Abregú Planeamiento estratégico

7/21/2019 Abreg Planeamiento estratgico

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Captulo 3

Planeamiento estratgico en la institucin escolar

Por: Victoria Abreg1

Muchas veces, en las escuelas, la lgica que gua nuestras acciones privilegia lo

urgente sobre lo importante. Es posible superar esa tensin? Creemos que una

propuesta estratgica puede ayudarnos a hacer foco en nuestras acciones y a basar

nuestras acciones en informacin y reflexin. De estas cuestiones hablaremos en este

captulo.

De qu hablamos cuando hablamos de una propuesta estratgica en la escuela? Es

posible implementarla? Cmo?

Un planeamiento estratgico implica generar espacios institucionales para pensar

donde estamos y donde queremos ir, para no perder de vista las metas, para tomar

decisiones basadas en informacin real y no en base a intuiciones, como muchas

veces hacemos. En muchas ocasiones, creemos que la habilidad de comprensin

lectora de los alumnos de 7mo ao ha mejorado y cuando relevamos la tendencia delos tres ltimos aos, vemos que nuestra percepcin estaba errada, o creemos que el

docente X tiene una alto ndice de fracaso de sus alumnos y cuando desglosamos los

promedios de los alumnos descubrimos que su porcentaje de aprobados era mayor de

lo que suponamos

Qu es un plan estratgico? Analicemos los trminos de la planificacin

estratgica: Que es planificar? Compartamos algunas definiciones de planificacin:

Planificar es elegir

Es priorizar

Es definir opciones para el futuro

Y es proveer los medios

1Muchos de los casos y ejemplos incluidos en este captulo han sido elaborados por el Equipo

de gestin del Proyecto Escuelas del Futuro


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Pero la planificacin escolar siempre se enfrenta con conflictos, ya que el conflicto

es inherente a las organizaciones; por eso, quien planifica se enfrenta siempre con

resistencias. De no haber resistencias, quizs no sera necesario planificar (Blejmar,

2005). Es importante ser conscientes de ello para no justificar un no poder hacer

tras la excusa de las resistencias, las oposiciones, la falta de recursos humanos y

materiales El conflicto est siempre presente pero una adecuada planificacin

ayuda a reducir incertidumbres (no a eliminarlas), a priorizar acciones, a administrar

eficientemente los recursos existentes, a establecer acciones basadas en acuerdos.

Y la estrategia? En este contexto de complejidad es donde cobra sentido la

estrategia.

Justamente en contextos, afirma Blejmar (2005), donde hay cambios,

complejidad, permanente transformacin, falta de certezas absolutas, escasez,

conflicto, resistencias, relaciones de poder, all encuentra su justificacin la

estrategia. La estrategia elige un camino para achicar la brecha entre lo que

deseamos y lo que podemos. El sueo y lo viable.

La estrategia implica jerarquizar una opcin sobre otra y esto trae aparejado elegir

un modo de actuar y al mismo tiempo renunciar o postergar otro. Pero esta opcin

est basada en analizar prioridades y en la decisin de profundizar las acciones que

se emprenden.

Si bien siempre hemos planificado en las escuelas, nuestra historia como educadores

ha estado signada por diversas modas de planificaciones: la tradicional planificacin

sbana, las planificaciones con especial nfasis en la redaccin de objetivos y

muchas otras. La propuesta que aqu presentamos intenta una ruptura con los modos

tradicionales de planificar, que, partiendo de un objetivo desagregan acciones bajo

la hiptesis de que, si me propongo una meta, solo debo pensar y secuenciar los

pasos para lograrla. Este modo de pensar las acciones se vio cada vez msinsuficiente para poder dar respuesta a escenarios cada vez ms complejos, inciertos

y cambiantes. Una propuesta estratgica en la escuela incluye un plan de accin pero

slo como uno de sus pasos. Ese plan de accin es aqu una herramienta flexible que

permite hacer ajustes constantes. No se hace de una vez y para siempre sino que su

filosofa radica, justamente, en la posibilidad de poder realizar adecuaciones segn

las diferentes necesidades que surjan y las evaluaciones permanentes. Ya no

partimos de un objetivo. Partimos de un diagnostico, de una realidad. Y mirando ese

contexto, pensamos acciones que pretendan dar una respuesta lo ms ajustada a ese


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contexto. Adems, contempla la idea de que la imagen objetivo no se establece de

una vez y para siempre. Si mi escuela cambia de jornada simple a jornada completa,

mi escenario es otro y mi imagen objetivo vara la tener a los alumnos 8 horas dentro

de la escuela.

El cuadro que sigue apunta comparar los supuestos de una planificacin tradicional

y de una planificacin estratgica basndonos en el anlisis de Aguerrondo (2001). Es

necesario aclarar que estamos oponiendo dos modelos opuestos con el riesgo de

simplificar en extremo pero con la intencin de facilitar la comprensin, aun

sabiendo que existen muchos modelos de planificacin que se encuentran en el

medio de ambos.

Planificacin tradicional Planificacin estratgica

No incluye al otro

No incluye la incertidumbre

Es de una vez y para siempre

No contempla el cambio

La planificacin no es lineal

La imagen objetivo no se

adquiere en un solo paso

Hay posibilidad de redefinir la

imagen objetivo

La planificacin no cesa nunca

Hay un grado deincertidumbre que no se

puede evitar

Es necesario aclarar que el planeamiento estratgico es un medio, una herramienta,

pero lo que aqu defenderemos es una propuesta de pensamiento estratgico, que

incluye el plan escrito pero lo trasciende. Es mucho ms, porque implica pensar

todas las acciones estratgicamente, con un sentido y un para qu. No se limita aelaborar un plan de accin para guardar en un cajn, como hacamos con nuestras

planificaciones sbana de antao. Estamos en una nueva lgica, la de pensar todas

nuestras acciones partiendo del presente y proyectndonos hacia escenarios

buscados.

