Índice

1. Panorama general de la empresa.

i. Descripción del negocioii. Tipo de sociedad/empresaiii. Habilidades/experiencia.

2. Planeamiento estratégico.

i. Visión, misión y valores.ii. Análisis externo.

a. Ambiente general.b. Ambiente industrial.c. Ambiente competitivo.d. Factores controlables.e. Factores incontrolables.

iii. Análisis interno.a. Capacidad directivab. Capacidad financiera.c. Capacidad tecnológica.d. Capacidad del recurso humano.e. Capacidad competitiva. (mercadológica).

iv. Análisis FODA.a. Oportunidades y amenazas (Análisis del medio externo)b. Fortalezas y debilidades (Análisis del medio interno)

v. Perspectivas a largo plazoa. Objetivosb. Estrategias

3. Actividades principales

i. Actividades productivas clave.

4. Planeación de producción.

i. Bienes e insumos necesarios.ii. ¿Cuánto de cada uno? (Lista de insumos y cantidades)iii. ¿Dónde comprar? ( Proveedores)iv. Costo de bienes e insumos ( Precios de compra)v. ¿Cuándo se necesitan los bienes e insumos? (Programa)vi. Procedimiento de compra.

5. Organización

i. Organigrama ii. Manuales de Organizacióniii. Comunicación

6. Roles gerenciales.

i. Gerente General.ii. Gerente Superiores.iii. Gerentes Funcionales.iv. Gerentes medios y personales de línea

7. Dirección

i. Comunicación de decisiones.ii. Liderazgo.iii. Motivación del personal.

8. Control

i. Medición del desempeño.ii. Frecuencia de la medición del desempeño.iii. Áreas de desempeño clave.iv. Puntos de control estratégicos.

9. Conclusiones y recomendaciones.

i. Conclusiones.ii. Recomendaciones.

10. Bibliografía.11.

1. Panorama general de la empresa.

1.1 Descripción del negocio

Graña y Montero es un grupo de 24 empresas de Servicios de Ingeniería e Infraestructura que trabaja en 6 países de Latinoamérica y cuenta con más 11,000 empleados, dentro de los cuales 5,575 son profesionales.

Desde 1933, se ha constituido como la más antigua y más grande empresa constructora del Perú. Ha desarrollado, a lo largo de su historia, innumerables proyectos en todos los sectores de la construcción: Infraestructura, Energía, Edificaciones, Minería, Petróleo, Industria, entre otros. En el curso de los diversos proyectos se ha asociado con las más importantes empresas de construcción del mundo, tales como Bechtel, Fluor, Dumez GTM (Vinci), Aker Solutions, entre otros.

Graña y Montero ha desarrollado sus proyectos en diversas modalidades, con o sin financiamiento, llave en mano (turn-key), EPC (Engineering, Procurement and Construction), entre otros.

GyM ofrece sus servicios a todas las empresas del país y del resto de Latinoamérica, poniendo a disposición de sus clientes, un equipo de profesionales y técnicos altamente especializados y de gran experiencia. La empresa cuenta con una flota de equipos de última generación, la cual cuenta con los más altos estándares de mantenimiento. Es una empresa líder que certifica el cumplimiento de todos sus proyectos "Antes del Plazo" con la calidad y seriedad que los clientes requieren.

El origen del Grupo Graña y Montera se remonta a comienzos de la década de 1930. Tres ingenieros, Alejandro Graña Garland, Carlos Graña Elizalde y Carlos Montero Bernales crearon una “sociedad técnica”. Más tarde se unió el arquitecto Héctor Velarde Bergman, y la compañía tomó el nombre de Gramonvel, la unión de Graña, Montero y Velarde.

Granmovel comenzó con obras bastantes simples como la construcción de casas, oficinas, residencias, y fueron estas las que hicieron que la empresa se hiciera famosa en el área de construcción civil. La primera obra que hizo fue la residencia del doctor Manuel Irigoyen y Puente. Con el tiempo fue emprendiendo obras más elaboradas como los Baños de Miraflores, La Municipalidad de Miraflores y el Hospital de la Maternidad de Lima. La empresa seguía ganando fama y prestigio, fue así que llegó a construir la fábrica de Nestlé en Venezuela y la nueva ciudad de Talara (colegios, iglesia, cine, aeropuerto y más de 2000 casas).

En 1949 nace Graña y Montero S.A, al momento en que los socios de Gramonvel se fusionan con Morris y Montero. Al tener a su cargo la construcción del Hospital del Empleado, fue necesaria la unión de Graña y Montero con las constructoras Flores y Costa. Unos años después se formó el Consorcio de Ingenieros Contratistas Generales integrado también por Andes Constructora S.A.

Graña y Montero se ha convertido en un conglomerado de diecinueve empresas las cuales son agrupadas en siete unidades diferentes de negocio. Este conglomerado de empresas se constituyó formalmente como holding en 1996. La actividad principal es efectuar inversiones en empresas subsidiarias y afiliadas. Con el avance de los años la empresa empezó a brindar servicios de

gerencia general, planeamiento estratégico, y asesoría financiera, comercial, legal y de recursos humanos (a las empresas subsidiarias). La empresa tiene el poder total para gobernar las políticas operativas y financieras de sus subsidiarias porque es propietaria de más de la mitad de sus acciones.

Al tener tantas empresas que formaban parte del holding, se vio necesario crear la Gerencia General Corporativa a cargo de Mario Alvarado Pflucker. Así la empresa comenzó a cotizar en la Bolsa de Valores (ampliación para obtener recursos). Pero en el 2003 se puso en marcha el plan de diversificación, el programa de especialización y el de capacitación:

Plan de diversificación: Este proceso cambió a la compañía, significaba crecer y diversificarse (un gran desafío). Este plan hizo que casi la mitad de la utilidad bruta de la empresa proviniera de actividades no vinculadas al sector de construcción. Algunas de estas fueron las concesiones de carreteras y la operación de centros de entretenimiento.

Programa de Especialización: En este programa se llegó a que un 70% de la actividad del grupo sea llevada por el sector de energía y minas, siendo este un sector altamente dinámico.

Plan de Capacitación: Este plan en particular fue el que permitió que el grupo lleve a cabo proyectos técnicos más sofisticados. Algunos de estos proyectos fueron la planta de fraccionamiento del proyecto Camisea en Pisco y la nueva planta concentradora de sulfuros de cobre de Cerro Verde.

En todos los años de desarrollo del grupo, GyM ha construido aproximadamente 2.500 kilómetros de carreteras, 3.000 kilómetros de líneas de transmisión, en 10 aeropuertos, 12 hospitales, 17 hoteles, los edificios más altos, las minas más grandes y más de 14.500 viviendas tanto en el Perú como en Latinoamérica bajo el respaldo de un equipo altamente especializado y de gran experiencia en la construcción.

1.2 Tipo de sociedad/empresa

G y M es una empresa privada, del sector secundario con un alcance multinacional. Es una empresa privada ya que la administración la llevan personas jurídicas que no están controladas por el gobierno. Además es una empresa del sector secundario ya que es una constructora, lo que significa que transforma las materias primas en otros productos. Además es una empresa de alcance multinacional, al encontrarse en otros 6 países de Latinoamérica.

1.3 Habilidades/experiencia.

Como ya se mencionó previamente, el Grupo está compuesto por siete unidades diferentes de negocio de las cuales se dará una breve descripción de sus habilidades en particular:

GyM/Servicios de Construcción

GyM S.A. Contratistas Generales representa la unidad de negocios más importante del Grupo. Fue creada en 1993 y aparte de ser la empresa más antigua y más grande del país, es la empresa constructora original del Grupo. Se dedica a hacer proyectos de obras grandes y a hacer alianzas

estratégicas con las más importantes empresas de construcción del mundo. En general el giro de negocio de GyM comprende diversos sectores de la construcción, como electromecánica, obras civiles, infraestructura e industria, energía, edificaciones, minería, petróleo, saneamiento y otros más. Para el año 2009, esta unidad de negocio tuvo ventas de 526 millones de dólares y obteniéndose una utilidad después de impuestos de 22.9 millones de dólares y un UAIPIDA de 49,480 miles de dólares lo que representa un 42.15% del total colocándola como la unidad más importante y representativa del grupo.

GMP/ Servicios Petroleros

GMP S.A es la unidad de negocios del Grupo que brinda servicios petroleros. Se formó en 1984 y comenzó ofreciendo servicios de mantenimiento de campos petroleros y servicios de perforación para las empresas petroleras. El desarrollo de sus actividades se da en cuatro principales rubros de la industria petrolera: producción, perforación y transporte, almacenamiento y despacho de productos. Esta unidad de negocio tiene la certificación Internacional Trinorma (ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001) para los procesos de recepción, almacenamiento y despacho de productos derivados de hidrocarburos, ganó el premio “Desarrollo Sostenible 2009” La ventas consolidadas de esta unidad alcanzo los 67.8 millones de dolares y un UAIPIDA de 24,891 miles de dólares que represento un 21,20% del total colocándola en la segundad unidad representativa del grupo respecto a su utilidad.

GMD/ Servicios de Tecnología

GMD S.A. se inició en 1985 siendo una empresa de servicios y proyectos. Se especializa en aprovisionar soluciones tecnológicas de información para el mercado corporativo. También ofrece soluciones Software Factory, outsourcing de procesos, soluciones de gestión, soluciones de tecnología y de negocio. La actividad total de la empresa en el año 2009 fue de US$ 37.5 millones, lo cual representa un crecimiento de 2.46% con respecto al año anterior.

GMI /Ingeniería de Consulta

GMI S.A. Ingenieros Consultores comenzó a mediados del año 1984. Hoy en día es una empresa líder de ingeniería en el Perú. La finalidad de los servicios que brinda esta empresa es la protección ambiental en los sectores minero, petrolero y gas, eléctrico, agrícola, industrial, turístico y de transporte. Además se encarga de realizar estudios de evaluación y monitoreo de impacto ambiental, gerencia y supervisión de proyectos de ingeniería y acompañamientos ambientales a empresas nacionales e internacionales, y diseña medidas de mitigación para controlar la contaminación ambiental. Para la realización de todo esto cuenta con una subsidiaria llamada ECOTEC dedicada a la consultoría del medio ambiente y al desarrollo de proyectos de ingeniería en saneamiento ambiental. Para el año 2009 alcanzaron ventas de aproximadamente $25.5MM y una utilidad del ejercicio de $1.25MM. Así mismo, para dicho año se logró obtener la certificación de su Sistema Integral de Gestión que involucra el sistema de Gestión de la calidad ISO 9001 y el Sistema de Gestión Ambiental ISO 14000.

GMV/Servicios Inmobiliarios

GMV S.A. Servicios Inmobiliarios fue creada en 1 de Noviembre del 2009, se dedica al manejo de todo lo relacionado al negocio inmobiliario, promoción y al gerenciamiento de los proyectos inmobiliarios del grupo. Esta unidad obtuvo una actividad total de US$ 60.7 MM y una Utilidad Operativa de US$ 4.6 MM.

Concar/Servicios de Mantenimiento y Operación de carreteras

Concar S.A es la unidad empresarial que se especializa en la operación y el mantenimiento de carreteras en concesión; son especialistas en labores de operación, mantenimiento Rutinario y Periódico de carreteras asfaltadas, así como de carreteras afirmadas. Su negocio se identifican claramente en dos tipos de contratos: los que se ejecutan para las empresas concesionarias, y aquellos que se ejecutan directamente para el Estado.

CAM

Es una empresa que se adquirió del grupo Endesa de España y que se especializa en brindar servicios de ingeniería a las empresas del sector de electricidad. Esta empresa será un aporte trascendental a la estrategia de crecimiento del grupo en los servicios de ingeniería, pues incorpora 400 ingenieros especializados y 207 millones de dólares de facturación anual, y además será pieza fundamental para el plan de desarrollo regional pues tiene operaciones en Chile, Colombia, Brasil y Perú.

2. Planeamiento estratégico

2.1 Visión, misión y valores.

MISIÓN

“La misión de GyM es resolver las necesidades de Servicios de Ingeniería e Infraestructura de sus clientes más allá de las obligaciones contractuales, trabajando en un entorno que motive y desarrolle a su personal respetando el medio ambiente en armonía con las comunidades en las que opera y asegurando el retorno a sus accionistas.”

La misión del Grupo reflejar claramente los servicios que quiere brindar a sus clientes: servicios de ingeniería e infraestructura; distingue a su organización al mencionar su preocupación por el medio ambiente, motivación de su personal, y el beneficio de sus accionistas. Quiere romper fronteras al ir más allá de las obligaciones contractuales que toda empresa de su mismo rubro tiene que cumplir, teniendo en cuanta ello, busca ser diferente y mejor. Asimismo, desea crear una imagen en la que se preocupa por sus clientes y el cumplimiento de sus contratos.

