ACTUALIDAD AEROESPACIAL

EL PERIÓDICO DE LOS PROFESIONALES DE LA AERONÁUTICA Y EL ESPACIO • www.actualidadaeroespacial.comNúmero 13 - Febrero de 2009

La ministra de Fomento,Magdalena Álvarez, pre-senta el nuevo modelo degestión aeroportuaria para

los próximos años que secaracteriza porque el capitalprivado entrará en un por-centaje minoritario y por-

que algunas comunidadesautónomas podrán partici-par en la gestión de susaeropuertos.

El transporte aéreo de pasajeros cayócasi un 5% el pasado mes de diciembre,según la IATA, que prevé unas pérdidas de2.000 millones de euros este año para lasaerolíneas. Boeing despedirá al 6% de suplantilla, tras confesar unas pérdidas de 56millones de dólares en el último trimestre

del pasado año y Airbus, que ha superado asu rival en la entrega de aviones, espera queAlemania, Reino Unido y España secundenal Gobierno francés que ha acudido con5.000 millones de euros en ayuda de losclientes de EADS, con el fin de que puedanhacer frente a sus encargos. PÁG.10

El día 9 de enero elaeropuerto madrileñode Barajas fue cerradodurante unas cincohoras a causa de unanevada. Tuvieron quecancelarse 571 vuelosde los 1.123 programa-dos para ese día y sedesviaron 62 aviones aotros aeropuertos;45.000 viajeros se vie-ron afectados.

Un informe delGobierno consideró esamedida “acertada ycorrecta”, todo lo con-trario a la opinión deexpertos y técnicosaeronáuticos consulta-dos por esta Redacción.

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La crisis corta las alas al negocio aeronáutico

El Gobiernoexplica cómo segestionarán los

aeropuertos

¿Puede lanieve cerrar elaeropuertomásimportante deEspaña?

La ministra de Fomento, Magdalena Álvarez, en la nueva terminal del aeropuerto de Barcelona.

Opini�n

Febrero 2009 - Actualidad Aeroespacial 3

Edita: Financial Comunicación, S.L. C/ Ulises, 2 4ºD3 - 28043 Madrid. Director: Francisco J. Gil. Redacción: Álvaro Martínez, María Jesúsdel Olmo. Colaboradores: José Antonio Barreda, Ana de Miguel, Fermín de Castro, Antonio Cifuentes, Natalia Regatero. Producción: M.Soledad Díaz-Plaza. Publicidad: Serafín Cañas. Avda de Bélgica, 87 - 28916 Leganés (Madrid). ☎ 91 687 46 37 y 630 07 85 41. e-mail: [email protected] Redacción y Administración: C/ Ulises, 2 4ºD3 28043 Madrid. ☎ 91 388 42 00. Fax.- 91 300 06 10. e-mail: [email protected] y [email protected] Edición on-line: www.actualidadaeroespacial.com

LA ministra de Fomen-to, Magdalena Álva-rez, ha definido losobjetivos básicos del

nuevo modelo de gestión aero-portuaria que acaba de diseñarel Gobierno: “garantizar lasmejores condiciones de seguri-dad y de calidad de los servi-cios en el desarrollo futuro deltransporte aéreo; maximizar lacalidad y la seguridad, tanto delos servicios aeroportuarioscomo de navegación aérea;atender las demandas previsi-bles de infraestructuras y deservicios aeroportuarios y ase-gurar excedentes de capacidadque permitan el desarrollo enEspaña del transporte aéreo;garantizar la conectividad glo-bal del territorio como un todoy la movilidad en todo el terri-torio nacional de los ciudada-nos; mantener la autosuficien-cia financiera del sistema aero-portuario; permitir seguir parti-cipando en proyectos relevan-tes de I+D+i, de desarrollo tec-nológico en el ámbito interna-cional vinculado al transporteaéreo, y contribuir a la conse-cución de un espacio aéreoúnico en Europa”.

Para conseguir estos objeti-vos, el Gobierno ha decididoque “Aena gestione directa-mente los servicios de navega-ción aérea e indirectamente losaeropuertos mediante la crea-ción de una sociedad anónimaque inicialmente será 100% ti-tularidad de Aena, dando pos-teriormente entrada al capitalprivado y a la creación de so-ciedades filiales, para atenderlas necesidades específicas degestión de los mayores aero-puertos españoles, con partici-pación de las comunidades au-tónomas concernidas. Para elloen estas sociedades filiales lascomunidades autónomas ten-drán representación en los con-sejos de administración, man-teniendo siempre la Adminis-tración del Estado la mayoríaen dichos consejos”.

Todo ello rezuma unacierta prevención y reticenciahacia el sector privado yhacia la gestión pública auto-nómica, lo que desemboca enmás de lo mismo, pero multi-plicando los entes públicossin necesidad. Para ese viajeno hacían falta “aenas”. Mo-destamente, creemos que bas-taba con la Aena actual sinnecesidad de filiales. Porqueahora nos encontramos anteuna Aena bis e, incluso, unaAena ter. Éramos pocos yparió Aena. Su filial, la Aenabis -no se sabe cuándo ni conquién- admitirá una participa-ción de capital privado de entorno a un 30%. Pero, “a suvez -añade la ministra- se po-drán crear sociedades gesto-ras para determinados aero-puertos de las que la sociedadfilial tendrá el 100% del capi-tal”. Es decir, que habrá“aenas” de segunda y tercerageneración.

