UNIVERSIDAD DE PUERTO RICO EN HUMACAO CENTRO DE COMPETENCIAS DE LA COMUNICACIÓN

MÓDULO INSTRUCCIONAL: ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS

PROF. VÍCTOR ARIEL MOJICA JUNIO 2005

Tabla de contenido

Página

Introducción ...............................................................................................................1 Objetivo general.........................................................................................................2 Objetivos específicos .................................................................................................2 Instrucciones ..............................................................................................................3 Pre-prueba ..................................................................................................................4 Crisis ..........................................................................................................................8 Conflictos ................................................................................................................11

¿Qué es el conflicto? ....................................................................................11 Ramificaciones del conflicto .........................................................................14

Conflictos y disputas .....................................................................................15 Fuentes del conflicto ................................................................................................17 Evaluación de las fuentes de conflicto .........................................................17

Diferencias o fallas en la comunicación ........................................17 Diferencias estructurales ................................................................18 Ambigüedad de roles .....................................................................18 Interdependencia de tareas .............................................................18 Recursos escasos ............................................................................19 Incompatibilidad de metas .............................................................19 Sistemas de recompensa pobremente diseñados............................19 Ambigüedades jurisdiccionales .....................................................19 Diferencias de poder y estatus ......................................................19 Diferencias personales ...................................................................20 Conflictos anteriores que no se han resuelto ................................20

Administración de conflictos versus solución de conflictos .........................20 Importancia de la administración de conflictos .............................21

Estilos de administración de conflictos ...................................................................23 ¿Vale la pena atender todos los conflictos? ..................................................24 Evaluación de las partes ................................................................................24 Reducción y resolución de conflictos............................................................25

Cambiar los factores situacionales.................................................25 Apelar a metas superordinadas ......................................................25

Regatear/Negocias .........................................................................25 Mediación.......................................................................................26 Proveer tareas bien definidas .........................................................26 Facilitar la comunicación...............................................................26

Usar un modo interpersonal en el manejo de conflicto .................26 Evasión ..........................................................................27 Acomodo .......................................................................27

Pasividad ........................................................................27 Compromiso ..................................................................27 Forzamiento, competencia o agresión ...........................27 Aserción .........................................................................27 Colaboración ..................................................................28 Solución de problemas ..................................................28

Ajustando el estilo de resolución de conflictos .......................................................31 Estilos de administración de conflictos ........................................................31

¿Qué ocurre en la práctica? ...........................................................................35 Uso de un enfoque de tres partes...................................................................35 El impasse ...............................................................................................................36

Definición de impasse ...................................................................................36 Causas del impasse ........................................................................................37 Responsabilidad por el impasse ....................................................................37 Técnicas para evitar el impasse .....................................................................37 Técnicas para superar el impasse ..................................................................38 Estimulando conflictos ............................................................................................39

Estimulación de conflictos ...........................................................................39 Cambiar la cultura organizacional .................................................40 Usar la comunicación.....................................................................41 Incluir a personas externas.............................................................41 Re-estructurar la organización .......................................................41 Nombrar un abogado del diablo.....................................................42

Post- prueba .............................................................................................................43 Bibliografía ..............................................................................................................47 Contestaciones .........................................................................................................48

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INTRODUCCIÓN Este módulo se creó con el propósito de atender el tema de la administración de conflictos de una manera más abarcadora que en los cursos de Principios de Gerencia y, a la vez, de forma tal que el estudiante pueda estudiar de manera independiente. Este módulo pretende asegurar que los estudiantes que se matriculen en el curso ADMI 3005 – Principios de Gerencia - desarrollen destrezas de administración de conflictos que les capacite para lidear con los conflictos o falta de éstos en las organizaciones donde eventualmente se desempeñarán como gerentes. La administración de conflictos se considera una de las destrezas interpersonales básicas que los gerentes deben desarrollar para poder administrar efectivamente. En adición, los gerentes deberán desarrollar otras destrezas interpersonales tales como: comunicación, negociación, delegación, consejería y destrezas políticas. No obstante, este módulo también puede ser útil para toda persona que desee atender los conflictos interpersonales que experimentamos todos, en distintas instancias en nuestras vidas, de una manera más efectiva. En primer lugar, se presentarán en este módulo los conceptos esenciales sobre la administración de conflictos, de una forma lógica, siguiendo los objetivos específicos que se pretenden lograr con este módulo instruccional y que se detallan más adelante. Es importante mencionar que, para cada uno de estos objetivos específicos, se han preparado una serie de actividades que el estudiante deberá llevar a cabo para que se logre el propósito del mismo. El tiempo para terminar el módulo dependerá del estudiante. Sin embargo, el profesor del curso puede incluir preguntas y ejercicios sobre este tema en el examen que administrará y que incluye el capítulo de destrezas interpersonales. Si este fuera el caso, el profesor le notificará en cuánto tiempo debe terminar de estudiar el módulo.

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OBJETIVO GENERAL: El objetivo de este módulo es capacitar a los estudiantes en el desarrollo de destrezas necesarias para la administración de conflictos. OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Al finalizar el módulo, el estudiante podrá:

1. definir lo que es un conflicto.

2. mencionar las posibles causas de los conflictos en las organizaciones.

3. diferenciar los términos “resolución de conflictos” y “administración

de conflictos”.

4. explicar la importancia de la administración de conflictos para la

gerencia efectiva.

5. describir los distintos estilos de manejo de conflictos.

6. describir los aspectos que un gerente debe considerar para poder

resolver conflictos efectivamente.

7. explicar cuándo deben resolverse los conflictos y cuándo debe

estimularse el conflicto.

8. explicar las técnicas que pueden utilizarse para estimular el conflicto.

9. analizar y solucionar situaciones de conflicto de manera efectiva.

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INSTRUCCIONES Este módulo se diseñó para que el estudiante pueda estudiar el tema de administración de conflictos de manera independiente. Por lo tanto, el estudiante deberá leer las instrucciones que se presentan con detenimiento para que pueda lograr los objetivos del mismo. Recuerde que la administración de conflictos es una destreza que todo futuro gerente debe dominar si pretende ser efectivo. Es por esta razón, que no debe tratar este módulo de manera superficial. Cada parte de este módulo presentará instrucciones específicas que le indicarán que debe hacer. Las partes son:

Pre-prueba Presentación de la información relevante Hojas de trabajo Post-prueba

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Pre-prueba (Auto-evaluación) I. Indique si las siguientes aseveraciones son ciertas o falsas. Utilice la

letra C para las aseveraciones que usted entienda son ciertas y F para aquellas que entienda son falsas. Utilice el espacio provisto al lado de cada aseveración.

____1. La respuesta de una persona a una crisis en particular determina si

ésta será positiva o negativa. ____2. Todas las crisis causan estrés. ____3. El término administración de conflictos y resolución de conflictos

son sinónimos. ____4. En un conflicto, las emociones pueden exacerbarse a tal punto que la

interacción se hace imposible. ____5. Los conflictos son percepciones de las partes involucradas en el

conflicto. ____6. Es preferible que los conflictos que experimente un grupo de trabajo

sean más de índole afectiva que cognoscitivo. ____7. La administración de conflictos conlleva mantener el nivel óptimo

de conflicto en un grupo. ____8. La administración de conflictos puede mejorar si se evitan los

conflictos triviales.

Con el propósito de diagnosticar tus conocimientos sobre el tema de administración de conflictos, te solicitamos que contestes esta prueba. Al final del módulo podrás contestarla de nuevo para que puedas corroborar si pudiste alcanzar los objetivos del mismo.

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____9. Poder entender la posición de las partes en un conflicto mejora el éxito de administrar el conflicto.

___10. Según los expertos, la causa principal de los conflictos es la falta de

comunicación. ____11. A menudo, los desacuerdos sobre la asignación de recursos son

causados por diferencias personales. ____12. Cuando tienen que tomarse acciones poco populares, la técnica que

se debe utilizar es la de forzamiento o agresión. ____13. La estrategia de acomodo requiere que cada parte renuncie a algo de

valor. ____14. La estrategia de evasión busca que todas las partes de un conflicto

ganen. ____15. Una causa de conflicto puede ser la incompatibilidad de metas. ____16. Estimular el conflicto debe considerarse cuando los gerentes creen

que lo mejor es mantener la paz y cooperación no importa el precio.

____17. Filtrar información sobre acciones futuras potenciales es probable

que estimule el conflicto. ____18. Los conflictos suelen ser inmanejables cuando los ánimos están

caldeados. ____19. Cuando uno decide atender un conflicto, conocer las partes mejora

la probabilidad de resolver el conflicto. ____20. Uno puede reducir los conflictos cambiando los factores de la

situación que está causando el problema. ____21. Un impasse ocurre cuando se detiene el progreso en un proceso de

resolución de disputa. ____22. Una manera de manejar un impasse en el proceso de resolución de

disputa es tomar un descanso.