VISIÓN

“Ser reconocido como el Grupo de Servicios de Ingeniería e Infraestructura más confiable de Latino América”

La visión del Grupo es corta y precisa. Clasifica exactamente el tipo de servicios que se quiere dar y la forma en la cual su éxito será medido, que vendría a ser la confiabilidad. Además específica hasta qué rango se quiere extender (Latino América). Entonces, podemos mencionar que deja claro su mercado geográfico y el giro de la empresa.

VALORES

GyM tiene cuatro valores corporativos fundamentales los cuales han ido de la mano con la empresa y le han permitido llegar a ser una empresa líder en el sector de construcción e infraestructura. Estos valores son: cumplimiento, calidad, seriedad y eficiente y se detallan continuación:

Cumplimiento: Desde que se creó, la empresa siempre apunto al cumplimiento de sus contratos, y hace algunos años establecieron la política que han denominado “Antes del Plazo” en el cual la empresa se compromete a finalizar todos sus proyectos antes de plazo pactado en los contratos. Para poder probar este valor el Grupo se encarga de pedirles a sus clientes una carta en donde se confirme su cumplimiento y esta es certificada por auditores independientes como la consultora KPMG que certificó que en los últimos años, el 98% de los contratos establecidos fueron cumplidos.

Calidad: Se refiere a la calidad de proyectos y trabajos del Grupo. El nivel que el mercado reconoce sobre estos es lo que define su prestigio empresarial. Ahora se ha incluido la política de “calidad de servicio” que incluye cualidades de prevención de riesgos y de respeto al medio ambiente. El valor de calidad es sumamente importante al momento de evaluar qué es lo que comprende la ventaja competitiva de GyM. La excelente calidad de sus servicios es lo que hace a GyM líder en el mercado y gracias a ello ha ido ganando prestigio y fidelizando a miles de clientes. Se habla de la “Calidad Graña y Montero” que sobrepasa el estándar.

Seriedad: Con el fin de asegurar su seriedad el Grupo decidió crear una “Carta de Ética”, y a ella se adhieren todos los trabajadores del grupo. Aparte de sustentar el principio de la honestidad en las prácticas comerciales, define la relación de la empresa con sus clientes, el personal y la comunidad. La seriedad con la que la empresa trabaja, no solamente en el cumplimiento de las obras sino frente al trato con sus empleados, es un factor importante que se vincula con la calidad. La calidad y la seriedad, juntos, son valores fundamentales que distinguen a la empresa de la competencia.

Eficiencia: Este último valor garantiza la competitividad de la empresa en las nuevas circunstancias del mercado. Es sumamente importante para poder mejorar la productividad y eficiencia en todas las áreas del Grupo, lo que permitirá reducir costos y mejorar la producción. Este valor se manifiesta en los procesos de planeamiento, productividad y control de las operaciones que se apoyan en herramientas como Plan Maestro, Look Ahead, análisis de Restricciones, entre otros. La eficiencia de la empresa se complementa y

se refuerza con sus otros tres valores; sin ellos la empresa no sería lo que es hoy en día y no podría trabajar eficazmente para cumplir con todos su objetivos y satisfacer al 100% a todos sus clientes.

2.2 Análisis externo.

2.2.1. Ambiente general.

2.1.1.1 Económico

La economía peruana goza de un buen estado de salud, sostenida por la minería, la agroindustria, la pesca, las industrias ligeras y el turismo. Tras superar la crisis internacional del 2008-2009, Perú logró un Producto Interior Bruto del 12% en junio del 2010. A partir de ahí, comenzó una desaceleración debida a la prolongación de la crisis en Europa y Estados Unidos. Según los datos macroeconómicos presentados en la siguiente tabla, el índice de competitividad ofrecido por el Foro Económico Mundial se ha visto incrementado desde el 2007 hasta el 2013 en un 8,5% hasta situarse en 4,26 (de un máximo de 6). Otro de los datos a destacar es la evolución de su Producto Interior Bruto desde el año 2000 al 2011 en el que vemos un incremento del 231,5% en una clara tendencia positiva.

En el año 2011, las exportaciones de este país alcanzaron los 46.270 millones de dólares. Concentrandose sobre todo en productos mineros 54.22% del total exportado. Durante el primer mes de 2013 se registró una brusca caída del 32% en las exportaciones respecto a similar mes del 2012. Según Juan Varilias, presidente del gremio exportador, el subsector confecciones cayó en todos los mercados. Advirtiendo que si los mercados se siguen cerrando para Perú, el sector experimentará una crisis muy severa.

En diciembre del 2006 el gobierno aprobó una serie de medidas de orden tributario y económico para impulsar y fortalecer el crecimiento económico, la tecnificación y modernización del aparato productivo, y para mejorar la productividad. Para ello más de 2.900 partidas arancelarias fueron reducidas de un promedio entre 4%-12% a 0%. En el lapso del 2008 Perú ha amplió sus lazos comerciales de 125 a 140 países y está en proceso varios Tratados de Libre Comercio para que su productos ingresen sin aranceles a varios países en el futuro. Se introdujeron nuevos productos exportables, nuevos mercados y nuevos convenios de libre comercio. Se espera que las exportaciones continúen su ciclo expansivo (US$ 28 mil millones en el 2007 y US$ 32,000 millones en el 2008 (frenado los últimos meses por crisis financiera y desplome de precios de minerales). El sector productivo nacional espera metas de crecimiento debido a la reducción de trabas burocráticas, la energía a buen precio de mercado por la llegada del Gas Natural de Camisea a Lima, la modernización del aparato productivo (importaciones aceleradas), la mejor recaudación del Estado (SUNAT) para mejora de la infraestructura (el incremento de los precios de los principales minerales como el oro, la plata, el cobre, zinc, plomo, molibdeno ayuda pero no explica el conjunto del crecimiento experimentado. Es el crecimiento de la demanda interna que aún en crisis está creciendo a 6%. Se verifica un aumento sustancial en los sectores mineros, agroindustriales, químicos y petroquímicos.

2.1.1.2 Demográfico

La población de la República del Perú de acuerdo al Censo peruano de 2007 que realizó el INEI ascendía a 28 220 764 habitantes, 9 con una densidad promedio de 21,95 hab/km². La población estimada para 2012 es de 30 135 875 habitantes con una densidad de 23,44 hab/km².

De la población censada el 50,3% (13 789 517) eran mujeres y el 49,7% (13 622 640) varones. La cantidad de personas menores de 15 años ascendía a 8 357 533, y las mayores de 60 años a 2 495 643, la edad promedio era de 28,4 años.

El Perú es predominantemente urbano (75.9%), el 47,5% de la población vive en alguna de las 15 ciudades más habitadas, Lima Metropolitana es la mayor concentración urbana con 8 472 935 de habitantes (2007). Las personas mayores de 65 años representan el 6,4%. Tiene una alta esperanza de vida (76 años) y de alfabetización (97,18%).

A pesar de su acelerado crecimiento económico, el Perú sigue registrando índices sociolaborales problemáticos. La tasa de mortalidad infantil es de 21‰ antes de cumplir los cinco años, 3 muy por encima de otros países de América Latina. Las tasas de pobreza total e indigencia (pobreza extrema) son respectivamente 31,3% y 9%. La tasa de desempleo se situó en 7% durante el último trimestre de 2011.

El Perú es un país multiétnico y pluricultural, el Estado reconoce 72 grupos etnolingüísticos agrupados en 16 familias lingüísticas. Con respecto al componente étnico, el grupo mayorítario lo constituyen los amerindios (45 a 49%); seguido por los mestizos (30 a 37%), blancos (7 a 15%); negros y mulatos (5 a 7%); e inmigrantes de origen asiático, principalmente chinos y japoneses.

2.1.1.3 Político/Legal

La población del Perú, cuya denominación oficial es República del Perú, está organizada bajo un Estado, conformado con base en la Constitución política del Perú aprobada en 1993 mediante referéndum, promulgada a finales de ese mismo año y vigente desde el 1 de enero de 1994.

Las directrices dictadas por la Constitución permiten un amplio espectro de posibilidades y posturas políticas. Si bien el artículo 58° de la Constitución señala que el Perú se rige bajo una economía social de mercado, donde la iniciativa privada es libre y el Estado asume un rol regulador, las prácticas políticas dependen de la iniciativa del gobierno de turno.

2.1.1.4 Sociocultural

En los últimos años se ha desencadenado una gran preocupación por el cuidado del medio ambiente y del impacto de las empresas sobre este. Las poblaciones son más propensas a reaccionar si esque vieran en la empresa una representación de peligro para sus tierras y la naturaleza que los rodea. Es así que G y M se ha acomodado a esta realidad y ha implementado que las relaciones con la comunidad y, especialmente, en la ejecución de proyectos, deben desarrollarse en un contexto positivo de armonía y mutuo respeto, dentro del cual la empresa impulsa y realiza actividades que contribuyan al desarrollo sostenible en las comunidades en las cuales opera.

Adicionalmente, en las comunidades en que se opera, se procura efectuar un aporte que trascienda el período de tiempo en que el Grupo está trabajando, como por ejemplo en la construcción de Centros Educativos o Centros de Salud para la población cercana.

2.1.1.5 Tecnológico

El desarrollo de la tecnología a nivel mundial también ha afectado a la empresa. Esta cuenta con los últimos avances en programas de computadora y redes de comunicaciones para aumentar la eficiencia de la empresa. Además el desarrollo de tecnologías se han usado en los distintos sectores en los que trabaja la empresa como en el de construcción, minería y en la extracción del gas, de modo que se desarrollen los proyectos más rápido sin olvidarse de la responsabilidad con el medio ambiente.

2.2.2. Ambiente industrial.

El ambiente industrial puede ser representado como las 5 fuerzas de porter:

Rivalidad dentro del mercado nacional

GyM mantiene una gran cantidad de competidores dentro del rubro de construcción y edificación, los cuales generan mayor impacto hacia la división; la rivalidad con estos es alta, pues no sólo existen empresas nacionales que son una amenaza para la compañía sino también empresas extranjeras. Entre tales empresas que comparten el mismo rubro con GyM S.A, se puede destacar las siguientes.

1. Overseas Bechtel Incorp. Suc. Del Peru 2. Consorcio Cym-conalvias 3. Consorcio Sade Skanska - J.j.c. 4. Consorcio Sade Skanska-latintecna-jjc 5. Cosapi S. A. 6. Consorcio Gym-skanska 7. Translei S.a.

8. Consorcio Colectores Del Callao 9. Consorcio Otc 10. Concyssa S.a. 11. Hv S.a. Contratistas 12. Jjc Contratistas Generales S.a. (jjc) 13. Energoprojekt Holding S.a. 14. Ingenieros Civiles Y Contratistas Generales S.a. 15. Energoprojekt Niskogradnja S.a. Suc Peru

Sin embargo, haciendo una selección de las empresas más importantes que la empresa debe tomar como principales competidores podemos distinguir dos secciones, por un lado las organizaciones nacionales, y por otro las organizaciones extranjeras.

Entre los competidores nacionales tenemos:

J.J.C Contratistas S.A

Realiza obras de edificación, infraestructura hidráulica e hidroenergética, vial, saneamiento, minería, marítima, gasífera, petrolera y eléctrica.

Cosapi

Realiza obras de construcción, ingeniería y gerencia de proyectos.

Ingenieros Civiles y Contratistas

Realiza obras de minería, hidráulicas, edificaciones, carreteras, puentes, marítimas, portuarias, restauraciones, habilitaciones urbanas, saneamiento y electromecánicas.

Entre los competidores extranjeros tenemos:

Consorcio Odebrecht

Empresa de origen brasilero que realiza obras de construcción de carreteras, de irrigación, presas, centrales hidroeléctricas, plantas de tratamiento de agua y desagüe, alcantarillado sanitario, túneles, silos para almacenamiento y montaje electromecánico y que ha situado una serie de proyectos dentro del país.

Abengoa

Empresa española que opera en el rubro de la construcción e infraestructura, obras de energía, industria, minería, telecomunicaciones y medio ambiente.

Fluor Daniel

Realiza obras de construcción en las industrias petrolera, eléctrica, farmacéutica, comercial e industrias de manufactura.

Cabe mencionar a las pequeñas empresas que aunque no representen una gran amenaza para la empresa, el giro del negocio de las mismas hace que GyM las tome en consideración. Un ejemplo de estas es J.E Construcciones generales S.A.