Pero, ¿por qué un 30% yno más o menos? La exposi-ción de la ministra deja entre-ver un cierto temor a que laparticipación de capital priva-do “ponga en riesgo la preva-lencia de los intereses genera-les garantizados por el Esta-do”. Pero tampoco quiere queesa participación se reduzca a

una mera “presencia testimo-nial que no permita lograr losobjetivos señalados”. Y ¿cuá-les son esos objetivos? Pues,al parecer: “aportar nuevosrecursos, introducir mejorasde gestión e incorporar otroscriterios de gestión como larentabilización de inversio-nes”.

El Gobierno, reconocien-do que esa participación pri-vada “tendrá que definirsetras los estudios pertinentes”,ha estimado inicialmente que“en torno al 30%” es la parti-cipación ideal de las empre-sas privadas en la futura Aenabis para acabar de cuadrar elcírculo; es decir, aportar nue-vos recursos, mejorar la ges-tión e incorporar a la lógicadel servicio público, garanti-zada por la presencia mayori-taria del Estado, otros crite-rios de gestión como la renta-bilización de inversiones,pero siempre bajo la conside-ración de que la prioridadestá en el servicio público yno en la rentabilidad econó-mica”.

Y es que “a veces es nece-sario que algo cambie paraque todo siga igual”, que di-jera Giuseppe Tomasi, prínci-pe de Lampedusa y duque dePalma di Montechiaro.

Editorial

El nuevo diseño degestión aeroportuaria

española

Creemos quebastaba conla Aena actualsin necesidadde filiales.Porque ahoranos encontra-mos ante unaAena bis e, incluso, unaAena ter. Éramospocos y parióAena.

Profesionales

4 Actualidad Aeroespacial - Febrero 2009

Responsable deRelacionesCorporativas deEADS

Alexander Reinhardt, de41 años, ha sido nombradoResponsable de RelacionesCorporativas de EADS conlos Medios de Comunica-ción, cargo que ejerce a par-tir del pasado 26 de enerocomo sucesor del PierreBayle, que es el nuevo Res-ponsable de ComunicaciónCorporativa.

Reinhardt será responsa-ble de las relaciones deEADS con los medios decomunicación de todo elmundo y actuará como por-tavoz de la compañía, endependencia directa deBayle

Licenciado en CienciasPolíticas, Reinhardt fueResponsable de Comunica-ciones Corporativas Internasy en Internet de EADS en2008 y Responsable deComucaciones para la Divi-sión Defensa & Seguridadde EADS entre 2003 y 2007.De 1998 a 2003 dirigió elDepartamento de Relacio-nes Públicas de Krauss-Maffei Wegmann. Antes dedesempeñar esta función,fue Oficial de la División deInfantería de Montaña de laBundeswehr (Defensa Fede-ral de Alemania) durantediez años.

Vicepresidentede Comunicaciónde Eurtocopter

Olivier Blain fue nom-brado vicepresidente deComunicación Corporativade Eurocopter, reportando aLutz Bertling, presidente deEurocopter. Sucede en el

cargo a Laurence Rigolini,quien asume nuevas tareascomo vicepresidente enrelación a las filiales y parti-cipadas de Eurocopter.

Blain, de 44 años, haocupado varios cargos deresponsabilidad en las áreasde asuntos públicos y comu-nicación corporativa enimportantes empresas inter-nacionales, tales como Intel,Hewlett Packard, SchneiderElectric y British AmericanTobacco.

Presidenteejecutivo deTecnobit

Luis Mayo, hasta ahoradirector general de GrupoTecnológico e IndustrialGMV, ha sido nombradopresidente ejecutivo de Tec-nobit, la filial de Electrónicade Defensa de Oesía. Mayosustituye en el cargo a AbelLinares, presidente ejecuti-vo de Oesía, que ocupabatemporalmente el puestotras la salida de José IgnacioMoscoso el pasado mes denoviembre.

Luis Mayo, ingenieroaeronáutico, ha desarrolladosu carrera profesional enGMV, a la que se incorporó

C O N N O M B R E P R O P I O

Alexander Reinhardt. Olivier Blain.

en 1986 ocupando diversoscargos de responsabilidadhasta su nombramientocomo director general delgrupo en el año 2001.

Nuevo directorgeneral de GMV

El ingeniero aeronáuticoJesús Serrano es el nuevodirector general de la em-presa española GMV, ensustitución de Luis Mayo,según anunció la compañía.Desde su nuevo puesto, Se-rrano será el máximo ejecu-tivo del grupo empresarial yreportará al Consejo deAdministración del mismo.

Serrano ocupaba desde2001 el cargo de directorgeneral de la empresa filialdel grupo dedicada a lossectores aeroespacial y dedefensa. Desde ese puestoha sido impulsor del desa-rrollo de los negocios enesos sectores, los cuales handuplicado su volumen enese periodo.

En la actualidad GMV eslíder europeo en mercadoscomo el de Centros de Con-trol de Satélites con presen-cia y actividades en EEUU,América del Sur, África,Asia y Oceanía.

Luis Mayo

Jesús Serrano.

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Los objetivos básicos delmodelo consisten en garan-tizar las mejores condicio-nes de seguridad y de cali-dad de los servicios en eldesarrollo futuro del trans-porte aéreo; maximizar lacalidad y la seguridad, tantode los servicios aeroportua-rios como de navegaciónaérea; atender las demandasprevisibles de infraestructu-ras y de servicios aeropor-tuarios, y asegurar exceden-tes de capacidad que permi-tan el desarrollo en Españadel transporte aéreo; garan-tizar la conectividad globaldel territorio como un todo,y la movilidad en todo elterritorio nacional de losciudadanos; mantener laautosuficiencia financieradel sistema aeroportuario;permitir seguir participandoen proyectos relevantes deI+D+i, de desarrollo tecno-lógico en el ámbito interna-cional vinculado al trans-porte aéreo, y contribuir a laconsecución de un espacioaéreo único en Europa.

