Administracion de Las Relaciones Con El Cliente
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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
“ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE (CRM) EN EMPRESA BCANO”
BENJAMÍN CANO CHOGUAJ
ANTIGUA, 19 DE NOVIEMBRE DE 2004
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
“ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE (CRM) EN EMPRESA BCANO”
Presentada al Honorable Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
de la Universidad Rafael Landívar
POR
BENJAMÍN CANO CHOGUAJ
Previo a conferirse el Título de:
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
En grado académico de
LICENCIADO
ANTIGUA, 19 DE NOVIEMBRE DE 2004
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
Rector Licda. Guillermina Herrera
Vicerrector Académico Padre Rolando Alvarado, S.J.
Vicerrector Administrativo Arq. Carlos Haussler
Secretario General Lic. Luis Quan
AUTORIDADE DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES
Decano Lic. José A. Arévalo
Vicedecana Ma. Ligia García
Secretario Ing. Gerson Tobar
Director de Administración de Empresas y Maestrías Mba. Rolando Josué
Director de Economía y Comercio Internacional Lic. Samuel Pérez
Directora Contaduría Pública y Auditaría Licda. Claudia Castro
Directora de Mercadotecnia y Publicidad Mae. Ana María Micheo
Directora Hotelería y Turismo Lic. Raúl Palma
Directora de Sedes Regionales Ma. Rosemary Méndez
Representantes de Catedráticos ante Consejo Lic. Hugo García
Ing. Edwin Areano
Representante de Estudiantes ante Consejo Colin Kent Banning
Ana Haydeé Montenegro
INDICE
Presentación . . . . .. . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
I. Introducción . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.1 Justificación . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.2 Objetivos . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.3 Metodología . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . 5
1.4 Instrumentos. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.5 Aporte .. . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6
II. Marco de Referencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.1 Marco Contextual. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.2 Marco Teórico. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
III. Presentación de Resultados (Datos y hallazgos) . . . . .. . . . . . . . . . . 45
IV. Discusión de Resultados ( Análisis de los hallazgos ) . . . . . .. . . . . . 53
V. Conclusión . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
VI. Recomendaciones.. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
VI. Propuesta . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
VII. Bibliografía. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Anexo. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
1
PRESENTACION
Interesado en analizar como se realiza en la empresa BCANO el CRM (Customer
Relationship Management) definida como la administración de la relación con el cliente,
la cual cosiste en declarar todos los procesos del negocio y enfocarlos a las
expectativas del cliente, con el fin de otorgarle un mejor servicio para lograr su lealtad.
El programa se ha adoptado rápidamente en países desarrollados, como los del
Continente Europeo. Las empresas Latinoamérica, han empezado a implementarlo.
Uno de los principales factores por los que las empresas han empezado a adoptar el
CRM ha sido la globalización.
El estudio inicia con la contextualización de la empresa BCANO, en la que se
mencionan los antecedentes de la empresa, su estructura, su análisis del macro
entorno y como realiza la empresa el CRM.
Así también un breve enfoque de cómo se ha adoptado el tema en Latinoamérica y las
concepciones teóricas de los autores acerca del CRM.
Posteriormente, en los datos hallazgos relevantes se exponen, se analizan
comparándolo con las concepciones teóricas de los autores, para finalmente
interpretarlos llegando a una conclusión sobre cómo realiza la empresa BCANO el
CRM. Se concluye con las recomendaciones y se sugiere una propuesta de solución.
2
I. INTRODUCCIÓN
Actualmente, la mayoría de las empresas compiten en un ambiente global y de gran
competitividad, ha surgido la necesidad de que las empresas establezcan nuevos
enfoques de ventas, para atraer más clientes y no solamente para venderles, sino para
considerarlos socios principales, es decir, cambiar el esquema para que ellos sean los
que manden en la compañía.
Últimamente se ha mencionado más el tema de CRM (Customer Relationship
Management), es la administración de la relación con el cliente, la cual consiste en
declarar todos los procesos del negocio y enfocarlos a las expectativas del cliente, con
el fin de otorgarle un mejor servicio y lograr su lealtad.
A través de la historia, la relación con el cliente ha evolucionado y actualmente gracias
a los avances tecnológicos es que este tipo de estrategias puede ser aplicado en una
organización, las técnicas de CRM estuvieron siempre presentes, pero gracias a
herramientas específicas de tecnologías de información recién ahora es posible aplicar
estas prácticas a millones de clientes al mismo tiempo.
Por lo tanto, en el presente documento, se describirá información acerca del entorno de
la de la empresa BCANO y su industria, se conocerá cómo se ha desarrollado y cómo
han adoptado la filosofía de Administración de las Relaciones con el Cliente en
empresas de América Latina. Cuales son los posibles factores críticos que se tiene que
tomar en cuenta para una implementación exitosa de esta filosofía. Se analizará si
existe esta técnica y cómo se realiza Administración de las Relaciones con el Cliente en
la empresa BCANO, todo esto con el objetivo de desarrollar de una mejor forma
Administración de las Relaciones con el Cliente en la empresa.
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1.1 Justificación La industria está formada por el conjunto de empresas de un mismo sector que
producen bienes de características iguales o semejantes. Las empresas están
conformadas para dar la mejor atención al cliente, ya que el cliente es el rey en el
mundo de los negocios porque, las empresas viven para ellos y son ellos los que tienen
la capacidad de comprar lo que la empresa ofrece ya que es la base fundamental para
producir. Para poder producir hay que establecer procesos, actividades en las
diferentes áreas de la empresa. Ya que el cliente quiere que, se le conozca, escuche y
ofrezca productos servicios que satisfagan totalmente sus necesidades.
En Guatemala, la pequeña industria de fabricación de película plástica en los últimos
años ha crecido de una manera considerable debido al ingenio, utilidad y el
aprovechamiento que esta industria ha encontrado en la manipulación de la materia
prima, (resina) para producir bolsas plásticas y extrusores que son importantes en la
vida de las personas. La globalización y la firma de tratado de libre comercio ha
provocado que las empresas tengan que ser competitivas y mejoren sus procesos
administrativos, por lo que de acuerdo al diagnóstico efectuado en la empresa BCANO,
S.A. se considera analizar la administración de las relaciones con el cliente (CRM)
dentro de la empresa, para poder anticipar conocer y satisfacer las necesidades los
deseos presentes y predicables de los clientes.
Actualmente vivimos en un entorno netamente global y cada vez tenemos a nuestra
disposición más información, con la ayuda del Internet y los sistemas de información de
los es casi posible, comprar cualquier cosa, en cualquier lugar, es así como las
empresas deben buscar nuevas formas de atraer a los clientes, consentirlos y tratarlos
con una delicadeza tal, que se entere que interesa tener relaciones comerciales a largo
plazo, es decir lograr su lealtad, es por eso la importancia de; ¿Como se administra
las relaciones con el cliente en empresa BCANO?
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1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo General
Analizar la administración de las relaciones con el cliente en la empresa BCANO, S.A.
1.2.2 Objetivos Específicos
• Establecer si existe una administración de las relaciones con el cliente en
BCANO, S.A.
• Determinar cómo se aplica la administración de las relaciones con el cliente.
• Establecer la importancia que tiene la administración de las relaciones con el
cliente en la empresa BCANO, S.A.
1.3 Metodología La presente investigación será tipo descriptivo y se realizara:
a. Investigación Documental.
b. Investigación de campo.
1.4 Instrumentos a. Entrevista b. Cuestionarios
1.5 Aporte 1.5.1 Que la empresa BCANO cuente con una herramienta que le permita realizar una
Administración adecuada ante los retos de la globalización.
1.5.2 Desarrollar una guía para implementar la estrategia de CRM en la empresa total.
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II. MARCO DE REFERENCIA
2.1 Marco Contextual
El socio principal de la empresa BCANO, siendo funcionario de otra organización tuvo la
visión de incursionar en la fabricación de máquinas extrusoras de plástico, por lo que
se dio a la tarea de iniciar la planificación, tomando en cuenta que lo que necesitaba
para montar la fábrica era primordialmente comprar un inmueble para construir las
bodegas. Con esta idea renuncia de la organización para la cual prestaba sus
servicios e inicia su propio proyecto, dando forma al proceso de constitución de la
sociedad, denominándola como Fábrica BCANO, Sociedad Anónima, cumpliendo con
todos los requisitos legales para su constitución. Como prioridad de inversión se dio a
la tarea de comprar el terreno que se adecuara a la bodega que se proyectaba
construir, es así como inicia contratando la firma de la empresa Ingenieros Valuadores
para el diseño de la fábrica. Ya con las bodegas construidas comienza su aventura en
el diseño y construcción del primer extrusor, pero viendo que se tenía la infraestructura
necesaria toma la decisión de no vender dicha máquina sino ponerla a producir, es así
como da inició la producción de bolsas plásticas y continúa con la fabricación de los
extrusores.
2.1.1 Descripción de la Empresa
2.1.2 Naturaleza
Producir máquinas extrusoras de plástico así como procesar materia prima (resina).
Entre las resinas más usadas para la producción de bolsas plásticas están: Polietileno
y P.V.C. productos terminados que son distribuidos en el mercado local e
internacional.
2.1.3 Ubicación específica de Empresa BCANO
Las instalaciones de la planta de procesos y oficina se encuentran localizadas en 9ª
Avenida, Colonia Ulises Rojas, aldea Bárcenas, municipio de Villa Nueva, departamento
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de Guatemala, tiene acceso por la Carretera al Pacífico Km. 21.5 y por la entrada a
Bárcenas.
2.1.4 Acceso
El acceso de la empresa BCANO, bastante accesible ya que se encuentra ubicada en
la Colonia Ulises Rojas, se puede ingresar por el Km. 21.5 Carretera al Pacífico, por la
entrada a Bárcenas Villa Nueva y por Santa Lucía Milpas Altas.
2.1.5 Tamaño
El tamaño de la empresa es pequeña desde la base de números de personas que
laboran en ella, que son 11 personas.
2.1.6 Aspectos generales de la Empresa
La empresa fue constituida bajo la figura jurídica de Sociedad Anónima, y quedó inscrita
en forma definitiva en el Registro Mercantil de la República el 6 de julio de año 1999,
con la denominación social de Fabricación BCANO, Sociedad Anónima, de nombre
comercial BCANO, de conformidad con la Patente de Comercio de Sociedad Número
41649, folio 278 del libro 135, siendo su objeto la fabricación de maquinaria de
extrusión, proceso, corte, sellado, y transformación de materiales plásticos, así como la
exportación e importación de toda clase de artículos y productos de lícito comercio y
otros.
La empresa BCANO posee actualmente un total de 352.80 metros cuadrados de
construcción y el acceso a sus instalaciones se realiza mediante un portón principal de
ingreso que está ubicado en la 9ª. Avenida de la Colonia Ulises Rojas.
