Administracion de Rrhh Wayne

i \ D I J j J J l i A fJ J L ) j J

R. WAYNE MONDY ROBERT M. NOE

N o v e n a e d i c i n

bpyrighted material

/ Dalos de catalogacin bibliogrfica

Mondy, R. Waync y Noe, Roben M.

Administracin de recursos humanos

PEARSON EDUCACIN. Mxico 2005 ISBN: 970-26-0641-1 rea: Administracin de recursos humanos

Formato: 2 1 X 27 pgs. 560

Authorized translation from the English language edition, entitled Human resource management 9th cd., by R. Waync Mondy and Robert M. Noe, published by Pearson Education, Inc., publishing as PRENTICE HALL, INC., Copyright 2005. AO rights reserved.ISBN 0-13-1447 6-5

Traduccin autorizada de la edicin en idioma ingls, titulada Human resource management 9* ed., de R. Wayne Mondy y Roben M. Noc, publicada por Pearson Education, Inc., publicada como PREN TICE HALL INC., Copyright 2005. Todos los derechos reservados.

Esta edicin en espaol es la nica autorizada.

Edicin en espaolEditor: Javier Reyes Martnez

c-mail: [email protected] Editora de desarrollo: Diana Karen Montano GonzlezSupervisor de produccin: Enrique Trejo Hernndez

Edicin en ingles:Acquisitions Editor: Michael AblassmeirEditor-in-Chicf: Jeff ShclstadAssistant Editor: Melissa YuMedia Project Manager: Jessica SabloffMarketing Manager. Anlce Braun.Senior Managing Editor (Production): Judy LaleProduction Editor: Marcela BoosProduction .Assistant: Joseph DeProsperoPermissions Coordinator Virginia SommaAssociate Director. Manufacturing'. Vincent SccltaProduction Manager: Arnold MiaManufacturing Buyer: Diane PciranoDesign Manager: Maria LangeInterior Design: John RomcrCover Design: John RomcrCover Illustration: Todd Davidson/Stock Illustration Source, Inc.Manager, Print Production: Christy Mahon Composition: Carlisle CommunicationsFull-Service Project Management: Ann Imhof, Carlisle Communications Pnnter/Binder: Courier-Kcndallville

NOVENA EDICIN, 2005

D.R. 2005 por Pearson Educacin de Mxico, S.A de C.V.Atlacomulco nm, 500-5 piso Col. Industrial Atoto53519 Naucalpan de Jurez, Edo. de Mxico

Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana.Rcg. Nm. 1031.

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ISBN 970-26-0641-1Impreso en Mxico. Printtd /iv Mexico.1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 07 06 05

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Resumen de contenido

P A R T E U N O

INTRODU CCIN 21 Administracin estratgica de recursos humanos: una perspectiva general 3

P A R T E DOS

ASPECTOS TICOS, LEGALES Y SOCIALES DE LOS RH 242 Recursos humanos: responsabilidad social y tica empresarial 25

Apndice del captulo 2: Human Resource Certification Institute (HRCI) 463 Diversidad de la fuerza laboral, oportunidad equitativa de empleo y accin afirmativa 49

P A R T E T R E S

PROCESO EMPLEO 844 Anlisis de puesto y planeacin de recursos humanos 855 R ec lu tam ien to__ LL2

Apndice del captulo 5: reclutamiento por Internet 1496 Seleccin 161

P A R T E C U A T R O

DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS 2007 Capacitacin y desarrollo 201

Apndice del captulo 7: planeacin y desarrollo de carrera 2378 Evaluacin del desempeo 251

P A R T E C I N C O

COMPENSACIN Y PRESTACIONES 2829 Compensacin 283

10 Prestaciones y otros aspectos de la compensacin 323

P A R T E S E I S

SEGURIDAD Y SALUD 35811 Un ambiente laboral seguro y saludable 359

P A R T E S I E T E

RELACIONES LABORALES Y ENTRE EMPLEADOS 39412 La evolucin de los sindicatos 39513 Negociacin colectiva 42514 Relaciones internas con los empleados 449

P A R T E O C H O

OPERACIN EN UN AMBIENTE GLOBAL 48015 Administracin global de recursos humanos 481


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x CONTENIDO

H R WEB W isdoms Foro de Inversin Social 2SAnlisis de grupos de inters y el contrato social 28

Obligaciones con personas 30 Obligaciones con otras organizaciones 30 Obligaciones con el gobierno 31 Obligaciones con la sociedad en general 31

Implantacin de un programa de responsabilidad social corporativa 32

T en dencias e I nnovaciones: un cambio en los estndares ticos? 33

Un modelo de tica 33 H R W eb W isdom : tica de la SH RM 34

*

m D ilema Et ic o : dilema de seleccin 3 5*

Etica de recursos humanos 35 Un cdigo de tica 36 La tica y el gerente de RH 37 H R W kb WISDOM: International Business Ethics

Institute 31Profesionalizacin de la administracin de recursos

humanos 38Sociedad para la Administracin de Recursos

Humanos 38 H R WF.B W isdom : Human Resource Certification

Institute (HRCI) 38Human Resource Certification Institute 38Sociedad Americana para la Capacitacin

y el Desarrollo 39 U na P erspectiva G lobal: usi a Roma fueres, haz

lo que vieres no funciona hoy en da 39WorldatWork: la Asociacin Profesional para

la Compensacin, Beneficios y Recompensas totales 40

RESUMEN 41TERMINOS CLAVE 42PREGUNTAS 0E REPASO 42INCIDENTE 1 DE LA ARH: UNA FALLA TICA 42INCIDENTE 2 DE LA ARH: 'USTED NO ME PUEDE DESPEDIR" 43REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 44

Apndice del capitulo 2: Human Resource Certification Institute (HRCI) 46

Certificacin profesional 46 Perspectiva general del examen 46 Candidatos 46Eleccin del nivel apropiado de examen 47 Recertificacin 47

3 Diversidad de la fuerza laboral, oportunidad equitativa de empleo y accin afirmativa 49

Objetivos del captulo 48ARII en accin: la fuerza laboral diversa proyectada

para el futuro 49

H R W eb W isd o m : vnculos de RH de la SH RM 49m H R W eb W isd o m : diversidad de a fuerza

laboral 50Diversidad y administracin de la diversidad 50

Padres solteros y madres que trabajan 51 Mujeres de negocios 51

HR W eb W isd o m : Oficina del Departamento de Trabajo de a M ujer 51

Trabajadores de color 51 Ira bajadores de edad 52 Personas con discapacidades 52 Inmigrantes 53Jvenes con un nivel educativo o de habilidades

limitado 53 H R W eb W isd o m : fam ilias con dos carreras S3

Nivel educativo de los empleados 53 T en d en cia s f. in n o v a cio n es: fam ilias con

dos carreras 54Oportunidad equitativa de empleo: una perspectiva

general 54Leyes que afectan la oportunidad equitativa de empleo 55

Ley de Derechos Civiles de 1866 55 Ttulo Vil de la Ley de Derechos Civiles de 1964,

enmendada en 1972 55 H R W eb W isd o m : EEOC 55

Ley contra la Discriminacin en el Empleo por motivos de Fdad de 1967, enmendada en 1978 v 1986 56

Ley de Rehabilitacin de 1973 57Lev contra la Discriminacin por Embarazo

de 1978 58 Leyes de control de inmigracin 58 Ley de Reforma y Control de Inmigracin 58 Ley de Reforma de la Inmigracin Ilegal y Responsabilidad

del Inmigrante 59 Ley para Estadounidenses con Discapacidades 59 Lev de Derechos Civiles de 1991 60

9

Leyes estatales y locales 61 Mandato Presidencial 11246, enmendado por el

Mandato Presidencial 1 1375 61

m D ilem a E t ic o : cul fu e el mensaje real? 61Decisiones importantes de la Suprema C one de EE.UU.

62

H R W eb W isd o m : Suprema Corte de Estados Unidos 62

Griggs contra Duke Pou'er Company 62Albennarle Paper Company contra Moody 62Phillips contra Mari in Marietta Corporation 63Espinos contra Farab Manufacturing Company 63Weber contra Kaiser Aluminum and Chemical

Corporation 63Dot hard contra Rau'lingson 63


xiv CONTENIDO

Pruebas de muestra de trabajo (simulaciones) 175 Pruebas de inters vocacional 176 Pruebas de personalidad 176

H R WEB WiSDOM: Centro Nacional de Adiccin y Abuso de Sustancias Prohibidas 176

Pruebas de abuso de sustancias prohibidas 176 TENDENC1AS E INNOVACIONES: la Prueba

de Funciones en Equipo 177Razn de las pruebas 177Mtodos de prueba 177FoPinas de evitar las pruebas I7SAspectos legales 178

HR WEB WlSDOM: Departamento de Salud y Servicios Humanos de Estados Unidos 178

Situacin absurda de no ganar de os empleadores 178Pruebas genticas 179Anlisis grafolgico (anlisis de la escritura) 180 Pruebas por Internet 180

HR WEB WlSDOM: Know It AU, Inc. 180Centros de evaluacin 180

La entrevista de empleo 181Planeacin de la entrevista 181 Contenido de la entrevista 182 Experiencia oaipacional 182 Logro acadmico 182 Habilidades in tcrpersonales 182 Cualidades peno na les 182 Adaptacin organizacional 82 Funcin y expectativas del candidato 182

Tipos generales de entrevista 183La entrevista no estructurada o no dirigida 183 La entrevista estructurada, dirigida o de patrn 183

Entrevistas de comportamiento 184Preguntas sobre el comportamiento 184 Evaluacin de candidatos 185 Aplicacin amplia, pero problema potencial 185

Mtodos de entrevista 185 Entrevista personal 186 Entrevista grupal 186 Entrevista de panel 186 Entrevista de tensin 186 Sinopsis realistas de empleos 187

