3 cultura organizacional

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UNIVERSIDAD JUÁREZ DEL ESTADO DE DURANGO“POR MI RAZA HABLARA EL ESPIRITU”

FACULTAD DE INGENIERÍA, CIENCIAS Y AQUITECTURA.

MATERIA:DESARROLLO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

CULTURA ORGANIZACIONAL

ALUMNO:ALAN ISRAEL LOZANO RODRIGUEZ

PROFESORA: C.P. CECILIA GONZALEZ QUIROZ

Ciudad: Gómez Palacio, Durango



CULTURA ORGANIZACIONAL

La podemos definir como el conjunto de creencias, valores, costumbres y prácticasde un grupo de personas que forman una organización; apareció de forma casual en

la literatura inglesa en los años 60, como sinónimo de “clima”, cabe destacar la graninfluencia que sobre la cultura corporativa tiene el fundador, es decir, la empresa verareflejada en ella la personalidad de su creador, aunque con el tiempo puede quedar oculta a causa de los cambios llevados a cabo por los grupos o subgrupos depersonas que componen la organización.

3.1 VALORES, NORMAS Y COSTUMBRES ORGANIZACIONALES

Valores, son las convicciones de la organización que se sustenta en una base moral,constituye los pilares de la cultura corporativa, son los supuestos que están tras elconjunto de normas y reglas de conducta de la empresa (Cambell y Tawadey, 1992).Se trata de elementos abstractos, que constituyen el ideal de lo que deben ser losfundamentos de la organización sirven de elementos de integración del grupo,dándole una cierta coherencia a todos los modelos, estructuras y acciones de laorganización.

Normas, se pueden considerar como la aplicación práctica de los valores y definen loque debe ser. Es difícil distinguir entre normas, usos, costumbres, hábitos y reglas oleyes.

- El uso: práctica popular de alguna conducta considerada apropiada pero noobligatoria.- La costumbre: recae más en la sociedad, acarreando desaprobación e incluso unaacción sancionadora sobre la persona que no la cumple.

- Los hábitos: informales, establecidos por el paso del tiempo y la tradición.− Leyes y reglas: emanan de órganos formales.

En costumbres podemos englobar los siguientes aspectos:- Los ritos: comportamientos y acciones desarrollados rutinariamente en la empresa.Ejemplo: comida de Navidad, desayuno, etc. Al conjunto de ritos se les denominarituales.- Ceremonias: denominadas liturgias por Lessen, 1922. Son espectáculos y

celebraciones para festejar los éxitos alcanzados por la empresa o simplemente paraunir a los empleados.y) Mitos, sagas, leyendas e historias. Forman la sabiduría popular de la organización,



revelando los principios básicos de ésta.- Los mitos: narraciones imaginarias que describen los comienzos y transformacionesde la organización.- Las sagas: narraciones que dan a conocer las hazañas de los héroes de laorganización.

- La leyenda: narración de una serie de sucesos transmitidos de generación ageneración, pero adornada con algunos detalles fantásticos.

− La historia: narración basada en hechos verídicos que han tenido lugar enla empresa.

3.2 MODEOS DE APRENDIZAJE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

El aprendizaje organizacional no se refiere sólo a que la organización debeponerse al día en los cambios y avances, sino que a prepararse para adelantar esos cambios, creando conocimiento y para ello se requiere una revoluciónmental. La organización debe “aprender a aprender”

En las organizaciones occidentales el conocimiento es transmitido de maneraexplícita y formal, se cree que el conocimiento sólo se puede enseñar medianteinstrucción y capacitación, mientras que en el oriente las empresas se enfocan ala innovación tienen una concepción distinta donde la parte significativa está

enraizada en la acción, la experiencia, las emociones y valores de los individuos.La importancia de los procesos humanos se refleja en una fuerza liberadora dela inteligencia al reconocer la existencia del conocimiento tácito, a través de locual:

Crea una visión distinta de la organización no sólo como procesos deinformación sino como un organismo que abarca ideales, emociones, imágenesy símbolos.