2.1.7 Aspectos Legales
La constitución de la empresa está fundamentada en código de Comercio Artículo
No. 86.
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2.1.8 Sociedad Anónima
De conformidad con la escritura de constitución determina que la figura social es
Sociedad Anónima, por tiempo indefinido, quedando inscrita así en el Registro Mercantil
General de la República. La sociedad se constituyó con un capital de quinientos mil
quetzales, el cual está representado y dividido en cinco mil (5000) acciones comunes de
una sola clase y con valor nominal de cien quetzales (100.00) cada una.
Artículo No. 88 del Código de Comercio. Capital autorizado de una Sociedad Anónima
es la suma máxima que la sociedad puede emitir en acciones sin necesidad de
formalizar un aumento de capital. El capital autorizado podrá estar total o parcialmente
suscrito al constituirse la sociedad y debe expresarse en la escritura pública constitutiva
de la misma.
Así también en el artículo 89 describe el capital suscrito Capital Suscrito. En el
momento de suscribir acciones es indispensable pagar por lo menos el veinticinco por
ciento (25%) de su valor nominal.
2.1.9 Administración de la Sociedad
De acuerdo a lo estipulado por la Asamblea General de Accionistas, se le confiará a
uno o varios administradores que se encuentren constituidos en el consejo de
Administración.
2.1.10 Estructura Organizacional
BCANO, cuenta con un total de 14 empleados, calificada como pequeña empresa, la
estructura organizacional está integrada como se detalla a continuación:
2.1.11 Consejo de Administración
Está compuesto por miembros titulares cuyo número será de un mínimo de tres y un
máximo de nueve, según lo acuerde la Asamblea General de Accionistas. La Asamblea
General de accionistas podrá elegir los suplentes que estime necesarios. El Consejo de
Administración tendrá bajo su responsabilidad el nombramiento de cualquier funcionario
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que estime conveniente, quien puede ser no-miembro del consejo. Este consejo se
tendrá por legalmente constituido y sus decisiones serán válidas con la concurrencia de
la mitad más uno de sus componentes. Las resoluciones se adoptarán con el voto
favorable de la mayoría de los administradores que asistan a las respectivas sesiones.
2.1.12 Gerencia General.
El Gerente General es designado por el Consejo de Administración, a quien le confieren
las facultades y atribuciones que son requeridas para desempeñar dicho puesto. El
Gerente General podrá a su vez nombrar Gerentes para áreas específicas de las
actividades de la sociedad y deberá acatar las instrucciones que le imparta el Consejo
de Administración. Dentro de las funciones del Gerente General están las de
administrar la sociedad, tener la personería y representación con todas las facultades
para representar judicialmente a la entidad de conformidad con las disposiciones de la
ley del Organismo Judicial, además tiene las facultades para ejecutar los y contratos
que sean del giro ordinario de la persona jurídica y para que pueda gestionar con
plenos poderes la inscripción de la sociedad mercantil cuando se requieran establecer
sucursales.
2.1.13 Secretaria Ejecutiva
Le corresponde, asistir al Gerente General en todo lo que corresponde a las
operaciones inherentes a la empresa, teniendo bajo su responsabilidad, entre otras
atribuciones, recibir la correspondencia, clasificarla y trasladarla al despacho del
gerente para su conocimiento, así mismo le corresponde elaborar notas para firma del
gerente, preparar nóminas de pago, llevar el control de pedidos y despacho de
productos terminados.
2.1.14 Sección de Extrusión
Esta sección tiene bajo responsabilidad la preparación de mezclas de materia prima, en
las cantidades predeterminadas según el destino final del producto, agregándoles los
colorantes, aditivos auto bloqueadores, aditivos anti-ultra violeta, etc. Es
responsabilidad de los empleados de esta sección vender esta mezcla en la máquina
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extrusora, en donde se somete el material a temperaturas entre 130-155 grados
centígrados y presión en sistema barril tornillo sin fin que al final tiene una herramienta
de moldeado que le da los anchos deseados a la película extruda. Esta sección para el
desarrollo de sus funcionarios cuenta con tres operativos.
2.1.15 Sección de Corte
A esta sección le corresponde dentro del proceso de producción, cuando la película
extraída se utiliza para fabricar bolsa terminada, introducir las bobinas en las máquinas
de sellado y corte, las que una vez son calibradas apropiadamente para obtener las
medidas deseadas del producto final, sellan y cortan la bobina de la película. Los cortes
obtenidos representan la bolsa terminada, misma que es contada cuidadosamente en
fajos generalmente de 100 unidades cada uno. Estos fajos son embolsados de 500 en
500 cada bolsa. Los fajos desde 3,000 hasta 50,000 unidades, las que de esta forma
quedan listas para comercialización.
2.1.16 Entorno Macroeconómico
Con miras a lograr una asignación efectiva de recursos resulta clave la existencia de
mercados eficientes de factores, bienes y capitales. Las experiencias de otros años ha
demostrado que la inestabilidad del contexto macroeconómico perjudica de un modo
sustancial la operatividad de estos mercados, ejerciendo asimismo un efecto negativo
sobre la economía en general principalmente la industria de plástico, por las constantes
devaluaciones del quetzal con respecto al dólar.
Las fuentes que afectan poderosamente la inestabilidad macroeconómica, son déficit
presupuestarios y de balanza de pagos cuando sus niveles son constantemente
elevados. Los fuertes déficit presupuestarios acentúan las tendencias inflacionarias
existentes y obstaculizan la actividad productiva en el sector industrial privado, ya que
éste ve limitadas sus posibilidades de obtención de créditos y del encarecimiento de los
mismos con altas tasas de interés.
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Todas las organizaciones tienen la necesidad de hacer un registro de lo que ocurre, o lo
que está por suceder, en sus entornos. Las tendencias con los Tratados de Libre
Comercio (TLC) firmados con varios países entre ellos México y Estados Unidos vienen
a perjudicar la industria de plástico y los mercados nacionales, por lo que uno de los
retos más importantes de la empresa debe constituir el certificar sus procesos
productivos así como los productos que fabrican en la “International Orgatization For
Standarization” (Normas ISO 9000). Si se comparan las empresas guatemaltecas con
las americanas y mexicanas encontramos que de 100 empresas americanas y
mexicanas 95 están certificadas en el ISO 9000, mientras que en Guatemala existe un
promedio de 5 que ya están certificadas, a escala regional en (Centro América) el país
que esta más adelantado respecto a la certificación de sus empresas es Costa Rica,
por tal razón cuentan con mayor competitividad en la calidad de sus productos en los
diferentes mercados mundiales.
En Guatemala, como empresas productoras de bolsas plásticas que cuentan con los
estándares de calidad mundial por estar calificadas con el ISO 9000 tenemos:Geoplast,
S.A; Diversiplast. S.A; Uniplast, S.A, Fabriplast S.A. y Agriplast, S,A.
Otro factor externo que podemos citar que afecta a la empresa es la constante
variación de la materia prima, ya que el 55 % del producto terminado lo compone resina
importada que tiene su origen de países productores de petróleo, en el caso de la
empresa BCANO, la trae de los Estados Unidos de América, pero debido a los
incrementos del producto los precios de la resina son afectados drásticamente.
Entre las posibles complicaciones que tendrá la industria de plástico en Guatemala será
la apertura de las fronteras debido a los tratados firmados entre países (Tratado de
Libre Comercio)
2.1.17 Autorizaciones Fiscales
La empresa BCANO, está registrada en la Superintendencia de Administración
Tributaria, en el Impuesto al Valor Agregado, Impuesto Sobre la Renta. Lleva la
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contabilidad en libros autorizados por la SAT, así como la autorización de facturas
correspondiente.
2.1.18 Ámbito Legal
La empresa BCANO además del Código de comercio se regula por otras leyes que
rigen el funcionamiento de la industria, entre las que tenemos:
Código de Trabajo articulo No. 1441 que en uno de sus considerádos establece que las
normas del Código de Trabajo deben inspirarse en el principio de ser esencialmente
conciliatorias entre el capital y el trabajo, atender a todos los factores económicos y
sociales pertinentes.
Ministerio de Economía, decreto 29-89 Ley de Incentivos Industriales, la empresa
BCANO, reporta mensualmente al ministerio la cantidad de materia prima importada ya
que le genera beneficios al no pagar el Impuesto al Valor Agregado.
Entre las organizaciones privadas, que tiene con relación la empresa BCANO, está la
Asociación Gremial de Exportadores de Productos no Tradicionales (AGEXPRONT),
entidad privada no lucrativa, fundada en 1982, con el propósito de promover y
desarrollar las exportaciones de productos no tradicionales de Guatemala, representa a
empresarios guatemaltecos dinámicos e innovadores que han logrado penetrar y
permanecer en el mercado mundial, así como a todas aquellas empresas interesadas
en exportar o prestar servicios a los exportadores.
Cámara de Comercio, sustenta su razón de ser en el principio fundamental de libre
empresa, sus principios son la defensa de libertad individual, empresarial y política.
La Cámara de Industria de Guatemala, entidad libre de asociación de industriales, con
personalidad jurídica propia no lucrativa, su misión es promover el desarrollo del sector
Industrial del país, facilitándole servicios adecuados a sus necesidades e impulsando un
clima propicio para su fortalecimiento, con responsabilidad hacia la sociedad
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guatemalteca. BCANO está adscrita a la Gremial de Fabricantes de Artículos
Plásticos.
2.1.19 Ámbito Social
Responsabilidad Social Empresarial, es la necesidad de adoptar una cultura
organizacional que contribuya al desarrollo social del país y se convierta en ventaja
competitiva para las empresas guatemaltecas”. La investigación de campo se
presentó a través de un estudio de casos cuyas unidades de análisis fueron cinco
empresas privadas guatemaltecas. La conclusión principal fue que la determinación de
adquirir una cultura socialmente responsable en la organización debe ser iniciada por
los más altos niveles de la misma y que la administración con una cultura
organizacional de responsabilidad social contribuye al desarrollo humano en el entorno
interno y externo de la empresa privada, generando las oportunidades necesarias para
que las personas que integran la sociedad guatemalteca tengan acceso a una vida
digna.
La empresa BCANO se encuentra inscrita al Instituto Guatemalteco de Seguridad Social
(IGSS), velando por la atención social y médica de sus colaboradores, cumpliendo así
con retener en cada pago de sueldos y salarios la cuota laboral 4.83% y el pago de la
cuota patronal mensual del correspondiente.
Entre los aspectos sociales podemos incluir cambios demográficos en particular la edad
del personal, y la creciente diversidad de la fuerza laboral, la protección e información a
los consumidores, el mayor interés en la protección ambiental y en la calidad y los
costos de la atención médica así como la educación.
