Adm de proyectos
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Juan Carlos Sejas Ch. INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
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Juan Carlos
Sejas Ch.
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
1. INTRODUCCION
¿Qué es un proyecto?
Es la búsqueda de una solución inteligente a un problema tendiente a resolver
IDEA
Solución a un problema
Satisfacer una necesidad
Necesidad
Creación de un nuevo Producto o servicio
Ampliación de Tamaño
Reestructuración Interna para Reducir
Costos
Renegociar Pasivos
Localización
Outsourcing
Etcétera
NECESIDADES Múltiples y Jerarquizables
PROYECTO RECURSOS ESCASOS
Es necesario EVALUAR
Darle la solución más eficiente al problema
Rentabilidad del proyecto
Rentabilidad del inversionista
Capacidad de pago
Según la finalidad
del estudio
Creación nuevo negocio
Outsourcing
Internalización
Reemplazo
Ampliación
Abandono
Proyecto de modernización
Según el objeto de
la inversión
TIPOLOGÍA DE PROYECTOS
¿CÓMO GENERAR UNA IDEA DE PROYECTO?
Ser Estratégico (Adelantarse a los hechos)
•Hacia donde vamos
•Cómo cambia la forma de satisfacer las necesidades
•Cómo solucionar un problema en forma más eficiente y atractiva
•Viajes
•Ferias internacionales
•Contactos y amistades
•Especialización y Know How
•Acuerdos Comerciales
•Representaciones
Contexto
Industrial
Contexto Legal
Contexto Político
Contexto
Económico
Contexto Social y Cultural
Contexto
Ambiental
Contexto
Tecnológico
Consumidor
PRIMER PASO
DETERMINAR LA VIABILIDAD DE LA IDEA
COMERCIAL ¿Es valorado por el mercado final?
TÉCNICA ¿Se dispone de la tecnología, Recursos y
Condiciones?
ORGANIZACIONAL Se dispone del know How y capacidad
administrativa
LEGAL ¿Existe alguna restricción que lo impida?
AMBIENTAL Genera un impacto ambiental negativo?
FINANCIERA ¿Se tiene acceso a recursos?
¿Son los ingresos mayores que los costos?
PRIMER PASO
DETERMINAR LA VIABILIDAD DE LA IDEA
VIAL ¿Genera algún impacto vial negativo? (EIV)
ETICA ¿El proyecto esta acorde con los principios y
valores de quienes lo ejecutan?
EMOCIONAL
SOCIAL
¿Me motiva la iniciativa?
Cumple con los ineterses de la comunidad
interna y externa?
CICLO DE PROYECTOS
En cada etapa:
Puede fracasar el proyecto
Existen distintos responsables
•Perfil
•Prefactibilidad
•Factibilidad
Se diferencian en la calidad y
cantidad de la información utilizada
en la evaluación
IDEA PREINVERSIÓN INVERSIÓN OPERACIÓN
n
¿Objetivo? Definir el proyecto
Puede que se requiera de una investigación para ello
Responsable: Empresario, organización
IDEA
¿Objetivo? Determinar la viabilidad económica de la idea (Proyecto)
Responsable: Preparador y Evaluador de Proyectos
PREINVERSIÓN
PERFIL
Etapa más preliminar de la preinversión
Objetivo
¿Destino más recursos en
profundizar la investigación
o abandono?
Metodología
•Información existente
•Juicio Común
•Opinión de expertos
•Estimaciones globales y estáticas
PREFACTIBILIDAD
Anteproyecto Preliminar
Objetivo •Aprobar
•Rechazar
•Postergar
•Profundizar Metodología
•Información secundaria y primaria (cifras promedio)
•Se desechan alternativas técnicas, organizacionales
•Se estudia al mercado •Consumidor •Competidor •Proveedor •Distribuidor •Externo
•Se proyectan cifras
•Responsable: Preparador y Evaluador de Proyecto
FACTIBILIDAD
Anteproyecto Definitivo
Objetivo •Precisar con detalle las inversiones, costos e ingresos
•Apruebo o rechazo
Metodología
•Información precisa y 100% primaria
•Información cualitativa mínima
•Se analiza con profundidad las alternativas seleccionadas
•Responsable: Preparador y Evaluador de Proyecto
EL SISTEMA DE EVALUACIÓN DE
PROYECTOS
VIABILIDAD ECONÓMICA
Formulación y preparación Evaluación
Obtención y creación de
información
Flujo de
caja
Evaluación
Sensibilización
Estudio
mercado
Estudio
técnico
Estudio
organizac.