El competidor directo de GyM es Odebrecht pues participa en la mayoría de subsectores en los que opera GyM. Odebrecht es la empresa constructora más grande de América Latina y tiene participación en varios países del mundo.

Para el caso de las empresas competidoras nacionales, GyM mantiene la ventaja sobre las mencionadas. Es importante tener en cuenta que las empresas pequeñas podrían tener algunas ventajas en el momento que se compite por proyectos pequeños porque son estas empresas las que tienen menores costos de soporte de oficina principal, lo que les generaría cierta ventaja.

La ventaja competitiva que posee GyM sobre las demás empresas del mismo sector se ven reflejados en cuatro factores determinantes:

1. La experiencia frente a la ejecución de obras.2. La confianza que tienen los clientes en el cumplimiento de los plazos3. La calidad del trabajo realizado 4. El respaldo financiero.

Este último es determinante y muy interesante, ya que forma parte de la ventaja competitiva de GyM, al ser la una empresa constructora que se encuentra en bolsa. Lo que le genera mayores oportunidades de generar rentabilidad.

Ingreso de nuevos competidores

Este punto se tratará en el siguiente ítem de Ambiente competitivo, donde se explayará más a cerca de los competidores de Graña y Montero y sobre las barreras que usa para mantenerse como una de las más grandes constructoras del Perú.

Desarrollo de servicios y productos sustitutos

Si bien los servicios sustitutos a los que GyM se puede enfrentar son las gerencias de proyectos que sustituyen a esta por proveedores individuales especializados en distintos aspectos; dentro de la industria de construcción, para el caso de GyM, la amenaza es baja, ya que la complejidad de los requerimientos de las obras es muy alta, por esta razón los sustitutos no suelen responsabilizarse por el integro del proyecto, como sí lo viene haciendo GyM.

Capacidad de negociación de los proveedores

Los principales proveedores de GyM son: Unicon, Aceros Arequipa, Instaplac, Terramove, Trianon, Miyasato, Furukawa, TJ Castro, entre otros. Se puede afirmar que el poder de los proveedores es moderada, porque no todos los proveedores tienen poder sobre la empresa, sólo los que monopolizan algunos servicios tales como las materias primas de fierro, concreto, etc. Para el caso de GyM, por ser una empresa grande tiene la capacidad de negociar con los proveedores más accesiblemente.

Poder de negociación de los clientes

Los clientes tienen cierto poder de negociación, hablamos, de un poder moderado, pues existe una gran magnitud de proyectos y disponibilidad de oferta nivel nacional e internacional. Sin embargo, GyM se preocupa de mantener buenas relaciones con los mismos, ya que eso deriva en su imagen organizacional, por eso su dedicación por ofrecer servicios de calidad.

De lo visto podemos precisar lo siguiente:

La rivalidad con los competidores dentro del mercado nacional, se relaciona directamente con las actividades medulares referidas a la tecnología y el personal, debido a que al contar con recursos de última generación, los procesos realizados en los diferentes sectores son más eficientes y permiten brindar un servicio de alta calidad. Cabe agregar que la tecnología no funciona sola, va de la mano con el profesionalismo del personal con el que cuenta GyM.

Las buenas relaciones que tiene GyM con las diferentes empresas privadas y el Estado (clientes), le permiten realizar obras de gran envergadura, las expectativas de los altos funcionarios al llegar a los clientes es la de convencer y obtener la Buena Pro, es aquí donde se muestra el gran poder de negociación, con el cual la empresa sigue ampliando su mercado y eliminando barreras.

Otra de las fuerzas donde también encajan perfectamente las relaciones, es en el poder de negociación con sus proveedores, la dimensión de sus proyectos obligan a GyM a contar con proveedores calificados y dispuestos a comprometerse con ellos, ya que al realizar un proyecto ambos son responsables, los proveedores con GyM y GyM con sus clientes. La buena disposición que tengan los proveedores para enfrentar situaciones que pongan en riesgo el cumplimiento con un proyecto, les permitirá a ellos seguir creciendo con GyM, por lo tanto las negociaciones que existan de por medio derivará en que ambos puedan beneficiarse del esfuerzo en conjunto.

Los potenciales competidores y los bienes sustitutos son fuerzas que mueven a GyM hacia la búsqueda de nuevas tecnologías y talentos, en el mercado actual existen cada vez más competidores ya sean nacionales o extranjeros que buscan el mínimo descuido para captar clientes. Sin embargo, GyM actúa con una perspectiva innovadora e inteligente, a través del uso de tecnologías adecuadas y modernas, junto con personal idóneo para el manejo y uso de estas, lo cual le ocasiona que la organización tener un margen de ventaja importante frente a sus competidores.

Finalmente, GyM ha logrado consolidar fuertemente su mercado, integrando a sus estrategias, algunas herramientas que buscan sobrepasar fronteras y barreras económicas. Ello con el fin de lograr la sostenibilidad de la empresa en el tiempo, agregándole cada vez más valor a sus procesos, y fortaleciendo sus bases, con las cuales esta preparado para enfrentar a competidores dentro y fuera del país e incursionar en mercados competitivos y económicamente atractivos.

2.2.3. Ambiente competitivo.

Se ha registrado un creciente número de empresas chilenas dentro del mercado peruano tales como Salfa Corp Ingeniería Construcción Inmobiliaria, Besco S.A, Grupo Inarco. También hay nuevos

competidores españoles; Constructora San Jose, Constructores Cobra S.L, Abengoa S.A, y competidores colombianos como Consultora Colpatria S.A.

Sin embargo, existen varias barreras de entrada para estos potenciales competidores de GyM, entre las más recurrentes del mercado tenemos: el poco conocimiento del mercado, el escaso recurso humano y el arduo trabajo que toma hacerse conocido y confiable dentro de la industria. Ahora, si bien estas barreras de entrada para las obras pequeñas son bajas; son sumamente altas para las obras grandes, ya que es necesario que estas cuenten con un capital fuerte de respaldo y con una trayectoria de experiencia en megaproyectos.

Es en esa línea, que se puede decir que la amenaza de nuevos competidores a GyM es moderada, ya que la organización puede reaccionar solidamente frente a ellos. Para lo cual, se basa en el respaldo del capital humano, el cual es capacitado permanentemente. Asimismo, GyM ve con “ve con buenos ojos” el permitir el ingreso de nuevos jóvenes ingenieros dentro del cuerpo de profesionales de la compañía, ya que aportan con nuevas ideas o conceptos, principalmente. Entonces, se presenta un ambiente en el que el recurso humano es la clave para reaccionar frente a los potenciales competidores.

Por otro lado, la organización pone mucho énfasis en la innovación de los procesos constructivos tomando como base experiencias del exterior del país, lo que facilita hacer sinergias entre las distintas obras. Por último, ser conocida por el mercado local (tradición) también es una gran ventaja.

2.2.4. Factores controlables.

Los factores controlables en cualquier empresa se refieren al producto, precio, promoción o publicidad y a los canales de distribución. Estos son fáciles de controlar y están en manos de la empresa. Graña y Montero ya tiene un producto establecido, como es el del brindar servicios en los distintos sectores en los que trabaja, además su producto ya está consolidado en el mercado, al ser una empresa muy reconocida. Por otro lado, el precio de los servicios es visto con cada uno de los clientes y depende del tamaño del proyecto a realizar, en este caso se puede llegar a hablar de millones de soles en proyectos como construcción de túneles, carreteras y nuevas vías de tránsito, o productos más pequeños como condominios y viviendas en general. La publicidad de Graña y Montero no es extensiva, ya que no necesita mucha de esta al encontrarse bien posicionada en el mercado. Sin embargo, se puede observar que desde principios del 2013 se empezó con una campaña intensiva de carteles publicitarios en las calles de Lima. Además se observó el uso del espacio televisivo para promocionar a la empresa y sus servicios. Finalmente el canal de distribución usado de la empresa, por ser una constructora, es directo y específico. Ellos brindan sus servicios a 6 países de Latinoamérica con la misma calidad en cualquiera de ellos.

2.2.5. Factores incontrolables.

Los factores incontrolables que se pueden encontrar en cualquier empresa es el de la demanda, competencia, legislación mercantil y el ambiente político. Estos son factores difíciles de controlar ya que no están al alcance de la empresa para poder controlarlos o cambiarlos para adquirir mejores resultados. La demanda es un factor difícil de controlar ya que no está en manos de la

empresa el controlar las opciones del consumidor de demandar el producto. Este factor está a favor de G y M ya que en los últimos años ha habido una gran demanda en el sector de construcción en el Perú. La competencia y rivalidad entre empresas del mismo rubro es difícil de controlar ya que ésta siempre va a estar presente. Este factor ya ha sido explicado en el análisis externo de la empresa. La legislación mercantil está referida a las leyes que deben cumplirse, en el Perú la mayoría de leyes favorecen a las empresas del sector privado que quieran invertir en construcción y desarrollo de la minería como G y M. El ambiente político no se ha visto favorable en el sector minero. Desde el caso Conga, las inversiones en minería han bajado en el perú lo que ha afectado a Graña y Montero, no obstante, en otros sectores la empresa si se desarrolla con normalidad.

2.3.Análisis interno

2.3.1. Capacidad directiva

Como se ha visto la compañía GRAÑA Y MONTERO cuenta con 6 especialidades y cada una de estas tiene diversos compromisos que cumplir (obras). Con diferentes personas que dirigen cada uno de estos sectores, se ha obtenido una capacidad directiva muy eficiente. Tiene una organización muy bien estructurada, lo que se ve reflejado en el gran éxito de la empresa.

Cada sector realiza de forma ordenada los siguientes pasos: Selección; se trata de elegir el mejor producto al mejor precio entre varias propuestas para

realizar un trabajo de calidad. Presupuesto; se realiza un análisis costo – beneficio para así elegir un costo mínimo pero

sin descuidar la calidad de los materiales. Transferencia de presupuesto a obra; todo lo previamente planeado se pasa a la obra para

que hace todos los operarios estén informados. Reunión de compromiso, es la reunión de gerentes y empleados para anular dudas e

informar lo correcto al cliente. Reunión cliente – socio, se informa al cliente sobre el producto que se ofrece tanto en

cualidades como en cifras. Reunión de cierre, se reúnen los miembros de la empresa para ordenar últimos detalles y

dar por iniciada la obra.

2.3.2. Capacidad financiera.

G y M tiene una gran capacidad financiera. De hecho la mayoría de sus proyectos son megaproyectos en los cuales invierte grandes sumas de dinero que luego son recuperadas con creces. Tiene el respaldo de diversos bancos además de ser una empresa muy reconocida y respetada en los sectores de construcción y minería.

2.3.3. Capacidad tecnológica.

GyM participa en un concurso a nivel nacional sobre la tecnología inventiva. Esto le permite estar siempre al día con lo último en tecnología y ser reconocido por su alta capacidad tecnológica.

2.3.4. Capacidad del recurso humano.

Hasta diciembre del 2009 GyM contaba con 13342 colaboradores entre gerentes, empleados, obreros etc. Capacitan constantemente a sus colaboradores en coordinación con el centro corporativo, pues saben que la gestión del conocimiento es un eje rector dentro de su negocio.

Debido a los innumerables proyectos que realiza en los sectores de infraestructura, energía, edificaciones, minería, petróleo, industria, saneamiento, es que GYM demanda un equipo de profesionales y técnicos altamente especializados y de gran experiencia. Esto significa que la captación y retención de jóvenes profesionales, así como técnicos de gran experiencia en ingeniería de proyectos son muy importantes para asegurar que los mismos sean sobre todo seguros, garantizados, integrales, ecológicos y capaces de poder finalizarse antes del tiempo previsto. Si la empresa no buscara mantener estos profesionales de gran conocimiento y eficiencia en su trabajo, su compromiso frente a los clientes no necesariamente podría cumplirse, pues no podría garantizar un servicio integral y de calidad, tomando en cuenta que la ingeniería es una especialidad que requiere conocimiento, alta especialización y constante actualización.

2.3.5. Capacidad competitiva. (mercadológica).

GyM, realiza un marketing indirecto por así decirlo, mediante su prestigio y buena posición ganada dentro del mercado, a partir de la década de los 80 adopto un modelo de contrato a largo plazo, las ventas de GyM entre 2008 y 2009 crecieron en un 20% a pesar de la crisis mundial vivida. 

2.2 Análisis FODA.

La matriz FODA nos permite hacer un análisis de los factores internos y externos que afectan a la organización. A continuación se presenta la matriz FODA de Graña y Montero, los cuales se detallaran y explicaran líneas abajo:

2.4.1. Oportunidades y amenazas (Análisis del medio externo)

A continuación se presenta las oportunidades y amenazas que Grupo Graña y Montero puede afrontar:

OPORTUNIDADES

Participación en mercados bursátiles extranjeros.