Muchos autores nos alertan acerca del riesgo de burocratizar el plan estratgico y de

volver a caer en la trampa de disear impecables planes de accin repletos de

objetivos loables y acciones tan amplias que luego no sabemos cmo implementar.


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Solamente comprendiendo que esta propuesta incluye los ajustes y rediseos

constantes que surjan de evaluar permanentemente nuestras acciones, podremos

superar la lgica tradicional de planes escritos que van por un lado y acciones

cotidianas que van por otro.

En este sentido, el enfoque situacional que plantea Carlos Matus realiza un

interesante valor agregado al planeamiento estratgico entendiendo la planificacin

y la gestin como un proceso que no slo contiene las tcnicas de elaboracin de un

plan, sino que refleja las relaciones, intereses y la participacin de los grupos

implicados. El autor agrega: El corazn de un plan es el intento de gobernar un

proceso, y un proceso solo se gobierna por la accin (Matus en Aguerrondo, 2001).

Y cul es el lugar de las acciones no intencionales en esta propuesta? Hay lugar para

las acciones espontneas, aquellas que no habamos planificado pero surgen en un

momento determinado? Planificar aqu no es eliminar la intuicin, es eliminar la

improvisacin. Pero es dar lugar a lo nuevo, siempre que no se aleje de nuestra

imagen objetivo. Adherimos a la necesidad de delinear planes de accin pero

priorizamos la claridad en las metas por sobre la rgida redaccin escrita que no da

permisos para la revisin y adaptacin de las acciones.

En este sentido, Mintzberg (1999) afirma que buena o gran parte de la estrategia real

es normalmente una estrategia emergente que surge de la realidad y que no es

exactamente la misma que se establece de antemano y de manera deliberada como

lo muestra el grfico a continuacin:

Estrategianorealizada

Estrategiadeliberada

Estrategiaintentada

Estrategiaemergente

Estrategiareal


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Creemos que sin estrategia pensada de antemano, corremos riesgos de alejarnos de

nuestra meta objetivo. Pero tampoco podemos limitarnos a las estrategias

planificadas desconociendo los cambios del afuera.

Siguiendo a Aguerrondo, esto implica pasar de una concepcin esttica y alejada de

la realidad a una ms vital y estratgica que reconozca la realidad social y humana

en la que se desarrolla. En este sentido, la planificacin estratgica como marco y el

proyecto educativo como herramienta acercan a una forma de gestin que tiene

como objetivo mejorar la calidad a partir del desarrollo de planes y proyectos que

partan del anlisis de las necesidades y demandas del sector involucrado y que

caminen hacia la solucin de necesidades especficas (Aguerrondo, 2001:96)

Elaborar un plan estratgico a mediano y largo plazo implica:

Definir claramente la misin y la visin de la institucin

Identificar y definir el perfil de egresadoa lograr: qu ciudadano queremos

formar? y, en funcin de esto, definir elperfil de docentede nuestra escuela

Partir de una diagnstico real

Clarificar hacia dnde queremos ir

Establecer metas en el mediano y largo plazo

Elaborar el Plan de accin

La figura que presentamos a continuacin pretende ejemplificar los distintos

momentos que incluye el proceso2:

2Tomado de Gvirtz y Podest (comps) Mejorar la escuela, Granica, 2004


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El mismo cuadro puede leerse tendiendo en cuenta los momentos o etapas del

planeamiento estratgico:

1) Explicativo

2)

Normativo

3)

Estratgico

4) Tctico

La fase explicativa pregunta acerca de lo que fue, lo que es, lo que se cree que es .Coincide con el primer recuadro de la figura:

Enriquece el diagnstico actual agregando el pasado de nuestra escuela, su origen, su

razn de ser en su surgimiento, su historia, probablemente arraigada en muchos de

los actores an cuando ya no coincida con la escuela del presente. Es comnescuchar en las escuelas: esta escuela ya no es lo que era Los alumnos de

Escuela Real

Cmoestamos

hoy?

Escuela Ideal

Cmo

queremosestar en x

aos?

Planeamiento estratgico

Qu necesitamos hacerpara lograrlo?

Implementacin delPlan de accin

Cumplimos los pasos quelaneamos

Monitoreo

Qu hicimos bien?Qu debemos mejorar?

Escuela Real

Cmoestamos

hoy?

Monitoreo



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antes. antes venan otros chicos Los padres antes participaban mas las

familias han cambiado. Es importante conectarnos con esas imgenes del pasado,

confrontarlas con las del presente e indagar las percepciones de aquello que

docentes, alumnos y padres creen de la escuela hoy. Todos estos datos nos

permitirn construir un diagnstico ms acabado y realista.

Actividad

Antes de iniciar el trabajo sobre nuestros escenarios futuros, deseados y de explicitar

nuestra misin y visin, si an no las hemos trabajado institucionalmente, les

proponemos realizar en la escuela actividades tendientes a lograr una mayor

comprensin de las representaciones de maestros, alumnos, padres, comunidad

educativa, sobre la escuela. Podemos implementar una encuesta que indague sobre

el pasado y el presente con preguntas del tipo: sabe Ud. cuando se cre esta

escuela? Desde cuando la conoce? Cmo le parece que la conocen en la comunidad?