Implicaciones legales de la entrevista 187 Verificaciones de referencias personales 189Investigaciones de antecedentes y verificaciones

de referencias profesionales 189 Contratacin negligente 189 Empleadores eti riesgo 189 Un ejemplo de contratacin negligente 189 Funcin de la Ley de Segundad y Salud Oaipacional

(OSH4) 190 Peligro doble 190

Diligencia debida 190 Elementos a verificar 190Ley Federal de Reporte de Crdito Justo (FCRA) 190 Otros aspectos legales 191Problemas para obtener informacin de referencias

profesionales 191 Referencia negligente 191Abastecimiento externo (outsourcing)

de investigaciones 191Pruebas de polgrafo 192La decisin de seleccin 192 H R WEB W isdom : Business Owner's Toolkit 192 Examen mdico 193Notificacin a candidatos 193 U na P erspectiva G lobal: contratacin de

trabajadores extranjeros en un mundo marcado por el 11 de septiembre 193

RESUMEN 194TRMINOS CLAVE 196PREGUNTAS DE REPASO 196INCIDENTE 1 DE LA ARH: UN ASUNTO DE PRIORIDADES 197 INCIDENTE 2 DE LA ARH: NO ERA MI INTENCIN) 197 HABILIDADES EN LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS 197 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 198

PARTE CUATRO

DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS 200 7 Capacitacin y desarrollo 201Objetivos del captulo 200ARH en accin: seguridad de empleo y de carrera 201 Capacitacin y desarrollo 202 HR WEB WlSDOM: Sociedad Americana para la

Capacitacin y el Desarrollo 203Cambio organizacional y capacitacin y desarrollo 203 H R W eb WlSDOM: vnculos de RH de la SH RM

204Factores que influyen en la capacitacin y desarrollo 205

Apoyo de los niveles directivos 205 Compromiso de especialistas y no especialistas 205 Adelantos tecnolgicos 205

DILEMA n e o : el lado difcil de la tecnologa 206Complejidad organizacional 206 Estilos de aprendizaje 206 Otras funciones de recursos humanos 207

El proceso de capacitacin y desarrollo 207 HR WEB WlSDOM: informacin sobre capacitacin 207Determinacin de las necesidades de capacitacin

y desarrollo 208Copyrighted material

xv iii CANTE NIDO

Compensacin para trabajadores eventuales 311 Compensacin de ejecutivos 312 H R WEB WlSDOM: Towers Perrin 312

Determinacin de la compensacin de ejecutivos 312Tipos de compensacin de ejecutivos 313Salario base 313Incentivos a corto plazo o bonos 313Incentivos de largo plazo y apreciacin del capital 313Planes de opcin de compra de acciones 313Planes de opcin de compra de acciones indexadas 314Prestaciones para ejecutivos (incentivos adicionales) 314Paracadas dorado 314

m TENDENCIAS E INNOVACIONES: planes de retiro complementarios para ejecutivos (PRCE) 315

Indemnizacin por cese: un ejemplo 315La funcin de RH en la compensacin de ejecutivos

315 DlI.EMA n e o : contabilidad creativa? 316m U na P erspectiva G lobal: un tipo de plan de pago

no es adecuado para todos 316 RESUMEN 317 TRMINOS CLAVE 318 PREGUNTAS DE REPASO 318INCIDENTE 1 DE LA ARH: ESTS HACIENDO UN GRAN TRABAJO,

PERO 319INCIDENTE 2 DE LA ARH: EL PUESTO CONTROVERTIDO 319 HABILIDADES EN LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS 320 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 320

1 0 Prestaciones y otros aspectos de la compensacin 323

Objetivos del captulo 322ARH en accin: comunicacin y administracin de las

prestaciones por Internet 323Prestaciones (compensacin econmica indirecta) 324Prestaciones otorgadas por ley 325 D ilem a TICO: una oferta pobre 325m HR W eb WlSDOM: Administracin para la

Seguridad de los Beneficios del Trabajador del Departamento del Trabajo de Estados Unidos 326

Seguridad Social 326 Compensacin por desempleo 327 Remuneracin de trabajadores 327 Lev de Licencia por Razones Mdicas v Familiares

de 1993 (FMLA) 327Prestaciones voluntarias 328

Pago por tiempo no trabajado 328 Vacaciones pagadas 328 Pago por enfermedad 328

HR W eb W isd o m : CCH Inc. 328Ao sabtico 329 Atencin mdica 329

H R W eb WlSDOM: Americans Benefits Council 329Organizaciones de salud 330 Capacitacin 330Sistema de atencin mdica de contribucin definida 330

m H R W eb W isd o m : SimplyHealth.com 331 Cuentas de ahorro mdicas 331 Prestaciones mdicas mayores 331 Revisin de utilizacin 331 A tenan dental y oftalmolgica 3 31 Otras coberturas mdicas 332Seguro de atencin mdica de largo plazo (AA1LP) 332

H R W eb W lsdom: ventajas de las prestaciones 332Seguro de vida 332 Planes de retiro 332 Planes de prestaciones definidas 332 Planes de contribucin definula 333 Planes de balance de efectivo 333 Proteccin de discapacidad 334 Planes de opcin de compra de acciones para

empleados (ESOP) 334 Prestaciones de desempleo suplementarias

(PDS) 334 Servicios para los empleados 335 Reubicacin 335 Servicio de guardera 335 Beca escolar 335Servicios de alimentos y cafeteras subsidiadas 33 5

m T e n d e n c ia s e In n o v a c io n e s : prestaciones singulares 336

Servicios econmicos 336Servicios legales 336

m H R W eb WlSDOM: Fundacin Internacional de Planes de Prestaciones para Empleados 336

Prima 337 Pago de riesgos 33 7 Diferenciales de turno 33 7Prestaciones para los empleadas de tiempo parcial 337

Legislacin de la atencin mdica 337Ley de Conciliacin Presupuestaria Colectiva

Consolidada de 1985 (COBRA) 337Ley de Portabilidad y Responsabilidad de Seguros

de Salud de 1996 (HIPAA) 3 3 8Ley de Seguridad del Ingreso de Retiro de los

Empleados de 1974 (FRISA) 338Ley de Proteccin de Beneficios para los

Trabajadores de Edad (OWBPA) 338Variedad de prestaciones para los empleados 338 Compensacin no econmica 339 El puesto como un factor de la compensacin total 340

Teora de las caractersticas del puesto 340 Variedad de habilidades 340 Identidad de las tareas 340


xx i i CINTENIII

Manejo de quejas en organizaciones libres de sindicatos 461 Resolucin alternativa de disputas 462 H R W eb W isd o m : resolucin de disputas, arbitraje

y mediacin 462El cese o despido 463

Cese de empleados no gerenciales y no profesionales 463

Cese de ejecutivos 464 Cese de gerentes de nivel medio e inferior

y profesionales 464Empleo a voluntad 465Democin o descenso como una alternativa al cese 465 Despidos en el ambiente actual 466

Procedimientos de despido y recontratacin 467 Colocacin externa u outplacement 467

H R W eb W isd o m : CareerSoar 467Transferencias, promociones, renuncias y retiros 468

Transferencias 468 Promociones 468 Renuncias 469La entrevista de salida: anlisis de renuncias ixJuntarias 469

m H R W eb WLSDOM: administracin de la retencin 469Encuestas de actittules: un medio para retener a los

empleados de calidad 470Aviso de renuncia por adelantado 470Retiros 470

Evaluacin de la funcin de la administracin de recursos humanos 471

U n a P e r s p e c t i v a G l o b a l : obtencin de informacin para apoyar la accin disciplinaria 473

RESUMEN 474TRMINOS CLAVE 475PREGUNTAS DE REPASO 475INCIDENTE 1 DE LA ARH: DEBE SER DESPEDIDO? 476INCIDENTE 2 DE LA ARH: EST INCLUIDO EN EL CONTRATO? 476HABILIDADES EN LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS 476REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 477

PARTE OCHO

OPERACIN EN UN AMBIENTE GLOBAL 480 15 Administracin global de recursos humanos 481Objetivos del captulo 480ARII en accin: equipos virtuales en un

ambiente global 481Evolucin de las empresas globales 482

Administracin global de recursos humanos 483 H R W eb W isd o m : vnculos de RH de la SH RM 483Proceso empleo global 484

Tipos de miembros del personal global 484 Enfoques hacia el proceso empleo global 485

H R W eb W isd o m : Asociacin de la Administracin Pblica Internacional para los Recursos Humanos 485

Proceso empleo etnocntrico 485 Proceso empleo policntrico 486 Proceso empleo regiocntrico 486 Proceso empleo geocntrico 486

Desarrollo global de-recursos humanos 486 H R W eb W isd o m : Asociacin de Adm inistracin de

Personal Internacional 486Desarrollo de expatriados 486 Asistencia y capacitacin local 487 Orientacin y capacitacin en repatriacin 487

T en d en cia s e In n o v a cio n es: aprendizaje virtual (E-leam ing) 488

Compensacin y prestaciones globales 488 H R W eb W isd o m : Fundacin Internacional

de Planes de Beneficios para Empleados 488Compensacin para nacionales del pas anfitrin 488 Compensacin de expatriados 489

Seguridad y salud globales 490Relaciones laborales globales 490Factores polticos y legales que influyen en la

administracin global de recursos humanos 491 H R W eb W isd o m : ley internacional que influye

en los RH 491m D ilem a n e o : mordida 492Diferencias culturales que influyen en la administracin

global de recursos humanos 492RESUMEN 493TRMINOS CLAVE 494PREGUNTAS DE REPASO 494INCIDENTE 1 DE LA ARH: LA TRANSFERENCIA AL

EXTRANJERO 495INCIDENTE 2 DE LA ARH: LA AVENTURA DE B0UNDLESS

TECHNOLOGIES EN EL EXTRANJERO 495REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 496

Glosarlo 499 ndice por nombre 509 ndice por compaa 515 ndice por temas 517


xxv i FIEFACII

Descripcin de puesto; Planeacin estratgica y el proceso de planeacin de recursos humanos (captulo 4).