Gracias al afán de GyM por mantener dentro del marco de los principios de buen gobierno corporativo ofrecidos por la Comisión Nacional de Empresas y Valores (CONASEV) y otras organizaciones regulatorias a nivel financiero ; ha permitido generar una oportunidad de entrar a otros mercados bursátiles extranjeros . Así tenemos por ejemplo que hace pocos años (2006) la organización fue invitada a participar en la Bolsa de Valores de Colombia.

Alto dinamismo de la inversión privada en el sector construcción.

La estabilidad económica del país sumado a las buenas prácticas corporativas de algunas organizaciones del sector construcción, genera confianza en los inversionistas de incursionar en

este sector, ya que ven un camino interesante de preservar el valor real de sus inversiones en el largo plazo. GyM que, hasta la actualidad mantiene una imagen de compañía con obras de calidad en base al personal capacitado contantemente y a la tecnología con la que cuenta, es una de las compañías que está en la mira de los inversionistas como una fuente interesante de ingresos al pertenecer a su accionariado.

Inversión del Estado en obras de infraestructural social y productiva: El Estado es un cliente de gran envergadura, que merece atención particular.

Como es conocido el Estado en su búsqueda de incrementar el bienestar social, está en una constante realización de proyectos, lo que apertura oportunidades para las empresas constructoras de poder satisfacer tal demanda; siendo, en varios casos proyectos de gran envergadura como por ejemplo la carretera interoceánica, planta de licuefacción de gas Melchorita, entre otros. Mantener estrechas relaciones de negocios con los directivos de cada proyecto ayudará a la compañía a estar mejor informado y, por ende, mejor preparada para cada una de las licitaciones que se presenten.

El boom de la construcción: Crecimiento exponencial de la demanda de obras de infraestructura (viviendas, carreteras, complejos mineros, etc.).

Desde hace varios años el sector de construcción es uno de los que más crece en el país, como se precisa en el informe del Instituto de Economía y Desarrollo Empresarial (IEDEP) de la Cámara de Comercio de Lima: El dinámico desempeño de este sector lo convierte en uno de los principales impulsores del avance del Producto Bruto Interno (PBI) nacional” . Entonces se hace presente un panorama muy interesante para las empresas constructoras, ya que hay una gran demanda de obras de infraestructura.

Tendencia global en apoyar a instituciones social y ambientalmente responsables

Vivimos en un mundo donde el respeto social y ambiental son temas que, cada vez, toman mayor protagonismo. En ese sentido, garantizar el bienestar y desarrollo de los empelados, la utilización de maquinarias que contaminen lo menos posible el medio ambiente, etc.; son aspectos que legitiman la actividad de la empresa ante la sociedad. De esa manera, tendría mayor facilidad para desarrollar proyectos en diferentes puntos del país, independientemente de si son zonas de potenciales conflictos socio-ambientales, pues los grupos locales verían bien que una empresa de ese tipo trabaje en su territorio.

AMENAZAS

Las fluctuaciones de las variables económicas en el país.

Si bien el sector construcción es el más dinámico en nuestro país, ello no significa que no exista riesgo de cambios en las variables económicas (inflación, déficit fiscal, tipo de cambio, etc.), como consecuencia de deficiencias en el manejo de la economía del país, o por un descontrolado crecimiento. El sector construcción se vería bastante perjudicado, pues los inversionistas (clientes),

ya sea públicos privados, ante cambios económicos limitan sus iniciativas de inversión en proyectos, causando estancamiento y ausencia de demanda.

Rotación de los Directivos de las principales empresas con las que se relaciona

Existe el temor que se releve de los cargos a los funcionarios de las empresas con las que GyM se relaciona, lo cual crea un ambiente de incertidumbre pues lo nuevos directivos podrían tener problemas en negociar con la compañía. De ser así, la compañía tendría que construir una nueva relación e ir poco a poco fortaleciendo las alianzas necesarias, lo que implica un retroceso por la pérdida de las relaciones ganadas.

Cambio de las autoridades políticas.

Siempre es una constante el temor de las organizaciones en relación a los cambios de las autoridades políticas, ya que la entrada de nuevos representantes gubernamentales puede traer consigo modificaciones en las regulaciones en perjuicio del accionar empresarial.

Mafias en el sector de construcción civil

Hay la presencia de seudo agrupaciones sindicales que ante el inicio de alguna obra en la que no están empleados, exigen que se los incluya. De no ser así, normalmente, no se quedan en la amenaza, sino que atacan violentamente a los trabajadores formales y a los bienes de la empresa, ocasionando la paralización de las obras y pérdidas económicas.

Inmoralidad en las relaciones con los socios - competidores

Algunos proyectos de construcción resultan ser muy tediosos de realizar por una sola empresa, por eso en ocasiones se hace apremiante asociarse. Como es de suponer, tales socios serían otras empresas de construcción, es decir, posibles competidores. Debido a ello, en este tipo de relaciones cabe la posibilidad de que ocurran ciertos actos de inmoralidad por parte de los socios - competidores, al basarse en fines íntegramente lucrativos y unilaterales.

2.4.2. Fortalezas y debilidades (Análisis del medio interno)

FORTALEZAS

Formación de Lobbies en las negociaciones

GyM forma Lobbies para las negociaciones de gran envergadura pues, como ya se mencionó, estas relaciones que mantienen el Grupo con personas de alto nivel directivo en las organizaciones privadas y/o públicas son de gran de importancia para hacer sostenible sus negocios.

Capital humano de primera calidad

GyM cuenta con un equipo de profesionales competitivos, quienes se encuentran en constante capacitación, lo cual le permite estar actualizado y poder incursionar en cualquier mercado

extranjero que requiera de sus servicios, lo que garantiza, a la larga, el desarrollo y la sostenibilidad de empresa. El éxito de GyM radica en la calidad de sus ingenieros, el trabajo final que presenten crea una imagen de la empresa, dependiendo principalmente de ellos la satisfacción de sus clientes, y el incremento de estos.

Práctica del principio de gobierno corporativo

CONASEV puso a disposición de las organizaciones peruanas este sistema, el cual permite una mejor distribución de responsabilidades y derechos, establecer estrategias, como alcanzarlas y la mejor forma de hacer el seguimiento de desempeño . Ante este panorama, GyM ha venido adoptando tales prácticas, lo cual le ha permitido generar beneficios institucionales como el de obtener Llave de la Bolsa de Valores de Lima en el 2009 y mayor satisfacción de sus clientes lanzando la empresa a una posición más solida y confiable. Cabe agregar, que a raíz de ello también recibió propuestas de incursionar en otros mercados y bolsas de valores como el de Colombia.

Vasta experiencia en el ámbito de construcción

Una de las fortalezas de GyM, es la cantidad de obras que ha realizado en el mercado nacional e internacional, estamos hablando de una empresa conocedora y muy conocida por su desempeño y calidad, generándose una gran aceptación y preferencia por el uso de sus servicios.

El prestigio que alcanzo GyM en estos últimos años le permite desarrollar los proyectos más grandes y ambiciosos, debido al proceso por el que ha tenido que pasar para desarrollando tecnologías y herramientas que le permiten realizar cualquier obra.

Adopción de políticas de entrega de obras antes de tiempo.

Esta fortaleza es el distintivo que lleva GyM en relación a las demás empresas, esto por el hecho de entregar sus obras antes de su vencimiento. Esta política que instauró, gesta un sentimiento de fidelidad en sus clientes, por el cual ellos les entregan una carta de cumplimiento antes del plazo de entrega. Para tal cometido, la organización compromete a su personal al cumplimiento de este principio, asimismo utiliza materiales y maquinaria adecuada para facilitar las labores y entregar un producto de calidad.

Independencia de sus obras

Cada obra que realiza la empresa es independientemente tratada, cuenta con recursos propios, contribuyendo significativamente al desarrollo de estas, y guarda relación directa con el tiempo de entrega, ya que le permite actuar con efectividad y rapidez. El tamaño de GyM es un factor importante, sobretodo, cuando se trata de realizar varias obras al mismo tiempo porque cuenta con respaldo financiero que permite un campo mayor de acción, en contraste a otras empresas que por sus limitaciones económicas retrasan el proceso de ejecución. Asimismo, cuenta con personal altamente capacitado para ejercer su labor en una determinada obra y con tecnología que ayuda a que cada una de sus obras pueda cumplirse a cabalidad.

DEBILIDADES

Mínimo desarrollo del mercadeo

FODA Factores Internos Factores Externos

Aspectos Positivos

FORTALEZAS1. Formación de lobbies en las

negociaciones.2. Capital humano de primera

calidad.3. Práctica del principio de

gobierno corporativo.4. Vasta experiencia en el ámbito

de construcción.5. Adopción de políticas de

entrega de obras antes de tiempo.

6. Independencia de sus obras.

OPORTUNIDADES

1. Participación en mercados bursátiles extranjeros.2. Alto dinamismo de la inversión privada en el sector construcción.3. Inversión del estado en obras de infraestructura social y

productiva.4. ”El boom de la construcción.”5. Tendencia global en apoyar a instituciones social y

ambientalmente responsables.

Aspectos Negativos

DEBILIDADES

1. Mínimo desarrollo del mercadeo

2. Dependencia de los mega-proyectos.

AMENAZAS1. Las fluctuaciones de las variables económicas en el país.2. Rotación de los directivos de las principales empresas con las que

se relacionan.3. Cambio de las autoridades políticas.4. Mafias en el sector de construcción civil.5. Inmoralidad en las relaciones con los socios – competidores.

Debido a sus exitosas estrategias, lo cual implica una solidez organizacional, GyM no tiene debilidades significativas, pero a pesar del reciente lanzamiento de su portal denominado “Portal de Ingeniería” como una de sus políticas de RSE que influirá directamente o indirectamente en la percepción que los trabajadores y clientes se formen de la compañía, GyM aun mantiene el área de mercadeo un poco descuidada. Si bien es cierto que GyM tiene un lugar en la mente de las personas por su tradición y calidad, no significa que no deba prestarle atención a la publicidad, ya que es el área más relegada de la empresa. Así tenemos que no todas las divisiones son bien conocidas, cuando uno habla de la empresa destaca mas por la construcción, en consecuencia reduce el conocimiento sobre su expansión de servicios. Implementar estrategias de publicidad que le permitan consolidar el nombre de la empresa en la mente de los clientes de GYM como un grupo diversificado capaz de atender una variedad de rubros, multiplicaría su mercado y conseguiría aumentar potenciales relaciones (nuevos socios, nuevos proveedores y nuevos clientes).

Dependencia de los mega-proyectos.

2.5 Perspectivas a largo plazo

2.5.1 Objetivos

El Grupo Graña y Montero concentran su conocimiento en torno a la ingeniería y es ahí en donde ha desarrollado su ventaja competitiva. Su plan estratégico a futuro es duplicar el tamaño del Grupo.

Según información obtenida, los Objetivos Generales (2007-2011) de la organización son:

1. La creación de valor en el Grupo por la inversión en nuevos proyectos reinvirtiendo un gran porcentaje de las utilidades.

2. Lograr la estabilidad estructural de Grupo utilizando las nuevas inversiones para consolidarnos en los sectores pilares de la corporación como hidrocarburos, infraestructura y construcción.

3. Fortalecer aun más el prestigio y nuestras capacidades llevando el cumplimiento de sus valores a los mejores estándares internacionales y realizando un esfuerzo muy grande de gestión de conocimiento, ampliando las capacidades de los profesionales del grupo y dotándolos de la infraestructura y recursos que aseguren su desarrollo.

Los objetivos estratégicos planteados por el Grupo apuntan la inversión constante en nuevos proyectos; busca una estabilidad general del Grupo apoyándose, principalmente, en las áreas en las que es más fuerte y tiene mayor conocimiento. Esto se debe que al ser mejor en estas áreas tiene una gran ventaja sobre los competidores y le permite posicionarse como líder.

Hay que tener en cuenta, que el Grupo quiere crecer sustancialmente no sólo en cuanto a la infraestructura sino en la cantidad del personal, pero no cualquier personal sino que este capacitado, ya que la organización es consciente de que la gestión del conocimiento es un factor de gran importancia para llegar al éxito.

