Adm de Proyectos de Construccion 1

8/12/2019 Adm de Proyectos de Construccion 1

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ADMINISTRACION

ESTRATEGICA DE PROYECTOS

EN LA CONSTRUCCION

PARTE

ING. CIVIL MARTIN R. REPETTO ALCORTA


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Administracin Estratgica de Proyectos en la Construccin

Planeacin y Control de Proyectos y Obras

Ing. Civil Martn R. Repetto Alcorta Pgina 2 de 54

PARTE I

BALANCED SCORECARD


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BALANCED SCORECARD

1. Prefacio:

El complejo entorno competitivo actual, en un contexto recesivo y altamente

globalizado de grandes y constantes cambios, con clientes informados yselectivos que exigen un desempeo sobresaliente, exige tener nuevascapacidades para competir con xito. La habilidad para movilizar y explotar losactivos intangibles, como la satisfaccin de los clientes, la habilidad paraentender las necesidades de los segmentos de clientes objetivo, la capacidadde ejecutar con xito las estrategias, la gestin de las relaciones, la entregapuntual y dentro de especificaciones, la innovacin en proyectos, servicios yprocesos, empleados motivados, comprometidos y con las habilidadesnecesarias, etc., se han convertido en algo mucho mas decisivo, para competircon xito, que invertir y gestionar los activos fsicos y financieros. Los activosintangibles son fundamentales a la hora de crear valor sustentable ya que suadecuada gestin permite:

Desarrollar relaciones de valor duraderas, con los clientes, proveedoresy subcontratistas.Seleccionar, adquirir y mantener clientes rentables.Introducir productos y servicios innovadores que satisfagan las realesnecesidades de los segmentos de clientes objetivo.Terminar las obras segn especificaciones, dentro del presupuesto y enplazo.Movilizar las habilidades y la motivacin de los empleados para mejorarcontinuamente los procesos crticos que materializan la propuesta devalor diferencial elegida.Desarrollar programas de capacitacin, bases de datos, gestin delconocimiento, sistemas de informacin y moldear la cultura, necesariospara la ejecucin exitosa de los procesos crticos.Aumentar la velocidad de respuesta.Incrementar la capacidad de ejecutar con xito las estrategias.

En este contexto deja de tener utilidad la gestin contable tradicionalexcesivamente centrada en los activos fsicos y financieros ya que lleva a lasempresas a concentrarse en los resultados de corto plazo a costa de no invertir

en aquellos activos intangibles que son los inductores de la generacin de valora largo plazo. Por ello es necesario contar con un nuevo sistema de medicin,basado en la estrategia de la Organizacin, que incorpore explcitamente a losactivos intangibles.La estrategia de una organizacin, estudio o empresa, o de un servicioprofesional, describe la forma en que se intenta crear valor para s y para losclientes. Estrategizar es plantear un futuro deseado y la forma de alcanzarlo. Laestrategia abarca desde la seleccin de los clientes objetivo pasando por laformulacin de la propuesta de valor que satisfaga sus necesidades mejor quela competencia, hasta la innovacin en los procesos y las inversiones enrecursos humanos y sistemas necesarios para materializar dicha propuesta de

valor.


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Es muy importante tener en cuenta que en cualquier Organizacin, losDirectivos dirigen personas, las que gestionan los recursos.Las personas son el activo ms importante de una Organizacin slo si son laspersonas correctas, con sus valores, cultura, actitudes y habilidades adecuadasen el puesto adecuado en el momento oportuno.Las organizaciones tienen objetivos hacia dentro y hacia afuera de la misma:

Objetivos hacia dentro:Supervivencia exitosaDesarrolloCrecimiento

Objetivos hacia fuera:Lograr la satisfaccin de los clientesBrindar un servicio a la comunidad

El crecimiento es la garanta de la supervivencia exitosa. La rentabilidad es lallave del crecimiento. El crecimiento y la rentabilidad van ligados y seretroalimentan el uno al otro.

La supervivencia a corto plazo depende de la rentabilidad.La supervivencia a mediano y largo plazo depende del fortalecimiento de sucapital intelectual, o sea del intelecto y suma de conocimientos de todos losempleados.El proceso de direccin implica la toma de decisiones en forma ininterrumpida.Toda empresa u organizacin debe poseer un mtodo de anlisis del entorno, yla influencia del contexto global sobre el mismo, lo que le permitir tomardecisiones adecuadas.De la toma de decisiones depende el resultado de la rentabilidad a lograr, y porende, el de la supervivencia de la Organizacin.

ENTORNO

SISTEMA TECNICOOrganizacin Formal(Estructura)InfraestructuraEquiposTecnologaProcesos yProcedimientosSistemas

SISTEMA SOCIALSistema de relaci onesentre las personasValoresCulturaPolticasOrganizacin InformalClima Laboral


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Las empresas son sistemas abiertos que estn en permanente interaccin consu entorno o medio ambiente, sometidas a sus presiones, pero a su vez,influyendo sobre el mismo.

La clave del pensamiento sistmico radica en visualizar las interaccionesmutuas entre los distintos actores y estudiar la forma de influir sobre ellos paragenerar valor compartido.Para sobrevivir siendo competitiva y rentable, la empresa debe ser capaz deadaptarse a los cambios del entorno. Jack Welch, ex CEO de General Electricsostiene que: Cuando la velocidad de cambio del entorno es mayor que lavelocidad de cambio de la organizacin, el final est a la vista.El contexto atraviesa todas las fuerzas del entorno, y su velocidad de cambio

hace cada vez ms importante su influencia sobre el macro sistema Entorno Empresa.El Ing. Carlos Conti, Consultor de Empresas y Socio de la ConsultoraESTRATEGIZA, evala las fuerzas de interaccin entre la empresa y el entornomacro y micro econmico mediante el anlisis PESTELCO:

PolticoEconmicoSocialTecnolgico

Ecolgico

EMPRESA

CLIENTES

COMPETENCIASUSTITUTOS

PROVEEDORES

GREMIOS

GOBIERNO

CAMARASEMPRESARIAS

BANCOS /SERVICIOSPUBLICOS

SOCIEDAD

MEDIOAMBIENTE

RRHH

DIRECTIVOS

ACCIONISTAS

AVANCESCIENTIFICOS

TECNOLOGIA

CONTEXTO GLOBAL


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Legal

Comunicaciones

Estos siete vectores o inductores representan las fuentes de cambio delentorno que influenciarn las condiciones del mercado donde compite laempresa.Este anlisis implica estudiar los cambios en dichos vectores desde los ltimosaos a la actualidad y pensar en los que se producirn en la prxima dcada, anivel local, regional y global, para estar mejor preparados para aprovechar lasoportunidades que brindar el contexto.El objetivo del anlisis PESTELCO es detectar cules de los vectores

relacionados del contexto varan, con que velocidad lo hacen o lo harn, y qugrado de influencia ejercern sus variaciones sobre las fuerzas del entorno querodean a la organizacin, identificando las variables relevantes que puedeninfluir en el xito o fracaso de la organizacin.Las principales caractersticas de la actualidad son:

GlobalizacinDesintermediacin. Acceso a proveedores primarios.Nuevas tecnologas cada vez ms voltiles.Nuevos mercadosCorto ciclo de vida de productos y servicios.

Clientes multiconectados, sobre-informados y sobre-ofertados, msdemandantes de experiencias y sensaciones nuevas. El productoimaginario tiene ms valor que el producto fsico.Sociedad ms sensibilizada respecto del cuidado del medio ambiente.Mayor expectativa de vida. Cambios importantes en la pirmidepoblacional con tendencia a la inversin de la misma.Mayor brecha socialAmento constante de los niveles de inseguridad.Aumento constante de las urbanizaciones suburbanas.

Qu podemos esperar del futuro?

La computadora de 100 U$SEl barril de petrleo a 200 U$SLa generacin de energa por Pilas de combustible Fuel CelNano clulas solaresLa telefona por Internet (voz sobre IP)La tecnologa inalmbrica WIFI y WIMAXInternet 3D- Conferencias en 3DInteraccin con softs de computacin por sensaciones tctiles

Un activo intangible muy importante que deben desarrollar las organizaciones,cualquiera sea su tamao, es la capacidad de adaptacin al cambio.


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En un mundo de alta velocidad de cambio, el mismo es inevitable. Esto implicaque no debemos ver al cambio como una amenaza sino como una oportunidadya que el mismo ocurrir pese a todo y debemos estar preparados parareposicionarnos.

3.2 Sistema de Direccin Estratgica:

El Sistema de Direccin Estratgica de una Organizacin se compone de:

Sistema de Planeamiento PolticoSistema de Planificacin de EscenariosSistema de Planeamiento Estratgico InteractivoSistema de Planeamiento Tctico y OperativoSistema de Control de Gestin

El Planeamiento Poltico define las lneas polticas y estratgicas de laorganizacin, determina el campo competitivo y el nivel de conflicto con lacompetencia, llevando a la empresa a la perspectiva. Definicin de la Misin, elNegocio, los Valores, la Cultura y las Polticas de la Organizacin.

El Desarrollo de Escenarios,de corto y largo plazo, intenta modelar el futuropara intentar crear las condiciones que le permitan, a la Organizacin,sobrevivir ante contingencias y aprovechar las nuevas oportunidades quevendrn.El Planeamiento Estratgico Interactivo define el PosicionamientoCompetitivo, y la Propuesta de Valor que entregar la Organizacin alsegmento de clientes elegido como target. Definicin de la estrategia, elnegocio, los clientes y la propuesta de valor diferencial.El Planeamiento Tctico y Operativoplanifica la produccin del producto oservicio, lleva al rendimiento y la productividad, y es el sustento de lacompetitividad. Planes de accin y presupuesto.

El Control de Gestin brinda el feed- back o retroalimentacin que permitecontrolar la marcha del sistema en cada una de las etapas anteriores.