Reclutamiento por Internet; Outsourctng, Sistema de rastreo de solicitantes (captulo 5).

La importancia de la seleccin de personal; Pruebas de personalidad; Pruebas genticas; Entrevistas de comportamiento; Contratacin negligente (captulo 6).

Mentoring y Coacbing, Desarrollo gerencial (captulo 7). Evaluacin de retroalimentacin de 360 grados; Distribucin obligatoria

(captulo 8). Ley de Normas Laborales Justas de 1938; Compensacin de ejecutivos

(captulo 9). Atencin mdica; Planes de prestaciones definidas; Planes de contribucin

definida; Horario de trabajo flexible (flextime); Trabajo a distancia (captulo 10).

Ley de Seguridad y Salud Ocupacional; Lesiones por tensin repetitiva; el Congreso y la OSHA; Violencia en el lugar de trabajo (captulo 11).

El sector pblico; Estrategias de crecimiento sindical (captulo 12). Rupturas de las negociaciones; Negociacin colectiva en el sector pblico

(captulo 13). Enfoques hacia la accin disciplinaria; Resolucin alternativa de disputas;

Empleo a voluntad (captulo 14). Administracin global de recursos humanos, se ha modificado ampliamente

para reflejar los retos actuales de la ARH (captulo 15).

RECURSOS DE ENSEANZA Y APRENDIZAJE EN INGLS

S it io C o m p a n i o n W eb en w w w . p r e n h a l l . c o m / m o n o y

M a n u a l d e l p r o f e s o rEste manual incluye programas de estudio, lecturas, ejercicios sobre dilemas ticos y respuestas a todas las preguntas de casos y del final del captulo.

B a n c o de e x m e n e s

C e n t r o de r e c u r s o s d e l p r o f e s o r en C D - R O MLos recursos incluidos en este CD son: Manual del profesor, Banco de exmenes, Presentaciones en PowerPoint y software administrador de exmenes electrnicos TestGen.

V id e o H u m a n R e s o u r c e M a n a g e m e n t S k il l sEn estos segmentos de video se observar a un grupo real de ejecutivos de recursos humanos (que colaboran en empresas como B.V1G) analizar temas actuales de recursos humanos como acoso sexual y discriminacin, reclutamiento, las complejidades de la reestructuracin, incentivos y prestaciones, relaciones laborales, as como los xitos y fracasos de los empleados expatriados.

A d m i n i s t r a c i n d e l c u r s o en W e b CT, B l a c k b o a r d y C o u r s e c o m p a s s

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C A P I T U L O

Administracin estratgica de recursos humanos: una perspectiva general

A R H e n a c c i n :Administracin del capital humano: una funcin estratgica para los recursos humanos

Aunque los em pleados representan hasta el 80 por ciento del valor de una corporacin, es difcil m edir y entender cm o contribuyen al resultado final del anlisis financiero.1 Puedo darle un valor a todolo que hay en mi oficina: mi reloj, mi escritorio, pero no puedo asignarle un valor al

personal" comenta Jac Fitzenz, fundador y presidente del Saratoga Institute, una empresa consultora de administracin de capital humano ubicada en Santa Clara,

California.2 Los ejecutivos reciben presin de los consejos de administracin, inversionistas y analistas para que demuestren cmo manejan el capital humano en sus empresas.3

Segn un artculo reciente de HRMagazine, el activo en capital humano de una empresa es la suma colectiva de las caractersticas, la experiencia de vida, el

conocimiento, la inventiva, la energa y el entusiasmo que el personal desea invertir en su trabajo".4 La administracin del capital humano (ACH) es la tarea que consiste en medir la relacin de causa y efecto de diversos programas y polticas de RH en el resultado final del anlisis financiero de la empresa.5' 6 La ACH intenta obtener productividad adicional de los trabajadores; es en esta rea donde los RH desempean verdaderamente una funcin significativa.7 La evaluacin del capital humano conduce a un tipo de funcin distinto para los RH, afirma David Norton de Balanced Scorecard Collaborative. Los ejecutivos de RH pueden ayudar a una corporacin a elaborar un mapa de

estrategias y repentinamente, comenzar a hablar un lenguaje diferente", uno que coloca a los RH en la mesa y ayuda a los niveles directivos a ver las funciones complejas de los RH y el capital humano con una perspectiva diferente.8 Empezar a medir y manejar el capital humano requiere un cambio en la filosofa de las organizaciones.9

La industria hotelera ofrece dos ejemplos de la funcin estratgica de los recursos humanos. Un anlisis de la relacin entre el nivel de compensacin y la rotacin anual del personal proporcion resultados estadsticamente significativos. La informacin sugiere que la compensacin s tiene un efecto en las intenciones del empleado de permanecer o abandonar sus organizaciones. El segundo ejemplo se basa en un anlisis de la capacitacin y la rotacin de personal. Los resultados sugieren que como la capacitacin y la rotacin de personal influyen en las ventas, los planes de largo plazo

3


f c j j OBJETIVOExplicar la administracin del capital humano

Administracin del capital humano (ACH):La tarea que consiste en medir la relacin de causa y efecto de diversos programas y polticas de RH en el resultado final del anlisis financiero de la empresa.

CAPITDLI UflO Administracin estratgica de recursos humanos: una perspectiva general 7. . -

estatal que refleja las inquietudes sociales, la mayora de las organizaciones se preocupa por la seguridad social y la salud de sus empleados.18 El captulo 11 est dedicado a estos temas.

Relaciones laborales y con empleadosLa menibresa sindical del sector privado ha disminuido del 39 por ciento en 1958 al 9 por ciento hoy en da, siendo ste el porcentaje ms bajo desde 1901.'*' An as, la ley exige a las empresas de negocios que reconozcan a un sindicato y negocien con l de buena fe si los empleados de la empresa desean que el sindicato os represente. Kn el pasado, esta relacin era una forma de vida que muchos patrones aceptaban. Hoy a la mayora de las empresas les gustara tener un ambiente sin sindicatos. Cuando un sindicato representa a los empleados de una organizacin, la actividad de recursos humanos se refiere a menudo como relaciones industriales, que se encargan de la negociacin colectiva. Los captulos 12 y 13 tratan exclusivamente sobre los sindicatos. El captulo 14 describe las relaciones tanto sindicales como internas no sindicales con los empleados.

L

Web / ^ \ V isdom Vnculos de RH de la SHRMw w w .shrm .org/hrlinks/default.aspEste sitio Web de la SHRM cuenta con una serie de vnculos a temas de inters particular para los especialistas y estudiantes de RH.

Investigacin de recursos humanosAunque la investigacin de recursos humanos no es una funcin exclusiva de la ARH, abarca todas las reas funcionales, y el laboratorio del investigador es todo el ambiente laboral. Por ejemplo, un estudio sobre reclutamiento puede sugerir el tipo de trabajador con mayores posibilidades de xito en una empresa en particular. La investigacin sobre seguridad social en el trabajo puede identificar las causas de ciertos accidentes laborales. Las causas de problemas como ausentismo o numerosas quejas pueden ser difciles de identificar, sin embargo, cuando ocurren, la investigacin de recursos humanos puede detectar las causas y posibles soluciones. La investigacin de recursos humanos es una clave importante para desarrollar la fuerza laboral ms productiva y satisfactoria.

Interrelaciones de las funciones de la ARHTodas las reas funcionales de la ARH estn interrelacionadas. La gerencia debe reconocer que las decisiones que se tomen en un rea afectarn a las dems. Por ejemplo, una empresa que destaca el reclutamiento de candidatos de excelente calidad pero que no proporciona una compensacin satisfactoria est perdiendo tiempo, dinero y esfuerzo. Adems, el sistema de compensacin de una empresa ser inadecuado a menos que a los empleados se les proporcione un ambiente de trabajo seguro y sano. La interrelacin entre las reas funcionales de la ARII ser cada vez ms evidente a medida que abordemos estos temas a lo largo del libro.

OBJETIVOIdentificar los factores ambientales externos que afectan la administracin de recursos humanos

Factores ambientales externos:Los factores que afectan los recursos humanos de una empresa desde fuera de los limites de la organizacin.

El ambiente dinmico de la administracin de recursos humanosMuchos factores interrelacionados afectan las cinco funciones de la ARH identificadas anteriorm ente. Los factores que se encuentran fuera de los lmites de una empresa y que influyen en sus recursos humanos, integran los factores ambientales externos. La empresa tiene con frecuencia poco o ningn control sobre la manera en que stos afectan a la administracin de recursos humanos. Como ilustra la figura 1.2, los factores externos incluyen la fuerza laboral, aspectos legales, la sociedad, los sindicatos, los accionistas, la competencia, los clientes, la tecnologa y la economa. Cada factor, ya sea por separado o en combinacin con otros, impone limitaciones a la forma de realizar las tareas de la ARII.

Fuerza laboralLa fuerza laboral es una rese a de personas que estn fuera de la empresa y de la cual la organizacin obtiene a sus trabajadores. Las capacidades de los empleados de una empresa


http://www.shrm.org/

euplTiii m i Administracin estratgica de recursos humanos: una perspectiva generaI 11

I OBJETIVO

Explicar quin desempea las tareas de la administracin de recursos humanos.

Gerente de recursos humanos:Una persona que acta normalmente en calidad de asesa o reclutador y que trabaja con otros gerentes en asuntos de recursos humanos

una recesin, existen comnmente ms solicitantes disponibles. Para complicar esta situacin an ms, un segmento del pas puede estar experimentando una recesin, otro una recuperacin lenta y otro un auge. La Oficina de Estadsticas Laborales pronostica que la industria de la informacin y servicios ser la responsable de ms del 90 por ciento del crecimiento de la fuerza laboral en la dcada siguiente.*8

La prctica de la administracin de recursos humanos en el mundo realAl inicio de cada captulo, existe una seccin denominada ARH en accin" que se centra en un tema importante relacionado con el captulo. Se incluyen secciones tituladas Dilema tico" en todos los captulos, con excepcin del primero, para ver cmo reaccionara usted a una situacin tica. Cada seccin presenta un artculo denominado Tendencias e innovaciones para destacar desarrollos recientes en el campo de la administracin de recursos humanos. Al final de cada captulo se incluye Una perspectiva global" que destaca la ARH en el ambiente global. Por ltimo, se ofrecen dos Incidentes de la A RII al final de cada captulo para resaltar el material cubierto. Una caracterstica nueva de la novena edicin de Administracin de Recursos Humanos es la inclusin de un CD-ROM titulado Human Resource Management Skills de Mary Gowan que proporciona informacin adicional sobre temas selectos de la ARH. Al final del captulo correspondiente se presenta una descripcin de cada Mdulo de habilidades.

