Adm. Recursos Humanos

I

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

RED NACIONAL UNIVERSITARIA

FACULTAD DE ARQUITECTURA, HBITAT Y DISEO

TurismoQUINTO SEMESTRE SYLLABUS DE LA ASIGNATURA

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOSAutor: Lic. Moiss A. Machado BarbosaGestin Acadmica I 2008

UDABOL

UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIAAcreditada como PLENA mediante R. M. 288/01

VISIN DE LA UNIVERSIDAD

Ser la Universidad lder en calidad educativa.

MISIN DE LA UNIVERSIDAD

Desarrollar la Educacin Superior Universitaria con calidad y competitividad al servicio de la sociedad.

Estimado (a) estudiante:

El Syllabus que ponemos en tus manos es el fruto del trabajo intelectual de tus docentes quienes han puesto sus mejores empeos en la planificacin de los procesos de enseanza para brindarte una educacin de la ms alta calidad. Este documento te servir de gua para que organices mejor tus procesos de aprendizaje y los hagas mucho ms productivos.

Esperamos que sepas apreciarlo y cuidarlo.

Aprobado por:

Fecha: Febrero 2008SYLLABUS

Asignatura:ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS EN TURISMO

Cdigo:ADM 566

Requisito:TRM 411

Carga Horaria:80 horas Terico Prcticas

Crditos:4

I. OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA.

Dar a conocer al alumno conceptos bsicos de la administracin de recursos humanos, los mtodos para el anlisis y diseos de puestos de trabajo en las empresas tursticas, el reclutamiento de personal, la formacin (de acuerdo con los objetivos del puesto de trabajo y de la empresa), los mecanismos de evaluacin del personal, la administracin de salarios y la gestin de recursos humanos.

II. PROGRAMA ANALTICO DE LA ASIGNATURA.

TEMA 1. Administracin de recursos humanos1.1. Concepto de administracin1.2. Recursos humanos

TEMA 2. Contratacin

2.1. Reclutamiento

2.2. Seleccin de personas

2.3. Contratacin

2.4. Introduccin o induccin

2.5. Promocin transferencia

2.6. Ascensos TEMA 3. Capacitacin del personal

3.1. Entrenamiento

3.2. Capacitacin

3.3. Desarrollo del Recurso humanos

UNIDAD II: ASPECTOS LEGALES DE LOS RECURSOS HUMANOS

TEMA 4. Sueldos y salarios

4.1. Concepto de sueldo 4.2. Concepto de salario

4.3. Anlisis y evaluacin de los puestos

4.4. Calificacin de meritos

4.5. Remuneracin

4.6. Vacaciones

TEMA 5. Relaciones laborales

5.1. Comunicacin5.2. Contratos colectivos de trabajo

5.3. Disciplina

5.4. Investigacin del personal

5.5. Relaciones de trabajo

TEMA 6. Servicios y prestaciones

6.1. Actividades recreativas6.2. Actividades culturales6.3. Prestaciones

UNIDAD III: PREVICION DE LOS RECURSOS HUMANOS

TEMA 7. Higiene y seguridad del personal7.1. Servicios mdicos

7.2. Campaas de higiene y seguridad

7.3. Ausentismo y accidentes

TEMA 8. Planificacin de los recursos humanos8.1. Inventario de recursos humanos

8.2. Rotacin

8.3. Auditoria del personal

III. ACTIVIDADES A REALIZAR DIRECTAMENTE EN LA COMUNIDAD.

i. Tipo de asignatura para el trabajo social.

Tipo B: Asignatura de Apoyo.ii.Acciones de prctica profesional y de trabajo social

Trabajo a realizar por los estudiantesLocalidad, aula o laboratorioIncidencia socialFecha.

Utilizacin de las TIC (Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin) para responder a las necesidades actuales de la la Gestion de los RRHH Ejemplo: utilizacin y empleo de Google, Wikipedia, etc. como herramientas que permiten conocer las polticas de gestin del Recurso Humano en diferentes empresas tursticas nacionales e internacionales.

Laboratorio de ComputacinMejorar las competencias de los estudiantes de turismo mediante el conocimiento y la aplicacin de nuevas tecnologas que les permitan formular hiptesis y resolver problemas, relacionando diferentes tipos de informacin asociada a un rea o zona geogrfica.

3 al 8 de marzo de 2008

Bsqueda de informacin sobre las polticas de gestin del Recurso Humano aplicadas especficamente en empresas tursticas de nuestra ciudad.Empresas tursticas en la Ciudad de Santa Cruz de la SierraGeneracin de vnculos entre la Universidad Carrera de Turismo y diferentes actores locales directamente involucrados en la produccin y suministro de informacin con inters turstico7 al 12 de abril de 2008

Elaboracin de afiches. Colocacin y distribucinMurales y Tablillas de la UDABOLExtensin Universitaria: informar a los estudiantes de todas las carreras y al pblico en general sobre la importancia de los Recursos Humanos en el fortalecimiento de la actividad turstica llevando a cabo un proceso de sensibilizacin.5 al 10 de mayo de 2008

IV. EVALUACIN DE LA ASIGNATURA.

PROCESUAL O FORMATIVA.

A lo largo del semestre se realizarn 2 tipos de actividades formativas:

Las primeras sern de aula, que consistirn en clases tericas y prcticas: exposiciones, repasos cortos, trabajos grupales, (resolucin de casos y Difs).

Las segundas sern actividades de aula abierta que consistirn en la participacin del alumnado en actividades terico - prcticas propias de la asignatura a realizarse fuera del recinto universitario, de trabajo social. De esta manera se vincularn los contenidos de la asignatura de forma directa e indirecta mediante las actividades propuestas.

El trabajo, la participacin y el seguimiento realizado a estos dos tipos de actividades se tomarn como evaluacin procesual calificndola entre 0 y 50 puntos independientemente de la cantidad de actividades realizadas por cada alumno. Bajo la siguiente ponderacin

Participacin: 20%

Calidad del trabajo y/o contenido: 30%

DE RESULTADOS DE LOS PROCESOS DE APRENDIZAJE O SUMATIVA (examen parcial o final)

Se realizarn 2 evaluaciones parciales con contenido terico y prctico en base a lo avanzado sobre 50 puntos cada una. El examen final consistir en un examen escrito con un valor del 80% de la nota y la presentacin final de los afiches con el restante 20%.

V. BIBLIOGRAFA BSICA CHIAVENATO, Idalberto: Administracin de RRHH: 2000. SIG TOP: 658.303 C43.

CHIAVENATO, Idalberto: Gestin del Talento Humano: 2002. SIG TOP: 658.3 Ch43.

SIKULA, Andrew: Administracin de Personal; 1993. SIG TOP: 658.3 Si29. BIBLIOGRAFA COMPLEMENTARIA

Brown, Douglas R. "The Restaurant Managers Handbook". Estados Unidos. Atlantic Publishing Co., 1991.

Kotler, Philip; Bowen, John; Makens, James. "Mercadotecnia para Hoteleria y Turismo". Mxico. E. Prentice Hall, 1996.

Dorf, Martn E. Restaurants That Work. Estados Unidos. E. Withney. 1992.

Escuela Daly de Hosteleria y Turismo. "Enciclopedia de Servicios Hoteleros". Espaa. E. Daly, 1998.

Escuela Daly de Hosteleria y Turismo. "Enciclopedia de Servicios de Bares y Restaurantes". Espaa. E. Daly, 1998.

Foster, Dennis L. Introduccin a la Industria de la Hospitalidad Mexico. E. McGraw Hill. 1994.

Foster, Dennis L. Recepcin en Hoteleria: Administracin y Operacin. Mexico. E. McGraw Hill. 1994.

VI. PLAN CALENDARIO.

SEMANAACTIVIDADES ACADMICAS OBSERVACIONES

1ra.Avance de materiaTema I

2da.Avance de materiaTema II

3ra.Avance de materiaTema II

4ta.Avance de materiaTema III

5ta.Avance de materiaTema IVPrimera Evaluacin

6ta.Avance de materiaTema IV

7ma.Avance de materiaTema V

8va.Avance de materiaTema V

9na.Avance de materiaTema VI

10ma.Avance de materiaTema VI

11ra.Avance de materiaTema VIISegunda Evaluacin

12da.Avance de materiaTema VII

13ra.Avance de materiaTema VIII

14ta.Avance de materiaTema VIIIPresentacin Proyecto Brigadas Univ.

15ta.Avance de materiaTema VIIIPresentacin Proyecto Brigadas Univ.

16ta.Defensa de TrabajoPresentacin Proyecto Brigadas Univ.



19ma.Evaluacin final Presentacin de Notas

20va.Evaluacin final Presentacin de Notas

21na.Evaluacin del segundo turnoPresentacin de Notas

VII. WORK PAPERS y DIFs.

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDADWORK PAPER # 1

UNIDAD O TEMA: Unidad: I Tema: 1 Administracin de RRHH

TTULO: Los Desafos de la Administracin de RRHH

FECHA DE ENTREGA: 16 III - 08

PERIODO DE EVALUACIN: Primer Parcial.

EN LAS EMPRESAS MODERNAS, LOS RECURSOS HUMANOS SE PRESENTAN COMO EL SOFTWARE QUE HACE FUNCIONAR A LA ORGANIZACINLas organizaciones modernas han demostrado que los resultados obtenidos en la bsqueda de la calidad de sus procesos, son influenciados decisivamente por el rendimiento de sus componentes humanos.

La expresin gestin de Recursos Humanos se refiere al proceso que nos permite conseguir que las actividades programadas lleguen a un buen trmino del modo ms eficiente, de manera a garantizar la eficacia de sus objetivos; acciones que son realizadas mediante personas, sean estas participantes directas (Clientes internos) o indirectas (Clientes externos) de sus procesos.

EL proceso de gestin de RR HH representa las funciones o actividades primarias en las que partcipan nuestros gestores. En lo general, est dividido en cinco funciones: Planificacin Organizacin Formacin de los equipos Direccin y Control.

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

La administracin de los Recursos Humanos es una responsabilidad de la Organizacin como um todo, siendo caracterstica inalienable a los cargos de liderazgo. En la administracin de los Recursos Humanos se debe conciliar: Las expectativas de la Empresa, en cuanto a la persona del Empleado (Perfil); Las expectativas de la Empresa en cuanto al desempeo del Empleado (Funciones); Las expectativas del Cliente, en relacin al servicio esperado; Las expectativas del Empleado en relacin a la Empresa (relaciones laborales, ambiente de trabajo, tareas designadas, desarrollo profesional).

El resultado observable de la interaccin persona tarea ambiente es llamado de rendimiento; razn por la cual, la productividad de los Recursos Humanos, debe ser comprendida como la bsqueda de la satisfaccin mutua, tanto del empleador como del empleado.