Estudio
financiero
Estudio de Impacto ambiental
INVERSIÓN
Objetivo
•Efectuar la inversión en el
tiempo, costo y calidad prevista
Tareas
•Se determinan las etapas, su duración y secuencia (carta Gantt)
•Puede someter a estudio lo que no le parece
•Llamados a licitación
•Responsable: Gerente de Proyecto
OPERACIÓN
Objetivo
•Administrar y gestionar la
empresa o unidad de negocio
formada
Tareas
•Se implementa Mix comercial
•Contratos de trabajo
•Se efectuan alianzas estratégicas
•Responsable: Directorio y gerencia de la empresa
POR QUÉ FALLAN LOS PROYECTOS
Imposibilidad de la predicción perfecta
Deficiente gestión
Procedimientos erróneos en la evaluación
Es la suma de esfuerzos que
en forma temporal se utilizan
para generar un PRODUCTO
O SERVICIO en particular o
UNICO.
• Situación actual
• Requerimientos
• Objetivos
• P R O Y E C T O
• Resultados
Tie
mp
o
INICIO
FIN
¿Qué es un Proyecto?
Características de un Proyecto
• Temporal: cada proyecto tiene un comienzo y final definido
• Productos, servicios o resultados únicos: un proyecto
crea productos entregables único
• Elaboración Gradual: significa desarrollarlo en etapas
La aplicación racional de
conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas para
alcanzar los objetivos de un
proyecto, a través de una
serie de actividades
interrelacionadas.
¿Qué es la Administración de Proyectos?
1. Habilidades clave
• Liderazgo
• Comunicación
• Negociación
• Solución de problemas
• Lograr objetivos
2. Conocimientos
• Técnicos
• Administrativos
3. Herramientas
4. Técnicas
Componentes de la Administración de proyectos
BUSCAR LA SATISFACCIÓN DE
TODOS LOS INTERESADOS
• Tiempo
• Calidad
• Alcance
• Entorno
• Recursos
• Costo
Elementos relacionados con el Proyecto
Ciclo de vida del Proyecto
1. Inicio*
2. Planeación*
3. Ejecución*
4. Control*
5. Cierre*
NIV
EL D
E A
CT
IVID
AD
INICIO TIEMPO
*Etapas del proyecto
TERMINO
100%
$, HH
Avance
Fase 1
Inicio
Fase 2
Planeación
Diseño
Fase 3
Ejecución
Fase 4
Pruebas y
Arranque
Decisión de
arranque
Decisiones
trascendentes
Instalación
completa
Operación
completa
Entrega
Grado de influencia en resultados
INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE
origen equipo del Proyecto
carta
alcance
plan avance
aceptación
entrega
PRODUCTO
Etapas de la Administración de Proyectos
Integración
Definición de proyecto y las áreas involucradas desde el plan de administración, la ejecución, al cierre.
Alcance
Administración, definición de productos y actividades y su seguimiento.
Costos
Presupuesto y su control.
Recursos
Planeación de recursos, desarrollo y administración de equipos del proyecto.
Áreas de conocimiento
Tiempo
Definición de actividades interrelacionadas y cronogramas,
Calidad
Planeación, aseguramiento y control de la calidad.
Comunicaciones
Definición de la distribución de información del proyecto.
Riesgos
Planes y administración.
Suministros
Planeación de adquisiciones, contrataciones, manejo de proveedores
• Director del proyecto
• Cliente/usuario
• Organización ejecutante
• Miembros del equipo del proyecto
• Equipo de dirección del proyecto
• Patrocinador
• Influyentes
Involucrados en el Proyecto
Juan Carlos
Sejas Ch.
La organización de
proyectos
Administración de Proyectos Serie de actividades que se interrelacionan e interactúan desarrolladas por un conjunto de personas para lograr objetivos previamente establecidos
No existe una manera única de hacer la cosas para lograr el
mismo objetivo
BID: El plan preliminar de ejecución de proyectos (PEP). Tiene
por objeto proporcionar información de cómo se va ha ejecutar el
proyecto.
Coordinar y controlar
todas las actividades
Componentes de una buena
administración de proyectos
Planificar
organizar
Dirigir
Maximizar la probabilidad de éxito
Componte
Administrativo de la
organización
Participación de unidades externas
Tamaño de la estructura organizativa
Tecnología administrativa
Complejidad de las tareas adm.
