ActualizandoActualizando ““Nuestro RumboNuestro Rumbo

dedeVida”.Vida”.

¿ Por qué hay grupos con personas ¿ Por qué hay grupos con personas inteligentes que funcionan de inteligentes que funcionan de

manera tonta,manera tonta,y grupos y grupos

con con

personas aparentemente menos personas aparentemente menos inteligentes, inteligentes,

que funcionan con enorme que funcionan con enorme eficacia y eficienciaeficacia y eficiencia?

IntroducciónIntroducción

El objetivo en la dirección o coordinación de personas, (la gestión de recursos humanos), es el de lograr grupos inteligentes.

Hay muchos grupos compuestos por personas inteligentes, pero que sin embargo no funcionan inteligentemente.

Parece por tanto, que hay algo diferente en las Parece por tanto, que hay algo diferente en las personas mismas, (pero intrínseco a ellas), personas mismas, (pero intrínseco a ellas),

que hace que un grupo sea que hace que un grupo sea inteligenteinteligente

o o tontotonto..

• Tal vez sea el sistema de interacciones, la cultura del grupo, o la manera de plantear y resolver las reuniones, o la forma de coordinar sus trabajos, o el modo de resolver sus problemas, o si se creen lo que hacen, o todos esos aspectos juntos.

• Un grupo inteligente grupo inteligente es aquel que:

– – Realiza Realiza colectivamente.colectivamente.

– – Integra el Integra el bienestar de las personas.bienestar de las personas.

– – Socializa el cerebroSocializa el cerebro de cada uno, creando una inteligencia colectiva. de cada uno, creando una inteligencia colectiva.

– – Aprovecha la Aprovecha la diversidad de las personasdiversidad de las personas (habilidades, sensibilidades). (habilidades, sensibilidades).

– – Genera un autentico sentido de grupo, (ni impuesto, ni heredado).Genera un autentico sentido de grupo, (ni impuesto, ni heredado).

– – Tiene una Tiene una estructura centrada en la tareaestructura centrada en la tarea. .

-El grupo ha participado en su diseño, tiende a la horizontalidad, permite -El grupo ha participado en su diseño, tiende a la horizontalidad, permite

decidir, trabajar y aprender.decidir, trabajar y aprender.

– – Poseen recursos necesarios para la Poseen recursos necesarios para la interacción creativa, cooperativa y interacción creativa, cooperativa y

multiplicativa.multiplicativa.

¿Cómo lo vamos a hacer?¿Cómo lo vamos a hacer?

Se trata de analizar desde una perspectiva sistémica las Se trata de analizar desde una perspectiva sistémica las diferentes partes de un equipo y las relaciones que se dan diferentes partes de un equipo y las relaciones que se dan entre ellas con el objetivo de ofrecer a los coordinadores unas entre ellas con el objetivo de ofrecer a los coordinadores unas pautas de observación que les permitan analizar los pautas de observación que les permitan analizar los fenómenos grupales que se dan en sus equipos de trabajo. fenómenos grupales que se dan en sus equipos de trabajo.

Durante el curso se propondrán ejercicios que aterricen en la Durante el curso se propondrán ejercicios que aterricen en la realidad concreta de la entidad las reflexiones generadas realidad concreta de la entidad las reflexiones generadas sobre las diferentes partes del sistema grupal, haciendo de sobre las diferentes partes del sistema grupal, haciendo de esta manera más significativo el aprendizaje. esta manera más significativo el aprendizaje.

El impacto esperado del curso será que los asistentes una vez El impacto esperado del curso será que los asistentes una vez incorporados a sus lugares de trabajo sean capaces de incorporados a sus lugares de trabajo sean capaces de realizar miradas más profundas sobre los fenómenos grupales realizar miradas más profundas sobre los fenómenos grupales que se dan en los equipos a los que pertenecen, para que se dan en los equipos a los que pertenecen, para posteriormente implementar medidas que optimicen la posteriormente implementar medidas que optimicen la sinergia y la “inteligencia del funcionamiento grupal”.sinergia y la “inteligencia del funcionamiento grupal”.

Esquema de trabajo

En esta sesión En esta sesión se plantean los se plantean los elementos elementos para poder para poder acercarse a la acercarse a la generación de generación de grupos grupos inteligentesinteligentes.

Esquema de trabajoEsquema de trabajo

Herramientas y recursos:Gestión del tiempo

Pensamiento ColectivoTécnicas

InteracciónComunicar

MotivacionesCuidarse para cuidar

SentidoSentir el sentido

Realización tareaTipos de coordinación

Estructura y dinámicaDelegar

La La motivaciónmotivación de de pertenecer a un equipo pertenecer a un equipo

de trabajode trabajo

Cuidarse Cuidarse para para

cuidarcuidar

Cuidarse para cuidarCuidarse para cuidar

¿Qué es el estrés?¿Qué es el estrés?

El estrés aparece cuando existen El estrés aparece cuando existen situaciones que implican situaciones que implican

demandas emocionales fuertes demandas emocionales fuertes para la persona, hasta el punto de para la persona, hasta el punto de

poder agotar, los recursos de poder agotar, los recursos de ““afrontamientoafrontamiento”” que esa que esa

persona posee.persona posee.

Aspectos objetivos/subjetivos

Estímulos externos estresoresEstímulos externos estresores

Patrones de afrontamiento personalPatrones de afrontamiento personal

Interacción

Estrés negativo vs. estrés positivoEstrés negativo vs. estrés positivo

DistrésDistrés

Situaciones que desbordan la capacidad de control de

la persona

Se producen consecuencias negativas a nivel fisiológico, cognitivo y

conductual.

EstrésEstrés

Situaciones de alerta que activan al máximo las

capacidades del sujeto

Se controla la situación y se produce un mayor rendimiento y eficacia

Modelo de explicación

ControlAlto

ControlBajo

Demandas del Demandas del puestopuesto bajas altas

TENSIÓN

BAJA

INSATISFACCION

ACTIVIDAD

PASIVIDAD

DESMOTIVACIÓN

TENSIÓN ALTA

ESTRÉS

Estructura y dinámica Estructura y dinámica de un grupo inteligentede un grupo inteligente

Saber DelegarSaber Delegar

DelegarDelegar

Definición:Definición:

Transferir determinadas tareas a nuestros Transferir determinadas tareas a nuestros compañeros,compañeros,

de manera que veamos incrementada de manera que veamos incrementada nuestra capacidad de trabajo, nuestra capacidad de trabajo,

al mismo tiempo que al mismo tiempo que potenciamos, potenciamos,

el desarrollo el desarrollo

de de

nuestros colaboradores.nuestros colaboradores.

Diagnóstico previo

Pensando en esta última semana realiza una lista de actividades Pensando en esta última semana realiza una lista de actividades que se hubieran podido delegar. Al lado, detalla la razón de por que se hubieran podido delegar. Al lado, detalla la razón de por qué no se ha hechoqué no se ha hecho

Ahora contesta a lo siguiente:Ahora contesta a lo siguiente:¿Qué ocurriría si tú no hubieses podido realizarlas? ¿Qué ocurriría si tú no hubieses podido realizarlas? ¿y cómo saldría el equipo de trabajo sin contar contigo? ¿y cómo saldría el equipo de trabajo sin contar contigo?

Tarea ¿Por qué no la he delegado?

¿Por qué delegar?¿Por qué delegar?

Es un factor excelente de motivación y Es un factor excelente de motivación y formación. formación.

Favorece la iniciativa de trabajo en equipo.Favorece la iniciativa de trabajo en equipo.

Permite repartir mejor el volumen de trabajo.Permite repartir mejor el volumen de trabajo.

Ventajas e inconvenientes

Ventajas

Disponer de más tiempo Disponer de más tiempo para otras tareaspara otras tareas

Desarrollo profesional de los Desarrollo profesional de los compañeroscompañeros

El tiempo de respuesta ante El tiempo de respuesta ante in problema es menorin problema es menor

Estimula el trabajo en Estimula el trabajo en equipoequipo

Estimula la creatividadEstimula la creatividad

Inconvenientes

Puede disminuir Puede disminuir inicialmente la calidad de inicialmente la calidad de trabajotrabajo

Más tiempoMás tiempo Más esfuerzoMás esfuerzo Menos estímulos a nivel Menos estímulos a nivel

personal, sí a nivel grupalpersonal, sí a nivel grupal Mayor inversión de tiempo Mayor inversión de tiempo

en planificación y en planificación y organizaciónorganización

Niveles de delegación

Delegación de funciones o tareasDelegación de funciones o tareas Delegación de responsabilidadesDelegación de responsabilidades Delegación de autonomíaDelegación de autonomía

1 Importante y 1 Importante y Poco UrgentePoco Urgente

ResponsabilidadesResponsabilidades

2 Importante y 2 Importante y UrgenteUrgente

AutonomíaAutonomía

3 Poco Importante 3 Poco Importante y Poco Urgentey Poco Urgente

TareasTareas

4 Poco Importante y 4 Poco Importante y UrgenteUrgenteTareasTareas

Decálogo Decálogo para para

la la DelegaciónDelegación

2.2. Analiza una semana y plantea si tienes que realizar un registro.Analiza una semana y plantea si tienes que realizar un registro.