Le parece que hoy es parecida o diferente a la escuela en sus orgenes? Por qu? La

encuesta podra ser implementada por los alumnos de grados superiores en el barrio,

incluso ellos mismos podran sistematizar los resultados y convertir el estudio sobre

la escuela en un proyecto pedaggico institucional en el que participaran los

diferentes grados, segn las posibilidades de cada uno.

La fase normativa nos conecta con el deber ser y coincide con el segundo recuadro

de la figura:

Para trabajar en esta etapa, es fundamental construir visiones compartidas y sobre

esto trabajaremos ms adelante.

La fase estratgica implica el enorme desafo de pensar las acciones que nos

permitirn pasar del estado real al estado ideal, posible y viable que proyectamos

para nuestra escuela y coincide con el recuadro

Escuela Ideal

Cmoqueremosestar en x

aos?

Planeamiento estratgico

Qu necesitamos hacerpara lograrlo?


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Para ello necesito preguntarme:cmo hacer que sea el deber ser?, tema sobre el

que enseguida profundizaremos.

Por ltimo, el momento tctico, el de la accin concreta, el momento de ejecutar

las acciones pensadas, de poner en marcha las ideas: hago y me pregunto Lo que

hago, conduce a donde quiero llegar? Cmo est la situacin despus de mis

acciones? Qu ajustes tengo que hacer? Y coincide con dos de los recuadros de la

figura presentada anteriormente ya que, desde esta concepcin, la accin es

imposible de ser pensada lejos de su evaluacin permanente:

Para Matus (1996) cada momento es la instancia de un proceso de cadena continua

sin comienzo ni fin.

Misin y visin

A qu nos referimos cuando hablamos de la misin y la visin de las escuelas?

Muchas veces estos trminos generan confusin y la consecuente dificultad paradiferenciarlos. Esta dificultad se debe a que ambos trminos estn ntimamente

relacionados. Sin embargo, cada uno de ellos contiene elementos distintivos. La

misin marca la razn de ser de la organizacin y la visin el escenario al que quiero

llegar. Veamos cada uno en detalle:

La visin determina la direccin e intencin estratgicas de largo plazo de una

organizacin y se relaciona con cmo se desea ser visto por todos aquellos que tienen

alguna relacin con la institucin. Es la imagen, el escenario, el cuadro al quequeremos llegar. Es el momento en el que una institucin identifica y expresa con

precisin lo que quiere lograr en el futuro. Es la formulacin de un futuro deseable,

dentro de un marco de viabilidad.

Implementacin delPlan de accin

Cumplimos los pasos que

laneamos

Monitoreo



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Una visin para compartir

Aspiramos a trasformarnos en el centro socioeducativo referente de toda la

comunidad, articulando acciones con reas de salud, prevencin, accin social, etc.

brindando una educacin justa, democrtica y de calidad para todos (Escuelaprimaria)

Algunos directivos dicen: no hace falta formalizar la visin de nuestra institucin,

nosotros ya sabemos hacia dnde queremos ir. En esos casos es importante

preguntarnos una y otra vez: realmente todos los miembros de nuestra institucin lo

saben? Estamos en condiciones de afirmar que todos acordamos respecto alescenario buscado? Hacer explcita esa visin que tal vez est en las cabezas de los

miembros de la institucin ayudar sin duda a focalizar todas las acciones hacia un

mismo fin.

Si no proyectamos la escuela que aspiramos a futuro probablemente pongamos

energa y esfuerzo en caminos que nos llevan a otros destinos que paradjicamente

pueden ser los destinos pedaggicos no deseados. Definir la visin orienta el

horizonte a largo plazo, construye una imagen colectiva de nuestra escuela de hoy, laque tenemos, y proyecta, ve una escena de llegada, la de nuestra escuela deseada.

La visin moviliza ideas, valores, compromisos y sueos pedaggicos que, en

principio, podrn recuperar experiencias y biografas profesionales individuales pero

su horizonte es un escenario comn donde se pone en juego la obra escolar actuada

por todos.

Por su parte, la misin constituye la razn de ser y el sentido de una institucin, y

supone establecer el conjunto de objetivos para alcanzar progresivamente la visincompartida de la institucin. La misin es el enunciado que se propone para alcanzar

progresivamente la visin compartida de la institucin.

Su formulacin es el primer paso en el planeamiento estratgico y representa un

escaln fundamental para el desarrollo consistente y la definicin del alcance de las

operaciones de una organizacin

Otras escuelas pudieron: casos y ejemplos


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Compartimos aqu las misiones elaboradas por algunas escuelas3:

Brindar una educacin integral para lograr un alumno con sentido crtico,

responsable y autnomo, capaz de producir cambios

Desarrollar competencias que le permitan al alumno insertarse con xito en el

mundo laboral y en estudios superiores

Educar con dedicacin y afecto personas pensantes y con valores, para que se

integren a la sociedad en forma participativa y sean capaces de vivir armnicamente

La misin no es un asunto esttico, establecido una vez y para siempre. Los mejores

resultados son logrados por organizaciones que en distintos momentos adaptaron su

misin a los cambios y necesidades de su entorno desde los rasgos especficos de su

identidad institucional.