Si consideramos que el rendimiento de las personas en la organizacin depender directamente de la calidad en la interaccin dinmica de estos tres elementos, comprenderemos que la productividad resultar directamente de cmo la empresa sea capaz de gerenciar cada uno de estos valores.

Lo importante es considerar que, dentro de la perspectiva moderna, el concepto de administrar necesita contemplar como sub concepto a la habilidad de cada lder para organizar y gerenciar sus Recursos Humanos.

Partiendo de este principio, debemos considerar que:Organizar, es la capacidad de preparar a la empresa para su funcionamiento, estableciendo la disposicin de sus componentes de tal modo que la estructura resultante se revele capaz de realizar las funciones establecidas.

Gerenciar, como la competencia para integrar los esfuerzos individuales y colectivos de cada uno de los miembros de la organizacin, con la finalidad de garantizar la conquista de los resultados planificados con un mximo de efectividad.

El principal desafo que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de las organizaciones que la integran. La administracin de RRHH existe para mejorar la contribucin de los RRHH a las organizaciones.

Para llevar a cabo su funcin, los departamentos de personal necesitan satisfacer objetivos mltiples, que en ocasiones son conflictivos. Es necesario hacer frente a necesidades sociales, de la organizacin y personales. Estos objetivos se pueden logran mediante actividades diversas de personal, enfocadas a obtener, mantener, utilizar, evaluar y conservar una fuerza laboral efectiva. Estas actividades son responsabilidad de todos los ejecutivos de la organizacin; algunas de ellas, especializadas, se reservan a los responsables de la administracin de los RRHH.

Las actividades de un departamento de personal pueden concebirse en trminos de un sistema de acciones interrelacionadas. Todas las actividades guardan una relacin recproca y se afectan e influyen entre s- Los especialistas en l Gestin del Talento Humano consideran la informacin y los RRHH como los insumos bsicos, y los transforman mediante varias actividades para producir resultados que ayuden a la organizacin a cumplir sus objetivos y mejorar su productividad. Los expertos en personal adoptan un estilo activo de administracin para lograr estas metas.

CUESTIONARIO DEL WIORK PAPER1. Cules son los objetivos de la administracin de RRHH?

2. Qu relacin existe entre las necesidades globales de la sociedad y la contribucin que hace la administracin de RRHH?

3. Qu utilidad reviste para la organizacin el enfoque de sistemas?

4. Cmo se diferencia un estilo activo de administracin de uno reactivo? En su opinin, Cul es mejor? Por qu?

5. Desde el punto de vista de un gerente de RRHH de una Empresa Turstica, cmo podra definirse su actividad en trminos de un sistema? Cules son sus insumos? Cmo los transforma? Cul es su producto?


UNIDAD O TEMA: Unidad: I Tema: 2 Contratacin.

TTULO: Reclutamiento de Personal

FECHA DE ENTREGA: 30 III - 08


RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Se refiere al proceso de identificacin y atraccin de candidatos calificados para ocupar cargos y funciones en la organizacin.

EL ENTORNO DEL RECLUTAMIENTO

Como paso previo para promover el reclutamiento de personal se hace necesario considerar las caractersticas del entrono donde se realizar el proceso.

Como entorno podemos considerar:

La Disponibilidad interna y externa de Recursos Humanos;

Las Polticas de la Empresa;

La Planificacin para la Dotacin de Personal;

Las Prcticas de Reclutamiento de la Organizacin;

Los Requerimientos Especficos para el Cargo a ser ocupado.

FACTORES A CONSIDERAR EN LA PREVISIN DE REQUERIMIENTO DE PERSONALDel punto de vista prctico, el incremento en la demanda del producto o servicio se presenta como el principal indicador para el requerimiento de personal nuevo.

A partir de esta previsin, se hace necesario establecer la proporcin: aumento de la demanda relacionado a la cantidad y especializaciones necesarias para acompaar este incremento.

Sin embargo, existen otros indicadores que se necesita considerar en el Proceso de Dotacin de Personal: La rotatividad proyectada (turnover); en funcin a los ndices naturales que caracterizan el movimiento de personal en la empresa, en funcin a las jubilaciones, transferencias, demisiones, etc.

La calidad y la naturaleza de los empleados; en lo que se refiere a las nuevas exigencias de calificacin resultantes de la modernizacin de los procesos de la empresa.

El desarrollo de Programas de Calificacin y Competitividad (GCT, etc.).

Los cambios tecnolgicos y administrativos resultantes de la Planificacin Estratgica de la Organizacin.

Los recursos financieros disponibles para cada Departamento.

SELECCIN DE PERSONAL

Es fundamental considerar que el proceso de seleccin no es un fin en s mismo sino un medio por el cual la Organizacin podr alcanzar sus propios objetivos.

LOS PRINCIPALES PASOS PARA LA SELECCIN DE PERSONAL SON:

Recepcin preliminar de las Solicitaciones;

Verificacin de su Idoneidad en relacin al cargo propuesto;

Realizacin de las entrevistas de seleccin;

Verificacin de los datos y referencias;

Exmen Mdico;

Entrenamiento Previo;

Decisin de Contratar.

LA ENTREVISTA DE SELECCIN

La Entrevista de Seleccin consiste en el intercambio formal de informaciones entre el candidato al cargo y el representante de la Organizacin, con el propsito de establecer una idoneidad de intereses entre ambos.

Es fundamental desarrollar una comunicacin bidireccional. Si por un lado, el entrevistador obtiene informaciones sobre el solicitante, evaluando sus posibilidades para asumir las funciones ofertadas; por el otro, el candidato tiene la oportunidad de cuestionar sobre la empresa, sus caractersticas, el perfil del cargo, el grado de responsabilidad, las polticas de remuneracin, los beneficios, etc.

Por esta razn, es fundamental que estemos debidamente preparados para impresionar positivamente al candidato (nunca olvidando que nosotros representamos la imagen de la organizacin).

En cuanto al entrevistador, este necesita responder a dos cuestionamientos bsicos:

Se encaja, el candidato, en los perfiles (funcional y personal) del cargo?

Como candidato; cmo se compara en relacin a los dems postulantes?

En cuanto a la confiabilidad de la entrevista, es fundamental que consideremos como condicin si ne qua non la utilizacin de los mismos criterios y la realizacin de un procedimiento semejante y estandarizado para todos los candidatos.

Si siguiremos procedimientos diferenciados en cada entrevista, no tendremos parmetros confiables para la comparacin de los perfiles de los candidatos, dando espacio a que los criterios personales suplanten los cientficos.

ERRORES COMUNES A LAS ENTREVISTAS DE SELECCIN:

Efectos subjetivos. Cuando el entrevistador utiliza una informacin limitada sobre el candidato. Corre el riesgo de emitir juicios subjetivos; por Ejemplo: un candidato para un cargo gerencial que tenga una voz imponente y un firme apretn de manos puede pasar la idea de que posee habilidades especiales de liderazgo.Preguntas Intencionadas. El entrevistador puede demostrar su inclinacin por el candidato cuando hace preguntas que acaban guiando la respuesta del entrevistado. Por ejemplo, este cargo requiere una gran disciplina y mucha creatividad; pero me imagino que Usted posee estas cualidades.Perjuicios Personales. Cuando el entrevistador posee perjuicios sobre ciertos grupos sociales. Por ejemplo: la voy a entrevistar seorita puesto que Usted ha venido hasta ac; sin embargo, tengo la conviccin de que este cargo debera ser ocupado por un hombre.Dominio de la Entrevista por el Entrevistador. El entrevistador puede caer en la tentacin de desviar el tema de la entrevista, llevando al candidato a un terreno ajeno al cargo a ser ocupado. Por ejemplo, puede desviar la charla divagando sobre sus competencias personales y sobre los mritos que le permiten ocupar su cargo actual; o sobre la participacin de la empresa en el mercado o, an, sobre las dificultades de conseguir un buen candidato.

LA INSERCIN DE PERSONAL

Es una de las actividades ms importantes del proceso de dotacin de personal.Una insercin mal realizada podr minar todo el proceso de reclutamiento y seleccin, condenando al fracaso la integracin del nuevo empleado, resultando en un bajo rendimiento, insatisfaccin e incluso desligamiento de la empresa; obligando al Departamento de RRHH a reiniciar el proceso de captacin de personal. La insercin del nuevo empleado necesita ser vista como el proceso de socializacin de un nuevo miembro a un grupo estructurado, el cual posee una estructura formal e informal perfectamente delimitadas (cultura y medio ambiente organizacionales); con valores, procedimientos, polticas, sub-grupos, jerarquas, etc; para las que necesitar integrarse positivamente.Es fundamental que comprendamos que no se trata de un proceso abstracto donde el nuevo empleado necesita asimilar conceptos como los principios ticos de la organizacin.Cuando nos referimos a la ntegracin del nuevo empleado, estamos refirindonos a un proceso mucho ms completo y humano; en la realidad, envuelve toda una serie de adaptaciones que le garantizarn su plena integracin a la Empresa, a su Estructura Organizacional, sus procesos, polticas, valores, padrones de desempeo, standards, estrategias, objetivos, metas, tecnologas, procesos, etc. Del mismo modo, la integracin debe contemplar la estructura del grupo, su cultura, los sistemas informales de informacin, los grupos de influencia, los niveles de autoridad, etc.

REQUISITOS PARA LA INTEGRACIN DEL EMPLEADO

1. Presentacin del Perfil del Cargo.2. Presentacin por escrito de la Estructura Organizacional; Organigrama, Planificacin Estratgica (misin, visin, objetivos, metas, estrategias); Valores Organizacionales; Proyectos en curso, Programas; Polticas Organizacionales, etc.3. Visita programada y detallada a la Infraestructura de la Empresa.4. Presentacin a la jefatura (jefes de departamento, jefe directo, supervisor, subordinados), compaeros, proveedores y clientes internos.5. Aplicacin del Programa de Capacitacin en Seguridad; incluyendo: las normas y procedimientos de seguridad y el equipo a ser utilizado.6. Presentacin de su tutor; persona responsable por acompaar su integracin a las actividades formales e informales de la organizacin.

ASPECTOS A SER CONSIDERADOS EN EL PROGRAMA DE INSERCIN:

La Organizacin:

Historia de la Empresa;

Estructura Organizacional;

Nombre y Funciones de los principales Ejecutivos;

Infraestructura fsica (edificios y equipos) e instalaciones en general;

Normas de Seguridad;

Lnea de Productos y Servicios;

Descripcin del Proceso de Produccin;

Polticas y Normas;

Manual del Empleado.

Servicios a los Empleados:

Poltica Salarial y Sistema de Compensaciones;

Vacaciones y Descansos Especiales;

Programa de Capacitacin y Desarrollo;

Planificacin de Carrera;

Asesoramiento Profesional;

Seguros Individuales y Colectivos;

Programas Especiales de Jubilacin;

Servicios Mdicos Especiales;

Restaurante, etc.