El nuevo modelo de ges-tión de los aeropuertos con-templa que Aena gestionedirectamente los serviciosde navegación aérea e indi-rectamente la gestión aero-portuaria mediante la crea-ción de una sociedad anóni-

ma gestora de los aeropuer-tos. Esta sociedad será ini-cialmente 100% titularidadde Aena y posteriormente seenajenará al sector privadouna participación en torno al30%, que es mayor que laque tiene actualmente el sis-tema aeroportuario alemán,y es un punto menor que laque tiene actualmente el sis-tema aeroportuario francés.De todas formas, la decisiónde cómo se va a sacar la ini-ciativa privada y el paquete

global en todas sus caracte-rísticas, incluido el porcen-taje, se definirá cuandovayamos avanzando en esteproceso.

A su vez, se podrán crearsociedades gestoras paradeterminados aeropuertosde las que la sociedad filialtendrá el 100% del capital.La entrada del capital priva-do será en un porcentajeminoritario, pero significa-tivo para que el nuevomodelo sirva para aportarnuevos recursos, introducirmejoras de gestión, incorpo-rar a la lógica del serviciopúblico, garantizada por lapresencia mayoritaria delEstado, otros criterios degestión como la rentabiliza-ción de inversiones, perosiempre bajo la considera-ción de que la prioridad estáen el servicio público y noen la rentabilidad económi-ca. El alcance mismo deesta participación, es decir,la del capital privado nodebe ni reducirse a una pre-sencia testimonial que nopermita lograr los objetivosseñalados, ni ir tan allá queponga en riesgo la prevalen-cia de los intereses genera-les garantizados por el Esta-do. De acuerdo con estas

Extracto de la Intervención de la ministra de Fomento, Magdalena Álvarez, ante laComisión correspondiente del Congreso de los Diputados el 16 de diciembre de 2008

El Gobierno presenta sunuevo modelo degestión aeroportuaria

Aena ha preparado el sistemaaeroportuario español para elfuturo, y le ha dotado de lacapacidad necesar ia para

hacer frente a ese previsiblecrecimiento que se está ana-lizando en el horizonte del2020, y esta capacidad exce-

dente que t ienen los dosgrandes aeropuertos españo-les no la tiene el resto de losaeropuertos europeos.

Magdalena Álvarez,ministra de Fomento.

Foto: Ministerio de Fomento

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modelo. El mantenimientode la gestión en red permiteseguir obteniendo las econo-mías de escala de tantaimportancia en la eficienciade la gestión de Aena, man-tener una estrecha coordina-ción con los servicios denavegación aérea, y mante-ner las instalaciones aero-portuarias menos rentables,desde el punto de vista eco-nómico, pero necesariaspara la cohesión territorial ypara contribuir a la movili-dad ciudadana así como a laalimentación de la red.

Muchos aeropuertos,concretamente Madrid yBarcelona, son rentablesporque son distribuidores detráfico y alimentan al restode la red, pero también sonalimentados por el resto dela red. Por tanto, los tráficosnacionales interiores partenbásicamente de los distribui-dores, pero tienen una rela-ción de reciprocidad unosaeropuertos con otros, y esolo vamos a seguir mante-niendo.

Los cambios introduci-dos en el modelo van a per-mitir mantener los altosíndices de eficiencia actua-les, invertir en capacidad yseguridad aeroportuaria sinrecurrir a los presupuestos.

Les recuerdo un dato queles he dado antes: entre2004 y 2008 hemos inverti-do en incrementar la capaci-dad y modernizar los aero-puertos españoles 10.000millones de euros, sin queesto venga financiado porlos impuestos de los españo-les, sino por los ingresoscomerciales y las tarifas delos aeropuertos.

De estos 10.000 millo-nes, la mayor parte los hanabsorbido Madrid y Barce-lona, por ese carácter de dis-tribuidor de tráfico y capaci-dad de influencia en el restode los aeropuertos españo-les. Las inversiones quehagamos en Madrid y Bar-celona son también inver-siones que benefician alresto de los aeropuertos.

Muchas veces la falta decapacidad para que lleguendeterminados vuelos a de-terminados aeropuertos esporque el aeropuerto distri-buidor no tiene capacidad yno porque no la tenga elaeropuerto receptor. Lo digoporque la prioridad de inver-tir en los dos grandes distri-buidores de tráfico tiene lalógica de que así mejoramosla fluidez del tráfico detodos los aeropuertos espa-ñoles.

La sociedad anó-

nima gestora de

los aeropuertos,

filial de Aena,

podrá constituir

a su vez socieda-

des filiales para

la gestión de

determinados

aeropuertos, los

más relevantes o

de especial

importancia y

complejidad, en

las que podrán

participar las

comunidades

autónomas

“premisas, esta participaciónla hemos estimado en tornoal 30%, pero tendrá quedefinirse tras los estudiospertinentes.

Participación autonó-mica.- La decisión delGobierno de modificar elmodelo de gestión aeropor-tuaria y el marco jurídico deAena responde también anuestra voluntad de poten-ciar el principio de colabo-ración entre administracio-nes. Por eso la definicióndel modelo permite la parti-cipación de las comunida-des autónomas en aquellosaeropuertos que por sucomplejidad y volumen detráfico lo requieran.