Dos posibles casos:

La escuela 1 cuenta con un equipo de docentes y directivos con muchos aos de

antigedad, alto compromiso institucional, han construido gran pertenencia hacia su

escuela y comparten implcitamente un objetivo en comn (su misin): brindar a susalumnos una enseanza de calidad que les permita construir un proyecto de vida. La

misin est clara en los miembros de la institucin, que actan con ese fin. Nunca

han escrito la misin, simplemente no lo consideraba necesario. Lo comparten

tcitamente. Es suficiente? Un ao, algunos docentes fundadores comienzan a

jubilarse y docentes nuevos se incluyen en el equipo. Los directores toman

conciencia de que no es fcil transmitir toda la filosofa de su escuela a los nuevos

maestros. Es hora de sistematizar, formalizar por escrito y someter a consenso la

misin institucional

La escuela 2 es una escuela que se capacita en temas de gestin desde hace varios

aos. Tienen enunciada su misin y su visin en el PEI y han sido elaboradas por el

equipo directivo. Ni padres ni alumnos han participado de la discusin que ha dado

origen a su formulacin, muchos de ellos tampoco la conocen. Otros no acuerdan.

Pero la misin est escrita. Es suficiente?

3

Las misiones citadas han sido tomadas del Manual Escuelas por el cambio de FundacinCompromiso. Granica, 2003


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Pero, si la funcin de la escuela siempre ha sido ensear, podramos preguntarnos

porqu cada escuela tendra una misin diferente estos conceptos no surgen de

otros enfoques que no tuvieron intenciones educativas al formularlos? Aludimos a la

funcin, al rol que las instituciones educativas deben cumplir en la sociedad? Esta

misin a cumplir, es la que espera la comunidad educativa, la que quisieran

desarrollar los docentes o la que efectivamente pueden realizar en las escuelas?

Cmo juegan estas diferencias en la vida cotidiana de cada escuela? Aquello que las

escuelas deciden realizar, es distinto para cada una de ellas o tambin existen

objetivos compartidos entre escuelas que, en apariencia, son diferentes? De qu

manera los equipos directivos y sus docentes pueden construir horizontes potentes y

posibles para su escuela? Estos y muchos otros interrogantes nos surgen a la hora de

definir la visin y la misin de nuestra escuela. Pero antes de definirlos, es

fundamental clarificar esas cuestiones y comprender el sentido de encarar la tarea.

Si no, corremos el riesgo de formalizar por escrito una situacin que no nos refleja y

que seguramente ser abandonada en un cajn a las pocas semanas de haberla

elaborado. Muy por el contrario, ms all de formular la misin y la visin por

escrito, lo fundamental es definirla en conjunto y que la misma refleje las visiones

compartidas de nuestra escuela.

Si bien todos seguramente coincidimos en que la funcin de toda escuela es brindar

una enseanza de calidad para todos, la misiny la visinconstituyen la identidad

de cada institucin. Para lograr resultados, cada comunidad educativa particular

define su propio modo de educar en una realidad determinada. La misin tiene en

cuenta las necesidades, demandas y aspiraciones de los alumnos y sus familias, los

obstculos, las oportunidades y las capacidades instaladas en la organizacin

Cuando una organizacin define su misin y su visin, se pregunta qu

transformacin social quiere contribuir a lograr4.

Dentro del calendario escolar, el inicio o la finalizacin de los ciclos lectivos son

momentos oportunos para aprovechar y marcar el puntapi inicial para trabajar con

los actores educativos el resignificado y la formulacin de la misin y la visin de la

escuela, sobre todo porque se reduce las responsabilidades de la presencia de los

docentes frente a alumnos. Si estas cuestiones no logran resolverse tan rpido como

4Tomado del Manual Escuelas por el cambiode Fundacin Compromiso. Granica, 2003


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se supone, por ejemplo en un par de encuentros, no es para inquietarse. Es una seal

que este proceso colectivo se toma en serio y se est en el recorrido acertado. Es

entonces cuando vale la pena que los equipos directivos se hagan cargo de sostener

la intencin y de moderar las ansiedades institucionales. Tambin es momento de

anticipar que estos asuntos no se resuelven acabada y definidamente.

Un caso particular:

Una escuela de Avellaneda, Pcia. de Buenos Aires, inquieta por evaluar y mejorar su

gestin y la calidad de su enseanza decidi luego de una serie de encuentros

formular su Misin y Visin. La ocasin fue posible durante febrero, antes que los

alumnos retomaran su ciclo escolar. Para comenzar con esta compleja tarea un

equipo consultor externo propuso colaborar y organiz, conjuntamente con todo el

personal de la escuela, un Taller sobre el "Perfil del alumno / egresado". Intuamos

que pensar cmo queremos que sean nuestros alumnos durante su trayecto por esta

escuela y como logramos formarlos cuando egresan nos ayudara a pensar cmo es la

escuela queremos, comentaba una coordinadora del Taller. Fueron 4 horas intensas

y continuas de conversacin y debate de tonos diversos. Un encuentro de formacin

enriquecedor y sumamente complejo y repleto de contradicciones. Desde el dilogo

se lograron construir algunos acuerdos preliminares. Todo el personal presente de la

escuela logro pactar (entre otras cosas) una serie de atributos que debera tener un

alumno/ egresado de esta escuela y que estrategias deba desarrollar la escuela ysus docentes para conseguirlo. Esta historia no quedo all. Unas semanas despus, los

miembros el equipo directivo cursaron un ciclo de conferencias que refera a estas

temticas. Fue entonces que en la Primera Jornada Pedaggica de reflexin

institucional del ao, la Directora y la Vice- Directora tomaron una decisin interna:

parte de la agenda de trabajo de ese encuentro estara destinada a reformular la

Misin y Visin de la escuela. As fue, no hubo necesidad de asistencia externa de

ningn tipo. La institucin, promovida desde su equipo directivo sostiene esta otra

construccin de la gestin escolar. Todava hay un importante camino que recorrercomo organizar otros encuentros de trabajo institucional no slo para redefinir rasgos

pendientes en la formulacin de la Misin y la Visin sino para socializar entre todo el

personal el tratamiento institucional de este asunto. Este ltimo propsito, la

disposicin colectiva de los resultados logrados hasta la fecha, tambin se reforzar a

travs de comunicaciones interpersonales individuales o colectivas escritas u orales.