2.1.20 Ámbito propio de la Empresa
De acuerdo a entrevista realizada con el gerente general de la empresa BCANO, estima
que los productos que se procesan en la fábrica tienen una especificación que hace
más resistente las bolsas plásticas esto permite que pueda competir en el mercado por
diferenciación del producto, teniendo una fórmula muy especial que no solo es diferente
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a los de la competencia sino también reduce los costos de producción. Utiliza la
técnica de observación para determinar los precios de la competencia, además tiene
clientes cautivos que no dejan de comprar las bolsas plásticas.
La tecnología (computadoras) que hay en la empresa de acuerdo a la entrevista
realizada está ubicada en la Gerencia General y la secretaría únicamente.
2.1.21 Análisis de la Industria total y relacionada con la Empresa
La industria del plástico es relativamente nueva, tomando en cuenta con qué industrias
se trata de competir (metal, y vidrio) a pesar de ello es una industria que surgió y se ha
expandido por todo el mundo.
Se puede afirmar que el plástico es un producto seguro, fácil de manejar y ante todo
accesible para la mayoría de personas guatemaltecas.
Prueba de ello son las personas indígenas que tan solo hace 20 años los objetos que
utilizaban eran de barro, ahora los han sustituido por objetos plásticos, los cuales tiene
un mejor manejo y más durabilidad.
En Guatemala, la industria de plástico dirige sus productos a varios nichos de
mercados, mercado local, regional, y el mercado internacional, el mercado local lo
conforma la demanda de bolsas plásticas, sacos de polietileno, envases. La mayoría
de productos se distribuyen en tiendas y supermercados y distribuidores en toda la
república. El mercado regional lo constituyen compradores de países
centroamericanos y parte de México. En el mercado internacional han existido
posibilidades de exportar pero el mercado es más exigente ya que no permiten que los
productos no estén certificados con ISO 9000.
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Entre los principales competidores del mercado en la producción de bolsas plásticas
tenemos:
Empresa Porcentaje de participación en el mercado
Geoplast, S.A 35 %
Diversiplast, S.A. 20 %
Uniplast, S.A. 15 %
Fabriplast, S.A. 15 %
Agriplas, S.A. 10 %
La participación total de las cinco empresas corresponde al 95 % teniendo únicamente
el 5 % del total de mercado la empresa BCANO.
Análisis del Medio Ambiente (FODA)
Ambiente Interno
Fortalezas
• Ubicación estratégica
• Conocimiento y experiencia en comercialización de esa industria
• Instalaciones Propias
• Equipo y maquinaria propia
• Ofrece producto con mayor resistencia
Debilidades
• No cubre con la demanda de sus clientes
• No realiza promociones ni publicidad
• No cuenta con suficiente personal en el área
• No administra las relaciones con el cliente
• No realiza estudio de mercados
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Ambiente Externo
Oportunidades
• Existe demanda insatisfecha en el mercado
• Expandir el mercado a diferentes sectores
• Cubrir tres mercados (agrícola, industrial y comercial)
• Captar a clientes mayoristas de bolsas plásticas de supermercados
Amenazas
• Cambios constantes en las leyes tributarias
• Cambios rotundos en la economía nacional
• La Globalización
• Cambios drásticos en el medio ambiente
2.1.22 Situación actual del CRM en Empresa BCANO
En la empresa BCANO y específicamente en el área de mercadeo no tiene claramente
definido los conceptos de la administración de las relaciones con el cliente (CRM),
según lo expuesto por el “Gerente de General” (Gerente de Mercadeo), por eso no tiene
una estrategia de “Inteligencia de Clientes” por medio de la cual pueda conocer a sus
clientes, datos importantes, para anticipar, satisfacer las necesidades, deseos
presentes y previsibles, para darles la atención personalizada y el mejor servicio.
ANÁLISIS DEL MEDIO AMBIENTE (FODA) DEL AREA DE MERCADEO
Ambiente Interno:
Fortalezas
• Conocimiento de la tecnología par fabricación de extrusores
• El producto terminado es de buena calidad
• Las instalaciones son propiedad de la empresa
• Se tiene acceso por diferentes vías a la fabrica
• Tiene buenas instalaciones físicas
• Personal responsable de los procesos productivos con alta experiencia.
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Debilidades
• La administración general de la empresa no tiene planes estratégicos
• No tiene un diseño de estructura organizacional
• En las decisiones de importancia administrativa no tiene participación de los
niveles de menor jerarquía
• No tienen proyecciones de ventas, presupuestarias, financieras
• Falta investigación para el diseño de nuevos productos
• No tienen un sistema integral de información gerencial para la toma de
decisiones
• No tiene un departamento de sistematización y automatización de procesos
• Los productos en general carecen de una marca registrada (Registro de la
Propiedad Industrial)
• El conocimiento funcional de la empresa está centralizados en el Gerente
General
• No cuenta con una estructura administrativa de recursos humanos
• No está orientada al cliente.
Ambiente Externo
Oportunidades
• Oportunidad de mejorar su estructura administrativa para crecer en forma
adecuada
• Confianza de los proveedores para otorgamiento de crédito comercial
• Facilidad de acceso a créditos en el sistema bancario
• Buena aceptación de los productos que produce
• Posibilidades de ampliar su red de distribución en el país
• Posibilidad de exportar a mercados internacionales.
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Amenazas
• Existe competencia de los productos en el mercado guatemalteco
• Que la competencia absorba la escasa mano de obra calificada que existe en
la empresa
• Se tiene muy poco conocimiento sobre la globalización de mercados
• Efectos Negativos en los incrementos constantes de la materia prima (resina)
• La empresa es nueva en Industria del Plástico
2.1.23 El CRM en Latinoamérica
A través de los años las empresas han evolucionado tratando de diferenciarse de sus
competidores mediante diversas formas: reducción de costos, diferenciación, mejora de
procesos, esto con el objetivo de seguir siendo competitivos, ya sea a nivel estatal
nacional o mundial. En los últimos años ha surgido el termino CRM como respuesta a
una diferenciación que cada vez más difícil alcanzar, bajar precios ya no es una forma
de impulsar las ventas, Como propone el CRM hoy en día el desafió es entender al
cliente, saber que es lo que los hace diferentes como clientes. Y si somos capaces de
entender quien es el cliente, se podrá satisfacer mejor sus necesidades. Hoy el
problema es que todos los clientes y usuarios quieren tener el precio de una producción
masiva, pero ser considerados y atendidos de manera individual. Esto según la revista
Customer Service, (2002).
2.1.24 Importancia del CRM
Lo anterior indica que el CRM es un enfoque que se tiene actualmente, es así como
Raciman, (1996) referenciado por Reyes, (2003) comenta sobre el punto principal en un
CRM y dice “Para entender la importancia de una estrategia o iniciativa de CRM en una
organización, se debe entender primero qué significa un cliente para la organización”,
Batteman y Snell (2001), definen al cliente como quienes adquieren los bienes o
servicios que ofrecen las empresas, sin los clientes una compañía no sobreviviría. Tan
importante es un cliente en una organización que su lealtad ante ésta, se constituye en
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el activo más importante de la misma y se obtiene cuando el cliente no necesita por qué
buscar a otro proveedor, ya que se siente satisfecho con el actual
El surgimiento de este nuevo enfoque ha sido debido a que las compañías están
buscando una diferenciación que les ayude a competir de manera global como lo
menciona Ayala, (2003) cuando comenta “El fenómeno del CRM se da porque las
marcas están al alcance de millones de personas al mismo tiempo, pero uno de los
satisfactores más grandes que tiene un consumidor es la distinción. La comunicación
masiva es positiva y espectacular, pero fría, mientras el contacto individual y con planes
a largo plazo le da esa mezcla de calidez e información que la mayoría del público
requiere para de verdad amar a una marca e identificarse con ella”,
El principal factor que ha determinado la adopción del CRM en América Latina ha sido
la globalización. O mejor dicho, antes aún que la globalización, deberíamos hablar de la
regionalización del mundo de habla hispana. El segundo factor no es nada nuevo: el
cliente es rey. En otras palabras, la competencia, la presión de otros jugadores, la
diferenciación por la excelencia son motores clave, primero en el ámbito regional y
luego en el global. Customer Service (2003).
2.1.25 Tendencia en América Latina
En la medida en que las empresas latinoamericanas quieran seguir siendo viables en
un mercado cada vez más competitivo y globalizado aumentará el desafío de entender
y administrar la relación con sus clientes. Estas empresas tendrán que enfocarse no
sólo a conseguir nuevos clientes, sino también en comprender y administrar a los
clientes que ya tienen. Aumentar la lealtad del consumidor será clave en el objetivo final
de tener mayores ventajas competitivas.
Por otra parte en América latina se espera un resurgimiento en inversiones de
implantación de CRM por parte de las empresas, es así como (el Financiero, 2003)
comenta que empresas como Siebel Systems, espera que las ventas latinoamericanas
crezcan entre un 20% y un 30% este año, gracias al resurgimiento del mercado, debido
a esto ya planea abrir tres nuevas sucursales. También otras empresas se preparan
19
para competir en América Latina como es el caso de PeopleSoft ve con optimismo la
parte sur del continente. Que a pesar de ser un territorio tres veces más grande que los
Estados Unidos, pero con un mercado mucho más pequeño en parte por la falta de flujo
de dinero Mural, (2002). Wilson, (2003) comenta que en una reciente encuesta, a más
de 400 ejecutivos de Latinoamérica revela que la mayoría de las empresas medianas y
pequeñas de la región están en las etapas de aprendizaje de las soluciones CRM.
En la medida en que las empresas latinoamericanas quieran seguir siendo viables en
un mercado cada vez más competitivo y globalizado aumentará el desafío de entender
y administrar la relación con sus clientes. Estas empresas tendrán que enfocarse no
sólo a conseguir nuevos clientes, sino también en comprender y administrar a los
clientes que tienen. Aumentar la lealtad del consumidor será clave en el objetivo final de
tener mayores ventajas competitivas.
2.1.26 Empresas Latinas que han implementado CRM
En la región de América Latina muchas empresas han implementado o están a punto de
implementar estrategias de CRM, algunas de manera exitosa como es el caso del
Grupo Financiero Bital el cual se mantiene a la vanguardia en la implantación de
estrategias de CRM con la obtención, durante el presente año, de dos importantes
premios internacionales: "Latin American CRM Bank of the Year" y "Gartner CRM
Excellence Award 2002", en la categoría "Large Enterprise". El diario Reforma, (2003)
También Ambos premios son el reconocimiento de la efectividad de estrategias de
CRM, implementadas de manera formal por Bital, lo cual significa un logro que se refleja
en su esfuerzo continuo por mejorar la calidad de sus servicios.