4.4. Identifica las tareas por delegar. Defínelas claramente en tu mente Identifica las tareas por delegar. Defínelas claramente en tu mente antes de asignarlas a otros. antes de asignarlas a otros.

6.6. Analiza las habilidades de tus colaboradores para las tareas y Analiza las habilidades de tus colaboradores para las tareas y asígnalas. Explica a cada uno el por qué de tu elección al asignar asígnalas. Explica a cada uno el por qué de tu elección al asignar tareas, incorporando siempre el elemento de refuerzo, tal como tareas, incorporando siempre el elemento de refuerzo, tal como “eres bueno en los detalles" o " tienes tacto con las personas “eres bueno en los detalles" o " tienes tacto con las personas difíciles", etc.difíciles", etc.

8.8. Aclara el objetivo, la naturaleza de las tareas y los resultados Aclara el objetivo, la naturaleza de las tareas y los resultados esperados. Indica el tiempo límite para terminar, y así no tendrás esperados. Indica el tiempo límite para terminar, y así no tendrás que preguntar constantemente si ya está hecho. En el caso de que que preguntar constantemente si ya está hecho. En el caso de que sea una tarea prolongada, pon momentos clave para recibir sea una tarea prolongada, pon momentos clave para recibir información sobre el avance de la misma.(en algunos casos es información sobre el avance de la misma.(en algunos casos es muy eficaz un contacto informal). Puedes ofrecer una guia de muy eficaz un contacto informal). Puedes ofrecer una guia de sugerencias para abordar el trabajo.sugerencias para abordar el trabajo.

10.10. Asegúrate de que te han entendido, permite todo tipo de Asegúrate de que te han entendido, permite todo tipo de preguntaspreguntas

2.2. Al delegar tareas importante sensibiliza del compromiso que se adquiere. Al delegar tareas importante sensibiliza del compromiso que se adquiere. Puedes realizar un contrato de delegación. Si delegas tareas de Puedes realizar un contrato de delegación. Si delegas tareas de importancia, enviarás al equipo el mensaje de que confías en ellos. importancia, enviarás al equipo el mensaje de que confías en ellos. Cuanto más delegues, más experimentado será tu grupo, requiriendo Cuanto más delegues, más experimentado será tu grupo, requiriendo menos supervisión, y elevando su confianza y capacidad.menos supervisión, y elevando su confianza y capacidad.Recuerda que aunque delegues la responsabilidad de haber delegado Recuerda que aunque delegues la responsabilidad de haber delegado siempre será tuya.siempre será tuya.

4.4. Define los parámetros de trabajo, pero no la forma de llegar al resultado Define los parámetros de trabajo, pero no la forma de llegar al resultado deja creatividad en este aspecto. Acepta que otros pueden tener una deja creatividad en este aspecto. Acepta que otros pueden tener una forma distinta a la tuya de llevar a cabo una labor, y desarrolla aprecio forma distinta a la tuya de llevar a cabo una labor, y desarrolla aprecio por las formas alternativas de pensar. Permite que el equipo defina su por las formas alternativas de pensar. Permite que el equipo defina su propia forma de trabajarpropia forma de trabajar

6.6. Mantén una política de "puerta abierta, recuerda que "la delegación sin Mantén una política de "puerta abierta, recuerda que "la delegación sin seguimiento, es abdicación " y evita sorpresas desagradables seguimiento, es abdicación " y evita sorpresas desagradables monitoreando periódicamente los progresos. Durante el seguimientomonitoreando periódicamente los progresos. Durante el seguimiento

Pídeles que antes de exponerte sus problemas propongan sus solucionesPídeles que antes de exponerte sus problemas propongan sus soluciones Sugiere, si lo consideras oportuno tus aportacionesSugiere, si lo consideras oportuno tus aportaciones Llega a un compromiso y propón un plan de acción. No intervengas salvo Llega a un compromiso y propón un plan de acción. No intervengas salvo

que la situación sea grave.que la situación sea grave.

8.8. Finalmente, Evalúe junto con el equipo el proyecto terminado e identifique Finalmente, Evalúe junto con el equipo el proyecto terminado e identifique los aspectos positivos y de mejora. Registra los aspectos a mejorar y los aspectos positivos y de mejora. Registra los aspectos a mejorar y valora los logrosvalora los logros

La clave de la delegación:La clave de la delegación:

LA LA CONFIANZA CONFIANZA

CONSCIENTE Y BIEN INFORMADACONSCIENTE Y BIEN INFORMADA

……y 10y 10

Posibles Posibles causas del fracasocausas del fracaso a la hora de delegara la hora de delegar

Falta de comprensión de la tareaFalta de comprensión de la tarea Delegar tareas que sobrepasanDelegar tareas que sobrepasan Transferir trabajo a compañeros saturadosTransferir trabajo a compañeros saturados Asignar tareas y no incluir autonomíaAsignar tareas y no incluir autonomía No transferir la urgencia real de la tareaNo transferir la urgencia real de la tarea

¿Existen límites a la hora de delegar?

Depende del grupo y de la entidad, desde el Depende del grupo y de la entidad, desde el ámbito empresarial se dan estas ámbito empresarial se dan estas recomendaciones:recomendaciones:

No delegue la responsabilidad de evaluar a una persona No delegue la responsabilidad de evaluar a una persona

No deje de establecer las “estrategias” de su entidad, No deje de establecer las “estrategias” de su entidad, objetivos y medios para alcanzarlos. objetivos y medios para alcanzarlos.

Nunca delegue aspectos que sean políticamente Nunca delegue aspectos que sean políticamente importantes. Por ejemplo establecer la política de la importantes. Por ejemplo establecer la política de la entidad... entidad... Keynote Speaker en el Human CapitalKeynote Speaker en el Human Capital

¿¿y desde tu equipo?y desde tu equipo?

A practicar

Caso práctico:Caso práctico: Los asistentes determinarán qué tareas o funciones Los asistentes determinarán qué tareas o funciones son susceptibles de ser delegadas, cuándo es apropiado transmitir son susceptibles de ser delegadas, cuándo es apropiado transmitir responsabilidad y autonomía de decisión y valorarán los beneficios responsabilidad y autonomía de decisión y valorarán los beneficios que aporta la delegación a su gestión diariaque aporta la delegación a su gestión diaria

Caso práctico:Caso práctico: Los asistentes desarrollarán un supuesto práctico para Los asistentes desarrollarán un supuesto práctico para determinar qué información deben transmitir al delegado, los medios determinar qué información deben transmitir al delegado, los medios técnicos que tienen que aportar y qué estrategia de comunicación técnicos que tienen que aportar y qué estrategia de comunicación van a utilizar en la delegaciónvan a utilizar en la delegación

Caso práctico:Caso práctico: Los asistentes establecerán los criterios a través de los Los asistentes establecerán los criterios a través de los cuales deben valorar el cumplimiento de la tarea y determinarán cuales deben valorar el cumplimiento de la tarea y determinarán qué sistemas de información van a implantar para realizar el qué sistemas de información van a implantar para realizar el seguimiento de la delegaciónseguimiento de la delegación

Role-Play:Role-Play: Los asistentes desempeñarán los papeles de directivo y Los asistentes desempeñarán los papeles de directivo y de delegado para profundizar en los problemas prácticos de la de delegado para profundizar en los problemas prácticos de la delegación y comprobarán cómo la delegación refuerza el papel delegación y comprobarán cómo la delegación refuerza el papel del delegado y fomenta su motivacióndel delegado y fomenta su motivación

El sentido del grupo El sentido del grupo

y las realizacionesy las realizaciones

RealizacionesRealizaciones

Las realizaciones: son las producciones del grupo. “sus Las realizaciones: son las producciones del grupo. “sus salidas” “el out-put”. No son los resultados , ya que estos salidas” “el out-put”. No son los resultados , ya que estos responden a la pregunta de: qué se ha conseguido en un responden a la pregunta de: qué se ha conseguido en un grupo. Las realizaciones responden a la pregunta: qué se ha grupo. Las realizaciones responden a la pregunta: qué se ha hecho en un grupo. hecho en un grupo.