Cuando se reconoce este tipo de concepción se evoluciona hacia la innovacióncomo una forma distinta de pensamiento y reflexión a nivel personal yorganizacional.

Aparece la posibilidad de aprender a aprender y generar ideas con conexionesrelacionadas con la misión y el compromiso organizacional.

Es necesario también distinguir los tres niveles de conocimientos para dirigir hábilmente los procesos de aprendizaje organizacional, estos son:

El conocimiento sensible: que consiste en captar un objeto por medio de lossentidos.



El conocimiento conceptual: que cosiste en representaciones invisibles,inmateriales, pero universales y esenciales.

El conocimiento holístico: es intuir un objeto, o sea, captarlo dentro de un ampliocontexto, como elemento de una totalidad, sin estructuras ni límites definidos con

claridad.

El aprendizaje se manifiesta a través de:

Cambios en la conducta.

Comprensión y/o aplicación de teorías o prácticas.

Descripción, análisis o síntesis.

Establecimiento de relaciones entre hechos o variables.

Uso y construcción de modelos.

Sin embargo estas formas son de conocimiento individual y para que pasen aser de la organización es necesario que el conocimiento del individuo pase a losgrupos y de éstos a la organización.

Existen distintos modelos de aprendizaje, los que se pueden clasificar enaquellos que se fundamentan en las capacidades de la inteligencia y los que sebasan en la experiencia de los sujetos. Estos tipos de aprendizaje son:

Condicionamiento clásico: las personas aprenden a vincular el valor de lainformación proveniente de un estímulo neutral con un estímulo que nocondicionaría una respuesta en forma natural.

Condicionamiento operante: las personas aprenden un comportamientovoluntario. Consiste en evaluar que lo que haga la persona traerá una

consecuencia o que por motivo de esa consecuencia se actúe de tal forma.

Teoría social cognoscitiva: las personas observan a otras y establecen imágenesmentales de los comportamientos y resultados. Después ponen a prueba loscomportamientos; si los resultados son positivos, los repiten; si los resultadosson negativos, no los repiten.

Aprendizaje vicario: una persona observa el comportamiento de alguien más ysus consecuencias. Para que el aprendizaje sea efectivo “el que aprende:

Tiene que observar el modelo cuando se lleva a cabo el comportamiento.”



Debe percibir con exactitud el comportamiento del modelo.”

Tiene que recordar el comportamiento.”

Necesita contar con las habilidades y las capacidades necesarias para realizar el

comportamiento.”

Debe observar que el modelo recibe recompensar por el comportamiento.

Autocontrol: se aprende un comportamiento nuevo incluso sin una presiónexterna para realizarlo.

Eficacia personal: confianza que tiene la persona en su capacidad para realizar una tarea específica en una situación particular. Las personas piensan que:

Cuentan con la habilidad necesaria.

Son capaces de aplicar el esfuerzo requerido.

Ningún acontecimiento externo evitará que lleven a cabo el trabajo en su nivelmás alto.

La eficacia personal afecta el aprendizaje porque:

Influye sobre las actividades y las metas que las personas se fijan a sí mismas.

Influye sobre el esfuerzo que las personas aplican al trabajo.

Afecta la persistencia de las personas cuando llevan a cabo tareas complejas.

Aprendizaje en equipo: es la capacidad de dialogar, reconocer los obstáculos alaprendizaje y desarrollar la capacidad de discutir, resolver problemas, tomar decisiones y transformar mediante la generación de conocimiento.

Visión compartida: es la manera de incorporarse a la organización mediante elcompromiso y el apoyo organizacional, en este aspecto la cultura organizacionalestá desplegada en toda su expresión como una cultura fuerte con arraigo yclaramente orientada a la competitividad.



3.3 DIAGNOSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es un activo en constante evolución. Es nuestra formade ser y hacer las cosas. Y para saber qué está pasando con ella en nuestra

empresa lo más conveniente es realizar un diagnóstico.