Estos logros, destaca Rafael Arana de la Garza, se alcanzaron gracias a la estrategia
de CRM implantada por el Grupo Financiero Bital, encaminada a conocer las
necesidades específicas de cada uno de sus clientes, así como para dar el mejor nivel
de servicio y ofrecer productos a la medida a través de un análisis minucioso de su
base de datos. El diario Reforma, (2003).
20
Otra empresa que también le ha apostado al CRM, pero con enfoque distinto, es Vitro,
como lo comenta en un artículo del Mural, (2003), Vitro están utilizando el CRM para
recobrar la presencia nacional a través del envase de vidrio en nichos de mercados que
perdió a consecuencia de la globalización según el diario El Economista, (2003).
Pero esto no ha sido gratis, pues tuvo que pasar de ser simplemente productor de
envases de vidrio a un consultor que maneja desde el diseño de la botella hasta la
comercialización y distribución, incluso inicia su estrategia para la venta del producto ya
terminado. Con el objetivo que sus 1,000 clientes, entre ellos Jugos del Valle, Bacardi,
Tequila Herradura, Coca cola, Grupo Modelo y Unilever se conviertan en sus socios
comerciales y dejen de ver a Vitro como únicamente proveedor. El Economista, (2003)
2.2 Marco Teórico
2.2.1 Definición de “Administración de las Relaciones con el Cliente” (CRM)
López y Shaw, (2002), “CRM es una filosofía corporativa en la que se busca entender y
anticipar las necesidades de los clientes existentes y también de los potenciales, que
actualmente se apoya en soluciones tecnológicas que facilitan su aplicación, desarrollo
y aprovechamiento”.
Navarro, Zamora, Eduardo, (2004), “Define a Customer Relationship Management
“CRM” (Administración de las relaciones con el cliente) como las soluciones
tecnológicas para conseguir desarrollar la "teoría" del marketing relacional”.
El mismo autor indica que el marketing relacional se puede definir como "la estrategia
de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos
presentes y previsibles de los clientes".
Agrawal, M. L, (2003) “explica que el CRM es considerado como una herramienta para
escuchar al cliente, aprender a entenderlo, y adecuar productos y servicios a sus
necesidades particulares”.
21
Mora, Vanegas, Carlos, (2004), “explica que la implementación del concepto CRM en
una organización comprende un compromiso tecnológico y organizacional. Así una
empresa centrada en el cliente con la información generada por la tecnología, puede
llegar a la aplicación de modelos predicativos que permitan determinar lo que este
cliente va a demandar en el futuro”.
Hansotia, Behram, (2002)” indica que el CRM, es como una estrategia de negocio”.
Mora, Vanegas, Carlos, (2004) “el CRM representa una novedosa tendencia, que
permite proporcionar la información para escoger y manejar de manera individual a los
clientes, con el fin de optimizar su valor para la compañía a largo plazo”.
Kolsky, Esteban yn, (2004) “el CRM está enfocado en predecir el comportamiento del
cliente con respecto a la organización. Se puede definir de una manera clara y sencilla
al CRM como la manera de identificar, adquirir y retener a los clientes”.
Revenues, Mark Hurst, (2002) “el CRM no es un software, el CRM es un intento por
codificar los valores corporativos poniendo el cliente por delante”.
Vargas, Antolinez, (2000) “es una cultura y una disciplina corporativa para la definición
de prioridades”.
Mora, Vanegas, Carlos, (2004) “el concepto CRM, se basa en el uso de las más
avanzadas herramientas de la tecnología de la información, porque integra la
planificación estratégica, las técnicas y herramientas de mercados más avanzadas con
el fin de construir relaciones internas y externas que incrementan los márgenes de
rentabilidad de cada cliente y de esta manera, valorar la relación que se establece con
ese cliente en el largo plazo para incrementar la rentabilidad de su compañía”.
De Goyeneche, Alfredo, (2004) “al respecto nos indica, que el CRM, es un modelo de
negocios cuya estrategia esta destinada a lograr identificar y administrar las relaciones
22
en aquellas cuentas más valiosas para una empresa, trabajando diferentemente en
cada una de ellas de forma tal de poder mejorar la efectividad de sus clientes”.
Mora Vanegas, Carlos, (2004) “la filosofía del CRM como nos los recuerda (Carmina,
Grisanti), es un modelo de gerencia que pone al cliente en el centro de los procesos y
prácticas de la compañía”.
2.2.1 Enfoques para emplear los conceptos de Marketing Relacional
2.2.1.1 Enfoque al cliente:
Navarro, Zamora, Eduardo, (2004), "el cliente es el rey".” Este es el concepto sobre el
que gira el resto de la filosofía del marketing relacional”. “Se ha dejado de estar en una
economía en la que el centro era el producto para pasar a una economía centrada en el
cliente”.
2.2.1.2 Inteligencia de clientes:
Navarro, Zamora, Eduardo, (2004), “se necesita tener conocimiento sobre el cliente
para poder desarrollar productos /servicios enfocados a sus expectativas”. Para
convertir los datos en conocimiento se emplean bases de datos y reglas.
2.2.1.3 Interactividad:
Navarro, Zamora, Eduardo, (2004), “el proceso de comunicación pasa de un monólogo
(de la empresa al cliente) a un diálogo (entre la empresa y el cliente); además, es el
cliente el que dirige el diálogo y decide cuando empieza y cuando acaba”.
2.2.1.4 Fidelización de clientes:Navarro, Zamora, Eduardo, (2004), “es mucho mejor
y más rentable (del orden de seis veces menor) fidelizar a los clientes que adquirir
clientes nuevos; la fidelización de los clientes pasa a ser muy importante y por tanto la
gestión del ciclo de vida del cliente”.
23
Navarro, Zamora, Eduardo, (2004) “el eje de la comunicación es el marketing directo
enfocado a clientes individuales en lugar de medios masivos (TV, prensa, etc.); se
pasa a desarrollar campañas basadas en perfiles con productos, ofertas y mensajes
dirigidos específicamente a ciertos tipos de clientes, en lugar de emplear medios
masivos con mensajes no diferenciados”.
Personalización, Navarro, Zamora, Eduardo, (2004) “Cada cliente quiere
comunicaciones y ofertas personalizadas por lo que se necesitan grandes esfuerzos en
inteligencia y segmentación de clientes; la personalización del mensaje, en fondo y en
forma, aumenta drásticamente la eficacia de las acciones de comunicación”.
El mismo autor indica que, “Pensar en los clientes como un activo cuya rentabilidad
muchas veces es en el medio y largo plazo y no siempre en los ingresos a corto plazo;
el cliente se convierte en referencia para desarrollar estrategias de marketing dirigidas a
capturar su valor a lo largo del tiempo”.
Hindi, Bhullar, (2002) analista, afirma: “Es una estrategia de negocio que sitúa al cliente
como el corazón de su compañía. Imagina cómo sería la empresa si el cliente pudiera
rediseñarla para adaptarla a sus necesidades; esta es la compañía que necesitas ser.”
Alcalde, Juan, Carlos, (2003) “el CRM no es sólo gestionar datos, no es sólo análisis-
parálisis; debe servir para mejorar el servicio y la experiencia de contacto con la
clientela”.
Daccach, José Camilo, (2000) “el CRM es una estrategia que permite a las empresas
identificar, atraer y retener a sus clientes, además de ayudarles a incrementar la
satisfacción de éstos y a optimizar así la rentabilidad de sus negocios” y que el CRM es
una importante estrategia de negocio, tanto para empresas de e-business como para
compañías tradicionales, a la hora de hacer frente a un mercado cada vez más
competitivo y exigente.
24
Navarro, Zamora, Eduardo, (2004), Comenta “que antes de implementar la filosofía de
CRM en una empresa se tiene que tener claro los conceptos para poder definir la
metodología de desarrollo.”
2.2.2 Metodología del proyecto CRM
Navarro, Zamora, Eduardo, (2004), “conceptualmente, la metodología para el desarrollo
de un proyecto de este estilo contemplará las siguientes etapas”.
2.2.2.1 Definición de visión del proyecto CRM y sus objetivos
Navarro, Zamora, Eduardo, (2004), “es necesario definir una visión (cómo será la
organización tras la implementación del proyecto) así como unos objetivos globales
del proyecto para así poder focalizar en estos objetivos y poder hacer un seguimiento
de los mismos”.
El mismo autor indica que “Esta definición ha de ser desarrollada tras un análisis inicial
para conocer tanto los puntos fuertes como débiles de la organización, siendo crítico
este análisis inicial para el desarrollo posterior del proyecto”.
Estos objetivos, Navarro, Zamora, Eduardo, (2004), deben ser bastantes concretos
(dentro de unos rangos); es decir, los objetivos serían por ejemplo disminuir la tasa de
pérdida de clientes en un x% en lugar de "mejorar las relaciones con los clientes".
2.2.2.2 Definición de Estrategia CRM
“tras haber definido la visión y objetivos, es indispensable definir una estrategia para
alcanzar los objetivos definidos”.
“Obviamente, en esta estrategia es clave la definición del posicionamiento en cada uno
de los segmentos de clientes de la organización, analizando las competencias actuales
y necesarias así como un calendario para su implementación”.
“En este punto es crítico analizar cada uno de los segmentos así como la definición de
25
la propuesta de valor para cada uno de ellos. No se deben tratar todos los clientes
como una masa uniforme sino que cada segmento tiene sus características y
peculiaridades”.
2.2.2.3 Cambios organizacionales en los procesos y en las personas
“Es necesario modificar la estructura organizativa y los procesos para conseguir una
empresa centrada en el cliente. Los procesos han de ser redefinidos para mejorar
su eficacia y eficiencia dando máxima prioridad a los que más impacto tengan en la
satisfacción del cliente”. En este punto, la tecnología será clave”.
“Igualmente, es necesario introducir los valores de organización orientada al cliente en
la cultura corporativa; este es uno de los elementos críticos en el éxito de un proyecto
CRM: la pasión por el cliente integrada en la cultura de la organización”
“Todas las personas de la organización deben entender que el cliente es el rey y que
cada interacción que se tiene con ellos es básica para los resultados del negocio”.
2.2.2.4 Información
“Definición de las correctas prácticas para la gestión de la información”.
El mismo autor indica “ésta es una parte muy importante para el desarrollo de la
"inteligencia de clientes" (customer intelligence) y consiguiendo de esta manera
conocer más a los clientes, paso inicial para el desarrollo de una estrategia completa
CRM basada en el conocimiento de los clientes y el desarrollo de productos y servicios
a su medida”.
El mismo autor indica que “igualmente es importante también la recogida de información
para la mejora de los procesos así como para la puesta en marcha de sistemas de
mejora continua”.