2.5.2. Estrategias

En el siguiente cuadro se presentan las estrategias que la empresa Graña y Montero ha adoptado para el desarrollo óptimo de la empresa.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS

De Desarrollo:

Si bien la empresa inició sus actividades centrándose exclusivamente en el negocio de la construcción, hace más de 10 años impulsó una estrategia de diversificación de negocios con el objetivo de contrarrestar el efecto cíclico en sus ingresos. Dicho cambio estratégico estuvo motivado, asimismo, por el hecho de que el negocio de construcción está altamente correlacionado a los eventos políticos y económicos que afectan a la inversión privada y por ende es altamente volátil. De esta forma, se puso énfasis en la búsqueda de oportunidades de negocio y en el desarrollo de proyectos que generasen flujos de caja estables en el largo plazo, con el fin de aumentar la predictibilidad y estabilidad de los ingresos corporativos.

PERSPECTIVAS

OBJETIVOS METAS ESTRATEGIAS ACTIVIDADES INDICADORES

FINANCIERA

Incrementar la utilidad neta del Grupo

Incrementar el EBITADA al 15% Reducir costes operativos en cada proyecto

Desarrollar una plan de reducción de costos

EBITDA

CLIENTE

Mejorar la satisfacción de los clientes con los proyectos ejecutados

Incrementar la satisfacción de los clientes en un 90% para fines del 2011

Aumentar el nivel de cumplimiento de los plazos pactados en los contratos.

Reformular las políticas de plazos de entrega de los proyectos % de aumento de

clientes satisfechos con los proyectos ejecutados

Superar el nivel de expectativas de los clientes con relación a la especialización ofrecida en sus servicios

Entrevistas a profundidad realizadas a los clientes para evaluar sus requerimientos.

Mejorar la imagen corporativa de la organización

Incrementar en un 90% la buena percepción de los clientes para el 2014

Fortalecer las relaciones con los clientesVisitas guiadas a la obras, elaboración de boletines informativos y realización de eventos

% de clientes satisfechos con el servicio.Número de reclamos

Desarrollar mayor número de servicios ecológicos e innovadores dentro de los proyectos.

Incrementar el uso de elementos que no sean contaminantes.

Mayor difusión de sus actividades en mercados extranjeros

Aumentar en 20% el número contratos en el exterior en el plazo de 2 años.

Incrementar el posicionamiento de la marca en el exterior.

Desarrollar de marketing internacional.

% de participación en el mercado exterior

PROCESOS INTERNOS

Minimizar problemas en la realización de los proyectos

Reducir errores técnicos de operación en 95% para fines del 2012

Establecer planes de contingencia antes los principales problemas

Negociar con los proveedores el cumplimiento total de los contratos. Número de Fallas

resueltas/Total número de Fallas previstas Identificar posibles problemas con el

SINDICATO

Aumentar la seguridad de los trabajadores

Disminuir la cantidad de accidentes de los trabajadores en las operaciones en 80% para fines del 2011

Reforzar los mecanismos de seguridad de los obreros

Seguimiento y monitoreo de la forma correcta como deben estar equipados los operarios

% de accidentes luego de aplicados los mecanismos/ Promedio total de accidentes producidos antes de implementados los nuevos mecanismos

Asegurar que los trabajadores cumplan con las exigencias de seguridad antes de iniciar sus operaciones

Aumentar la efectividad en los procesos de gestión de proyectos de desarrollo social y el medio ambiente

Mejorar la efectividad de los procesos para el desarrollo de proyectos sociales y en Pro del medio ambiente en un 80%

Investigación y puesta en marcha de mejores y nuevos procesos para la protección del medio ambiente y el desarrollo social

Crear procesos que estén en directa relación con la capacidad de la empresa.

Número de proyectos efectivamente ejecutados/ Total de proyectos Planteados

FORMACIÓN Y APRENDIZAJE

Incrementar el desarrollo profesional de los ingenieros dentro de la empresa.

Aumentar el desarrollo profesional del los ingenieros seleccionados para fines del 2013

Co - financiar cursos de maestrías a los ingenieros que mejor destaquen en sus labores

Evaluar el desempeño de los ingenieros Número de ingenieros

que culminaron efectivamente sus estudios de maestría

Seleccionar a los ingenieros más sobresalientes para financiar sus estudios de maestría

Incrementar el número de jóvenes profesionales.

Aumentar el personal laboral joven en un 25%

Contratar a jóvenes competentes con perfil requerido de la organización

Reclutamiento y selección de jóvenes profesionales de instituciones educativas de prestigio

Número de jóvenes profesionales incorporados a la organización

De Ampliación:

El negocio inmobiliario del grupo Graña & Montero se amplía con la empresa GMV, que se dedica en el sentido más amplio al negocio inmobiliario a la compra venta de bienes muebles e inmuebles y al arrendamiento de los mismos de forma directa (con el cliente final). Así mismo bajo un contrato de 20 años con Petroperú el grupo G&M mediante su empresa GMP proporciona de petróleo (perfora, produce y transporta) de petróleo a dicha empresa para que esta pueda comercializarla.

ESTRATEGIA BASADA EN LOS RECURSOS

Competencias Claves

La estrategia basada en los recursos nos habla de las Competencias Claves que existen en cada negocio, referidas al aprendizaje colectivo en la organización, especialmente en como coordinar diversas habilidades de producción y como integrar múltiples fuentes de tecnología. En GYM se pueden distinguir competencias claves para cada actividad medular, no obstante ciertas competencias también aplican para las demás actividades, pues refuerzan exitosamente una u otra actividad en paralelo; por ello de la misma manera como dichas actividades generan valor dentro del sistema, las competencias representan el soporte primordial para la subsistencia de las mismas.

Para la primera actividad medular de GYM la cual está referida al mantenimiento de una adecuada y estrecha relación con los determinantes de las decisiones de las obras (altos ejecutivos de las empresas y las personas de mayor rango político en el Estado) una competencia clave identificada es la manera como la empresa ha ideado crear lazos de amistad con sus clientes, pues invierte cierta cantidad de dinero en la realización de reuniones comerciales. Por ejemplo, cuando la empresa quiere vincularse con el sector público, a fin de conocer sus proyectos, los altos ejecutivos de la empresa buscan concretar reuniones con los alcaldes, ministros, viceministros, entre otros, a fin de poder tocar temas de negocios y conocer las propuestas de los mismo, sin embargo, GYM por su parte también idea la manera de estar enterado de los proyectos que el Estado desea poner en práctica, para poder inducir sus propuestas mediante dichas reuniones amicales a través de negociaciones comerciales que pueden salir de conversaciones entre ellos.

De igual forma lo hace con las empresas privadas, pues luego de los trabajos realizados con anterioridad para sus clientes, GYM no se desliga de las comunicaciones con ellos, pues es consciente de que de las relaciones entre los ejecutivos de una empresa con otra, podrán surgir recomendaciones a favor de su trabajo, lo que le genera no solo la oportunidad de no perder a su cliente antiguo sino de captar a través de este, uno nuevo. Previo a ello, GYM delega la responsabilidad a un equipo de investigadores a estar al tanto de los futuros proyectos de sus clientes, de tal manera que tenga lista, una propuesta interesante para poder llevarla consigo y presentarla en dichas reuniones.

Por ello, es que la empresa considera importante realizar inversiones que cubran los gastos por concepto de investigación de los proyectos de sus clientes, así como para la celebración de dichas reuniones que forjen y refuercen la relaciones amicales, ya que de esta manera la retribución regresaría mediante la consumación de las ventas esperadas.

La segunda actividad medular de la empresa está relacionada con el cumplimiento en los tiempos de entrega de las obras, es por esta razón que la búsqueda de la agilización en los procesos de construcción es medular para conseguirlo, como se mencionó anteriormente, ello solo puede conseguirse con compromiso, planeación, tecnología y sobre todo con capital humano especializado, por esta razón de estas cuatro exigencias se han identificado como competencias claves las dos últimas, las cuales relacionan tecnología y capital humano.

Para el caso de la primera competencia clave, se sabe que la construcción de las proyectos y mega proyectos a los que la empresa se compromete, obliga a estar a la vanguardia de la más alta tecnología y calidad a la medida de los exigencias de sus clientes, en ese sentido la empresa deberá poner a disposición de sus obras una serie de requerimientos para lograr que el cliente quede satisfecho con el servicio, por ello GYM procura tener la mejor tecnología tanto en maquinarias como en conocimiento de profesionales especializados, pues mezclando tecnología y nuevos y mejores modelos de trabajo podrán ofrecer una servicio diferenciado y altamente competitivo frente a su competencia. En su búsqueda por cubrir dichos requerimientos GYM realiza alianzas estratégicas con otras empresas reconocidas de su mismo sector, a fin de conseguir los mejores y más actualizados productos para introducirlos en sus obras, y demostrar seguridad y confianza en su forma de trabajo.

La segunda competencia relacionada con el tema del capital humano aplica también para la tercera actividad medular pues esta tiene que ver con la captación y retención de jóvenes profesionales , así como técnicos de gran experiencia en ingeniería de proyectos, en ese sentido GYM sabiendo que sus compromisos deben ser entregados antes del plazo previsto en el contrato y que sus obras deben representar para sus clientes seguridad, garantía, solución integral, y menor riesgo de impacto ambiental, es que la empresa tiene como competencia clave una ardua y minuciosa tarea de selección de personal, sobre todo en la definición del perfil profesional que deben tener los potenciales candidatos para poder ser parte de su plana laboral. GYM identifica las competencias necesarias para poder admitir a sus candidatos y cree conveniente elegir aquellos jóvenes profesionales recién egresados que tienen conocimientos más actualizados dentro de sus estudios universitarios así como las nuevas modalidades de construcción nacional e internacional, los nuevos códigos de ética y seguridad entre otras especializaciones; asimismo en el caso de los técnicos de gran experiencia en ingeniería de proyectos deberán ser personas que mantienen gran experiencia en la realización de obras, como en el manejo de los proyectos y la viabilidad de los mismos.

Por ello, tomando en cuenta que la ingeniería es una especialidad que requiere conocimiento, alta especialización y constante actualización. La empresa dedica un minucioso cuidado en la elaboración del perfil de sus profesionales pues sabe que sin ello, no podría garantizar eficiencia

en su trabajo, sostenibilidad de sus obras, y el tiempo que necesita para finalizar sus proyectos podría no necesariamente cumplir con su estratégica política de entrega antes del plazo y sobre todo no podría ofrecer el servicio integral que esperan sus clientes y que le ha otorgado el reconocimiento que hasta ahora ha ganado.

En el grafico N°6 se muestra la relación que tiene las Actividades Medulares y Las Competencias Claves.

ESTRATEGIA BASADA EN LOS CLIENTES

El MODELO DELTA

1.- Mejor producto

En este caso GyM puede dar muestras de eficiencia por las maquinarias con las que cuenta y por la experiencia que posee en el mercado. De esta manera, GyM usa la estrategia de liderazgo en costos, ello permite que los clientes puedan acceder a un trabajo y/o servicio de calidad a costos cómodos. La capacidad y disponibilidad de GyM para incursionar en megaproyectos, brindan mayor acceso a sus clientes. Al trabajar con grandes volúmenes de recursos, ellos necesitan de proveedores de similares dimensiones, para obtener los mejores costos y transmitirlos al cliente final y lograr mayor aceptabilidad y satisfacción en ellos, estimulándolos a seguir usando sus servicios.

El liderazgo en costos es uno de los canales por los que GyM, capta mas clientes, no solo por los costos en si, sino por la difusión que realizan sus clientes cuando reciben un buen trabajo y/o servicio, incrementando su cartera con una publicidad gratuita hecha por sus propios clientes.

2.- Solución integral al cliente

GyM se preocupa por cumplir con una política que es muy particular: Entrega antes del Plazo establecido. De esta manera, GyM brinda a sus clientes la posibilidad de contar con la obra o proyecto en un tiempo menor al planteado al inicio de este. Ello, debido a su especialización, capacidad de ingenieros y a sus recursos. Esta política, muestra la responsabilidad y compromiso que GyM tiene con sus clientes, a través del cual genera valor en cada entrega, instaurando un clima de seguridad y garantía en sus contratos.

Estas políticas están implantadas en todo el grupo, enfocadas en mismo fin tienen hoy en día un mercado consolidado, que se proyecta al exterior con bases solidas para seguir creciendo.

3.- Consolidación del sistema

Según el análisis, GyM se encuentra en esta fase del modelo Delta. Las distintas empresas que conforman el grupo GyM, ofrecen servicios complementarios, pero que apuntan a cumplir con la satisfacción del cliente en el rubro de construcción, sea mediante consultoría, manejo de software, edificaciones, etc. Cada empresa del grupo GyM, se desenvuelve en un papel complementario, de manera que todas juntas logran complementar el sistema.