Así, la sociedad anóni-ma gestora de los aeropuer-tos, filial de Aena, podráconstituir a su vez socieda-des filiales para la gestiónde determinados aeropuer-tos, los más relevantes o deespecial importancia ycomplejidad, en las quepodrán participar las comu-nidades autónomas.

Para ello en estas socie-dades filiales las comunida-des autónomas tendránrepresentación en los con-sejos de administración,manteniendo siempre laAdministración del Estadola mayoría en dichos conse-jos. El modelo va a respon-der a la creación de unasociedad mercantil filial deAena para gestionar la redestatal de aeropuertos,dando posteriormente en-trada al capital privado y ala creación de sociedadesfiliales, para atender lasnecesidades específicas degestión de los mayoresaeropuertos españoles, conparticipación de las comu-nidades autónomas concer-nidas.

Quisiera, por último,hacer mención a los princi-pales valores del nuevo Pasa a la página siguiente

Aeropuerto de Barcelona

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todos los aeropuertos, a lavez que vayamos produ-ciendo la transición delmodelo. Desde el inicio delproceso hemos estado enpermanente contacto conlos representantes de lostrabajadores, con el objeti-vo de llevar a cabo el des-arrollo de estos nuevosmodelos en paz social y deacuerdo con ellos mismos.Otro criterio que quieroresaltar es la prudencia en laaplicación del modelo.

El correcto funciona-miento del transporte aéreoes estratégico a nivel nacio-nal -ya les he dado losdatos-, por lo que la transi-ción del modelo actual alnuevo modelo debe hacersecon prudencia, en orden amantener la estabilidad y lacontinuidad en la prestaciónde los servicios de transpor-te aéreo. El modelo, talcomo lo hemos diseñado,permite ir graduando lospasos y darlos de acuerdocon la estabilidad y la conti-nuidad necesarias de losservicios. Por tanto, se hanido previendo, y ya se hancumplido, en distintasfases, para irlos aplicandoen la medida en que el pro-pio sistema sea capaz deabsorber todos los cambiosque vamos a introducir, queson muchos y muy comple-jos.

El modelo planteadootorga al sistema aeropor-tuario mayor transparenciafrente a los socios, los usua-rios, las administraciones, ynos lleva a introducir crite-rios y prácticas de gestiónprivada que potencien laeficiencia en la gestión. Yahe hablado del modelo demantenimiento del equili-brio financiero y quisieraterminar haciendo referen-cia a otras experiencias, aotros modelos aeroportua-rios que por ser europeos,vecinos, similares inclusoen cuanto a su propiadimensión, no serían aplica-

Otra de las cuestionesque planteamos es mantenerla competitividad con losaeropuertos europeos. Mevan a permitir que expliqueesto, porque en muchas oca-siones oímos como una crí-tica que los aeropuertosespañoles no compiten entresí. No están diseñados paracompetir entre sí, sino paracomplementarse. Madrid yBarcelona tienen que com-petir con Europa, con losvuelos transatlánticos, conlos vuelos transoceánicos,con los grandes vuelos, yaque esa es la capacidad quese les está dando tanto aMadrid como a Barcelonapara que compitan con loshomólogos europeos, y seanlos grandes distribuidoresdel tráfico internacional.Para los vuelos nacionalestenemos una concepcióndistinta, que es la de com-plementariedad entre losaeropuertos. Si mantenemosla competitividad de nues-tros aeropuertos, seremosatractivos a nivel internacio-nal.

Queremos mantener esenivel reducido de los costesde Aena y esa elevada pro-ductividad por empleadoque nos hace situarnos enmejor posición para compe-tir con el resto de los aero-puertos europeos. La dife-rencia con Heathrow, entasas, en tarifas, en costes,en todos los ratios de pro-ductividad es realmente ele-vada, incluso en calidad deprestación de servicios, enincidentes con los equipajesy en nivel de puntualidad.Son argumentos a ponersobre la mesa, además denuestra capacidad excedentepara atraer vuelos que lle-guen a Europa, y que se dis-tribuyan por el resto delmundo.

Otra de las ventajas quequeremos mantener en elmodelo es la capacidad paraautofinanciarse. Al dar en-

trada a la iniciativa privadalo que obtenemos son recur-sos adicionales para Aena,para su filial, para las socie-dades filiales de ésta, parainvertir, para mejorar laseguridad y para garantizarel futuro de todo el sistemaaeroportuario.

La viabilidad social esotra de las cuestiones quequiero resaltar. En Aena tra-bajan más de 12.000 traba-jadores. Todo este procesoque hemos llevado hastaahora ha sido siemprehablando con los colectivosde trabajadores afectados,teniendo en cuenta siempreque vamos a salvaguardarsu derecho y que vamos aavanzar en su propia posi-ción laboral, dentro de loque es el nuevo modelo. Portanto, la paz social es muyimportante a la hora de ana-lizar cómo tiene que ser laevolución del modelo. Nos-otros queremos que día a díafuncionen los servicios de

La ministra de Fomentocamina junto a José Luis

Rodríguez Zapatero,presidente del Gobierno,y Manuel Azuaga, el que

fue director general deAena, durante la

inauguración de la T4 deBarajas el 4 de febrero

de 2005. Foto: Ministerio de Fomento

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ción total, pero se mantienela gestión en red; tan totales que se gestiona a travésde una empresa que sellama BAA, que tienemayoría de capital español.Por tanto, en primer lugar,se ha producido un procesode privatización y, ensegundo lugar, si me permi-ten que lo diga, incluso deno control por parte de lasautoridades aeronáuticasbritánicas, pero tampoco delas empresas británicas,porque la empresa no esbritánica.