2.2.2.5 Tecnología
26
“Tras tener perfectamente definidos todos los objetivos de negocio, procesos, estructura
organizacional, etc. es el momento para empezar a pensar en tecnología”.
El mismo autor indica que “en este punto es muy importante destacar que es
totalmente necesario conocer exactamente las necesidades de negocio que se tienen
para poder escoger la solución tecnológica mejor adaptada a las necesidades
concretas”.
El mismo autor indica que “es problemático tanto escoger soluciones
sobredimensionadas para las necesidades como escoger una solución que tras su
implantación se detecta claramente que es insuficiente para las necesidades de la
organización”.
2.2.2.6 Seguimiento y control
Navarro, Zamora, Eduardo, (2004), “como cualquier proyecto importante, se han de
definir unos indicadores, que sirvan para el control de los resultados así como la toma
de decisiones en consecuencia con esos objetivos”.
El mismo autor indica que “es importante destacar que aunque tengamos un plan global
de desarrollo del proyecto es muy importante dar pasos cortos y seguros, analizando el
retorno de la inversión (ROI) de cada uno de los pasos y así seguir motivando a la
organización hacia el largo camino de ser una organización centrada en el cliente".
2.2.3 Cuatro pilares básico de una Empresa para desarrollar un CRM exitoso
Navarro, Zamora, Eduardo, (2004), comenta “que es muy importante destacar que para
alcanzar el éxito en este tipo de proyectos se han de tener en cuenta los cuatro pilares
básicos en una empresa: estrategia, personas, procesos y tecnología”. Estos conceptos
se desarrollan a continuación:
Estrategia: Navarro, Zamora, Eduardo, (2004), “Obviamente, la implantación de
herramientas CRM debe estar alineado con la estrategia corporativa y estar en
consonancia de las necesidades tácticas y operativas de la misma. El proceso correcto
27
es que CRM sea la respuesta a los requerimientos de la estrategia en cuanto a la
relaciones con los clientes y nunca, que se implante sin que sea demasiado coherente
con ella”.
Personas: Navarro, Zamora, Eduardo, (2004), “La implantación de la tecnología no es
suficiente. Al final, los resultados llegarán con el correcto uso que hagan de ella las
personas. Se ha de gestionar el cambio en la cultura de la organización buscando el
total enfoque al cliente por parte de todos sus integrantes. En este campo, la tecnología
es totalmente secundaria y elementos como la cultura, la formación y la comunicación
interna son las herramientas clave”.
Procesos: Navarro, Zamora, Eduardo, (2004), “Es necesaria la redefinición de los
procesos para optimizar las relaciones con los clientes, consiguiendo procesos más
eficientes y eficaces. Al final, cualquier implantación de tecnología redunda en los
procesos de negocio, haciéndolos más rentables y flexibles”.
Tecnología: Navarro, Zamora, Eduardo, (2004), “También es importante destacar hay
soluciones CRM al alcance de organizaciones de todos los tamaños y sectores aunque
claramente la solución necesaria en cada caso será diferente en función de sus
necesidades y recursos”.
Hansotia, Behram, (2003), define tres componentes para una implementación de CRM
exitosa:
2.2.3.1 Diseño de la estrategia y agilidad organizacional.
Los cambios claves para el equipo de administración de la implementación son:
• Asegurarse que todos los integrantes del grupo entienden y aceptan la estrategia
de CRM.
• Crear una organización que aprende, donde el CRM llegara a ser su principal
herramienta de competencia.
28
• Crear una cultura organizacional, que acepte los cambios y pueda adaptarse a
los nuevos procesos.
• Asegurarse que marketing provee un liderazgo analítico en la organización para
identificar y diseñar las iniciativas claves en el CRM basados en el conocimiento
del cliente.
• Asegurar que el marketing y la tecnología trabajan juntos en el desarrollo de las
bases de datos de los clientes que proveen una vista completa de las
interacciones de todos los clientes.
2.2.3.2 Planeación y análisis para la ejecución de CRM.
• Disponibilidad de datos.
• Segmentación de los clientes.
• Valor del cliente.
2.2.3.3 Ejecución de las Interacciones con los Clientes.
La tecnología es un facilitador clave en la ejecución de la estrategia de CRM. La
agilidad organizacional y la planeación cuidadosa, y todo el análisis también, sin
embargo, preceden la administración de las interacciones con el cliente. Si se asume
que una compañía ha tratado estos problemas, la tecnología de la ejecución de CRM
presenta a menudo un desafío significativo en la integración de sistemas.
Esencialmente el punto de interés está en entender como los tasas de segmentos de
clientes cambian en el tiempo.
2.2.4 Factores de éxito para implementar un proyecto CRM
Sarner, Adam, (2004) menciona 3 factores críticos para lograr el éxito en la
implementación de CRM, los cuales son:
• Nunca subestimar las capacidades del CRM.
• Al afrontar un proyecto de CRM, analizar las necesidades de la empresa
completa, no solo las de ventas, soporte y marketing.
29
• Continuamente evaluar los procesos internos y usar el CRM para buscar áreas
adicionales a ser mejoradas.
2.2.5 Las realidades del CRM
Navarro, Zamora, Eduardo, (2004), Comenta que los principales motivos de fallo de los
proyectos CRM son los siguientes:
Pensar que la tecnología es la solución: “La tecnología sólo tiene sentido tras tener
perfectamente definidos los objetivos de negocio. En un estudio del CRM Forum se
indica que sólo en un 4% de los casos con problemas, estos han sido debidos a la
solución adoptada con lo que se observa que la tecnología no es el elemento crítico en
proyectos CRM”.
Falta de apoyo por parte de la dirección “debido a la falta de conocimiento de las
oportunidades que el CRM ofrece.”
No existe "pasión por el cliente" “en la cultura de la organización.”
Retorno de la inversión poco claro “debido a que no es un sector maduro y existe un
desconocimiento generalizado sobre su retorno de la inversión (ROI).”
Falta de visión y estrategia. “Es un problema habitual no tener una estrategia
claramente definida y, por tanto, unos objetivos de negocio medibles en el área de
CRM. Además, el problema se incrementa cuando no existe una correcta asignación de
recursos y una correcta metodología para el desarrollo del proyecto.”
No redefinir los procesos. “Al igual que en otro tipo de proyectos tecnológicos, es
necesario redefinir los procesos de negocio para conseguir los resultados deseados. Se
necesita redefinir la manera en la que se hacen las cosas en la organización para
conseguir resultados”.
Mala calidad de los datos e información. “Uno de los pilares de CRM es el
conocimiento del cliente (customer intelligence) y dentro de este concepto la calidad de
30
los datos e información es básica ya que a partir de ellos es de las que se extraen
conclusiones”.
No gestionar correctamente el cambio. “Al igual que cualquier proyecto de
envergadura, es necesaria una correcta gestión del cambio y de la cultura
organizacional.”
Poca implantación de CRM analítico: “La parte analítica de CRM se encarga de
extraer conclusiones sobre los clientes actuales y potenciales a partir de gran cantidad
de datos. Sin la parte analítica, no se consigue una visión global del cliente y por tanto
la mayoría de las ventajas que CRM ofrece.”
Navarro, Zamora, Eduardo, (2004), comenta que además, habría también causas
debidas a la "inmadurez" del mercado: “soluciones poco evolucionadas y validadas,
falta de soluciones verticales, falta de consultores especializados”, etc.
2.2.6 Lo que no es CRM
Marchand, (2002), “CRM no es un software; para hacer CRM no es necesario un
software especializado de CRM; se puede hacer CRM con un simple Excel, Access, o
incluso a través de agendas y archivos fís icos”
El mismo autor indica que “CRM no es automatización de ventas; por lo menos no es
solamente eso. La automatización de la fuerza de ventas es el camino más difícil para
implantar un CRM existen otros conceptos que se relacionan con CRM: inteligencia de
clientes, servicio y lealtad de clientes, call center, programas de marketing, desarrollo
de clientes, etc”.
El mismo autor indica que “CRM no es nuevo. “La filosofía del CRM es de siempre:
estar cerca de los clientes, identificarlos, diferenciarlos, definir los puntos de interacción,
personalizar el trato, retenerlos esto se ha hecho por años en los abarrotes de las
esquinas, hoy en día gracias a la tecnologías de informaciones que este concepto
ayuda a las grandes corporaciones en el mercadeo personalizado”.
31
El mismo autor indica que “CRM no es de grandes inversiones; conviene que sea por
fases y si se decide invertir en tecnología, que sea para culminar un hábito de CRM en
la empresa; CRM no va a ocurrir gracias a la adquisición millonaria de un software
porque es más bien un camino, no un destino”.
El mismo autor que “CRM no es una iniciativa de un departamento; es un enfoque
global de la compañía”.
2.2.7 Criterios de CRM
Resumiendo, CRM es un movimiento y una dirección que procura crear, ganar,
desarrollar y retener clientes. El software, con ciertos condicionantes, puede ser una
excelente herramienta. Pero el enfoque de CRM y la congruencia en las acciones van
primero. Marchand, (2003).
Debido a lo anterior Gerson, Richard, (2001) comenta “El aspecto más crítico de un
CRM es la relación que se establezca con el consumidor. Los empleados serán los que
iniciarán y mantendrán esas relaciones. Por lo tanto, se debe asegurar que conozcan
como interactuar, influencias y servir a los consumidores.”
Gerson, Richard, (2001) preocupado por el alto porcentaje de fallo de las
implementaciones de CRM nos comenta los factores críticos de éxito para incrementar
expectativa de éxito en un CRM “Estas son lo que el ha llamado las 4 P’s del éxito de
un CRM (Planeación, Personas, Procesos, Plataforma tecnológica).”
Planeación: Gerson, Richard, (2001). Desarrollar un plan intensivo para los esfuerzos
de CRM. Diseñar lo que se quiere que logre el programa tanto inicialmente como en los
siguientes 3 a 5 años.
Por ejemplo, si se tiene intención de captar datos del cliente en el Website, entonces,
se ajusta un plan de tres fases. La primera es obtener la dirección de correo electrónico
del cliente y nombre. La segunda es obtener su dirección física y números de teléfono.
Y la tercera parte debe captar sus preferencias de compra.
32
Gerson, Richard, (2001) Personas: Involucre a los empleados y socios en unir
esfuerzos sobre el CRM. Ésta es una nueva cultura de la compañía. Se debe entrenar
al equipo de trabajo con habilidades en servicio al cliente.
Hay otra razón de por que las personas son tan importantes. Los empleados serán los
que deben iniciar y mantener esas relaciones. Por consiguiente, se debe asegurar qué
tanto saben interactuar, influenciar y satisfacer a los clientes.