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____23. El responsable de un impasse es el profesional de resolución de disputas.

____24. En la práctica los gerentes tienden a usar un estilo de compromiso

cuando están en conflicto con sus subordinados. ____25. Según los principios de la gerencia efectiva, todos los conflictos

merecen nuestra atención. II. Escoja la mejor contestación: ___26. Mantener el nivel óptimo de conflicto en un grupo se conoce como:

a. resolución de conflicto b. negociación c. destrezas políticas d. administración de conflicto

___27. Según el texto, el porcentaje del tiempo que un gerente promedio dedica a trabajar conflictos es de un

a. 10% b. 20% c. 30% d. 40%

___28. Según el estudio de veinticinco (25) destrezas y factores de personalidad, el factor de personalidad que se relacionó positivamente con el éxito gerencial fue

a. la extroversión b. el liderazgo c. las destrezas de comunicación d. la habilidad para manejar conflictos

___29. ¿Cuál de los siguientes no es una destreza de resolución de conflictos?

a. atender los conflictos en el orden en que surgen b. conocer tu estilo de manejo de conflictos básico c. entender la situación que ha creado el conflicto d. conocer el estilo de manejo de conflictos básicos de las partes

del conflicto

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___30. Los gerentes deberían hacer todo lo siguiente para administrar efectivamente los conflictos, excepto:

a. evitar conflictos triviales b. evitar conflictos inmanejables c. intentar resolver cada conflicto d. mantener el conflicto funcional

Has terminado con la pre-prueba del módulo. Ahora puedes ver cuánto dominas el contenido que se presenta aquí. Ve a la página 48 y coteja tus contestaciones. Luego puedes volver a esta página para continuar.

• Si al ver tus resultados encuentras que has

aprobado por lo menos 27 de los 30 ejercicios, entonces este módulo te servirá como un repaso a lo que ya sabes.

• Si por el contrario, obtienes una puntuación menor

a 27, entonces te aconsejo que lo trabajes con detenimiento y aprenderás acerca de cómo manejar conflictos en forma efectiva en y fuera del escenario de trabajo.

¡ADELANTE CON EL MÓDULO!

¡Puede abrirte puertas al éxito!

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Sección I: Crisis En esta sección podrás:

Comprender mejor las crisis . Repasar eventos en la vida que pueden causar crisis. Comprender la relación entre las situaciones y las emociones.

Enumerar posibles formas de manejar las crisis.

Algunos eventos en la vida que pueden causar crisis pueden ser positivos o negativos, aunque todos causan estrés. Algunos ejemplos de crisis típicos son:

el matrimonio la muerte de un ser querido un divorcio la pérdida del empleo el comienzo de un nuevo empleo una mudanza o re-localización un cambio repentino en el status financiero la pérdida de un amigo(a) un accidente de auto una demanda legal un juicio en corte

En las próximas siete (7) secciones comenzarás a aprender sobre la administración de conflictos. Cada sección establece los objetivos particulares que debes alcanzar para dominar el material. En adición, cada sección incluye ejercicios para estimular el aprendizaje. Asegúrate de contestarlos antes de pasar a la próxima sección.

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En la siguiente hoja de trabajo contesta o completa, según sea el caso, lo que se te solicita. Si necesitas más espacio para sus contestaciones, utiliza papel adicional.

Hoja de trabajo núm. 1

Crisis

1. Redacta una breve definición de la palabra “crisis”. __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. ¿Cuál fue tu última crisis? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. ¿Qué sentiste durante esa crisis? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4. ¿Cómo tus emociones afectaron tu comportamiento? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Piensa en dos amigos(as) o miembros familiares que han estado involucrados en crisis. Describe brevemente cómo manejaron sus crisis.

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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Algunos eventos en la vida que pueden causar crisis pueden ser positivos o negativos, aunque todos causan estrés. Algunas crisis requieren de procesos de resolución de disputas. Ejemplos de estos son:

disputas con vecinos problemas en relaciones del tipo propietario-arrendatario disputas relacionadas a ventas o contratos disputas de comunidad fallas en hacer cumplir con la ley

Durante las crisis, las habilidades de las personas para tomar

decisiones y resolver problemas a menudos se tornan ineficientes. De hecho, en una crisis las personas pueden responder peleando o huyendo.

Una crisis también puede resultar en un punto crucial o decisivo o en

una oportunidad para crecer. La respuesta de una persona a una crisis en particular determina si esta será positiva o negativa. Generalmente, la reacción que exhiben las personas cuando perciben algo como una crisis y entienden que tienen que lidiar con la misma es de alarma, resistencia y luego agotamiento. Las personas que operan constantemente en un modo de crisis rara vez pueden ser creativas en la solución de los problemas. Típicamente, tampoco escuchan bien o piensan claramente y puede resultarles difícil poder ver otros puntos de vista.

Es aconsejable que una persona que está experimentando una crisis

hable acerca de la situación que ocasionó la crisis. El comportamiento de las personas proviene de sus emociones y, por lo tanto, las personas necesitan entender sus emociones antes de que puedan controlar su comportamiento racionalmente. Las emociones se generan a partir de los valores individuales, sensibilidades y modos de pensar, los cuales están basados en las experiencias de vida y lo que se ha aprendido de otros. (Repasar el tema de emociones del capítulo 12 de su libro de texto.) Las situaciones no son las causas de las emociones. Son nuestras respuestas a las emociones y nuestras predicciones acerca de los posibles resultados lo que desencadenan nuestras emociones.

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Existen varias formas de manejar una crisis:

Identificar los factores que causan la crisis. Tomar pasos para reducir o eliminar esos factores. Identificar el estrés que resulta de la situación. Practicar actividades para reducir o lidear con el estrés mientras

se trabaja con la crisis. Explorar nuestros pensamientos o percepciones acerca de la

naturaleza de la crisis. Explorar la posibilidad de cambiar nuestras percepciones sobre

la situación, esto es, tratar de ver la situación desde otra perspectiva.

Buscar asistencia médica.

Sección II: Conflictos En esta sección podrás:

Definir y entender lo que implica un conflicto. Comprender las implicaciones negativas y positivas de los conflictos.

Entender cómo surgen las disputas. Conocer los dos tipos de conflictos básicos. Enumerar las etapas del conflicto.

¿Qué es el conflicto? Los miembros de un grupo no siempre ven las cosas ni piensan de la misma forma. Por lo tanto, los grupos pueden experimentar conflicto. En cualquier organización es común que surjan conflictos dentro y entre grupos de trabajo. De hecho, los conflictos y desacuerdos son inevitables en la mayoría de los grupos de trabajo. El conflicto puede definirse como diferencias incompatibles percibidas que resultan en interferencia u oposición mutua. En otras palabras, es un proceso en el cual una parte percibe que sus intereses están en oposición o se afectan adversamente por otra u otras partes. Esta definición abarca una amplia gama de acciones—desde la violencia hasta formas más sutiles de disensión. Según esta definición casi cualquier cosa puede conducir a un conflicto, desde comentarios que ofendan a un miembro del grupo hasta la lucha por recursos escasos. El conflicto por si mismo, no es bueno ni malo. Las situaciones que pueden provocar conflictos surgen continuamente en la vida de todas las personas. Una situación se

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convierte en un conflicto debido a las reacciones de las personas con respecto a las circunstancias o acciones de otros. Esas reacciones se basan en valores aprendidos, prejuicios y experiencias. Los conflictos existen dentro de las personas, no son una realidad externa. Una percepción de conflicto usualmente va acompañada del reconocimiento de que uno está amenazado de alguna manera –usualmente por un sentimiento de pérdida anticipada de algún tipo. La percepción de conflicto causa un sentimiento de separación con respecto a la otra parte.

Existen dos tipos de conflictos básicos: el conflicto cognoscitivo (conflicto tipo c) y el conflicto afectivo (conflicto tipo a). Al conflicto cognoscitivo también se le conoce como conflicto sustantivo y al conflicto afectivo como conflicto emocional. El conflicto cognoscitivo es aquel conflicto que surge de diferencias de opinión relacionadas a problemas y el conflicto afectivo se refiere a las reacciones emocionales que pueden ocurrir cuando los desacuerdos se vuelven personales. El conflicto cognoscitivo incluye desacuerdos relacionados a metas, asignación de recursos, distribución de recompensas, políticas y procedimientos y asignaciones de tareas. El conflicto afectivo resulta de sentimientos de coraje, desconfianza, miedo, y resentimiento; así como de choques de personalidad. El conflicto cognoscitivo se asocia fuertemente con mejoras en el desempeño de los equipos de trabajo mientras que el conflicto afectivo se asocia fuertemente con disminución en el desempeño de los equipos de trabajo. En el conflicto cognoscitivo, los miembros de los grupos de trabajo discrepan debido a que su peritaje y experiencia es diferente por lo que tienen formas distintas de ver los problemas y soluciones. En este sentido, el conflicto cognoscitivo se caracteriza por un deseo de examinar, comparar, y reconciliar diferencias para producir la mejor solución posible. De hecho, gerentes que han participado de equipos de trabajo donde se da énfasis al conflicto cognoscitivo describen a sus compañeros de equipo como “inteligentes”, “buenos jugadores de equipo” y los “mejores en la industria”. También describen sus equipos como “abiertos”, “divertidos” y “productivos”.