Esta informacin circula hacia el interior de la institucin y se eleva, oportunamente,

a las autoridades educativas correspondientes. Definitivamente, lo ms difcil ya fue

encarado: comenzar a transitar este camino sin duda desafiante desde la iniciativa


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del equipo directivo con el apoyo de la mayora de los docentes y miembros del

equipo de orientacin.

Sabemos que definir la misin y la visin es una tarea compleja que no debera darse

nunca por terminada ni abandonarse a medio camino. Por el contrario, implica dar

espacio y escuchar entre colegas mltiples cuestionamientos y deseos respecto de la

escuela, de los docentes, de los alumnos, de los padres y la comunidad.

Actividad

Gua para orientar las conversaciones iniciales con el personal docente e invitar a

pensar en el momento de formular y / o reformular la misin de una escuela:

A- La misin de cada escuela

Para qu se invent la escuela?, en la actualidad, sirve para lo mismo?, cul es su

razn de ser?, se modific en algo o permanece igual?, en qu se parece o se

diferencia una escuela de otras organizaciones? En qu cambi la escuela, sucedi

por qu s o las transformaciones fueron planificadas? Si no fue un proceso azaroso,

quines tomaron las decisiones para que cambie?, qu disposiciones materiales y

simblicas se movilizaron?las decisiones se nutrieron de las ideas y opiniones de losdocentes? los directores participaron? la participacin fue genuina o simulada?

B- Los directores y sus docentes

Conocen las opiniones de sus alumnos y los padres? Es necesario que las conozcan?

O, es suficiente que ellos tengan claro qu deben hacer en la escuela? Ms all de

los imponderables, quines cmo se toman las decisiones para intervenir en los

problemas? Se consulta a todos los involucrados en la situacin? Las actividades de la

escuela las formular slo los directores o en conjunto con los docentes? Los

maestros saben que espera la comunidad de esa escuela? Y los directores? El parecer

de los padres es una variable sustantiva para tener en cuenta o no hace falta porque

los profesionales son los maestros?

C- El perfil de los alumnos y egresados

Los alumnos saben para qu van a la escuela?, pueden expresar qu esperan de

ella?, pueden distinguir que aprenden en la escuela y qu no? Sus padres saben para

qu envan los nios a la escuela? Qu se espera de ella? Estn conformes con lo

que aprenden sus hijos o se conforman con un lugar seguro donde sean bien tratados

y permanezcan durante horas mientras ellos realizan sus ocupaciones?


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Es fundamental tener presente que la definicin colectiva de estas cuestiones son

construcciones que requieren no ser abandonadas durante el desarrollo del ciclo

escolar. Tambin insistimos que el pensar en la misin y la visin de cada escuela no

implica unas actividades exclusivas del equipo directivo. Son ellos quienes deben

promover, a travs de distintas modalidades, oportunidades para la participacin

colaborativa institucional.

El testimonio de un director

Un inters estructural para construir nuestra Visin fue conocer cul era la visin de

la comunidad respecto de la escuela. Para esto, diseamos una encuesta de

preguntas objetivas, annima o no, que permitiera un amplio margen de libertad enlas opiniones y finalmente genere un compromiso de accin en la institucin.

Durante el proceso, encontramos dos tipos de complicaciones a superar:

- Credibilidad: la comunidad tard en creer que poda opinar sin inconvenientes y

que lo que nos deca iba a ser tenido en cuenta seriamente, ya sea para efectuar

modificaciones o para informar por qu no se efectuaran

- Dificultad para elaborar las preguntas de la encuesta y obtener datos relevantes

para la toma de decisiones.

Pese a las dificultades, fue determinante poder construir de esta forma una Visin

consensuada de la escuela con todos los miembros de la comunidad

Estos compromisos no se resuelven con tcnicas neutrales y momentos fragmentarios

en la cultura escolar. Es deseable programar sistemticamente encuentros que

enriquezcan el entrenamiento institucional en la participacin a travs de equipos

de docentes, formacin de pequeos grupos de trabajo y mantener conversaciones

individuales y grupales entre colegas que cumplen diferentes funciones dentro de la

escuela.

Actividad

Antes de definir la misin y visin de su escuela, les proponemos comenzar la

discusin, en una jornada institucional, a partir de revisar qu funcin cumpli la

escuela en sus orgenes. Sugerimos discutir este prrafo en grupos:

Las escuelas como instituciones sociales que conforman el sistema educativo se

encuentran desde su origen atravesadas por fuertes contradicciones. Ya hace algn


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tiempo, reconocidas autoras5afirmaban: ...la escuela, como hoy la conocemos, es

una construccin y un producto de los Estados que se hicieron a s mismos...El

contenido del contrato fundacional entre la sociedad y la escuela requera una

institucin que:- transmitiera valores y creencias que legitimaran el derecho y el

orden econmico y social establecidos,- transmitiera los saberes necesarios para el

mundo del trabajo,- creara condiciones para la produccin de otros saberes, para el

desarrollo y el progreso social. Este contrato se perpeta literalmente, se modific

en parte o en casi su totalidad? De ser as, en qu medida esto influye en la

representacin que los directivos y docentes sostienen acerca de la misin de la

escuela? Luego, sugerimos invitar a cada uno de los docentes a responder estas

preguntas en una encuesta de opinin6para indagar sus percepciones e identificar sus

prcticas escolares actuales:

* Cules son las principales caractersticas que debe tener, a su criterio, una buena

escuela?