Para que las realizaciones sean armónicas con el sistema de Para que las realizaciones sean armónicas con el sistema de funcionamiento de grupo, las realizaciones han de ser funcionamiento de grupo, las realizaciones han de ser coherentes con el objetivo o sentido final del grupo.coherentes con el objetivo o sentido final del grupo.

Tipos de realizaciones:Tipos de realizaciones: Internas externas (protocolos, relaciones externas)Internas externas (protocolos, relaciones externas) Tangibles (informes, proyectos, investigaciones) Tangibles (informes, proyectos, investigaciones)

intangibles (reuniones)intangibles (reuniones) Bienes /serviciosBienes /servicios

¿Cómo saber si las realizaciones son las adecuadas para el grupo?

Ejercitar la reflexión-acción sobre los Ejercitar la reflexión-acción sobre los siguientes aspectos:siguientes aspectos:

Cuáles son las realizaciones del grupo?Cuáles son las realizaciones del grupo?

Qué realizaciones son externas y cuáles internas. Qué realizaciones son externas y cuáles internas. Están ponderadas?Están ponderadas?

Qué realizaciones faltan? Cuáles sobran.Qué realizaciones faltan? Cuáles sobran.

Están orientadas al objetivo central del grupoEstán orientadas al objetivo central del grupo

El sentido

Es la misión del grupo. Es lo más intangible, lo de menor Es la misión del grupo. Es lo más intangible, lo de menor concreción pero también lo más esencial. Es la razón de concreción pero también lo más esencial. Es la razón de ser del mismo.ser del mismo. El grupo puede participar conscientemente en la El grupo puede participar conscientemente en la construcción de su sentido:construcción de su sentido:

Preguntarse por cuál es el sentido de grupo Preguntarse por cuál es el sentido de grupo Contrastando sus realizacionesContrastando sus realizaciones Contrastando la cultura del grupo, sus preocupaciones, los Contrastando la cultura del grupo, sus preocupaciones, los

conceptos que maneja, sus objetivos centralesconceptos que maneja, sus objetivos centrales Clarificando el control que tiene el grupo sobre sus objetivosClarificando el control que tiene el grupo sobre sus objetivos Realizando sesiones formativas sobre el sentido del grupoRealizando sesiones formativas sobre el sentido del grupo Incluyendo el sentido del grupo en algunas reuniones de trabajoIncluyendo el sentido del grupo en algunas reuniones de trabajo Escogiendo, creando y diseñando la dirección o direcciones que Escogiendo, creando y diseñando la dirección o direcciones que

debe llevar el grupo.debe llevar el grupo.

La alcachofa

Técnica del pensamiento reveladorTécnica del pensamiento reveladorConsiste en ir quitando todo lo que no es esencial de Consiste en ir quitando todo lo que no es esencial de un concepto, un proyecto, una entidadun concepto, un proyecto, una entidad

Se define el asunto a trabajar.Se define el asunto a trabajar. Se describen los diferentes aspectos que lo Se describen los diferentes aspectos que lo componen.componen. Se elimina todo aquello que es prescindible sin Se elimina todo aquello que es prescindible sin afectar su esencia.afectar su esencia. Se compone una definición o descripción solo con lo Se compone una definición o descripción solo con lo esencial.esencial.

¿Qué es nuestra entidad?¿Qué es nuestra entidad?¿Cuál es nuestro proyecto?¿Cuál es nuestro proyecto?

Son esenciales las personasSon esenciales las personas Es esencial el clienteEs esencial el cliente ........

Herramientas y recursosHerramientas y recursos

Gestión Gestión eficaz del eficaz del

tiempotiempo

Gestionar el tiempoGestionar el tiempo

El mayor enemigo de la escasez o pérdida de tiempo somos El mayor enemigo de la escasez o pérdida de tiempo somos nosotros mismosnosotros mismos..Gestionar el tiempo es gestionarse a sí mismo, es gestionar los imprevistos y, sobre Gestionar el tiempo es gestionarse a sí mismo, es gestionar los imprevistos y, sobre todo, es trabajar en lo importante.todo, es trabajar en lo importante.

Causas de la escasez del tiempoCausas de la escasez del tiempoA) Causas propias:A) Causas propias:

· La ausencia o insuficiente definición de objetivos.· La ausencia o insuficiente definición de objetivos.· La falta de determinación de prioridades.· La falta de determinación de prioridades.· La carencia de un programa de actividades y tiempo.· La carencia de un programa de actividades y tiempo.· La no realización del programa previsto.· La no realización del programa previsto.· La actividad intensa y descontrolada.· La actividad intensa y descontrolada.· La falta de delegación o la delegación ineficiente.· La falta de delegación o la delegación ineficiente.· La aceptación de las interrupciones.· La aceptación de las interrupciones.

B) Causas ajenas Hay otras causas ajenas a nosotros mismos que aun siendo B) Causas ajenas Hay otras causas ajenas a nosotros mismos que aun siendo menos grave que las producidas por nuestras propias incapacidades son menos grave que las producidas por nuestras propias incapacidades son origen, en muchas ocasiones, de importantes pérdidas de tiempoorigen, en muchas ocasiones, de importantes pérdidas de tiempo

Entre las más habituales tenemos a las reuniones planteadas, sin previa preparación o Entre las más habituales tenemos a las reuniones planteadas, sin previa preparación o sin objetivos, por parte del convocante o de los convocados, los despachos con sin objetivos, por parte del convocante o de los convocados, los despachos con colaboradores o superiores insuficientemente preparados , las visitas, los viajes, las colaboradores o superiores insuficientemente preparados , las visitas, los viajes, las comidas de negocio, los actos de relaciones públicas, el papeleo de revistas, comidas de negocio, los actos de relaciones públicas, el papeleo de revistas, informes,...informes,...informes,...informes,... También cabe decir que hay ciertas variables ambientales que influyen en nuestra También cabe decir que hay ciertas variables ambientales que influyen en nuestra perdida de tiempo.perdida de tiempo.

Variables que influyen Variables que influyen en la gestión del tiempoen la gestión del tiempo

Lugar/es de trabajoLugar/es de trabajo

Iluminación yIluminación ytemperaturatemperatura

Útiles de trabajoÚtiles de trabajo

PsicológicosPsicológicosActitudesActitudesAptitudesAptitudes

AlimentaciónAlimentaciónSueñoSueñoActividad FísicaActividad Física

Equilibro emocionalEquilibro emocionalInfluencia de personasInfluencia de personas““ladronas de tiempo”ladronas de tiempo”

AMBIENTALES

PERSONALES

RENDIMIENTORENDIMIENTO

A practicarA practicar

¿Trabajamos dentro de un ambiente que ¿Trabajamos dentro de un ambiente que favorezca concentrarnos en la tarea?favorezca concentrarnos en la tarea?

Existen distractores materiales o personas Existen distractores materiales o personas en nuestro entorno de trabajoen nuestro entorno de trabajo

Tenemos las aptitudes y actitudes Tenemos las aptitudes y actitudes necesarias para gestionar bien el tiempo. necesarias para gestionar bien el tiempo.

¿Cuáles tenemos? ¿Cuáles nos faltan?¿Cuáles tenemos? ¿Cuáles nos faltan?

Variables personalesVariables personales

Los ritmos vitales personalesLos ritmos vitales personales

Las formas de trabajoLas formas de trabajo

Los ritmos de trabajo:Los ritmos de trabajo:

LA CRONO PSICOLOGÍALA CRONO PSICOLOGÍA

LA CRONO PSICOLOGÍALA CRONO PSICOLOGÍA

¿Es usted un búho o una alondra?¿Es usted un búho o una alondra?

Si por la mañana despierta sin ganas de trabajar, le Si por la mañana despierta sin ganas de trabajar, le cuesta trabajo poner atención o concentrarse, cuesta trabajo poner atención o concentrarse, mientras que por la tarde y la noche regresan toda su mientras que por la tarde y la noche regresan toda su energía y entusiasmo, seguramente su fenotipo es el energía y entusiasmo, seguramente su fenotipo es el de un búho. de un búho.

Si por el contrario, las primeras horas del día son las Si por el contrario, las primeras horas del día son las mejores para usted, definitivamente su reloj biológico mejores para usted, definitivamente su reloj biológico está programado como el de una alondra.está programado como el de una alondra.