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3.2.1 El Planeamiento Poltico:

Pocos actos de la conduccin de una Organizacin tienen efecto ms duraderosobre la misma que el de construir un sistema de creencias compartido para lospropsitos y valores esenciales de la misma.Es el cimiento de una Organizacin para la definicin de su estrategia, y sumarco de referencia hacia afuera y hacia adentro

Misin:Es la razn de la existencia de una empresa, sea su papel a cumplir en lasociedad. Define la razn de ser del negocio, desde la ptica del cliente, y

justifica su existencia.

Segn Peter Drucker, hay un solo modo de definir el propsito de una empresa:Crear y satisfacer clientes.La ausencia de una idea rectora es la causa ms importante del desordeninterno que se produce en una empresa cuando cambia abruptamente elcontexto.Una misin bien definida permite aprovechar las oportunidades que brinda elcontexto, lo contrario puede hacer que veamos amenazas en lugar deoportunidades. Un claro ejemplo de esto ltimo es la industria del ferrocarril quepas de ser la gran potencia del siglo XIX al subsidio para poder funcionar en elfinal del siglo XX. Lo que pas es que al tener mal definida su misin,transporte sobre rieles, en lugar de transporte de personas y mercaderas,vieron a los medios alternativos de transporte que fueron surgiendo como unaamenaza en lugar de una buena oportunidad de inversin y desarrollo ya queellos en ese momento tenan el capital y el manejo del negocio como parahacerlo.Ejemplos de Misin:

Issue: La mujer evoluciona a un ritmo vertiginoso e ISSUE GROUP,desarrolla productos y estrategias, imaginando a esa mujer quevendr...

Nike: Just do itHome Depot: Do it your self

Arcor: Darle sabor al mundo

Boeing: Crear aviones que nos permitan sentirnos orgullosos de quenuestras familias viajen en ellos

Walt Disney Company: Crear un lugar en el que todos podamos sernios

EDENOR S.A.: Brindar una alta calidad a nuestros clientes en elservicio de distribucin elctrica


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La Misin define el mbito del Negocio y es entonces la respuesta estratgicarespecto de qu necesidades vamos a satisfacer, con qu productos y/servicios, de qu segmentos y en qu reas geogrficas, y con qu habilidaddiferencial competencia estratgica, es decir los grandes lineamientos

estratgicos que conducirn a la Organizacin al xito o al fracaso.El negocio define dnde, cmo y cundo vamos a competir. Un negocio nacedesde una necesidad insatisfecha y no desde un producto o servicio. Elconcepto de producto servicio no existe, sin la existencia de un segmento demercado que lo demanda.Un cliente siempre compra la satisfaccin de una necesidad. Cuandovendemos un taladro, en realidad estamos vendiendo la capacidad de realizaragujeros. Disney no vende slo entretenimiento, Harley Davidson no vendemotocicletas, Starbucksno vende caf, el Club Medno vende vacaciones, elRitzno vende habitaciones, Revlon no vende lpices de labios, ellos vendensueos, ilusiones, nuevas experiencias y sensaciones. Todas ellas son

exitosas porque supieron como impactar en las emociones y sensaciones desus clientes. OSDE vende seguridad, FEDEX vende entrega rpida y segura,Walmart vende precios bajos, siempre y Kodak vende recuerdos. Cuando elnegocio de la sal se plante desde el punto de vista del consumidor quecompra gusto, y no un mineral triturado dentro de un envase, apareci unmercado de dimensiones insospechadas hasta ese momento logrndosedistintas escalas de segmentacin junto a productos diferenciados como la salparrillera, la sal entrefina, la sal con especias, etc. Un estudio de arquitectura,qu vende?. En funcin de lo visto podramos decir que un arquitecto vendesueos, confort, status, calidad de vida, seguridad, etc.Lo que un cliente compra casi nunca coincide con lo que la empresa cree quele est vendiendo. Otro hecho importante que nunca debemos olvidar es quelas personas compran primero el producto imaginario asociado y por ello selleva el producto fsico. Es decir que vendemos sensaciones y satisfaccionesde deseos, las que debemos agregar indefectiblemente al producto fsico. Deah la importancia de un showroom bien ambientado y decorado, con olores(aromaterapia), Feng Shui, equipamiento, cuadros y msica determinados queimpresionen los sentidos del potencial comprador. El objetivo es que elpotencial comprador experimente sensaciones y emociones compatibles con supersonalidad y estilo de vida.De acuerdo a lo visto podemos decir que slo existe un mercado cuando existe

una demanda que valora un determinado producto como satisfactor de susnecesidades insatisfechas. Gerardo Saporosi, en su Libro Clnica Empresaria,resalta el concepto Producto Mercado como la combinacin de necesidadesdel consumidor y los satisfactores suministrados por los productos. Mercado yproducto son dos conceptos inseparables, siendo uno consecuencia del otro. Elconcepto de producto servicio no existe, sino en relacin con un segmento demercado que lo demanda y, a su vez, un mercado no existe sin un productoque lo satisfaga. Con creatividad e innovacin siempre hay espacio para crearproductos y servicios que satisfagan necesidades hasta ese momentodesconocidas para los clientes que los adquirirn. Por ejemplo, las primerastorres con servicios, los primeros barrios cerrados, clubes de campo, clubes de

chacras, los condo hoteles, el nuevo edificio en que cada piso puede girarindependientemente de los otros, etc.


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As un departamento de un emprendimiento inmobiliario satisface necesidades

de abrigo, seguridad, confort, calidad, esttica, sentido de pertenencia a undeterminado grupo de referencia, ubicacin, status, estilo de vida, etc.Todo negocio posee tres dimensiones que lo identifica. Conocerlas es vital a lahora de disear un producto para que l mismo sea exitoso.

Las tres variables importantes a considerar en el anlisis de la dimensinProducto Mercado que conforman un espacio tridimensional son:

Las funciones del producto o servicio en cuanto a las necesidades a

satisfacer (funcin cliente)Las tecnologas utilizadas para producir dichas funcionesEl conjunto de clientes a satisfacer.

La ubicacin espacial de un determinado producto depender de la necesidada satisfacer (por ejemplo vivienda), la tecnologa a utilizar (por ejemplo Torrecon Servicios Premium en Puerto Madero, con o sin financiacin,comercializacin) y del conjunto o segmento de clientes a satisfacer (ABC1,inversores locales y/o extranjeros, etc.). En lo referente a la funcin cliente, si elcliente objetivo es un inversor debemos saber que los mismos compran unretorno sobre el capital de acuerdo al nivel de riesgo asumido. Si, por el

contrario, el cliente objetivo, es el comprador final, debemos conocer susgustos y preferencias, el grado de confort, los amenities adecuados, etc.

ValoresLos Valores constituyen creencias y convicciones filosficas, que las empresasse comprometen a defender como guas de actuacin para alcanzar su Misin.Se refieren a los fines y los medios usados para ello, y sirven para conformarla cultura de la organizacin.Los valores organizacionales son todas aquellas concepciones compartidas delo que es importante y, por lo tanto, deseable, que al ser aceptadas por losmiembros de una organizacin, influyen en su comportamiento y orientan susdecisiones".


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Los valores "son las creencias y conceptos bsicos de una organizacin ycomo tales, forman la mdula de la cultura corporativa".Los valores sirven de gua a las personas y de marco de referencia para elpensamiento, la toma de decisiones y la accin.El fundamento de toda cultura organizacional son los valores que comparten

todos los miembros, los cuales determinan cierta homogeneidad en lospatrones de comportamientos y en las reacciones a los estmulos.Cualquier cultura organizacional es la resultante de la importancia y preferenciaque tengan sus miembros por ciertos valores, los cuales son determinados,definidos y jerarquizados, son aceptados e influyen en su comportamiento y enla toma de decisiones.Los valores encuentran manifestacin y expresin a travs de loscomportamientos de todos los miembros de la organizacin y tienen un granimpacto en el desempeo del trabajo, la productividad y la calidad del servicio.Los valores apropiados de una cultura organizacional, compatibles con lamisin, visin, objetivos, polticas y estrategias, contribuyen en forma activa a la

excelencia organizacional.Los valores son dinmicos, cambian con rapidez, caracterstica importante paraser tomada en cuenta en los procesos de planeacin.De acuerdo a Tom Peters, los valores otorgan cohesin y sentido depertenencia y establecen compromisos ticos, entre sus miembros, y de laorganizacin para con sus clientes y socios.Una organizacin bien dirigida tiene un propsito que la gua y una escala devalores que todos conocen y practican con orgullo.Los objetivos precisan qu resultados debemos tener, mientras que losvalores precisan cmo debemos lograrlo, las conductas y comportamientosque deben identificarnos.Los valores se aprenden, pudindose educar a la gente en aquellos que sonnecesarios para lograr el propsito de la Organizacin.Algunos ejemplos de declaracin de valores son:

Respeto: Inclusin y valoracin del otro.Compromiso con nuestros rr.hh: Concebimos una gestin basada en elprogreso continuo, estimulando la interaccin, el esfuerzo y lacontribucin de toda nuestra gente.Honestidad: En ella se asocian la sinceridad, la franqueza, la integridad,la confianza, la autenticidad y la veracidad.

