4.05. IMPLICACIONES DE LAS VARIABLES ASOCIADAS A LA ...

Proceedings del XXVIII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 5, año 2012

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4.05. IMPLICACIONES DE LAS VARIABLES ASOCIADAS A LA DIMENSIÓN ENTORNO EN EL MODELO SISTÉMICO INTEGRADO DE GESTIÓN

Autores:

BETANCUR, J.

[email protected]

RODRÍGUEZ, G.

[email protected]

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA DE ENVIGADO

Carrera 27 B Nº 39ª sur-57. Envigado, Antioquia (Colombia) PBX: (574)339 10 10 Ext. 417

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IMPLICACIONES DE LAS VARIABLES ASOCIADAS A LA DIMENSIÓN ENTORNO EN EL MODELO SISTÉMICO INTEGRADO DE GESTIÓN.

RESUMEN

En el contexto de la teoría de sistemas el entorno es entendido con dos componentes,

el macroentorno o exosistema que hace referencia a las dinámicas globales, internacionales y

del país, y el microentorno o microsistema que incluye los aspectos relacionados con el sector

o subsector económico y las interacciones con los clientes y proveedores de la organización

(Betancur y Rodríguez, 2012). Este proyecto aborda la dimensión entorno con cuatro atributos:

político-legal (leyes y políticas gubernamentales), contexto (clientes, proveedores y

competencia), socioambiental (políticas y planes de desarrollo) y geopolítico (agremiaciones y

clúster).

Palabras clave: Modelo, Gestión, Variables, Entorno

ABSTRACT

In the context of the system theory the environment is understood by two

components, the macroenvironment or exosistema that it refers to the global, international

dynamics and of the country, and the microenvironment or microsystem that includes the

aspects related to the sector or economic subsector and the interactions with the clients and

suppliers of the organization (Betancur and Rodríguez, 2012). This project approaches the

dimension I half-close with four attributes: political - legal (laws and governmental policies),

context (clients, suppliers and competition), socioambiental (policies and plans of

development) and geopolitical (unionizations and clúster).

Key words: Model, Management, Variables, Environment


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INTRODUCCIÓN

Hasta hace poco tiempo el entorno reinante posibilitaba a las empresas tener éxito

con estrategias poco dinámicas y con modelos de gestión basados en la continuidad y la

tradición. La competencia no era agresiva y las ventajas competitivas se mantenían en el

tiempo; el cambio en el entorno no era algo que se considerara como elemento que afectara a

las organizaciones. (Sáez Vacas et al, 2003).

La realidad se percibe hoy de manera diferente, hasta el punto de entender que el

entorno es la fuerza que demanda los cambios organizacionales y exige las transformaciones

que permitan un equilibrio adaptativo. En esta perspectiva, cualquier interés por lograr el éxito

empresarial deberá considerar de alta importancia el conocimiento de su entorno y de todas

las fuerzas que están interactuando, en tanto tienen repercusiones en los componentes de la

organización. (Sáez Vacas,F. et al, 2003).

El grupo GESTIÓN-IUE viene trabajando en el diseño e implementación de un Modelo

Sistémico Integrado de Gestión para la Transformación Productiva y Sostenible de las

Empresas (MOSIG-TPS), partiendo de la teoría del cuerpo social del Doctor Milan Marinovic

(2008). La estructura del modelo se soporta en una concepción sistémica de la organización en

la que se rastrea la interacción de las variables relacionadas con cuatro dimensiones: Personas,

Estructura, Gestión y Entorno (Marinovic, 2008).

El modelo ha sido diseñado con una estructura de ocho fases (Betancur y Rodríguez,

2012) en las que el Escaner de gestión y la Medición de indicadores son el centro del presente

artículo, el cual se ocupa de los atributos, las variables, los indicadores y los descriptores

correspondientes a la dimensión entorno (Pedroza, A., 2001) y sus diferentes interacciones con

los componentes de las otras tres dimensiones.