Ritmos personalesRitmos personales Dentro de la disciplina Dentro de la disciplina CronobiologíaCronobiología, un ritmo biológico es una oscilación de , un ritmo biológico es una oscilación de

un parámetro biológico dependiente de un reloj endógeno (interno) y de un parámetro biológico dependiente de un reloj endógeno (interno) y de sincronizadores ambientales (estímulos externossincronizadores ambientales (estímulos externos

La vida es un fenómeno rítmico: La actividad de cualquier ser viviente no es un La vida es un fenómeno rítmico: La actividad de cualquier ser viviente no es un proceso continuo sino un fenómeno con variaciones unas regulares proceso continuo sino un fenómeno con variaciones unas regulares (periódicas) y otras no y no como un proceso continuo. Estas variaciones se (periódicas) y otras no y no como un proceso continuo. Estas variaciones se originan por los factores desencadenantes externos como son: el ambiente (la originan por los factores desencadenantes externos como son: el ambiente (la luzluz, la , la humedadhumedad, la , la temperaturatemperatura, la , la salinidadsalinidad, etc.) y los fenómenos cósmicos , etc.) y los fenómenos cósmicos (alternancia día-noche, (alternancia día-noche, fases lunaresfases lunares, variaciones de estaciones, etc.). Los , variaciones de estaciones, etc.). Los factores externos actúan sobre el organismo a través de su sistema nervioso, y factores externos actúan sobre el organismo a través de su sistema nervioso, y éste normalmente acciona el sistema endocrino. Por otra parte, existen también éste normalmente acciona el sistema endocrino. Por otra parte, existen también fenómenos rítmicos cuya causa es interna y no está determinada por factores fenómenos rítmicos cuya causa es interna y no está determinada por factores ambientales, aunque éstos pueden modificarlos. Estos ritmos intrínsecos, ambientales, aunque éstos pueden modificarlos. Estos ritmos intrínsecos, como el latido cardiaco, los movimientos respiratorios, etc., tienen una como el latido cardiaco, los movimientos respiratorios, etc., tienen una cadencia más elevada y, por su origen, deben formar un grupo aparte de los cadencia más elevada y, por su origen, deben formar un grupo aparte de los mencionados anteriormente, pues son independientes de los fenómenos mencionados anteriormente, pues son independientes de los fenómenos cósmicos. El ritmo intrínseco es, pues, autónomo.cósmicos. El ritmo intrínseco es, pues, autónomo.

El conocimiento de los ritmos biológicos tiene un interés muy amplio para el El conocimiento de los ritmos biológicos tiene un interés muy amplio para el hombre, no sólo para la comprensión de las cuestiones teóricas que encierran, hombre, no sólo para la comprensión de las cuestiones teóricas que encierran, sino también por las aplicaciones prácticas que surgen de tales conocimientos.sino también por las aplicaciones prácticas que surgen de tales conocimientos.

Ritmos personalesRitmos personales

Ejemplos de salud mental y viento: Ejemplos de salud mental y viento:

La TramontanaLa Tramontana La primavera la sangre alteraLa primavera la sangre altera Los suicidios se incrementan en otoñoLos suicidios se incrementan en otoño El ciclo menstrualEl ciclo menstrual La respiraciónLa respiración La tensión arterial…La tensión arterial…

““Una Investigación realizada en Australia con 310 escolares de Una Investigación realizada en Australia con 310 escolares de secundaria concluyó que los adolescentes deberían dormir, a lo secundaria concluyó que los adolescentes deberían dormir, a lo

menos, una hora más al día, para lo cual tendría que retrasarse el menos, una hora más al día, para lo cual tendría que retrasarse el horario de inicio de clases en las mañanas”. horario de inicio de clases en las mañanas”.

A practicarA practicar

¿Qué ritmos personales crees que te ¿Qué ritmos personales crees que te afectan?afectan?

Curva general de Curva general de rendimientorendimiento

RREENNDDIIMMIIEENNTTOO TIEMPOTIEMPO

Ritmos de rendimientoRitmos de rendimiento

Modelo sierraModelo sierra Modelo SostenidoModelo Sostenido

Los malversadores del tiempLos malversadores del tiempoo

Los que Los que dependen de nosotrosdependen de nosotros

Ausencia o insuficiencia de objetivosAusencia o insuficiencia de objetivos Indeterminación de prioridadesIndeterminación de prioridades Actividad descontroladaActividad descontrolada Falta de delegaciónFalta de delegación

Los que Los que dependen de otrosdependen de otros

Reuniones poco preparadasReuniones poco preparadas VisitasVisitas PapeleosPapeleos Informes…Informes…

Malversadores, o Ladrones del Malversadores, o Ladrones del tiempotiempo

Exceso de urgencias.Exceso de urgencias.

Llamadas Llamadas

Exceso de burocraciaExceso de burocracia

InterrupcionesInterrupciones

Cómo trabajarlosCómo trabajarlos

Para hacer frente a los ladrones del tiempo lo mejor Para hacer frente a los ladrones del tiempo lo mejor es evitarlos en la medida de lo posible y no caer en es evitarlos en la medida de lo posible y no caer en las trampas de las urgencias, enseñar a los las trampas de las urgencias, enseñar a los colaboradores cómo tratar los asuntos de forma colaboradores cómo tratar los asuntos de forma ordenada en despachos previamente establecidos. ordenada en despachos previamente establecidos.

Cuando se dispone de secretaria, filtrar las Cuando se dispone de secretaria, filtrar las incidencias no previstas. Visitar en lugar de ser incidencias no previstas. Visitar en lugar de ser visitados, ya que de esta forma controlamos visitados, ya que de esta forma controlamos nosotros el tiempo que queremos destinar, y sobre nosotros el tiempo que queremos destinar, y sobre todo, aprender, en los casos que procedan, a decir todo, aprender, en los casos que procedan, a decir “no”.“no”.

Exceso de urgenciasExceso de urgencias

Ser preventivosSer preventivos

OrganizadosOrganizados

Situar la urgencia:Situar la urgencia:

Es realmente urgente o se puede postergar? Para cuando? Es realmente urgente o se puede postergar? Para cuando?

Puede ser delegado? A quién?Puede ser delegado? A quién?

Cuanto tiempo implica? Y Cuando se puede realizarCuanto tiempo implica? Y Cuando se puede realizar

Interrupciones

Creer que siempre debes estar disponible es Creer que siempre debes estar disponible es un grave errorun grave error

En ocasiones tienes que cerrar la puertaEn ocasiones tienes que cerrar la puerta

Saber decir no sin sentirnos culpablesSaber decir no sin sentirnos culpables

Frente a la burocracia y los papeleosFrente a la burocracia y los papeleos

Plantéate si toda la documentación que rodea tu Plantéate si toda la documentación que rodea tu vida laboral, es imprescindible. vida laboral, es imprescindible. Si no lo es, cámbialo.Si no lo es, cámbialo.

Con tus “papeles”:Con tus “papeles”:

ClasificaClasifica OrdenaOrdena GuardaGuarda TiraTira Filtra los documentos que te envíanFiltra los documentos que te envían

Al clasificar, sistematizaAl clasificar, sistematiza

Sistema:Sistema:

A= prioritario e importanteA= prioritario e importanteB= importante no prioritarioB= importante no prioritarioC= poco importanteC= poco importanteD= inútilD= inútil

LlamadasLlamadas

Comunícate con eficaciaComunícate con eficacia

Precisa con quién quieres hablar y sobre qué Precisa con quién quieres hablar y sobre qué asunto.asunto.

Asegúrate de hablar con la persona Asegúrate de hablar con la persona adecuada.adecuada.

Utiliza las fórmulas de cortesíaUtiliza las fórmulas de cortesía

Explicita el objeto.Explicita el objeto.

Frente a los malversadores del tiempo, procedimentaliza

Utiliza check list

Genera protocolos, procedimientos y plantillas que favorezcan el corta-pega.

Claves para optimizar nuestro tiempo

Programar diariamente nuestro tiempo. Escribir de víspera los resultados concretos que deseamos alcanzar en la próxima jornada.

Establecer objetivos y priorizar nuestras actividades. Seleccionar los asuntos que nos aporten el máximo resultado.

Poner nuestra máxima atención en las tareas importantes. Hacer las tareas propias de nuestra función.

Diferenciar las actividades urgentes de las importantes. Aprender a decir no a tareas no críticas. Agrupar las actividades similares que nos permitan ahorrar tiempo. Aprender a manejar eficazmente las interrupciones. Eliminar los hábitos poco eficaces. No preparar reuniones,

alargarlas innecesariamente, atender a los colaboradores en cualquier momento y con asunto de escasa importancia, recibir visitas no previstas,...

Delegar eficazmente Dedicar unos minutos al día para la reflexión y el análisis

Gestionar nuestro tiempo el diagrama de GANTT

El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario modelar la planificación de las tareas necesarias para la realización de un proyecto. Esta herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917.

Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los sectores. El diagrama de GANTT es una herramienta para el director del proyecto que le permite realizar una representación gráfica del progreso del proyecto, pero también es un buen medio de comunicación entre las diversas personas involucradas en el proyecto.