Austeridad: Ser cuidadosos con los recursos a utilizar. Eficacia yeficiencia.Coherencia: Es darle valor a la palabra y actuar testimonialmente conella.Integridad: Correspondencia entre decir y hacer.Esfuerzo: Trabajo comprometido y con responsabilidad.Trabajo en Equipo: Armona en Complementarse, desterrarindividualismos. Liderazgo Compartido.Creatividad e Innovacin: Crear alternativas originales que satisfagan alos clientes con un eficiente uso de los recursos.Compromiso con el Medio Ambiente y con las Generaciones futuras

Confianza: Construimos relaciones basadas en el respeto personal


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y profesional, brindando respaldo y seguridad a todos aquellos con

quienes nos vinculamos.Humildad: Mantenemos una actitud prudente que nos orienta alcrecimiento con espritu de autocrtica y conciencia de nuestras virtudesy debilidades.Responsabilidad profesionalEspritu de cooperacinReconocer los logros individualesOrientacin al clientePerseguir la excelenciaCalidad y servicio sobresalientesUn empleado, una familia

PolticasLas polticas son pautas de comportamiento que sustentan la competenciadistintiva de la Organizacin y el sistema de valores.Establecen guas especficas de conduccin otorgando la base para definir losobjetivos y las estrategias para alcanzarlas.Las Polticas deben ser claras, coherentes, bien comunicadas, aceptadas ypracticadas en consecuencia.Por lo general tienen una validez temporal extensa, de 3 a 5 aos.Ejemplos de polticas son la Poltica de Calidad de la Organizacin, laEstructura Organizacional, las polticas de comunicacin, de marketing, deatencin al cliente, etc.

Cultura OrganizacionalEs el conjunto de normas, creencias y valores compartidos que caracterizan auna organizacin por sus prcticas bsicas utilizadas al enfrentar losproblemas, y que fueron aceptados como vlidos en forma consciente no, porsus miembros.Toda empresa u organizacin tiene una cultura, muchas veces consecuenciade la impronta que deja su fundador, que representa su ideologa, la serie devalores que gua a diario a sus miembros, que los hace aceptar ciertos

negocios y otros no.Las principales funciones de la Cultura organizacional son:

Especificar las cualidades y comportamiento de los miembros que sonvaloradas y sern recompensadas y cules desaprobadas o que sernsancionadas.Sealar a los miembros como deben ser las relaciones interpersonales,cmo debe ser la atencin al cliente, etc.Establecer las pautas de percibir, pensar y solucionar los problemas, alvincularse con el mundo externo (integracin, negociacin, competencia,conflicto, etc.).


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Las polticas que se transformaron en hbitos pasan a formar parte de lacultura de la organizacin.

3.2.2 El Planeamiento Estratgico Interactivo:

El primer paso del planeamiento estratgico es la definicin de la Visin de laempresa.

VisinLa Visin expresa un futuro deseado, un ideal, respondiendo a la pregunta enqu nos queremos convertir.Segn R. A. Wilson, "El futuro deseado existe primero en la imaginacin,despus en la voluntad y luego en la realidad".Las principales caractersticas de una buena Visin son:

Provee un sentido claro de direccin a sus miembros

Genera confianza en los conductoresDebe ser lo suficientemente inspiradora para ganarse la mente y elcorazn de las personas, las que tienen que hacerla suya para generarlos cambios necesarios.Debe enviar seales claras a la sociedad y los stakeholdersPermite definir objetivos claros y estrategias consistentesDebe ser coherente y exigente, pero creble y realista.

La importancia de la visin compartida queda resumida en la siguiente frase deAntoine de Saint Expery: Si quieres construir un barco de vela, rene yorganiza a los hombres, recoge la madera, asegura la impermeabilidad,distribuye las tareas, pero, por sobre todas las cosas, ensales la nostalgiadel mar infinito.Veamos algunos ejemplos de Visin:

Ford: La gente comn, y no solo los ricos, tendrn su propio automvil.

Personal: Una persona, un personal

AT&T:Nuestro objetivo es la creacin de un servicio telefnicouniversal.

Banco Hipotecario: Creador de Dueos.

La Visin articula al Planeamiento Estratgico Interactivo con el PlaneamientoPoltico. La Visin marca el rumbo al plan estratgico.Las empresas compiten en el presente por un mejor posicionamiento en elfuturo. El Planeamiento Estratgico Interactivo se ocupa de crear el futurodeseado.El Planeamiento Estratgico Interactivo tiene los siguientes pasos:

Un Diagnstico Estratgico y un anlisis FODA por rea Clave de

Resultado (detectar oportunidades, entender el mercado, innovacin,diseo el producto, finanzas, produccin, distribucin, marketing, servicio


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pre venta, comercializacin, servicio post venta, feed back del cliente,

recursos humanos, tecnologa). Se estudia a la empresa, a lacompetencia, al cliente y al contexto. Las reas Clave de Resultado sonlas reas de una Organizacin que por su importancia incidendecisivamente en los resultados obtenidos por la mismaAnlisis de la Industria mediante las 5 fuerzas de Porter. De acuerdo aMichael Porter el xito y la rentabilidad de una empresa es funcin de laestructura y atractivo de la industria y del posicionamiento competitivoque la misma logra dentro de ella como consecuencia de su propuestade valor y de su desempeo frente a la competencia. La posibilidad delograr utilidades dentro de una industria es consecuencia directa delequilibrio de cinco fuerzas: competencia existente, nuevos potenciales

competidores, poder de negociacin con proveedores, poder denegociacin con los clientes y la existencia de productos sustitutos.Formulacin de la estrategia competitiva: Posicionamiento competitivo(lder de costos, diferenciacin, intimidad con el cliente), propuesta devalor, conjunto de actividades y concesiones o trade offs.Elaboracin del plan estratgico.

Estrategia:Podemos expresar que una estrategia es el conjunto de acciones que decideemprender una Organizacin para lograr la adaptacin al medio (contexto,clientes, competencia) de modo tal que permita lograr los objetivos propios ylos de la comunidad en la que est inmersa.

El objetivo principal de toda estrategia empresarial es maximizar el retornosobre la inversin de largo plazo de sus accionistas. La nica forma de

Diagnstico EstratgicoMatriz FODA

Anlis is del Entorno:Fuerzas de la Indu stria

Escenarios

Posicionamiento

Competitivo.Segmentacin.Propu esta de Valor.

Concesiones. Conjuntode Actividades.

Plan Estratgico


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progresar a largo plazo, no importa el tamao de la empresa, es saber como vaa hacer uno para diferenciarse y distinguirse de los dems.Una buena estrategia debe apoyarse en las fortalezas de la Organizacin parasuperar las debilidades propias, aprovechar las oportunidades y neutralizar lasamenazas que brinda el contexto.

De acuerdo a Michael Porter: Las empresas que no tengan una estrategiacompetitiva, sean grandes pequeas, son muy vulnerables y sernderribadas por los vientos de la competencia en el corto o mediano plazo.Tener una estrategia implica adoptar un posicionamiento, lo que significa lacreacin de una nueva posicin, distintiva, significativa y valiosa ante losClientes, generada mediante una eleccin de propuesta de valor y un conjuntodiferente de actividades, que los competidores no pueden copiar fcilmente.Estrategizar no es satisfacer a todos los Clientes, sino saber elegir qunecesidades, y de qu Clientes, se van a satisfacer.El posicionamiento es la manera en que una marca de producto lnea deproductos se ubica con respecto a las diferentes marcas. En el mercado

inmobiliario es bien conocido el posicionamiento de Argencons con susproductos Quartier, RAGH S.A. con Le Parc, el Grupo Town House, etc.La propuesta de valor es la esencia de la estrategia competitiva elegida. Reflejala promesa que la empresa hace a sus Clientes de entregarles unacombinacin nica y distintiva de valor. Implica un determinado precio, calidad,seleccin, comunicacin, beneficio e imagen que logra convencer a los clienteselegidos de preferirla frente a la competencia.La estrategia del posicionamiento competitivo debe expresar claramente nosolo qu hacer sino tambin qu no hacer para lograr la diferenciacin. Porejemplo el jabn Neutrgena dej de lado las caractersticas de limpieza, efectosuavizante y desodorante y decidi sufragar costos ms elevados a travs deuna fabricacin especial para proteger la piel, informacin detallada, publicidadmdica e investigacin sobre la piel.El Conjunto de Actividades est conformado por todas aquellas actividadescrticas necesarias para materializar la propuesta de valor. Veamos, porejemplo el conjunto de actividades de Southwest Airlines para materializar supropuesta de valor de viajes rpidos al mejor precio:


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C. K. Prahalad nos habla de las core competencies, las que son resultado delaprendizaje organizacional, a lo largo del tiempo, acerca de productos-tecnologa-mercados. Muchas empresas fallan en identificar sus propiascompetencias diferenciales y fallan en desarrollarlas y explotarlasadecuadamente. Ejemplos de este tipo de competencias son la capacidad deinnovacin de 3M, la capacidad de miniaturizacin de Sony, la capacidadlogstica de Walmart, las capacidades de desarrollo de producto y marketing deNike, etc.La ventaja competitiva deriva del desarrollo de competencias distintivas a partirde la propiedad y despliegue de recursos, tangibles e intangibles, ycapacidades valiosos mediante una estrategia adecuada. Dentro de estos

recursos y capacidades distintivas podemos mencionar el conocimiento oknow-how, patentes, marcas, recursos humanos capacitados y motivados,management, gestin del riesgo, acceso a fuentes de financiacin, gestin derelaciones, ubicacin geogrfica, logstica y distribucin, calidad al mejorprecio, la capacidad de terminar en plazo y dentro de costo y especificaciones,la integracin de las cadenas de valor con subcontratistas y proveedores, etc.Una determinada capacidad se convierte en competencia esencial cuando esvalorada por los clientes, es extensible a toda la organizacin y es difcil deimitar para la competencia.De aqu en ms, las Organizaciones exitosas sern las que sean capaces dedesarrollar y retener a aquellos individuos con las capacidades necesarias para

dotarla de una ventaja competitiva en el hoy, y una competitividad sustentableen el maana


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En algunas industrias donde el tamao del mercado lo permite se esthablando de Coopetencia, donde las empresas tienden a cooperar para hacercrecer el mercado y luego compiten en el reparto de la participacin. Porejemplo, podemos citar la convergencia de inversiones en reas de la ciudadcomo Palermo Soho o Palermo Hollywood que redundan en un notable

incremento del precio de venta del metro cuadrado producto de la sinergia delos distintos emprendimientos.En determinados sectores es ms rentable plantear la evolucin conjunta quecompetir encarnizadamente por una estructura de poder bajando la tasa derentabilidad promedio. Las empresas cooperan por agrandar la torta y luegocompiten por las porciones de la misma.El plan estratgico identifica las relaciones de causa y efecto entre los activosintangibles de la organizacin como el capital humano, el capital de informaciny el capital organizacional, los procesos crticos, la propuesta de valor al clienteobjetivo y los resultados financieros.