* Cules son los tres aspectos o elementos de la actividad de su escuela que usted

valora especialmente?

* Cules son los tres aspectos o elementos de la actividad de su escuela que usted

cree que deberan cambiarse?

El proceso de una escuela al revisar su misin

Una escuela primaria bsica de gestin privada, parroquial, que atiende a poblacin

en riesgo social, cuenta desde su fundacin con un ideario basado en la concepcin

cristiana del hombre y su entorno. Sus directivos y docentes elaboraron el Proyecto

Educativo Institucional unos aos antes de 2004. Pero fue durante ese ao que

consideraron la necesidad de reformular su misin. Luego de varios encuentros, el

equipo directivo de esta escuela junto con miembros del equipo de orientacin la

reformularon de la siguiente forma:

5Nos referimos a Frigerio, Poggi y Tiramonti, Las instituciones educativas Cara y Ceca.

Elemento para su comprensin. Troquel,1992

6Tomado de la revista El Monitor, del Ministerio de Educacin, Ciencia y Tecnologa de la Nacin que

en el ao 2005 convoc a sus lectores a presentar ideas sobre qu es una buena escuela.Quienes

recuperan las opiniones de los lectores, Ins Dussel y Myriam Southwell, manifiestan que las respuestas

abren una enorme dispersin de aspectos a revisar y las reflexiones heterogneas que ellas avivan.

Estos aportes permiten que las autoras comenten que: una buena escuela es una escuela democrtica,

una buena escuela es una escuela que ensea y una buena escuela es una comunidad donde todos

tienen su lugar, y donde hay valores y principios compartidos.


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Nuestra misin es la educacin y promocin de los nios y jvenes constituidos en

especial dificultad econmica y moral, facilitndoles una formacin integral basada

en los principios cristianos. Entendemos porpromocinel desarrollo de todas las

potencialidades del alumno, tanto en lo cognitivo como en lo espiritual, para

favorecer un compromiso social que convierta a nuestros egresados en agentes

multiplicadores de cambio.

En ese mismo encuentro se definieron tentativamente las siguientes competencias

aspiradas a desarrollar en el alumno regular y en el egresado de esa escuela:

- que posea las herramientas necesarias para elegir su proyecto de vida,

- que consiga tomar decisiones con responsabilidad y

- que pueda insertarse en el mundo acadmico y / o laboral.

El adverbio tentativamente nombra una decisin institucional: la definicin

preliminar del perfil del alumno debera ser puesto a disposicin de todo el

personal, abrir el debate y consensuar la propuesta definitiva con todo el personal.

Eso efectivamente sucedi. En un encuentro posterior con todo el personal docente

se analiz el perfil del alumno regular y egresado y se analizaron, evaluaron y

acordaron alternativas operativas, organizacionales y prcticas pedaggicas que

posibiliten ese objetivo deseado.

Despus de haber analizado con casos y ejemplos la misin y la visin institucional,

pasemos ahora a analizar el diagnstico: diagnosticar significa descubrir y explicar

los hechos o fenmenos por los que atraviesa la organizacin. Hacer un diagnstico

constituye una toma de conciencia, define dnde estamos parados, apunta aconocer exhaustivamente las cuestiones ligadas al desarrollo de la organizacin e

implica una expresin de los principios, procesos y rasgos de la institucin.

Un diagnstico debe

Contar con evidencia emprica y no basarse en intuiciones

Contar con informacin tanto cuantitativa como cualitativa

Es importante alertar sobre un riesgo que detectamos da a da en las escuelas: losexcesos de diagnstico. Es fundamental contar con datos e informacin que nos


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permita tomar decisiones. Pero ese diagnstico tiene que ser el punto de partida

para encarar acciones. Muchas veces nos quedamos en un abuso de diagnstico y

relevamos datos y ms datos sin saber bien para qu. Los datos que relevamos en la

escuela tienen que tener un sentido, un para qu y tienen que, inevitablemente,

derivar en objetivos que se propongan superar la situacin actual y disear las

estrategias para lograrlos y los indicadores para evaluarlos.

Qu son los indicadores de gestin?

Los indicadores de gestinson parte fundamental del diagnstico y constituyen la

herramienta que nos provee la informacin cuantitativa (estadsticas, ratios,

porcentajes) y cualitativa (entrevistas, cuestionarios, observaciones), que nos

permite acercarnos a un completo diagnstico de la situacin actual de cada

escuela (Zinn y Abreg en Gvirtz, 2004).

Un indicador de gestin es, ms que undato, informacin: el dato como elemento

aislado se transforma en informacin cuando adquiere un sentido. Esta informacin

(cuantitativa o cualitativa), es la que me permite diagnosticar con precisin y/o

evaluar si logr o no lo que me propuse. Frente a las preguntas Cmo estamos? Y

Cmo deseamos estar en X aos? debo siempre preguntarme cmo lo sabemos?Elindicador de gestin es clave en dos momentos del planeamiento estratgico:

durante el diagnstico y durante la elaboracin y el monitoreo del plan de accin. En

el diagnstico me brinda informacin para asegurarme que mi percepcin no es mera

intuicin, en la elaboracin del plan de accin me permite establecer metas viables y

durante el monitoreo de mi plan de accin me permite verificar si voy o no en el

camino deseado.

Un caso7

En una escuela, se detecta como problema institucional las bajas expectativas de losdocentes respecto a la capacidad de aprendizaje de sus alumnos. En una encuesta a

los docentes se observa que la mayora de los docentes (40 de 50) afirman que el 90%

de los padres de sus alumnos estn desocupados y que esa situacin familiar es la

principal causa del bajo rendimiento de los alumnos.