Este tipo de modelo es particularmente fácil de implementar con una simple hoja de cálculo, pero también existen herramientas especializadas, la más conocida es Microsoft Project. También existen equivalentes de este tipo de software que son gratis.

Cómo crear un diagrama de GANTT

En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una línea, mientras que las columnas representan los días, semanas, o meses del programa, dependiendo de la duración del proyecto.

El tiempo estimado para cada tarea se muestra a través de una barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el extremo derecho determina la fecha de finalización estimada. Las tareas se pueden colocar en cadenas secuenciales o se pueden realizar simultáneamente.

Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar utilizando una flecha qué desciende de las tareas más importantes hacia las tareas menos importantes.

La tarea menos importante no puede llevarse a cabo hasta que no se haya completado la más importante.

A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra que la representa hasta llegar al grado de finalización. Así, es posible obtener una visión general del progreso del proyecto rastreando una línea vertical a través de las tareas en el nivel de la fecha actual. Las tareas ya finalizadas se colocan a la izquierda de esta línea; las tareas que aún no se han iniciado se colocan a la derecha, mientras que las tareas que se están llevando a cabo atraviesan la línea. Si la línea está cubierta en la parte izquierda, ¡la tarea está demorada respecto de la planificación del proyecto!

Idealmente, un diagrama como éste no debe incluir más de 15 ó 20 tareas para que pueda caber en una sola hoja con formato A4. Si el número de tareas es mayor, es posible crear diagramas adicionales en los que se detallan las planificaciones de las tareas principales.

Algunas LEYES sobre la gestión del tiempo

La ley de Pareto o ley 20/80“El 20% del tiempo de trabajo de una persona contribuye al 80% de los resultados y viceversa”.

La ley del criterio ABC“Una pequeña parte del tiempo de trabajo produce la mayor parte de los resultados-Tareas A”.

Las leyes de Parkinsona) “Todo trabajo se dilata indefinidamente hasta llegar a ocupar la

totalidad del tiempo disponible para su completa realización”.b) “El tiempo invertido en un trabajo varía en función del tiempo

disponible”.

Leyes de Carlsona) ”Todo trabajo interrumpido es menos eficaz y consume más tiempo

que si se realiza de manera continua”. b) “Programar y realizar una tarea larga supone dificultades muy

superiores a las que plantea una corta”.

Ley de Illich o ley de la productividad negativa a partir de cierto Umbral“Después de un cierto número de horas, la productividad del tiempo invertido decrece primero y se hace negativa después”.

Ley de Swoboda o ley de los ritmos biológicos“Cada persona esta sometido a múltiples ritmos biológicos que deben ser tenidos en cuenta en la programación de nuestras actividades”. Ley de Fraisse o ley de la dimensión subjetiva del tiempo“El tiempo tiene una dimensión objetiva y una dimensión subjetiva o psicológica, que es función del interés sentido por la actividad ejercida.”

Ley del valor económico del tiempo“Establecer el valor de cada hora de trabajo propia (coste hora) es una información útil que nos aporta lo que cuesta el tiempo perdido o improductivo”.

La interacción interacción y

la comunicacióncomunicación

Algunas pistas más…Algunas pistas más…

NULA

ADICIÓN

PSICÓTICAOPOSICIÓN

SISTEMÁTICA

MULTIPLICACIÓN

TIPOS DE INTERACCIÓN

Por miedo, apatía o por falta de estructura favorable de participación.

Por aprender que su participación no es relevante

Remedios:

Asertividad del grupo

Plantear tareas que se saben hacer bien; pedir aportaciones fáciles de expresar.

Técnicas para facilitar la intervención

NULA TIPOS DE INTERACCIÓN

Percepción de intereses contrapuestos

Remedios:

Cambiar de tarea

Participación de personas distintas

Tras una propuesta otra persona dice no

Remedios:

Reflexión previa

Tormenta de ideas

División en grupo

TIPOS DE INTERACCIÓN

PSICÓTICA oBÉLICA

OPOSICIÓN SISTEMÁTICA

Las ideas o participaciones se siguen, sin ser necesariamente opuestas. permite tratar ideas independientes en el mismo momento

Una idea que expresa una persona provoca otra en otra persona, que no se le habría ocurrido sin la existencia de la primera.

TIPOS DE INTERACCIÓNADICIÓN

MULTIPLICACIÓN

GRUPOS DE FORMACIÓN

En el grupo se producen conflictos (sustanciales y afectivos),

aspectos útiles:

Motor de cambio individual y grupal

Impide el estancamiento al grupo, y puede facilitar su

cohesión

Puede generar tensiones en el grupo por: luchas

interpersonales de poder, frustración expresada a través de la

irritación.

Formador: poner al descubierto el conflicto

EL GRUPO TIENE QUE ESTABLECER RELACIONES

DE COMPETENCIA Y COOPERACIÓN

GRUPOS DE FORMACIÓN

NEGOCIACIÓN: SITUACIÓN EN QUE DOS O MAS PARTES RECONOCEN

DIVERGENCIAS EN SUS PUNTOS DE VISTA, Y DECIDEN Y ACUERDO.

SU OBJETIVO ES QUE LAS RELACIONES CONTINÚEN

PASOS PARA LA SOLUCIÓN DE CONFLICTOS:

.- Identificar el problema ¿QUÉ VA MAL?

.- Diagnóstico ¿QUÉ LO PRODUCE?

.- Plantear metas ¿QUÉ QUEREMOS?

.- Pensar alternativas ¿QUÉ PODEMOS?

.- Seleccionar las adecuadas ¿CUÁL APLICAR?

.- Operativizar y aplicar la solución ¿CÓMO?

.- Evaluar el resultado ¿HA SIDO EFECTIVO?

NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

EL PROCESO DE COMUNICACIÓN

Comunicación:Acción en común

MARCO DE REFERENCIA(CREENCIAS,

EXPERIENCIAS)

MENSAJE

FEED BACK

EMISORRECEPTOR

DECODIFICAINTERPRETA

MARCO DE REFERENCIA(CREENCIAS,

EXPERIENCIAS)FILTROS

DEGRADACIÓN DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN

LO QUE DICE

LO QUE ESCUCHA

LO QUE SE QUIERE DECIR LO QUE

SE SABE DECIR

LO QUE ACEPTA

LO QUE RETIENE

LO QUE HACE

LO QUECOMPREND

E

COMUNICACIÓN

VERBAL

NO VERBAL

Kinestésica Proxemia

Paralenguaje

FACTORES QUE FACILITAN UNA BUENA COMUNICACIÓN

Adecuar nuestro lenguaje a la cultura del receptor

Ecuanimidad. Evitar la excesiva emotividad. Congruencia entre el mensaje verbal y no verbal

Observar: Rostro, cuerpo, manos, voz

Expresar sentimientos y deseos. Enviar mensajes “Yo”

Expresar acuerdos parciales con alguna crítica u objeción.

Dar información positiva.

Ser “recompensante”, recompensante”, es decires decir: : Qué lo que digamos, “SUME” Qué lo que digamos, “SUME” . .

Dar mensajes consistentes y no contradictorios.

FACTORES QUE FACILITAN UNA BUENA COMUNICACIÓN. HACER PREGUNTAS (ABIERTAS Y CERRADAS). PETICIONES DE PARECER

PREGUNTAS CERRADAS: Para obtener información específica; confirmar, rebatir, rectificar o concretar

¿cuánto/s? ¿dónde? ¿quién? ¿Cuándo?

PREGUNTAS ABIERTAS: Para indagar el modo de pensar respecto a algo; identificar objetivos, intereses, necesidades; conocer su opinión.

¿qué se podría hacer..? ¿qué opinas de ..?

ADECUADO: Lanzar preguntas como estrategia para captar la atención. Formular una única pregunta cada vez y esperar a que sea respondida. Evitar incitar a la respuesta o directamente contestarse a sí mismo. Evitar un estilo de interrogatorio. Escuchar y empatizar con las respuestas.

ACTITUDES QUE FACILITAN LA COMUNICACIÓN

EMPATIZAR:

Darse cuenta de lo que están sintiendo las personas, ser capaces de ponerse

en su lugar y de tratar a la gente según sus reacciones emocionales.

Capacidad de percibir correctamente lo que piensa y experimenta el emisor

(PASIVA), comunicándole esta percepción en un lenguaje adecuado para él

(ACTIVA).

SUGERENCIAS: Responde frecuentemente pero con brevedad tanto al contenido como al

sentimiento

Busca el material de mayor carga afectiva

Se sensible también a sentimientos no aparentes

Utiliza preguntas abiertas y cerradas.