CUESTIONARIO DEL WIORK PAPER1. Qu informacin preliminar resulta indispensable para los reclutadores?

2. Cmo afectan al proceso de reclutamiento las polticas de la empresa? (cite tres ejemplos).

3. En qu circunstancias podra resultar aconsejable recurrir a contactos para el llenado de vacancias de personal?

4. Cmo sugerira usted llenar una vacante de un ejecutivo que permanecer inmovilizado durante tres meses por motivos de salud?

5. En su opinin, qu tamao y caractersticas debe poseer una empresa para abrir un departamento de reclutamiento?


UNIDAD O TEMA: Unidad: I Tema: 3 Capacitacin de Personal

TTULO: Capacitacin y Desarrollo de Personal

FECHA DE ENTREGA: 20 IV - 08


DESARROLLO DE PERSONAS

Los procesos de desarrollo personas se relacionan estrechamente con la educacin. Educar significa extraer, traer, arrancar. En otras palabras, representa la necesidad de traer del interior del ser humano las potencialidades interiores. La palabra educar significa exteriorizarde esos estados latentes y del talento creador de la persona. Todo el modelo de formacin, capacitacin, educacin, entrenamiento y desarrollo debe garantizar al ser humano la oportunidad de ser lo que puede ser a partir de sus propias potencialidades, sean innatas o adquiridas. Desarrollar personas no es solo darles informacin para que aprendan nuevos conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen mas eficientes en lo que hacen, sino darles la formacin bsica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hbitos y comportamientos les permitan ser ms eficaces en lo que hacen: formar es mucho ms que informar, pues representa el enriquecimiento de la personalidad humana. En la actualidad las organizaciones se estn percatando de esto.Los procesos de desarrollo implican tres estratos que se superponen: el entrenamiento, el desarrollo de personas y el desarrollo organizacional. Los estratos menores como entrenamiento y desarrollo de personal, estudian el aprendizaje individual y como aprenden y se desarrollan las personas.Los procesos de desarrollo se enfocan del modo tradicional cuando siguen el modo casual (entrenar solo cuando surge alguna oportunidad o necesidad ) de un esquema aleatorio ( a las personas se les escoge al azar) que mantiene una actitud reactiva ( solo cuando existe un problema o necesidad ) y una visin a corto plazo ( teniendo en cuenta nicamente el problema inmediato) basado en la imposicin ( las personas no se consultan). Este modelo se aplica en situaciones de estabilidad (nada cambia) y conservacin, para buscar lo permanente y definitivo.Tambin los procesos de desarrollo se pueden enfocar de modo moderno cuando siguen un modelo planeado (entrenar como parte de una cultura) cuyo esquema intencional (entrenar a todas las personas) mantiene una actitud proactiva (anticipndose a las necesidades) y una visin a largo plazo (mirando hacia el futuro) y se basa en el consenso (las personas se consultan y participan). Este modelo se aplica en una situacin de inestabilidad y cambio (todo debe cambiar para mejorar e innovacin y creatividad (para construir un futuro mejor), para buscar lo provisional y variable. Las organizaciones se dirigen con rapidez hacia el enfoque moderno.El entrenamiento tiene mucho que ver con el conocimiento. En la era de la informacin, el conocimiento es el recurso ms importante. Si el conocimiento es fundamental, la productividad del conocimiento constituye la clave del desarrollo.

ENFOQUE TRADICIONAL

ENFOQUE MODERNO

ENTRENAMIENTO

Las personas constituyen el principal patrimonio de las organizaciones. El capital humano de las organizaciones compuesto de personas que van desde el ms simple obrero hasta el principal ejecutivo, se convirti en un asunto vital para el xito. El capital humano es la principal diferencia competitiva de las organizaciones exitosas. En un mundo variable y competitivo, en una economa sin fronteras, las organizaciones se deben preparar continuamente para enfrentar los desafos de la innovacin y la competencia. Para tener xito, las organizaciones deben contratar personas expertas, giles, emprendedoras y dispuestas a asumir riesgos. Las personas conducen los negocios, fabrican los productos y prestan los servicios de manera excepcional; en consecuencia, producen hechos. Para conseguirlo, es imprescindible el entrenamiento y el desarrollo de la persona. Las organizaciones ms exitosas invierten mucho en entrenamiento para obtener un retorno garantizado. Para estas el entrenamiento no es un simple gasto, sino una inversin valiosa en la organizacin o en sus empleados, que redunda en beneficio directo de los clientes.

CONCEPTO DE ENTRENAMIENTO

El concepto de entrenamiento tiene significados diferentes. Anteriormente algunos especialistas en RH crean que el entrenamiento era un medio para adecuar a cada persona a su cargo y desarrollar la fuerza laboral de la organizacin a partir de los cargos ocupados. Recientemente se amplio el concepto al considerar el entrenamiento como un medio para alcanzar el desempeo en el cargo. Casi siempre el entrenamiento ha sido entendido como el proceso mediante el cual la persona se prepara para desempear de manera excelente las tareas especficas del cargo que debe ocupar. En la actualidad, el entrenamiento se considera un medio de desarrollar competencias en las personas para que sean ms productivas, creativas e innovadoras, puedan contribuir mejor a los objetivos organizacionales y sean cada vez ms valiosas. As el entrenamiento es una fuente de utilidad que permite a las personas contribuir efectivamente a los resultados del negocio. En estos trminos, el entrenamiento es una manera eficaz de agregar valores a las personas, a las organizaciones y a los clientes. El entrenamiento enriquece el patrimonio humano de las organizaciones y es responsable del capital intelectual de estas.

DEFINICIONES DE ENTRENAMIENTO

Entrenamiento es el desarrollo de cualidades en los recursos humanos para habilitarlos, con el fin de que sean ms productivos y contribuyan mejor a la consecucin de los objetivos organizacionales. El propsito del entrenamiento es aumentar la productividad de los individuos en sus cargos, influyendo en sus comportamientos.Entrenamiento es el proceso de ensear a los nuevos empleados las habilidades bsicas que necesitan para desempear sus cargos.Entrenamiento es el proceso sistemtico de modificar el comportamiento de los empleados para alcanzar los objetivos organizacionales. El entrenamiento se relaciona con las habilidades y capacidades exigidas por el cargo, y est dirigido a ayudar a que los empleados utilicen sus principales habilidades y capacidades para tener xito.Entrenamiento es la experiencia aprendida que produce un cambio relativamente permanente en el individuo y mejora su capacidad para desempear un cargo. El entrenamiento puede implicar un cambio de habilidad, conocimiento, actitud o comportamiento, lo cual significa cambiar lo que los empleados conocen, los hbitos de trabajo, las actitudes frente al trabajo o las interacciones con los colegas o el supervisor.Entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades para alcanzar objetivos definidos.Existe una diferencia entre entrenamiento y desarrollo de personas porque, aunque sus mtodos de aprendizaje sean semejantes, su perspectiva temporal es diferente. El entrenamiento se orienta al presente, se enfoca hacia el cargo actual y busca mejorar las habilidades y capacidades relacionadas con el desempeo inmediato del cargo. El desarrollo de personas se centra en los cargos de la organizacin y en las nuevas habilidades y capacidades exigidas. Ambos, entrenamiento y desarrollo constituyen procesos de aprendizaje.

LAS 4 CLASES DE CAMBIO DE COMPORTAMIENTO LOGRADO MEDIANTE EL ENTRENAMIENTO:

SHAPE \* MERGEFORMAT

Aprendizaje significa cambio en el comportamiento de la persona mediante la incorporacin de nuevos hbitos, actitudes, conocimientos y destrezas.La mayora de los programas de entrenamiento se concentra en transmitir informacin al empleado sobre la organizacin, sus polticas y directrices, reglas y procedimientos, misin y visin organizacional, sus productos y servicios, sus clientes, sus competidores, etc. La informacin gua el comportamiento de las personas y lo vuelve ms eficaz. Algunos programas de entrenamiento se centran en desarrollar las habilidades de las personas para habilitarlas y capacitarlas en su trabajo; otros buscan desarrollar nuevos hbitos y actitudes para tratar con clientes internos y externos, con el propio trabajo y con la organizacin, y otros se preocupan por desarrollar conceptos y elevar el nivel de abstraccin de las personas que les permita pensar y actuar en trminos ms amplios. Casi siempre las organizaciones utilizan simultneamente varios tipos de cambio de comportamiento en los programas de entrenamiento. Al desarrollar habilidades en las personas, tambin transmiten la informacin e incentivan el desarrollo de actitudes y conceptos. Gran parte de los programas de entrenamiento trata de cambiar las actitudes reactivas y conservadoras de las personas por actitudes preactivas e innovadoras que mejoren su espritu de equipo y su creatividad.

TECNICAS MODERNAS

Las tcnicas modernas descienden de las oficinas para ir al taller de las fbricas y, en cuanto se difunden, ponen a prueba el razonamiento y la capacidad intelectual de los obreros que, aunque son hbiles con las manos y fuertes con los brazos, no tuvieron la misma formacin escolar de los colegas de primer mundo, que asistieron 8 o 10 aos a la escuela bsica. La diferencia es pequea cuando se trata de montar un engranaje, pero se convierte en un abismo cuando se requiere trasferir informacin gerencial a un computador ligado al sistema distribuido de control de materiales.

PROCESO DE ENTRENAMIENTO

El entrenamiento es un proceso cclico y continuo compuesto de cuatro etapas.

1. Diagnstico: Inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer. Estas necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras.2. Diseo: Elaboracin del programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades diagnosticadas.3. Implementacin: Aplicacin y conduccin del programa de entrenamiento.4. Evaluacin: Verificacin de los resultados del entrenamiento.El entrenamiento no se debe confundir con el simple acto de asistir a un curso y proporcionar informacin, pues va mucho ms all. Significa alcanzar el nivel de desempeo esperado por la organizacin, a travs del desarrollo continuo de las personas que trabajan en ella. Por tanto, es deseable una cultura interna favorable al aprendizaje y comprometida con los cambios.

FALLAS

Existe mucho desperdicio en las inversiones en entrenamiento. Cuando estas tienen un retorno dudoso, por falta de objetivo especfico.Muchos programas de entrenamiento estn distanciados de las necesidades estratgicas de la empresa. Muchas empresas compran paquetes de entrenamiento ya listos para mostrar tcnicas adoptadas por otras empresas, pero que nada agregan a la capacitacin del empleado.El exceso de teora es otro flagelo. Muchos programas no consiguen llevar los conceptos a la prctica, debido al academicismo.La falta de cultura interna favorable al aprendizaje y al cambio de comportamiento es otro obstculo. De nada sirve gastar mucho dinero si la empresa no da espacios ni oportunidades para que las personas apliquen sus conocimientos adquiridos.El entrenamiento por resultados es el camino ms corto al derroche (inversiones exageradas), y a la inaccin (escasez de inversiones), por el otro.