Instrumentos legales.-Quisiera alertarles de que lapuesta en marcha de unaoperación de tanto caladoexige un cuidadoso y labo-rioso proceso. Para llevarloa cabo tenemos que diseñarlos instrumentos legalesnecesarios que combineneficacia y seguridad jurídi-ca. Tenemos que establecerun sistema adecuado degestión y de relacionesentre esa cadena de socie-dades que tenemos previstocrear para que articule todaslas necesidades de personi-ficación pública y quetenga una adecuada estruc-tura para que se lleve a caboy se obtengan todas las ven-tajas que he comentado queperseguimos con el nuevomodelo.

Tenemos que perfilar elmodelo de entrada del capi-tal privado y para eso ya seha encargado a un banco denegocios ver qué manera esla mejor para hacerlo, ycuando digo la mejor no merefiero a la más rentableeconómicamente. Insisto enque cuando diseño el mode-lo siempre estoy pensandoen un único objetivo, que esla seguridad y calidad delservicio a los ciudadanos,no estoy pensando cómovamos a obtener más finan-ciación, no es la finalidad;aunque es algo que ayuda amejorar la gestión, la finali-dad es garantizar el serviciopúblico en seguridad y encalidad.

Tenemos que definir elalcance y la forma de parti-cipación de las comunida-des autónomas, y en esoestamos trabajando.

También vamos a traba-jar para garantizar la pazsocial, teniendo en cuentaque partimos de un esbozoacordado con los represen-tantes de los trabajadores,pero cada uno de los pasosque demos irán concretan-do ese modelo y, por tanto,tendrán que ser acordadoscon ellos.

Por ello, el proceso sellevará a cabo durante elperiodo de tiempo que seanecesario.

bles, porque yo creo queningún modelo de un países aplicable a otro, pero quesí pueden servirnos de refe-rencia, sobre todo parasaber en qué han acertado yen qué se han equivocado.Creo que hay muchosmodelos que nos puedenenseñar cuáles han sido susresultados para escogeraquellos aspectos que hansido favorables y desecharaquellos que han supuestoun fiasco en la gestión deesos aeropuertos. Me gusta-ría señalar el modelo fran-cés, que ha hecho gestiónpública y en red; insistotanto en esto porque mu-chas veces dicen que la ges-tión en red solamente se daen España y es todo lo con-trario, es la más generaliza-da y únicamente no se da enalgunos sitios.

También se trata de tras-ladar que los aeropuertos segestionan privadamente yno es así; los grandes aero-puertos se gestionan desdela responsabilidad pública,por algo será. Digo estoporque de los diez aero-puertos europeos más gran-des, ocho están gestionadosen red y, de esos ocho cua-tro, son públicos, como sonlos casos francés y español.En Francia se ha evolucio-nado de una red pública degestión de los aeropuertos auna red en la que se ha dadoentrada a la iniciativa priva-da. Quiero matizar mispalabras porque dar entradaa la iniciativa privada no esprivatizar; privatizar escuando se da la mayoría ala iniciativa privada y, portanto, ésta tiene el control.Si se le da una participaciónen la que el control siguesiendo estatal, no hay talprivatización. En Francia seha sacado a iniciativa priva-da un 31,6% de su capital através de la Bolsa y en Ale-mania el 24,12%; sin em-bargo, en Gran Bretaña síse ha hecho una privatiza-

La puesta en

marcha de una

operación de

tanto calado

exige un

cuidadoso y

laborioso

proceso. Para

llevarlo a cabo

tenemos que

diseñar los

instrumentos

legales

necesarios que

combinen

eficacia y

seguridad

jurídica

“Torre de control del aeropuerto de Madrid-Barajas

Transporte a�reo


EL transporte aéreono ha sido ajeno ala crisis económi-ca mundial y ha

registrado un descensoimportante que ha puesto enjaque a la industria aero-náutica, cancelando listasde pedidos.

Según la IATA, la fre-cuencia de vuelos de lasaerolíneas comerciales su-frió una disminución que seacentuó a fines de año. Eltransporte de pasajeros ca-yó casi un 5% en diciembrey se desplomó el mismomes un 23% el transportede carga, una cifra sin pre-cedentes en el sector.

La IATA confirma susprevisiones, según las cua-les las compañías aéreasperderán más de 2.000millones de euros este año,a pesar del descenso delprecio del combustible.

La crisis económica y surepercusión en el tráficoaéreo tiene también su tra-ducción en el volumen depedidos y entregas de losgrandes constructores aero-náuticos, el norteamericanoBoeing y el europeo Airbus,aunque de distinta forma.

La crisis corta lasalas al negocioaeronáutico

En el último trimestre de 2008, los ingresos de la compañía Boeing se redujeron un 27% hasta 12.700millones de dólares.

El constructor aeronáuti-co estadounidense Boeingdespedirá al 6% de su planti-lla, tras dar cuenta de unapérdida de 56 millones dedólares en el último trimes-tre de 2008. Boeing atribuyeesas turbulencias financierasa la huelga de 58 días quellevó a cabo el personal desus factorías.

El conflicto provocó laparálisis en la cadena demontaje. Numerosos avionesse están entregando con granretraso a la clientela, mien-

tras el nuevo 747 ha sufri-

do un aplazamiento en suconstrucción final. Boeingha sido rebasado por su rivaleuropeo Airbus en cuanto aaviones fabricados y entre-gados.