Además de esto, GyM enlaza a sus empresas con otros sistemas, de manera que, las empresas de GyM que conforman este sistema pertenecen a otros sistemas desarrollando un papel complementario. Por ejemplo, GyM edificaciones se enlaza con el sistema del Grupo Interbank, desarrollando los proyectos de construcción de Plaza Vea.

Mediante las actividades medulares, GyM logra consolidar el sistema y basándose en la relación que existe con clientes grandes, que necesitan de empresas de gran capacidad para desarrollar grandes trabajos. Por otro lado, la calidad de su capital humano, permite una consolidar el sistema, a través de la magnitud de sus trabajos, el grado de especialización con el que cuenta les permite desarrollar acciones concretas y exactas, para satisfacer a un mercado con diversas necesidades.

La vasta experiencia de GyM en el mercado, es un gran aliado para solucionar diversos problemas de los clientes, abarcando cada vez mayores campos, y creando nuevas alternativas. De esta manera se genera fuertes bases para sobrepasar fronteras y propiciar la preferencia.

3. Actividades principales

3.1 Actividades productivas clave.

Minería: Los clientes mineros más importes de esta empresa son compañías grandes como Cuajone, Yanacocha, Antamina, Pierina, Buenaventura, Cerro Verde, Southern Peru, Milpo y El Brocal entre otras. Desarrolla proyecto de movimientos de tierra, minas a tajo abierto, plantas concentradoras, plantas de ácido, refinerías, tanques industriales, etc.

Gas y Petróleo: Están comprometidos actualmente con el Proyecto de Gas de Camisea, con las plantas de procesamiento de gas de Malvinas y Pisco, obras civiles y electromecánicas para la construcción de la futura planta de exportación de Gas Natural Licuado de Pampa Melchorita, y diversas obras de exploración y explotación de hidrocarburos en la costa, sierra y selva del Perú.

Infraestructura: El grupo se encarga de la construcción de carreteras (IIRSA Sur, IIRSA Norte y Norvial), desarrolla obras de saneamiento como el tendido de tuberías para abastecimiento de agua potable y alcantarillado (Sedapal), y desarrolla proyectos de irrigación (Chavimochic, Chinecas, Tinajones).

Industria: Los principales clientes son Corporación Wong, Grupo Romero (Almacenes Ransa), Cementos Lima entre otros, los cuales ha llevado a cabo en importantes proyectos del sector industrial.

Energía: los grandes clientes de GyM son Pluspetro, Enersur y Cálidda, y les ofrece obras civiles de ampliación, instalaciones de plantas de gas y red de distribución de gas.

Edificaciones: en este sector atiende las necesidades de edificación. Se ha construido edificios de oficinas, viviendas, hoteles a nivel nacional e internacional, así como universidades, hospitales entre otros.

4. Planeación de producción.

4.1 Bienes e insumos necesarios.

CLIENTES DE G y M

Sector minero: Los clientes mineros más importes de esta empresa son compañías grandes, y las más principales son Yanacocha, Antamina, Buenaventura, Cerro Verde, Southern Peru, Milpo y El Brocal. GyM les desarrolla obras civiles, obras de montaje, túneles, plantas de concentrados, presas y estanques y muchas otras obras más.

Sector de energía: los grandes clientes de GyM son Pluspetro, Enersur y Cálidda, y les ofrece obras civiles de ampliación, instalaciones de plantas de gas y red de distribución de gas.

Sector de Infraestructura: GyM construye carreteras (IIRSA Sur, IIRSA Norte y Norvial), desarrolla obras sanitarias como el tendido de tuberías para abastecimiento de agua a hogares (Sedapal).

Sector de Edificaciones: en este sector atiende a clientes comerciantes como la corporación Wong, centros de entretenimiento (Larcomar) y para industrias como Tejidos San Jacinto. También desarrolla obras de construcción civil como techados, ampliación de almacenes y construcción de edificios residenciales.

4.2 Proveedores de la empresa grana y montero petrolera s.a:

- INTERMETALS COMPANY, INC. AMERICA

- DISTRIBUTION AND SERVICES, INC. INTERMETALS

- COMPANY INC. REVESTIMIENTOS PORCELANITE,

- S.A. DE C.V. GULF COAST OILFIELD PRODUCTS, INC. - INTEROIL SERVICES, LLC FLARGENT S.A ANTELOPE - SALES & SERVICES, INC. DERRICK CORPORATION

- POWER FLOW INTERNATIONAL SALES, INC.

- COMPAÑÍA AMERICANA DE MULTISERVICIOS (CAM)

5. Organización

5.1 Organigrama

En el gráfico Nº 1 del Organigrama de GyM S.A., se realizó según la información recolectada.

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

FUENTE: ELABORACION PROPIA

GERENTE COMERCIAL

DIRECTORIO

GERENTE GENERAL LARCOMARAntonio

GERENTE GENERAL CONCARJaime

GERENTE GENERAL

GMVRolando

GERENTE GENERAL

GMIWalter Silva

GERENTE GENERAL

GMD Jaime DassoBotto

GERENTE GENERAL

GMPFrancisco

GERENTE GENERAL GyMJuan Manuel

ORGANIGRAMA GRAÑA Y MONTERO

S.A.A

Oficina de Atención al Accionista

Gerencia Legal Gerencia de Desarrollo de

Gerencia Financiera Auditoría Interna

JUNTA GENERAL DE aACCIONISTAS

GERENTE GENERAL

VICE PRESIDENTE

Comité de Inversiones y Riesgos

Comité de Gestión Humana y

Responsabilidad

Comité de Auditoría Interna y Procesos de

Gestión

En gráfico N°2 se muestra el organigrama de GyM/Servicios de Construcción según la publicación en su página web. Cabe resaltar, que cada unidad de negocio es individual y autónoma pero a su vez depende de la Alta Dirección Corporativa.

GRAFICA 2:

De acuerdo al análisis de la memoria anual 2009 del Graña y Montero S.A.A. se ha elaborado una posible estructura organizacional en donde se destaca una estructura divisional. Si se analiza su organigrama y la información que se tiene del Grupo, se sabe que su estructura está formada por siete unidades en su núcleo de operaciones. Cada unidad tiene su propia estructura que se apoya en la estructura corporativa. La parte fundamental de esta estructura es la línea media que tiene ciertos niveles de jerarquía dentro de ella. El supervisor general de esta línea media es Mario Alvarado (Gerente General Corporativo a la fecha), éste se encarga de la supervisión directa de las demás unidades.

El mecanismo de control más importante es el de la normalización de outputs; se tiene que establecer objetivos a cada unidad para saber su resultado y cerciorase de un buen rendimiento. Esta normalización es de vital importancia porque se trabaja de manera interconectada pues cada unidad es un subsistema del gran sistema Graña y Montero.

La agrupación del Grupo es por mercados, cada unidad tiene un giro distinto. Encaja perfectamente dentro del tipo de estructura divisional porque es una empresa grande y veterana.

El grupo humano de GyM S.A.A. está conformado por 13,342 personas en donde se encuentran 1,573 ingenieros de diferentes especialidades, obreros y demás colaboradores. En la unidad de GyM encontramos un total de 10146 personas, en GMP 380, en GMD 955, en GMI 509, en GMV 63, en CONCAR 1174, y en LARCOMAR 65 personas. Cabe señalar que una estrategia implementada en el grupo tiene como eje central el desarrollo profesional y personal de sus colaboradores.

Además el grupo ha establecido 3 comités del Directorio que se encargan de establecer los lineamientos de su competencia a nivel corporativo:

Comité de Auditoría Interna y Procesos de Gestión

Su función es velar por el buen gobierno corporativo, la idoneidad de los procedimientos internos y la transparencia de todas las actuaciones de la sociedad en los ámbitos económico-financieros y de auditoría externa y cumplimiento.

Comité de Gestión Humana y Responsabilidad Social

Entre sus funciones está el de Informar al directorio sobre los nombramientos y ceses a la Alta dirección de la sociedad, los gerentes generales de las subsidiarias; el manejo de toda información de la política de recursos Humanos; velar y supervisar por el cumplimiento de las Políticas de Responsabilidad Social, y dictar políticas e instrucciones en respecto a esa materia.

Comité de Inversiones y riesgos

Sus funciones se relacionan con la política de inversiones y financiamiento, aprobación del Plan anual de inversiones, y evaluar los potenciales riesgos de los proyectos

6. ROLES GERENCIALES

Gobierno Corporativo

Durante el año 2012, Graña y Montero se ha mantenido dentro del Índice de Buen Gobierno Corporativo de la Bolsa de Valores de Lima, y ha participado activamente en el CompaniesCircle, grupo conformado por 19 empresas de Latinoamérica con altos estándares de gobierno

corporativo. Durante este año además, Graña y Montero ha reforzado el funcionamiento y la dinámica de los Comités Operativos y de la Comisión Ejecutiva. Asimismo, se ha incorporado un nuevo director independiente a una subsidiaria, StraconGyM S.A., a quien se le hizo una inducción del Grupo Graña y Montero y de la empresa.

En el año 2012, en línea con nuestra Carta de Etica emitida en el año 1995, se difundió el Código de Conducta donde se regula en mayor detalle y de manera práctica la aplicación de los principios recogidos en la Carta de Etica. Finalmente, algunos Directores del Grupo y de sus subsidiarias participaron del V Programa de Gobierno Corporativo para Directores de Empresa dictado en el PAD de la Universidad de Piura, en convenio con Ernst & Young y la Universidad del Pacífico, como parte del proceso de capacitación interna y mejora en nuestros estándares de Buen Gobierno Corporativo.

Directorio

El Directorio está conformado por los siguientes miembros

1. José Graña Miro Quesada Presidente - Director Externo2. Hugo Santa María Guzmán Director Externo Independiente3. Carlos Montero Graña Vice-Presidente - Director Externo4. José Antonio Colomer Guiu Director Externo Independiente5. Roberto Abusada Salah Director Externo Independiente6. Luis Miró Quesada Valega Director Externo7. José ChlimperAckerman Director Externo Independiente8. Mario Alvarado Pflucker Director Interno-Gerente General

Perfil del Directorio

José Graña Miró Quesada: Presidente del Directorio. Arquitecto. Adicionalmente es Presidente del Directorio de la subsidiaria Viva GyM S.A. y director de GyM, GMP y GMD, Es además Director de Empresa Editora El Comercio S.A. y de MexichemAmanco Holding de México.

Carlos Montero Graña: Vicepresidente del Directorio. Ingeniero Civil. Fue Vicepresidente Ejecutivo de Graña y Montero hasta el 31 de marzo de 2007. Adicionalmente, es Presidente del Directorio de Concar, y Director de GyM, GMP y Survial.

Roberto Abusada Salah: Director Independiente. Ph.D. en Economía. Ha estudiado en las Universidades Católica del Perú, Cornell y Harvard en EE.UU. Ex Director del post grado en Economía de la PUCP. Ha sido Director del BancoCentral de reserva del Perú, la CAF y Viceministro de Economía. Es Fundador yDirector del Instituto Peruano de Economía IPE. Actualmente es Presidente delDirectorio de GMD.

Roberto Abusada Salah: Director Independiente. Ph.D. en Economía. Haestudiado en las Universidades Católica del Perú, Cornell y Harvard en EE.UU. ExDirector del post grado en Economía de la PUCP. Ha sido Director del BancoCentral de reserva del Perú, la CAF y Viceministro de Economía. Es Fundador yDirector del Instituto Peruano de Economía IPE. Actualmente es Presidente delDirectorio de GMD.

José ChlimperAckerman: Director Independiente. Graduado en Economía yAdministración en la North Carolina StateUniversity de USA. Ha sido Director deALAFARPE, ADIFAN, SNI, y Presidente de IPAE. Fue Regidor de la Municipalidadde Lima y Presidente del Fondo de Las Américas y Ministro de Estado en lacartera de Agricultura. Actualmente es Director de Maestro Home Center PerúS.A., Aeropuertos del Perú S.A., ComexPerú, miembro del Consejo ConsultivoAgrario y Presidente del Consejo Consultivo de la Maestría en Agro negocios de laUniversidad del Pacífico. Presidente del Directorio de Corporación Drokasa S.A. yPresidente del Directorio y CEO de AGROKASA. Es Director de Graña y MonteroS.A.A. y de GyM S.A.

José Antonio Colomer Guiu: Director Independiente. Diplomado en Direcciónde Empresas Corporativas IESE -Universidad de Navarra. Diplomado enDirección de Empresas y Marketing del ESADE. Diplomado en Calidad yMarketing Estratégico de AEDEM, Alta Escuela de Dirección deEmpresas. Diplomado en Liderazgo e Innovación IESE - Universidad deNavarra. Presidente de ASF SL y Consejero del GRUPSOLER S.A. Es Directordel BBVA Banco Continental y del Holding Continental, así como de MAPFRE/CATALUNYA. Adicionalmente es Director de Viva GyM.