La escuela decide implementar una encuesta a las familias para indagar la situacin

social de las familias de sus alumnos. Los datos obtenidos revelan que solo el 20% de

7El caso se ha construido tomando como basado un caso mencionado en LLach, J. El desafo

de la equidad, Granica, 2006


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los padres est desocupado actualmente. Cules son los indicadores de gestin que

debera considerar la escuela para su diagnstico? Fundamentalmente, hay dos

indicadores a tener en cuenta:

a) el 20 % de los padres est desocupado

b) la mayora de los docentes tiene una opinin distorsionada.

El primer indicador es un dato que, aunque resulta clave para conocer la realidad de

nuestros alumnos, nos excede y sobre el que no podemos operar ms que para

tenerlo en cuenta en caso de contar con polticas compensatorias focalizadas.

Sobre el segundo indicador s podemos operar, y requerir un trabajo con el equipo

docente para desmitificar sus creencias y redefinir nuestra funcin como escuela an

cuando la situacin social sea adversa.

La experiencia nos demuestra que los indicadores que se relevan en las escuelas

logran institucionalizarse y cobrar sentido cuando responden a una problemtica

concreta que esa escuela necesita resolver. Si la escuela est preocupada por la falta

de motivacin de los alumnos de Polimodal, podr disear (esto es, construir con una

intencin determinada) indicadores cualitativos para evaluar el grado de desinters

de los alumnos y conocer posibles causas (mediante una encuesta annima, un buzn

de comentarios espontneos que les permita a los alumnos expresar sus ideas yopiniones frente a la escuela, por ejemplo) o indicadores que permitan medir el uso

del tiempo que los docentes hacen en el aula (el tiempo dedicado a la exposicin, a

la participacin, a la escritura en el pizarrn, el uso o abuso de recursos

audiovisuales, etc.). Estos datos nos aportarn informacin que seguramente ayudar

a comprender algunas de las causas que pueden estar produciendo esa falta de

motivacin que percibimos y luego ser necesario disear acciones para superar el

problema detectado. De nada la sirve a una escuela relevar datos y desviaciones

estndar si no se toman medidas a partir de esos nmeros.

Ejemplos de indicadores de gestin

% de prdida de matrcula, % de alumnos que logran comprensin lectora en

evaluaciones de x rea, cantidad de horas de trabajo en equipo entre docentes,

frecuencia de observaciones de clase, cantidad de evaluaciones de desempeo

docente, resultados de encuestas, grado de satisfaccin de las familias, nivel de

insercin en la comunidad, etc.


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Y elplan de accin?

Como ya lo sealamos, el diagnstico constituye nicamente un punto de partida,

una toma de conciencia. Y despus? Buscando superar las planificaciones

tradicionales, que partiendo de objetivos, proponan acciones para lograrlos,

proponemos revertir los trminos de la ecuacin y ya no partir de los objetivos sino

del diagnostico de situacin. A partir de esos datos de la realidad, definir los

problemas institucionales y elaborar planes de accin que permitan dar una

respuesta lo mas ajustada posible a esos problemas detectados. Esto, obviamente,

sin descuidar nunca la imagen objetivo de nuestra escuela, el norte al cual buscamos

ir. Para iniciar un plan de accin es fundamental la definicin del problema.

Un problema es una situacin que genera disconformidad y requiere una solucin ()

La deteccin y toma de conciencia de un aspecto o problema es un aspecto central

que posibilita una innovacin(Aguerrondo).

La deteccin del problemaes clave para emprender acciones adecuadas y obtener

logros. Un mal diagnstico del problema puede llevarnos al fracaso de la intervencin

por ese error en el punto de partida. Cuando planteamos que la institucin tiene X

problema, antes de emprender el plan de accin y las estrategias, es necesario

definir si se trata de un problema efectivamente o si estamos confundindolo con un

sntoma y en ese caso debemos preguntarnos sobre las causas del mismo. El sntoma

constituye lo visible, la punta del iceberg, pero no necesariamente esel problema

mismo. El problemadebe estar inevitablemente referido a nuestro objeto de trabajo

en tanto educadores: el alumno. En la medida que algo nos desva de la meta de

ensear ms y mejor, entonces constituye un verdadero problema. La falta de

participacin de los padres, la escasa capacitacin docente, etcson sntomas y solo

constituyen el sntoma de un problema cuando afectan la enseanza y el aprendizaje

en su sentido amplio (la formacin integral del sujeto). Y en ese caso, es necesario

recurrir a las causas para acertar en las estrategias elegidas. Las causasson las que

originan el sntoma de ese problema: en el caso de la participacin de los padres, la

causa puede oscilar desde la falta de tiempo de los padres al desinters u otros

motivos. Segn sea una u otra causa, las intervenciones que se requieran sern

diferentes, ya que de nada sirve aumentar las reuniones si los padres no vienen por

falta de tiempo. Del mismo modo, los docentes pueden no capacitarse por falta demotivacin, por falta de tiempo o por falta de recursos. Cada causa implicar pensar


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diferentes alternativas de solucin. Es fundamental mirar el diagnstico con

detenimiento, observar cuidadosamente los datos y poder leerlos y escucharlos

para buscar estrategias ms acertadas.

Y entonces s, una vez identificado el problema institucional, podemos fijar losobjetivos, buscar las estrategias de intervencin ms adecuadas y fijar indicadores

de gestin que luego nos permitan evaluar si logramos o no lo que nos propusimos,

estableciendo plazos y responsables. Los objetivos que nos propongamos tienen que

ser pensados para esta escuela, para esta realidad y deben ser ambiciosos pero

viables, posibles de ser logrados.