La funcin verstil de los RH: quin realiza las tareas de la administracin de recursos humanos?La persona o las unidades que llevan a cabo las tareas de la ARH se han transformado drsticamente en aos recientes. Esta reestructuracin ha producido un cambio en cuanto a quin desempea cada funcin, no una eliminacin de las funciones de RH identificadas previamente.29 Algunas organizaciones siguen llevando a cabo la mayora de las funciones de RH dentro de la empresa. Sin embargo, al examinar de nuevo las operaciones internas, surgen preguntas como: Pueden los gerentes de lnea o los proveedores externos desempear con mayor eficiencia algunas tarcas de RII? Es posible centralizar o eliminar totalmente algunas tareas de RH? Un hecho aparente es que todas las funciones dentro de las organizaciones de hoy estn siendo examinadas para lograr una reduccin de costos, incluyendo a los RH. Todas las unidades deben operar con un presupuesto reducido en este ambiente global competitivo y los RH no son la excepcin.*0

A medida que se realizan cambios en la asignacin de los que llevarn a cabo la funcin de recursos humanos, muchos departamentos de RH se vuelven cada vez ms pequeos porque otros desem pean ahora ciertas funciones. Los centros de servicio compartido, el abastecimiento externo y los gerentes de lnea participan actualmente en el logro de las actividades de recursos humanos. Este cambio permite a los RH deshacerse de su imagen administrativa y centrarse en actividades ms estratgicas y orientadas hacia una misin (las cuales se analizarn posteriormente). Analicemos primero al gerente tradicional de recursos humanos.

Gerente de recursos humanosUn gerente de recursos humanos desempea cada una de las cinco funciones de RIL Aunque este puesto ha desaparecido en algunas empresas, permanecen las tareas de la ARH. Un gerente de recursos humanos es una persona que acta normalmente en calidad de asesor o reclutador y que trabaja con otros gerentes en asuntos de recursos humanos. Histricamente, el departamento de RH desempeaba las cinco funciones internamente.31 Con frecuencia, se crearon grandes departamentos de RH, siendo la figura central el gerente o ejecutivo de RH. El gerente de recursos humanos era responsable principalmente de coordinar la administracin de recursos humanos para ayudar a la organizacin a lograr sus metas. Exista una responsabilidad compartida entre los gerentes de lnea y los especialistas en recursos humanos. A menudo, el gerente de lnea acude a RI I

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CAPITULO INI Administracin estratgica de recursos humanos: una perspectiva genera! 15

, , 7 , 1 O B JE T IV ODescribir las diversas clasificaciones de los recursos humanos, incluyendo a ejecutivos. generaJistas y especialistas

Ejecutivo:Un gerente de alto nivel que reporta directamente al director general de una corporacin o al jefe de una divisin importante.

Generalista:Una persona que desempea tareas en diversas reas retaoona- das con tos recursos humanos.

Especialista:Una persona que puede ser un ejecutivo de recursos humanos, un gerente de recursos humanos o un no gerente que se ocupa comnmente de slo una de las cinco reas funcionales de la administracin de recursos humanos.

t O B JE T IV O

Describir los cambios que ocurren en la funcin de recursos humanos a medida que una empresa se vuelve ms grande y compleja, asi como la organizacin de RH en evolucin.

Designaciones de recursos humanosSe utilizan diversas designaciones en la profesin de recursos humanos; entre stas estn los ejecutivos, generalistas y especialistas en RI I. Un ejecutivo es un gerente de alto nivel que reporta directamente al director general (CEO) de una corporacin o al jefe de una divisin importante. U n generalista, quien es con frecuencia un ejecutivo, desempea tareas en diversas reas relacionadas con los recursos humanos. El generalista participa en varias o en las cinco funciones de la ARH. En algunas empresas est ocurriendo un cambio que consiste en asignar un generalista de R H a cada organizacin de linea y m antener un ncleo ms pequeo de personal centralizado. Estas personas atienden entonces las necesidades de R H de un departamento especfico. Un especialista puede ser un ejecutivo, un gerente o un no gerente de recursos humanos que se ocupa de slo una de las cinco reas funcionales de la administracin de recursos humanos. La figura 1.4 ayuda a aclarar estas diferencias.

El vicepresidente de relaciones industriales que se muestra en la figura 1.4 se especializa principalm ente en asuntos relacionados con sindicatos. Esta persona es tanto un ejecutivo como un especialista, tanto un ejecutivo como un generalista, y tiene la responsabilidad de una amplia variedad de funciones. El gerente de compensaciones y prestaciones es un especialista, al igual que el analista de prestaciones. En tanto que el nivel de un puesto en la organizacin identifica a un ejecutivo, la amplitud de dichos puestos distingue a generalistas y especialistas.

Las funciones de recursos humanos en organizaciones de diversos tamaosA medida que una empresa crece y se vuelve ms compleja, la funcin de los RI I tambin aumenta en complejidad y adquiere mayor importancia. El propsito bsico de la ARII sigue siendo el mismo; la diferencia est en el enfoque utilizado para lograr sus objetivos.

Funciones de recursos humanos en empresas pequeasLas empresas pequeas raramente poseen una unidad formal de RH y especialistas en ARH, como muestra la figura 1.5. Ms bien, otros gerentes de la empresa manejan las funciones de los RH. El enfoque de sus actividades es generalmente la contratacin y la conservacin de empleados competentes. Algunos aspectos de las funciones de los RI I pueden ser en realidad ms importantes en las empresas pequeas que en las grandes.

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Figura 1.4 Ejecutivos. Igeneralistas y especialistas en recursos humanos

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CAPTIll INI Administracin estratgica de recunos humanos: una perspectiva general 19

Una comprensin del anlisis de puestos, la planeacin de recursos humanos, el reclutamiento (incluyendo el reclutamiento por Internet) y la seleccin de personal.

Conciencia de la importancia del desarrollo de los recursos humanos (capacitacin y desarrollo) para los empleados en todos los niveles.

Comprensin de la evaluacin del desempeo y su funcin en el manejo del desempeo.

Una apreciacin de cmo se formulan y administran los programas de compensacin y prestaciones.

Comprensin de los factores de segundad social y salud en cuanto a la manera en que afectan la rentabilidad de la empresa.

Oportunidad de entender las relaciones laborales y con los empleados. Una apreciacin de la dimensin global de la ARH.

Los estudiantes preguntan con frecuencia si el contenido de un libro concuerda con las realidades del mundo de los negocios. AI escribir y revisar este libro, hemos hecho un uso considerable de los comentarios, observaciones y experiencias de los especialistas en RI I, as como de nuestros amplios esfuerzos de investigacin. Citamos las prcticas de RI I de las empresas lderes para ejemplificar cmo se puede aplicar la teora en el mundo real. Nuestra intencin es permitirle experimentar la ARH en accin.

Este libro se ha organizado en ocho partes, como muestra la figura 1.9; en combinacin, estas partes proporcionan una visin integral de la administracin de recursos humanos. A medida que las lea, esperamos que se sienta motivado a aumentar sus conocimientos en este desafiante campo tan variable, y en expansin.

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Figura 1.9 Organizacin de este libro


CAMTIll IN I Administracin estratgica de recursos humanos: una perspectiva general 23

23. Julie Britt, Focused IIR Technology Can Add Value, HRMagazine 47 (marzo de 2002): 24.

24. Bill Leonard, Straight Talk, HRMagazine 47 (enero de 2002): 46-51.

25. 2002s HR lech Trends*, Canadian HR Reporter 15 (28 de enero de 2002): 7.

26. Three New Surveys Track the Growth of e-HR, HR Focus 79 (abril de 2002): 4-6.

27. Trends to Watch in HRs Future, HR Focus 79 (diciembre de 2002):7.

28. Dave Patel, Managing Talent, HRMagazine 47 (marzo de 2002): 112.

29. HRs New Role: Creating Value, HR Focus 77 (enero de 2000): 14.

30. Richard Pinola, What CEOs Want from HR, HR Focus 79 (septiembre de 2002): 1.

31. Reyer A. Swaak, Are We Saying Good-bye to HR? Compensation & Benefits Review 28 (septiembre y octubre de 1996): 32 y ss.

32. Paul Falcone, Understanding the HR Mind-set, HRMagazine 47 (octubre de 2002): 117-122.

33. Preparing to Measure HR Success, HR Focus 79 (diciembre de 2002): 1,11.

34. Ibid35. Barbara Quinn, Consolidating the Business of HR,

Canadian HR Reporter 15 (25 de febrero de 2002): 17.36. Steven L. Goldman, Todays Business: Think Value, Not

Dollars. Journal of Accountancy 194 (agosto de 2002): 55-57.37. HR Outsourcing Statistics: Large Company Strategies,

HR Focus 80 (abril de 2003): S2.38. Tom Andel, P&G Outsources to Cut Costs, Material

Handling Management 57 (abril de 2002): 7.39. HR Focus Readers Share Good, Bad, and Ugly Out

sourcing Experiences, HR Focus 80 (abril de 2003): SI, S3 y ss.