Unidades organizativas
Recursos humanos, materiales y fin.
Planes de trabajo
100%
ejecución propia
100%
ejecución por
terceros
Participación de unidades externas
Tamaño de la estructura
organizativa
Depende del
Tamaño del
proyecto
Tecnología administrativa
Abanico de
posibilidades
intermedias
Complejidad de las tareas administrativas
La diversidad de tareas
tienden a incrementar
las necesidades de
comunicación vertical
Recursos humanos
materiales y fin.
Personal existente o externo
Los materiales y equipos
se adquiere mediante recursos
asignados
Sistema de Administración de
Proyectos
Sistema de Información
Estructura Organizacional
Organización para el Proyecto (Estructuras)
FUNCIONAL
• Varios responsables
• Superior identificado
• Actúan por especialidad
• Enfoque fragmentado
MATRICIAL
• Reporta al Líder del proyecto y al Mando funcional
• Líder de proyecto de tiempo completo
• Autoridad y toma de decisiones compartida
POR PROYECTOS
• El personal reporta directamente al Mando Superior
• Control total sobre el
presupuesto, recursos materiales
• El Mando Superior tiene
responsabilidad administrativa sobre el personal
• Puede disponerse de un
pool de recursos
Sistema de Administración de Proyectos
Director
Ejecutivo
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Coordinación
de Proyectos
ORGANIZACION FUNCIONAL
Personal afectado a Proyectos
FUNCIONAL
• Varios responsables
• Superior identificado
• Actúan por especialidad
• Enfoque fragmentado
Sistema de Administración de Proyectos
Director
Ejecutivo
Project
Manager
Project
Manager
Project
Manager
Coordinación
de Proyectos
ORGANIZACION POR PROYECTOS
Personal afectado a Proyectos
POR PROYECTOS
• El personal reporta directamente al Mando Superior
• Control total sobre el
presupuesto, recursos materiales
• El Mando Superior tiene
responsabilidad administrativa sobre el personal
• Puede disponerse de un
pool de recursos
Sistema de Administración de Proyectos
Director
Ejecutivo
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente de
Project
Managers
Project Manager
Project Manager
Project Manager
Coordinación
del Proyecto A
ORGANIZACION MIXTA
Personal afectado a Proyectos
Coordinación
Proyecto B
MATRICIAL
• Reporta al Líder del proyecto y al Mando funcional
• Líder de proyecto de tiempo completo
• Autoridad y toma de decisiones compartida
Sistema de Administración de Proyectos
Juan Carlos
Sejas Ch.
Planificación de la
Ejecución de proyectos
El Entorno en la Administración del
Proyecto
Contexto
Industrial
Contexto Legal
Contexto Político
Contexto
Económico
Contexto Social y Cultural
Contexto
Ambiental
Contexto
Tecnológico
Proyecto
Planificación de la Ejecución
• Un mismo proyecto puede ejecutarse de distintas
formas
• El gerente de Proyecto debe Evaluar aquellas
alternativas de ejecución que le parezcan más viables
• Considerar Experiencias Anteriores en la Ejecución de
Proyectos similares.
• Análisis de los Exitos y Fracasos de esas Experiencias.
Planificación de la Ejecución
• Presentación del Plan de Ejecución Preliminar (PEP).
• Aprobación o Rectificación del Plan Presentado
• Instancias de Decisión para la Aprobación de la
Ejecución del Proyecto.
Planificación de la Ejecución Actividades del Plan
Legal
Técnico - Físico
Financiero Administrativo
Institucional
Adquisición terrenos, expropiaciones
adquisición de bienes raíces, contratos
de consultoría, otros
Disp. recurso financiero
Aportes de recursos fin.
Desembolsos de la inv.
Tec en la ejecución del proy.
Construcción de obras, consul.
Prov. e instalación de bienes
Actividades adm. que afecten
A la ejecución del proy.