En sntesis, un plan de accin debe partir de un problema institucional, concreto,

tiene que incluir estrategias de intervencin, definir indicadores de gestin

esperables de lograr luego de dichas intervenciones, plazos y responsables. Estos

ltimos tres aspectos son clave y constituyen el valor agregado de esta propuesta. No

estamos acostumbrados a ponernos metas mensurables, a definir tiempos para

evaluar resultados de intervenciones y tampoco a nombrar responsables para seguir

las intervenciones. Responsabilidades compartidas implica asumir que todos los

actores de una institucin deben hacerse cargo de los resultados institucionales,

tanto de los logros como de los fracasos. Definir responsables implica nombrar una

persona (orientadora educacional, docente X o directora) o un equipo (jefes de

departamento) que pueda dar cuentas de la continuidad de una accin emprendida.

El plan de accin es el conjunto de objetivos, acciones, cronograma y responsables,

que la escuela y sus docentes disean para transitar desde donde est actualmente

hasta donde quisiera estar en un plazo determinado.

Los pasos de un plan de accin: un caso

1- Definicin del problema institucional: falta de motivacin de los alumnos de

8vo.ao: el 60% rinde exmenes compensatorios

2- Anlisis de los sntomas: Desinters de los alumnos, ausentismo, baja

puntualidad, escasa participacin de los padres

3- Anlisis de los logros

Logros alcanzados Logros a alcanzar Estrategias a implementar

para lograrlo


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Aumentar la

participacin

de los padres

Concientizar a los padres

de la importancia del

presentismo de sus

hijos

Seguimiento

individual

con ayuda de

profesores tutores

4- Diseo de un Plan de accin

Objetivos acciones Indicadores de

gestin

Responsables

Reducir el

porcentaje de

alumnos que

rinden exmenes

compensatorios

en 8vo. ao

- Abordar talleres de

tcnicas de estudio

-Implementar docentes

tutores

-Convocar a padres

-Talleres para docentes

Reducir en 3 aos el

porcentaje de

fracaso al 30%

Coordinadores de rea

/

Director

Dentro de este nuevo paradigma, la evaluacin permanentey el monitoreo de las

acciones se torna fundamental. Sobre estos puntos clave profundizaremos en el

captulo 5.Como ya dijimos antes, la mirada estratgica busca reducir la incertidumbre pero, a

diferencia de las concepciones de planificacin tradicionales, parte de la hiptesis de

que el contexto es incierto, cambiante, imposible de controlar de una vez y para

siempre. Por este motivo, ya no es posible pensar desde una lgica que parta de

objetivos, proponga actividades y presuponga la previsibilidad de los resultados. Muy

por el contrario, la planificacin estratgica toma en cuenta el cambio, el conflicto y

alerta sobre un grado de incertidumbre que es imposible de evitar (Matus, 1998)

Justamente por todo lo antes sealado, la evaluacin y el monitoreo permanente de

las acciones nos permitir confirmar que estamos en el camino correcto o nos

ayudar a redefinir las acciones y estrategias en caso que detectar que nos estamos

desviando de la meta o, inclusive, nos permitir redefinir la imagen objetivo en caso

de ser necesario. La evaluacin pasa a ser un proceso permanente y no ya una

instancia al final de cada ciclo. Este tipo de evaluacin nos permite tomar decisiones

para la mejora y no nicamente evaluar resultados. La nueva concepcin de


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evaluacin supone evaluar tambin procesos y redefinir nuestras intervenciones las

veces que sea necesario.

Pero el camino recorrido no es menos importante que los resultados obtenidos.

Imaginemos una matriz que cruce la variable resultados con la variable causas.

Podramos armar 4 posibles modelos organizacionales8:

En un extremo, una organizacin con pobres resultados y que desconoce las causas

de su fracaso; en el otro extremo, una organizacin con buenos resultados y que

conoce las causas de sus logros. En el medio, una organizacin con bajos resultados

pero que sabe las causas y tiene hiptesis para explicarlo y una organizacin con

buenos resultados pero que desconoce el procesos mediante el cual los ha obtenido.

Es muy probable que este ltimo modelo tenga ms posibilidades de superarse a8Basado en Reeves, D. (2002).

RESULTADOS

Conocidas

Bajos Altos

Fracaso xito dbil

xitosustentable

Posiblesuperacin

CAUSAS

Desconocidas


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partir de las lecciones aprendidas mientras que el anterior difcilmente pueda

sostener sus logros en el tiempo si desconoce el camino recorrido.

Bajos Resultados Altos resultados

Causas desconocidas Fracaso xito dbil

Causas conocidas Posible superacin xito sustentable

La gestin que proponemos tiene que ponerse al servicio de los fines de la educacin

y permitirle a la escuela recuperar su funcin especfica, la de ensear. En este

sentido, la gestin debe ayudarnos a resolver problemas y a construir estrategias: La

forma en que cada escuela resuelve sus problemas tiene que ver con su capacidad

para construir estrategias e identidades propias, para romper con las rutinas y

encontrar formas creativas a fin de alcanzar el sentido de producir calidad con

equidad (Jabif, 2004: 317)

Para seguir profundizando

Senge La quinta disciplina, Granica, Barcelona, 1998

Blejmar Gestionar es hacer que las cosas sucedan, Novedades Educativas, 2005Aguerrondo La gestin en la escuela y el diseo de proyectos institucionales,

Universidad nacional de Quilmes, Buenos Aires, 2001

Gvirtz, S. y Podest M.E (comps) Mejorar la escuela. Acerca de la gestin y la

enseanza, Granica, 2004

Abregú Planeamiento estratégico

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