3.2.3 El Planeamiento Tctico y Operativo

Establece las iniciativas estratgicas a desarrollar para cumplir con losobjetivos de nivel superior del Plan Estratgico elegido.Permite armar el Presupuesto base, identificar responsables, plazos, recursosa utilizar.

3.2.4 El Control de Gestin

Permite responder preguntas del tipo: Cmo sabemos si la organizacin estavanzando en la implementacin de la estrategia planteada? y Cmosabemos si la organizacin est logrando los objetivos estratgicosplanteados?Para monitorear la marcha de la estrategia podemos utilizar los KeyPerformance Indicators(KPI), que son mediciones de desempeo que reflejan,el grado de cumplimiento efectivo de un Objetivo Estratgico Primario (O.E.P.)en las A.C.R. (reas Clave de resultados) de la organizacin.

3.2.5 Construccin de Escenarios:

Es una herramienta para ordenar las percepciones acerca de futuros

alternativos posibles, en los cuales las decisiones van a jugar un rol activo yrealizar anlisis de las consecuencias futuras de las decisiones que tomamoshoy. No son predicciones sobre el futuro, sino que son la percepcin del futurodesde el presente. Ayudan al proceso de cambio y adaptacin al nuevocontexto.Planificar escenarios no es pararse en el presente y mirar hacia el futuro, sinoposicionarse en el futuro, y en la Visin cuestionando los paradigmas y lasreglas competitivas actuales y preguntarse qu hizo la empresa para llegarhasta ese escenario. Se apoya en el anlisis PESTELCO. Es muy importanterealizar consultas con especialistas, a fin de construir una adecuada visin delfuturo y de los posibles paradigmas del mismo.

Los escenarios se generan a partir de la confluencia de conjuntos diversos defuerzas (sociales, tecnolgicas, econmicas, polticas , ecolgicas, etc).


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valor sustentable de largo plazo, los que son considerados como gastos y nocomo inversin.Por ello es necesario contar con un nuevo sistema de medicin de la actuacin,basado en la estrategia de la Organizacin, que tenga en cuenta explcitamentea los activos intangibles.

As como no es posible comandar un avin controlando apenas la velocidad,los indicadores financieros no son suficientes para garantizar que una empresase dirija en la direccin estratgica correcta.Para atender esta necesidad, los Dres. Robert Kaplan y David Norton, crearonel Balanced Scorecard, tambin llamado Cuadro de Mando Integral. El nombrerefleja el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidasfinancieras y no financieras, entre resultados e inductores de la actuacinfutura, entre el contexto y la competencia y las capacidades internas de laorganizacin.Los indicadores financieros cuentan la historia de hechos pasados siendototalmente insuficientes para guiar a las empresas de hoy a lograr valor futuro.

El BSC traduce la Misin, la Visin y la estrategia en objetivos e indicadoresvinculados por relaciones causa efecto a travs de un conjunto equilibrado deperspectivas:

Financiera(Cmo nos ven los Accionistas?)Clientes(Cmo nos ven nuestros clientes?)Interna(En que procesos crticos debemos destacar para satisfacera clientes y accionistas?)Aprendizaje y Crecimiento (Qu hay que hacer para continuarmejorando y creando valor?)

Los mapas estratgicos permiten visualizar la cadena de relaciones de causa yefecto entre distintos objetivos en cada una de las 4 perspectivas.


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MISIN

Definir el props ito o razn de ser de la empresa

VISINEstablecer el futuro deseado, qu queremos ser dentro

de los lmites marcados po r la Misin

Definir mercado meta (segmentos de clientes asatisfacer)

Desarrollar Propuesta de Valor Diferencial

Plantear objetivos financieros a alcanzar

Seleccionar procesos cr ticos para ejecutar laestrategia

CAPITAL HUMANOIdentificar familias de puestos estratgicos y brechas

de competencias

CAPITAL INFORMACION

Identificar informacin necesaria y sistemas de apoyo

CAPITAL ORGANIZACIONALEstablecer la agenda de cambio para moldear la cultu ra

necesaria para soportar la estrategia

MAPA ESTRATEGICOEstablecer interrelaciones entre los objetivos y

relaciones causa y efecto

BSC

PLANEAMIENTOE

STRATEG

ICO Definir Estrategia


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La perspectiva financiera indica si la estrategia est contribuyendo a laobtencin de mejores resultados. Los objetivos financieros por excelencia son:la rentabilidad del capital, el crecimiento de las ventas, el crecimiento delmarket share, o cuota de mercado, y la generacin de un determinado cashflow.

En la perspectiva del cliente se identifican los segmentos de mercado en losque se competir y la propuesta de valor que satisfar las necesidades dedichos segmentos objetivo. Generalmente, los indicadores ms usuales de estaperspectiva suelen ser del tipo satisfaccin de los clientes, retencin de clientesen cada segmento, la adquisicin de nuevos clientes, la rentabilidad del clientey la cuota de mercado en los segmentos seleccionados.En la perspectiva interna se identifican aquellos procesos crticos en los que sedebe ser excelente a la hora de materializar la propuesta de valor. Se debeidentificar la cadena de valor con sus actividades clave.La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica el capital humano, de lainformacin y organizacional necesarios para poder ejecutar los procesos

internos crticos en forma eficaz y eficiente. Algunos indicadores genricos delcapital humano pueden ser la satisfaccin, retencin, capacitacin yhabilidades y conocimientos de los empleados clave.A modo de ejemplo, podemos ver los componentes de un mapa estratgico:

El objetivo de rpida rotacin de los aviones en tierra conlleva a lograr vuelos ahorario y un menor precio por el aumento de la productividad. Esta propuesta

de valor llevar a un aumento de los clientes de la compaa area. Ahora bien,


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para lograr la rpida rotacin en tierra, es fundamental contar con un equipo en

tierra alineado, capacitado y altamente motivado.Rpidamente, el BSC, evolucion de un sistema de indicadores mejorado a unsistema de gestin de la estrategia de la Organizacin, ya que en formainconciente los directivos comenzaron a traducir esta ltima en un conjunto deobjetivos vinculaos por relaciones de causa y efecto.Importantes estudios demostraron que el 75% de las estrategias que fracasanlo hacen por una mala implementacin y gestin ms que por una malaformulacin de las mismas.Si bien casi todas las organizaciones cuentan con una visin estratgica, sonpocas las que logran convertirla en realidad.

Si el 85% del valor de mercado de una empresa proviene del valor de susactivos intangibles, es claro que hay que tenerlos en cuenta a la hora deformular las estrategias. Llegados a este punto es importante destacar que elvalor de los activos intangibles es contextual ya que valen en el marco de las

hiptesis de la estrategia.Diferentes estudios demuestran que la capacidad de ejecutar una estrategia esms importante que la calidad de la estrategia en s.Las empresas tienen muchas dificultades para implementar las estrategias,particularmente aquellas que requieren del conocimiento y capacidades de todoel personal de la organizacin, porque segn indican diversos estudios:

Menos del 5 % del personal integrante de la fuerza de trabajoentiende la estrategia.

Menos del 25 % de los gerentes tienen incentivos vinculados con el

logro de objetivos estratgicos.

Visin

Planes

Estratgicos

Claros

Algunos

Logros

Estratgicos

Logros

Estratgicos

Significativos

97%97% 80%80% 52%52% 33%33%

Visin

Planes

Estratgicos

Claros

Algunos

Logros

Estratgicos

Logros

Estratgicos

Significativos

97%97% 80%80% 52%52% 33%33%


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Ms del 60 % de las empresas no vinculan sus presupuestos a laestrategia.

Pocos equipos directivos (menos del 15 %) pasan ms de una horaal mes discutiendo la estrategia.

El 75% de los equipos directivos no tiene un consenso claro sobre lapropuesta de valor al cliente.

Estos datos revelan que los sistemas de comunicacin y gerenciamiento de lagran mayora de las organizaciones se concentran en las medicionesfinancieras del corto plazo, el presupuesto y en las cifras financierastrimestrales y anuales.Estas compaas ponen el acento en las tcticas y en la performanceoperativa. Pocas vinculan sus activos intangibles crticos, a la estrategia de laorganizacin a largo plazo.

El Balanced Scorecard fue concebido con la idea de superar estas importantesbarreras.El proceso de construccin del BSC estimula un intenso dilogo en la altadireccin de las empresas, generando alineamiento alrededor de la estrategia ymayor transparencia y consenso respecto de los objetivos y los pasos a seguirpara alcanzarlos.El BSC proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar lamisin y la estrategia y utiliza las mediciones para informar a los empleadossobre la forma de conseguir el xito actual y futuro.Al articular los resultados que la organizacin desea con los inductores de losmismos, los directivos crean las condiciones para canalizar las energas ycapacidades de los empleados, las inversiones y conocimientos hacia laconsecucin de los objetivos de largo plazo.Recientes encuestas indican que cerca del 50% de las empresas listadas en elranking Fortune 1000 utilizan este modelo en los EEUU, mientras que enEuropa este porcentaje alcanza el 45%.Es por este motivo que el BSC fue escogido por la prestigiosa revista HarvardBusiness Review como una de las prcticas de gestin ms importantes yrevolucionarias de los ltimos 75 aos.En el siguiente grfico podemos ver la articulacin del BSC con la Misin, laVisin, los Valores y la Estrategia de la Organizacin:


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MISION

Por qu ex istimos como empresa?