Por otro lado, el conflicto afectivo a menudo resulta en hostilidad, coraje, resentimiento, desconfianza, cinismo y apatía. Los gerentes que han participado de equipos de trabajo donde se da énfasis al conflicto afectivo describen a sus compañeros de equipo como “manipuladores”, “llenos de

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secretos”, “agotados” y “políticos”. Es por esto que el conflicto afectivo hace que las personas se sientan incómodas y disminuyan su compromiso hacia el grupo o equipo de trabajo. El conflicto afectivo también disminuye la satisfacción de los miembros del equipo de trabajo, puede conducir a hostilidad entre los miembros del equipo y puede disminuir la cohesión del mismo. Así que, a diferencia del conflicto cognoscitivo, el conflicto afectivo socava el desempeño del equipo previniendo que los equipos dediquen su esfuerzo y tiempo a las actividades que son críticas para la efectividad del equipo. Debido a que los estudios revelan que los conflicto cognoscitivos y afectivos a menudo ocurren juntos en los mismos equipos, los gerentes tienen que darse cuenta que dar énfasis a los conflictos cognoscitivos no es suficiente para administrar los conflictos. Por ejemplo, intentos honestos para lograr acuerdos sobre un asunto difícil puede rápidamente deteriorar de un conflicto cognoscitivo a afectivo si la discusión se vuelve personal y se caldean los ánimos. Por lo tanto, aunque dar énfasis a los conflictos cognoscitivos es claramente el mejor enfoque, esto debe hacerse con mucha precaución. Una forma de conflicto surge de la competencia para sobrevivir. Nos encontramos en conflicto cuando pensamos que no hay suficientes recursos –tales como comida, agua, energía o dinero. También, podemos percibir un conflicto cuando una persona confronta nuestro sistema de valores, degrada nuestros estándares (por ejemplo, haciendo algo que afecta negativamente nuestros valores de propiedad) , o perturba nuestra paz. Algunos conflictos son más serios que otros; sin embargo, todos tienden a percibirse negativamente. El conflicto también puede percibirse como una motivación para el cambio. En este sentido, puede ser positivo en vez de negativo. Los profesionales en administración de conflictos pueden ayudar a las personas a aprender y crecer en situaciones de conflicto. Entre otras cosas, uno puede aprender que el resultado más importante de un conflicto no es que prevalezca la posición inicial de uno y aparentemente “ganar”. Es importante reconocer que una poderosa fuente de conflicto percibido es el cambio. Sin embargo, el cambio es natural y continuo y, por lo tanto, no puede evitarse. Ver el cambio como algo negativo es una barrera para el movimiento positivo y la adaptación.

Las cinco etapas del conflicto son: la etapa latente (donde el conflicto no es aparente), la etapa percibida (cuando el conflicto se reconoce por primera vez), la etapa del sentimiento (cuando sentimos estrés, ansiedad u hostilidad), la etapa manifiesta (cuando el conflicto es abierto y observable)

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y la etapa final (cuando el conflicto se ha resuelto o se vuelve nuevamente latente).

Ramificaciones del conflicto

El conflicto puede tener ramificaciones negativas obvias para el funcionamiento de un grupo. Desacuerdos y batallas internas pueden socavar el desempeño de un grupo cuando los miembros del grupo redirigen sus esfuerzos para resolver las diferencias en vez de concentrarse en el logro de las metas del grupo. En un extremo, el conflicto puede generar descontento y hasta hostilidad de uno o más miembros del grupo o equipo, puede disolver los lazos comunes, propiciar que uno o más miembros del grupo retengan información que es relevante para la toma de decisiones, fomentar que uno o más miembros interfieran con los esfuerzos de los demás y puede conducir a la eventual desintegración del grupo. En el peor y más lamentable de los casos, el conflicto en el lugar de trabajo, cuando no se administra de manera efectiva, puede resultar en violencia. Las repercusiones negativas que se acaban de identificar pueden provocar que se atrasen los trabajos o proyectos, que los costos aumenten y que empleados valiosos busquen trabajo en otras organizaciones.

Sin embargo, todos los conflictos no son malos. Como cuestión de hecho, los resultados positivos de los comités y equipos de trabajo no ocurrirían sin algún conflicto. Los conflictos ayudan a identificar áreas problemáticas y la necesidad de soluciones. También, pueden promover cambios a medida que las partes trabajan para resolver los problemas. Los conflictos pueden mejorar el estado de ánimo y aumentar la cohesión de los miembros del grupo cuando éstos trabajan en áreas de preocupación o frustración. Las investigaciones que se han hecho en este sentido revelan que niveles bajos y moderados de conflicto tienen influencias positivas en el desempeño de los grupos, tales como: reducción de apatía, estancamiento y resistencia al cambio. La existencia de algún conflicto mantiene a un grupo viable, auto-crítico y creativo. Además, niveles bajos o moderados de conflicto mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, promueve el interés y la curiosidad entre los miembros del grupo, provee un medio para airear los problemas y liberar las tensiones y fomenta un ambiente de auto-evaluación y cambio.

Por consiguiente, se puede concluir que algún nivel de conflicto en

una organización es beneficioso, pero demasiado conflicto puede tener un efecto detrimental en el desempeño de la organización. En otras palabras, niveles de conflicto muy bajos indican que los problemas están siendo ignorados y las nuevas ideas obstaculizadas. Por otro lado, demasiado

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conflicto puede indicar que cantidades excesivas de energía se están desperdiciando en disensión y oposición. Por lo tanto, los gerentes necesitan entender las causas del conflicto y conocer cómo reducirlo o resolverlo cuando sea necesario.

Conflicto y disputas El conflicto es el corazón de la mayoría de las disputas. A veces el conflicto ocurre dentro de una persona; lo que puede reforzar la posición de la persona en una disputa con otras partes. Muchas disputas surgen de la siguiente manera:

1. Identificación. El primer paso es identificar el conflicto. Una persona realiza que un desacuerdo con consecuencias existe o que un mal o equivocación se ha cometido y la persona articula la percepción.

2. Asignación de culpa. El segundo paso es el de asignar culpa.

Una vez la persona identifica el desacuerdo o agravio busca e identifica a la persona o entidad “responsable” de la situación.

3. Confrontación. El tercer paso es la confrontación. La persona

confronta a la persona o entidad que él o ella cree que es responsable.

4. Disputa. El cuarto paso es la disputa. La persona formalmente

discrepa o activamente se involucra en un pleito con la persona o entidad que él o ella cree es la responsable.

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En la siguiente hoja de trabajo contesta o completa, según sea el caso, lo que se te solicita. Si necesitas más espacio para tus contestaciones, utiliza papel adicional.

Hoja de trabajo núm. 2

Conflictos

1. Redacta una breve definición de la palabra conflicto. __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. ¿Cuáles son los dos tipos de conflictos básicos? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Menciona las cinco etapas del conflicto. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Piensa en un conflicto que hayas experimentado y descríbelo brevemente. Menciona las implicaciones negativas y positivas del conflicto en cuestión.

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Sección III: Fuentes de conflictos En esta sección podrás:

Evaluar las fuentes de los conflictos Comprender la diferencia entre solución de conflictos y administración de conflictos

Reconocer la importancia de la administración de conflictos

Evaluación de las fuentes del conflicto

Los conflictos no surgen del vacío, sino que tienen causas. Debido a que el método para resolver un conflicto está determinado en gran medida por sus causas, es necesario conocer las fuentes del conflicto. Las fuentes del conflicto pueden ser fallas en la comunicación, diferencias estructurales, ambigüedad de roles, interdependencia de tareas, recursos escasos, incompatibilidad de metas, sistemas de recompensa pobremente diseñados, ambigüedades jurisdiccionales, diferencias de poder y estatus, diferencias personales y conflictos anteriores que no se han resuelto. Diferencias o fallas en la comunicación

Las diferencias de comunicación son desacuerdos que surgen de dificultades semánticas, malentendidos, y ruido en los canales de comunicación. A menudo, rupturas en la comunicación debido a distorsiones o falta de comunicación conducen a conflictos. Estos problemas probablemente ocurren cuando un parte no se lleva, no confía o esta enojada con otra. Para entender mejor los conflictos por problemas en la comunicación se puede referir a algún libro de principios de gerencia que incluya algún capítulo sobre comunicación en las organizaciones. En su libro de texto puede leer sobre el proceso de comunicación en el capítulo 17 de la página 525 a la 532. Note que las destrezas de comunicación al igual que las de administración de conflictos son parte de las destrezas interpersonales que se espera un gerente desarrolle para poder hacer su trabajo de manera efectiva.

