vista sobre los dilemas de empresas como Spotify, Sam-sung, Henkel, Vodafone, Puma o El Bulli.

En conjunto, se trata de una rica colección de “ideas con impacto” que se va ampliando constantemente para ayudar a los directivos a tomar mejores decisiones en su día a día.

En el editorial del último número, Antonio Argandoña, director académico de la revis-ta, da las gracias en nombre de todo el equipo “tanto a los colaboradores como a los lectores que han depositado su confianza en una publi-cación que pretende difundir conocimientos, experiencias y valores”.

Un artículo de registroLa revista IESE Insight incluye tanto artículos de registro como premium. Para acceder los primeros, entre los que se cuenta el de los 25 consejos para dirigir mejor, basta con registrar-se en la web.

En cambio, para tener acceso a un artículo premium, es necesario ser suscriptor de la re-vista, miembro de la Asociación de Antiguos Alumnos del IESE o adquirirlo.

La revista IESE Insight, que se publica tanto en español como en inglés, tiene una periodici-dad trimestral. Sus artículos se incluyen den-tro del portal de conocimiento del IESE, que contiene toda la investigación y materiales producidos por el claustro del IESE, así como artículos de opinión, indicadores, material au-diovisual y una amplia base de datos con más de 16.000 referencias.

http://www.ieseinsight.com/review/es

25 recomendaciones para dirigir mejor

IESE Insight celebra sus 25 números con una recopilación de consejos

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TODO EL MUNDO ASPIRA A CRECER, pero lograrlo es difícil. Para comprender mejor la relación entre los sistemas de planificación y control y el crecimiento, los autores estudiaron 78 startups. En contra de la creencia de que los siste-mas de gestión matan el espíritu em-prendedor, concluyeron que “dejarse llevar” solo funciona cuando una em-presa es pequeña. A partir de los cien empleados, los sistemas de gestión (re-lacionados con la planificación y evalua-ción financiera, de recursos humanos,

planificación estratégica, desarrollo de producto, ventas, marketing y alianzas) proporcionan el orden necesario, siendo la planificación financiera y estratégica las claves para un crecimiento signifi-cativo. Si usted es más propenso a te-ner ideas y los sistemas de gestión le aburren, quizás sea el momento de de-legar esa responsabilidad en un mando ejecutivo.

“Incertidumbre, hábitat natural del directivo”, por Santiago Álvarez de Mon (IESE Insight nº 1)

“¿QUIÉN SOY?” La respues-ta a esta pregunta existencial requiere que excave hondo y descubra sus fundamentos morales, valores como la amistad, la integridad, la justicia, la ho-nestidad, el amor y la solidaridad. Cuando le rodee el caos, no deje que las circunstancias le definan, ni tampoco factores accidentales como el género, la raza, la nacionalidad o el nombre. En el mundo frenéti-co en el que vivimos, aprenda

a aceptar la paradoja, ponga las cosas en perspectiva y elévese por encima de la incertidumbre con humor, gracia y fuerza interior. El

autor aprovecha su experiencia en con-sultoría, coaching y casos con perso-nalidades del mun-

do de los negocios, el deporte y la cultura

para mostrar cómo se puede mejorar el autoconocimien-to. Antes de poder gestionar a nadie, deberá aprender a manejarse a sí mismo.

“Los fundamentos que catapultarán su empresa”, por Antonio Dávila y George Foster (IESE Insight nº 6)

DEJAR EL CARGO al frente de una empresa, ya sea por renuncia, jubila-ción o despido, puede hacerle pasar un momento difícil. Pero no empañe años de leal servicio negándose a retirarse con elegancia o saboteando el traspaso de poderes. Los autores sugieren dos maneras de irse con la conciencia tran-quila, ya sea por factores endógenos (aquellos en los que puede influir) o exógenos (los que no puede cambiar): comparta información vital con su su-cesor y no deje que las quejas persona-les arruinen la incorporación del CEO entrante. Aunque existe poco consen-so académico para explicar las causas de la rotación, una cosa está clara: la falta de competencias de liderazgo y de habilidades de gestión de personas son cruciales, así que vale la pena esforzarse por desarrollarlas si quiere conservar su trabajo.