El modelo 787 Dreamli-ner, de gran autonomía ymenor consumo, saldrá delos hangares en 2010, o sea,casi dos años después delcalendario previsto inicial-mente. El consejero delega-do del constructor aeronáuti-co estadounidense, JimMcNerney, en el marco de lapresentación de sus resulta-

dos anuales, ha explicadoque estos despidos, querepresentan el 6% del totalde su plantilla, se producirána consecuencia de los retra-sos en los programas, lashuelgas sufridas por la com-pañía y la crisis económicamundial. Dichos factoreshan contribuido a queBoeing registrara en 2008una caída de su beneficioneto del 34%, hasta 2.702millones de dólares.

“Ha sido una decisiónmuy difícil”, destacó el con-sejero delegado de la compa-

ñía estadounidense, tras ase-gurar que en el marco de losdespidos, que se llevarán acabo principalmente en elprimer semestre del año, sepotenciarán medidas comolas jubilaciones. Los despi-dos afectarán prácticamentea todas las divisiones de lacompañía, que a su vez reali-zará una reorganizacióninterna.

Estos 10.000 despidosincluyen los 4.500 ya anun-ciados a principios de eneroy que afectarán a su divisiónde aviación comercial. Enese momento, Boeing haexplicado que los despidosson para asegurar la compe-titividad, el control de costesy hacer frente así a la ralenti-zación de la economía.

Despidos, retrasos y caídade beneficios en Boeing

Transporte a�rep


EL constructor aero-náutico europeoAirbus logró elliderazgo mundial

en cuanto a entregas efecti-vas de aviones comerciales.Su presidente y CEO, TomasEnders, confirmó que larecesión en los principalesmercados se dejará sentir; entodo caso, “en el último ejer-cicio Airbus alcanzó unrécord en entregas. Estarémuy satisfecho si tambiénen 2009 logramos el mismonivel que en 2008”, apuntóEnders.

En cifras la empresa par-ticipada por la españolaCASA entregó un total de483 aeronaves, un ampliocentenar más que su rival laestadounidense Boeing. Air-bus ha mejorado sustancial-mente su rendimiento deaños anteriores. A pesar desufrir un revés en EstadosUnidos en el multimillona-rio contrato del avión nodri-za destinado al Pentágono,

Airbus vuelve a la cargaofertando un A380 para ser-vir al entrante presidenteObama como Air ForceOne.

Mientras, la reestructura-ción sigue adelante. Airbussigue reduciendo sus costesoperativos mediante la sub-contratación, mientras halogrado una mejor protec-ción frente a la volatilidaden el tipo de cambio deleuro.

Durante 2008, Airbusentregó 30 más que en 2007.Esta cifra se alcanza alentregarse 386 aviones de laFamilia A320, 85 del mode-lo A330/A340, y 12 unida-des del A380. La recepciónde pedidos ha sido significa-tivamente fuerte en un añodifícil. En total, Airbus con-siguió 777 pedidos netos(900 pedidos nuevos enbruto), valorados en 100.000millones de dólares a pre-cios de catálogo, o el 54%del mercado de aviones demás de 100 plazas. Entreellos se incluyen 472 avio-nes de la Familia A320, 138aviones de largo alcance(A330/A340) y nueve A380.El recientemente lanzadoA350 XWB consiguió 163pedidos nuevos, incremen-tando el total hasta 478 porparte de 29 clientes, lo quele convierte en el avión deventa más rápida en la histo-ria de la aviación. Al final de2008, Airbus había incre-mentado su cartera de pedi-dos pendientes de entregahasta un nuevo máximo de3.715 aviones. Esta cifrasubraya la fuerte y continua-da demanda de los produc-tos Airbus.

El programa de renova-ción de Airbus Power 8,superó de nuevo los objeti-

vos por segundo año conse-cutivo, consiguiendo aho-rros de costes de alrededorde 1.300 millones de euros.Los ahorros están a mitad decamino del objetivo de 2010y Power 8+ añadirá otros650 millones de euros deahorro para 2012.

Durante 2008, Airbustambién ha completado conéxito su estrategia de aeroes-tructuras. El antiguo centrode Airbus en Laupheim y launidad de fabricación de Fil-ton han sido vendidos asocios de primera categoría.Los centros alemanes deNordenham, Varel y Augs-burg fueron fusionados enPremium Aerotec, y los cen-tros franceses de Meaulte ySt. Nazaire Ville en Aerolia.Las dos compañías comen-zaron a operar el 1 de enerode 2009. Estas empresasestán bien posicionadas paraconvertirse en actores prin-cipales en el mercado glo-

bal. Estas desinversiones yreestructuración permiten aAirbus concentrase en susactividades básicas de arqui-tecto e integrador de avio-nes, mientras que las inver-siones de capital, riesgos ybeneficios en el desarrollode nuevas tecnologías aero-náuticas, están compartidos.

“Todos sabemos que2009 será un año lleno demuchos retos para la indus-tria aeronáutica. En Airbusestamos preparados y con-fiados: Nuestro equipo dedirección está en sintonía,nuestros trabajadores moti-vados de nuevo, la integra-ción progresa bien y tene-mos una sólida base finan-ciera gracias a nuestros pro-gramas de mejora, la pruden-te gestión de la producción yla liquidez, y nuestra fuertecartera de pedidos pendien-tes”, dijo el presidente yCEO de Airbus, TomEnders.