40. Denise Pelham, Is It l ime to Outsource HR? Training 39 (abril de 2002): 50-52.

41. Steve Bates, Facing the Future, HRMagazine 47 (julio de 2002): 26-32.

42. Joel Schettler, Human Resources Belt-Tightening, Training 40 (febrero de 2003): 17.

43. Bates, Facing the Future.44. Andel, P&G Outsources to Cut Costs, 7.45. Mark Matthews, Tom Ichnowski y Debra K. Rubin, Feds

Get Ready to Outsource More, ENR 249 (23 de diciembre de 2002): 10.

46. Dipka Bhambhani, HR Outsourcing Catches On, Go- vemment Computer New.s 22 (24 de marzo de 2003): 54.

47. Stephanie Perkins y Mark Terman, Avoiding Employment Practice Hazards, Strategic Finance 81 (octubre de 1999): 64-70.

48. Susan Meisinger Trust in the Top, HRMagazine 47 (octubre de 2002): 8.

49. 7 Steps Before Strategy, Workforce 81 (noviembre de 2002): 40-44.

50. Allan Harcrow, A 360-degree View' of HR, Workforce 81 (junio de 2002): 28-34.

51. Pinola, What CEOs Want from HR.52. Diane Faulkner, 25th Anniversary: HR Yesterday, Today

and Tomorrow, Credit Union Management 25 (novicm- bre de 2002): 32-33.

53. Susan Meisinger, Strategic HR Means Translating Plans into Action, HRMagazine 48 (marzo de 2003): 8.

54. Addressing 2003s 'Fop Issues for HR, HR Focus 80 (enero de 2003): 1,14 y ss.

55. David Brown, The Future Is Nigh for Strategies HR, Canadjtm HR Reporter 15 (17 de junio de 2002): 7.

56. Barbara Davison, The Difference Between Rightsizing and Wrongsizing, The Journal of Business Strategy 23 (julio y agosto de 2002): 31-35.

57. Kathryn Tyler, Evaluate Your Next Move, HRMagazine 46 (noviembre de 2001): 66-71.

58. Steve Bates, Demand for HR Executives Rising Sharply This Year, HRMagazine 47 (noviembre de 2002): 12.

59. More on What CEOs Want from HR, HR Focus 80 (abril de 2003): 5.

60. Steve Bates, His True Calling, HRMagazine 47 (agosto de 2002): 38-43.

61. Ibid62. Trends to Watch in HRs Future, HR Focus 79 (dicicm-

bre de 2002): 7.63. Kevin Voigt, The New Face of HR, Far Eastern Eco

nomic Rrciew 165 (5 de scptiembre de 2002): 61.64. Bates, His True Calling.65. Ibid.66. Ibid.67. Better HR Improves Shareholder Value for Global

Companies, HR Focus 80 (marzo de 2003): 8-9.68. S. Jayasankaran, Valuing Human Capital, Far Eastern

Economic Review 165 (8 de agosto de 2002): 53.69. Ibid.

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CAPfTIll IOS Recursos humanos: responsabilidad social y tica empresarial 27

| j| OBJETIVOExplicar los intentos de legislar la tica y la responsabilidad social.

de la sociedad. Lo mismo parece ser cierto de los consejos de administracin con su enfoque de visto bueno usado a menudo. Evidentemente, los accionistas tambin necesitan supervisar los consejos de administracin. La imagen de Enron est presente ahora en toda sala de juntas. Haber sido parte del consejo de administracin de Enron se ha convertido literalmente en sinnimo de vergenza.16

Intel, una empresa que mantiene altos niveles en aspectos de responsabilidad social, ha establecido una serie de valores clave que dirigen sus acciones, tanto interna como externamente. Ha dado la impresin de ser un gran lugar de trabajo y de la empresa como un activo para las comunidades donde opera. Siguiendo estos principios, sus empleados dedican tiempo al servicio voluntario (ms de 230 mil horas el ao pasado) e Intel contribuye con mucho dinero (alrededor de 120 millones de dlares en apoyo a la educacin global).17

Legislacin de la tica y la responsabilidad socialEn 1907, Teddy Roosevelt dijo, los hombres nunca podrn escapar de ser gobernados. Si por anarqua o inestabilidad, capricho o autoindulgencia se niegan a gobernarse a s mismos, entonces al final sern gobernados [por otros].18 Algunas personas argumentan que la tica y la responsabilidad social no se pueden legislar. N o obstante, gran parte de la legislacin actual se aprob debido a fallas en la responsabilidad social y la tica empresarial. Desde finales de la dcada de los ochentas, ha habido tres intentos para legislar la responsabilidad social y la tica empresarial. El primero, la Ley de Integridad en las Adquisiciones de 1988, se aprob despus de que hubo informes sobre contratos militares por tazas de bao de 500 dlares; haba tambin un martillo de 5,000 dlares.19

El segundo intento ocurri con la aprobacin en 1992 de las Directrices Federales sobre Imposicin de Sentencias para las Organizaciones (FSGO, por sus siglas en ingls; Federal Sentencing (uidelines for Organizations) que trazaban un programa efectivo de tica. Ofreca castigos menos severos para las corporaciones que no obedecan y que ya contaran con programas de tica establecidos. En la ley haba recomendaciones relacionadas con criterios, capacitacin en tica y un sistema para informar de forma annima casos de mala conducta. Los ejecutivos eran responsables de la mala conducta de los que ocupaban puestos ms bajos en la organizacin. Si los ejecutivos eran proactivos en sus esfuerzos para evitar el crimen de cuello blanco, se aminorara el juicio contra ellos y se reducira su responsabilidad. Las organizaciones respondieron creando puestos de funcionarios de tica, instalando lneas directas de tica y desarrollando cdigos de conducta. Por lo menos el 90 por ciento de las empresas cuentan ahora con un cdigo escrito de tica y conducta.:o Pero, una cosa es tener un cdigo de tica y otra muy distinta inculcar este cdigo en todos los empleados, desde los niveles superiores hasta los inferiores. Por ejemplo, el fracaso de Enron no debi ocurrir. Aunque esta empresa haca referencia pblicamente a su Cdigo de tica", no era miembro de la Asociacin de Funcionarios de Etica y no tena un funcionario que vigilara el cumplimiento de su cdigo.21 Se hizo evidente que como siempre, el nivel directivo conduca los negocios. Un estudio incluso sugiri la posibilidad de que los programas de tica podan servir como un escaparate para desviar la atencin o la culpabilidad que resultaba de cometer actos ilegales.22

El tercer intento para legislar la responsabilidad social y la tica empresarial se debi no slo a Enron y otras empresas, sino tambin a la forma como la gente comenz a verel mundo despus del 11 de septiembre.23 La Ley de Auditora Contable Corporativa, Responsabilidad y Transparencia (CAART por sus siglas en ingls; Corporate and Audi- ting Accountability, Responsibility and Transparency Act) se aprob en 2002 y penaliza muchos actos corporativos que anteriormente se haban relegado a diversas estructuras reguladoras. Conocida como la Ley Sarbanes-Oxley, su enfoque principal es reparar abusos en informes financieros y contables a la luz de los escndalos corporativos recientes. La Ley ofrece una amplia proteccin a los empleados que delatan estos abusos y sujeta a las corporaciones y a su personal administrativo a sanciones civiles y penales importantes por tomar represalias, acosar o discriminar a los empleados que informen sobre acciones corporativas sospechosas. La proteccin que ofrece esta Ley a los empleados que delatan los abusos se aplica a las corporaciones que cotizan en la bolsa de Estados L^nidos, a empresas obligadas a presentar informes bajo la Ley de Valores y Cambios, y a directores,

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CAPTUU 181 Recursos humanos: responsabilidad social y tica empresarial 1 i

donaciones deben mejorar el ambiente de negocios de la corporacin. Por ejemplo, FMC podra hacer contribuciones a una escuela de administracin ubicada en una zona donde la empresa posee una planta, pero no hara donaciones a universidades lejanas.

Obligaciones con el gobiernoEl gobierno es una parte importante del contrato social para todo tipo de organizacin.Bajo los auspicios del gobierno, las empresas cuentan con una licencia para hacer negocios, junto con derechos de patente, marcas comerciales, etctera. Con frecuencia, las iglesias se incorporan bajo leyes estatales y se les otorga un estatus no lucrativo. Muchas oficinas quasigubernainentales, como la Corporacin Federal para el Aseguramiento de Depsitos (FDIC, por sus siglas en ingls; Federal Deposit Insurance Corporation), comisiones de planeacin regional y consejos escolares locales, han recibido misiones especiales por parte del gobierno.

Adems, se espera que las organizaciones reconozcan la necesidad de orden ms que de anarqua y que acepten alguna intervencin gubernamental en los asuntos organiza- cionales. Se espera que funcionen con las directrices de las organizaciones gubernamentales, como la Comisin de Oportunidad Equitativa de Empleo y la Oficina de Programas de Cumplimiento de Contratos Federales (que se analizar en el captulo 3).

Obligaciones con la sociedad en generalEl punto de vista tradicional de la responsabilidad empresarial ha sido que las em presas deben producir y distribuir bienes y servicios a cambio de una utilidad. Las empresas han desempeado esta funcin con eficacia, dando a Estados Unidos uno de los estndares de vida en general ms altos del mundo. Un alto porcentaje de la poblacin tiene razonablemente bien satisfechas sus necesidades bsicas de alimento, vestido, vivienda, salud y educacin. Y la mayora de los ciudadanos disponen de algo de tiem po libre.Las empresas con ganancias tienen la capacidad de pagar impuestos al gobierno y hacer donaciones a organizaciones benficas. Todo esto debe ser un motivo de orgullo para los administradores y propietarios de negocios.

Las empresas operan por consentimiento pblico con el propsito bsico de satisfacer las necesidades de la sociedad. A medida que esas necesidades se satisfacen en forma ms completa, la sociedad exige ms de todas sus instituciones, particularmente de las grandes empresas de negocios. A continuacin, presentamos algunas de las metas que se espera que las empresas ayuden a cumplir a la sociedad.