Comités del Directorio

Comité de Auditoría y Procesos:- Roberto Abusada Salah, Presidente- José ChlimperAckerman- José Antonio Colomer

Comité de Gestión Humana y Responsabilidad Social:- José ChlimperAckerman, Presidente- Roberto Abusada Salah- Luis Miró Quesada Valega

Comité de Inversiones y Riesgos:- José Graña Miró Quesada, Presidente- José Antonio Colomer Guiu- Hugo Santa María Guzmán

Comité de Ingeniería y Construcción:- José Graña Miró Quesada, Presidente- Mario Alvarado Pflucker- José ChlimperAckerman- Hernando Graña Acuña

Comité de Servicios:- José Graña Miró Quesada, Presidente- Mario Alvarado Pflucker- Roberto Abusada Salah- Carlos Montero Graña

Comité de Infraestructura:- José Graña Miró Quesada, Presidente- Mario Alvarado Pflucker- Hugo Santa María Guzmán- Luis Miró Quesada Valega- Hernando Graña Acuña

Comité Inmobiliario:- José Graña Miró Quesada, Presidente- Mario Alvarado Pflucker- José Antonio Colomer Guiu

Comisión Ejecutiva

La Comisión Ejecutiva responsable de la coordinación del Grupo está compuesta por los principales ejecutivos de Grupo:

Mario Alvarado Pflucker Gerente General Corporativo - Presidente

de la Comisión Ejecutiva

Juan José Arrieta Ocampo Gerente de Responsabilidad Corporativa

Jose Carlos Ascarza Gerente Corporativo de Gestión Humana

Mónica MiloslavichHart Gerente Corporativa de Finanzas

Claudia Drago Morante Gerente Legal Corporativa

Antonio Rodríguez Canales Gerente de Inversiones

Antonio Cueto Saco Gerente País

Hernando Graña Acuña Presidente Ejecutivo GyM

Francisco DulantoSwayne Presidente Ejecutivo GMP

Gonzalo Ferraro Rey Gerente de Infraestructura

Juan Manuel Lámbarri Gerente General GyM

Luis Díaz Olivero Gerente General GMP

Jaime DassoBotto Gerente General GMP

Walter Silva Santisteban Requejo Gerente General GMI

Jaime Targarona Arata Gerente General CONCAR

Rolando Ponce Vergara Gerente General Viva GyM

Klaus WinklerSperinger Gerente General CamGyM

6.1 Rol del gerente general de la constructora de graña y montero

Asegurar la sustentabilidad financiera y operativa de la empresa constructora a través de servicios y contratos de obra pública y servicios relacionados con las mismas, así como de conservación, mantenimiento, construcción, demolición, operación, vigilancia y supervisión de instalaciones

Determinar la estrategia, servicios y mecanismos para soportar la sustentabilidad financiera y generar ingresos que ayuden a soportar la operación de la entidad.

Asegurar que los servicios que provee la empresa constructora sean competitivos y rentables.

Asegurar la provisión competitiva de servicios de construcción, obra pública y servicios relacionados con la misma.

Asegurar que el proceso de ejecución de las obras públicas y servicios relacionados con las mismas de GRAÑA Y MONTERO y de terceros así como de servicios de mantenimiento cumplan con los programas y presupuestos establecidos.

Asegurar la promoción y provisión de servicios de construcción y mantenimiento para GRAÑA Y MONTERO y terceros de acuerdo a los convenios y contratos establecidos.

Dirigir la realización de obra, tanto pública como privada que requieran dependencias, entidades y personas físicas o morales de toda índole para asegurar la eficiencia y rentabilidad empresarial.

Asegurar el cumplimiento y la consecución de los objetivos establecidos en el presupuesto y programas de obra correspondientes.

Definir y controlar las condiciones generales de operación de los programas de obras y trabajos en general contratados a nivel entidad de GRAÑA Y MONTERO, sus filiales o con terceros para obtener altos niveles de productividad, asegurando niveles de calidad y precio.

6.2 Gerentes superiores

ROL DEL GERENTE DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LAS OBRAS

Supervisar la aplicación de las directrices de operación y facturación de las obras. Supervisar que los trabajos estén de acuerdo a los programas establecidos para aplicar, en

su caso, las correcciones a las posibles desviaciones. Coordinar la programación de obras y servicios para asegurar su cumplimiento. Coordinar con la Gerencia de Proyectos, la elaboración de los precios unitarios y

programas de ejecución de obra y de insumas para someterlos a la autorización de la Subdirección de Construcción.

Asesorar a la Gerencia de Proyectos en la elaboración del presupuesto para la operación de los programas de las obras y servicios a contratar porGRAÑA Y MONTERO y sus filiales.

Verificar la oportuna presentación de generadores de obra y estimaciones de las obras, así como de los servicios contratados con FONATUR y sus filiales, para verificar su cumplimiento.

Revisar la ejecución de los programas de obra contratados por GRAÑA Y MONTERO y sus filiales, para verificar su cumplimiento en tiempo y costo.

Revisar el suministro de recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos, necesarios para cumplir el Programa de Obras.

Supervisar la operación y la aplicación de los criterios generales para asegurar el cumplimiento de los presupuestos y programas correspondientes a los contratos celebrados de GRAÑA Y MONTERO,sus filiales y terceros.

Proponer durante las visitas de inspección de obras, soluciones técnicas y de campo a problemas detectados en el proceso constructivo y de interpretación del proyecto de las obras contratadas de GRAÑA Y MONTERO,sus filiales y terceros.

Vigilar y controlar que los trabajos ejecutados cumplan con la calidad requerida en los materiales y equipos de instalación permanente así como las especificaciones generales y particulares de construcción.

Evaluar los avances de obra emitidos por las Subgerencias de Proyectos Región Norte y la de Proyectos Región Sur, proponiendo de manera conjunta alternativas de solución a las desviaciones detectadas.

FUNCIONES DEL GERENTE DE PLANEACION

Coordinar la elaboración de la planeación de los servicios de conservación, construcción, demolición, operación, vigilancia y supervisión de instalaciones, bienes muebles e inmuebles, de obras públicas y servicios relacionados con las mismas.

Coordinar la elaboración del proforma de obras y servicios contratados con GRAÑA Y MONTERO, sus filiales y terceros en coordinación con las Subdirecciones de Construcción y Planeación, para su presentación en el Consejo de Administración.

Revisar y registrar los avances físicos y financieros de las obras y servicios relacionados con las mismas así como mantenimiento emitidos por la Gerencia de Seguimiento y Control de Obra, la Gerencia de Obras con Terceros y la Gerencia de Mantenimiento a Terceros.

Supervisar la elaboración de los convenios, contratos y demás actos jurídicos que celebre GRAÑA Y MONTERO Constructora, para cumplimiento de su objeto social.

Elaborar el informe de desempeño de las actividades de la entidad para su presentación. Supervisar el seguimiento de los acuerdos dictados en el Órgano de Gobierno de GRAÑA Y

MONTERO Constructora para su cumplimiento. Coordinar la atención de los asuntos relacionados con la Ley Federal de Transparencia y

Acceso a la Información Pública Gubernamental y los Programas Gubernamentales, así como a las auditorias, revisiones y requerimientos efectuados por los distintos órganos de fiscalización.

FUNCION DEL GERENTE DE MANTENIMIENTO

Coordinar la elaboración y evaluar la planeación de los servicios de conservación y mantenimiento de obras públicas y servicios relacionados con las mismas, que requiera GRAÑA Y MONTERO,dependencias, entidades y personas físicas o morales.

Verificar la metodología de la planeación estratégica, que permita la prestaciónde los servicios para cumplir con los compromisos.

Verificar que previamente al inicio de los mantenimientos y/o servicios contratados, la Gerencia de Mantenimiento, cuente con las especificaciones técnicas generales y particulares; las normas de calidad y el catálogo de conceptos, con un avance que permita el desarrollo de los trabajos de forma ininterrumpida. Asimismo, con las disposiciones para proteger el medio ambiente, la autorización de impacto ambiental y cuando se requiera de la autorización del cambio de uso de suelo forestal, permisos, licencias, derechos de bancos de materiales y derechos de propiedad, incluyendo derechos de vía.

7. DIRECCIÓN:

7.1 Comunicación de decisiones en G y M:

La estructura organizacional de GyM S.A. está definida en el organigrama de la empresa, cuya versión vigente es mantenida por la Alta Dirección. Las responsabilidades y autoridades de los diferentes cargos son comunicadas a cada persona por la Gerencia General de la empresa.

Para efectos del mantenimiento del SIG PdRGA, la Alta Dirección ha establecido la siguiente organización: Ver organigrama adjunto.

El Jefe del Departamento de Prevención de Riesgos y Gestión Ambiental ha sido designado por la Alta dirección como su representante, asignándole la responsabilidad de implementar y mantener el SIG PdRGA, así como de informar el desempeño del mismo.

La Alta Dirección ha creado el “Comité Ejecutivo de Prevención de Riesgos y Gestión ambiental” con la finalidad de apoyar la implementación del SIG PdRGA. Dicho comité esta integrado por los siguientes miembros:

Vicepresidente Corporativo de Graña y Montero S.A.A. Gerente General de GyM S.A. Gerente Técnico de GyM S.A. Gerente División Obras Civiles Gerente División Electromecánica Gerente División Edificaciones Jefe del Departamento de Prevención de Riesgos y Gestión Ambiental

Dicho comité designa a uno de sus miembros como secretario para efectos de facilitar su funcionamiento. Esta designación, así como cualquier otro acuerdo, se registra en las actas del Comité.

Las responsabilidades y autoridades del personal de GyM S.A. respecto al mantenimiento del

SIG PdRGA están contenidas en el presente manual y en los documentos referidos en él.

La Alta Dirección es responsable de proveer los recursos necesarios para la implementación y mantenimiento del SIG PdRGA. Estos recursos incluyen recursos económicos,recursos humanos, tiempo necesario para la implementación y mantenimiento del sistema, capacitación,etc.

Para cada proyecto, el Jefe de obra es responsable de la implementación del SIG PdRGA a través del Plan Específico de Prevención de Riegos y Gestión Ambiental de la obra, el que ha sido elaborado siguiendo los lineamientos del Plan General de Prevención de Riesgos y Gestión Ambiental de obra.

CAPACITACIÓN, SENSIBILIZACIÓCOMPETENCIA

GyM S.A. identifica y registra las necesidades de capacitación del personal, cuyo trabajo pueda generar un impacto negativo significativo en la salud de los trabajadores y/o el ambiente o cuyo trabajo es crítico en la implementación y mantenimiento del SIG PdRGA. Con ese fin, se han establecido los procedimientos de: “Capacitación y Sensibilización del Personal de la Oficina Principal” (GyM PdRGA PG 07) y “Capacitación y Sensibilización de Puestos Clave en Obra” (GyM PdRGA PG 08).

A través de estos procedimientos, se describe el mecanismo para identificar las características de competencia del personal clave, identificar las necesidades de capacitación y evaluar su competencia periódicamente. Asimismo se describen los mecanismos para mantener al personal consciente de:

1. La importancia del cumplimiento de las políticas de prevención de riesgos y ambiental y de los procedimientos y requisitos del SIG PdRGA.

2. Los peligros y aspectos ambientales significativos existentes o potenciales de sus actividades y los beneficios de un desempeño responsable durante el desarrollo de sus labores.

3. Sus funciones y responsabilidades en lograr la conformidad con las políticas y los procedimientos y otros requisitos del SIG PdRGA, incluyendo los planes de respuesta ante emergencias.

4. Las consecuencias potenciales del incumplimiento de los procedimientos operativos en los Planes de Prevención de Riesgos y Gestión Ambiental de Obra y los otros requisitos del SIG PdRGA.

COMUNICACION INTERNA Y EXTERNA

GyM S.A. ha establecido que las comunicaciones internas relacionadas a la Prevención de Riesgos y Gestión Ambiental de la empresa se realicen por intermedio del Jefe del Departamento de Prevención de Riesgos y Gestión Ambiental y de Jefes de Obra, a través de los diferentes canales de comunicación implementados en la empresa (e-mail, teléfono, fax, memos). Con este fin, se han implementado cartillas que informan al personal de la empresa acerca de este mecanismo, las cuales se mantienen dispuestas tanto en las oficinas de la empresa como en las obras. Es responsabilidad del Jefe del Departamento de PdRGA y del Prevencionista de Obra mantener las cartillas con información vigente.