La constructora aero-náutica Boeing redujo susbeneficios el pasado año a2.700 millones de dólares, loque supone un descenso del34%. La compañía atribuyótal reducción a la huelga desus trabajadores. En el últi-mo trimestre de 2008, losingresos se redujeron un27% hasta 12.700 millonesde dólares, debido principal-mente a los efectos de lahuelga que disminuyó lasentregas de aviones comer-ciales en 70 unidades aproxi-madamente y redujo losingresos en aproximadamen-te 4.300 millones de dólares.

Los ingresos en el últimoaño del grupo estadouniden-se cayeron un 8% hasta los60.900 millones de dólares.

Airbus remonta el vuelo, a pesarde un mercado con turbulencias

Durante 2008, Airbus entregó 30 más que en 2007

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EL pasado 9 deenero Madridamaneció nubladoy con ganas de

empezar a nevar. Algoinfrecuente en la capital deEspaña, pero no descartabledel todo en pleno invierno.La nieve cayó copiosasegún avanzaba la mañanay a las 11 horas las autori-dades del Ministerio deFomento y de Aena deci-dieron cerrar el aeropuertointernacional de Madrid-Barajas, el de mayor tráficoaéreo de España y uno delos primeros de Europa.

Una decisión como elcierre del aeropuerto deBarajas no ocurría desdehacía más de doce años,exactamente, desde el 10 dediciembre de 1996, en queuna máquina perforó loscables que suministran laenergía eléctrica indispen-sable para la operatividaddel aeródromo.

Ese día se confabularontodos los astros de la malasuerte. Una perforadora delas obras de ampliación deBarajas seccionó un cable,causó un espectacularincendio y dejó sin fluidoeléctrico todo el aeródro-mo; el apagón afectó u obli-gó a desviar 299 vuelos. Untotal de 30.000 pasajeros sevieron perjudicados: unosno pudieron aterrizar, milestuvieron que volver a casa ycientos se resignaron ahacer noche a la fuerza enla capital de España.

El escándalo político ymediático fue descomunal.Durante semanas titularesde periódicos de ámbitonacional se cebaron sobrelos gestores de Aena y delaeropuerto madrileño y laoposición no dejó de exigirdimisiones.

En aquella ocasión setrató de un suceso absoluta-mente imprevisible. Elaeropuerto madrileño notenía entonces ni la mitaddel tráfico actual y su cierre

fue por un tiempo menorque ahora. Pero lo ocurridoel pasado 9 de enero tieneescasos precedentes. Ni losmás viejos del lugar recuer-dan que una nevada provo-cara el cierre del aeropuertomadrileño durante cincohoras, obligando a cancelar571 vuelos de los 1.123programados para ese día ydesviar 62 aviones a otrosaeropuertos, dejando abso-lutamente tirados a unos.45.000 viajeros.

¿Puede una nevada deescasos centímetros deespesor clausurar durantecinco horas un aeropuertointernacional de primernivel en pleno siglo XXI?

La ampliación del aero-puerto madrileño hasupuesto diez años de obrasy una inversión de unos6.000 millones de euros, esdecir, un billón de las pese-tas de cuando empezaronlos trabajos. Barajas ha sidopremiado y reconocido

internacionalmente comouno de los mejores aero-puertos del mundo. ¿Cómoes posible que tenga que sercerrado ante una nevadanada extraordinaria deinvierno? ¿Es esto normalen los grandes aeropuertoseuropeos?

El Gobierno asegura quesí, que la medida fue correc-ta y adecuada y que esto escomún en otros aeropuertos.No opinan así los expertosconsultados por actualidadaeroespacial.com, quienescoinciden en criticar el cie-rre del aeropuerto y recha-zar la explicación guberna-mental sobre dicho cierre.

Para los técnicos consul-tados, Barajas tiene cuatropistas de 4 kilómetros delongitud y 60 metros deancho. La maquinariarequerida para unas pistasde estas dimensiones no soncomo los quitanieves decarreteras. Son máquinas

Aviones de Iberia bajo el tempo-ral de nieve que vivió Madrid a

primeros del mes de enero.

¿Puede la nieve cerrarel quinto aeropuerto másimportante de Europa?

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EL Consejo deMinistros delpasado día 16 deenero recibió un

Informe de la vicepresiden-ta primera del Gobiernosobre la situación creadapor la tormenta de nieveque afectó severa y espe-cialmente a la ComunidadAutónoma de Madrid y demanera especial al aero-puerto de Barajas el día 9del mes pasado.

El Informe, para el quese recabó información delos nueve Departamentosque de un modo u otrointervinieron en los diferen-tes escenarios, tiene un finespecífico: evitar que situa-ciones como las sufridaspor los ciudadanos el 9 deenero puedan volver a repe-tirse. El Informe describecon precisión la secuenciade los hechos, que tuvieronsu origen en la fuerte neva-da que empezó a caer sobreMadrid en torno a las 8 dela mañana, una nevadacuyas consecuencias no sepudieron prever con losprotocolos en vigor hastapocos minutos antes de queocurriera. Ello es debido aque las predicciones meteo-rológicas sólo permitendeterminar, con muy escasomargen de anticipación, unfenómeno meteorológicoque se comporta de modoimpredecible como laborrasca fría que afectó a

la capital de España. Lasecuencia de hechos así loindica.

Las predicciones meteo-rológicas de la AgenciaEstatal de Meteorología del8 de enero avisaban de pre-cipitaciones en forma denieve de dos centímetrosde grosor y preveían tempe-raturas de cuatro gradosbajo cero. Estas prediccio-nes implicaban, dentro de laescala elaborada por la pro-pia Agencia, un nivel deriesgo amarillo; es decir, seestaba ante una situación de

preemergencia, que por simisma no conlleva medidasde actuación, sólo de alerta.