¿CÓMO PERSUADIR A LOS INVERSORES ESCÉPTICOS para que apuesten por su proyecto? Tras estudiar a un grupo de emprendedores en Reino Unido, los autores enumeran una serie de acciones que les permitieron ga-narse su confianza. Algunas son tan básicas como vestir

bien y cuidar los modales; otras requieren pre-dicar con el ejemplo: renuncie o reduzca

su salario para demostrar pasión y compromiso. Haga lo que haga, no

alardee de nada que no sea cierto ni cite nombres si esa persona no está dispuesta a avalarle. Los in-versores sabrán cuándo fanfarro-

nea y cuándo es sincero. Además, los logros modestos pueden ayudar mucho más que las promesas de algo que no puede cumplir.

“Estrategias para atraer a los inversores”, por Christoph Zott y Quy Huy (IESE Insight nº 3)

LA COSTUMBRE DE EXPATRIAR di-rectivos de la sede central a las filiales es cosa del pasado. La tendencia es “impatriar”, invirtiendo la dirección de los traslados. La investigación del autor demuestra que esta práctica produce numerosos beneficios. Pero, para ase-gurar el intercambio de conocimientos y que se genere el capital social desea-do, hay que tener en cuenta la distancia cultural. Además, puede ser necesaria formación para mantener bajo control

las actitudes etnocéntricas en la sede central, mientras que los impatriados precisarán mentores que les ayuden en su integración. Tampoco olvide ha-cer un seguimiento de los impatriados cuando finalice el traslado: el choque cultural a la vuelta puede desembocar en su renuncia, especialmente si no tienen claras perspectivas de carrera a largo plazo en la empresa.

“Bienvenido, Sr. Impatriado”, por B. Sebastian Reiche (IESE Insight nº 5)

Conózcase a sí mismo: es el camino a la sabiduría

1. Aproveche los gestos simbólicos para convencer

2.

Viva con la cabeza bien alta

3. Impatríe a sus empleados en el extranjero4.

“La caída de los dioses”, por Guido Stein y Javier Capapé (IESE Insight nº 4)

Tome el control o hágase a un lado5.

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EL AUTOR REALIZÓ un seguimiento de los hábitos de compra de 9.000 adolescentes en ocho países para anticipar cam-bios en los patrones de con-sumo que pueden afectar el mundo de los negocios en 2020. La conclusión es que los medios de comunicación tradicio-nales están perdiendo rápi-damente influencia en favor de las redes sociales. Su empresa haría bien en

adoptar estrategias de venta multicanal si no lo ha hecho ya para ase-

gurarse tanto tráfico digital como físico. Además, debe entender que el centro de gravedad de la economía se está desplazando a los mer-

cados emergentes, cuya fu-tura clase media va a gastar más en bienes discrecionales

que sus contrapartes en Occi-dente, donde el sector de la salud va a ser el gran protagonista del crecimiento.

“Los sistemas de retribución después de la crisis”, por Sandalio Gómez e Ignacio Contreras (IESE Insight nº 7)

LA INVESTIGACIÓN DE LOS AU-TORES sobre las políticas de com-pensación en el sector financiero y asegurador español revela un cam-bio acusado tras la crisis económica, con una atención creciente al control de riesgos. La prudencia está a la orden del día, por lo que debe ser más riguroso en la contratación y asegurarse de que las moti-vaciones son las adecuadas, incluyendo el desarrollo profesional y las preocu-paciones éticas. Deben crearse co-mités independientes para decidir la remuneración de manera que se racionalice la indemnización y que la paga dependa de criterios justos y equilibrados. Y no olvide que la remu-neración variable debe estar alineada con los objetivos estratégicos a medio y largo plazo de su empresa.

MEJORAR LA EXPERIENCIA del clien-te es algo más que una vía rápida hacia la caja y requiere una atención especí-fica a los factores emocionales. Los autores ofrecen cinco consejos inspirados en la psicología del comportamiento: 1) crear un am-biente positivo gracias a la mú-sica, los olores, la iluminación o muestras gratuitas; 2) proporcio-nar bolsas reutilizables, que satis-facen a los clientes en el momento y

facilitan que ese estado perdure en el futuro; 3) ayudar a que los clientes se desprendan de las sensaciones nega-

tivas con soluciones positivas, como la posibilidad de donar dinero, por

ejemplo; 4) centrarse en el efecto final, como hacen

los casinos al invitar a comer después de un día de pérdi-das; y 5) ofrecer periodos de

reflexión para que los clientes no tomen decisiones apresuradas.