Eliminacin de la pobreza. Provisin de atencin mdica de calidad. Conservacin del ambiente mediante reducciones en los niveles

de contaminacin. Provisin de un numero suficiente de empleos y oportunidades

de carreras para todos los miembros de la sociedad. Mejoramiento de la calidad de vida laboral de los empleados. Provisin de seguridad, comunidades habitables con viviendas

adecuadas y transporte eficiente.55

Al mismo tiempo, recuerde que para sobrevivir, las empresas deben obtener utilidades a largo plazo. Si fracasan, no podrn hacer contribuciones. Como ciudadanos corporativos responsables, las empresas deben apegarse al espritu y a la letra de la ley. Como se mencion anteriormente, existe una diferencia importante entre la adhesin a las leyes de empleo equitativo y ser un patrn que ofrezca oportunidades equitativas.

En el siglo XVI, Toms M oro dijo, Si la virtud fuera lucrativa, el sentido comn nos hara buenos y la avaricia nos hara santos".36 Moro saba que la virtud no era lucrativa, as que las personas deben tomar decisiones ticas difciles de vez en cuando. El sentido comn difcilmente nos hace buenos. En Estados Unidos, en la actualidad el consenso es claro. Los estrategas corporativos deben apegarse a estndares ms altos que simplemente perseguir sus propios intereses o incluso los de los accionistas; tambin deben tomar en cuenta los intereses de otros grupos.


CAMTIl l I I I Recursos humanos: responsabilidad social y tica empresarial i 5

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tica tipo II:La fuerza de la relacin entre lo que uno cree y la manera en que se comporta.

OBJETIVOEntender la importancia de un cdigo de tica, describir la tica y el concepto de gerente de RH.

tica de recursos humanos:La aplicacin de principios ticos a las relaciones y actividades de recursos humanos

ilustra que la tica tipo II es la fuerza de la relacin entre lo que uno cree y la manera en que uno se comporta. Por ejemplo, si un gerente de R1I sabe que es incorrecto discriminar, pero de todas maneras lo hace, el gerente de RH es poco tico en el sentido de la tica tipo II. Si un consejo de administracin considera que es incorrecto pagar salarios excesivos al director general, pero paga salarios exorbitantes, este com portam iento es poco tico tambin. Por lo general, una persona no es considerada tica a menos que se apegue a ambos tipos de tica.

A medida que nos desplacernos a lo largo del libro, encontrar dilemas ticos a considerar. Tome unos momentos pai determinar cmo manejara cada dilema. En rodos los casos debe ser evidente cul es la respuesta tica. Las decisiones son buenas e ingeniosas ai un ambiente acadmico. Despus, debe preguntarse a si mismo, existen otros factores que deberan considerare al tomar una decisin!1 Frecuentemente, existen muchos Jactares que pueden influir en una persona para que tome una decisin poco tica.

tica de recursos humanosLa tica de recursos humanos es la aplicacin de principios ticos a las relaciones y actividades de recursos humanos. Como se mencion anteriormente, leer el peridico o ver el noticiero de la noche nos ofrece una amplia ilustracin de las prcticas ilegales o poco ticas de las personas que trabajan en grandes corporaciones. Decidir lo que es tico en ocasiones es difcil. Algunos creen que los que se dedican a los recursos humanos tienen mucho trabajo al tratar de establecer la conciencia de una organizacin.49 Ciertamente, algunas de las fallas ticas de aos recientes ocurrieron en el campo conocido como administracin de recursos humanos.

Para que las organizaciones crezcan y prosperen, se debe emplear a buenas personas. F.n la actualidad, los universitarios en busca de empleo creen que la tica del liderazgo corporativo es im portante en su bsqueda de la empresa correcta para la cual trabajar. En una encuesta reciente, 82 por ciento de los encuestados dijo que encontrar una empresa tica era importante en su bsqueda de em pleo.50 Algunas empresas buscan nuevos empleados que tengan bases ticas slidas porque han descubierto que una persona tica tiende a ser ms exitosa. Catherine II. Gates, coordinadora de capacitacin de M ontgoinery Mutual Insurance Co., con sede en Sandv Spring, Maryland coment, Las personas que obtienen calificaciones altas en las pruebas de tica tienden a tener un mejor desempeo profesional a largo plazo.51

Ultimamente, muchos comentarios con respecto a la tica se refieren al monto excesivo de la compensacin que reciben algunos ejecutivos. Muchas formas de compen-


de un programa de ce rtificac i n .D esd e 1976, ms de 60,000 especialistas en recursos humanos han recibido certificacin.73 Este programa impulsa a los especialistas en recursos humanos a actualizar continuamente sus conocimientos y habilidades. La certificacin indica que han dominado un conjunto de conocimientos validados. Hace varios aos, Wiley Beavers, antiguo presidente nacional de la SIIRM , declar que la certificacin en recursos humanos:

Permitira a los estudiantes concentrarse en direcciones de carrera en etapas tempranas de su educacin.

Proporcionara directrices slidas a los jvenes profesionistas en reas importantes de los recursos humanos.

Animara a los especialistas experimentados a actualizar sus conocimientos.

El apndice de este captulo contiene los requisitos para obtener la certificacin a travs del Human Resource Certification Institute.

Sociedad Americana para la Capacitacin y el DesarrolloFundada en 1944, la Sociedad Americana para la Capacitacin y el Desarrollo (ASTD) ha crecido hasta convertirse en la organizacin profesional especializada en recursos

CAPITULO III Recursos humanos: responsabilidad social y tica empresarial 39

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I

CAPITULO Ol Recursos humanos: responsabilidad social y tica empresarial 43

que esta accin le produjera negocios en el futuro con la empresa de su padre. Aunque el trabajo de Amber no era desafiante, reciba un sueldo mejor que el de los dems empleos del departamento de contabilidad.

Los empleados del departamento no tardaron mucho tiempo para descubrir la razn por la que haba sido contratada; Amber se los dijo. Cuando a Amber se le asignaba un trabajo difcil, normalmente consegua que uno de los otros empleados lo hiciera, insinuando que el seor Garbo se sentira complacido si esa persona la ayudaba. Se acostumbr a llegar tarde, a tomar descansos prolongados a la hora de la comida y a salir temprano. Cuando el jefe de departamento intent reprenderla por estas actividades poco comunes, Amber mencionaba la estrecha relacin que su padre tena con el presidente de la empresa. El jefe de departamento no tena alternativa.

Preguntas1. Desde un punto de vista tico, cmo evaluara la accin del seor Garbo al emplear a Amber?

Comente.2. Ahora que ella tiene un empleo, qu hara usted para dirigir su comportamiento en el trabajo?3. Cree usted que una empresa debe tener polticas con relacin a prcticas como la contrata

cin de personas como Amber? Comente.

Copyright) .mage Uste(l n0 me Puede despedirN o rm a n B la n k e n s h ip lleg h la puerta lateral de la oficina de la mina Kowland de Consolidaron Coal Company, cerca de Clear Creek, Virginia del Oeste. Le dijo al encargado de operaciones de la mina que no le dijera a nadie que estaba ah. Norman era superintendente general de la operacin Rowland. Haba trabajado para Consolidaron durante 23 aos, comenzando como operador de mquinas de minera.

Norman haba escuchado que uno de sus jefes de seccin, Tom Serinsky, se haba estado durmiendo en el trabajo. Tom haba sido contratado dos meses antes y la oficina regional de personal lo haba asignado a la mina Rowland. Lleg a trabajar como jefe de seccin, con el tumo de la media noche a las 8 de la maana. Por su edad y experiencia, Serinsky era la persona con el nivel ms alto en la mina en este tumo.

Norman tom uno de los jeeps que operan con batera y que se usan para transportar personal y provisiones dentro y fuera de la mina y se dirigi al rea donde Tom estaba asignado. Al llegar, vio a Tom descansando en una camilla de emergencia. Norman detuvo su jeep algunos metros antes de llegar al sitio donde Tom estaba durmiendo y lo abord. Oye, ests dormido? pregunt Norman.Tom se despert sobresaltado y dijo, No, no estaba durmiendo.

Norman esper a que Tom recobrara sus sentidos y despus dijo, Podra decir que estabas durmiendo. Pero eso no viene al caso. No estabas en tu estacin de trabajo. Sabes que no tengo otra opcin ms que despedirte. Despus de que Tom se fue, Norman llam al capataz de la mina y le pidi que completara el resto del tumo de Tom.

A la maana siguiente, Norman pidi al jefe de personal de la mina que liquidara oficialmente a Tom. Como pane del procedimiento establecido, el jefe de personal inform al director regional de personal que Tom haba sido despedido y le dijo los motivos del despido. El director regional de personal le pidi al jefe de personal que lo comunicara con Norman. El director regional de personal dijo, Norm, t sabes que lom es cuado de Eustus Frederick, o no? Frcderick era un vicepresidente regional. No, no lo saba contest Norman, pero no importa. Las reglas son claras.No me importara si fuera el hijo de Frederick.

AI da siguiente, el director regional de personal se present en la mina justo en el momento en que Norman estaba listo para realizar un recorrido de rutina por la mina. Supongo que sabes por qu estoy aqu, dijo el director de personal. S, ests aqu para quitarme mi autoridad, contest Norman. No, estoy aqu slo para investigar", dijo el director de personal.

Cuando Norman regres a la oficina de la mina despus de su recorrido, el director de personal haba terminado sus entrevistas. Le dijo a Norman, Creo que tendremos que regresar a Tom a su trabajo. Si decidimos hacer esto, le permitiras trabajar para ti?" No, absolutamente no, respondi Norman. De hecho, si l trabaja aqu, yo me voy. Una semana ms tarde, Norman se enter de que Tom estaba trabajando como jefe de seccin en otra mina de Consolidacin de carbn en la regin.

Preguntas1. Qu hara usted ahora si fuera Norman?2. Cree que el director de personal manej el asunto en forma tica? Explique.