COMUNICACIÓN VERBALCOMUNICACIÓN VERBAL

CONVIENE EVITAR:CONVIENE EVITAR: LAS PALABRAS DE RELLENO ,(debilitan lo que tenemos que LAS PALABRAS DE RELLENO ,(debilitan lo que tenemos que

decir). decir). Ej.: eh; algo así como; bueno, ya sabes…Ej.: eh; algo así como; bueno, ya sabes…

INFORMACIÓN IRRELEVANTE O SIN RELACIÓN CON EL TEMAINFORMACIÓN IRRELEVANTE O SIN RELACIÓN CON EL TEMA

DIVAGARDIVAGAR

TERMINAR BRUSCAMENTE O APRESURARSE POR FINALIZARTERMINAR BRUSCAMENTE O APRESURARSE POR FINALIZAR

PARA SUAVIZAR EL IMPACTO DE LO QUE VAMOS A DECIR: PARA SUAVIZAR EL IMPACTO DE LO QUE VAMOS A DECIR:

Empezar con información fácil, para después vincularla con la Empezar con información fácil, para después vincularla con la

más difícilmás difícil

REGLAS BÁSICAS:REGLAS BÁSICAS:

Mantener contacto visualMantener contacto visual Hacer preguntas aclaratorias Hacer preguntas aclaratorias No hablar más de lo necesario. No hablar más de lo necesario. Tomar notas. Tomar notas. Emplear frases y gestos que le inviten a ampliar la Emplear frases y gestos que le inviten a ampliar la

explicación y le faciliten la expresión de sentimientos. explicación y le faciliten la expresión de sentimientos. Hacer notar al interlocutor que es escuchado.Hacer notar al interlocutor que es escuchado. Observar el lenguaje corporalObservar el lenguaje corporal Atender no sólo a lo que dice, si no también a cómo Atender no sólo a lo que dice, si no también a cómo

lo dicelo dice

FACTORES QUE FACILITAN UNA BUENA COMUNICACIÓN. FACTORES QUE FACILITAN UNA BUENA COMUNICACIÓN.

ESCUCHAR ACTIVAMENTEESCUCHAR ACTIVAMENTE

OBSTÁCULOS DE LA ESCUCHA OBSTÁCULOS DE LA ESCUCHA

INTERRUMPIR A LA PERSONA QUE HABLA.INTERRUMPIR A LA PERSONA QUE HABLA.

JUZGAR, MIENTRAS ESCUCHAMOS.JUZGAR, MIENTRAS ESCUCHAMOS.

DAR CONSEJOS NO PEDIDOS.DAR CONSEJOS NO PEDIDOS.

CORTAR PARA CONTAR NUESTRA PROPIA HISTORIA O CORTAR PARA CONTAR NUESTRA PROPIA HISTORIA O

COMPARARLA CON OTRAS.COMPARARLA CON OTRAS.

BUSCAR UNA SOLUCIÓN AL PROBLEMA, MIENTRAS ESTE SE BUSCAR UNA SOLUCIÓN AL PROBLEMA, MIENTRAS ESTE SE

PLANTEA.PLANTEA.

IR POR DELANTE DE LO QUE LA PERSONA NOS VA A DECIR Y IR POR DELANTE DE LO QUE LA PERSONA NOS VA A DECIR Y

ADEMÁS DEMOSTRÁRSELO.ADEMÁS DEMOSTRÁRSELO.

ASENTIR Y MOSTRAR ACUERDO CONSTANTE Y SISTEMÁTICO ASENTIR Y MOSTRAR ACUERDO CONSTANTE Y SISTEMÁTICO

CON LO QUE SE NOS DICE. CON LO QUE SE NOS DICE.

LenguajeLenguajeNoNo

VerbalVerbalLa miradaLa mirada

La expresión facialLa expresión facial

Los gestosLos gestos

La posturaLa postura

La orientaciónLa orientación

La distanciaLa distancia

Componentes Componentes paraverbalesparaverbales

o Volumen de la Volumen de la vozvoz

o EntonaciónEntonación

o FluidezFluidez

o Tiempo de Tiempo de hablahabla

o VelocidadVelocidad

o RespiraciónRespiración

APOYOS NO VERBALESAPOYOS NO VERBALES

EL USO DE BRAZOS Y MANOS ES ESENCIAL PARA APOYAR LA EL USO DE BRAZOS Y MANOS ES ESENCIAL PARA APOYAR LA

TRANSMISIÓN DEL MENSAJE.TRANSMISIÓN DEL MENSAJE.

NO CONVIENE USAR ADEMANES DEMASIADO RÁPIDOS, NO CONVIENE USAR ADEMANES DEMASIADO RÁPIDOS,

NO HACER MOVIMIENTOS MECÁNICOS O ARTIFICIALES, HAY QUE NO HACER MOVIMIENTOS MECÁNICOS O ARTIFICIALES, HAY QUE

SER NATURALES.SER NATURALES.

EVITA TENER LAS MANOS EN LOS BOLSILLOS, A LA ESPALDA, O EVITA TENER LAS MANOS EN LOS BOLSILLOS, A LA ESPALDA, O

DEBAJO DE LA MESA.DEBAJO DE LA MESA.

CUIDA TU EXPRESIÓN FACIAL CUIDA TU EXPRESIÓN FACIAL

NO ES CONVENIENTE MIRAR AL TECHO NI AL SUELO, O FIJAR LA NO ES CONVENIENTE MIRAR AL TECHO NI AL SUELO, O FIJAR LA

VISTA EN UN SOLO PUNTO O EN UNA SOLA PERSONAVISTA EN UN SOLO PUNTO O EN UNA SOLA PERSONA.

No verbalNo verbal

Mirada fija. Mirada fija.

Volumen de voz alto.Volumen de voz alto.

Habla fluida-rápida.Habla fluida-rápida.

Postura intimidatoriaPostura intimidatoria

No respeta distancias. No respeta distancias.

Gestos de amenaza.Gestos de amenaza.

No pausas al hablar.No pausas al hablar.

Conducta verbalConducta verbal

““Harías mejor en.”Harías mejor en.”

“ “Haz.”Haz.”

“ “Debes estar bromeando.”Debes estar bromeando.”

“ “Si no lo haces....”Si no lo haces....”

“ “No sabes.”No sabes.”

“ “Deberías.”Deberías.”

“ “Mal.”Mal.”

ESTILO AGRESIVOESTILO AGRESIVO

No verbal

Ojos que miran hacia abajo.

Volumen de voz bajo.

Vacilaciones.

Gestos desvalidos.

Postura hundida y tensa.

Manos “nerviosas”.

Tono vacilante o quejoso.

Risitas “falsas”

Verbal

“Puede ser” , “una especie

de…”.

Palabras de relleno: ¿eh?,

¿no es cierto?

“En realidad no es tan

importante”, “no estoy seguro

de …”.

ESTILO PASIVO

CONDUCTA NO VERBAL

* Contacto ocular directo.* Nivel de voz convesacional,

firme y audible* Habla fluida y gestos firmes* Postura erguida, segura,

relajada y cómoda.* Se asegura de la

comprensión del mensaje* Respuestas directas a la

situación.* Manos sueltas.

CONDUCTA VERBAL

Emiten mensajes en primera persona.

“¿Cómo podemos resolver esto?”

“¿Qué piensas?”

“¿Qué te parece?”

Verbalizaciones positivas.

RESPUESTA ASERTIVA

HABILIDAD PARA DAR FEEDBACK.

Hacer referencia siempre a comportamientos observables y

no a impresiones.

Empezar por los que nos hayan parecido adecuados o

positivos.

Cuando expresemos los mejorables, indicaremos también

la forma concreta de conseguir esa mejora.

Todo lo que digamos lo haremos siempre en forma de

opiniones personales.

Reacción Asertiva frente LAS CRITICAS

1. NO NEGAR LA CRITICA.

2. NO CONTRAATACAR.

3. NO CEDER ANTE LA MANIPULACIÓN

4. Contestar a lo que el crítico dice, no a lo que él cree que dice:

antes ESCUCHAR ATENTAMENTE.

5. Contacto ocular y tono de voz adecuado.

CU A N DO TÚ...

YO M E SI EN TO...

M E GU STA R I A QU E...

M E A L EGR A QU E ….

HABILIDAD PARA FORMULAR UNA CRITICA.

Describir con nitidez la situación

Expresar los sentimientos que provoca en nosotros.

Sugerir los cambios que se consideren necesarios, planteándole las alternativas u opciones.

Agradecer la atención y aceptación de las opiniones expresadas.