VALORES

En que creem os?

VISION

Qu queremos ser, dentro de los lmites de la Misin?

ESTRATEGIA

Qu vamos a hacer para alcanzar nuestra visin?

BSC

Traduccin de la estrategia en un conjunto deobjetivos vinculados por relaciones de causa y efecto

OBJETIVOS

Qu tenemos que hacer para cumpl ir con x ito

nuestra estrategia?

METAS

Grado de consecucin mnimo de los objetivos enun marco temporal establecido

INICIATIVAS

Acciones y pl anes a desarrol lar para al canzarlas metas en el marco temporal defini do

RESULTADOS ESTRATEGICOS(Accion istas satisfechos, cl ien tes

encantados, procesos eficientes, personasmotivadas y preparadas)


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La habilidad y conocimiento de los recursos humanos, las capacidadestecnolgicas, el capital de la informacin y las capacidades organizacionalesson como los nutrientes que alimentan a las races de un rbol (procesosinternos). El tronco y las ramas representan la propuesta de valor y el beneficioque perciben los clientes y los frutos representan la rentabilidad a cosechar.

El BSC sirve para describir, comunicar y gestionar estrategias, favoreciendo elgrado de alineamiento y focalizacin necesarios para alcanzar el xito.El xito de una estrategia depende de tres componentes:

Descripcin de la estrategiaMedicin de la estrategiaGestin de la estrategia

La filosofa del BSC subyace en el hecho de que No se puede gestionar lo queno se puede medir y no se puede medir lo que no se puede describir.En sntesis, el BSC permite:

Trazar Mapas Estratgicos que describan la estrategia y permitan suvisualizacin.Traducir la estrategia en un conjunto de indicadores, vinculados porrelaciones de causa y efecto, que permitan medirla y gestionarlaadecuadamente.Alinear la Organizacin (recursos humanos, tecnolgicos, deinformacin, cultura) con la estrategia.

Convertir la estrategia en una tarea diaria de todos y en un procesocontinuo.


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Tal vez los beneficios ms evidentes de implementar un Balanced Scorecardsean:

Comunicar la visin y estrategia a toda la organizacin.Traducir objetivos estratgicos y tcticos de la organizacin en

medidas individuales de rendimiento y productividad.Ofrecer a cada empleado la visin de su contribucin individual allogro de los objetivos de la empresa.Enlazar los resultados con los procesos que se desarrollaron en ellogro de los mismos.Alinear las estrategias de la empresa con los clientes y con lascompetencias requeridas del personal, proveedores ysubcontratistas.Monitorear y alinear los recursos necesarios para el logro deobjetivos.Elevar los niveles de servicio a clientes internos y externos.

El BSC debe ser capaz de contar la historia de la estrategia explicitando lapropuesta de valor a los clientes que permitirn lograr los objetivos financierosde largo plazo, los procesos internos crticos para materializarla y lashabilidades y conocimientos de los empleados, los sistemas de la informacinnecesarios y el clima y cultura organizacional adecuados para desarrollar enforma eficaz y eficiente dichos procesos.Una de las principales razones por la cual se utiliza el Balanced Scorecard esque ayuda a tener a la organizacin alineada con su estrategia. Esto permitetener conectados a los lderes y los empleados con las necesidades de los

clientes y ayuda a entender cmo y qu tanto los empleados y los procesosimpactan en el desempeo y resultados del negocio.El uso de indicadores permite conocer el negocio y la empresa y es muy tilpara la adecuada toma de decisiones cmo para la verificacin delcumplimiento de objetivos y metas. Adems, la medicin del desempeo es unelemento fundamental para la correcta administracin de una organizacin yaque permite detectar desvos a tiempo respecto de los objetivos estratgicos.

4.1 Estrategia de una Organizacin:

La estrategia puede definirse como el proceso por el cual una organizacin

busca obtener una posicin competitiva ventajosa de larga duracin.

Focalizar la Organizacin enla Estrategia

BSCFocalizar la Organizacin en

la EstrategiaBSC


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La estrategia sirve para formular los objetivos de la organizacin y los planesde accin para alcanzarlos.A lo largo del proceso anterior se identifican los factores-clave de xito que sonaquellos factores que la organizacin es capaz de controlar y en los que debesobresalir para alcanzar los objetivos. Como ejemplos de factores-clave de

xito podran citarse la capacidad de conseguir satisfaccin de los usuarios, lacapacidad para fabricar con calidad, la capacidad para cumplir con los tiemposcontractuales o la capacidad para aprender.La estrategia de una Organizacin describe la forma en que esta intentarcrear valor sustentable para sus accionistas, clientes y comunidad.Para lograr el xito es fundamental alinear los procesos y capacidades con lapropuesta de valor.Toda estrategia implica:

Seleccin de los segmentos de mercado en los que se quierecompetir.

Eleccin de la propuesta de valor (lo que uno decide no hacer es tanimportante como lo que se decide hacer).Identificacin de los procesos internos crticos en los que se debesobresalir para materializar la propuesta de valor en forma eficaz yeficiente.Seleccin de las capacidades individuales y de la Organizacin paracumplir con los objetivos internos, de clientes y financieros.

Segn Michael Porter, el arte de desarrollar una estrategia exitosa y sostenibledepende de la alineacin entre las actividades internas y los activos intangiblesde la organizacin con la proposicin de valor a los clientes y tambin con lascadenas de valor de los subcontratistas y proveedores.La estrategia no slo debe especificar los resultados que se buscan sinotambin la forma en que se pretende que se alcancen.La parte ms importante de una estrategia es la propuesta de valor que sehace a los clientes objetivo.Para realizar una propuesta de valor diferencial hay que comprender las realesnecesidades de dichos clientes.M. Porter sostiene que la estrategia consiste en seleccionar el conjunto deactividades interrelacionadas en la que una empresa se destacar paraestablecer una diferencia sustentable en el mercado. A los competidores les

resultar mucho ms difcil imitar un conjunto de actividades interrelacionadas yalineadas con la estrategia que un mero proceso aislado.Dicha diferencia sustentable puede ser brindar a los clientes un mayor valorque la competencia o un valor comparable pero a un menor costo o con unmejor servicio.Segn Porter, la esencia de la estrategia est en las actividades: realizaractividades en forma diferente o realizar distintas actividades que lacompetencia.La estrategia implica eleccin. Al elegir la propuesta de valor, se elige lossegmentos de mercado en los que se va a competir y en los que no.La propuesta de valor describe la combinacin nica de producto, precio,

servicio, relacin e imagen que una empresa ofrece a sus clientes.


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La propuesta de valor debe comunicar aquello que la empresa espera hacer

mejor o de manera diferente que la competencia para satisfacer a sus clientes.La propuesta de valor es el nexo entre las medidas de resultados de clientes yaccionistas y los inductores que los harn posibles de las perspectivas interna yde aprendizaje y desarrollo.Como ya sealramos, los activos intangibles valen en la medida que estnalineados con la estrategia de la organizacin.

Estrategias Genricas:

Existen 3 estrategias genricas:

Y una cuarta, llamada Sistema de Bloqueo que se da cuando combinamos elmejor costo total, el liderazgo en los productos y la estandarizacin.

Excelencia Operativa:Las empresas que operan de forma excelente proporcionan una combinacinde calidad, precio y facilidad de compra difciles de igualar. Ej.: Mc Donalds.

Se destacan las medidas de control y reduccin de costos, calidad y duracindel ciclo de los procesos operativos, las excelentes relaciones conproveedores, la rapidez y eficacia de los procesos de aprovisionamiento ydistribucin.

MEJOR COSTOTOTAL

LIDERAZGOEN LOS

PRODUCTOS

INTIMIDADCON EL

CLIENTE

MEJOR COSTOTOTAL

LIDERAZGOEN LOS

PRODUCTOS

INTIMIDADCON EL

CLIENTE

MEJOR COSTOTOTAL

LIDERAZGOEN LOS

PRODUCTOSSTD

MEJOR COSTOTOTAL

LIDERAZGOEN LOS

PRODUCTOSSTD

Servicio Relaciones Confianza MarcaPrecio Calidad Tiempo Seleccin

Atr ibutos d el Produ cto Relac in con el Cl iente Imagen

ESTRATEGIA DE EXCELENCIA OPERATIVA


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Intimidad con el Cliente:Las empresas que valoran la intimidad con los clientes crean vnculos de largoplazo con ellos y conocen a la perfeccin los productos y servicios quenecesitan. Ej.: IBM.

Este tipo de estrategia requiere de una adecuada gestin de las relaciones ydel desarrollo de soluciones a medida.

Liderazgo de Producto:

Estas empresas ofrecen productos y servicios de alta funcionalidad que losclientes de vanguardia valoran y por los que estn dispuestos a pagar un valoraadido por ello. Ej.: Sony, Mercedes Benz.

Este tipo de estrategia requiere de adecuados procesos de innovacin y derapidez de salida al mercado.