CAPITILO US Recursos humanos: responsabilidad social y tica empresarial 47

es ms probable que sta coincida con el contenido del examen. El IIRCI ofrece tambin una categora especial para estudiantes y recin graduados. Para mayor informacin para tomar el examen como estudiante o recin graduado, por favor visite la pgina de 1IRCI en www.hrci.org

Para aplicar cualquier examen, los candidatos deben demostrar experiencia laboral en un puesto de RH de nivel exento. Le)* de Normas Laborales Justas (FLSA) y sus enmiendas definen exento. Iodos los gerentes y supervisores que tienen algunas responsabilidades de RH como parte de sus

empleos pero, por lo general, no es la funcin laboral dominante que desempean diariamente y, por lo tanto, no seran candidatos para tomar el examen.

En el campo de los recursos humanos, los puestos de nivel exento se clasifican de la manera siguiente:

Profesionales de R11 (aquellos cuyos deberes laborales corresponden normalmente a la funcin tpica de RH).

Educadores de R11 (aqullos cuyas reas principales de instruccin pertenecen al campo de los R11 en una institucin acreditada de aprendizaje de alto nivel).

Investigadores de RH (aqullos cuyas actividades de investigacin se limitan principalmente al campo de los RH).

Consultores de RII (aqullos cuyas actividades de consultora se realizan principalmente en el campo de los RI 1).

ELECCIN DEL NIVEL APROPIADO DE EXAMEN

Con esto en mente, el HRC1 recomienda que los candidatos para PRI1 tengan de dos a cuatro aos de experiencia laboral en RH de nivel exento y los candidatos para PERH tengan de seis a ocho aos de experiencia laboral en RI I de nivel exento.

ELECCIN DEL NIVEL PE EXAMEN___________PRH_________ PERH________

Experiencia en RH de nivel exento mnima requerida 2 AOS 2 AOSExperiencia en RH de nivel exento recomendada 2 A 4 AOS 6 A 8 AOS

RECERTIFICACIN

La aprobacin del examen para PRH o PERH significa que usted ha demostrado tener dominio del conjunto de conocimientos de los RH. Sin embargo, ste es slo el primer paso. El campo de los RH cambia constantemente y desafa a los especialistas en RH a mantenerse al tanto de los asuntos clave y del aumento de las exigencias del lugar de trabajo. La recertificacin es el medio por el cual los especialistas certificados demuestran estar actualizados y mantienen una ventaja profesional. La recertificacin se requiere cada tres aos de acuerdo con la fecha de vencimiento de su ciclo de recertificacin actual (que se indica en los certificados de los candidatos aprobados). I-os especialistas certificados como PRI I y PF.RII pueden obtener su recertificacin, ya sea participando en sesenta (60 horas) de experiencia actualizada en RH y/o actividades de desarrollo profesional o aprobando con xito el examen de recertificacin. Para mayor informacin sobre la recertificacin por medio de oportunidades de desarrollo profesional, por favor visite la pgina del HRCI en www.hrci.org/recertification.


http://www.hrci.orghttp://www.hrci.org/recertification

captulo ties Diversidad de a fuerza laboral, oportunidad equitativa de empleo y accin afirmativa 51

J J J OBJETIVO

Explicar los distintos componentes de la actual fuerza laboral diversa

Web /^ \ WisdomO f i c i n a d e l D e p a r t a m e n t o d e T r a b a j o d e l a M u j e rwww.dol.gov/wb/Este sitio Web gubernamental proporciona informacin sobre mujeres de negocios.

Padres solteros y madres que trabajanEl nmero de hogares de padres solteros en Estados Unidos, est creciendo.1 Aunque la tasa de divorcios se elev a principios de la dcada de los ochenta,18 este porcentaje se ha mantenido en un 50 por ciento. Con frecuencia, hay uno o ms nios afectados. Por supuesto, siempre hay viudas y viudos con hijos y tambin algunos hombres y mujeres que deciden criar hijos an sin casarse.

Segn IVorkforce, las interrupciones de los acuerdos de cuidado infantil cuestan a las empresas estadounidenses ms de 3 mil millones de dlares anuales de prdida en cuanto a productividad.1 0 Tradicionalmente, las necesidades de cuidado infantil eran consideradas como ajenas al mbito del mundo de los negocios, una responsabilidad que los trabajadores deban asumir y resolver por s mismos. Esta situacin era en especial difcil para los padres solteros, aunque incluso las parejas en las que ambos padres trabajaban no podan pagar a una empleada de planta. En el caso de muchos trabajadores, el cuidado de los hijos lo resolvan con la ayuda de familiares o amigos. La necesidad de acuerdos alternativos se hace evidente con el hecho de que en 1950, slo el 12 por ciento de las mujeres con hijos menores de seis aos participaban en la fuerza laboral; sin embargo, hoy en da el 71 por ciento de las madres trabajan.*0

Muchas mujeres que anteriormente permanecan en casa para cuidar de los hijos y el hogar, ahora necesitan y desean trabajar fuera de casa. Para que este valioso segmento de la fuerza lal>oral sea utilizado con eficacia, las organizaciones deben reconocer totalmente la importancia de abordar los asuntos laborales y familiares. Las empresas han comenzado a darse cuenta de que proporcionar servicios de cuidado infantil y flexibilidad en el lugar de trabajo influye en la eleccin de patrones que hacen los trabajadores. En SAS Institute Inc., una de las empresas privadas de software ms grandes del mundo, los 4,000 empleados de la empresa llevan a 700 nios a la guardera diariamente y, el prximo ao, estos mismos nios ingresarn al jardn de nios de SAS.*1 Algunas empresas proporcionan servicio de guardera conjunto en el mismo edificio donde se ubican las oficinas. Otras empresas como IBM, ofrecen servicios de guardera subcontratados. En una encuesta realizada a los miembros de AFL-CIO, casi el 80 por ciento de los hombres, as como de las mujeres, consideraron el servicio de guardera accesible como prioritario.*1 Cada vez ms empresas proporcionan incapacidad por maternidad con goce de sueldo y algunas ofrecen incapacidad por paternidad. Incluso otras empresas dan tiempo libre para las consultas mdicas de los hijos, el cual se puede descontar de la incapacidad por enfermedad o del tiempo personal de los padres. Los gerentes deben ser sensibles a las necesidades de los padres que trabajan. En ocasiones, la administracin tambin necesita ser creativa al distribuir a este segmento invaluable de la fuerza laboral.

Mujeres de negociosDiversos factores han contribuido al crecimiento y desarrollo de la fuerza laboral esta-#dounidense. N o obstante, nada ha destacado ms que el aumento del nmero de mujeres en la fuerza laboral.* ' Por lo tanto, el fundamento para crear una fuerza laboral diversa depende de la habilidad del patrn para atraer y conserv ar a las mujeres.-4 El nmero de mujeres que integran la fuerza laboral se increment de 18 millones en 1950 a 66 millones en el ao 2000, esto es, una tasa de crecimiento anual del 2.6 por ciento.* Las mujeres representan el 11.9 por ciento de los funcionarios corporativos (1,386 de 11, 681) de las 500 empresas ms importantes de Estados Unidos.26 Sin embargo, el nmero de mujeres en puestos gerenciales de primer ingreso y nivel medio aument del 34 por ciento en 1983 al 46 por ciento en 1998, lo que significa que hay muchas ms mujeres listas para ocupar puestos ejecutivos. Existen ms de 9 millones de negocios que son propiedad de mujeres, cifra mayor a las 400,000 que haba en 1972.*7

Debido al nmero de mujeres que ingresa a la fuerza laboral, hay un nmero creciente de familias no tradicionales en Estados Unidos. Estas familias incluyen las que dirigen padres solteros y aqullas en las que ambos cnyuges trabajan tiempo completo.

Trabajadores de colorLos trabajadores de color (incluyendo a los hispanos, afroamericanos y asiticos) a veces son estereotipados. Enfrentan malos entendidos y expectativas que se basan en diferencias tnicas o culturales. Los miembros de grupos tnicos o raciales socializan dentro de

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y OBJETIVOIdentificar las leyes ms importantes que afectan la oportunidad equitativa de empleo.

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Civiles de 1964. Se han aprobado muchas enmiendas a dicha ley, as como a otras leyes en respuesta a los descuidos de la legislacin inicial. La Suprema Corte tambin ha aprobado decisiones importantes que interpretan las disposiciones de la ley. Se promulgaron Mandatos Presidenciales que fortalecieron todava ms la oportunidad equitativa de empleo. Man pasado ms de cuatro dcadas desde la primera legislacin y la oportunidad equitativa de empleo se ha vuelto una parte integral del lugar de trabajo.

Aunque la oportunidad equitativa de empleo ha recorrido un largo camino desde la dcada de los sesentas, se requieren esfuerzos continuos. Mientras la perfeccin es difcil de alcanzar, la mayora de las empresas de hoy intenta tomar decisiones sobre el empleo con base en quin es el mejor calificado, ya no en cuanto a gnero, raza, religin, color, nacionalidad, edad, o si est discapacitado. Revisemos ahora algunas de las leyes, M andatos Presidenciales y decisiones de la Suprema Corte que influyeron en la creacin de esta fuerza laboral diversa.

Leyes que afectan la oportunidad equitativa de empleoSe han aprobado diversas leyes federales que han afectado la oportunidad equitativa de empleo. La aprobacin de estas leyes refleja la actitud de la sociedad hacia los cambios que se deberan hacer para dar a todos una oportunidad equitativa de empleo. Describimos brevemente las leyes ms significativas en las siguientes secciones.