CON MÁS DATOS PERSONALES que nunca en los servido-res de las empresas, Antonino Vaccaro insiste en la necesi-dad de una “ética de las redes”, de actualizar los conceptos tradicionales de la privacidad, transparencia y seguridad en vista de la actual realidad digital. Basándose en un trabajo publicado en Journal of Business Ethics, el autor insta a las empresas a formalizar unas políticas de gestión de la infor-mación en lugar de crear medidas sobre la marcha. La defi-nición de “stakeholder” debe ser ampliada, ya que las redes

sociales han desdibujado muchas fronteras. Por último, no crea que basta con “cum-plir”: necesita crear su propio marco ético, arraigado en las virtudes clásicas de la honestidad y el bienestar colectivo, que van más allá de lo puramente legal.

CUANDO LAS INSTITUCIONES FINANCIERAS globales se expanden en los mercados emergentes, a menudo apli-can los mismos criterios que en los mercados desarrolla-dos, pero se trata de un error, ya que descuidan factores distintivos de esas economías. Los autores repasan tres fórmulas con gran potencial: 1) upscaling, por la que se transforman instituciones informales locales en formales; 2) downscaling, que adapta al entorno emergente lo que funciona en uno desarrollado; y 3) greenfield, que consiste en la creación de negocios para ofrecer nuevos servicios, como los microcréditos. Si tiene la vista puesta en un mer-cado emergente, tendrá que cambiar sus análisis de riesgo y rentabilidad. Como reza el mantra de los autores: “Adap-tar, adaptar, adaptar”.

Cuando se trate de pagar, sea prudente

6. Adapte su forma de vender a los consumidores del mañana

7.

“Adolescentes hoy, jóvenes adultos en 2020”, por José Luis Nueno (IESE Insight nº 8)

Active los resortes emocionales adecuados8.

“Resortes emocionales que cautivarán a su cliente”, por Eduardo B. Andrade y Mario Capizzani (IESE Insight nº 9)

Déjese guiar por la ética9.

“Supere las contradicciones de las redes en clave ética”, por Antonino Vaccaro (IESE Insight nº 9)

Adapte sus criterios a la realidad de los mercados locales

10.

“Otros clientes, otros modelos financieros”, por Francesc Prior y Javier Santomá (IESE Insight nº 10)

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LAS EMPRESAS SON CO-MUNIDADES de personas y la dirección debe estar a su servicio, no al revés. Así que, ¿se preocupa por nutrir el desarrollo personal y profe-sional de sus empleados? ¿Cumple con los altos estándares de integridad moral necesarios para dirigir e inspirar a las personas? Estas son algunas de las preguntas planteadas por los au-tores, que proponen una gestión más humanista. Los directivos deben evitar

el “capitalismo trimestral” y bus-car un equilibrio saludable entre los objetivos financieros y los no financieros. Cambiar los supues-

tos sobre los que descansa la teo-ría económica moderna no es fácil,

pero el camino se andará gracias a direc-tivos que promuevan la ética por encima del modelo neoclásico de las relaciones entre los accionistas y la dirección.

“Trayectorias vs carreras”, por Mireia Las Heras (IESE Insight nº 11)

HASTA HACE UN TIEMPO, la idea de éxito profesional se asociaba a los ascensos. Hoy, el camino a la cima es largo y si-nuoso y el sentido del “éxito” depende más de las circunstan-cias personales. Por tanto, es necesario definir trayectorias que se adapten al momento vital de cada persona. Basándose en el índice IFREI del IESE y su propia investigación sobre las motivaciones generacionales, la autora define la flexibilidad, las relaciones de desarrollo, la visibilidad, la transparencia y la gestión de la diversidad como las claves en la gestión de talento. Con el aumento del número de profesionales que se encuentren en la “generación sándwich”, cuidando tanto de sus padres ancianos como de sus hijos en crecimiento, la necesidad de reformar la gestión del talento nunca ha sido mayor.

“Cuando las barreras a la innovación son internas”, por Carlos García Pont y Paulo Rocha e Oliveira (IESE Insight nº 14)

USTED OFRECE UN SERVICIO y los clientes lo pagan, ¿verdad? Pues ese modelo está pasado de moda. Cada vez se hace más necesario proporcionar experiencias al usuario. En esto radica la clave para atraer nuevos públi-cos, concluye la autora tras su investigación en el sector de la cultura, que ha sentido el impacto de los recortes. Su modelo de prestación de servicios depende en gran parte de la creación de conexiones emocionales con los clientes, por lo que el elemento humano es vital. Para lograrlas, es necesario experimentar con nuevos formatos y aprender sobre la marcha. Recopile información sobre las necesida-des cambiantes y, con ella, alimente de nuevo el sistema. Esto dará lugar a nuevas actividades y proporcionará una oferta en sintonía con las necesidades de los clientes en cada momento.