Sistema de Bloqueo:Se da cuando las empresas hacen que a sus clientes les resulte muy carocambiar de proveedor.El producto se convierte en un estndar de la industria (Ej. Sistema OperativoWindows, eBay, Pginas Amarillas). En este caso, tanto compradores comovendedores quieren que sus productos cumplan con el estndar parabeneficiarse de la gran red de usuarios y los complementadores que lo

utilizan.En la industria de la construccin y en la de diseo de proyectos, los atributos acumplir en las estrategias genricas son:

ESTRATEGIA DE INTIMIDAD CON EL CLIENTE

Marca


Precio Calidad Tiempo Seleccin Servicio Relaciones Confianza

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE PRODUCTO

Servicio Relaciones Confianza MarcaPrecio Calidad Tiempo Funcionalidad


Liderazgo de Producto

Intimidad con el Cliente

Mejor Costo Total

Requisito

Diferenciador

ConfianzaCapacidad

Tcnica

ImagenAtri butos d el Prod uct o

Calidad delServicio

Asoc iaci n

Relacin con el Cliente

Precio Calidad Tiempo Diseo


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Un estudio realizado sobre 188 Empresas de la Construccin y diseo de

proyectos por el Marketing Research Services de Longwood, Florida sobre lacompetitividad a la hora de conseguir contratos arroj los siguientes atributosde seleccin:

Confianza 80%Capacidad de terminar el trabajo a tiempo 56%Capacidad de terminar el trabajo dentro del presupuesto 53%Capacidad Tcnica 41% (en obras complejas llegaba a alcanzar el74%).

Consultados los principales clientes de las mismas acerca de las razones de

trabajar con la empresa X, la respuesta en el 76 % de los casos fue que elfactor ms importante era el servicio ya que daban por supuesto un nivel decalidad razonable.

El arte de la estrategia consiste en identificar y sobresalir en aquellos procesoscrticos a la hora de generar valor a los clientes y accionistas.

Mapas Estratgicos:

El mapa estratgico es la arquitectura que describe la estrategia y brinda elmarco para su gestin. Refleja el proceso de transformacin de los activosintangibles, como conocimientos, experiencias y habilidades en resultadostangibles.El mapa estratgico vincula los resultados deseados con los inductores que losgeneran a travs de relaciones de causa y efecto.

Un conjunto de actividades interrelacionadas y alineadas con laestrategia es fundamental para lograr una ventaja competitiva

sustentable. Para un competidor, es ms difcil copiar un conjuntode actividades alineadas con la estrategia y cadenas de valor

perfectamente integradas que imitar un proceso aislado. M. Porter

AprendizajeCrecimiento


Esto provocar la satisfaccin denuestros clientes

FinancieraFinanciera

ClientesClientes

Procesos

Internos

Procesos

Internos

Si logramos aprender ms

de nuestros procesos, motivar yformar a nuestros empleados,establecer una cultura de mejoracontinua

Nos permitir mejorarlos

Y mejores resultados paranuestra organizacin



Esto provocar la satisfaccin denuestros clientes

FinancieraFinanciera

ClientesClientes

Procesos

Internos

Procesos

Internos

Si logramos aprender ms

de nuestros procesos, motivar yformar a nuestros empleados,establecer una cultura de mejoracontinua

Nos permitir mejorarlos

Y mejores resultados paranuestra organizacin


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En todo proyecto de BSC debe elaborarse un Mapa Estratgico que describa,en forma clara, la Estrategia de la organizacin. Esto se logra a travs deobjetivos vinculados entre s y distribuidos a lo largo de las 4 perspectivas.Cada objetivo tendr, a su vez, 1 o 2 indicadores asociados con metas y planesde accin.

La lgica subyacente de la estrategia es:

Mapa estratgico genrico:

A continuacin mostramos la arquitectura bsica de un mapa estratgicogenrico que muestra las relaciones de causa y efecto entre los objetivos delas distintas perspectivas del BSC.

Resultados econmico-financieros

Satisfaccin Clientes

Mejora de procesos

Mejora en los empleados, sistemas

de informacin y capital

or anizacional

Valor Sustentablepara el Accionista

Aument ar u ti li zacio nde Activos

Mejorar Estructura deCostos

Estrategia de Productividad

Mejorar valor delcliente

Am pl iarOportunidades de

ingresos

Estrategia de Crecimiento

Propuesta de Valordiferenciada para el

Cliente objetivo

Innovacin y liderazgode productoMejor Costo Total

Intimidad con elCliente

Procesos internosque crean la

propuesta de valorad o t ad a

ProcesosOperacionales

Procesos deGestin de

Clientes

Procesos deinnovacion

Procesosreguladores y

sociales

Capital HumanoCapital de laInformacion

CapitalOrganzacional

Perspectivade

Aprendizaje

y

Crecimiento

PerspectivaInterna

Perspectiv

adelCliente

PerspectivaFinanciera


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Una vez construido el mapa estratgico, dnde vemos como se relacionan

cada uno de los objetivos, se debe analizar cules sern las mtricas oindicadores clave, que nos permitirn saber en que medida estamosalcanzando cada objetivo.Todas las recomendaciones indican, que no debera excederse de las 25medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas enla siguiente proporcin:

22% Financieras23% - 25% Orientadas al Cliente28% - 30% Procesos Internos23% - 25% Aprendizaje & Desarrollo

Estas medidas, adems se deben estructurar en indicadores causa (porqueafectan a otro objetivo con el que est relacionado), e indicadores efecto (quemiden la consecucin de un objetivo).

PERSPECTIVA FINANCIERA

Las empresas necesitan poseer y gestionar una serie de activos, tangibles ono, para poder producir bienes o servicios y lograr beneficios sustentables.Estos activos son las inversiones de las empresas, las que necesitan fuentesespecficas de financiamiento (pasivos). Las fuentes de financiacin pueden serpropias o de terceros, de corto o de largo plazo y poseen un costo.Es decir que los pasivos son los recursos necesarios para financiar los activosque requiere el negocio.Dentro de estos recursos existen algunos que se generan en forma espontneade la propia operacin de la empresa y otros que deben buscarse en formaoportuna en el mercado:

Recursos Espontneos

Recursos Negociados

Los primeros abarcan aquellas cuentas que no demandan de un pago contadoinmediato como salarios, pago a proveedores, liquidacin de impuestos, cargassociales, etc. Al permanecer por un determinado tiempo en la empresa sirvenpara financiar parte de los activos. Estos recursos se generan en formacontinua producto de las operaciones de venta y compras de la empresa y porlo general no tienen un costo explcito asociado, aunque s uno implcito comolos descuentos de pago contado a los que deberemos renunciar.Difcilmente estos recursos alcancen por s solos para financiar a la totalidad delos activos por lo que las empresas deben recurrir a fuentes de financiacinexternas o internas que s poseen un costo explcito, ya sea por el pago de

intereses, dividendos o el mero costo de oportunidad del capital invertido.


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La clave para el xito sustentable de una empresa pasa por gestionar losactivos de manera de lograr una rentabilidad adecuada para hacer frente alcosto de los pasivos y generar beneficios.La parte de los activos que se financia con recursos onerosos se denominaactivo neto.

sEspontneocursosTotalActivoNetoActivo _Re__ =

Este activo neto debe ser capaz de generar una rentabilidad que permita pagarel costo de financiacin del mismo, tanto interno (accionistas) como externo.Hasta ac podemos hablar de dos tipos de rentabilidades:Por un lado la relacin entre los beneficios operativos de la empresa y losrecursos necesarios para obtenerlos:

Activos

OperativoBeneficiontabilidad

_Re =

Por otro lado tenemos la rentabilidad del activo neto (RONA):

NetoActivo

OperativoBeneficioRONA

_

_=

El RONA debe ser mayor que el costo de los recursos que financian al activoneto.

De las frmulas anteriores vemos que para crear valor, una empresa debe:

Aumentar el beneficio operativo aumentando las ventas y/obajando los costos.

Disminuir el activo neto, ya sea mejorando la eficiencia de lasinversiones, disminuyendo el activo total (por ejemplo bajando lascuentas por cobrar) y/o aumentando la financiacin con recursosespontneos (por ejemplo incrementando los das de pago aproveedores).

Bajar el costo promedio de los recursos onerosos.Veamos algunos conceptos bsicos de la contabilidad.Un balance puede representarse mediante dos rectngulos iguales, uno paralos activos y otro para los pasivos.El activo lo podemos dividir en activo corriente y activo fijo. El pasivo secompone del pasivo corriente y del pasivo de largo plazo o recursospermanentes, el que est conformado por las deudas con terceros de largoplazo y el Patrimonio Neto.El activo corriente est conformado por aquellas inversiones que setransformarn en dinero lquido en el plazo de 12 meses.

Por su parte el pasivo corriente son las fuentes de financiacin que habr quepagar dentro de los 12 meses.


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INVERSIONES RECURSOS

ACTIVO

CORRIENTE

ACTIVO FIJO

PASIVO

CORRIENTE

DEUDAS A

LARGO PLAZO

PATRIMONIO

NETO

Las principales cuentas del activo corriente son Caja y Bancos, Cuentas porCobrar e Inventarios.Los activos se ordenan de acuerdo al grado de liquidez y los pasivos deacuerdo a la exigibilidad.

LiquidezCaja y Bancos

Deudas Comeciales yfiscales Exigibilidad

Cuentas x CobrarDeudas financieras a

corto plazo

InventariosDeudas financieras a

largo plazo

ACTIVO FIJO

PATRIMONIO NETO

INVERSIONES RECURSOS

Una caracterstica fundamental de los activos corrientes es que se vanregenerando y renovando en forma permanente por el mero funcionamiento delnegocio. As, los pagos de los clientes pasan a caja y bancos y las cuentas porcobrar vuelven a aumentar con nuevas ventas.Esta caracterstica hace que podamos asociar una parte de los mismos ainversiones permanentes y por lo tanto que las podamos financiar con recursospermanentes.Para ello utilizaremos el Capital de Trabajo que es el excedente entre losrecursos permanentes y el activo fijo.

AFRPPCACCT ==


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Donde, CT es el Capital de Trabajo, AC el activo corriente, PC el pasivocorriente, RP los recursos permanentes y AF el activo fijo.A travs de la ltima igualdad podemos ver que el Capital de Trabajo nodepende del nivel de actividad. El Capital de Trabajo son los recursospermanentes excedentes que financian la inversin permanente o renovable

del activo corriente.