El pensamiento El pensamiento en en

grupogrupoTécnicas Técnicas

de de pensamientopensamiento

Interacción

La reuniónLa reunión

MotivacionesMotivacionesPensamientoPensamiento

ESTRUCTURAESTRUCTURAY DINÁMICAY DINÁMICA

REALIZACIÓN /REALIZACIÓN /TAREATAREA

SENTIDOSENTIDO

El pensamiento colectivo

El pensamiento colectivo es potencialmente más rico que el pensamiento individual, ya que maneja mucha más información y más puntos de vista sobre una situación. Por ejemplo, en la resolución de conflictos, en manejo de múltiples perspectivas es esencial.

El pensamiento en interacción provoca diferentes recorridos de pensamiento en las personas. La modificación de los recorridos esperables es la base cognitiva de la creatividad.

El pensamiento colectivo es la base de las soluciones colectivas que han permitido la supervivencia de la especie y que hoy son especialmente necesarias para la supervivencia en el futuro. La supervivencia de individuos aislados es menos probable.

Técnicas de Técnicas de pensamiento en grupopensamiento en grupo

Recordemos que los Recordemos que los sombrerossombreros nos hacían pensar en diferentes tipos de nos hacían pensar en diferentes tipos de pensamientopensamiento::

Pensamiento Pensamiento CreativoCreativoPensamiento Pensamiento

operativooperativo

Pensamiento Pensamiento ReveladorRevelador

Pensamiento Pensamiento posicionalposicionalPensamiento Pensamiento

CríticoCrítico

A practicar

Planteemos por grupos una producción colectiva mediante lluvia de ideas.

Pensamiento creativo

Su función es poner ideas donde no las hay y recoger ideas novedosas. La clave de este pensamiento es que las ideas no se valoran, no se discuten, simplemente se exploran. La tormenta de ideas, la revisión de supuestos o los estímulos al azar son algunas técnicas que emplea el pensamiento creativo.

Tormenta de ideasEs la técnica básica del pensamiento creativo. Es sencilla de aplicar y contundente en sus resultados. Sin embargo, siendo una técnica bastante conocida, es poco o mal utilizada, o utilizada para usos muy pobres. Se suele utilizar más en la formación que en la producción.Ha de seguir los siguientes pasos: 1.- Se delimita el asunto a tratar.2.- Se pide a las personas participantes que vayan aportando ideas sin valorarlas ni discutirlas.3.- Las ideas se van escribiendo en una pizarra a la vista del grupo

La tormenta de ideas se basa en la suspensión (aplazamiento) del juicio. Consiste en separar la producción de las ideas de la valoración de las mismas. La valoración inmediata, ya sea positiva o negativa, limita la producción de las ideas. La valoración positiva detiene la producción. La valoración negativa desecha ideas que podrían provocar la aparición de otras ideas.

La tormenta de ideas puede ser aditiva o multiplicativa. Aditiva cuando se limita a recoger y sumar las diferentes ideas que poseen los miembros del grupo. Multiplicativa cuando los participantes aprovechan las ideas de los demás para “mover” sus cerebros y crear nuevas ideas a partir de ellas.

Al aparecer muchas ideas, se hace difícil identificarlas con quienes las han aportado, por lo que las ideas se consideran del grupo y la adscripción del éxito es colectiva

Es importante:

Dedicar tiempo para pensar. Es muy útil la reflexión previa individual. Buscar por caminos no necesariamente evidentes

Anotar (para que no se “vuelen” las ideas

¿Qué hacer con las ideas de la tormenta de ideas?

Tomar y llevar. Se realiza una lluvia de ideas y al finalizar cada participante o quien convoca se lleva las ideas que le puedan interesar, sin tener que discutir, ni consensuar. Por ejemplo, los de un dispositivo le piden a otro que les aporten ideas para

mejorar el ocio de las mujeres. Por ejemplo en una campaña de sensibilización durante una de las charlas

decidimos hacer una lluvia de ideas con que harías tu por combatir la Trata. Pedir explicación.

Cualquiera de las personas puede pedir más información o aclaraciones sobre una idea. No consiste en hacer juicios velados. Puede que no haya más información

Agrupar las ideas o clasificarlas. La clasificación irá en función del objetivo a conseguir. Algunos criterios pueden ser Por su coste, por su dificultad...

Seleccionar colectivamente. Se pide a los participantes que señalen las más relevantes.

Hacer grupos por ideas. Se divide al grupo en aquellas ideas más relevantes (el criterio de agrupación puede ser que todos los que pertenecen al mini grupo ven viabilidad en la idea, o se les puede asignar a cada grupo un listado de tareas)

Realizar tormentas de ideas en cascada. De las ideas de una lluvia de ideas se realiza otra lluvia de ideas

Seleccionar con criterio eliminatorio. Se pide a las personas que consideran claramente rechazables y dejen aquellas que no se oponen.

Priorizar. Consiste en ordenar las ideas de acuerdo a su importancia o relevancia para las tareas

Desarrollar las ideas. La tormenta de ideas puede generar ideas embrionarias, a medias y que necesitan trabajarse después de terminada la tarea

Debatir. Operar sobre las ideas. (Redimensionarlas, combinarlas,

completarlas, resolver zonas oscuras)

Otras técnicas de pensamiento creativo

Revisión de supuestos:

Se delimita el concepto o tema a trabajar Se detecta lo que se da por sentado, las ideas dominantes... Se exploran variantes Se valoran las variantes Se consolidan las ideas útiles

Por ejemplo:

Es normal que los productos que contienen una chocolatina hayan recorrido medio mundo para acabar en mi bocaEs normal que un móvil de ultima generación cueste 12 euros, muy por debajo de su coste real. Es normal tardar 2 horas en ir y volver al trabajo.Por qué en nuestro equipo...

Estímulos al azar Se abre un libro, diccionario y se toma el primer sustantivo que aparezca en ella. Se aportan ideas que permiten relacionar la palabra seleccionada con la tarea Se recogen las soluciones....

El pasado mañana Se elige el aspecto de la realidad que se pretende cambiar Se pide al grupo que lo diseñe tal y como le gustaría que fuese en un futuro a medio plazo o a largo plazo. Cada uno piensa a nivel individual como se imagina el futuro. Se exponen Según se exponen se pueden aportar ideas nuevas Se graduan las ideas. Lo que se puede hacer ya, aquello que por ahora no se puede realizar.

Pensamiento crítico

Su función es detectar errores, carencias y dificultades. Su lógica permite buscar críticas sin preocuparse por la soluciones. La crítica es necesaria para poder mejorar las ideas.

El sombrero negro

Se define el objeto o asunto sobre el que se van a realizar las criticas Se pide al grupo que realice críticas concretas (errores, lagunas, puntos

débiles, desventajas). Nadie puede justificar ni defender las ideas. No es necesario que se todo el mundo este de acuerdo con las críticas.

Se anotan las críticas Se distinguen aquellas que estén dentro del campo de control y se

descartan las que estén fuera de éste. Aunque estas últimas aportan información útil. Paliar, ocultar...

Pensamiento operativo

Trata de llevar a cabo una idea que se considere interesante mucho mas allá de su viabilidad.

Idea original

Toma de tierra

El pensamiento operativo IxD

Pasos

Visualizar la idea, describirla de la mejor manera posible

Operativizarla ¿Qué pasos se pueden hacer para llevar a cabo la idea?

¿Qué obstáculos podemos encontrarnos?

¿Qué beneficios y ventajas tiene nuestra idea

Abrillantar la idea hacerla interesante. Descubrir y presentar su belleza y luminosidad. Venderla

Pensamiento posicional

Es el que valora las ideas, se posiciona ante ellas y toma las decisiones.

Su lógica permite posicionarse sin argumentar.

Legitima y hace transparentes la subjetividad y las diferencias si existen.

El sensor

Se delimita el asunto sobre el que posicionarse (ideas, alternativas, cambios, propuestas...)

Las personas expresan su posición ( intuición) sin necesidad de discutirla

Ventajas Dificultades

Aprovecha los sentimientos e intuiciones

Da cabida a reflexiones que de hecho se dan

Evita pseudorazonamientos

A veces es difícil de expresar con el lenguaje

Puede enmascarar errores cognitivos: Miedos, Posiciones de poder...

Pensamiento revelador

Su función es explorar y validar el sentido de las ideas.

Su lógica requiere distinguir lo esencial de lo complementario, las coherencias y las incoherencias

Direcciones del pensamiento revelador

Explora el sentido, busca razón de ser, la esencia ¿qué pretendemos con este curso? ¿cuál es el papel de las adoratrices?

Evalúa la coherencia ¿Esta campaña la hacemos para quedar bien?

Destaca lo principal ¿De todo lo que hemos dicho en esta tormenta de ideas los tres ejes son?