Es importante aclarar que, la mayoría de las personas presume que la

mayoría de los conflictos son causados por falta de comunicación, sin embargo; en la mayoría de los conflictos usualmente hay suficiente comunicación entre las partes. El error que las personas tienden a cometer es pensar que la buena comunicación es sinónimo de que los demás estén de

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acuerdo con nuestra forma de ver las cosas. Por lo tanto, lo que a primera vista parece ser un conflicto interpersonal basado en la pobre comunicación usualmente resulta ser, después de un análisis más profundo, un desacuerdo causado por diferencias en los sistemas de valores, roles, objetivos, personalidades y otros factores. Diferencias estructurales

Las organizaciones típicamente se diferencian horizontalmente por la especialización y la departamentalización y verticalmente por la creación de niveles gerenciales. (Referirse al capítulo 8 del libro de texto.) Esta diferenciación estructural crea problemas de integración que frecuentemente resultan en conflicto. Las personas difieren sobre las metas, responsabilidades, alternativas de decisión, criterios de desempeño, y asignaciones de recursos. Estos conflictos no se basan en problemas de comunicación o animosidades personales, sino más bien en la estructura misma de la organización. Ambigüedad de roles

Expectativas de tareas que no estén claras y otras incertidumbres relacionadas a las tareas aumentan la probabilidad de que algunas personas estén trabajando con objetivos cruzados al menos durante algún tiempo.

Interdependencia de tareas

Dos tipos particulares de interdependencia de tareas propician los conflictos. Una es la interdependencia secuencial, en la cual un individuo o unidad de trabajo depende demasiado de otra. Por ejemplo, lo(a)s mesero(a)s dependen de los cocineros para poder suministrar las comidas de manera rápida. La segunda forma de interdependencia de tarea es la interdependencia recíproca, en la cual los individuos o las unidades de trabajo son mutuamente dependientes. Por ejemplo, los agentes de compra desean que los ingenieros les provean especificaciones detalladas de manera que los agentes de compra puedan negociar mejores costos de los suplidores. Al mismo tiempo, los ingenieros necesitan obtener materiales de la calidad apropiada en el tiempo justo. De hecho, a veces le resulta más conveniente a los ingenieros especificar una marca.

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Recursos escasos

Las posibilidades de conflicto aumentan cuando la organización cuenta con recursos limitados tales como: espacios de oficina, equipo, adiestramiento, recursos humanos, fondos operacionales y distribución de compensaciones. Por ejemplo, si dos grupos requieren las mismas facilidades, cada grupo puede sentir que sus necesidades son más apremiantes y pueden rehusarse a llegar a un compromiso. Incompatibilidad de metas

Los miembros de la organización frecuentemente persiguen metas que son de algún modo diferentes y se pueden generar conflictos. Por ejemplo, el personal de ventas, a menudo, se ve tentado a prometer entrega rápida para poder cerrar la venta. Sin embargo, los de manufactura encuentran que producir pequeñas cantidades con poco tiempo de aviso interfiere con sus esfuerzos de reducir costos. Sistemas de recompensa pobremente diseñados

Los sistemas de recompensa pueden fomentar el conflicto destructivo cuando recompensan la competencia en situaciones que requieren cooperación para lograr el éxito. Por ejemplo, en Solar Press, Inc., con base en Napier, Illinois, un sistema de bonos que recompensaba la producción en equipo socavó la cooperación cuando se necesitaba dependencia secuencial entre los equipos. Solar logró un mayor éxito cambiando a un sistema de bonos atado a los logros de la compañía. Ambigüedades jurisdiccionales Los conflictos también emergen cuando los límites de las tareas y las responsabilidades no están claros. Cuando las responsabilidades sobre las tareas están bien definidas y son predecibles, las personas saben donde están paradas. Cuando las responsabilidades sobre las tareas no están claras, las personas pueden entrar en desacuerdo acerca de quién tiene la responsabilidad por tareas específicas o sobre quién tiene autoridad para reclamar ciertos recursos. Diferencias de poder y estatus

Las diferencias de poder y estatus ocurren cuando una parte tiene influencia indisputable sobre otra. Las personas o departamentos con menos prestigio pueden resistir su estatus bajo. Las personas pueden trabar

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conflictos para aumentar su poder e influencia en el equipo o la organización. Diferencias personales

Los conflictos pueden surgir debido a la forma de ser de las personas y a las diferencias en sus sistemas de valores. Por ejemplo, la química entre dos personas puede hacerles difícil trabajar juntas. Algunos factores, tales como, el trasfondo, la educación, la experiencia y el adiestramiento moldean a cada individuo en una personalidad única con un conjunto de valores particular. El resultado es que algunas personas pueden percibir a otras como irritantes, deshonestas, poco fiables, extrañas o, simplemente, difíciles para trabajar con ellas. Las diferencias en personalidad, experiencia y valores aumentan la probabilidad de conflictos. Por ejemplo, conflictos de personalidad con Robert A. Schoellhorn, ex presidente de los Laboratorios Abbott, hizo que tres sucesores potenciales dejaran la compañía, causando preocupación entre los miembros de la Junta acerca de quién iba a llenar eventualmente la posición de presidente. Los críticos señalaban que Schoellhorn, quien eventualmente fue expulsado de la Junta, no toleraba la disensión y socavaba a los ejecutivos que intentaban construir una base de poder. Conflictos anteriores que no se han resuelto

Los conflictos anteriores que no se han resuelto tienden a surgir en conflictos subsiguientes. A menos que un conflicto se resuelva completamente puede permanecer latente y servir de base para conflictos futuros sobre el mismo asunto o asuntos relacionados.

Administración de conflictos versus solución de conflictos

El término administración de conflictos se utiliza, muy a menudo, de manera errónea para referirse a la resolución de conflictos. Si todos los conflictos fueran disfuncionales, entonces el trabajo del gerente consistiría solamente en eliminar o resolver los conflictos. Sin embargo, como ya se ha mencionado anteriormente, los conflictos pueden tener un lado positivo.

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Los conflictos pueden hacer que un grupo se mantenga viable, auto-crítico y creativo. Un grupo que no enfrenta ningún conflicto está propenso a volverse estático, apático, y a no responder a las necesidades de cambio e innovación.

Por lo tanto, la administración de conflicto consiste en mantener un nivel óptimo de conflicto en un grupo. Muy poco conflicto crea estancamiento y demasiado conflicto interrumpe el trabajo del grupo. Ambos extremos son disfuncionales en el sentido de que socavan el desempeño del grupo. El trabajo del gerente es balancear el nivel de conflicto mediante el uso de técnicas de resolución y estimulación de conflictos. Importancia de la administración de conflictos

La habilidad para administrar los conflictos es indudablemente una de las destrezas más importantes que un gerente necesita poseer. Un estudio llevado a cabo por la Asociación Americana de Gerencia con administradores de nivel medio y alto reveló que el gerente promedio dedica aproximadamente 20 por ciento de su tiempo a tratar con conflictos. 1 La importancia del conflicto está reforzada por una encuesta sobre los temas que los administradores practicantes consideran más importantes en el desarrollo de programas de gerencia. En esta encuesta la administración de conflictos fue catalogada como más importante que la toma de decisiones, el liderazgo o las destrezas de comunicación. 2 Para apoyar más este argumento, otro estudio atendió veinticinco destrezas y factores de personalidad para determinar cuál, si alguno, estaba relacionada al éxito (definida en términos de prioridades de los jefes, aumentos salariales y promociones) entre un grupo de gerentes. 3 De las veinticinco medidas, sólo una – la habilidad para manejar conflictos –estuvo positivamente relacionada al éxito gerencial.

1 K.W. Thomas y W. H. Schmidt, “A Survey of Management Interests with Respect to Conflict”,

Academy of Management Journal, June 1976, pp.315-318. 2 Ibid. 3 J. Graves, “Successful Management and Organizational Mugging” en J. Papp (ed.), New

Directions in Human Resource Management ( Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1978).

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Hoja de trabajo núm. 3

Fuentes de conflictos

1. Vuelve a repasar el conflicto que experimentaste y que describiste en la hoja de trabajo número 2. ¿Cuál entiendes que fue la fuente del conflicto?

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2. En términos generales, ¿el conflicto que experimentaste fue positivo o negativo? Explica tu contestación.

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Sección IV: Estilos de administración de conflictos

En esta sección podrás:

Conocer tu estilo básico de manejo de conflictos. Conocer cuáles conflictos tienden a ser inmanejables. Evaluar las partes del conflicto. Comprender los diferentes enfoques para reducir o resolver conflictos.

Conocer las técnicas interpersonales de manejo de conflicto.