1. Elementos teóricos

1.1. La dimensión entorno

El concepto dimensión es entendido como cada una de las magnitudes que conforman

la existencia; ellas permiten comprender los atributos, en cuanto describen la esencia de la

realidad. En consecuencia, el entorno es una magnitud de la realidad empresarial que permite

acercarnos a su esencia (Betancur y Rodríguez, 2012). En el entorno están las instituciones y

mentalidades que predominan en la sociedad (Gil y Giner, 1998).


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1.1.1. El entorno empresarial.

Se entiende por entorno empresarial las condiciones, los centros de decisión, los

factores, los elementos… externos a la empresa que la influencian de manera directa o

indirecta. Todo lo exterior afecta a la empresa y ella, a su vez, afecta al entorno e incide en sus

modificaciones (Gil y Giner, 1998).

Como las fronteras entre culturas y naciones están desapareciendo y las tecnologías de

comunicaciones han posibilitado entender el mundo como una aldea global, el alcance de las

relaciones internacionales e interculturales se ha extendido a gran velocidad (Stoner, Freeman

y Gilbert, 1996).

En nuestra época el ambiente externo está sufriendo cambios acelerados que tienen

efectos muy significativos e imprevisibles sobre las empresas… hoy las empresas tienen que

considerar las maneras como sus acciones afectan la calidad de vida de las personas (Stone,

1982).

Las alzas y bajas de la economía, las cambiantes actitudes de la clientela, las exigencias

del gobierno, los costos de inflación de la energía, los materiales y la mano de obra, todas

estas cosas afectan y son afectadas por la empresa y su administración. Como consecuencia, el

entorno ha adquirido una gran importancia en la toma de decisiones gerenciales, hasta el

punto que la reacción de una empresa ante su entorno resulta determinante para su existencia

(Stone, 1982).

Existen dos dimensiones del entorno empresarial: el macro ambiente, el cual

comprende las fuerzas que a nivel macro tienen y/o pueden tener implicaciones en el

comportamiento del sector y de la empresa en particular (fuerzas de carácter económico,

político, cultural, social, jurídico, ecológico, demográfico y tecnológico); y el sector (conjunto

de empresas que producen los mismos tipos de bienes o servicios), cuyo análisis se relaciona

con el comportamiento estructural, estudiando las fuerzas que determinan la competitividad

en el sector.

1.1.2. Relaciones de la empresa con el entorno

En la concepción sistémica la empresa es entendida como un sistema que intercambia

con el entorno información, energía y recursos que generan una interdependencia… Los

grupos del entorno utilizan fundamentalmente para influir en las organizaciones cinco tipos de


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medios: las normas sociales, las restricciones formales, las campañas de los grupos de presión,

los controles directos y las membrecías en los consejos (Gil y Giner, 1998).

Los componentes de acción directa del ambiente externo sobre la empresa se realiza,

también, a través de los proveedores, los clientes, los competidores, los organismos del

trabajo, las instituciones financieras, los accionistas y las dependencias gubernamentales

(Stone, 1982).

El entorno puede plantearse de forma dinámica considerando las relaciones que la

empresa mantiene respecto al entorno y analizando las formas como le afectan (Gil y Giner,

1998).

Cuando las empresas no tienen información suficiente sobre el entorno para

entenderlo o predecir el futuro, se presenta la incertidumbre ambiental que se desprende de

la complejidad y el dinamismo del entorno. Para manejar esto, a menudo las organizaciones

ajustan sus procesos de trabajo y sus estructuras haciéndolas más flexibles (Bateman y Snell,

2001).

Cuando se realizan las modificaciones con la intención de influenciar sobre el

ambiente, se puede actuar sobre las amenazas potenciales y convertirlas en oportunidades;

por ello, además de adaptarse o reaccionar, a las empresas les queda la opción de desarrollar

respuestas proactivas encaminadas a la transformación del ambiente (Bateman y Snell, 2001).

Los enfoques de sistemas y contingencial presentan opciones efectivas de reacción de

las empresas respecto al ambiente total en que funcionan (Stone, 1982).