Supervisión de consultores
Pol. gral . Pol eco. Social
Planificación de la Ejecución
• Plan Integrado de Ejecución del Proyecto
• Actividades del Plan Integrado Normalmente
pueden requerir distintos Especialistas en cada una
de sus áreas:
• Legal
• Institucional
• Financiera
• Técnico - Física
Unidad Ejecutora de Proyectos
Nivel o grado de participación de contratistas
externos (Outsourcing)
Tamaño de la estructura organizacional
Complejidad de las tareas
Tecnología administrativa
Requerimientos de espacios físicos
Costo de Operación de la Gerencia de Proyecto
Contratistas Externos
• Análisis y Evaluación de las Actividades suceptibles
de ser realizadas por Contratistas Externos
• Búsqueda de Empresas o Personas Capacitadas para
proveer el Servicio Externo.
• Llamados a Licitación Pública o por Invitación.
• Proceso de Selección de la Empresa Externa.
Algunos Aspectos a Considerar
en los Contratistas Externos
1.- Experiencia Anterior
2.- Exitos y Fracasos en Contratos anteriores.
3.- Capacidad Instalada
4.- Tecnología disponible para la Ejecución de las Tareas
encomendadas.
5.- Seriedad y Responsabilidad anterior, en el cumplimiento de
los Contratos.
Algunos Aspectos a Considerar
en los Contratistas Externos
6.- Recursos Humanos a Disposición de las Tareas Encomendadas
7.- Curriculum y Experiencias Anteriores
8.- Situación Financiera y Legal de la Empresa Contratista
9.- Investigación acerca de la Situación Laboral de los
Trabajadores Contratistas.
- Cumplimiento de las Leyes Laborales.
- Análisis de la Situación Sindical
- Riesgo de Paralización de Faenas
10.- Otros
Sistema de Administración de
Proyectos
Sistema de Información
– Proporciona los medios para la planificación integradora y el control del proyecto
– Provee una base de información de
• Evaluación del desempeño
• Uso de recursos
• Costos incurridos
• Interrelaciones
• Tiempos y costos proyectados para la terminación del proyecto
El Desarrollo del Plan
Integrado Para el cumplimiento de los objetivos del Plan, el Gerente de
Proyectos deberá:
1.- Determinar las áreas Claves en qué deberá concentrar Tiempo y Gestión
2.- Conocer las Actividades que deberán Cumplirse en cada Plan.
3.- Definir los Resultados que se desean obtener de la Organización
Diseñada.
4.- Analizar con su Organización las Actividades de carácter Crítico
5.- Procurar que toda la Organización comprenda con claridad los Objetivos
del Plan de Ejecución.
El Desarrollo del Plan
Integrado 6.- Prever Funciones de Apoyo a las Actividades Críticas para el
cumplimiento de los Objetivos.
7.- Generar Condiciones Favorables para que la Estructura Organizativa se
oriente hacia los Resultados Generales, evitando que los responsables de los
desarrollos de las actividades de cada Plan, sólo orienten su Ejecución a la
Actividad que le Compete.
8.- Definir Deberes y Derechos para los Responsables de la Ejecución de las
Actividades, sean Internas o Externas.
9.- Asignar correctamente los Recursos Humanos, Materiales y Finanacieros.
10.- Establecer y Mantener Relaciones Humanas adecuadas que aseguren un
Trabajo en Equipo.
Responsabilidades del Gerente de
Proyecto
• Liderazgo
• Comunicación
• Coordinación
• Motivación
• Capacidad de Negociación
• Capacitación
• Establecimiento de Metas
La planeación es la disposición sistemática de
tareas para el logro del objetivo
PASOS.
1. Definir el objetivo del proyecto- resultado
esperado o producto final.
2. El objetivo se define en términos de
alcance, programa y costo.
3. Determinar las actividades
Actividades: 2 enfoques para
lograr
El equipo del proyecto prepara las actividades
mediante:
1. Tormenta de ideas - Proy. Pequeños
2. Estructura de división del trabajo (EDT) –
Proy. Grandes.
Estructura de división del
trabajo (EDT)
Estructura de división del trabajo (EDT) Agrupación de elementos de
proyecto orientada a entregas que organiza y define el ámbito total de trabajo
del proyecto. Cada uno de los niveles descendentes representa una definición
cada vez más detallada del trabajo del proyecto. identificar las relaciones de
los elementos entre sí y las relaciones de éstos con el producto final.
Estructura de División del Trabajo - (WBS Structure):
Definición de relaciones jerárquicas entre tareas puntuales de un proyecto.
Ofrece una división lógica del proyecto en niveles sucesivos con aumento
del detalle de información.
Una EDT se compone de tareas organizadas de tal manera que cada tarea
se asocia solamente a una de mayor nivel (evitando superposición de
objetivos y esfuerzos).