Estilos de manejo de conflictos

Los científicos del comportamiento han identificado varios estilos de manejo de conflictos. La mayoría de las personas poseen la habilidad de variar su respuesta a los conflictos de acuerdo a la situación. Sin embargo, las personas tienden a preferir un estilo para manejar los conflictos. El estilo preferido por una persona es el estilo con que usualmente la persona se siente más cómoda o puede ser el estilo que aprendió de su padre, un maestro significativo o un compañero de grupo. En otras palabras, la conducta exhibida para lidiar con un conflicto se deriva de tendencias innatas y lecciones de vida.

Muchas personas no se dan cuenta que tienden a usar el mismo o los

mismos estilos de manejo de conflictos con todos los conflictos. Si esto se reconoce, uno puede decidir si un estilo preferido es efectivo o no y examinar otros estilos.

A menudo, el estilo de manejo de conflicto de una persona puede

predecirse por el estilo de comunicación de la persona. A pesar de que uno puede cambiar el estilo de acuerdo al contexto en que se da el conflicto, conocer el estilo personal preferido para el manejo de conflictos ayuda a predecir cómo es más probable que uno se comporte y qué opción de manejo de conflicto es más probable que uno seleccione.

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¿Vale la pena atender todos los conflictos?

No todos los conflictos merecen nuestra atención. Algunos conflictos pueden ser inmanejables. Por lo tanto, es prudente evaluar los conflictos que realmente vale la pena atender de manera que no perdamos tiempo y energía en aquéllos que es muy poco probable podamos resolver de manera efectiva. Aunque evitar un conflicto pueda percibirse como no estar en control, a veces es la respuesta más apropiada. Los gerentes pueden mejorar su efectividad y sus destrezas de manejo de conflictos evitando conflictos triviales. Es importante seleccionar los conflictos que uno atenderá de manera juiciosa, ahorrando energía para aquellos que una vez resueltos aportarán más a la organización.

Algunos conflictos que tienden a ser inmanejables y que, por lo tanto, debemos pasar por alto son aquellos donde:

el antagonismo está profundamente arraigado. una o ambas parte desean prolongar el conflicto.

los ánimos ya están suficientemente caldeados como para que haya

una interacción constructiva.

Recuerde no caer en la trampa de creer que un gerente efectivo debe resolver todos los conflictos. Algunos están fuera de nuestro círculo de influencia y otros, por su naturaleza, no merecen nuestro tiempo y energía. Evaluación de las partes

Si uno decide atender un conflicto, entonces es importante dedicar tiempo a conocer las partes del conflicto. Algunas preguntas que se deben tratar de contestar son:

¿Quiénes son los involucrados? ¿Qué intereses representa cada parte?

¿Cuáles son los valores, personalidades, sentimientos y recursos de las

partes?

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Cuando se administra un conflicto, las probabilidades de éxito aumentan considerablemente si uno es capaz de visualizar la situación del conflicto a través de los ojos de las partes. Reducción y resolución de conflictos

Los gerentes pueden usar un número de diferentes enfoques para reducir o resolver los conflictos. Estos esfuerzos generalmente se concentran en minimizar el impacto destructivo.

Cambiar los factores situacionales

Una manera obvia de reducir el conflicto es cambiar los factores de la situación que está causando el problema. Por ejemplo, un gerente podría aumentar los recursos disponibles, reorganizar para reducir la interdependencia, rediseñar sistemas de recompensa, o tratar de mejorar los sistemas de comunicación. Desafortunadamente, estas soluciones no son siempre viables o pueden ser extremadamente costosas.

Apelar a metas superordinadas

Si las situaciones que están causando el conflicto excesivo son difíciles de cambiar, los gerentes podrían tratar de reenfocar a los individuos o grupos hacia metas superordinadas. Las metas superordinadas son metas principales que requieren el apoyo y esfuerzo de todas las partes. Un ejemplo sería asegurar la sobrevivencia de la organización. Otro podría ser tratar de vencer a la competencia más visible. El éxito de esta estrategia depende grandemente en poder identificar metas que sean suficientemente importantes para todas las partes. Por ejemplo, la noticia de un serio defecto en unas barredoras industriales enviadas a Japón y el anuncio en 1979 de que Toyota iba a entrar al mercado con un nuevo producto tuvo el efecto de unir a varios elementos de la compañía Tennant en un esfuerzo colosal para mejorar la calidad de sus productos. Hoy día, esta empresa con base en Minneapolis mantiene el liderazgo en la industria de equipos de mantenimiento de pisos no residenciales como barredoras (“sweepers”) y pulidoras (“scrubbers”). Tennant ha captado más de un cincuenta (50%) por ciento del mercado mundial en los mercados industriales. Regatear/Negociar

Regatear y negociar significa que las partes intentan sistemáticamente llegar a una solución. Las partes usan un método de solución de problemas

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lógico para identificar y corregir el conflicto. Este enfoque funciona mejor si las partes pueden poner a un lado las animosidades personales y lidear con el conflicto de manera profesional. Mediación

Usar una tercera parte para resolver una disputa se conoce como mediación. Un mediador puede ser un supervisor, un gerente de alto nivel o alguna persona del departamento de recursos humanos. El mediador puede discutir el conflicto con cada parte y trabajar hacia una solución. Si no se puede lograr una solución satisfactoria para ambas partes, éstas pueden recurrir a un mediador para que resuelva el conflicto y atenerse a su solución. Proveer tareas bien definidas Cuando el conflicto es el resultado de ambigüedad en las tareas, los gerentes pueden reducirlo mediante la clarificación de las responsabilidades y las tareas. De esta forma, todas las partes conocerán las tareas de las que son responsables y los límites de su autoridad. Facilitar la comunicación Los gerentes pueden facilitar la comunicación para asegurar que las partes conflictivas aclaran sus percepciones sobre el conflicto. Proveer oportunidades para que las partes se junten e intercambien información reduce el conflicto. A medida que las partes aprenden más uno del otro se reduce la suspicacia y hay posibilidades de mejorar el trabajo en equipo. Usar un modo interpersonal en el manejo del conflicto

Otra manera de manejar un conflicto es usar un modo interpersonal para intentar resolver el conflicto. Cuando el gerente decide atender un conflicto puede seleccionar entre ocho opciones de resolución de conflictos: evasión, acomodo, pasividad, compromiso; forzamiento, competencia o agresión; aserción, colaboración y solución de problemas. Estas opciones pueden considerarse herramientas o técnicas para el manejo de conflictos. Cada una de estas opciones tiene sus fortalezas y debilidades y ninguna es ideal para todas las situaciones. Debido al estilo preferente de las personas para manejar los conflictos se tenderá a usar una técnica en particular para resolver los mismos. Sin embargo, el gerente efectivo conocerá todas las herramientas y considerará cuál puede ser más efectiva para un conflicto en particular. Las técnicas a que nos referimos son:

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Evasión consiste de ignorar, ocultar o suprimir deliberadamente un conflicto con la esperanza de que desaparezca o no se torne muy grave. Bajo este modo uno también puede decidir retirarse del conflicto. Las personas que evitan los conflictos pueden parecer que no son asertivas ni cooperadoras. Más aún, estas personas pueden parecer apáticas sobre sus propios asuntos o los asuntos de otros.

Acomodo consiste en mantener una relación armoniosa otorgándole mayor prioridad a las necesidades, preocupaciones o deseos de las otras partes que a las propias. Las personas que asumen este estilo de administración de conflicto tienden a querer complacer a los otros para mantener la paz aún por encima de sus necesidades personales. Tales personas suelen ser muy cooperadoras y nada asertivas. Ceder. (Perder – Ganar)

Pasividad consiste en pretender que no existe un problema cuando en realidad sí existe.

Compromiso consiste en tratar de lograr que cada parte ceda algo de valor para poder conseguir otros resultados deseados. A menudo, esta opción requiere que las partes negocien y, generalmente, también requiere una situación que ofrezca a las partes la oportunidad de estar en una mejor posición o al menos en una posición que no sea peor después de que se resuelva el conflicto. (Perder – Perder)

Forzamiento, competencia o agresión consiste en tratar de satisfacer las necesidades propias a expensas de las otras partes. Este estilo es competitivo y frecuentemente desagradable. La persona que asume este estilo tiende a enviar el mensaje de que sus preocupaciones o asuntos son todo lo que importa y que piensa ganar a toda costa por lo que crea batallas de poder del tipo ganar-perder. También, este estilo tiende a polarizar al mayor grado a las partes en disputa. Un estilo agresivo podría incluir amenazas de daño presente o futuro hacia una de las partes, físico o legal. Este estilo es el que conduce a la guerra. (Ganar – Perder)

Aserción consiste en tratar el conflicto de manera asertiva. Una persona asertiva atiende sus asuntos y los asuntos de otros con el mismo respeto. Esta persona desea satisfacer sus necesidades, pero no a expensas de otros. Una persona asertiva probablemente pueda comprometerse a colaborar efectivamente.