La Escuela Contingente afirma que las relaciones entre las características

organizacionales son contingentes o dependientes del entorno. Este enfoque afirma que es

necesario efectuar una evaluación de las condiciones de dicho contexto para seleccionar

posteriormente, con éxito, las acciones directivas, el diseño y la estructura de organización

más adecuados para cada caso particular. Este análisis defiende que no existe una manera

óptima de organizar, no existe un modelo inmutable y definitivo, confeccionado conforme a

unas normas universales, sino más bien, que la organización es un producto flexible, elaborado

y reelaborado de forma casi permanente a la medida de las circunstancias. Desde este punto

de vista, toda organización que desee ser eficiente tendrá que procurar la congruencia entre


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su estructura y procesos internos y las características específicas (contingencias) que la

rodean.

Las contingencias que afectan a una organización se desprenden de la comprensión del

entorno con dos componentes estructurales:

• El macroentorno en que operan todas las organizaciones y que está definido

por los elementos más generales que potencialmente pueden influir en las decisiones

estratégicas (Bateman y Snell, 2001). En este componente se configuran elementos como lo

socioambiental y lo geopolítico.

• El microentorno con elementos de acción más directa en las organizaciones

como son lo político-legal y el contexto inmediato de interacciones de la empresa.

A partir de las contingencias que se derivan de estos componentes se pretende

establecer las principales interrelaciones que existen entre una organización y el medio en la

que está inserta; la manera como los gerentes se amoldan a ellas mediante el desarrollo y

ejecución de planes para sus organizaciones (Stone, 1982) determina el tipo de relaciones y las

posibilidades de mantener la homeostasis. (Morin, 1996).

Se han planteado nuevos interrogantes acerca de las responsabilidades de la

comunidad de los negocios para con el entorno (Stone, 1982)… en una sociedad pluralista

pueden existir conflictos o acuerdos entre los grupos (Koontz y Weihrich, 1994). Considerando

que es en esa sociedad en la que existen las empresas, ellas están para suministrar productos

o servicios a la sociedad que existe en su entorno, las influencias directas o colaterales

implican un costo y una amenaza (Drucker, 1976). No hacer caso de los problemas sociales

puede ser, a la larga, una actitud suicida (Stone, 1982).

Es difícil predecir las influencias, lo que implica una necesaria supervisión que se

inscribe en el conjunto de responsabilidades de la administración; asumir la responsabilidad,

apelando al conocimiento, la competencia y la seriedad de especialistas, es acogido por la

sociedad del entorno con complacencia (Drucker, 1976).

Las expectativas y demandas de los diversos públicos sobre los que tiene influencia la

empresa, implica considerar las divergentes metas (Koontz y Weihrich, 1994) y los variados

intereses de la pluralidad de grupos, implican una mayor responsabilidad de la dirección

estratégica.


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El entorno puede ser considerado por una empresa como una limitación o como una

oportunidad. En el primer caso actúa a la defensiva, en el segundo, la empresa toma la

iniciativa, con lo que se producen distintas actuaciones y posibilidades de acción (Gil y Giner,

1998).

Las decisiones estratégicas acerca de la manera de satisfacer las demandas del

mercado (Bateman y Snell, 2001) y la disposición para asumir la responsabilidad de las

influencias que se desprenden de su operación, deberán integrarse entre las tareas de la

administración. La tarea de la gerencia consiste en diseñar estrategias para convertir el cambio

en innovación… El éxito de algunas empresas más prósperas es el resultado de la innovación

social (Drucker, 1976).

1.2. Microentorno

Como se indicó antes, está configurado por elementos de acción directa en las

organizaciones por la inmediatez de interacciones con la empresa. Se trata de un conjunto de

atributos y variables con interacciones directas entre los diversos grupos y la empresa (Sáez

Vacas et al, 2003).

1.2.1. Atributo político legal

Concentra un conjunto de variables entre las que se cuentan los componentes

jurídico-legales, las políticas en materia tributaria y aduanera y las estrategias del Estado en

materia de fomento empresarial. Las relaciones de la empresa con el gobierno tiene un

carácter esencial para el cumplimiento de su misión (Drucker, 1976).

El clima político de la sociedad, no se consideró tema de preocupación para la

administración de las organizaciones en las concepciones de las escuelas clásicas de la

administración (Stone, 1982). En la actualidad, desde los enfoques sistémico y contingencial,

los gerentes necesitan comprender el trasfondo histórico de la relación gobierno-empresa

(Drucker, 1976).