¿Cómo se come un elefante?
¡ En partecitas !
Suficientemente pequeñas
que quepan en el plato y lo
suficientemente grandes
que no indigesten.
Estructura de Descomposición del Trabajo
Estructura de división del
trabajo (EDT)
Partidas
de trabajo
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Juan Carlos
Sejas Ch.
Programación de
proyectos
La planeación es la disposición sistemática de
tareas para el logro del objetivo
PASOS.
1. Definir el objetivo del proyecto- resultado
esperado o producto final.
2. El objetivo se define en términos de
alcance, programa y costo.
3. Determinar las actividades
Actividades: 2 enfoques para
lograr
El equipo del proyecto prepara las actividades
mediante:
1. Tormenta de ideas - Proy. Pequeños
2. Estructura de división del trabajo (EDT) –
Proy. Grandes.
Estructura de división del
trabajo (EDT)
Estructura de división del trabajo (EDT) Agrupación de elementos de
proyecto orientada a entregas que organiza y define el ámbito total de trabajo
del proyecto. Cada uno de los niveles descendentes representa una definición
cada vez más detallada del trabajo del proyecto. identificar las relaciones de
los elementos entre sí y las relaciones de éstos con el producto final.
Estructura de División del Trabajo - (WBS Structure):
Definición de relaciones jerárquicas entre tareas puntuales de un proyecto.
Ofrece una división lógica del proyecto en niveles sucesivos con aumento
del detalle de información.
Una EDT se compone de tareas organizadas de tal manera que cada tarea
se asocia solamente a una de mayor nivel (evitando superposición de
objetivos y esfuerzos).
Estructura de división del
trabajo (EDT)
Partidas
de trabajo
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
DESARROLLO DE LA RED
DE PLAN La planeación en redes es una técnica útil para la
planeación, que consiste en muchas actividades
interrelacionadas.
Técnicas de planeación en redes:
1. PERT (Program Evaluation and Review
Technique)
2. CPM (Critical Path Method)
3. MDP (Método de diagramas de procedencias)
4. TERG (Técnica de evaluación y revisión gráfica)
5. Método ROY (Diagramación por bloques, 1960)
PERT (Program Evaluation and
Review Technique)
Creada en la década del 50 (científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales )
Proyecto del misil Polaris de la Marina de EEUU
Coordinar la ejecución del proyecto en el que participaron alrededor de 300 empresas, 3.000 subcontratistas y 15.000 actividades.
¿Cómo planificar,
programar y controlar
el proyecto?
CPM (Critical Path Method)
• Creada en la década del 50
• Desarrollada por Remington Rand y Du Pont por los
ingenieros James Keller y Morgan Walker. Se conoció
inicialmente como método “Keller - Walker”
• Fue utilizado para la programación de operaciones de
mantenimiento durante la suspensión de actividades.
Ventaja de los Métodos
Permiten Identificar y Organizar las distintas actividades de los Planes.
Proporcionan una base de discusión.
Permiten estimar el tiempo de finalización de los proyectos y sus interrelaciones.
Se ponen de relieve actividades que pueden retrasarse sin afectar la finalización del proyecto permitiendo liberar recursos para otras actividades.
Permiten analizar las consecuencias de cambios en tiempos y costos.
PROCESO GENERAL DE
PROGRAMACION
1. Definición de las actividades del Proy.
Duración
Recursos físicos
Humanos
Financieros
2. Definición de la secuencia o dependencia entre ellas
PROCESO GENERAL DE
PROGRAMACION
Por otra parte
• Presentar un programa de cómo se pretende llevar a cabo todas las actividades para la ejecución del proyecto
• Establecer las entidades externas y las unidades adm. Internas responsables de la ejecución
Obtención de Información para la
Aplicación del Método
Descripción Código Inmediata Inmediata Normal Acelerado
mente mente
antes de después de
Normal Acelearado
Actividades Secuencia Duración Costos
Todo programa requiere de una clara definición de las actividades que se va a ejecutar. Si estas serán realizadas por personas o maquinas y durante que tiempo.
Las actividades pueden ser de tipo físico o intelectual, debiendo definirse su inicio y su termino.