Proceso: Gerson, Richard, (2001) Cuidadosamente debe identificar su proceso CRM.
Este será el mapa de servicio de cómo contactar al cliente, cómo se captará la
información, cómo será utilizada la información, la metodología para contactar al cliente
repetidamente y los planes para consolidar la información de todos los puntos de
contacto con el cliente. Se deben crear diagramas de flujo, diagramas de pescado,
servicio y cualquier otro gráfico que sea necesario desarrollar para asegurar que todo el
mundo entiende el proceso desde el punto de vista del cliente.
Plataforma Tecnológica: Gerson, Richard, (2001) Es hora de seleccionar la
plataforma tecnologíca de CRM. Se debe encontrar un proveedor que opere de la
misma forma que la compañía los hace y así será mas fácil la adaptación. Ya que se ha
entendido cuales son sus expectativas, ha involucrado a las personas y ha hecho un
mapa del proceso. Deberá encontrar el software que le funcionará mejor a la empresa y
a sus clientes. El mismo autor comenta que cuando se hayan desarrollado las 4 P’s de
éxito del CRM, “la compañía llevará ventaja sobre su competencia. Si es de las
compañías que no han empezado sus esfuerzos de CRM, entonces este acercamiento
ayudará a que rebase con un salto a la competencia. Haciéndolo desde un principio, no
tendrá que hacerlo una vez más”.
33
III. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
3. Datos y hallazgos relevantes
Se analizará bajo el criterio comparativo, las concepciones teóricas de tres autores
expertos, sobre los criterios de éxito de la implementación de un proyecto CRM en una
empresa.
Cuadro comparativo de distintos autores sobre los criterios de éxito al
implementar un proyecto CRM
Fuente: Elaboración propia (Noviembre de 2004)
Cuado comparativo No.1
Richard, Gerson.
Eduardo, Navarro,
Zamora.
Behram, Hansotia.
1.-Planeación 1.-Estrategia 1.- Diseño de la
estrategia y agilidad
organizacional.
2.-Personas. 2.-Personas. 2.-Planeación y
Análisis para la
ejecución de CRM.
3.-Procesos. 3.-Procesos. 3.-Ejecución de las
interacciones con
los clientes.
4.-Plataformas
Tecnológicas.
4.-Tecnología
34
Al analizar las diversas concepciones teóricas de los autores antes identificados, se
establece que existe cierta similitud en el criterio para la implementación de la filosofía
CRM. Por lo que se eligió como referencia los criterios y la metodología de
implementación el Proyecto de CRM del Autor Eduardo Navarro, Zamora, para hacer
comparaciones con los resultados encontrados de Administración de Relaciones Con el
Cliente de la empresa BCANO.
Navarro, Zamora, Eduardo, (2004), comenta “que antes de implementar la filosofía de
“CRM” (Administración de las Relaciones con el Cliente) en una empresa se tiene
que tener claro los conceptos para poder definir la metodología de desarrollo.”
Al analizar la empresa BCANO, por medio del diagnóstico realizado y la entrevista
realizada al “Gerente General” (Gerente de Mercadeo), se determinó que en la empresa
y específicamente en el departamento de Mercadeo, que es el que mas contacto tiene
con el cliente, no tiene claro el concepto de lo que es Administración de las Relaciones
con el Cliente (CRM). Por tanto no realiza Administración de las Relaciones con el
Cliente en la empresa, no tiene una estrategia de “Inteligencia de Clientes” por medio
de la cual pueda conocer a sus clientes, datos importantes, para anticipar, satisfacer
las necesidades, deseos presentes y previsibles, para darles la atención personalizada
y el mejor servicio.
Navarro, Zamora, Eduardo, (2004), comenta “conceptualmente, la metodología para el
desarrollo de un proyecto de este estilo contemplará las siguientes etapas: Definición de
la visión y objetivos del proyecto, Definición de la Estrategia de CRM, Cambios
organizacionales, en los procesos y en las personas, información, tecnología,
seguimiento y control.”
3.1 Definición de visión y objetivos del proyecto
La empresa BCANO no tiene definida una visión de cómo será la empresa tras la
implementación del proyecto, ya que no tiene claro los conceptos de CRM, ni se ha
fijado los objetivo del proyecto CRM, según lo expuesto por el “Gerente General”
35
(Gerente de Mercadeo) en la entrevista realizada para la elaboración del informe
Académico.
3.2 Definición de Estrategia CRM
La empresa BCANO no Cuenta con una estrategia definida ya que no tiene ni una
visión ni objetivos definidos para Administración de las Relaciones con el Cliente,
No tiene una estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las
necesidades y deseos presentes y previsibles de sus clientes.
No tiene una estrategia en el cual tenga definido el posicionamiento de cada uno de
los segmentos de clientes de la empresa.
No analiza las competencias actuales según lo expresado por el “Gerente General”
(Gerente de Mercadeo) en la entrevista realizada.
No tiene un documento en el cual describa la segmentación de clientes, ya que según
lo expresado por el gerente General en el diagnóstico realizado el la empresa.
No cuenta con procesos definidos para Administrar las Relaciones con el Cliente ya que
el trato de ellos lo realiza de una manera uniforme, por que no tiene identificadas las
características peculiares de cada cliente.
3.3 Cambios organizacionales, en los procesos y en las personas
No cuenta con una estructura centrada en la atención al cliente.
No tiene procesos definidos para mejorar con eficacia y eficiencia, lo que mas impacto
tenga en la satisfacción del cliente.
36
Al analizar la empresa se constató que carece de valores corporativos y una cultura
orientada a satisfacer de una mejor forma a sus clientes.
3.4 Información importante de sus clientes
Al analizar la empresa BCANO se encontró que no tiene una base de datos en la cual
tenga datos importantes de sus clientes, para realizar “inteligencia de clientes” y así
poder anticipar a sus deseos. A continuación describiremos información y resultados
recopilados del cuestionario realizado al “Gerente General” (Gerente de Mercadeo) en
la empresa BCANO:
• No tiene recopilada información de cuales son sus clientes más valiosos.
• No tiene registro de cual es el ciclo de vida de cada uno de sus clientes.
• No tiene un registro exacto de cual es el margen de compra con el que
contribuye cada cliente, pero el Gerente General (Gerente de Mercadeo), piensa
que dos clientes representan el 60% del total de sus ventas.
• No tiene información de que actividad o a que se dedica su cliente.
• No tiene información en forma individual de cuanto realmente cuesta atenderle y
si se necesita una atención en forma distinta que los demás.
• No tiene información exacta de cuales son los productos que sus clientes le
compraron.
• No tiene información de que es lo que sus clientes necesitan y esperan de la
relación con la empresa.
• No cuenta con información de lo que sus clientes valoran y como es que su
producto o servicio entra dentro de sus vidas.
• No cuenta con información de los problemas que la empresa les resuelve a sus
clientes de los que se suscitan en el transcurso de la relación del cliente con la
empresa.
• La empresa no sabe exactamente a quien y a que le son leales sus clientes, solo
piensa según lo dicho por el Gerente General quien al mismo tiempo es Gerente
37
de Mercadeo que los clientes les son leales al que les entrega el producto a
tiempo y en las cantidades que ellos necesitan.
• No tiene una base de datos de cada cliente en la que se lleve registros acerca de
que productos y servicios nos ha comprado .
• No tiene Datos sobre si el cliente ha experimentado algún tipo de problema con
el producto o con el servicio.
• No tiene registro de cuales son las preferencias de sus clientes.
• No tiene información acerca de cómo se le ha respondido al cliente.
• No tiene registro de cuando fue la última interacción con su cliente y por cuanto
tiempo fue.
3.5 Tecnología
• La empresa cuenta con una computadora con programas de Windows XP, la
cual contiene el paquete con los programas: Word, Excel 2000 y PowerPoint
2000, la cual puede ser utilizada para llevar registros de base de datos de los
clientes.
• No cuenta con una página Web de la empresa.
• Cuenta con un correo electrónico del Gerente General.
3.6 Seguimiento y control
• No cuenta con un plan global del proyecto para lograr que la organización se
acerque al largo camino de ser una empresa centrada en el cliente.
• No tiene un seguimiento, debido a que no existe, indicadores y objetivos del
proyecto para evaluar.
• No se tiene claro el concepto de retorno de la inversión de proyecto de
Administración de las Relaciones con el Cliente.
Se analizará bajo el criterio comparativo, las concepciones teóricas de la metodología
del proyecto CRM que indica el autor Eduardo, Navarro, Zamora, contra los hallazgos
38
relevantes encontrados en la empresa BCANO, acerca de Filosofía “CRM”
(Administración de Las Relaciones Con el Cliente.)
Cuadro comparativo de descripción de metodología del proyecto CRM, contra Los
hallazgos de metodología encontrada en Empresa BCANO
Eduardo, Navarro, Zamora.
Metodología de CRM
Empresa BCANO.
Hallazgos de la Metodología
Definición de visión y objetivos de
CRM.
No cuenta con visión y objetivos para
administrar relacione con el cliente.
Definición de la estrategia CRM. No cuenta con una estrategia para
administrar relaciones con el cliente.
Cambio organizacionales, en los
procesos y en las personas.
No cuenta con una estructura, ni con
procesos definidos y ni con una
cultura centrada en el cliente, para
administrar relaciones con el cliente.
Información. No cuenta con las correctas prácticas
para gestión de la información.
Tecnología. No sabe que tecnología utilizar, ya
que no tiene definido los objetivo y
los procesos para administrar.
Relaciones con el cliente.
Seguimiento y control. No cuenta con un plan, ni con
objetivos e indicadores para evaluar
el proyecto Fuente: Elaboración propia (Noviembre de 2004)
Cuadro comparativo No.2
39
IV. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
4. Análisis del hallazgo encontrado acerca del conocimiento del los criterios del
proyecto CRM
Como resultado del análisis y discusión de los hallazgos y datos más relevantes, se
evidenció, que en la empresa no se tienen claros los criterios acerca de lo que es
Administración de los Relaciones con el Cliente, el cual tomando en cuenta lo dicho por
el autor Navarro, Zamora, Eduardo, (2004),en donde comenta “que antes de
implementar la filosofía de “CRM” (Administración de las Relaciones con el Cliente)
en una empresa se tiene que tener claro los conceptos para poder definir la
metodología de desarrollo.” Provocaría lo siguiente:
• Que no logre desarrollar la teoría de Marketing Relacional.
• Que no logre definir la metodología par desarrollar el proyecto.
• Que no logre anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y deseos de los
clientes.
• Que no consiga la diferenciación de los productos y/o servicios en la batalla por
la competitividad.
• Que no brinde en la relación una experiencia positiva y personalizada.
• Que no viva obsesionada por aportar valor al cliente en cada momento.