Las relaciones entre las organizaciones y el gobierno pueden determinarse desde dos

modelos: el mercantilista que concibe la economía como el fundamento de la soberanía

política, cuya principal función consiste en suministrar los medios de supervivencia a la nación


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frente a influencias externas; el modelo constitucionalista pone las leyes como medio de

formalización de las relaciones entre las empresas y el gobierno (Drucker, 1976).

La empresa y el gobierno tendrán que continuar ejecutando sus respectivas tareas;

deberán establecer cuáles pueden abordar conjuntamente y cuáles deben mantenerse

separadas (Drucker, 1976). El poder político tiene influencias determinantes sobre la manera

como operan los negocios, impulsándolos o limitándolos (Sáez Vacas et al, 2003).

El control gubernamental de la disponibilidad de créditos, su política fiscal y su política

tributaria, influyen en un gran segmento de la sociedad (Koontz y Weihrich, 1994). Las

economías desarrolladas están constituidas por una compleja mezcla de regulaciones,

controles oficiales, subsidios, castigos, autonomía emprendedora y operaciones comerciales.

En este contexto se requiere de un gobierno que asuma su carácter de responsable de las

decisiones políticas (Drucker, 1976).

Entre el modelo mercantilista en el cual el administrador gubernamental se ocupa de

apoyar, fortalecer y fomentar los negocios, mientras las empresas son proveedoras de dinero,

y el modelo constitucionalista en que prima la economía social de mercado en que las

asociaciones comerciales e industriales se expresan como un síntoma de este enfoque, no

puede olvidarse la responsabilidad que tiene la administración respecto a los impactos que las

influencias sociales de las empresas y los gremios ejercen en el entorno político-legal (Drucker,

1976). La primera tarea de los administradores deberá centrarse en identificar y anticipar las

influencias, y luego vendrá la responsabilidad sobre el inevitable impacto político que tienen

las empresas en el entorno social y en la estructuración de un marco normativo que piense la

sociedad en conjunto, desde la visión sistémica (Pacheco y otros, 2002).

El conjunto de códigos regulatorios de las actividades empresariales en los cuales se

expresan las políticas tributarias, aduaneras, laborales y de fomento empresarial, entre otras,

son la expresión concreta de la manera como una sociedad se piensa (Betancur y Rodríguez,

2012). Todas las empresas están rodeadas por una maraña de leyes, reglamentos y

jurisprudencias no sólo a nivel nacional, sino también a nivel regional y municipal (Koontz y

Weihrich, 1994).

En una visión sistémica, las organizaciones asumen las regulaciones como

componentes del entorno en el cual ellas subsisten y que se constituyen en su espacio vital de

supervivencia; las interacciones entre los organismos gubernamentales y la empresa se


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comprenden, en este enfoque teórico, como un conjunto de interacciones que procuran el

favorecimiento de los procesos, buscando los mejore beneficios para ambos (Champy, 2006).

Este enfoque de construcción de armonía vibracional que propone Marinovic (2008) se

orienta a la transformación de las organizaciones, considerando las variables e indicadores

relacionadas con su entorno político-legal (Pacheco y otros, 2002); las empresas son

organismos vivos que procuran una transformación de su hábitat (Morgan, 1991) proponiendo

los cambios que permiten la homeostasis dinámica con su medio vital (Morin, 1996).

Considerando que el atributo político-legal del microentorno, comparte con la realidad

del macroentorno la característica de dinamismo cambiante que permite moldear las normas y

políticas, las influencias mutuas entre las agencias gubernamentales y legislativas y las

organizaciones empresariales, deberán ser materia de interés para la gerencia (Stone, 1982);

los empresarios de manera individual o agremiada tienen espacios para participar en la vida

social y política y, de hecho, ejercen una gran presión en los órganos legislativos. Esta realidad

deberá desarrollarse con la inteligencia desprendida del pensamiento complejo (Morin, 1996)

en el que se sabe que nada es casual, todo es causal (Marinovic, 2008), por lo que las

repercusiones de las decisiones de influir sobre las políticas y las leyes requiere de una mirada

amplia de la realidad y las interacciones entre los subsistemas que lo componen, del entorno

como un todo en el que las organizaciones influencian y son influenciadas (Stone, 1982).