EJEMPLO: Construyamos una cancha de Fútbol
Secuencia
Duración y Costo
Tabla de Secuencias
P= preceden S=siguen
Diagrama de Flechas Representa las relaciones de dependencia entre las actividades de
un proyecto
Diagrama de Flechas
A
B
C
A = Identificación del nodo mediante un código
B = Momento mas tardío de inicio de las actividades más críticas de
las que comienzan en ente nodo sin que se atrase el plazo disponible
C = Momento más temprano posible de inicio de las actividades que
comienzan en este nodo
Diagrama de Flechas OJO: Ningún suceso puede ser origen de una
actividad que conduzca al mismo suceso de partida
OJO: Tampoco puede existir actividades cuya conclusión no dé lugar
al inicio de otra o al término del proyecto
Diagrama de flechas
Actividades ficticias
Cuando salen dos o más
actividades de un mismo
nodo y terminan en otro
mismo nodo, entonces
ambas actividades tienen
una misma combinación de
número que no permite
diferenciarlos.
Diagrama de Flechas
Actividades ficticias
Diagrama de Flechas
Diagrama de Flechas
Diagrama de Flechas
Determinación de Fechas
14
9
7
15
13
11
Q
4
Tli
Tci Tcj
Tlj
Tci: Fecha más temprana de inicio
Tli: Fecha más tardía de inicio
Tcj: Fecha más temprana de término
Tlj: Fecha más tardía de término
Diagrama de Flechas Duración de las Actividades del Plan
Duración del Proyecto
Duración del Proyecto
Ruta Crítica del Proyecto
Determinación de Holguras
HT: Holgura total
HL: Holgura libre
HNL: Holgura no libre
D: Duración de la actividad
HT = Tlj - Tci - D
HL = Tcj - Tci - D
HNL = HT - HL
Cronograma
Cronograma
Traslado de Hospital
Actividad Descripción Predecesor
A Seleccionar personal administrativo y médico
B Seleccionar lugar y realizar un estudio del mismo
C Seleccionar el equipo A
D Preparar los planos y la distribución física para B
la construcción definitiva
E Llevar los servicios públicos al predio B
F Entrevistar solicitantes e incorporar personal de
enfermería, ayudantes, mantenimiento y seguridad A
G Comprar equipo y supervisar la entrega del mismo C
H Construir el hospital D
I Desarrollar un sistema de información A
J Instalar el equipo E,G,H,
K Capacitar al personal de enfermería y ayudantes F,I,J
Diagrama de Bloques
12 C 22
14 10 24
Actividad
Duración de la actividad dE = duración esperada
Diagrama de Bloques para el proyecto
del Hospital
I
15
A F K
12 10 6
C G
INICIO 10 35 FIN
B D H
9 10 40
E J
24 4
Estimación de tiempos de terminación
Fecha temprana de comienzo Ftc
– Es el tiempo de terminación más próximo de la
actividad que la precede en forma inmediata
– Cuando la preceden varias actividades FtC es el mayor
de los tiempos
Fecha temprana de finalización Ftf
– Es la fecha temprana de inicio, más su duración
esperada dE
– Ftf = Ftc + dE
Nodos – Fechas tempranas
12 C 22
14 10 24
Actividad
Duración de la actividad dE
Fecha temprana de comienzo Ftc
Fecha temprana de finalización Ftf
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 K
12 10 6
C G
INICIO 10 35 FIN
B D H
9 10 40
E J
24 4
Rutas A-I , A - F
Ruta A – C – G
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 K
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
B D H
9 10 40
E J
24 4
Rutas B – D – H , B – E - J
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 K
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 J
24 4
Llegada al nodo J
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 K
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J
24 4
Llegada al nodo K
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 63 K 69
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J 63
24 4
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 63 K 69
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J 63
24 4
Camino Crítico: secuencia de actividades, entre
comienzo y final, que requiere más tiempo
Estimación de Tiempos de Terminación
Fecha Tardía de Finalización FTF
– Es igual al tiempo de inicio más lejano de la actividad que la sigue en la secuencia en forma inmediata.