PROCESO DE ENTRENAMIENTO

CUESTIONARIO DEL WORK PAPER1. Por qu la evaluacin de necesidades es un importante paso preliminar para cualquier programa de capacitacin y/o desarrollo?

2. Qu se entiende por tcnicas de capacitacin?

3. Qu tcnica de capacitacin recomienda usted para cada una de las siguientes ocupaciones? (explique sus razones):

a. Cajera del restaurante;

b. Jardinero;

c. Supervisor sin experiencia.

4. Suponga que usted est explicando su programa de capacitacin para un grupo de mecnicos torneros y un supervisor de otra rea de la compaa le dice: Estos hombres han llegado al mximo de sus posibilidades. No son promovibles, porque no tienen educacin universitaria. Conocen el uso de un torno mejor que nadie. No hay qu ensearles. Lo mejor que usted puede hacer es evitarse el trabajo de intentar un curso que no funcionara. Qu le respondera usted?5. Suponga que el departamento de seguridad acaba de adquirir un nuevo equipo contra incendios que consiste en extintores de uso algo complejo contra todo tipo de fuego as como uniformes de trabajo pesado que protegen contra temperaturas muy altas pero que requieren tcnicas especiales para ponrselos en pocos segundos. Qu datos recabara antes de disear un programa de capacitacin? Cmo combinara usted no menos de cuatro principios de aprendizaje? En qu forma podra medirse la efectividad del programa?


UNIDAD O TEMA: Unidad: II Tema: 4 Sueldos y Salarios

TTULO: PRODUCCIN PRECIOS Y FLUCTUACIONES ALEGADAS

FECHA DE ENTREGA: 4 V 08.

PERIODO DE EVALUACIN: Segundo Parcial.

CONTRATACIN Y ADMINISTRACIN DE REMUNERACIONES

Permite crear los principios de identidad, pertenencia y participacin de todos los trabajadores en aras del xito, tanto del individuo como de la organizacin. Las compensaciones son elementos esencial o importante tanto en el grado competitivo de la empresa, como en las relaciones de la organizacin con los trabajadores. La compensacin es el rea relacionada con la remuneracin, bsicamente es una relacin de intercambio entre las personas y las organizacin. Las compensaciones pueden ser directas o indirectas; son directas cuando el empleado recibe el pago de su trabajo en forma de sueldos, salarios, primas y comisiones; e indirectas cuando recibe toda clase de recompensas que estn incluidas en las compensaciones directas como vacaciones, gratificaciones, horas extras, seguros, etc. La suma del salario directo y del salario indirecto, es decir, la remuneracin constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organizacin seda el nombre de compensacin al sistema de incentivos y recompensas a las personas que trabajan en ella. Los principales objetivos de las compensaciones empresariales deben dirigirse a:

Premiar el desempeo de los trabajadores para satisfaccin de ellos y de la empresa;

Conservar la competitividad en el mercado laboral ;

Mantener la equidad salarial entre los empleados;

Motivar el desempeo futuro de los empleados;

Atraer empleados nuevos;

Mejorar la eficiencia (productividad y control costos) de la organizacin y fomentar orientaciones estratgicas como calidad, trabajo en equipo, innovaciones.

Esta definicin plantea de una forma bastante obvia, lo que el administrador de compensacin debe tener claro al ejercer su funcin: Tendr que procurar ofrecer el mximo nivel de satisfaccin de las necesidades del empleado procurando que para la empresa resulte una relacin atractiva de costo-beneficio.Cuando el empleado est insatisfecho con la compensacin, puede tener menos atractivo el puesto, lo que puede ocasionar la rotacin, el ausentismo, etc.

NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA ADMINISTRACIN DE LAS REMUNERACIONES

Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con:

El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qu, cmo y por qu se hace;

La persona que lo desempea: se consideran bsicamente los niveles de rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados, por lo general se toma en cuenta el tiempo y la experiencia que ste ha tenido en el cargo, nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo;

La empresa: sus caractersticas econmicas determinan el nivel de costos laborales limitados por las utilidades que se puedan obtener;

Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de obra, igualmente otros factores como el sector gubernamental a travs de la fijacin del salario mnimo y subsidios legales.

FUNCIONES DE LAS COMPENSACIONES

Las compensaciones cumplen cuatro funciones:

Alineamiento estratgico. Las remuneraciones y beneficios son un medio privilegiado para asociar directamente las metas y valores de una organizacin con la motivacin y desempeo de los trabajadores. En varias empresas hemos encontrado misiones organizacionales que ponderan el trabajo en equipo como un eje valrico. Sin embargo, la remuneracin es individual, no se asocia a metas de equipo ni variabiliza el ingreso en funcin de esfuerzos grupales. Ante esta obvia inconsistencia, el trabajador "le cree" a las ideas tras lo concreto: el pago de su sueldo.

Los trabajadores entienden claramente qu valora la empresa mediante lo que se les est pagando. Del mismo modo, si las compensaciones estn bien diseadas e indican qu busca una organizacin, los empleados ajustarn su desempeo a la expectativa de la misma, en la medida que su trabajo, coherente con las metas de la organizacin, sea recompensado.

Equidad interna. Se debe pagar segn el impacto de cada cargo en los resultados del negocio. Para ello es necesario evaluar dicho impacto mediante tcnicas de evaluacin de cargos que garanticen una mirada ecunime y sistemtica a todos los cargos de la organizacin. Lo equitativo est en que se usa el mismo conjunto de variables y las mismas unidades de medida para ponderar la importancia relativa de todos los cargos.

Dado que la remuneracin total es la suma de pago por el cargo y pago por resultados, la equidad interna asociada al cargo es un criterio central al momento de contratacin de una persona, pues, ya que se desconoce su desempeo real, se le paga segn el sueldo asignado al cargo. Por lo mismo, la equidad es determinante en las rentas de ingreso de una persona. No es posible hacer una mirada de "sueldos iguales a cargos iguales" con el paso de los aos, ya que las rentas se diferenciarn naturalmente segn el mejor o peor resultado alcanzado por cada trabajador. El crecimiento de las remuneraciones se asocia a los mritos propios.

Competitividad externa. Las compensaciones deben permitir la contratacin y manutencin del personal que la organizacin requiera. Para ello es necesario mirar al mercado y establecer en qu nivel de remuneracin se busca posicionarse. Si no se paga lo que el mercado comparativo paga, la probabilidad de no encontrar los talentos necesitados, de rotacin lamentada y de dao a la eficiencia organizacional es alta.

Es prctica habitual en las empresas compararse con el mercado para testear su posicionamiento relativo. Esta prctica es positiva, en la medida que se comprenda que la remuneracin debe satisfacer no slo el criterio de competitividad externa, sino que al mismo tiempo debe asegurar equidad interna.En otras palabras, puede ocurrir que el mercado aumente las remuneraciones para un cargo. Si la empresa decide contratar en ese momento a tal profesional y slo se rige por el criterio de competitividad, le pagar el valor de mercado que estime pertinente. Si dentro de la empresa existe una persona en el mismo cargo pero que fue incorporado en un momento que el mercado pagaba menos renta, se asienta una inequidad interna y la empresa tiene un problema latente.Este ejemplo muestra que la remuneracin siempre es el resultado de la combinacin de los criterios de equidad interna y competitividad externa, lo que destaca el error generalizado de muchos profesionales que creen que slo se debe pagar por mercado.

Direccin del desempeo. Concebir el desempeo de las personas como el activo ms relevante que debe administrar la jefatura muestra que el rol de las compensaciones es direccionar el desempeo de las personas a lo que la empresa espera. Esto le atribuye un carcter individual y de particularidad a las compensaciones, pues deben considerar el tipo de trabajo de la persona, los resultados que se esperan de su cargo y cmo recompensarle por los logros demostrados, tanto a nivel de remuneracin como de recompensas no pecuniarias.

LAS REMUNERACIONES COMO POSIBILIDAD VALRICA

Entendiendo que las remuneraciones cumplen las funciones antes mencionadas, es posible visualizar qu se puede hacer en las organizaciones para que la administracin de compensaciones cumpla el rol que tiene y se oriente por los valores que le subyacen. Las decisiones que gerentes y directivos toman en este tema tienen un carcter valrica pues siempre existe la opcin de administrar bien o mal, y de regirse por diferentes tipos de valores.Las decisiones de compensaciones son una poderosa herramienta de comunicacin con los trabajadores, pues stos interpretan qu mueve a su empleador a pagar del modo que lo hace y le transmiten el concepto de contribucin al trabajo y de ser humano que sustenta la alta direccin de las organizaciones. Si un dueo de empresa o su gerente administrador est en la lgica de maximizar sus utilidades a todo evento, la comprensin que haga del trabajo de los otros ser la de un costo que se debe reducir al mnimo, por lo que esa decisin denota la aplicacin de sus valores en el trabajo.A nuestro juicio, las principales posibilidades de una administracin valrica de las remuneraciones son:Administrar las compensaciones como una de las principales herramientas de asignacin de sentido al trabajo. Como plantea Hopenhayn es fundamental para la identidad personal el asignar un sentido significante al trabajo propio, lo que se torna particularmente importante en una sociedad donde el trabajo se constituye en la principal forma de relacin con el mundo.