“Un modelo de servicio para la excelencia cultural”, por Beatriz Muñoz-Seca (IESE Insight nº 12)

Defina su carrera antes de que ella le defina a usted

11. Mejore su cartera de servicios ofreciendo experiencias

12.

Márquese una misión que vaya más allá de los objetivos trimestrales

13. Implique a sus inversores para un crecimiento “inteligente”

15.

“Ciudades inteligentes, progreso sostenible, por Juan Manuel Barrionuevo, Pascual Berrone y Joan Enric Ricart (IESE Insight nº 14), y “A la hora de innovar, piense ‘en verde’”, por Pascual Berrone (IESE Insight nº 2)

Para conocer el mercado, utilice sus sentidos14.

“Manifiesto por una gestión empresarial más humana”, por Rafael Andreu y Josep Maria Rosanas (IESE Insight nº 13)

LAS PRESIONES EXTERNAS pue-den obligar a una empresa a limpiar sus acciones, pero la innovación medioambiental también proviene de empresas que aprovechan sus ca-pacidades internas como la ubicación y la intensidad de I+D. Así lo revela un estudio de Pascual Berrone sobre industrias contaminantes y también son los factores clave en el desa-rrollo de una “ciudad inteligente”, el sujeto de una importante iniciativa del Centro de Globalización y Estra-tegia del IESE. Se trata de un modelo de desarrollo urbano que evalúa la innovación ambiental, pero también factores como la cohesión social, la participación ciudadana y las TIC. Su consejo es aplicable a cualquier directivo que busque un crecimiento sostenible: tenga una visión a largo plazo, escuche a sus grupos de inte-rés y busque alianzas que mejoren la vida de todos.

“SON VENTAS Y MARKETING los que deberían preocuparse por el mer-cado”. “Yo preparé la información, así que es mía y solo la utilizo yo”. Estas actitudes son más habituales de lo que pensamos, como descubrieron los autores en su investigación sobre los intercambios de información en vein-te multinacionales. Las empresas no están tan al corriente de sus mercados como debieran y no suelen procesar bien la información, dos carencias que

suponen las principales barreras a la innovación. Los empleados son sus ojos y oídos, así que anímelos a buscar tanta información relevante como sea posible y a transmitirla a las personas adecuadas. Puede que ten-ga que renunciar a algo de control centralizado para construir un lugar de tra-bajo más horizontal que facilite la colaboración entre divisiones.

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A RAÍZ DE LA CRISIS FINANCIERA, el activismo de los accionistas ha crecido en todo el mundo. Uno de los hitos de este movimiento es el voto consultivo sobre aspectos importantes en la agen-da de los consejos, como la remunera-ción de los directivos. Dar poder a los accionistas permite definir claramente los incentivos y, con ello, mejorar los resultados y el desempeño de los CEO, además de contribuir a una cultura de la

transparencia en la empresa. Pero este control debe hacer-se desde la prudencia y la moderación. De lo contrario, corremos el riesgo de que la solución de un problema cree otro aún mayor: la pérdida de indepen-dencia del consejo y del equipo direc-tivo y, por extensión, de su capacidad para crear valor tanto para los accionis-tas como para la sociedad.

LOS DIRECTIVOS NO DEBERÍAN subestimar el valor de los vínculos en-tre empleados, ya que las redes infor-males entre departamentos son esen-ciales para la innovación. A partir de su investigación en la división de I+D de una multinacional, Marco Torto-riello propone varias estrategias para potenciar estos intercambios. Lo más importante es trazar un mapa para identificar aquellos empleados que pueden actuar de correas de trans-misión del conocimiento, definir los puntos débiles de la red y potenciar los vínculos. Pero olvídese de manipular-

los. Cualquier intento de moldear-los a imagen y semejanza del or-ganigrama de la empresa acabará por sofocarlos. Hable con los em-pleados, comprenda sus necesi-

dades y cree las condiciones propicias para que se relacionen. El flujo de

conocimiento y la coo-peración vendrán solos.