• Que no tenga claro que el cliente es el rey.
• Que no realice promociones personalizadas.
Al analizar la concepción teórica de la metodología del proyecto “CRM” mencionada
por el autor Experto Navarro, Zamora, Eduardo, (2004), en la que comenta
“conceptualmente, la metodología para el desarrollo de un proyecto de este estilo
contemplará las siguientes etapas: Definición de la visión y objetivos del proyecto,
Definición de la Estrategia de CRM, cambios organizacionales, en los procesos y en las
personas, información, tecnología, seguimiento y control.” que se analizará etapa por
etapa, comparando con lo encontrado en la empresa BCANO de la siguiente manera:
40
4.1 Análisis de los hallazgos acerca de metodología del proyecto CRM
4.1.1 Definición de la visión y objetivos del proyecto
Al examinar que no existe en la empresa BCANO una visión ni objetivos acerca del
proyecto para administrar las relaciones con el cliente. Se detectó que esto podría
provocar que la empresa no tenga la guía, o dirija a los empleados para alcanzar
desarrollar la teoría de marketing relacional, que consiste en anticipar, conocer y
satisfacer las necesidades y los deseos presentes y previsibles de los clientes, y al
compararlo con lo dicho por el Navarro Zamora en donde indica “que es necesario
definir o visualizar cómo será la organización tras la implementación del proyecto, así
como los objetivos globales del mismo efectúan, para poder hacer un seguimiento de
los mismos y compara si las cosas se están efectuando de forma correcta, para que el
proyecto sea un éxito”.
Por lo tanto se evidencia que la empresa BCANO al no tener una visión y objetivos
definidos del proyecto Administración de las Relaciones con el Cliente provocaría lo
siguiente:
• Que los empleados que Administran las Relaciones con el Cliente lo hagan de
una forma desordenada.
• Que la empresa pierda constantemente a sus clientes.
• Que los empleados no unifiquen sus esfuerzos para lograr la satisfacción del
cliente.
4.1.2 Definición de Estrategia CRM
Al analizar lo expuesto por el autor Navarro, Zamora, Eduardo, (2004), en el que indica
“que es indispensable que defina la estrategia para alcanzar los objetivos del proyecto”.
A encontrar que en la empresa no existe definida ninguna estrategia para administrar
las Relaciones con el Cliente, ni conoce el posicionamiento en cada uno de los
segmentos de clientes de la empresa ni cuenta con visión ni objetivos, ni analiza su
competencia actual, por lo cual esto provocaría:
41
• Que la empresa trate a sus clientes como una masa uniforme.
• Que no utilice las herramientas adecuadas para Administrar las Relaciones con
el Cliente.
• Que no conozca las características y peculiaridades de cada segmento.
4.1.3 Cambios organizacionales, en los procesos y en las personas.
Navarro, (2004), comenta “que es necesario modificar la estructura para conseguir una
empresa centrada en el cliente”. Al analizar la empresa se encontró que no cuenta con
una estructura centrada en la atención al cliente lo cual provocaría que los procesos no
estén enfocados en la satisfacción del cliente el cual es el centro por el cual existe la
empresa.
Se encontró que no tiene definidos los procesos para mejorar con eficacia y eficiencia la
atención con el cliente, lo que provocaría que exista descontrol en los empleados al
querer administrar las Relaciones con los Clientes. Y que carece de valores
corporativos enfocados a la atención al cliente, lo cual provocaría que no exista una
cultura en la cual los empleados se centren en satisfacer al cliente de una mejor forma.
El objetivo de que exista una cultura corporativa en los empleados la cual sea enfocada
a la “Pasión por el Cliente”, que toda la empresa debe entender que el “Cliente es el
Rey” y que cada interacción que se tiene con ellos es básica para los resultados del
negocio.
4.1.4 Información
Al analizar lo que el Autor Navarro, Zamora, Eduardo, (2004), comenta “que el paso
inicial para poder desarrollar una estrategia completa de CRM, es conocer más a sus
clientes, para poder desarrollar productos y servicios a su medida. Y al compararlo con
los resultados encontrados en los hallazgos de la empresa BCANO, que son los
siguientes:
Que no conoce a sus clientes más importantes, no conoce los datos importantes como
a que se dedican sus clientes, qué productos son los que más compran, y porque le
42
compran en empresa, cual es el margen de contribución de cada cliente, que es lo que
ellos necesitan y espera de la relación con la empresa.
Por lo tanto la falta de información de los clientes de parte de la empresa BCANO
provoca que no pueda competir ofreciendo mejores productos, que no pueda desarrollar
“inteligencia de Clientes” y poner en marcha un sistema de mejora continua.
4.1.5 Tecnología.
Al analizar el punto de la tecnología existente en la empresa BCANO y comparar con lo
dicho por el autor Navarro, Zamora, Eduardo, (2004), en la “que comenta que la
tecnología necesaria se elige con respecto a las necesidades de negocio que tenga la
empresa y luego de haber definido los objetivos de negocio, los procesos y la estructura
organizacional”. Por lo tanto según lo evidenciado por los hallazgos en las que se
encontró qué existe un equipo de cómputo, pero no se está utilizando debido a que no
sabe que necesidades de negocios con respecto al proyecto de Administración de las
Relaciones con el Cliente se tienen, no tiene definidos los objetivos de negocios,
procesos, estructura organizacional. Por consiguiente no puede decidir que tipo de
tecnología necesita la empresa para Administrar las Relaciones con el Cliente.
4.1.6 Seguimiento y Control
Al examinar la empresa BCANO observamos que no existen indicadores definidos que
sirvan de control de los resultados, debido a que no están definidos los objetivos , ni los
procesos que sirvan para evaluar e indicar el camino que los empleados tengan que
seguir para lograr Administrar las Relaciones con el Cliente. Por consiguiente la
empresa no puede hacer comparaciones de los resultados obtenidos.
Lo importante del Seguimiento y el control se basa en que la empresa tiene que dar
pasos cortos y seguros para lograr una “Organización Centrada en el Cliente”.
43
V. CONCLUSIONES
• Al analizar la estrategia de Administración de las Relaciones con el Cliente
(CRM) en la empresa BCANO, se determinó que no conoce los criterios básicos
para realizar un proyecto CRM y que no utiliza una metodología adecuada para
conseguir la satisfacción de Cliente.
• Por lo tanto se concluye que la empresa BCANO no realiza una “Administración
de las Relaciones con el Cliente” (CRM) y la atención al cliente la realiza en
forma desordenada, empírica y riesgosa porque no se busca la fidelización del
cliente.
• Se encontró que en la empresa BCANO desconocen la importancia que tiene
“administración de las Relaciones con el Cliente”, debido a que no ha
desarrollado una empresa enfocada a la atención al cliente.
• Se determinó que la empresa BCANO no tiene información importante de sus
clientes para conocer y satisfacer las necesidades presentes y futuras de sus
clientes.
• Finalmente se pudo determinar que en la empresa BCANO, no cuentan con un
plan global para desarrollar la estrategia de “Administración adecuada de las
Relaciones con el Clientes” (CRM).
44
VI. RECOMENDACIÓN
• Conocer y capacitarse en los criterios teóricos sobre la filosofía “Administración
de las Relaciones con el Cliente” (CRM), para poder implementar el proyecto
(CRM) en la empresa BCANO.
• Utilizar una metodología, para diseñar un plan global e implementar un proyecto
de Administración de las Relaciones con el Cliente exitoso.
• Diseñar y dar a conocer los valores corporativos enfocado y centrados en el
cliente, para hacer ver la importancia de implementar un proyecto de (CRM) para
desarrollar una cultura corporativa enfocada en la atención del cliente y una
estructura en la que se centre en él (cliente).
• Elaborar una base de datos con información acerca de sus clientes, nombrar o
designar a personas encargadas para que realicen esta tarea, para generar
información para diseñar producto adecuado y servicio que satisfagan al cliente.
• Desarrollar un plan que contenga visión, objetivos, la estrategia, procesos,
estructuras organizacionales, información, tecnología, el seguimiento y el control,
para poder desarrollar la filosofía CRM la cual conlleve a la mayor satisfacción
del cliente y el incremento de las utilidades de la empresa.
45
VII. PROPUESTA
7. Establecer Administración de las relaciones con el cliente (CRM)
7.1 Justificación y propósitos
• Dentro de los hallazgos encontrados en la empresa BCANO se verificó, que en la
empresa no existe una estrategia definida que administre las relaciones con el
cliente. Esto podría causar que no conozca de cerca a sus clientes, que no le
brinde una atención personalizada y esto provocaría que la no cuente con
herramientas importantes para desarrollar estrategias para anticipar, conocer y
satisfacer las necesidades previsibles de los clientes.
• Esto provocaría que no se encuentre preparada para enfrentarse a la
globalización. Por lo tanto se considera necesario la implementación de la
estrategia de Administración de las Relaciones con el Cliente (CRM).
7.2 Objetivo General
Crear una estrategia definida para Administrar las Relaciones con el Cliente en la
empresa BCANO
7.3 Objetivos específicos
• Proveer de herramientas a los empleados para que conozca de una forma
personalizada a los clientes.
• Maximizar la información del cliente.
• Identificar por medio del departamento de servicio al cliente nuevas
oportunidades de negocios.
7.4 Descripción de propuesta
El concepto de administración de las Relaciones con el Cliente (CRM), no es conocido
por todo el personal y específicamente por los del área de mercadeo de la empresa
BCANO, los cuales son los que más contacto tiene con el cliente, por tanto no
desarrolla la gestión de las Relaciones con el Cliente. Se considera que como toda
empresa debe vender más y mejor sus productos y brindarle el mejor servicio al cliente,
46
es necesario que todos los empleados conozcan, la estrategia que se inicia por conocer
de una forma mas personalizada a los clientes para identificar las nuevas oportunidades
de negocios y así anticiparse a satisfacer las necesidades y deseos del cliente.
7.5 Resultado a obtener
• Fidelizar a los clientes actuales, aumentando las tasas de reatención de clientes.
• Incremento en las ventas de los clientes actuales.
• Procesos optimizados y personalizados.
• Alcanzar un desempeño eficaz en el personal del departamento.
• Lograr un mejor servicio al cliente.
7.6 Recursos necesarios
7.6.1 Humanos:
• Gerente
• Jefes de área
• Consultores
7.6.2 Materiales:
• Equipo de cómputo
• Papelería
• Internet
7.7 Plan de trabajo
7.7.1 Metodología
• Se efectuó el diagnóstico específico y una investigación en la empresa BCANO y
se detectó la carencia de una estrategia de Administración de las Relaciones
con el Cliente.
• Presentación de la propuesta a la alta gerencia, indicando los beneficios que
proporcionará la propuesta, la empresa.