Relacionar las compensaciones personales con el sentido estratgico y la finalidad de una organizacin permite a las personas sentirse parte de la misma, comprender qu valor le asigna la empresa a su contribucin, sentirse valorado e importante como persona que aporta, y reencuadrar la motivacin personal en relacin a la organizacin.El proceso de atribucin de sentido al trabajo propio responde a contenidos y temticas individuales, por lo que el esfuerzo organizacional no est en pautar los contenidos de la motivacin individual sino en establecer la importancia que para la empresa tiene la contribucin de cada persona al sentido de finalidad de la organizacin, desde las responsabilidades de su cargo.Esto pone el acento en cun claras, desarrolladas y ticamente valricas son las metas de algunas organizaciones, y en la conciencia de los ejecutivos sobre su responsabilidad de asignar sentido de finalidad al trabajo de sus colaboradores. Todos quienes trabajamos buscamos asignarle un sentido existencial al trabajo y, en la medida que ello exista, mi compromiso, calidad de trabajo y persistencia del desempeo sern mejores que si slo me siento cumpliendo una tarea que me cuesta comprender qu importancia y sentido tiene para la empresa.Asegurar equidad en las decisiones de compensaciones. Si bien las tcnicas de compensaciones aseguran el pago de la remuneracin basada en la equidad interna y en la competitividad externa, no son pocas las ocasiones en que hemos estado enfrentados a la tentacin de algunos ejecutivos de pagar slo por el mercado. Ello se torna dramtico en perodos como los vividos los ltimos 3 aos, donde el desempleo y la necesidad de las personas sin trabajo ha provocado una significativa baja en las remuneraciones. Entonces el dilema tico es: pago la remuneracin equitativa entre las responsabilidades del cargo y el sueldo de mercado, o pago slo por mercado para pagar menos?Todos quienes trabajamos en organizaciones sabemos que los trabajadores comparan permanentemente sus remuneraciones y dedican tiempo a analizar cmo y qu se paga. En lenguaje comn se habla frecuentemente de injusticias, criterios ocultos de administracin de remuneraciones, poca consideracin al trabajo de las personas y, en un lxico ms bien sindical, menoscabo a la dignidad personal.Ello es parte de la realidad laboral, por lo que la empresa responsable debe asumir estos hechos y establecer sistemas claros y equitativos de administracin. Y la gestin profesional de compensaciones asegura transparencia, equidad y establece un piso claro de relaciones laborales.Transparentar y comunicar los criterios de administracin de compensaciones. Las quejas comunes de los trabajadores son que no se conoce cmo se determina el sueldo de contratacin, cules son los criterios de aumento de sueldo, por qu no existen sistemas de incentivo variable que recompensen los aportes sobresalientes de personas o equipos de trabajo, o por qu la administracin se maneja del modo que lo hace en las negociaciones colectivas. Si bien hacer claridad en los criterios de administracin de compensaciones exige a las organizaciones un esfuerzo para trabajar profesionalmente el tema y sacarlo de la discrecionalidad en que muchas veces se maneja ("yo soy el dueo y pago como quiero"), los positivos efectos de ello ameritan el esfuerzoDichos efectos son la reduccin de las disonancias producidas en el personal por la inconsistencia entre lo declarado por la organizacin y lo implementado en la prctica, la demostracin de respeto por los trabajadores mediante la transparencia del sistema de compensacin como una condicin necesaria para un clima de relaciones laborales favorables, y el fortalecimiento del liderazgo y la credibilidad organizacional al saber que las compensaciones se estn administrando claramente. Los trabajadores podrn discrepar de los criterios y polticas establecidas por la organizacin, pero no cuestionarn las intenciones de los ejecutivos, que en una lgica confrontacional habitualmente se suponen ocultas, oscuras y orientadas a perjudicar a los trabajadores.Resumiendo, las compensaciones constituyen un medio privilegiado para construir valores en la prctica organizacional, al ser uno de los vnculos ms significativos entre persona y organizacin.

Mediante una consciente gestin profesional de las compensaciones se pagar con equidad, siendo el trabajo un micro escenario posible para demostrar solidaridad y justicia en la remuneracin; se pagar por resultados, asentando el valor de la responsabilidad personal con el trabajo y el propio destino; se asociar los desempeos excelentes con sistemas de incentivo variable, valorando la participacin de los trabajadores en lnea con las metas de la organizacin; y se administrar y comunicar los criterios de decisin de compensacin con claridad y transparencia, respetando el vnculo individual y colectivo de relacin entre organizacin y trabajadores.Es tiempo que los directivos y gerentes de empresas e instituciones reconceptualicemos nuestro rol como ejecutivos de compensacin, visualizndolo como uno de los principales aportes de nuestro trabajo a la satisfaccin de las personas y al logro de las metas organizacionales.

FUNCIONES DE LA ORGANIZACIN DE LA UNIDAD DE REMUNERACIN

La administracin de las remuneraciones tiene determinadas funciones como:

1. Obtener personal calificado: Para lograr esto, las compensaciones deben de ser atractivas para los solicitantes.

2. Retener a los empleados actuales: Cuando la compensacin no es competitiva, puede crear insatisfaccin en los empleados, por lo que pueden abandonar la organizacin.

3. Garantizar la igualdad.

4. Alentar al desempeo adecuado: Si las compensaciones son adecuadas, se puede lograr que los empleados tengan un buen desempeo, se puede alentar y reforzar la experiencia, lealtad, etc.

5. Controlar los costos: Ya que la organizacin puede llegar a pagar en exceso o insuficientemente los esfuerzos de los empleados.

6. Cumplir con las disposiciones legales.

7. Mejorar la eficiencia administrativa.

En otras palabras la compensacin es la remuneracin global que recibe el empleado, segn la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus necesidades, segn las posibilidades de la empresa. La aplicacin de los principios y tcnicas de administracin de sueldos, permite articular en forma tal el pago en dinero, con las prestaciones que recibe el trabajador, y aun con las deducciones que su trabajo implica, que se logre, no slo pagar sueldos justos, sino tambin convencer a aqul de esa justicia.

La importancia de esta materia deriva en lo siguiente:

a) Para el trabajador: es lo que substancialmente lo dirige al trabajo, aunque no sea siempre necesariamente lo que busca en primer lugar.

b) Para la empresa: es un elemento de importancia en el costo de produccin. No en toda clase de industrias tiene la misma importancia: en algunas puede alcanzar un porcentaje muy alto del costo, y en otras reducirse. De ordinario esta reduccin, depende de la capitalizacin y maquinizacin de la empresa.

c) Para la sociedad: es el medio de subsistir de una gran parte de la poblacin. Siempre la mayor parte de la poblacin vive de su sueldo.

d) Para la estructura econmica de un pas: siendo el sueldo esencial en el contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes del rgimen actual, la forma en que se manejen los sistemas de sueldos, condicionar la estructura misma de la sociedad.

e) Para la prctica profesional, en las carreras de Relaciones Industriales y Administracin de Empresas: las polticas y tcnicas de sueldos son de las que tienen ms amplia e inmediata aplicacin.

CUESTIONARIO DEL WORK PAPER1. En su opinin, qu factores han contribuido para que el sector de prestaciones y servicios se haya desarrollado ms rpidamente que los otros, en el campo de la compensacin?2. Qu es ms deseable para la empresa: un incremento en los salarios o un incremente en las prestaciones? por qu?

3. Suponga que siendo usted gerente de RRHH de un hotel de 120 personas recibe una solicitud formadle los empleados para cancelar las plizas de seguro vigentes y aplicar el dinero a un fondo para vivienda. Qu estudios llevara usted a cabo antes de responder? Cmo cree usted que decidira la cuestin?

4. Haga una breve exposicin sobre los servicios financieros que suelen existir en su comunidad. Son suficientes? Qu cambios efectuara usted?

5. Qu dificultades y qu beneficios podra suponer para una empresa el patrocinio de una competencia futbolstica? Es recomendable emplear en un solo evento o deporte todo el presupuesto o es mejor dividirlo en varios deportes menores?

6. Suponga que su empresa contrata los servicios de una compaa que se especializa en restaurantes industriales. Qu tarifa por alimento le parece razonable? Qu puntos cuidara usted especialmente?


UNIDAD O TEMA: Unidad: II Tema: 5 Relaciones Laborales

TTULO: Ley General del Trabajo



LEY GENERAL DEL TRABAJO - ELEVA A RANGO DE LEY

TTULO II

DEL CONTRATO DE TRABAJO

CAPTULO I

DISPOSICIONES GENERALES

ARTCULO 5- El contrato de trabajo es individual o colectivo, segn que se pacte entre un patrono o grupo de patronos y un empleado u obrero, o entre un patrono o asociacin de patronos y un sindicato federacin o confederacin de sindicatos de trabajadores.

Conc.Art. 5 y siguientes del D. Reglamentario de la L.G.T.; y con el Art. 157 de la Constitucin Poltica del Estado.

ARTCULO 6. El contrato de trabajo puede celebrarse verbalmente o por escrito, y su existencia se acreditar por todos los medios legales de prueba. Constituye la ley de las partes siempre que haya sido legalmente constituido, y a falta de estipulacin expresa, ser interpretado por los usos y costumbres de la localidad.

Conc. Art. 6 del D. Reglamentario de la L.G. T.

ARTCULO 7 Si el contrato no determina el servicio a prestarse, el trabajador estar obligado a desempear el que corresponda a su estado y su condicin, dentro del gnero de trabajo que forme el objeto de la empresa.

ARTCULO 8 Los mayores de 18 aos y menores de 21 aos, podrn pactar contratos de trabajo, salvo oposicin expresa de sus padres o tutores; los mayores de 14 aos y menores de 18 requerirn la autorizacin de aqullos, y en su defecto, la del inspector del trabajo.

ARTCULO 9 Si se contrata al trabajador para servicios en lugar distinto al de su residencia, el patrono sufragar los gastos razonables de viaje y retorno. Si prefiere cambiar de residencia, el patrono cumplir su obligacin en la misma medida. En caso de disidencia sobre el monto de los gastos, har la fijacin el inspector del trabajo. No se entiende la obligacin antes prescrita, si el contrato fenece por voluntad del trabajador o por su culpa o por comn acuerdo, salvo estipulacin en contrario.

ARTCULO 10 Cuando el trabajo se verifique en lugar que dista ms de dos kilmetros de la residencia del trabajador, el Estado podr, mediante resoluciones especiales, imponer a los patronos la obligacin del traslado.

ARTCULO 11 La sustitucin de patronos no afecta la validez de los contratos existentes; para sus efectos, el sustituido ser responsable solidario del sucesor hasta 6 meses despus de la transferencia.

ARTCULO 12-El contrato podr pactarse por tiempo indefinido, cierto tiempo o realizacin de obra o servicio.

En el primer caso, ninguna de las partes podr rescindirlo sin previo aviso a la otra, conforme a las siguientes reglas: 1) Tratndose de contratos con obreros, con una semana de anticipacin, despus de un mes de trabajo ininterrumpido; con 15 das, despus de 6 meses y con 30, despus de un ao; 2) Tratndose de contratos con empleados con 30 das de anticipacin por el empleado y con 90 por el patrono despus de tres meses de trabajo ininterrumpido. La parte que omitiere el aviso abonar una suma equivalente al sueldo o salario de los perodos establecidos.

ARTCULO 13 Ley de 8 de diciembre de 1942. Art. 1 Mientras el Congreso Nacional estudie el Cdigo de Trabajo, se eleva a categora de ley el D.S de 24 de mayo de 1939, con las siguientes modificaciones: El Art. 13 de la Ley dir:

Cuando fuere retirado el empleado u obrero por causal ajena a su voluntad, el patrono estar obligado independientemente del desahucio, a indemnizarle por tiempo de servicios, con la suma equivalente a un mes de sueldo o salario por cada ao de trabajo continuo; y si los servicios no alcanzaren a un ao, en forma proporcional a los meses trabajados descontando los tres primeros meses que se reputan de prueba excepto en los contratos de trabajo por tiempo determinado que no sufrirn ningn descuento de tiempo.