Integra y relaciona los aspectos relevantes. La posición de Juan y María es totalmente distante o hay puntos de encuentro?

Resume. En la reunión ha habido 3 propuestas Valida. Es suficiente pasemos a otro punto Desenmascara. ¿cuáles son los beneficios de tu posición de

victima dentro del grupo?

La técnica al final: La Alcachofa

Confrontar nuestra MISIÓN

Estructura y dinámica

Tipos de coordinación

Tipos de coordinación

Existen diferentes maneras de coordinarse:

por adaptación mutua por supervisión directa por procedimientos por resultados, tareas hechas o productos por funciones por habilidades por construcción colectiva

Según el tipo de tarea, la edad del grupo, la estabilidad del trabajo que se realiza, el proceso de participación y el aprendizaje, se dan unas formas u otras de coordinación.

Adaptación mutua

Es la primera forma de coordinación. Dos personas o más se ponen de acuerdo cara a cara en la forma de hacer sus trabajos. El “programa” de qué hacer y cómo hacerlo surge de la interacción. Es la coordinación ad hoc que se realiza en las reuniones y asambleas no estructuradas. Es la coordinación espontánea de dos personas que se encuentran en la calle y tienen que realizar algo conjuntamente.

Cuatro personas subiendo una nevera por una escalera realizan una adaptación mutua: "¡más despacio!”, “¡un poco más a la izquierda!”. Es una coordinación horizontal. Al respecto de la tarea para la que se coordinan, todas las partes tienen una Cuota de poder. Por eso se llama adaptación mutua. Cuando aparecen nuevos proyectos o circunstancias distintas a las planificadas, vuelve a aparecer la necesidad de la adaptación mutua. Por eso, aunque es la primera fórmula de coordinación que aparece, también es la última y más compleja. Es la forma de coordinación para las situaciones cambiantes y para la innovación.

La coordinación mutua requiere un número relativamente pequeño de personas para que funcione bien. Funciona mejor en una pequeña comisión que en un grupo amplio, en el que en seguida se va a precisar la figura de una persona que coordine .

Supervisión

Una persona ordena y aprueba las tareas que realiza el grupo. El grupo delega o asume que la coordinación está en manos de una persona. Las propuestas y las decisiones provienen de la persona supervisora. El programa de cómo hacer las cosas está en el cerebro de la persona que supervisa. Es la figura del jefe de taller.

Es la esencia de las estructuras verticales .Es un sistema rápido y cómodo, pero está limitado a un repertorio de tareas simples, fáciles de transmitir y con presencia directa de la persona que coordina. Tiene el inconveniente de que disminuye la motivación de las personas que son coordinadas y las decisiones que se toman tienen un menor poder de adhesión.

Se pierde lo que el resto del grupo sabe sobre las decisiones que se toman. La coordinación por supervisión directa centralizada es la estructura más primitiva de coordinación en un grupo, se corresponde-con la figura tradicional del líder. La supervisión directa es la que se utiliza en la coordinación de reuniones al controlar los temas, evitar las interferencias y gestionar las palabras. Los grupos horizontales, cuando necesitan la supervisión directa, han de legitimar la persona que realiza esa función.

Coordinación por procedimientos

La coordinación que se realiza a través de normativas, costumbres y manuales de procedimientos. El programa de cómo hacer las cosas está en los manuales, en los papeles y en las rutinas establecidas.

Es un sistema idóneo para las tareas que se repiten. Este sistema permite un alto grado de precisión en aquellas tareas que son fáciles de transmitir por escrito. Sin embargo, es un sistema rígido, que sólo se adapta si el entorno es estable. Cuando surgen problemas nuevos, que no están contemplados en el procedimiento, el sistema se desadapta. Los grupos, con el tiempo, van convirtiendo muchas de las tareas coordinadas por adaptación mutua en automatismos de procedimiento o en hábitos. Cuando una tarea es recurrente, tiende a automatizarse.

Los grupos con mucha trayectoria, que trabajan los mismos problemas, tienen muchos automatismos. La adquisición de automatismos es similar a la que sigue el sistema nervioso en aprendizajes, que inicialmente no son rutinarios y que, finalmente, acaban automatizados (como el proceso de escribir en un teclado).

Coordinación por procedimientos

En un primer momento, tiene que haber un reconocimiento consciente, que en el caso de un grupo significa una comunicación explícita. Con el paso del tiempo, el sistema nervioso ya no lo pasa por el control consciente, sino que establece un recorrido neuronal más corto (arco reflejo). De la misma manera, en un grupo, tras sucesivos ensayos, ya no se discute cómo hacer la tarea, sino que se hace directamente.

Es el caso de cómo organizar un principio de curso, las primeras veces hay que discutir qué hacer, quiénes y cómo, en el cuarto año es fácil que todo el mundo sepa lo que tiene que hacer. El grupo sólo necesitará volver a coordinarse por adaptación mutua en las irregularidades, o en las novedades que afecten a las repeticiones y rutinas.

Coordinación por resultados

Tareas hechas o productos Las personas del grupo acuerdan presentar unos resultados, tareas hechas, productos o proyectos terminados. Cada una lo hace como quiere. Hay autonomía en la forma y procedimiento para realizar la tarea, lo importante es la presentación del resultado acordado.

Necesitamos un local nuevo, te encargas tú y nos llamas cuando lo tengas resuelto”. “Cada uno que venga con cinco nuevos socios”.La coordinación por resultados requiere un menor esfuerzo en coordinación, sin embargo, está limitada a aquellas tareas en las que es fácil concretar los resultados o las tareas terminadas.

Coordinación Resultados

Coordinación por Procedimientos

Coordinaciónpor funciones

Coordinación por Habilidades

Coordinación por funciones

“Yo me encargo de los archivos, tú de los asuntos económicos”. Las tareas se adscriben a funciones. Todo lo que corresponda a esa función esresponsabilidad de quien tiene adscrita esa función. No se habla tanto entérminos de resultados, sino de clasificación de tareas por funciones. “Todo lo relativo a publicidad es tarea vuestra”. Es un buen sistema cuando es difícil describir procedimientos o resultados. Tiene el inconveniente de que ha detener las funciones bien delimitadas.

Cuando los grupos tienen las funciones muy delimitadas, tienen elinconveniente de adaptarse mal a problemas y proyectos nuevos que no han sido delimitados previamente en las funciones.Puede ser útil delimitar funciones abiertas como “aquello que no estádelimitado todavía”, “asuntos nuevos”. Los grupos que no tienen funcionesabiertas se desadaptan ante los cambios del entorno o incluso los internos. Es un fenómeno típico de las burocracias el desadaptarse por no tenercontemplados los asuntos nuevos.

Coordinación por habilidades Cada uno hace el trabajo en el que está especializado. Las

instrucciones están en su cerebro. En su saber acumulado. El informático hace lo suyo, nadie le dice cómo hay que hacerlo. Cada parcela del trabajo se resuelve con personas que lo saben hacer.“Necesitamos un relaciones públicas”: cuando viene, se supone que viene con las instrucciones de cómo se hacen las relaciones públicas en su cerebro. De anestesias, sabe la anestesista. Nadie mejor que ella, en el equipo, puededecir lo que hay que hacer.

Este sistema suele generar problemas de coordinación entre los diferentes especialistas. Sin embargo, el que se requiere en tareas altamente complejas y que no pueden ni escribirse ni transmitirse fácilmente en un corto periodo de tiempo. Cuando los diferentes especialistas no se coordinan y se aíslan, se produce el fenómeno de la departamentalización y de la sobre especialización. Cada uno considera su parcela la más importante, en detrimento del interés general.

Con frecuencia, el problema es pensar que una coordinación ha de realizarse por habilidades, cuando es una coordinación por adaptación mutua. Es el caso de los centros educativos, donde se supone que el profesor de lengua ya viene sabiéndolo hacer y, en realidad, sabe de lengua pero no de educar, que suele ser más una tarea colectiva.

Coordinación por construcción colectiva

Es la coordinación que se requiere para realizar la construcción colectiva de una idea. La clave para que funcione es no perder de vista en ningún momento la perspectiva colectiva, sin dejar que sea arrinconada por la perspectiva individual.

Se utilizan los diferentes pensamientos para la construcción de la idea: el pensamiento creativo lanza las hipótesis y los puntos de arranque, el pensamiento operativo desarrolla la viabilidad de la idea, el pensamiento crítico afina los puntos débiles y negativos, el pensamiento revelador mantiene la idea orientada hacia el norte para el que se construye.

Construcción colectiva

A practicar

Qué tipo de coordinación se da

Qué tipo de coordinación se tendría que dar

Si no se da que le falta para que se dé