Recursos Permanentes

ACTIVO CORRIENTEPASIVO

CORRIENTE

DEUDAS A LARGO

PLAZO

ACTIVO FIJO PATRIMONIO

NETO

CAPITAL DE

TRABAJO

Lo que s vara con el nivel de actividad es la Necesidad Operativa de Fondos(NOF).Al aumentar la actividad aumenta el nivel de inversin corriente por lasmayores cuentas a cobrar y los mayores inventarios entre otros.

Re= ACNOF

Donde AC es el activo corriente y Re los recursos espontneos de financiacin.

Parte de la NOF la financiamos con Capital de Trabajo y el excedente condeuda de corto plazo ya que la necesidad de fondos no es permanente sinoque se da durante un determinado periodo de tiempo. Este caso es muyfrecuente en los negocios estacionales.La NOF se puede disminuir en la medida que podamos incrementar losrecursos espontneos.El Estado de Resultados posee la siguiente estructura:

VENTAS

- CMVMARGEN BRUTO- GASTOS ADMINISTRATIVOS

- GASTOS COMERCIALES- OTROS GASTOS

EBITDA- AMORTIZACIONES- DEPRECIACIONES

EBIT- INTERESES

EBT- IMPUESTO A LAS GANANCIAS

BENEFICIO NETO

ESTADO DE RESULTADOS


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Donde:

FinalStockinicialStockComprasCMV __ +=

Veamos ahora los principales indicadores financieros a tener en cuenta en elBSC.Tendremos ndices de liquidez, operativos, de endeudamiento y derentabilidad:

ndices de Liquidez

Reflejan la capacidad de la empresa de hacer frente a sus compromisos decorto plazo.

1) ndice de Liquidez Corriente:PC

ACILC=

Este ndice mide la capacidad de la empresa de cumplir con lasobligaciones corrientes.

2) ndice Liquidez cida:PC

STOCKACILA

)( =

Se trata de un criterio ms restrictivo que el anterior ya que tiene encuenta los activos corrientes de mayor liquidez dejando de lado a losinventarios por su mayor tiempo de transformacin en dinero. Elinventario de materias primas pasa primero a producto en proceso, luegoa stock de productos terminados y una vez vendidos se transforma encuentas por cobrar hasta que el pago se hace efectivo.

3) ndice de Liquidez Inmediata:PC

BanyCajaILI

cos__=

Mide la capacidad de la empresa de hacerse cargo inmediatamente desus pasivos corrientes.

ndices Operativos

Estos indicadores proporcionan una evaluacin de la eficiencia operativa de laempresa.Adoptamos como hiptesis que tanto las ventas, como los costos y las comprasse distribuyen en forma homognea a lo largo de los das del ao.

4) Das de Clientes:


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Ventas

CobrarporCuentas

DiariasVentas

CobrarporCuentasDC

__365

_

__==

Este ndice representa el plazo promedio de cobro a los clientes medidoen das. Las cuentas por cobrar es el promedio entre los valores al iniciodel balance y al final del periodo.

5) Das de Proveedores:

Compras

PagarporCuentas

DiariasCompras

PagarporCuentasDP

__365

_

__==

Este ndice representa el plazo promedio de pago a los proveedoresmedido en das.Cuanto ms nos demoremos en el pago mayor ser el plazo que

dispondremos para trabajar con el efectivo.

6) Das de Inventario:

CMV

sInventario

diariaCMV

sInventarioDI == 365

_

Este ndice refleja la cantidad de das promedio en la que los insumospermanecen en stock ya sea como acopio de materia prima, comoproducto en proceso o como producto terminado.

Mientras ms se demore una empresa en vender su inventario menorser el efectivo con el que contar y, en general, aumentarn lasprobabilidades de que el mismo se desvalorice.

7) Ciclo de Caja:

La duracin del ciclo de caja depende del plazo en que se venden losbienes de cambio, se pagan las compras y los gastos, y se cobran lasventas.

DPDCDICajadeCiclo +=__

Cuando existe un plazo para pagar compras y gastos el ciclo de cajacomienza en un momento posterior al inicio del ciclo de la operacin quelo origina y por eso se restan los das de proveedores.El ciclo de caja representa el lapso de tiempo en que se recupera cadapeso invertido en las mercaderas vendidas.

8) Capital de Trabajo:

Mide la cantidad de activo corriente que, en promedio, permaneceinmovilizado durante el ciclo operativo de tal manera de permitir elnormal funcionamiento de la empresa.


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PCACCT =

9) Regeneracin del Capital de Trabajo:

Mide la cantidad de das que tarda en regenerarse el capital de trabajo atravs de las ventas.

Ventas

CTCTg

=

365_Re

ndices de Endeudamiento

Estos ndices reflejan la cantidad de deuda de la empresa y cmo y en qu lausa.

10) ndice de Endeudamiento:

Indica la proporcin de deuda total respecto del pasivo total.

TotalPasivo

TotalesDeudasIE

_

_=

11) ndice de Endeudamiento sobre Recursos Propios:

Indica el aporte de los acreedores por cada peso aportado por losaccionistas.En definitiva mide la capacidad de la empresa de hacer frente a susdeudas en caso de liquidacin de la misma.

PN

TotalesDeudasIERP

_=

12) ndice de Endeudamiento Financiero:

Indica el aporte de los acreedores financieros por cada peso aportadopor los accionistas.

PN

sFinancieraDeudasIEF

_=

13) Ratio Pasivo Corriente sobre Patrimonio Neto:

Indica la capacidad de la empresa para enfrentar sus compromisos decorto plazo.


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PN

PCCECCP =

14) Ratio Pasivo No Corriente sobre Patrimonio Neto:

Indica la capacidad de la empresa de enfrentar sus compromisos delargo plazo.

PN

PNCCECLP =

15) Ratio de Deudas:

Mide la proporcin entre las deudas a corto y largo plazo.

DLP

DCPRD =

16) Ratio Ventas sobre Deudas:

Mide las ventas generadas por cada peso de deuda contrada y el gradoen que las ventas alcanzan para cubrir a sta.

TotalesDeudas

VentasRVD

_

=

17) Ratio Ventas sobre Deudas Financieras:

Mide el grado en que las ventas son suficientes como para cubrir lasdeudas contradas con acreedores financieros.

sFinancieraDeudas

VentasRVDF

_=

18) Cobertura de Intereses:

Indica la cantidad de veces que se pueden pagar los interesesfinancieros con el resultado antes de intereses e impuestos. Representaun margen de seguridad para los acreedores financieros.

Intereses

EBITRCI =

ndices de Rentabil idad

Reflejan los ndices de rentabilidad de los diversos actores.


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El concepto de rentabilidad es bastante ambiguo. Lo primero que debemos

preguntarnos es rentabilidad para quin?El clculo de cualquier rentabilidad implica el cociente entre un beneficio y uncapital invertido. Ambos conceptos difieren segn si el inversor es el accionista,el acreedor financiero, etc.

19) Rentabilidad de los Recursos Propios (ROE):

Mide el rendimiento obtenido por los accionistas por cada peso invertido.

PN

BNROE=

El Beneficio Neto pertenece a los accionistas ya que es el resultadoobtenido por la empresa luego de deducir de la facturacin los costos ygastos, los intereses y los impuestos. La inversin de estos es elpatrimonio neto.Mediante operaciones matemticas puntuales podemos descomponer elROE en tres componentes: Margen, rotacin y apalancamientofinanciero:

PN

DF

DF

AN

AN

Ventas

Ventas

BNROE =

Ventas

BNenM =arg

AN

VentasRotacion=

PN

DF

DF

ANFinancieroentoApalancami =_

DF = Deuda Financiera

FinancieroentoApalancamiRotacionenMROE _arg =

Esta es la frmula de DuPont que demuestra que hay tres formas demejorar la rentabilidad:

1. Aumentar el margen incrementando ingresos y/o bajando costos.2. Incrementar la rotacin, ya sea incrementando las ventas por cada

peso invertido en activos o bien disminuir los activos manteniendo elnivel de ventas.


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3. Incrementar la financiacin a una tasa conveniente para producir elllamado apalancamiento financiero

Los tres trminos estn en un fino equilibrio. A veces pasa queaumentando el margen cae la rotacin en forma ms que proporcional,

porque el incremento en las ventas necesita de una mayor inversin enactivos, y se resiente la rentabilidad.

20) Rentabilidad para los inversores financieros (RONA)

El EBIT es el nivel de beneficio disponible para los accionistas y losacreedores financieros.La parte del activo financiada por los acreedores financieros y losaccionistas es el Activo Neto. Como el Estado no financia el Activo Neto,debemos descontar el impuesto a las ganancias de nuestra definicindel beneficio. Por lo tanto:

AN

tEBITRONA

)1( =

t: tasa del impuesto a las ganancias.

21) Rentabilidad sobre Activos (ROA):

Mide el rendimiento de los activos con independencia de la fuente definanciamiento. Expresa la ganancia obtenida, antes de depreciacin e

impuestos, por cada peso invertido en activos. Es decir que refleja cunbien ha invertido la empresa en sus activos.

Activos

EBITROA =

22) Retorno sobre las ventas (ROS) o Margen de Ventas:

Refleja las utilidades por cada peso facturado.

Ventas

BN

ROS =

23) Margen Operativo

Este ratio indica cun rentables son las actividades operativas de laempresa.