ARTCULO 14. Decreto Supremo 3642, de 11 de febrero de 1954. Artculo Unico. El Artculo 14 de la Ley General del Trabajo dir:

En caso de cesacin de servicios por quiebra o prdida comprobada, el crdito del obrero gozar de prelacin conforme a la ley civil.

COMENTARIO: Este artculo de la L.G.T. es concordante con el 1345 del Cdigo Civil y el 1591 del Cdigo de Comercio, en lo que corresponde al pago preferente de salarios y beneficios sociales a los trabajadores.

ARTCULO 15 Procede tambin el pago de indemnizacin en caso de clausura por liquidacin o muerte del propietario En este ltimo caso la obligacin recaer sobre los herederos.

ARTCULO 16 No habr lugar a desahucio ni indemnizacin cuando exista una de las siguientes causales:a)Perjuicio material causado con intencin en los

instrumentos de trabajo;

b)Revelacin de secretos industriales;

c)Omisiones o imprudencias que afecten a la seguridad o higiene industrial;

d)Inasistencia injustificada de ms de seis das continuos ( D.S. 1592,de 19 de abril de 1949);

e)Incumplimiento total o parcial del convenio;

f)Retiro voluntario del trabajador;

g)Robo o hurto por el trabajador.

ARTCULO 17 El Contrato a plazo fijo podr rescindirse por cualquiera de las causas indicadas en el Artculo anterior, y caso distinto, se estar a lo dispuesto por el Artculo 13.

ARTCULO 18 En caso de conflicto colectivo y siempre que se hubieren llenado las disposiciones contenidas en el Captulo pertinente de esta Ley, no se requerir el aviso previo en la forma estatuida.

ARTCULO 19 El clculo de la indemnizacin se har tomando en cuenta el trmino medio de los sueldos o salarios de los tres ltimos meses.

ARTCULO 20 Ley de 2 de noviembre de 1944 modificatoria del Art. 20 de la L.G.T.: Para los efectos del desahucio, indemnizacin, retiro forzoso o voluntario, el tiempo de servicios para empleados y obreros se computar a partir de la fecha en que stos fueron contratados, verbalmente o por escrito, incluyendo los meses que se reputan de prueba y a los que se refiere e! Art. 13 del D.L. de 24 de mayo de 1939, modificado por el Art. 1 de la Ley de 8 de diciembre de 1942

ARTCULO 21 En los contratos a plazo fijo se entender existir reconduccin si el trabajador contina sirviendo vencido el trmino del convenio.

ARTCULO 22 El contrato de trabajo requiere, para alcanzar eficacia jurdica ser refrendado por la autoridad del trabajo o la administrativa en defecto de aquella.

Conc. Arts. 14, 15, 16 y 84 del D. Reglamentario.

CAPTULO II

DEL CONTRATO COLECTIVO

ARTCULO 23 El contrato colectivo no slo obliga a quienes lo han celebrado, sino a los obreros que despus se adhieran a l por escrito y a quienes posteriormente ingresan al sindicato contratante

ARTCULO 24 En el contrato colectivo se indicar las profesiones oficios o especialidades; la fecha en que el contrato entrar en vigor; su duracin y las condiciones de prrroga, rescisin y terminacin.

ARTCULO 25 Las estipulaciones del contrato colectivo se considerarn parte integrante de los contratos individuales de trabajo.

ARTCULO 26 El sindicato contratante es responsable de las obligaciones de cada uno de sus afiliados y tendr accin por stos sin necesidad de expreso mandato. El patrimonio continuar afectado a las responsabilidades emergentes.

ARTCULO 27 El patrono que emplee trabajadores afiliados a asociaciones de trabajadores, estar obligado a celebrar con ellas contratos colectivos de trabajo cuando lo soliciten

Conc. Arts. 17 a 20 del D.Reglamentario de la L.G. T.

CAPTULO IV

DE LAS REMUNERACIONES

ARTCULO 52 Remuneracin o salario es el que percibe el empleado u obrero en pago de su trabajo. No podr convenirse salario inferior al mnimo, cuya fijacin, segn los ramos de trabajo y las zonas del pas, se har por el Ministerio del Trabajo. El salario es proporcional al trabajo, no pudiendo hacerse diferencias por sexo o nacionalidad.

ARTCULO 53 Los perodos de tiempo para el pago de salarios, no podr exceder de quince das para obreros y treinta para empleados y domsticos. Los pagos se verificarn precisamente en moneda de curso legal, en da de trabajo y en el lugar de la faena, quedando prohibido hacerlo en lugares de recreo, venta de mercaderas o expendio de bebidas alcohlicas, salvo en tratndose de trabajadores del establecimiento en que se haga el pago.

ARTCULO 54 Los trabajadores de ambos sexos menores de 18 aos y las mujeres casadas recibirn vlidamente sus salarios y tendrn su libre administracin

ARTCULO 55 Las horas extraordinarias y los das feriados se pagarn con el 100% de recargo; y el trabajo nocturno real izado en las mismas condiciones que el diurno con el 25 al 50%, segn los casos. El trabajo efectuado en domingo se paga triple (Art. 23 del D.S. 3691 de 3 de abril de 1954, elevado a Ley en fecha 29 de octubre de 1959)

ARTCULO 56 Tratndose de obreros a destajo, el salario por los das de descanso se establecer sobre la base del salario medio durante el mes inmediato anterior al de las vacaciones.

CAPTULO V

DE LAS PRIMAS ANUALES

ARTCULO 57 Ley de 11 de junio de 1947

Art. 3 El pago de prima, distinto del aguinaldo, se sujetar a las normas establecidas por los Arts. 48 y 49 y 50 del D.S. de 23 de agosto de 1943 modificndose la primera parte del Art. 48 en los siguientes trminos: Las empresas que hubieren obtenido utilidades al finalizar el ao, otorgarn a sus empleados y obreros, una prima anual de un mes de sueldo o salario (Art. 27 del D.S. 3691, de 3 de abril de 1954).

Art.4 Para los fines de las leyes mercantiles el cobro y pago de aguinaldo y prima anual no significa sociedad de los obreros y empleados con los patronos.

TTULO V

DE LA SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO

CAPTULO I


ARTCULO 67 El patrono est obligado a adoptar todas las precauciones necesarias para la vida, salud y moralidad de sus trabajadores. A este fin tomar medidas para evitar los accidentes y enfermedades profesionales, para asegurar la comodidad y ventilacin de los locales de trabajo; instalar servicios sanitarios adecuados y en general, cumplir las prescripciones del Reglamento que se dicte sobre el asunto. Cada empresa industrial o comercial tendr un Reglamento Interno legalmente aprobado.

ARTCULO 68 Se prohibe la introduccin, venta y consumo de bebidas alcohlicas en locales de trabajo, as como su elaboracin en industrias que no tengan este objetivo expreso.

Conc. Art. 63 del D. Reglamentario.

TTULO VI

ARTCULO 69 En el caso del trabajo a domicilio, se prohbe la confeccin, restauracin, adorno de prendas de vestuario; elaboracin o empaquetamiento de productos de consumo, en casas o talleres donde hubiese algn caso de enfermedad infecto-contagiosa.

ARTCULO 70 Los trabajadores no podrn dormir en los locales de labor salvo en tratndose de explotaciones de campos mineros, en cuyo caso dispondr el patrono de locales apropiados o sealar un paraje aceptable si las labores se efectan en el fondo de las minas.

ARTCULO 71 En las construcciones no podrn utilizarse andamios de suspensin, sin permiso del Ingeniero Municipal o autoridad competente.

ARTCULO 72 El Reglamento General del Trabajo clasificar las industrias insalubres y peligrosas y prescribir las medidas de proteccin y defensa, cuya infraccin podr denunciarse por accin pblica.

Conc. Ley General de Higiene, Seguridad Ocupacional y Bienestar. D.L. 16998, de 2 de agosto de 1979.

TTULO VI

DE LA ASISTENCIA MEDICA Y OTRAS MEDIDAS DE PREVISION SOCIAL

CAPTULO I

DE LA ASISTENCIA MDICA

ARTCULO 73 Las empresas que tengan ms de ochenta trabajadores. mantendrn servicio permanente de mdico y botica, sin recargo ni descuento alguno a los empleados y obreros de su dependencia. Los patronos en este caso, prestarn asistencia tratndose de enfermedades profesionales hasta un mximo de seis meses si son empleados y de noventa das si son obreros, perodos dentro de los cuales conservarn su cargo y percibirn i ntegramente sus salarios, producindose a su vencimiento la calificacin de incapacidad, para fines de la indemnizacin.

Si la enfermedad no fuere resultante del trabajo, y el trabajador tuviese ms de un ao de servicio conservar su cargo por tres meses, si es empleado y por treinta das si es obrero; si tuviese menos de un ao y ms de seis meses de servicios, por treinta y quince das, respectivamente; si menos de seis meses, por treinta y quince das igualmente, pero con percepcin slo del 25 al 50% de su salario, segn los casos. Los anteriores perodos se considerarn de asistencia, para los fines de antigedad de servicios.

ARTCULO 74 En caso de fallecimiento, el patrono abonar los gastos de entierro, independientemente de la indemnizacin, siempre que aqul se hubiera producido por accidente o enfermedad profesional.

Conc. Arts. 64,65,66 y 68 del D. Reglamentario Arts. 69,70 y 71 del mismo Reglamento.TTULO III

DEL SEGURO SOCIAL OBLIGATORIO

CAPTULO NICO

ARTCULO 97 Se instituir para la proteccin del trabajador en los casos de riesgo profesional, el Seguro Social Obligatorio, a cargo del patrono. Abarcar tambin los casos de incapacidad, incluso aquellos que no deriven del trabajo, en cuyo caso sus cargas recaern sobre el Estado, los patronos y los asegurados.

ARTCULO 98 La Institucin aseguradora responder del pago total de las indemnizaciones, rentas y pensiones quedando, entonces, relevado el patrono de sus obligaciones por el riesgo respectivo.

Conc. Arts. 39 al 4 1 y 66 al 69 del Cdigo de Seguridad Social.

TTULO IX

DE LAS ORGANIZACIONES DE PATRONOS Y TRABAJADORES

CAPTULO NICOARTCULO 99 Se reconoce el derecho de asociacin en sindicatos, que podrn ser patronales, gremiales o profesionales, mixtos o industriales de empresa. Para actuar como tal, el sindicato deber tener carcter de permanencia, haber legalizado su personera y constituirse con arreglo a las regas legales.

ARTCULO 100 La finalidad esencial del sindicato es la defensa de los intereses colectivos que representa. Los de trabajadores particularmente. tendrn facultades para celebrar con los patronos contratos colectivos y hacer valer los derechos emergentes; representar a sus miembros en el ejercicio de derechos emanados de contratos individuales, cuando los interesados lo requieran expresamente; representar a sus miembros en los conflictos colectivos y en las instancias de conciliacin y arbitraje; crear escuelas profesionales e industriales, bibliotecas populares, etc.; organizar cooperativas de produccin y consumo, exceptuando la elaboracin de artculos similares a los que fabrica la empresa o industria en que trabaja.