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Colaboración consiste en tratar de resolver los conflictos mediante la búsqueda de soluciones que permitan que las partes logren lo que desean. En otras palabras, la solución es de tal naturaleza que todas las partes lograr satisfacer al menos sus mayores deseos. Esta opción requiere frecuentemente una considerable creatividad para desarrollar soluciones que satisfagan las necesidades de todas las partes involucrada. Los colaboradores tienden a ser asertivos y cooperadores. En conclusión, bajo esta opción todas las partes del conflicto buscan que se satisfagan los intereses de todos. (Ganar – Ganar)

Solución de Problemas consiste en operar desde un modo de colaboración y de cooperación. La persona que exhibe este estilo de administración de conflictos busca una base común y explora opciones mutuamente satisfactorias en vez de mantenerse exclusivamente en su posición.

Uno puede beneficiarse al aprender sobre su(s) estilo(s) de

administración de conflictos ya que parte de la administración de conflictos tiene que ver con que uno pueda cambiar su estilo si no es el más apropiado en una situación particular. Estar consciente del estilo o de los estilos de administración de conflicto que uno suele usar nos ayuda a entender los estilos de administración de conflicto que prefieren los demás.

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Hoja de trabajo núm. 4

Estilos de Administración de Conflictos

1. Describe el estilo de administración de conflictos que usualmente usas cuando te enfrentas a un conflicto en tu trabajo.

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2. Describe el estilo de administración de conflictos que usualmente usas cuando te enfrentas a un conflicto en tu hogar.

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3. Describe el estilo de administración de conflictos que usualmente usas cuando te enfrentas a un conflicto con amistades.

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4. Enumera las características predominantes del estilo de administración de conflictos que usas más a menudo.

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5. Describe un estilo de administración de conflicto que tiende a irritarte.

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6. Describe un estilo de administración de conflictos que respetas de otros.

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Hoja de trabajo núm. 5

Identificando estilos de administración de conflictos

Situación: Usted ha vivido en una casa por diecinueve años y comparte un camino con tres vecinos. Algunos de los vecinos tienen el hábito de estacionar en tu propiedad cuando les place. Este comportamiento comenzó unos pocos años antes de que usted se mudara, cuando nadie ocupaba la casa. Cuando los hijos de los vecinos eran adolescentes acostumbraban a correr motoras en el camino y a hacer “wheelies” en tu patio. Finalmente crecieron, y tal práctica cesó. Entonces, uno de los vecinos, Juan, les preguntó si podría estacionar su vehículo de acampar en tu propiedad al final del camino. Tu esposa dijo que sí aún cuando el vehículo obstaculizaría completamente la vista que tiene tu casa del pueblo. Finalmente, después de casi seis años, Juan vendió su casa y se mudó a otro lugar. Al fin podría usted disfrutar nuevamente de la hermosa vista al pueblo.

Unos días después, cuando usted se dirigía a su casa, observó que había un vehículo comercial donde solía estar el vehículo de acampar de Juan. Usted interceptó al conductor y le preguntó qué estaba haciendo. Él le contestó que Juan le había dicho que podía estacionarse allí. Usted ripostó diciéndole que Juan no tenía ningún derecho a decirle que se podía estacionar allí ya que era su propiedad. El conductor del vehículo comercial le informó que estaba viviendo temporalmente con los vecinos del lado y no tenía donde estacionar su camioneta. Le pidió que le permitiera estacionarse en su propiedad por cinco meses en lo que podía mudarse a su nueva casa, actualmente en construcción.

Respuesta Número 1: Usted le dice que puede estacionarse en su propiedad temporalmente, pero

que tiene que buscar otro lugar donde estacionar su camioneta.

Este estilo de manejo de conflictos es: ________________________________

Respuesta Número 2: Usted verdaderamente odia esta situación. Cada vez que usted ve la camioneta se molesta, pero tiene miedo de decírselo al vecino por miedo a que tome represalias. Por lo tanto, usted no hace nada.

Este estilo de manejo de conflictos es: ________________________________

Respuesta Número 3: Usted le dice al señor que tiene dos semanas para encontrar otro lugar donde estacionar y que si para esa fecha no mueve la camioneta, usted llamará a la policía.

Este estilo de manejo de conflictos es: ________________________________

Respuesta Número 4: Usted le escribe una nota, indicándole que su interés es recuperar la vista del hermoso paisaje que su camioneta obstaculiza. Usted reconoce el interés del dueño de la camioneta de encontrar un lugar para estacionar su camioneta temporalmente. Usted le ofrece un lugar alternativo en tu propiedad que no impide la vista al paisaje.

Este estilo de manejo de conflictos es: ________________________________

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Sección V: Ajustando el estilo de administración

de conflictos En esta sección podrás:

Conocer cuándo un estilo de administración de conflictos puede ser apropiado.

Conocer qué ocurre en la práctica. Comprender el enfoque de tres partes.

Estilos de administración de conflictos

Aun cuando la mayoría de las personas prefieran ciertos estilos de administración de conflictos, se puede aprender a usar otros estilos que puedan ser más convenientes en algunas situaciones particulares. Los negociadores, mediadores y expertos en resolución de disputas efectivos aprenden a usar todos los estilos de administración de conflictos. Un comunicador efectivo examinará las situaciones objetivamente y determinará el estilo de administración de conflicto que es más probable que redunde en lograr metas específicas en intervalos de tiempo específicos. Un factor importante para determinar el estilo a adoptar lo es el o los estilos de comunicación que usen las partes involucrados en la disputa.

Las siguientes sugerencias arrojan luz acerca de cuándo un estilo de

administración de conflictos puede ser apropiado:

Evasión. Uno puede usar este estilo si el asunto es trivial, si otros pueden asumir la responsabilidad o si uno tiene miedo de actuar. También este estilo puede ser apropiado cuando los ánimos están exacerbados o cuando una potencial ruptura debido a una acción más asertiva pesa más que los beneficios de resolver el conflicto.

Acomodo. Uno puede usar este estilo si existe la

probabilidad de efectos negativos a largo plazo al sostener un estilo más agresivo. También resulta útil cuando el asunto en disputa no es tan importante para uno o

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cuando se desea obtener créditos para usar en otros asuntos.

Pasivo. Uno puede querer adoptar un estilo pasivo si

otros se preocupan o le importa más la situación y el asunto no es vital para uno.

Compromiso. Uno podría usar un estilo de compromiso si

el poder está distribuido equitativamente entre las partes involucradas y si una decisión salomónica (“partir por el medio”) podría beneficiar a todas las partes. También este estilo puede ser útil cuando es deseable lograr una solución temporera de un conflicto más complejo o cuando las presiones de tiempo demandan una solución conveniente.

Agresivo. En ocasiones éste estilo puede ser útil,

especialmente si uno está tratando con una persona con un estilo de administración de conflicto agresivo, esto es, una persona que sólo entiende y valora un enfoque agresivo. Este estilo también puede usarse cuando los asuntos son de alta prioridad y uno necesita tomar acción inmediata o tomar una decisión o resolución inmediata. Este estilo puede también ser apropiado cuando se tienen que tomar medidas poco convencionales o cuando el compromiso de otros no es crítico para la solución del problema.

Asertivo. Un estilo asertivo es útil la mayor parte del

tiempo, pero puede no ser la mejor opción si el recibidor puede interpretar que uno está siendo condescendiente o uno está patrocinando a una de las partes.

Colaboración. Uno puede asumir un estilo colaborativo

cuando uno quiere que los resultados del trabajo tengan un efecto positivo a largo plazo. Esto podría incluir que miembros de un grupo “compren” un concepto o solución

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potencial, luego apoyar el concepto o la solución por medio de sus etapas de planificación y desarrollo hasta su implantación. También es conveniente este estilo de administración de conflictos cuando las presiones de tiempo son mínimas, cuando todas las partes seriamente quieren una solución ganar-ganar, y cuando el asunto es demasiado importante para ser comprometido.

Solución de problema. Este estilo de administración de conflictos es

uno de los más útiles. Con este estilo uno se concentra en el problema o conflicto, genera alternativas creativas para resolverlo, examina las alternativas con más detenimiento, y luego resuelve el problema. Sin embargo, puede haber ocasiones cuando, por alguna razón, uno desea que el problema se prolongue. Algunas razones pueden ser que el grupo es más productivo cuando el problema persiste, que el tiempo no es el apropiado para solucionar el problema o que, a veces, las personas sólo quieren que usted escuche sus problemas y los valide, pero no que los resuelva.

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Hoja de trabajo núm. 6

Ajustando tu estilo de administración de conflictos 1. Describe una situación real de conflicto (personal o profesional) en la

cual estuviste involucrado. Escoge una situación que puedas compartir con el grupo durante esta sesión.