Ventas

EBITOperativoenM =_arg


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24) Costo del Capital:

Debemos gestionar los activos para generar una rentabilidad mnimacomo para cubrir los costos y satisfacer las expectativas de losaccionistas.Para que dicha rentabilidad sea sustentable en el tiempo debe ser mayoral costo de los recursos que financian a los activos netos.Ahora bien, el costo de cualquier recurso depende del riesgo que implicala inversin. Esto es as porque a mayor riesgo percibido mayor ser larentabilidad que demandarn los inversores para verse tentados aasumirlo.Es fcil ver que a medida que vamos descendiendo en la columna de los

pasivos el riesgo va aumentando por los mayores plazos a los que estexpuesto el dinero invertido. Los accionistas soportan un riesgo mayorque los acreedores financieros por el privilegio de cobro del que gozanestos ltimos.El riesgo que enfrentan los acreedores financieros es la incobrabilidadmientras que el riesgo que enfrentan los accionistas es la volatilidad delos resultados.El retorno que esperan los inversores aumentar con los niveles deriesgo. Podemos asociar al costo del capital con este nivel mnimo deretorno exigido a una inversin. Ese retorno es el costo que deberemospagar para que el inversor nos financie.El costo de capital de una empresa surgir de ponderar los distintosretornos exigidos por los distintos actores que financian los activos.As surge el Costo Promedio Ponderado del Capital (WACC)

ed KED

EtK

ED

DWACC

++

+=

)()1(

)(

Donde:D: endeudamiento de la empresaE: son los recursos propios o equity (patrimonio neto)

Kd: costo promedio ponderado de endeudamientoKe: costo del capital propio

Esta ecuacin expresa el nivel de rentabilidad mnimo que se debe exigira los activos netos.Esta rentabilidad es la mnima necesaria para retribuir a las diversasfuentes de financiamiento de stos activos, es decir, pagando losintereses en el caso de acreedores financieros y pagando dividendos oreinvirtiendo las utilidades en el caso de los accionistas.El quid de la cuestin es determinar el costo del capital propio. Para ellonos basaremos en el Modelo CAPM (Capital Asset Pricing Model):


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mercadodelprimaRK fe __+=

Beta es una medida del riesgo no diversificable y expresa la relacinentre la volatilidad de una accin y el mercado que es la cartera msdiversificada posible.Una beta igual a uno implica que la accin experimenta las mismasvariaciones que el mercado como conjunto.Cuando estamos ante el caso de empresas que no cotizan en bolsa, seestima la Beta con una empresa anloga que si cotice en bolsa omediante una beta sectorial. Por ejemplo en los proyectos inmobiliarioses usual utilizar el ndice homebuilding.La prima del mercado es el plus de rendimiento que paga el mercadopor sobre el activo libre de riesgo.

)(fMfe RRRK +=

Rfes el activo libre de riesgo. Por lo general se toma el rendimiento deun bono del tesoro de Estados Unidos (Treasury Bonds) de plazo devencimiento del orden de magnitud del horizonte de la inversin bajoanlisis. En proyectos inmobiliarios es usual utilizar los Treasury Bondsa 3 aos.RMexpresa la rentabilidad del mercado. Cuando la inversin se analizaen dlares como es el caso de los proyectos inmobiliarios es usualaproximar esta rentabilidad con el ndice de Standard & Poors (S&P500).La prima de mercado promedio oscila, de acuerdo al periodo de anlisis,entre 7% y 8,4%.

En mercado emergentes como la Argentina hay que agregar un trminoms que es el riesgo pas por el mayor riesgo que corren los inversoresen este tipo de mercados ms voltiles y menos previsibles, conlegislacin cambiante, instituciones dbiles y de mayores niveles decorrupcin.

PfMfe RRRRK ++= )(

El riesgo pas se calcula como el spread entre el rendimiento de un bonosoberano del pas en cuestin y un bono del tesoro de Estados Unidos

de similar plazo de vencimiento. En Argentina se puede utilizar el ParBond a 10 aos a dicho efecto. Tambin se puede aproximar con elndice EMBI+ que calcula el J.P. Morgan.

25) Rentabilidad obtenida versus la esperada:

Una empresa genera valor para sus accionistas si el retorno de suinversin en activos es superior al costo de los recursos propios:

eKROE


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Anlogamente, podemos decir que una empresa genera valor para sus

inversores si el retorno de sus activos netos es mayor o igual que elWACC:

WACCRONA

26) Valor Econmico Aadido (EVA):

El EVA (Economic Value Added) es un indicador que permite medir laperformance real de la empresa incluyendo tambin al costo de capitalpropio dentro de la estructura de costos de la empresa.A diferencia del beneficio contable donde slo se deduce el costo de la

deuda a la hora de calcular el beneficio neto, el EVA deduce tambin elcosto del capital propio.Es decir que representa la riqueza generada (o la prdida) por sobre losretornos que solicitan los inversores.Ese exceso de riqueza generada, les corresponde a los accionistas de laempresa.As el EVA resulta de restar el costo del capital empleado al retornosobre el capital invertido.

CECI CREVA =

El costo del capital propio surge de multiplicar el activo neto por elWACC:

WACCANCCE =

El retorno del capital invertido por todos los inversores es el EBITafectado por el costo del impuesto a las ganancias:

)1( tEBITRCI =

Por lo tanto el EVA lo podemos calcular con la siguiente frmula:

WACCANtEBITEVA = )1(

El EVA tiene en cuenta que la inversin en activos tiene un costo quedebemos considerar a la hora de estimar el beneficio neto real.Los directivos de la empresa poseen ahora un indicador que los previenede invertir en proyectos con un nivel de beneficios que no alcancen paracubrir los costos de la inversin necesaria en activos.


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Todo negocio atraviesa a lo largo de su ciclo de vida por distintas etapas demaduracin: crecimiento, sostenimiento y recoleccin. Cada una de estasgrandes fase requerir de estrategias distintas:

PERSPECTIVA DEL CLIENTE


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PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

Los procesos internos cumplen con dos aspectos vitales de la estrategia:

Producen y entregan la propuesta de valor a sus clientesMejoran los procesos y reducen los costos para aumentar laproductividad de la organizacin.

La proposicin de valor est incluida en el modelo de la Cadena de Valor dePorter:


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Podemos distinguir cuatro grandes categoras de procesos internos: Gestin deOperaciones, Gestin de Relaciones, Gestin de Riesgos, Innovacin yGestin de Procesos Reguladores y Sociales.

Los Procesos de Gestin de Operaciones producen y entregan los productos yservicios que materializan la propuesta de valor y mejoran los procesos,productos y servicios existentes.Los Procesos de Gestin de Clientes amplan, profundizan y mejoran lasrelaciones con los clientes objetivo.Los Procesos de Innovacin desarrollan nuevos productos, procesos yservicios permitiendo el acceso a nuevos mercados y segmentos de clientes obien para profundizar la relacin con los clientes existentes.Los Procesos Reguladores y Sociales recuerdan a todos los directivos yempleados la importancia de cumplir con todas las regulaciones que afectan asu negocio, ya sean medio ambientales, de seguridad e higiene, de

condiciones de empleo, etc. La falta de un desempeo adecuado en este ejepone en riesgo la capacidad de la empresa de operar en el futuro o de realizarnegocios con clientes con conciencia social, o acceder a ciertos mercados einciden sobre la productividad de la misma (por ejemplo, mejorar lascondiciones de seguridad e higiene mejoran el rendimiento de los empleados).Ejemplo: la nueva tendencia mundial de favorecer el desarrollo sustentable delos edificios y obras (Greenbuildings).Al respecto de los Procesos Reguladores y Sociales, la Cmara Argentina de laConstruccin, en su informe La Industria de la Construccin y el Ambiente,reconoce la importancia de considerar las variables ambientales y socialesdentro de las actividades de la industria para la correcta toma de decisiones.En dicho informe hace especial hincapi sobre la gestin ambiental, la quefavorecer el desarrollo de proyectos de construccin dentro de un marcorespetuoso del ambiente, garantizando el uso racional y sostenible de losrecursos naturales as como la seguridad y salud de los trabajadores y lacalidad de vida de los habitantes del lugar en el cual se desarrolla la obra.La nueva tendencia a la conciencia ambiental y social por parte de lacomunidad en general, los clientes en particular, la globalizacin y elendurecimiento de las leyes, requieren de un nuevo modelo de managementque incluya los conceptos de responsabilidad ambiental y social para mejorar lacompetitividad y lograr la supervivencia exitosa de la empresa.

Son varios los estudios que demuestran que la responsabilidad social no es unacto meramente caritativo sino que se trata de una estrategia corporativa quegenera beneficios.Por ejemplo, el ndice Citizen Index formado por las 300 empresas con mayordedicacin a la responsabilidad social en los EE.UU., super por un margensignificativo, desde su creacin en diciembre de 1994, al ndice S&P. El CitizenIndex, en dicho periodo, midi un retorno acumulado de 176,26% contra un139,23% del ndice S&P.Existen varias razones por las cules es ventajoso tener en cuenta lasdimensiones social y ambiental en los negocios empresarios:

Consolidar la posicin de la empresa en el mercado internacionalMejorar la imagen corporativa


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Favorecer el acceso al crdito internacional (Fondos ticos, verdes, etc)

Aumentar el compromiso y motivacin de los rr.hhMejorar el desempeo econmico al reducir los costos operativos comoconsecuencia de la reduccin de desperdicios, de mejores condicionesde trabajo y por la reduccin de riesgos de siniestros ambientales o deaccidentes laborales que pueden implicar importantes prdidaseconmicas.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLOCapital humanoEs el conjunto de habilidades, talento y conocimiento disponible en unaorganizacin para ejecutar los procesos crticos para la entrega de la propuesta

de valor al cliente.Una vez definida la estrategia se deben establecer los perfiles de competenciaspara cada puesto para dar soporte a la misma. Definidos estos perfiles sedeber realizar una evaluacin del personal para establecer el gap o brecha decompetencias y planificar los cursos de capacitacin y formacin msadecuados para cerrar la misma.En esta dimensin es importante contemplar las acciones a tomar para unadecuado plan de sucesin de capataces, jefes de obra y directivos.Capital organizacionalEs la habilidad de la organizacin para movilizar y sostener el proceso decambio que sea necesario para ejecutar la estrategia.Provee la capacidad de integrar los activos intangibles -capitales humano- conlos a

Adm de Proyectos de Construccion 1

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