47
• Se estableció la estrategia de Administración de las Relaciones con el Cliente en
la empresa a través de una investigación documental de las diversas
concepciones teóricas de los diferentes autores expertos y una investigación de
campo realizada en la empresa BCANO.
• Transcribir en un documento la estrategia del (CRM).
• Dar a conocer a todos los empleados de la empresa la estrategia de
Administración de las relaciones con el cliente y entregarles una copia del
documento por escrito.
7.8 Alcances del trabajo
Contar con la estrategia de Administración de las Relaciones con el Cliente
permitirá que todos los empleados del departamento de mercadeo conozcan
su participación con respecto a las relaciones con los clientes, que obtenga
información importante (información de utilidad) de los clientes, para que
desarrolle inteligencia de clientes, par anticipar, conocer y satisfacer las
necesidades con el cliente.
• Cronograma
Números de Semanas No. ACTIVIDAD REALIZADA
1 2 3 4 5
1 Realización del diagnóstico especifico y
una investigación en la empresa
BCANO y se detectó la carencia de una
estrategia de Administración de las
Relaciones con el Cliente.
2 Fijación de la estrategia de
Administración de las Relaciones con el
Cliente en la empresa a través de la
entrevista al Gerente de Mercadeo.
3 Trascripción de La estrategia de CRM
del departamento de Mercadeo
48
7.9 Establecer Administración de las relaciones con el cliente
7.9.1 Visión del proyecto CRM
Ser la empresa líder en la producción y comercialización de productos de impresión de
película plástica del país de Guatemala, con el mejor servicio y atención al cliente.
7.9.2 Objetivos globales del proyecto
• Incrementar las ventas tanto por incremento de ventas a clientes actuales en un
30%.
• Maximizar la información del cliente.
• Identificar nuevas oportunidades de negocio.
• Mejorar del servicio al cliente.
• Crear procesos optimizados y personalizados.
• Mejorar ofertas y reducción de costos.
• Identificar los clientes potenciales que mayor beneficio generen para la empresa.
• Fidelizar al cliente, aumentando las tasas de retención de clientes en un 50%.
• Aumentar la cuota de gasto de los clientes en un 60% de los clientes actuales.
7.9.2 Definición de la Estrategia
• Segmentar a los clientes en: clientes de bolsa comercial, clientes de bolsa
Industrial y clientes de bolsa Agrícola. Para hacer promociones de una forma
individual y así no dar un trato de una masa uniforme.
• Definir de la segmentación que segmento es el que mas productos no compra
para, así promover ofertas y promociones a los segmentos que menos compran.
• Conocer las características peculiares de cada segmento para poder anticipar a
sus necesidades.
• Tener un calendario de la implementación.
49
• Implementar una pagina Web, para que la empresa tenga la oportunidad de
comercializar con personas desde cualquier sitio, que los clientes tengan acceso
a toda hora. Pero no si antes haber reflexionado en las Preguntas ¿Cómo afecta
el Internet a la competitividad de la empresa a corto, mediano y largo plazo?
¿Qué rentabilidad se puede obtener con el Internet? ¿Que le va a aportar a la
empresa? ¿Qué recursos se deben asignar? ¿Qué coste debemos asumir?
¿Cuando será rentable? ¿Quién será el responsable?
7.9.3 Cambios organizacionales, en los procesos y en las personas
• Modificar la estructura organizativa, para conseguir una empresa centrada en el
cliente.
• Introducir valores de organización centrada al cliente en la cultura corporativa.
7.9.3.1 Cultura corporativa de Empresa BCANO
La empresa promueve los valores que son:
• Mejor atención al cliente
• Amabilidad a nuestros clientes
• Respeto y puntualidad.
• Pasión por el cliente
7.9.3.2 Las creencias dentro de la Empresa BCANO son:
• El cliente es el que manda
• Cuando se critica o señala algún problema se tiene que tener la solución.
• De la amabilidad con se trata a los nuestros clientes dependerá el éxito que
tenga la gente y la empresa.
7.9.3.3 Valores visibles dentro de la Empresa BCANO
Ceremonias:
• Una actividad para premiar al empleado estrella del mes.
• Cena para celebrar el fin de año y los logros alcanzados en el año.
50
Actividades Extras:
• Un día cada dos meses al final del mes llevar tenis y ropa deportiva para realizar
una tarde deportiva.
7.9.3.4 Valores invisibles de la Empresa BCANO
• Honestidad
• Amabilidad
• Responsabilidad
• Honradez.
7.9.3.5 Actividades extras y ceremonias de paso que existen en la empresa
BCANO
De paso:
• Donación y colocación de botes de basura en las esquinas y puntos estratégicos
para recolectar basura en el Municipio de Villa Nueva.
• Campaña de concientización para mantener limpia la ciudad.
De integración:
• Tardes deportivas en la cual conviven los empleados y se interrelacionan para
estrechar los lazos de comunión y comunicación dentro todos los empleados
incluyendo los jefes.
7.10 Información
• Conocer más a los clientes.
• Conseguir información importante para realizar inteligencia de clientes
51
7.10.1 La información necesaria es la siguiente:
• Recopilar información de cuales son sus clientes más valiosos.
• Tener registro de cual es el ciclo de vida de cada uno de sus clientes.
• Contar con un registro exacto de cual es el margen de compra con el que
contribuye cada cliente.
• Mantener información de que actividad o a que se dedica su cliente.
• Elaborar expediente en forma individual de cuanto realmente cuesta atenderle y
si se necesita una atención en forma distinta que los demás.
• Obtener información exacta de cuales son los productos que sus clientes le
compraron.
• Conseguir datos de que es lo que sus clientes necesitan y esperan de la relación
con la empresa.
• Tomar en cuenta lo que los clientes valoran y como es que su producto o servicio
entra dentro de sus vidas.
• Considerar los problemas que la empresa les resuelve a sus clientes de los que
se suscitan en el transcurso de la relación del cliente con la empresa.
• Saber exactamente a quién y a qué le son leales sus clientes, solo piensa según
lo dicho por el Gerente General quien al mismo tiempo es Gerente de Mercadeo
qué los clientes les son leales al que les entrega el producto a tiempo y en las
cantidades que ellos necesitan.
• Realizar una base de datos de cada cliente en la que se lleve registros acerca de
que productos y servicios han comprado.
• Contar datos sobre si el cliente ha experimentado algún tipo de problema con el
producto o con el servicio.
• Tener registro de cuales son las preferencias de sus clientes.
• Obtener información acerca de cómo se le ha respondido al cliente.
• Llevar un registro de cuando fue la última interacción con su cliente y por cua nto
tiempo fue.
52
7.11 Tecnología
Se necesita tener como mínimo dos computadoras, que contengan el paquete de
Windows, Internet y una pagina Web de la empresa.
7.12 Seguimiento y control
Definir los indicadores que sirvan de control para analizar el retorno de la inversión.
• Ver el incremento o decremento de las ventas.
• El porcentaje de los nuevos clientes
• El aumento de la tasas de reatención de clientes.
53
VIII. BIBLIOGRAFÍA
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Aportado por: Marco Antonio Valdez Aceves - [email protected]
57
58
GLOSARIO
CRM (Customer Relationship Management): Administración de las Relaciones con el
Cliente.
Customer Inteligente: Conocimiento del cliente.
Call Center: Centro de atención de clientes.
Ebusiness: Negocios por Internet.
Gartner CRM Exellence Award: Premio a la excelencia de CRM.
PeopleSofp: Software de gente.
ROI: Retorno de la inversión.
Software: El software son las instrucciones electrónicas que van a indicar al ordenador
que es lo que tiene que hacer. También se puede decir que son los programas usados
para dirigir las funciones de un sistema de computación de un hardware.
Sibel Sistem: Empresa de sistemas de nombre Sibel.
59
CUESTIONARIO PARA EL ÁREA DE MERCADEO
DIA MES AÑO Fecha de realización 8 Sept. 2004
Horario 1:00. p.m 5:00 hrs.
Nombre del Evaluador Benjamín Cano
Personal entrevistado Puesto: Gerente de Mercado
EMPRESA: BCANO Área Evaluada: Mercadeo
a) ¿Cuenta el departamento con una visión? Si NO Cuál es: b) ¿Cuál es la misión del departamento? ______________________________________________________ c) ¿Cuáles son los objetivos generales del área de mercadeo _______________________________________________________
d) ¿Cuénteme si los objetivos antes mencionados los tiene por escrito en un documento?
Si NO
60
e) ¿Qué medio han utilizado para alcanzar los objetivos de mercadeo? (estrategias) _______________________________________________________ f) Existe un documento por escrito en el que se detalle las estrategias antes mencionadas?
Si NO
g) ¿De qué manera coordinan en el departamento las actividades para la toma de decisiones? (políticas) _______________________________________________________ h) ¿Existe un documento en el que se describan las políticas mencionadas anterior mente?
Si NO i) ¿Cuál es la estructura del departamento y cuántas personas hay por puesto? (estructura organizacional) _______________________________________________________ j) ¿Quién es la persona que da órden generales en el departamento? _______________________________________________________ k) ¿Existe un manual que indique los procedimientos a seguir en cada actividad de mercadeo? SI NO l) ¿Cuentan actualmente con los resultados de algún análisis FODA de este departamento? SI NO m) ¿Cree que la empresa BCANO se caracteriza por diversificar sus productos o por enfocarse a cierto tipo de productos? _______________________________________________________ n) ¿Cómo describiría a un cliente típico de la empresa BCANO?
61
_______________________________________________________ ñ) ¿Qué dificultades considera que tienen en la determinación del mercado al que se orientan? _______________________________________________________ o) ¿Hay un diseño y un desarrollo de nuevos productos? _______________________________________________________ p) ¿Cuál es el punto de ingreso o equilibrio? _______________________________________________________ q) Cuénteme sobre la calidad, precio, competitividad, etapa del ciclo de vida, etc, de los productos de la empresa BCANO(bolsa de gabacha, bolsa comercial, bolsa industrial, tela de lluvia) _______________________________________________________ r) Hábleme sobre la publicidad pública y promociones de la empresa BCANO: _______________________________________________________ s) Cuénteme sobre la fuerza de ventas y organización de la misma y los sistemas de distribución: _______________________________________________________ t) Coménteme sobre la investigación de mercados en la empresa BCANO, si es que la hay: _______________________________________________________ u) ¿Cuentan con un presupuesto para el departamento de mercadeo?
SI NO v) ¿Tienen estrategias definidas para enfrentar la globalización? SI NO ¿Cuáles? _______________________________________________________
62
w). ¿Tienen personal responsable de la administración de la relaciones con el cliente?
SI NO
X) ¿Cuáles son las funciones de estos empleados? _______________________________________________________