El diagnóstico de cultura organizacional es un proceso analítico que permiteconocer la situación real de una entidad, en un momento dado. Este estudioayuda a detectar problemas que se deben corregir y oportunidades que sedeben aprovechar. Pero… ¿cómo hacerlo y por dónde empezar?

Los elementos que deben considerarse en la cultura deseada son los siguientes:

1. Misión/Visión/Objetivos2. Sistema de valores compartidos3. Hábitos de trabajo4. Ritos y ceremonias5. Historias y mitos6. Leyendas y costumbres7. Héroes8. Normas9. Proceso de comunicación10. Características de los directivos

El diagnóstico de la cultura aumenta la competitividad empresarial, pero sin dudala organización podrá ver mejoras en este sentido solo si cumple con unrequisito importante: tener la intención de cambiar.

3.4 ANALISIS DE UN CASO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Paso 1. Pre análisis de la organización

Esto incluye un conocimiento general de la empresa: sus inicios los servicios y/oproductos que ofrece, quiénes son sus fundadores, ubicación geográfica,participación en el mercado, éxitos alcanzados, problemas enfrentados, cambiosen su estructura, etcétera.

Paso 2. Estudio de la organización en su entornoAquí se debe describir el contexto actual de la organización y el tipo de relaciónque mantiene con sus diferentes públicos.

Paso 3. Estudio organizativo-jerárquicoEste paso es importante porque nos permitirá conocer cómo está organizadainternamente la empresa, a través de su organigrama estructural y funcional.



Paso 4. Estudio de funciones, actividades, tareas y los principales flujos deinformaciónEl objetivo de este paso es conocer qué funciones cumple cada área de laorganización, cómo se realizan las actividades, quiénes intervienen en cada

proceso y qué rol comunicacional cumplen.

Paso 5. Caracterización de trabajadoresEl objetivo de este paso es conocer el clima laboral real y deseado entre losgrupos, su integración, conflictos, motivaciones, normas, hábitos, costumbres,forma de vestir, existencias de subculturas, entre otros elementos.

Paso 6. Caracterización de la Dirección (autoridades)El objetivo es conocer qué factores influyen en la toma de decisiones, formas de

dirigir las actividades, motivaciones, utilización de su tiempo, integración comogrupo de dirección, cómo conducen las reuniones, grado de participación en lasolución de problemas, la delegación de autoridad.

Paso 6. Diagnóstico de la cultura organizacionalEs el informe de los resultados obtenido en el estudio realizado. Estos resultadosdeben tener en cuenta los dos niveles de la cultura (explicito e implícito).

Paso 7. Análisis del diagnóstico cultural y su impacto en el resultadoorganizacionalIncluye la medición del impacto del diagnóstico en los resultados de laorganización mediante los criterios siguiente: adaptabilidad, sentido de identidad,capacidad para percibir la realidad, estado de integración, creatividad, recursos.

Para hacer esto se pueden utilizar ‘preguntas filtro’, tales como: ¿Quiénes somoscomo empresa? ¿En qué negocio estamos? ¿Para qué existimos? ¿Cuál es laMisión de nuestra empresa? ¿Existe ambiente de apertura y confianza paramanifestar insatisfacciones, frustraciones, etc? ¿Hay integración entre lasnecesidades de las empresas (sistema técnico) y las necesidades de las

personas (sistema humano)? Entre muchas otras más.

Paso 8. Elementos a tener en cuenta en la declaración de la cultura deseadaTomando como base el estudio, en este punto la empresa debe anunciar quéposición desear asumir para el futuro, es decir, qué tipo de cultura queremosmanejar, con qué características y bajo qué condiciones.