“El poder de las relaciones informales para innovar”, por Marco Tortoriello (IESE Insight nº 15)

LA PALABRA “DIGITAL” está en boca de muchos directivos, que se preguntan qué estrategias aplicar ante las redes socia-les o el big data. Pero, por desgracia, muchos de ellos se cen-tran en los efectos sin tener en cuenta que la revolución digital está cambiando la naturaleza misma de la sociedad y la em-presa. El análisis de diversos casos de transformación digital y una serie de encuestas y entrevistas a directivos llevan a los autores a afirmar que el liderazgo digital requiere un cambio de mentalidad que aúne cualidades y prácticas aparentemen-te contradictorias: 1) marque el rumbo de la empresa, pero promueva que los empleados experimenten y compartan sus ideas; 2) ceda control en la toma de decisiones, pero “diseñe” las opciones; 3) haga de puente entre lo viejo y lo nuevo; 4) apóyese en los datos sin dar la espalda a su intuición; y 5) sea escéptico, pero ábrase a la experimentación.

SUPONGA QUE HA DE TOMAR una decisión muy impor-tante, como invertir en un proyecto en un momento de gran incertidumbre. Tal y como muestra Rafael de Santiago, los árboles de decisión pueden ayudarle a estructurar los pro-blemas, sopesar alternativas y calcular los riesgos de mane-ra “científica”. Además, el autor advierte contra los sesgos cognitivos que hacen que nuestras decisiones disten mucho de ser infalibles. Los principales están relacionados con la tendencia a “anclar” nuestras estimaciones a ciertos datos, la influencia de la manera en que se presenta la información, la dificultad de aceptar una pérdida segura y el exceso de confianza. Por ello, recomienda una serie de es-trategias para acotar su influencia en la toma de decisiones, como equilibrar los perfiles de éxito o definir una estrategia de salida.

Aproveche las redes informales para fomentar la innovación

16. Otorgue poder a los accionistas, pero con moderación

17.

“Las ventajas de dar voz y voto a los accionistas”, por Mireia Giné (IESE Insight nº 16), y “¿Las asesorías de voto gobiernan su negocio?”, por Gaizka Ormazabal y Allan L. McCall (IESE Insight nº 21)

Asuma que no todos los clientes son buenos18.

“Tras la pista del valor del cliente”, por Julián Villanueva (IESE Insight nº 17)

Si quiere tener éxito, súmese a la revolución digital

19.

“Cinco habilidades del líder digital”, por Evgeny Káganer, Javier Zamora y Sandra Sieber (IESE Insight nº 18)

Identifique sus sesgos cognitivos para tomar buenas decisiones

20.

“Herramientas para tomar mejores decisiones”, por Rafael de Santiago (IESE Insight nº 19)

ESFORZARSE EN CAPTAR CLIENTES que casi no aportan valor, emprender acciones con poca influencia en su com-portamiento o menospreciar el coste de adquirirlos y retenerlos son errores habituales en empresas que descono-cen el valor de su cartera de clientes. Para evitarlos, Julián Villanueva propo-ne desarrollar un cuadro de mandos de customer equity que permita monitori-zar dónde se gana o se pierde valor y así vincular el gasto comercial y de marke-ting con la rentabilidad financiera. Para

que resulte eficaz, deberá decidir el al-cance del cuadro de mandos en función del objetivo (en una multinacional, por ejemplo, puede ser muy útil para com-parar diferentes negocios, segmentos y países), ceñirse a los indicado-res que aporten i n f o r m a c i ó n útil y convencer de su utilidad a la alta dirección y al con-sejo de administración.

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LOS TRES DESAFÍOS EMER-GENTES del siglo XXI exigen que asuma los papeles de “ar-bitrajista” a la hora de distribuir los re-cursos de su empre-sa, “experimentador” estratégico para aprovechar las oportunidades y “orquestador” de organizaciones híbridas al emplear la diversidad como fuente de creativi-dad, innovación y ventaja competiti-

va. Como directivo, deberá articular una visión que dé coherencia a

estas actividades, genere en-tusiasmo entre los emplea-dos, aliente la colaboración de los grupos de interés e

inculque cierta tolerancia ante el fracaso. Para lograrlo, deberá re-formular los modelos de creación, captación y conservación del valor.