1.2.2. El contexto

En este atributo se considera el análisis del sector, comprendido como el ambiente

más cercano a la empresa; sus conclusiones aportan importantes criterios para la formulación

de las estrategias que plantean el posicionamiento de la empresa, en el ámbito nacional e

internacional (Baena et al, 2003); el aspecto clave del contexto empresarial es el sector o

sectores industriales en los cuales compite (Porter, 1982).

Las fuerzas que intervienen en el sector son los competidores, los clientes, los

proveedores y los productos sustitutos (Porter, 1982). El análisis del sector deberá superar la

idea de identificar un grupo de empresas similares y un conjunto de clientes ubicados en un

contexto geográfico determinado; se requiere un análisis más complejo que delimite los

límites en relación con los propósitos de la organización y sus planes inmediatos y futuros

(Sáez Vacas et al, 2003).


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El mercado se identifica por la demanda, con todas las divergencias en los vectores de

necesidades y propósitos (Koontz y Weihrich, 1994), la cual está constituida por los clientes

actuales y potenciales, en torno a lo cual deberán estudiarse las necesidades actuales y futuras

que puedan ser satisfechas por la organización (Gil y Giner, 1998).

Los clientes son el conjunto de personas y organizaciones que tienen necesidades

insatisfechas en relación con lo misional de la empresa y cuentan con recursos para

satisfacerlas (Halloran, 1996). Entre ellos se cuentan los consumidores finales que adquieren el

producto o servicio terminado y lo utilizan como sale de la empresa, y los consumidores

intermedios que adquieren el producto o servicio como algo intermedio para ser transformado

o redistribuido (Bateman y Snell, 2001).

La estrategia de la gerencia, en orden a la eficacia en el mercado implica saber cómo

piensan y viven los clientes, cuáles son sus necesidades, percepciones, motivaciones y

actitudes (Halloran, 1996).

El servicio al cliente consiste en proporcionarles lo que quieren o necesitan, en la

forma y el momento que lo desean, hacerlo de manera confiable y oportuna, de manera que

se logre su satisfacción. Velocidad, disposición, entrega, prontitud, disponibilidad y precios son

algunos de los factores que los clientes consideran al elegir un producto o servicio. En todos

los negocios las estrategias orientadas a dar un buen servicio al cliente, se constituyen en una

ventaja competitiva (Bateman y Snell, 2001).

El éxito se produce cuando se ofrece un buen producto a un mercado que tiene los

clientes suficientes como para producir un beneficio a la organización (Halloran, 1996); esto es,

una empresa deberá conocer los intereses de los clientes, poner en el producto o servicio su

sello distintivo en la satisfacción, de manera que, al identificarlo, los clientes estén dispuestos

a preferirlos en un contexto en que encuentran diferentes ofertas.

En consecuencia se requiere estudiar la competencia, procurando identificar el lugar

en que se encuentra posicionada la organización; el estudio de la competencia permite

identificar oportunidades, encontrar ideas acerca de nuevos desarrollos y analizar el lugar de la

empresa en el contexto en que interactúa (Halloran, 1996).

El ambiente competitivo comprende, además de el poder de los proveedores y de los

clientes, a las organizaciones específicas con las cuales interactúa la empresa, incluyendo los


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rivales o competidores actuales, la amenaza de competidores nuevos y las ofertas de

productos o servicios sustitutos (Bateman y Snell, 2001).

Los competidores directos los constituyen aquellos cuya razón principal es la oferta de

los mismos productos o servicios en el ,mismo mercado, se orientan a los mismos clientes y

procuran satisfacer las mismas necesidades con productos o servicios similares a los de la

empresa (Halloran, 1996).

Las estrategias gerenciales en relación con la competencia deberá considerar como

primer paso la identificación de sus competidores, entre los que pueden figurar compañías

nacionales o extranjeras, empresas que llegan al contexto explorando nuevos mercados,

competidores fuertes en el contexto y competencia poco usual. El siguiente paso es analizar

sus estrategias de competencia: precios, nuevos productos, publicidad (Bateman y Snell,

2001).