– Si existen más de una actividad que la siguen en forma inmediata la FTF será el más próximo de los tiempos de inicio más lejanos de esas actividades
Fecha Tardía de Comienzo FTC
– Es igual al tiempo de terminación más lejano menos la duración esperada de la tarea
– FTC = FTF – dE
Representación completa del nodo
12 C 22
14 10 24
Actividad
Duración de la actividad dE
Fecha más temprana de comienzo Ftc
Fecha más temprana de finalización Ftf
Fecha más Tardía de Comienzo FTC
Fecha más Tardía de Finalización FTF
12 I 27
48 15 63
0 A 12 12 F 22 63 K 69
12 53 10 63 63 6 69
12 C 22 22 G 57
INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J 63
24 59 4 63
Ruta crítica
Llegada al nodo A
12 I 27
48 15 63
0 A 12 12 F 22 63 K 69
2 12 14 53 10 63 63 6 69
12 C 22 22 G 57
INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J 63
24 59 4 63
Llegada al nodo B
12 I 27
48 15 63
0 A 12 12 F 22 63 K 69
2 12 14 53 10 63 63 6 69
12 C 22 22 G 57
INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
0 9 9 9 10 19 19 40 59
9 E 33 59 J 63
35 24 59 59 4 63
Traslado Hospital
Id Nombre de tarea Duración
1 Seleccionar personal adm. y médico 12 días
2 Seleccionar lugar y realizar estudio 9 días
3 Seleccionar el equipo 10 días
4 Preparar planos y distribución 10 días
5 Llevar los servicios públicos al predio 24 días
6 Entrevistar solicitantes e incorporar 10 días
7 Comprar equipo y supervisar entrega 35 días
8 Construir el hospital 40 días
9 Desarrollar un sistema de información 15 días
10 Instalar el equipo 4 días
11 Capacitar al personal de enfermería y ayudantes 6 días
30/09 07/10 14/10 21/10 28/10 04/11 11/11 18/11 25/11 02/12 09/12 16/12 23/12 30/12 06/01 13/01
septiembre octubre noviembre diciembre enero
Holgura
La holgura de una actividad (H) es la máxima cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la duración total del proyecto
Se puede calcular de dos modos
– H = FTF – Ftf
– H = FTC - Ftc
Cálculo de Holguras
Nodo Duración Ftc FTC Holgura
A 12 0 2 2
B 9 0 0 0
C 10 12 14 2
D 10 9 9 0
E 24 9 35 26
F 10 12 53 41
G 35 22 24 2
H 40 19 19 0
I 15 12 48 36
J 4 59 59 0
K 6 63 63 0
4.- Monitoreo de los avances del Proyecto
Supuestos
– Duración real de A 16 en vez de 12 (4 sem +)
– Duración real de B 10 en vez de 9 (1 sem +)
Nodo Duración Ftc FTC Holgura
C 10 16 14 -2
G 35 26 24 -2
J 4 61 59 -2
K 6 65 63 -2
D 10 10 9 -1
H 40 20 19 -1
E 24 10 35 25
I 15 16 48 32
F 10 16 53 37
Para terminar en la semana 69, el
gerente de proyectos tendrá que
ahorrar dos semanas en C-G-J-K ,
una de las dos semanas tendrá que
ser en D-H
Si consigue ese ahorro habrá dos
caminos críticos: C-G-J-K Y D-H-J-
K
4.- Monitoreo de los avances del Proyecto
4.4.-- Monitoreo de los avances del Proyecto Monitoreo de los avances del Proyecto
• Supuestos
– Duración real de A 16 en vez de 12 (4 sem +)
– Duración real de B 10 en vez de 9 (1 sem +)
Nodo Duración Ftc FTC Holgura
C 10 16 14 -2
G 35 26 24 -2
J 4 61 59 -2
K 6 65 63 -2
D 10 10 9 -1
H 40 20 19 -1
E 24 10 35 25
I 15 16 48 32
F 10 16 53 37
Estimaciones probabilísticas de Tiempo
Introducción de factores de incertidumbre
1. El tiempo optimista (a) es el más corto en el cual puede
llevarse a cabo la actividad si todo resulta
excepcionalmente bien
2. El tiempo más probable (m) es el tiempo que
probablemente se requerirá para realizar la actividad
3. El tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado más largo
que se requerirá para la realización de la tarea
Distribución de probabilidades
En las técnicas PERT/CPM, el tiempo de cada actividad se
considera como una variable aleatoria derivada de una
distribución de probabilidad beta
a m b
media
Supuestos
Es posible estimar con precisión a,m, y b.