Los elementos que deben considerarse en la cultura deseada son los siguientes:

1. Misión/Visión/Objetivos2. Sistema de valores compartidos3. Hábitos de trabajo



4. Ritos y ceremonias5. Historias y mitos6. Leyendas y costumbres7. Héroes8. Normas

9. Proceso de comunicación10. Características de los directivos

Técnicas para la recolección de datosObservación, entrevistas individuales, análisis de documentos, grupos focales,etnografías (técnicas cualitativas) y encuestas (técnica cuantitativa).

3.5 ROLES DEL CONSULTORIA INTERNO Y EXTERNO

El consultor es alguien a quien de manera metafórica definimos cómo el “médicoempresarial”, entendiendo como tal lo siguiente:· Explora· Diagnostica· Plantea diferentes soluciones· Interviene· EvalúaAtendiendo a estos cinco puntos, el consultor adopta los siguientes roles:· Detective investigador · Controller · Creativo· Mecánico· Auditor Después de esta manera metafórica de ver la profesión de consultor, nosproponemos analizar más en profundidad sus características principales.

Orientación al resultado y al clienteUna vez más, cualquier acción de consultoría, como sucede con la nuevamáquina de producción, debe estar orientada a la obtención de un beneficio para

la empresa contratante. Los consultores pueden ser catalizadores de gran fuerzapara que se produzcan cambios productivos.El cliente, para encontrar el beneficio tangible de la acción, puede realizar lassiguientes preguntas:· ¿Cómo puede el esfuerzo que pretendemos llevar a cabo contribuir aque entendamos más en profundidad y mejoremos nuestra oferta al cliente?· ¿Cómo contribuirá a que entendamos y mejoremos nuestra capacidadde ofrecer algo que el cliente considere “buen negocio”, de forma rentable paranosotros?

Es conveniente que las soluciones sean muy operativas y muy prácticas. El Plande Actuación debe ser útil y, una vez más, adaptado a las necesidades de cadacliente. Insistimos: no existe un plan modelo sino que cada empresa tendrá su



propio modelo y esta debe ser nuestra obligación cómo consultor.

Consultor Interno

Cada vez más los directores de Recursos Humanos deben tomar la función deconsultores internos, y por lo tanto deben implicar a toda la línea en lo referentea la gestión y conducción eficaz de sus equipos.Esto quiere decir que el Director de Recursos Humanos será un estratega ydejará de ser un ejecutor. Al nuevo Director de Finanzas que entre en lacompañía se le pedirá, además de saber hacer balances y todo lo referente a suactividad, que sepa liderar y gestionar a los seres humanos que forman sudepartamento, y se le brindará entonces el asesoramiento del Director deRecursos Humanos como consultor interno dentro de la organización. Ellos

llevan las acciones, nosotros como consultores externos rectificamos yreconducimos.

CONSULTOR EXTERNO

El Consultor externo puede tener más experiencia que cualquier otro empleadode su negocio. Puede tener más estudios, más experiencia con muchasempresas y haberse enfrentado a situaciones diversas. Igualmente, puede estar más al tanto de los últimos avances que permitirían cumplir los proyectos. Estole otorga una base más segura y detallada para asesorarle.

2. El Consultor externo suele estar especializado en un área de su negocio, ennuestro caso en el área tecnológica, lo que también resulta útil a la hora deformular recomendaciones.

3. El consultor independiente viene sin prejuicios y habitualmente encara lassituaciones de forma objetiva.

4. El Consultor externo dirá cosas que se interpreten como críticas, sin temor a

ser sancionado. Por tal motivo, es más probable que señale situaciones quedeben cambiar, aunque ello resulte impopular. Asimismo, el consultor no se veafectado por restricciones u obstáculos derivados de la situación ambiental deuna organización.

5. Es normal que el consultor externo posea más credibilidad entre el personal yla administración. Se le considera una autoridad.

6. La ventaja más destacada de recurrir a un Consultor externo es que tiene

tiempo para efectuar su tarea y no tiene por que ser en su negocio. Se le puedepedir que llegue a una hora dada y esperar que concluya el estudio y presenteun informe escrito en el plazo indicado.

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