ÁFRICA ES LA NUEVA FRONTERA de los negocios, pero, como ocurre con otras regiones emergentes, los no iniciados necesitan un mapa. Robert Mudida y Alejandro Lago arrojan luz sobre los claroscuros macroeconómi-cos y advierten sobre la necesidad de adaptar el enfoque estratégico según el sector y el país; ir más allá del ámbi-to de acción propio de la empresa en el mundo desarrollado; identificar posi-

bles alianzas y adquisiciones de socios locales; formar y retener al personal, y familiarizarse con el poder de la co-munidad. Como pone de manifiesto Africa Ariño, los datos cuantitativos y análisis estadísticos le servirán de poco si no entiende bien los factores atípicos que hacen posibles los nego-cios en África, como las grandes dis-tancias culturales entre algunos países vecinos.

“Los beneficios de la atención plena”, por Alberto Ribera y José Luis Guillén (IESE Insight nº 20)

“Cinco pilares para hacer negocios en África”, por Robert Mudida y Alejandro Lago, y “Estrategias de largo recorrido para crecer” por Africa Ariño (IESE Insight nº 24)

AL IGUAL QUE LOS ROMPEHIELOS, los emprendedores pioneros navegan por zonas inaccesibles para otros y son capaces de abrirse camino pese a los obstáculos. El análisis de un nutrido grupo de emprendedores de la Europa del Este muestra cómo derribar estruc-turas desfasadas en las economías de transición gracias a nuevas dinámicas. Estas pasan por aprovechar las opor-tunidades para avanzar, aplicando a posteriori un enfoque más estratégico; apoyarse en la creatividad; y contribuir a la creación de marcos institucionales sólidos. Si su compañía se centra en el precio, la mejor estrategia de interna-cionalización probablemente sea abor-dar primero los mercados cercanos para acabar asaltando los mercados líderes. Por el contrario, si es muy innovadora, seguramente le interese empezar por el mercado líder y utilizar el prestigio ganado para acceder al resto.

LA CRISIS SITUÓ a los consejos de administración en el punto de mira. ¿Podrían haber protegido mejor los inte-reses de sus empresas? Hay buenos motivos para pensar que sí. Se impone una visión más nítida de la misión global de la compañía. También una revisión total de lo que puede hacer el consejo para añadir valor dura-dero, que debe incluir la creación de entornos positivos donde los empleados puedan trabajar y desarrollarse de acuerdo a la cultura, misión y valores corporativos; la definición de la estrategia; el control del rendimiento y de los riesgos; la selección y fiscalización del CEO; la promoción de las com-petencias de liderazgo; y la gestión de los ries-gos políticos y las responsabilidades sociales de la empresa.

“Seis prioridades para la agenda del consejo”, por Jordi Canals (IESE Insight nº 21)

“Tres tendencias que cambiarán su forma de dirigir”, por Fabrizio Ferraro y Bruno Cassiman (IESE Insight nº 23)

Practique la atención plena21. Sea transparente, piense a largo plazo y cree valor sostenible

22.

Crézcase ante la adversidad

23. Afronte los retos de la globalización,la digitalización y la politización

24.

“Hoja de ruta para emprendedores pioneros”, por Mª Julia Prats, Marc Sosna y Sylwia Sysko-Romanczuk (IESE Insight nº 22)

Atrévase con África25.

EN LUGAR DE UNA FUENTE de frustración, el trabajo debería ser una de las facetas más enriquecedoras de la vida. Pero el bombardeo de estímulos, las constantes inte-rrupciones o la creciente presión por hacer más con menos fomentan la dispersión mental y las conductas reactivas. El resultado: mayor ansiedad y estrés, que se traduce en una menor productividad. A partir de sus investigaciones y diversos programas implantados en grandes multinacio-nales, los autores defienden la utilidad del mindfulness, o atención plena, para liberar la mente de la sobrecarga y dar lugar a entornos más gratificantes y productivos. Desarro-

llar esta técnica puede ayudarnos a ver el trabajo como una oportu-nidad de superar nuevos retos, desarrollar fortalezas, colabo-rar con los demás y mejorar el mundo.

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MAR RAVENTÓSPresidenta delGrupo Codorníu

IESE Insight ofrece una amplia visión de la realidad económica y empresarial, útil para plantearme lo que estamos haciendo bien, en qué podemos mejorar y hacia dónde debemos ir”

ANDREA CHRISTENSONConsejera delegada y presidenta de Käthe Kruse

Me encanta el IESE Insight porque aquí puedo descubrir los últimos avances de la dirección empresarial”

Poder leer las opiniones de directivos que están en rincones muy apartados del mundo sobre un determinado problema empresarial es una idea muy valiosa”

ANTONIO GONZÁLEZ-BARROS CEO y fundadorde Grupo Intercom