Se considera que las magnitudes definen un rango de tiempo
razonable, negociado entre el gerente y quienes estarán a cargo de las
actividades
Se supone que la desviación estándar es igual a un sexto de la
diferencia entre b-a: por lo tanto la probabilidad de que los tiempos
queden por encima de b o debajo de a, son remotas
Cálculo
La media se calcula ponderando
La varianza para cada actividad
6
4 bmate
)6
(
2
2 ab
Análisis de probabilidades
Actividades variables independientes
Tiempo esperado de terminación de todo el proyecto
– Te=Σ tiempos en la ruta crítica
Varianza en la ruta
Probabilidad de terminación en una fecha determinada
)6
(
2
2 ab
Σ(Varianzas en la ruta crítica)
2
TeTz
Tabla distribución
Normal
Consideraciones sobre costos
Tiempo Normal TN: el necesario para completar la actividad en
tiempos normales
Costo Normal CN: el relacionado con el tiempo normal
Tiempo Intensivo TI: tiempo más corto posible
Costo Intensivo CI: relacionado con el tiempo intensivo
Suponiendo una relación lineal entre tiempos y costos, el costo de
intensificación para acortar una semana
– Costo de intensificación por semana= CI – CN / TN - TI
Relaciones entre costos y tiempo
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
0
5 6 7 8 9 10Tiempo Intensivo Tiempo Normal
Cost
o d
irect
o (
peso
s)
Costo Intensivo
Suposición de costo lineal
Costo Normal
Costo de reducir el tiempo dos semanas
Programa de costo mínimo
Se determina el camino crítico
Se identifican las actividades que tengan el costo de intensificación
más bajo por semana
Se reducen los tiempos hasta que no sea posible reducirlo más, otra
ruta se convierta en crítica o el aumento de costos directos sea mayor
que los ahorros resultantes del acortamientos
Software de proyectos
Capacidades
– Diagramas Gantt
– Diagramas PERT/CPM
– Informes de estado
– Informes de rastreo
– Múltiples proyectos
Productos
– Primavera
– Microsoft Project
– Scitor
Conclusiones
Solamente mediante la administración de
Proyectos se puede garantizar:
– la coordinación de diferentes actividades
– la disponibilidad oportuna de los recursos
– lograr los resultados del Proyecto
en los tiempos programados
a los costos presupuestados
– y la satisfacción de los clientes del Proyecto
Juan Carlos
Sejas Ch.
Control de
proyectos
INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERREINICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE
Técnicas y herramientas
• Análisis de valor ganado
• Distribución de información
• Sistemas de control de cambio
• Control de riesgos
• Actualizaciones del plan
• Acciones correctivas
• Lecciones aprendidas
• Aceptación del trabajo
• Ordenes de cambio
• Ajustes a línea base
CONTROL
Procesos de control
• Supervisión y control
• Control de cambios
• Verificación y control de alcance
• Control del cronograma
Procesos de control
• Control de costos
• Control de calidad
• Seguimiento de desempeño del equipo
• Informes de resultados
• Comunicación con interesados
Administración de cambios
• Evaluar y documentar ajustes y sus impactos
• Recopilar, medir y difundir la información sobre el avance,
riesgos y resultados preliminares del Proyecto
Con el objeto de:
– Comparar y evaluar el avance real del Proyecto
– Dar seguimiento y supervisión de riesgos
– Documentar la situación actual del Proyecto
Análisis y contención de riesgos
Recomendaciones prácticas:
• Prevea riesgos, no catástrofes
• Aplique su sensibilidad, visión
• Realice el análisis en grupo y en forma ágil
• Analice los riesgos más importante
• Contemple probabilidad de ocurrencia e impacto
• Repita el análisis de riesgos durante el proyecto antes de
actividades o eventos críticos
Análisis de valor ganado
Permite evaluar el
desempeño del proyecto,
considerando medidas de
tiempo y costo.
– Valor planeado
– Valor ganado
Análisis de calidad
• Costo de conformidad y no conformidad
• Análisis costo / beneficio
• Control de calidad - herramientas estadísticas
Juan Carlos
Sejas Ch.
Gerente y dimensiones conductuales
en la Administración de Proyectos
143 Taller de Proyectos de Procesos Módulo IV Administración de Proyectos
• PMI Standard A guide to the project management body of knowledge
• Chamoun, Yamal Administración Profesional de Proyectos
• Microsoft Project Paso a Paso
• Kerzner, Harold PhD Project Management • GIDO, Clements Administración exitosa de proyectos • DAVIDSON, Jeff La gestión de proyectos • WEISS, Joseph Administración de proyectos en cinco pasos
Lecturas sugeridas