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2. Describe brevemente cómo manejaste la situación. ¿Cuál ha sido tu estilo típico de administración de conflictos? Provee ejemplos de comportamientos que indican tu estilo de administración de conflictos.

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3. ¿Qué otros estilos de administración de conflictos entiendes que hubieses podido emplear para resolver de manera más efectiva la situación de conflicto?

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¿Qué ocurre en la práctica?

Aunque la colaboración es la forma más ventajosa de manejar un conflicto debido a que se satisfacen las necesidades de todas las partes, la evidencia sugiere que los gerentes a menudo usan la opción de forzamiento cuando entran en conflicto con los subordinados. Por otro lado, los subordinados probablemente usen las opciones de evasión, acomodo o compromiso cuando están en conflicto con sus superiores. En muchas situaciones de conflicto, se da la tendencia de que una parte reciproca el modo de manejo de conflicto inicialmente empleado por la otra parte. Por ejemplo, si una parte comienza forzando es probable que la otra parte adopte este mismo enfoque. Similarmente, acomodar tiende a propiciar que la otra parte haga lo mismo. Sin embargo, esta tendencia hacia la reciprocidad no siempre ocurre. Usar un enfoque de tres partes

Cuando los gerentes no son parte del conflicto, éstos pueden asumir un rol de tercera parte o persona para tratar de que llegar a una resolución. Los individuos que asumen este rol intentan administrar el proceso de resolución de conflicto de manera tal que aumente la probabilidad de éxito. Usualmente el gerente asume este rol si las partes son incapaces de resolver el conflicto por su cuenta y la resolución es importante para el buen funcionamiento de la unidad de trabajo. Es importante conocer que asumir este rol también tiene sus desventajas. Una es que la intervención puede interrumpir los esfuerzos de resolución que se han logrado. Otra desventaja es que el gerente puede estar propenso a considerar sus mejores intereses cuando presiona para lograr una resolución lo que provoca insatisfacción de las partes. En adición, es posible que el gerente no administre bien el proceso y el conflicto escale. Para evitar estas desventajas, el experto en solución de conflictos, M. Deutsch, sugiere que las personas que asuman el

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rol de tercera parte sigan los siguientes pasos cuando administran el proceso4.

1. Establecer relaciones de trabajo positivas con cada una de las partes del conflicto.

2. Promover una actitud cooperadora y de resolución de conflicto

entre las partes.

3. Adquirir un conocimiento sustancial de los asuntos relacionados al conflicto.

4. Facilitar procesos conjuntos de resolución de problemas que

sean creativos. Sección VI: El impasse En esta sección podrás:

Comprender qué es un impasse. Enumerar las causas de un impasse. Conocer técnicas para evitar o superar un impasse.

Definición de impasse

Un impasse generalmente se define como una falta de movimiento o progreso en un proceso de resolución de disputa. Un impasse puede ocurrir en cualquier etapa del proceso.

Sin embargo, lo que parece un impasse para una persona puede ser sólo un momento difícil para otra. Si el profesional en resolución de disputas identifica un impasse, debe verificar con las partes en disputa para ver si éstos perciben la situación de la misma manera. Si una o más de las partes cree que se ha progresado, el trabajo debe continuar.

4 M. Deutsch, “Sixty Years of Conflict”, The International Journal of Conflict Management, vol.

1, 1990, pp. 237-263.

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Causas del impasse

Un proceso de resolución de disputas, tal como una negociación o mediación, usualmente progresa porque se basa en un conjunto de pasos lógicos de comunicación que es probable que resulte en un intercambio efectivo de información que conduce a una resolución mutuamente conveniente. Si el proceso de resolución de disputas carece de este flujo lógico de comunicación se sientan las bases para un impasse.

También puede surgir un impasse cuando casos o participantes inapropiados se envían a negociar o a mediar, por ejemplo, casos que deberían ser manejados por abogados y posiblemente terminen en corte. Si las partes involucradas no entienden y no están preparadas para el proceso, es posible que ocurra un impasse. Un conflicto psicológico o valorativo que incluya emociones, diferentes percepciones o estereotipos puede conducir a un impasse. A menudo, las partes necesitan ayuda para reconocer que el proceso debe continuar y su participación debe ser lo más racionalmente posible, a pesar de sus sentimientos. Responsabilidad por el impasse

Los procesos de resolución de disputas generalmente se perciben como proposiciones 50-50; esto es, el negociador o mediador administra el proceso con un 50 por ciento de responsabilidad, y las partes en disputa manejan la sustancia con el otro 50 por ciento de responsabilidad. Cualquier otra forma de adjudicar responsabilidades puede sentar las bases para un impasse. Técnicas para evitar el impasse

Seguir los pasos particulares en un proceso de resolución de disputas basado en un flujo lógico de comunicación a menudo evita el impasse. Antes de que el proceso comience, es importante hacer un diagnóstico de la disputa para ver si el proceso a usarse va a ser adecuado. También es bien importante asegurar que las partes apropiadas participan en el proceso.

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Técnicas para superar el impasse

Un profesional en resolución de disputas bien adiestrado debe dominar ciertas destrezas y técnicas. En la eventualidad de un impasse, algunas técnicas que podrían usarse son

Programar una pausa Cambiar el ordenamiento de las sillas, habitación, etc. Re-programar o programar una sesión adicional Reconstruir los asuntos Re-asignar prioridades a los asuntos Revisar los pasos anteriores Pedir a las partes que reconsideren la situación y sus

posibilidades Pedir a las partes que formulen ideas para superar el impasse Ayudar a las partes en la evaluación de alternativas para

resolver el problema Hacer sugerencias en el formato ¿Qué tal si……? Dar una asignación a las partes, tal como leer un artículo

sobre negociación o mediación Resumir los asuntos en juego Preguntar a las partes si desean programar una fecha límite

para culminar el proceso de negociación/mediación Notificar a las partes que usted percibe que s ha llegado a un

impasse y por qué Pedir a las partes que cambie su perspectiva y vea la

situación desde el punto de vista de la(s) otra(s) parte(s) Solicitar las opiniones de peritos externos

En la eventualidad de que un impasse no pueda superarse, éste

necesita manejarse. El primer paso consiste en identificar, resumir y documentar el progreso logrado al momento del impasse. Algunos asuntos pueden haber sido resueltos, y estos también deberían resumirse y documentarse. Estos documentos deben proveérsele a las partes, la institución que requiere la sesión de negociación o mediación y a los abogados, si alguno.

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Sección VII: Estimulando conflictos En esta sección podrás:

Conocer cuándo se deben estimular los conflictos. Conocer qué podrías hacer para estimular los conflictos.

Estimulación de conflictos

Existen situaciones que requieren que los gerentes estimulen el conflicto, aunque esta noción suele ser difícil de aceptar. Para muchas personas el término conflicto tiene una connotación negativa y la idea de crear a propósito un conflicto les resulta contrario a la buena administración. De hecho, muy pocas personas disfrutan estar en situaciones de conflicto. Sin embargo, existe evidencia que demuestra que se dan situaciones en las cuales aumentar el conflicto es la mejor alternativa. Dada esta realidad y el hecho de que no existe una demarcación clara entre conflictos buenos y malos, la Tabla Núm. 1 lista una serie de preguntas que puede ayudarle a saber cuándo es muy probable que estimular el conflicto sea la mejor opción. Aunque no existe un método definitivo de evaluar la necesidad de más conflicto, una contestación afirmativa a una o más de las preguntas de la Tabla Núm. 1 sugiere una necesidad de estimular el conflicto.

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Tabla Núm. 1

¿Se necesita estimular el conflicto?*

1. ¿Estás rodeado de personas que siempre dicen “sí”? 2. ¿Los subordinados temen admitir su ignorancia y sus

incertidumbres? 3. ¿Los gerentes se concentran más en lograr compromiso y

pierden de vista los valores, los objetivos a largo plazo o el bienestar de la organización?

4. ¿Creen los gerentes que lo mejor es mantener la impresión de paz y cooperación en su unidad, sin importar el precio?

5. ¿Los gerentes se preocupan demasiado en no herir los sentimientos de los demás?

6. ¿Los gerentes creen que la popularidad es más importante que la competencia y el alto rendimiento en la obtención de recompensas?

7. ¿Los gerentes quieren alcanzar consenso en la mayoría de las decisiones?

8. ¿Los empleados muestran una resistencia alta e inusual al cambio?

9. ¿Escasean las nuevas ideas? 10. ¿Existe un nivel muy bajo de rotación de empleados?

* Una respuesta afirmativa a cualquiera o a todas estas preguntas sugiere la necesidad de estimular el conflicto. Traducido por el profesor Víctor Ariel Mojica. Fuente: S.P. Robbins, “’Conflict Management’ and ‘Conflict Resolution’ Are Not Synonymous Terms”, California Management Review, Winter 1978, p. 71. Derechos Reservados 1978 por Los Regentes de la Universidad de California. Reimpreso del California Management Review, vol. 21, no. 2. con permiso de Los Regentes.