En ocasiones las organizaciones se enfocan exclusivamente en los rivales tradicionales

y se olvidan de los que van surgiendo, de los sustitutos potenciales que van surgiendo en e el

futuro cercano (Bateman y Snell, 2001). Conviene considerar que las necesidades de los

compradores van cambiando, lo que requiere modificar la oferta, desarrollar nuevos productos

y estudiar las nuevas entradas en el mercado que tienden a satisfacer los requerimientos de

los clientes (Koontz y Weihrich, 1994).

Los proveedores son quienes proporcionan los insumos necesarios para la producción

o prestación de un servicio; su fuerza dependerá de la disponibilidad de su oferta en el

mercado (Baena et al, 2003).

Considerando la incidencia que tienen los suministros de los proveedores en relación

con la competitividad de la empresa (Sáez Vacas et al, 2003), conviene direccionar estrategias

en orden a su articulación con los propósitos globales de la organización. Para comenzar, la

elección del proveedor correcto es una decisión estratégica importante.

Más allá de la elección de los proveedores, deberá pensarse que para aumentar la

productividad y la competitividad la empresa y sus proveedores deberán manejar relaciones

de mutua colaboración (Bateman y Snell, 2001), procurando beneficios para las partes y

fortaleciendo relaciones asociativas (Betancur y Vargas 2012).

Las organizaciones están en desventaja cuando generan excesiva dependencia de un

proveedor fuerte, o tiene pocos oferentes de sus suministros, o su proveedor tiene amplia


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cantidad de compradores (Bateman y Snell, 2001). De igual manera el contexto empresarial se

debilita cuando son escasos los lazos y las estrategias de asociatividad entre los empresarios

que tienen relaciones comerciales, abriendo espacios para que competidores de todos los

campos, entren al mercado y sustituyan a cualquier empresa o a sus proveedores (Betancur y

Vargas 2012).

1.3. Macroentorno

Es entendido como el conjunto de atributos y variables con interacciones menos

directas y que implican dificultades de la organización para influenciarlas; suelen ser poderosas

y tienen efectos decisivos sobre la operación empresarial (Sáez Vacas et al, 2003).

1.3.1. Socio ambiental

Este atributo entrelaza el ambiente político legal con el social, considerando que las

empresas que tienen presencia internacional deben aprender rápidamente que el éxito o

fracaso de sus operaciones depende de un preciso conocimiento de la legislación, las

costumbres, sistemas económicos y métodos de administración de los países donde se han

instalado (Stone, 1982).

En la actualidad las empresas se ven obligadas a considerar que sus operaciones

afectan la calidad de vida de las personas en el contexto cercano y que también puede influir

en el entorno global; por ello es preciso analizar el impacto de su accionar, tanto en el

ambiente social como en el equilibrio ecológico (Joiner, 1999).

Una medida sistemática del impacto social de las organizaciones, con reciente

desarrollo, es la auditoría social de la compañía, que implica un esfuerzo gerencial por

desarrollar un cálculo para medir los impactos de la firma en el entorno; se trata de un

esfuerzo para medir, hacer seguimiento y evaluar el desempeño de la organización (Stone,

1982) más allá de su misión, incluyendo componentes sociales y ambientales.

En ello, las estrategias gerenciales deberán orientarse a la promoción del conocimiento

y la apropiación de los planes de desarrollo local, regional, nacional e internacional; dichos

componentes se integrarán a los planes de la empresa e implican un seguimiento de los

mismos con descriptores e indicadores que permitan concretar la manera de evaluarlos.


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1.3.2. Geopolítico

En este atributo se contemplan aspectos relacionados con el ambiente económico en

el concierto internacional y la manera como los gremios económicos en un país desarrollan

estrategias asociativas para fortalecer su presencia en contextos globales. El ambiente

económico surge de las interconecciones complejas entre las economías de diferentes países;

afecta de manera notable la capacidad de las compañías para funcionar en forma eficaz e

influye en las decisiones estratégicas (Bateman y Snell, 2001).