ARTCULO 101 Los sindicatos se dirigirn por un comit responsable, cuyos miembros sern bolivianos de nacimiento. Los inspectores del trabajo concurrirn a sus deliberaciones y fiscalizarn sus actividades.

ARTCULO 102 Las relaciones entre el poder pblico y los trabajadores se harn por las Federaciones Departamentales de Sindicatos o integradas en Confederaciones Nacionales.

ARTCULO 103 No podr constituirse un sindicato con menos de 20 trabajadores, tratndose de sindicatos gremiales o profesionales ni con menos del 50 por ciento de los trabajadores de una empresa, tratndose de sindicatos industriales.

ARTCULO 104 No podrn organizarse sindicalmente los funcionarios pblicos, cualquiera que sea su categora y condicin

Conc. Arts. 120 al 148 del D. Reglamentario de la L.G.T Ver lnc. k) Art. 21 de la Ley de Carrera Administrativa.

CUESTINARIO DEL WORK PAPER1. Organice un grupo de debate sobre el texto de la Ley General del Trabajo, optando por el rol de empleador o de empleado.

2. Ample sus conocimientos para defender la posicin escogida en debate a ser realizado en el aula.


UNIDAD O TEMA: Unidad: II Tema: 6 Servicios y Prestaciones

TTULO: Calidad de las Relaciones en el Trabajo



EL PROFESIONAL DEL NUEVO MILENIO PARADIGMAS DE COMPETITIVIDAD ANTE UN MUNDO GLOBALIZADO

El profesional del nuevo milenio debe repensar la manera como construye su vida y su carrera. En esta conferencia haremos una sntesis de los desafos del mundo del trabajo. Desafos que empiezan por la redefinicin del significado del trmino carrera (palabra que en latn significa carretera). El proyecto ms creativo que podemos emprender es el de nuestra propia vida - comenta el consultor brasileo Gutemberg de Macedo. Empiece a trabajar para crear o renovar su vida de tal manera que sus valores, objetivos, intereses, filosofa de trabajo, habilidad y competencias se manifiesten en su carrera. En otras palabras, su carrera debe estar inserida en lo que Usted es, en lo que le gusta hacer y en lo que plane para su futuro.Empleo y carrera dejaron de ser sinnimos. La carrera es un proyecto que har con que Usted conquiste sus sueos de manera integral. El 70% de los ejecutivos que llegan a su oficina no tiene un proyecto de vida; cuando se les pide que describan su sueo, en su mayora se quedan mirando al monitor de la computadora por ms de una hora y la pgina se queda en blanco. Quien no tuviere un proyecto de carrera, no pasar de mero coadyuvante, sirviendo como escaln para que otros realicen sus proyectos mediante l. Como saber si estamos siendo coadyuvantes en la historia de alguien? Un buen termmetro es saber como el mercado evala su marca personal.

La construccin de una marca personal lleva tiempo y es formada principalmente - por las cualidades intangibles, que no caben en el currculum. Tampoco se aprenden en un MBA. A la verdad, competencia es aquello en que Usted es personalmente muy habilidoso y en lo que los otros creen y divulgan sobre Usted para otras personas. En ese boca-a-oreja, es Usted quien construye su marca; durante ese proceso, las competencias tcnicas son esenciales, pero no sobreviven al tiempo. Su diferencial partir del desarrollo de sus propias habilidades talentos personales; y de un anlisis de aquellos aspectos que para el Mercado constituyen el diferencial de competitividad en un profesional; atributos esenciales para la construccin de una carrera exitosa.

ROL DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS EN LA GESTIN DE LA CALIDAD DE LAS RELACIONES LABORALES

El Papel del departamento de personal en las comunicaciones en la organizacin consiste en crear un flujo comunicativo que se lleva a cabo en dos sentidos: ascendente y descendente. Parte del fundamento del proceso comunicativo de una organizacin consiste en la perspectiva que guarda la cpula administrativa respecto a todo el personal. Si en esa perspectiva se procura con toda honestidad facilitar el flujo ascendente y descendente de la comunicacin y de la informacin, el papel del departamento de RRHH consiste en ayudar a desarrollar y mantener sistemas de comunicacin idneos, fluyentes y confiables.

Las tcnicas de comunicacin descendente incluyen la preparacin de peridicos internos, folletos, medios audiovisuales y televisados y reuniones especiales de intercambio de informacin. Se utilizan mltiples canales, para garantizar que cada mensaje llegue a los receptores que se procura alcanzar.

Es posible que el proceso ms difcil dentro de la comunicacin de la organizacin sea el lograr un flujo adecuado. Los procedimientos para la recepcin interna de quejas, las reuniones de establecimiento de dilogo, los sistemas de sugerencias y las encuestas de actitudes son tcnicas que se usan con mucha frecuencia.

La asesora consiste en la discusin de un problema con un empleado, para ayudar a este ltimo a enfrentar y resolver una circunstancia especfica. En la mayor parte de las empresas, gran cantidad de las asesoras para intentar resolver los problemas diarios se pueden clasificar como a mitad de camino entre los mtodos directivos y los no directivos. Los programas de asesora incluyen problemas tanto de tipo personal como de tipo laboral, y en muchas ocasiones se pueden llevar a cabo en cooperacin con las entidades especializadas que funcionan en la comunidad.

La disciplina consiste en una accin administrativa para poner en prctica las normas de la empresa y puede ser tanto preventiva como correctiva. La mayor parte de las acciones disciplinarias es progresiva por lo que, las acciones correctivas se hacen igualmente progresivamente ms severas. CUESTIONARIO DEL WORK PAPER1. Por qu es posible afirmar que el departamento de RRHH y los supervisores de la empresa comparten la responsabilidad del flujo de la comunicacin en la organizacin?

2. Cmo funciona el mecanismo del rumor en una empresa? Qu tipo de informacin puede obtener la gerencia sobre el rumor?

3. Describa una situacin en la cual usted haya obtenido informacin a travs de un rumor. Tom alguna actitud al respecto? Qu podra haber mejorado en su accin? Cmo modificara su conducta si volviera a enfrentar una situacin semejante?

4. Prepare una lista de los diferentes programas que el departamento de RRHH puede poner en prctica para mejorar las comunicaciones internas. De qu manera peden, los administradores de RRHH, utilizar las polticas de la empresa a fin de mejorar las comunicaciones entre los empleados?

5. Explique los tres tipos bsicos de asesora y sus caractersticas.

6. Qu diferencias existen entre la disciplina correctiva y la disciplina preventiva? Ha visto usted que se ponga en prctica una de ellas o las dos en su trabajo o en el ambiente de la Universidad?

7. La facultad de despedir a una persona de la empresa est regulada por disposiciones legales que tienen el nimo de proteger el empleo. Qu disposiciones legales rigen, en Bolivia, para poder despedir a un empleado?

8. Discuta el significado de la disciplina progresiva y la forma en que funciona. Proporcione un ejemplo prctico en el que usted la empleara.


UNIDAD O TEMA: Unidad: III Tema: 7 Higiene y Seguridad Personal

TTULO: Legislacin General del Trabajo

FECHA DE ENTREGA: 08 VI 08.

PERIODO DE EVALUACIN: Examen Final.

TTULO VIII

DE LOS RIESGOS PROFESIONALES

CAPTULO I


Art. 80 Las disposiciones de este ttulo son extensivas a las explotaciones agrcolas o forestales que empleen maquinarias, en la parte mecanizada.

Art. 81 La responsabilidad del contratista que, por cuenta ajena, toma a su cargo la ejecucin de un trabajo o la explotacin de una industria, no excluye la responsabilidad subsidiaria del patrono.

Art. 82 Exceptanse de las prescripciones de este ttulo los colegios de artes y oficios o de enseanza profesional o industrial, respecto a sus alumnos, salvo que realicen fines de lucro.

Art. 83 Sin perjuicio de la responsabilidad del patrono, la vctima del accidente o los que tengan derecho a indemnizacin, podrn reclamar de los terceros causantes del accidente, la indemnizacin del dao sufrido, con arreglo a las prescripciones del derecho comn. La indemnizacin que se obtuviese de terceros, conforme a este artculo, liberar al patrono de su responsabilidad en la parte que el tercero causante del accidente, sea obligado a pagar. El patrono podr repetir contra el tercero el reembolso de lo que hubiese pagado.

Art. 84 Todo finiquito por accidente de trabajo o enfermedad profesional deber precisamente efectuarse, para tener validez, ante el Inspector del Trabajo y, en su defecto, ante la autoridad administrativa del lugar.

DENUNCIA DEL ACCIDENTE DE TRABAJO

Art. 85 Todo accidente de trabajo deber ser denunciado por el patrono o su representante o empleado a cargo de la atencin, direccin o vigilancia de los trabajos, dentro del plazo de 24 horas hbiles, a contar del momento en que tuvo conocimiento de l, al Juez del Trabajo, o en su defecto, al Inspector de Trabajo, o a la Polica ms prxima del distrito donde haya ocurrido el accidente. Igualmente la vctima, en su caso, est obligada a informar del accidente al patrono o a cualquiera de las autoridades anteriormente indicadas. Esta denuncia podr hacerse provisionalmente por telfono, telgrafo u otro medio, debiendo confirmarse, con todos los datos que exige este Reglamento, dentro del menor plazo posible, tomndose para el efecto, el trmino de la distancia de treinta kilmetros por da.

Art. 86 La denuncia debe comprender, por lo menos, los datos siguientes:

1 Nombre y domicilio del patrono o de la persona que represente;

2 Indicacin precisa del sitio en que ocurri el accidente;

3 Nombre de la vctima con indicacin de domicilio y lugar en que se encuentra;

4 Su tiempo de servicios;

5Nombre y domicilio de los testigos que hubiesen presenciado el accidente o que tuvieren conocimiento de l; y

6 Sueldo o salario de la vctima.

Siendo posible se agregarn las siguientes informaciones:

1 Edad y estado civil de la vctima;

2 Causas materiales del accidente y la hora y circunstancias en que se produjo;

3 Naturaleza de las lesiones sufridas y sus consecuencias probables;

4 Certificado del mdico que haya asistido a la vctima; y

5 Nombre de la institucin aseguradora.

Art. 87 Recibida la denuncia, la autoridad proceder, sin demora alguna, a levantar la informacin necesaria, la cual se efectuar, a ser posible, en el mismo lugar donde ocurri el accidente; y en el lugar donde se encuentre la vctima, si sta estuviere imposibilitada para concurrir a la informacin. Para este objeto, la autoridad podr requerir la presencia del patrono o de su representante y de dos testigos del accidente o de las personas que primero tuvieron conocimiento de l.