Es importante señalar que, por razones obvias, se conoce más sobre la

resolución de conflictos que sobre su estimulación. Por cientos de años la preocupación principal de las personas consistió en la resolución de los conflictos y el interés sobre estimular el conflicto parece ser relativamente reciente. Algunas sugerencias para los gerentes que quieren estimular el conflicto son: Cambiar la cultura organizacional - El primer paso en estimular el conflicto es que los gerentes lleven el mensaje a los empleados, apoyado por sus acciones, de que no todos los conflictos son malos. Una forma de lograrlo es recompensando visiblemente a aquellos empleados que retan el status quo, sugieren ideas innovadoras, ofrecen opiniones divergentes, y demuestran ser pensadores creativos.

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Usar la comunicación – La comunicación se puede utilizar para estimular el conflicto. Varias formas de hacerlo son:

Se puede dar información a los medios sobre posibles decisiones y si la noticia genera demasiado conflicto se puede negar la fuente. De esta manera, se sondea de antemano la opinión pública antes de tomar una decisión definitivamente.

Ejemplo: Se filtra información sobre la posible

asignación de un juez como miembro de la Corte Suprema. Si el candidato sobrevive el escrutinio público, el presidente confirma su nombramiento.

Se pueden usar mensajes ambiguos o amenazantes para

estimular el conflicto.

Ejemplo: Información de que una planta podría cerrar o de que se podría eliminar un departamento o que el despido de una proporción de la fuerza laboral es inminente puede reducir la apatía, estimular nuevas ideas y fomentar la auto-evaluación.

Dirigir la atención a las diferencias de opinión que pasaron por

alto las personas de un grupo. Incluir a personas externas – Una técnica ampliamente usada para agilizar a una unidad u organización estancada es traer a una persona externa a la unidad organizacional cuyo trasfondo, valores, actitudes o estilos gerenciales difieran de aquéllos de los miembros actuales. Re-estructurar la organización – Debido a que las variables estructurales son, a menudo, una fuente de conflicto; éstas pueden alterarse como una técnica para estimular el conflicto. Algunos ejemplos son:

o centralizar decisiones o aumentar la formalización o aumentar la interdependencia entre departamentos o

unidades o realinear grupos de trabajo o introducir equipos en culturas altamente individualistas

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Nombrar un abogado del diablo – Un abogado del diablo es una persona que intencionalmente presenta argumentos en contra de aquellas propuestas presentadas por la mayoría o que van en contra de las prácticas normales. Esta persona desempeña el rol de crítico aún cuando éste, en su carácter personal, pueda estar de acuerdo con algunas posiciones planteadas por los miembros del grupo. El abogado del diablo ayuda a evitar el pensamiento de grupo (“groupthink”) y estimula el tomar otros cursos de acción a los tradicionalmente seleccionados. También, puede mejorar la calidad de las decisiones grupales, pero es muy posible que atrase cualquier proceso de decisión.

Espero que hayas aprendido a cómo manejar los

conflictos de manera efectiva dentro y fuera del escenario de trabajo. La información que se ha presentado sobre administración de conflictos, aunque no es exhaustiva, presenta la información más relevante y básica sobre el tema. El dominio de este material te permitirá desarrollar destrezas efectivas para la administración de los conflictos que enfrentarás en tu vida profesional. Para que puedas evaluar tu dominio sobre el tema presentado, te exhorto a que contestes la post-prueba que se presenta a continuación. Una vez completes la prueba podrás verificar tus contestaciones con la clave que aparece justo después de la bibliografía.

¡Ya has terminado con el módulo!

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Post prueba I. Indique si las siguientes aseveraciones son ciertas o falsas. Utilice la

letra C para las aseveraciones que usted entienda son ciertas y F para aquellas que entienda son falsas. Utilice el espacio provisto al lado de cada aseveración.

____1. La respuesta de una persona a una crisis en particular determina si

ésta será positiva o negativa. ____2. Todas las crisis causan estrés. ____3. El término administración de conflictos y resolución de conflictos

son sinónimos. ____4. En un conflicto, las emociones pueden exacerbarse a tal punto que la

interacción se hace imposible. ____5. Los conflictos son percepciones de las partes involucradas en el

conflicto. ____6. Es preferible que los conflictos que experimente un grupo de trabajo

sean más de índole afectiva que cognoscitivo.

Con el propósito de corroborar cuánto aprendiste con este módulo sobre el tema de administración de conflictos, te solicitamos que realices la siguiente prueba. Al finalizar la misma podrás verificar las contestaciones correctas de esta prueba ya que aparecen en la última página del módulo. Te exhorto a que seas honesto contigo mismo y no mires la clave hasta que hayas terminado de contestar totalmente la prueba sin ayuda. Cuando termines, compara tus respuestas de ahora con tus respuestas a la pre-prueba y así sabrás cuánto realmente aprendiste.

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____7. La administración de conflictos conlleva mantener el nivel óptimo de conflicto en un grupo.

____8. La administración de conflictos puede mejorar si se evitan los

conflictos triviales. ____9. Poder entender la posición de las partes en un conflicto mejora el

éxito de administrar el conflicto. ____10. Según los expertos, la causa principal de los conflictos es la falta

de comunicación. ____11. A menudo, los desacuerdos sobre la asignación de recursos son

causados por diferencias personales. ____12. Cuando tienen que tomarse acciones poco populares, la técnica que

se debe utilizar es la de forzamiento o agresión. ____13. La estrategia de acomodo requiere que cada parte renuncie a algo de

valor. ____14. La estrategia de evasión busca que todas las partes de un conflicto

ganen. ____15. Una causa de conflicto puede ser la incompatibilidad de metas. ____16. Estimular el conflicto debe considerarse cuando los gerentes creen

que lo mejor es mantener la paz y cooperación no importa el precio.

____17. Filtrar información sobre acciones futuras potenciales es probable

que estimule el conflicto. ____18. Los conflictos suelen ser inmanejables cuando los ánimos están

caldeados. ____19. Cuando uno decide atender un conflicto, conocer las partes mejora

la probabilidad de resolver el conflicto. ____20. Uno puede reducir los conflictos cambiando los factores de la

situación que está causando el problema.

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____21. Un impasse ocurre cuando se detiene el progreso en un proceso de resolución de disputa.

____22. Una manera de manejar un impasse en el proceso de resolución de

disputa es tomar un descanso. ____23. El responsable de un impasse es el profesional de resolución de

disputas. ____24. En la práctica los gerentes tienden a usar un estilo de compromiso

cuando están en conflicto con sus subordinados. ____25. Según los principios de la gerencia efectiva, todos los conflictos

merecen nuestra atención. II. Escoja la mejor contestación: ___26. Mantener el nivel óptimo de conflicto en un grupo se conoce como:

a. resolución de conflicto b. negociación c. destrezas políticas d. administración de conflicto

___27. Según el texto, el porcentaje del tiempo que un gerente promedio dedica a trabajar conflictos es de un

a. 10% b. 20% c. 30% d. 40%

___28. Según el estudio de veinticinco (25) destrezas y factores de personalidad, el factor de personalidad que se relacionó positivamente con el éxito gerencial fue

a. la extroversión b. el liderazgo c. las destrezas de comunicación d. la habilidad para manejar conflictos

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___29. ¿Cuál de los siguientes no es una destreza de resolución de conflictos?

a. atender los conflictos en el orden en que surgen b. conocer tu estilo de manejo de conflictos básico c. entender la situación que ha creado el conflicto d. conocer el estilo de manejo de conflictos básicos de las partes

del conflicto

___30. Los gerentes deberían hacer todo lo siguiente para administrar efectivamente los conflictos, excepto:

a. evitar conflictos triviales b. evitar conflictos inmanejables c. intentar resolver cada conflicto d. mantener el conflicto funcional

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Bibliografía

Weeks, Dudley. (1992). The eight essential steps to conflict resolution: preserving relationships at work, at home, and in the community. New York: Penguin Putnam Inc.

Williams, Chuck. (2005). Management. (3ra Ed.) USA. South

Western: Thomson. Daft, Richard L. (1997). Management. (4ta Ed.) Florida: The Dryden

Press. Robbins, Stephen P. (2000). Management. (2da Ed.) New Jersey:

Prentice Hall, Inc. Schermerhorn, John R. (1999). Management. (6ta Ed.) New York:

John Wiley & Sons, Inc.

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Contestaciones (Pre-prueba y post prueba)

1. C 2. C 3. F 4. C 5. C 6. F 7. C 8. C 9. C 10. F 11. F 12. C 13. F 14. F 15. C 16. F 17. C 18. C 19. C 20. C 21. C 22. C 23. F 24. F 25. F 26. d 27. b 28. d 29. a 30. c