Algunas de las barreras de entrada con que se encuentran los gerentes tienen que ver

con las políticas gubernamentales, los requerimientos de capital, la identificación de marcas,

las desventajas en costos y los canales de distribución (Bateman y Snell, 2001), además de los

que tienen que ver con aspectos socioculturales del mercado objetivo.

Los fortalecimientos en temas asociativos, promovidos por los mismos empresarios de

un determinado gremio e impulsados por los gobiernos e instituciones locales y nacionales,

con el desarrollo de políticas y normas que fortalecen las posibilidades de penetrar mercados;

entre ellas se incluyen las políticas y organizaciones en torno a los gremios y la promoción de la

estrategia clúster (Koontz y Weihrich, 1995). Se trata de un proceso para encontrar, definir y

diseñar los caminos que generen valor presente y futuro y que a la vez constituyan una fuente

de fortalezas diferenciadoras para la empresa sobre sus competidores teniendo en cuenta las

necesidades de los clientes y la posibilidad de cambios en la estructura. En otras palabras es la

creación de ventajas competitivas sostenibles y efectivas (Porter,

La capacidad de negociar y la proximidad física que ayuda al logro de negociaciones

óptimas, conllevan a generar economías de escala, ya no individuales sino de un sector, por

ende se necesita que haya un fuerte vinculante entre las empresas como un sistema integrado

de empresas, que permite a cada una de ellas beneficiarse de las economías asociados con la

especialización productiva y con la interacción de las demás empresas locales (Joiner, 1999).

Las estrategias asociativas permiten obtener ventajas de comprar o vender en asocio

con otros; resulta evidente el beneficio de reunirse con empresas que tengan productos

similares o que pertenezcan a una misma cadena productiva, para ofrecer y negociar sus

productos en los mercados internacionales, de forma tal que se puedan lograr mejores

condiciones financieras y reducción en los costos logísticos (Koontz y Weihrich, 1995).


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Los Clúster son una estrategia para crear ventaja competitiva cuya importancia reside

en hacer visible la construcción de redes de cooperación y colaboración entre empresas de

sectores aparentemente divergentes para promover el crecimiento económico de una región,

generándose así un escenario donde se encuentran por primera vez los empresarios de varios

industrias y en donde comprenden que sus acciones y relaciones trascienden el alcance de un

gremio, sector o cadena productiva como tradicionalmente se han definido (Cámara de

Comercio de Medellín, 2009)

2. Aproximación metodológica

El proyecto viene desarrollándose con la participación de un grupo interdisciplinario,

orientados al diseño de un Modelo de Gestión, con dos fases interconectadas y con etapas que

implican que se desarrollen algunos componentes de manera simultánea.

Se trabaja con el método Inductivo-Deductivo, orientados en un enfoque Mixto:

(Cualitativo-Cuantitativo), alcance Correlacional, diseño Experimental. Se utilizan como

técnicas: Entrevistas, encuestas y estudio de documentos. La unidad de análisis es en general

la empresa en que aplica el modelo; de manera más específica cada uno de los subsistemas

(áreas o departamentos) de la organización empresarial.

3. Resultados y discusión: principales hallazgos: Descriptores e

indicadores

El trabajo está permitiendo convalidar un modelo teórico en un ejercicio de campo, en

el que se ha posibilitado la confrontación de dos momentos en la empresa, en relación con la

implementación de un modelo, el antes y el después de la intervención.

Con esto se podrá establecer la validez de un modelo que ha sido diseñado con un

enfoque teórico sistémico y con una metodología de participación transdisciplinaria (Morin, E.,

2001).

Igualmente se están identificando estrategias que irán enriqueciendo el modelo inicial

(prototipo), especialmente en la manera como se rastrea el proceso de las decisiones tomadas

y las estrategias implementadas, en relación con las interacciones entre variables endógenas y

variables exógenas de la organización empresarial.

El modelo se diseñó con las siguientes características (Betancur y Rodríguez, 2012):

• Versátil-Adaptable.


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• Complejo-Todas las áreas.

• Participativo-Personal de la organización.