Ley de Derechos Civiles de 1866La legislacin federal ms antigua que influye en el proceso empleo es la Ley de Derechos Civiles de 1866. Esta se basa en la decimotercera enmienda a la Constitucin de Estados Unidos. Especficamente, esta ley estipula que todos los ciudadanos tienen el mismo derecho "Del mismo modo que los ciudadanos blancos . . . de heredar, com prar,. . . poseer y transmitir . . . propiedad, [y que] todas las personas . . . tienen el mismo derecho para establecer y hacer cumplir contratos . . . al igual que los ciudadanos blancos. Segn lo interpretan las Cortes, el empleo, as como la afiliacin a un sindicato es un acuerdo contractual. Los negros y los hispanos estn protegidos por esta ley si sufren discriminacin racial. Hasta 1968, se supona que la ley se aplicaba slo cuando estaba involucrado un estado o institucin estatal y no cuando era un grupo privado. Ese ao, la Suprema Corte anul esa suposicin y ampli la interpretacin de la ley para incluir todos los acuerdos contractuales. No existen estatutos de limitacin a la ley, como lo demuestra el hecho de que actualmente se sigue usando contra la discriminacin racial en casos de vivienda.44

Ttulo VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964, enmendada en 1972El estatuto que ha producido el mayor impacto en la administracin de recursos humanos es el T tulo VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964, enmendada por la Ley de Igualdad en el Empleo de 1972. Bajo el T tulo VII, es ilegal que un patrn discrimine en la contratacin, despido, promocin, compensacin, o en los trminos, condiciones o privilegios de empleo con base en la raza, color, sexo, religin o nacionalidad.4-

E1 Ttulo VII incluye a los patrones que participan o afectan el comercio interestatal, que tienen 15 o ms empleados por da hbil durante 20 semanas al ao, en el ao en curso o el anterior. La definicin de patrn incluye a los gobiernos estatales y locales, escuelas, universidades, sindicatos y agencias de empleo privadas que proporcionan empleados a patrones con 15 o ms empleados.

Hay tres excepciones importantes de discriminacin segn lo contempla el T tulo Vil, stas son las calificaciones ocupacionales autnticas o COA (BFOQ, por sus siglas en ingls; Bona Fide Occupational Qualifications), los sistemas de antigedad y mritos y los requisitos educativos y de evaluacin. De acuerdo con la ley, no es:

Una prctica de empleo ilegal que un patrn contrate y emplee a trabajadores. . . con base en su religin, sexo o nacionalidad en ciertos casos en los que la religin, el sexo o la nacionalidad es una calificacin ocupaciotui! autntica nizonablemente necesaria para la operacin nonnal de la empresa en particular

As, por ejemplo, las instituciones religiosas, como las iglesias y sinagogas, pueden negarse a contratar profesores cuya creencia religiosa sea diferente a la de la institucin

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CAPITULO TIES Diversidad de la fuerza labora!, oportunidad equitativa de empleo y arcin afirmativa 59

de Derechos Civiles, la IRCA reduce la cobertura lmite de 15 a 4 empleados. El efecto de esta extensin de la ley de 1964 es restringir las acciones de contratacin de algunas empresas. Estas empresas deciden con frecuencia contratar slo a ciudadanos estadounidenses y, con esto, evitan cualquier posible violacin a la IRCA. N o obstante, muchos extranjeros se encuentran en Estados Unidos de manera legal (muchos son inmigrantes legales que esperan su ciudadana) y, negarse a contratarlos violara sus derechos civiles.61

Ley de Reforma de la Inmigracin Ilegal y Responsabilidad del Inmi- grante. La Ley de Reforma de la Inmigracin Ilegal y Responsabilidad del Inmigrante se aprob como ley en 1996.a* Esta legislacin se aprob en parte como respuesta al hecho de que por lo menos uno de los terroristas que participaron en las explosiones del World Trade Center en 1993, en el que murieron seis personas v resultaron 1,000 lesionados, haba ingresado legalmente con una visa de estudiante.5 La ley impone limitaciones severas a las personas que llegan a Estados Unidos y permanecen en el pas ms tiempo de lo permitido en sus visas y a las que violan su estatus de no inmigrante. Cualquier persona que permanezca ilegalmente en Estados Unidos durante 180 das pero menos de un ao, estar sujeta a tres aos de prohibicin para ser admitida en Estados Unidos. Cualquier persona que permanezca ilegalmente en Estados Unidos durante un ao o ms est sujeta a diez aos de prohibicin para ser admitida en Estados Unidos.Sin embargo existen cieas excepciones, como las privaciones extremas.64

Ley para Estadounidenses con DiscapacidadesLa Ley para Estadounidenses con Discapacidades (ADA, por sus siglas en ingls; Ameri- cans with Disahilitics Act), aprobada en 1990, prohbe la discriminacin contra las personas discapacitadas calificadas.6? La ADA prohbe la discriminacin en todas las prcticas de empleo, incluyendo los procedimientos de solicitud de empleo, contratacin, despidos, promocin, compensacin, capacitacin; y otros trminos, condiciones y privilegios de empleo. Se aplica al reclutamiento, anuncios, ocupacin, despidos, incapacidades, prestaciones adicionales y todas las dems actividades relacionadas con el empleo. Las disposiciones de empleo se aplican a los patrones privados, gobiernos estatales y locales, agencias de empleo y sindicatos laborales. Tambin estn protegidas las personas que sufren discriminacin porque mantienen una asociacin o relacin con un individuo discapacitado.Estn cubiertos los patrones que tienen 15 o ms empleados.

La ADA define a una persona discapacitada como alguien que tiene, o se considera que tiene, una afeccin fsica o mental que limita considerablemente una o ms actividades importantes de la vida diaria y posee un registro de esa afeccin o se cree que tiene dicha afeccin. Sin embargo, la Suprema Corte dictamin que las personas con limitaciones fsica que se pueden corregir, como deficiencia visual o tensin arterial elevada, no deben buscar la proteccin de esta ley. Esta resolucin significa que ms de 100 millones de estadounidenses con afecciones que se pueden corregir no estn cubiertos por una ley contra la discriminacin.66 En la decisin reciente sobre Toyota Motor Manufac- tttnng, Kentucky, Inc. contra Williams, la Corte sostuvo en forma unnime que una empleada no pudo demostrar una discapacidad bajo la ADA con base en su incapacidad para desempear ciertas tareas relacionadas con su trabajo en la lnea de ensamblaje. La C orte concluy que para que la incapacidad de la empleada para desempear ciertos aspectos de su trabajo constituyera una afeccin importante de la actividad de la vida diaria que consiste en realizar tareas manuales, la empleada debera demostrar que Las afecciones le impedan realizar tareas que son fundamentales en la vida diaria de la mayora de las personas.67

Las directrices de la EEOC sobre entrevistas y pruebas previas al empleo con respecto a las discapacidades aclaran las disposiciones de la ADA que prohben las entrevistas y los exmenes mdicos que tratan de obtener informacin sobre las discapacidades de los empleados antes de una oferta de empleo condicional. El principio bsico es preguntar solamente sobre la habilidad de los empleados potenciales para realizar el trabajo y no sobre sus discapacidades.68 Las entrevistas legales incluyen b s que preguntan sobre el desempeo de funciones especficas o la posesin de capacitacin, en tanto que las entrevistas ilegales incluyen las que investigan sobre problemas mdicos del pasado o la duracin del uso previo de medicamentos. La ADA no protege a las personas que actualmente consumen drogas ilegales. S protege a los que participan en programas de rehabilitacin y


CAPITIll TIEI Diversidad de a fuerza laboral, oportunidad equitativa de empleo y accin afirmativa 63

las mujeres y las minoras. El patrn tiene la carga de la prueba para demostrar que el examen es vlido. Posteriormente, el patrn debe demostrar que cualquier instrumento de seleccin o promocin mide en realidad lo que se supone que debe medir.

Phillips contra Martin Marietta CorporationEn 1971, la Corte dictamin que Martin Marietta haba discriminado a una mujer porque tena hijos pequeos. La empresa tena una poltica que prohiba la contratacin de mujeres con hijos en edad escolar. La empresa argumentaba que no exclua a todas las mujeres al considerarlas para un empleo, nicamente a las mujeres con hijos en edad escolar. Martin Marietta sostena que ste era un requisito de la empresa. El argumento se basaba obviamente en estereotipos y fue rechazado. Una implicacin importante de esta decisin es que una empresa no puede imponer normas para el empleo slo a las mujeres. Por ejemplo, una empresa no puede rechazar a una mujer divorciada si no rechaza tambin a los hombres divorciados. Ni las formas de solicitud ni las entrevistas deben contener preguntas para las mujeres que no se apliquen tambin a los hombres. Por lo tanto, no se deben hacer preguntas sobre el estado marital (Desea que le digan Seorao Seorita?*).

Espinoza contra Farah Manutacturing CompanyEn 1973, la Corte dictamin que el T tulo M I no prohbe la discriminacin con base a la falta de ciudadana de una persona. La EEOC haba dicho anteriormente que negarse a contratar a cualquier persona que no fuera ciudadano americano era una prctica discriminatoria, ya que esta norma de seleccin podra producir un impacto adverso en personas de origen extranjero. Como el 92 por ciento de los empleados de la instalacin de Earah eran hispanos que haban adquirido la nacionalidad estadounidense, la Corte sostuvo que la empresa no haba cometido discriminacin por motivos de nacionalidad cuando se neg a contratar a un hispano que no era ciudadano estadounidense.

Weber contra Kaiser Aluminum and Chemical CorporationEn 1974, LTnited Steelworkers of America y Kaiser Aluminum and Chemical Corporation, firmaron un acuerdo de negociacin colectiva que cubra los trminos y las condiciones de trabajo en 15 plantas de Kaiser. El acuerdo contena un plan de accin afirmativa diseado para eliminar los desequilibrios raciales evidentes en la fuerza laboral de Kaiser que en ese momento estaba integrada casi exclusivamente por obreros de raza blanca.En cada planta de Kaiser, se establecieron metas de contratacin de obreros de raza negra iguales al porcentaje de negros en las fuerzas laborales locales respectivas. Para facilitar a las plantas el logro de estas metas, se establecieron programas de capacitacin en el trabajo con el propsito de ensear las habilidades necesarias para que los trabajadores de produccin negros y blancos poco capacitados se convirtieran en obreros capacitados. El plan re se el 50 por ciento de las vacantes en los nuevos programas de capacitacin dentro de la planta a empleados de raza negra.

En 1974, slo el 1.83 por ciento (5 de 273)

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