Art. 88 La informacin anterior podr ser comisionada a la autoridad policiaria ms prxima, en caso de que la del Trabajo se encontrase imposibilitada para verificarla personalmente.

CAPTULO II

DE LOS GRADOS DE INCAPACIDAD Y DE LAS INDEMNIZACIONES CORRESPONDIENTES

1.- GRADOS DE INCAPACIDAD

Art. 89 Son incapacidades absolutas y permanentes las que imposibilitan a la vctima, de una manera definitiva, para todo gnero de trabajo. Considranse como tales, las siguientes:

a) La prdida total o en sus partes esenciales de las dos extremidades superiores, de las dos inferiores o de una extremidad inferior y otra superior, conceptundose, para este fin, como partes esenciales, el pie y la mano;

b) La lesin funcional del aparato locomotor que determine consecuencias anlogas a la mutilacin de las extremidades a que se refiere el inciso anterior;

c) La prdida de los dos ojos, entendindose como tal la anulacin del rgano o prdida de la fuerza visual;

d) La prdida de un ojo, con disminucin importante de la fuerza visual del otro;

e) La enajenacin mental incurable;

f) Las lesiones orgnicas o funcionales del cerebro o de los aparatos circulatorio y respiratorio, ocasionados directa o indirectamente por accin mecnica de las maquinarias o elementos industriales y siempre que se reputen incurables; y

g) La concurrencia de dos o ms lesiones constitutivas cada una de incapacidad parcial y que, avaluadas en conjunto, puedan reputarse anlogas en sus consecuencias a una incapacidad absoluta.

Art. 90 Son incapacidades absolutas y temporales las que imposibilitan totalmente a la vctima para todo gnero de trabajo durante un tiempo no menor de 6 das ni mayor de una ao.

Art. 91 Son incapacidades parciales y permanentes las que determinan una disminucin parcial pero definitiva, de la capacidad de trabajo. Son las siguientes, con determinacin de las indemnizaciones correspondientes:

ACCIDENTE

a)La prdida o inutilizacin de la extremidad superior derecha, en su totalidad o en sus partes esenciales, considerndose como tales: la mano, la totalidad de los dedos de la mano, aunque subsista el pulgar; y la prdida de todas las segundas falanges

100%

Este porcentaje se aplicar a la prdida o inutilizacin de la extremidad superior izquierda, cuando la vctima sea zurda.

b)La prdida o inutilizacin de la extremidad superior izquierda, en su totalidad o en sus partes esenciales, la mano y la totalidad de los dedos

80%

c)

Inutilizacin total de los dedos de la mano:

Pulgar derecho

40%

Pulgar izquierdo

30%

ndice derecho

25%

Medio

9%

Anular

9%

Meique

13%

d)La Prdida e inutilizacin de una de las extremidades interiores, en su totalidad o en sus partes esenciales, conceptundose parte esencial el pie y en ste los elementos indispensables para la sustentacin y progresin

100%e) Prdida o inutilizacin total de un pie

90%

f) La prdida de un ojo o de la visin

50%

g) Sordera total

50%

h) Hrnia simple

15%

i) Hernia doble

30%Art. 92Son incapacidades parciales y temporales las que imposibilitan a la vctima para reanudar el ejercicio de su profesin o trabajo habitual durante: un tiempo no menor de seis das, ni mayor de seis meses.

DE LAS INDEMNIZACIONES

Art. 93 Independientemente de la asistencia mdica, farmacutica y hospitalaria y de los gastos de funerales, el patrono est obligado a pagar a la vctima y, en caso de muerte de sta, por accidente de trabajo o enfermedad profesional, a quienes tengan derecho, las indemnizaciones en dinero detalladas a continuacin.

Art. 94 En caso de muerte, la indemnizacin ser equivalente a dos aos de salarios, por meses de 30 das, pagadera de una sola vez.

Art. 95 En caso de incapacidad absoluta y permanente, la indemnizacin, pagadera de una sola vez, ser equivalente al salario de dos aos contados por meses de 30 das.

Art. 96 En caso de incapacidad absoluta y temporal, la indemnizacin ser igual al salario ntegro del tiempo que dure la incapacidad, siempre que no excediera de un ao. Si excediera de un ao, se reputar absoluta y permanente, indemnizndose como tal, descontando los salarios pagados hasta la fecha de la calificacin definitiva.

Art. 97 En caso de incapacidad parcial permanente, la indemnizacin mxima ser de 18 meses de salarios. La cuanta de la base del porcentaje fijado en el artculo 91 de este Reglamento.

Las incapacidades parciales y permanentes no clasificadas sern valoradas sujetndose, en lo posible, a la tabla de valoracin anteriormente indicada, cuando ellas afecten a los rganos indicados de dicha tabla. para otros casos, y a falta de comn acuerdo de partes, el Juez del Trabajo lo determinar con dictamen del Mdico Asesor.

Art. 98 En caso de incapacidad parcial y temporal, la indemnizacin ser igual al salario ntegro del tiempo que dure la incapacidad, siempre que no excediere de seis meses. Si excediera de seis meses, se reputar parcial permanente, indemnizndose como tal, descontando los salarios pagados hasta la fecha de la calificacin definitiva.

Art. 99 La indemnizacin se calcular conforme al artculo 91 de la ley sobre la base del salario promedial percibido durante los ltimos noventa das precedentes al da del accidente o a la declaratoria de la enfermedad. En caso de que el tiempo de servicios hubiera sido inferior se tomar el promedio de los das trabajados.

Art. 100 Se fija en ochenta bolivianos por da y veinticuatro mil bolivianos por ao, el monto mximo indemnizable de salario, a los efectos de la ley. Los trabajadores cuyo salario excediere de estas cifras, no tendrn derecho a indemnizacin sino hasta la concurrencia de las mismas.

Art. 101 En ningn caso, las indemnizaciones legales se computarn sobre un salario inferior al mnimo legal. Sobre la base de este salario mnimo, se ajustar la indemnizacin que corresponde a todo aprendiz que perciba un salario menor. Mientras se determine el salario mnimo, las indemnizaciones a los aprendices se fijan sobre la base de quince bolivianos diarios; si tuviesen un salario convencional mayor, ste se tomar en cuenta para el mismo objeto.

Art. 102 Las indemnizaciones podrn pagarse directamente a los accidentados que sean mujeres casadas, siendo vlidos los finiquitos que otorguen. Los menores requieren la intervencin de sus padres o representantes legales.

CAPTULO III

DE LOS PRIMEROS AUXILIOS Y DE LA ATENCION MEDICA

Art. 103 En caso de accidente del trabajo la obligacin ms inmediata del patrono es proporcionar a la vctima la asistencia mdica y farmacutica.

Art. 104 Ocurrido el accidente, las personas que lo hayan presenciado o que primero tengan noticias de l, debern acudir sin demora en demanda de los auxilios sanitarios ms prximos, sin perjuicio de la obligacin patronal anteriormente mencionada.

Art. 105 Si en el lugar de los trabajos no pudiera disponerse, en condiciones adecuadas, de la asistencia mdica y farmacutica, el patrono har trasladar a su costo al obrero, en cuanto lo permita su estado, a la poblacin, hospital o lugar ms cercano, donde sea posible atender su curacin.

Art. 106 La asistencia que debe prestarse a la vctima comprende la atencin mdica y quirrgica, los medicamentos y, en general, los aparatos ortopdicos y todos los medios teraputicos o auxilios necesarios al tratamiento mdico prescrito, sea para garantizar el xito del tratamiento o para atenuar las consecuencias de la lesin.

Art. 107 La asistencia mdica y farmacutica se debe, en caso de accidente, por toda la duracin de la enfermedad, desde el da en que ocurri el accidente, hasta que la vctima se encuentre en condiciones de volver al trabajo o hasta que sea calificada en incapacidad permanente.

Tratndose de enfermedades profesionales, esta asistencia se debe por el trmino indicado en el primer prrafo del artculo 73 de la ley.

Art. 108 Si el accidentado se negara a seguir el tratamiento prescrito o impidiera deliberadamente su curacin, el patrono podr solicitar del respectivo Juez del Trabajo la suspensin del pago de toda indemnizacin y asistencia mdica.

Art. 109 Si el accidentado fuera asistido en un hospital ajeno a la empresa, lo ser en la seccin pagantes, corriendo por cuenta del patrono el pago de los gastos respectivos. Sern tambin de cuenta del patrono los gastos correspondientes a los mdicos especialistas y a los auxilios accesorios del tratamiento.

Art. 110 El mdico que por cualquier circunstancia asista a la vctima de un accidente de trabajo, est obligado, con la debida oportunidad, a expedir las certificaciones siguientes:

1)Inmediatamente de producirse el accidente: la de hallarse o no incapacitado para el trabajo;

2)Obtenida la curacin: de la capacidad para volver al trabajo o la calificacin definitiva de la incapacidad;

3)En caso de muerte: el certificado de defuncin.

Art. 111 El examen mdico de la vctima, a los efectos de la calificacin de la incapacidad, se har por el facultativo que designe la empresa o, en su caso, la Caja de Seguro y Ahorro Obrero.

La certificacin del facultativo de la empresa har plena prueba contra la institucin aseguradora, si sta no tuviese facultativo propio en el lugar de los trabajos.

Si la vctima no se encontrara de acuerdo con los resultados del examen, podr obtener su reconocimiento por un mdico designado de su parte. En caso de discrepancia, el Juez del Trabajo encomendar un examen de dirimisin al Mdico Asesor.

CAPTULO IV

DE LAS ENFERMEDADES PROFESIONALES

Art. 112 La enfermedad profesional, para ser indemnizable, debe reunir los requisitos siguientes:

a)Que se halle consignada en el presente Reglamento;

b)Que el trabajador no la haya tenido antes de ingresar al trabajo, lo que se comprobar con el certificado mdico de ingreso;

c)Que haya sido contrada por efecto del gnero de trabajo de la vctima o de las condiciones en que lo efectu durante el ao anterior a su aparicin, lo que se comprobar mediante informe facultativo, prohibindose la prueba testifical.

Art. 113 Para los efectos del artculo 83 de la ley, la indemnizacin se dividir proporcionalmente, con relacin al tiempo trabajado, entre los patronos que hubieren utilizado los servicios del trabajador durante el ltimo ao. La accin, en caso de litigio, se dirigir conjuntamente contra todos los patronos responsables.

Art. 114 Slo dan derecho a indemnizacin las enfermedades siguientes; la pneumoconiosis en sus diferentes formas, tales como silicosis, antracosis, calicosis, bisinosis, tabacosis, etc.; el saturnismo, hidragirismo, cuprismo, sulfocarbonismo, hidrocarb

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