• Sistémico-Integra las áreas.

• Cuanti-Cualitativo.

• Autoevaluable.

• Autopoiésico-Autogestión.

Para su implementación en una empresa se establecieron las siguientes fases

(Betancur y Rodríguez, 2012):

• Primera: Escáner de gestión

• Segunda: Medición de indicadores

• Tercera fase: Conformación de equipos de trabajo

• Cuarta fase: Planeación integrada de estrategias

• Quinta fase: Implementación sistémica de estrategias

• Sexta fase: Documentación……. Registros

• Evaluación y monitoreo de las variables

• Séptima fase: Verificación de resultados

• Octava fase: Autonomía organizacional

El trabajo ha consistido en identificar los atributos y las variables de cada una de las

dimensiones de la organización, a partir de los cuales se implementará el Escanner de Gestión

(Marinovic, 2008) y la medición de indicadores en la organización, a partir de lo cual se

estructurarán las estrategias de Transformación Productiva Sostenible (Betancur y Rodríguez

2012).

Los instrumentos base para el proceso diagnóstico en la dimensión Gestión de la

organización se presenta en la siguiente tabla:


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Tabla 1. Dimensión Entorno: atributos y variables para el escanner de gestión y la

medición de indicadores.

DIMENSIONES ATRIBUTO VARIABLES

ENTORNO 1. POLÍTICO LEGAL 1. Legislación

2. Políticas tributarias y aduaneras

3. Políticas de fomento empresarial

2. CONTEXTO

1 Clientes

2 Proveedores

3 Competencia

3. SOCIO AMBIENTAL

1. Políticas

nacionales/internacionales

2. Planes de desarrollo

departamental y local

INTERNACIONAL

1. Importaciones

2. Exportaciones

Fuente: Propia

4. Implicancias de la investigación

La matriz general permitirá recoger información de los diferentes componentes que

conforman el sistema, de manera que puedan identificarse las relaciones entre los diferentes

subsistemas internos y las interacciones con el entorno, lo que permitirá identificar hacia

dónde habrán de orientarse las estrategias de la organización que se diseñarán con la base que

ofrece el escanner de gestión y la medición de indicadores.

El inicio de la implementación del modelo en algunas empresas en Colombia ya es una

realidad que dará sus frutos en el plazo definido para cada una de ellas y permitirá culminar

una fase de un proceso que no termina, el de la construcción de conocimiento. Cabe indicar las

dificultades de la transición entre el modelo teórico y la aplicación en el terreno de la realidad


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de una empresa o de un grupo de ellas, como es el propósito de la investigación. De ello se

espera afinar el modelo como requisito previo a su presentación en público.

CONCLUSIONES

La estructuración de una matriz para el escanner de gestión ha sido un producto con

su correspondiente tiempo de gestación, un parto difícil, pero no complicado, un resultado

exitoso que se consolida como prueba del trabajo transdisciplinario. En él se recogieron las

cuatro dimensiones propuestas por Marinovic y se enriquecieron con sus respectivos atributos

y variables. Esta estructura se completó con el diseño de los descriptores e indicadores propios

de cada variable.

La posibilidad de recopilar información de carácter cuantitativo y cualitativo permitirá

profundizar en la mirada de la empresa desde adentro y en la comprensión que va más allá de

la simple lectura de cifras. Los datos, revisados con la participación de las personas que

integran la organización, constituyen el insumo para un diseño versátil como se plantea en las

características del modelo.

Anticipadamente se puede indicar la importancia del enfoque sistémico en la

comprensión de las organizaciones y de las prácticas gerenciales como una visión que permite

una mirada integral de la empresa y su entorno; la posibilidad de hacer seguimiento a las

diferentes variables y sus interacciones con otras de la organización posibilita la proyección de

escenarios en los cuales cada organización busca desarrollarse.

Sólo es posible mantenerse y crecer, en la medida que se procure alcanzar la

homeostasis con el entorno, esto es el establecimiento de relaciones con los otros

componentes del sistema, entendiendo que el dinamismo cambiante del entorno exige una

plasticidad organizacional y en las prácticas de gestión (Checkland, 2001).


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