Sin embargo, hacia las 7de la mañana del día 9 losservicios meteorológicosdetectaron que la borrascaarreciaba y variaba rápida einesperadamente de direc-ción, lo que motivó que alas 7.30 la Agencia de Mete-orología modificara su pre-dicción inicial y anunciaranevadas de siete centíme-tros, elevando el códigoamarillo al nivel naranja, esdecir, al nivel a partir del

La vicepresidentaprimera del Gobierno,María Tersa Fernándede la Vega (derecha), y

la ministra de Fomento,Magdalena Álvarez.

Para el Gobierno, “elcierre de Barajas fue unamedida acertada”

muy costosas y que requie-ren un personal cualificadoy entrenado. Tal vez, en sudía, ante las estadísticasmeteorológicas y el cálculode probabilidades de unaeventual nevada infrecuentey escasa, se descartó laadquisición de esos equipostan caros y la contratacióndel personal adecuado parasu funcionamiento.

En aeropuertos del Nortey Centro de Europa donde el

invierno acostumbra a neva-das copiosas, situacionescomo éstas son frecuentes.Cuentan con la maquinariaprecisa y el personal estádebidamente adiestrado.Pero en Madrid, estadística-mente, la nieve es un meteo-ro de visita menos frecuente.De ahí que en su día los res-ponsables optaran por elahorro y prescindir de esoscostes.

“Puede estar justificado,pero muy mal explicado”,

dijeron algunos de estos téc-nicos al referirse a la expli-cación del Gobierno. Inclu-so apuntaron que el proble-ma del día 9 de enero noestuvo sólo en la nieve delas pistas del aeropuerto.Los propios accesos a Bara-jas quedaron bloqueados porel tráfico. Las máquinas qui-tanieves apenas pudieronavanzar colapsadas por losvehículos parados.

¿Fue, pues, adecuada ycorrecta la decisión de cerrar

el aeropuerto? Evidente-mente, no, a juicios de losexpertos consultados porActualidad Aeroespacial. Loque ello pone de relieve esque el aeropuerto de Bara-jas, a pesar de su volumino-sa inversión, de su amplia-ción y sus servicios, no estápreparado para hacer frentea un temporal de nieve.

Y lo que es más grave:puede volver a repetirse encualquier momento del pre-sente invierno.

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cual se activan los proto-colos de actuación.

Por lo tanto, la situa-ción puso de manifiestoque, en gran medida, fuela excesiva rigidez delautomatismo entre el nivelnaranja y la activación deprotocolos lo que impidióque se adoptaran las medi-das preventivas con sufi-ciente antelación.

Cuando, a partir de las7.30 de la mañana, se acti-varon los dispositivos derespuesta, era ya tardepara adoptar decisionesque hubieran minimizadolas consecuencias de lanevada. Muchos miles deciudadanos habían salidoya a las carreteras o sedirigían al aeropuerto. Losorpresivo de la nevadapor su cambio de rumbo eintensidad, la densidad deltráfico en Madrid en horapunta, la circulación devehículos pesados y laparalización en el atascode las máquinas quitanie-ves colapsaron la circula-ción.

Esta situación afectóde manera muy especial alaeropuerto de Barajas. Ladureza de la nevada obli-gó, por razones de seguri-dad, a cerrar el aeropuertounas cinco horas, desdelas 11 hasta las 16 horas.Tuvieron que cancelarse571 vuelos de los 1.123programados para ese díay se desviaron 62 avionesa otros aeropuertos;45.000 viajeros se vieronafectados.

Cuando se abrieron,primero, dos pistas y, des-pués, las dos restantes, lascompañías no disponíande aviones ni de tripula-ciones suficientes parahacer frente al gran núme-ro de viajeros cuyos vue-los habían sido canceladoso retrasados.

Ante la previsión deque se dieran temperaturasbajo cero que helasen la

nieve, y para permitir quelos ciudadanos pudieranacceder o salir del aero-puerto, Aena solicitóayuda al Ayuntamiento deMadrid y a la UnidadMilitar de Emergencias,que desarrollaron laboresde limpieza en los accesosal aeropuerto y salidas delaeropuerto y, posterior-mente, en las plataformasde estacionamiento de lasterminales.

El Informe que vio elConsejo de Ministrosdetermina que cerrar elaeropuerto fue una deci-sión acertada y correcta,primando, por encima detodo, la seguridad de lospasajeros. Sin embargo,también puntualiza quefalló la comunicación alos usuarios, ya que losviajeros no tuvieron infor-mación ni clara ni puntualde los retrasos o de lascancelaciones de sus vue-los, información que hande suministrar al aero-puerto las compañías aére-as.

Por otra parte, el con-flicto de Iberia agravó losproblemas, ya que lamayoría de las cancelacio-nes provino de esta com-pañía.

En consecuencia, elConsejo de Ministrosadoptó, entre otras deci-siones, reforzar los dere-chos de los usuarios. Conese fin, habrá más inspec-ciones de la AgenciaEspañola de SeguridadAérea a las compañíasaéreas para defender losderechos de los pasajeros.También se crearán en losprincipales aeropuertosVentanillas Únicas deAtención al Cliente en lasque los viajeros podránpresentar todas las quejasy reclamaciones que esti-men pertinentes. Igual-mente, se elaborará unprotocolo de actuaciónpara las denuncias.

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