Las comunicaciones que se reciben por escrito (cartas, oficios, etc.) y reportes de observación, que están relacionadas al desempeño ambiental y de seguridad de GyM S.A., son registradas en un ARCHIVO denominado "Comunicaciones Ambientales y de Seguridad”, mantenido por el Jefe del Departamento de PdRGA en Oficina Principal y por el Jefe de Obra en la obra. Estas comunicaciones son una fuente de identificación de no conformidades y oportunidades de mejora, por lo que, para cada una de ellas, el Jefe del Departamento de PdRGA y/o el Jefe de Obra, deben

registran las acciones tomadas en el archivo respectivo (Nota: No es obligatorio tomar una acción para cada comunicación, pero la decisión de no tomar una acción debe quedar registrada).

Las comunicaciones externas, es decir con las partes interesadas en el desempeño ambiental y de seguridad de la empresa, se realizan a través de diferentes funciones, dependiendo de cada parte interesada, de acuerdo a la siguiente relación:

Clientes potenciales: Gerente Técnico GyM S.A. Clientes con proyectos en ejecución: Jefe de Obra. Ministerios u otras entidades de gobierno: Gerente Técnico / Jefe del Área Legal. Municipalidades correspondientes a los lugares de ejecución de obras: Jefe de obra. Otras partes interesadas: Jefe del Departamento de Prevención de Riesgos y Gestión

Ambiental (para la Oficina Principal) / Jefe de Obra (para la obra).

Cada responsable identificado en la lista anterior, mantiene los registros de las comunicaciones cursadas y de las decisiones y acciones tomadas.

Un tipo de comunicación externa muy importante es aquella que se lleva a cabo con las comunidades de las localidades donde se ejecutan obras, especialmente en la Sierra y Selva.

En estos casos se debe poner especial atención a los requisitos legales y no legales relacionados a aspectos sociales.

La Alta Dirección, a través de sus sesiones de revisión, determina la conveniencia o no, de informar a las partes interesadas acerca de su desempeño ambiental y de seguridad, en los casos en que no exista un requisito legal o no legal que obligue a ello. Esta decisión queda registrada en las actas de Revisión por parte de la Alta Dirección.

DOCUMENTACION DEL SISTEMA DE GESTION PdRGA

El Sistema de Gestión PdRGA implementado por GyM S.A. se encuentra descrito en el presente Manual y en los documentos que él refiere. Para el caso de la implementación del SIG PdRGA en cada obra, el Prevencionista de Obra elabora un Plan de Prevención de Riesgos y Gestión Ambiental para la Obra, tomando como referencia los lineamientos para el desarrollo del Plan de Prevención de Riesgos y Gestión Ambiental. Este documento describe los elementos centrales del SIG y su interacción, y provee una guía para acceder a información más detallada sobre el funcionamiento de determinados elementos del SIG PdRGA.

7.2 Motivación personal

Colaboradores

Nuestros colaboradores son la base de nuestro éxito y nuestro principal grupo de interés. Por este motivo, nos enfocamos en su desarrollo profesional y personal, dentro de los lineamientos de la Cultura Graña y Montero.

Nuestro sistema de gestión humana busca conformar un equipo comprometido y cohesionado, que se reconozca como pieza clave del éxito logrado y esté orgulloso de pertenecer al Grupo líder del sector.

Nuestra ventaja competitiva se sustenta en la experiencia y conocimientos de nuestro gran equipo de colaboradores. Por ello, a través de nuestra estrategia Aprender a Crecer (2005), buscamos

desarrollar capacidades, sistematizar el conocimiento generado y compartirlo dentro de la organización.

En 2012, iniciamos el despliegue del modelo de Desarrollo de Talento, con el objetivo de acelerar la formación y crecimiento de nuestros profesionales requeridos por el rápido incremento de nuestra actividad. Este esfuerzo de capacitación se complementa con la difusión permanente de nuestros valores corporativos y el mantenimiento de la

Cultura Graña y Montero, caracterizada por promover la innovación y autonomía responsable de sus colaboradores.

Equipo

El crecimiento económico del Grupo implicó un incremento de 17% en el número de colaboradores, que llegó a las 28,654 personas. Dentro de estos, el grupo de ingenieros y profesionales se incremento en 16%, y alcanzó la cantidad de 5,575 personas, entre las que destacaron los 3,657 ingenieros en distintas especialidades.

En lo que se refiere a los colaboradores obreros directos, a diciembre de 2012, se registró un total de 11,885 personas. Un 83% de ellos realiza labores especializadas en puestos propios de la construcción civil.

Este proceso de crecimiento a nivel nacional e internacional ha estado acompañado de un esfuerzo especial en términos de integración cultural y aseguramiento de nuestras capacidades de atracción, retención y desarrollo del capital humano, dentro de un clima laboral que genere confianza, orgullo y camaradería.

La experiencia profesional y capacidad de ejecución del Grupo se ha visto enriquecida a con la incorporación de profesionales jóvenes. El 40% de nuestros empleados tiene menos de 30 años, quienes crecen dentro de nuestra organización y se suman de manera creativa y responsable a nuestro compromiso con la excelencia operacional.

Nos sentimos orgullos de que un 18% de los empleados del Grupo esté compuesto por mujeres, que participan de un sector que tradicionalmente estuvo compuesto por el género masculino. En el caso específico de la empresa Viva GyM, el equipo de empleados está compuesto en 55% por mujeres.

Distribución de Empleados por Género (%)

Empresa

Holding 63% 37%

GyM 77% 23%

Viva GyM 45% 55%

GMD 73% 27%

GMP 91% 9%

GMI 82% 18%

Concar 86% 14%

CAM GyM 86% 14%

Vial y Vives 91% 9%

TOTAL 82% 18%

Por su parte, el 75% de nuestros colaboradores empleados realizan sus labores en proyectos, mientras que 25% se encuentra en las oficinas principales.

Desarrollo del talento

Desde 2005, la estrategia Aprender a Crecer y la responsabilidad asumida por el Centro Corporativo de Aprendizaje (CCA) en la gestión del conocimiento del Grupo, condujeron a la creación de espacios y mecanismos para generar, sistematizar y compartir el conocimiento de la propia organización, como soporte fundamental del crecimiento.

Manteniendo la gestión del conocimiento y el desarrollo de las personas como ejes estratégicos, en 2012 se inició el despliegue del modelo Desarrollo de Talento, que busca acelerar la formación y crecimiento de nuestros profesionales, considerando tres líneas de acción: i) capacitación especializada para todos los niveles, incluyendo la Alta Dirección; ii) programa de mentoría; y iii) proceso de retroalimentación (feedback) de jefes a colaboradores. El éxito del modelo se soporta en el aporte y compromiso de tres actores fundamentales: la empresa, el jefe y el colaborador.

El modelo Desarrollo de Talento está basado en la definición de 21 competencias agrupadas en tres subconjuntos que se vinculan con la excelencia operacional, la relación con nuestro entorno y las acciones para la sostenibilidad.

Durante 2012, continuamos con la realización del quinto programa de maestría interna con la Universidad de Piura, desarrollamos el primer Master Express para Alta Dirección a cargo del TEC de Monterrey, realizamos 11 ediciones del programa de inducción corporativa “Semana Conociendo Graña y Montero”, 42 Charlas del Conocimiento en temas especializados y el segundo concurso interno de papers sobre temas de ingeniería, investigados a partir de nuestras propias experiencias y prácticas operativas.

PROGRAMAS DE FORMACIÓN IMPLEMENTADOS EN 2012

A través del CCA, realizamos programas de formación para todas las empresas del Grupo. Estos cursos son dictados por docentes internos, externos y especialistas. Algunos ejemplos de ello:

Inducción: se implementó en GyM la inducción virtual para facilitar el acceso de todos los colaboradores a la información.

Charlas de conocimiento: exposiciones de experiencias exitosas y no exitosas realizadas dentro de las empresas del Grupo. Acceso presencial y virtual.

Comunidades del conocimiento: iniciativa de nuestros colaboradores para generar y difundir el conocimiento a través de la investigación e ideas innovadoras.

Talleres de habilidades: desarrollo de competencias personales como el autoconocimiento y liderazgo personal, entre otros.

Programas y cursos técnicos por especialidad: desarrollo del conocimiento técnico requerido según las funciones de cada puesto de trabajo.

Malla de capacitación: incluye conocimientos en gestión técnica y competencias requeridas por cada área.

Cuadro: Horas de formación por empresa

Descripción GyM

GMD

GMI GMP

CONCAR

Viva GyM

Total

Capacitación Interna

68,849

29,223

26,691

4,204

54,010

4,003

186,980

Capacitación Externa

47,690

35,999

14,330

14,397

20,495

4,652

137,563

Total Capacitación

116,539

65,222

41,021

18,601

74,505

8,655

324,543

7.3 Liderazgo.

Los líderes de la industria de la construcción se enfrentan a proyectos cada vez más ambiciosos, que presentan desafíos mayores, tanto en su complejidad, como en su sofisticación. Esto convierte en una necesidad indispensable el cumplimiento de los objetivos planteados por cada uno de los involucrados en el proyecto. Estos podrán ser tanto el mandante como clientes internos dentro de la misma empresa. En la industria chilena, los administradores de proyecto son los principales responsables de lidiar y cumplir estos objetivos. Por lo tanto, ellos deben tener pleno conocimiento de las características de la industria y poseer atributos propios de un líder que los diferencien y resalten por sobre el resto de las personas. Para cumplir las metas planteadas para el proyecto, las empresas no solo deben incorporar a profesionales competentes que puedan ejecutar sus proyectos eficientemente, sino que también deben atraer a los profesionales que se adecúen con sus propósitos corporativos.

8. CONTROL

8.1 Medición del desempeño

GyM S.A. ha establecido y mantiene un proceso para monitorear y medir la implementación y desempeño del sistema en cada proyecto u obra. Este proceso incluye el monitoreo y medición de las características más importantes de las operaciones y actividades de la empresa, que puedan tener un impacto negativo significativo sobre el ambiente de la empresa y la salud de los trabajadores. Los indicadores de monitoreo, así como los responsables de su medición, se identifican en las matrices de control operacional y monitoreo para cada Peligro Significativo y son incluidas en los Planes Específicos de Prevención de Riesgos de la Obra. Asimismo, GyM S.A. ha establecido el procedimiento “Monitoreo del Cumplimiento Legal” el cual describe las actividades necesarias para evaluar periódicamente el cumplimiento de las leyes y otros requisitos que aplican.

Las actividades de monitoreo que requieran el uso de equipos o instrumentos específicos serán subcontratadas a proveedores calificados; para tal fin, el Prevencionista de obra tiene la responsabilidad de solicitar una copia del certificado de calibración del equipo y verificar que ha sido emitido por una entidad acreditada. El monitoreo del cumplimiento de los objetivos se realiza periódicamente por el Jefe del Departamento de Prevención de Riesgos, al preparar la información de entrada de la Revisión por parte de la Alta Dirección. El monitoreo del cumplimiento de las metas en obra se hace mensualmente a través del Panel de Control Obra y entregado al Gerente de División.

Para verificar el desempeño interno de todo el personal GyM ha establecido y mantiene el procedimiento de “Auditorías internas” en donde realizan auditorias periódicas a su sistema interno con el fin de determinar si el sistema ha sido adecuadamente implementado y mantenido

y para verificar que los distintos elementos del sistema sean efectivos y apropiados para alcanzar los objetivos y metas propuestos

8.2 Áreas de desempeño clave

El Grupo Graña y Montero viene operando en todo el territorio peruano y, presenta ciertas aéreas de desempeño, en donde trabaja con sus 23 empresas filiales. Dependiendo del requerimiento, abastece a distintos sectores como son el energético, minero, hidrocarburos, financiero, entre otros .

Grupo Graña y Montero: Nuestras áreas de negocio

Ingeniería y Construcción

Servicios Infraestructura Inmobiliaria

GyM

GMI

GMd

GMp

Concar

Cam GyM

Norvial

Survial

ferrovías GyM

Canchaque

La Chira

Viva GyM

En el área de Ingeniería y Construcción los negocios son gestionados por proyectos, son de alta complejidad técnica, exigen recurso humano especializado e inversión importante en maquinaria y equipos.

En el área de Servicios, los negocios se manejan principalmente por niveles de servicios con contratos de mediano plazo y con un uso intensivo de personal técnico.

En el área de Infraestructura se incluyen las actuales concesiones de carreteras, la Planta de Tratamiento de Aguas Residuales y el Tren Eléctrico de Lima. Estos negocios requieren un alto nivel de inversión y son contratos de muy largo plazo.

En el área Inmobiliaria, los negocios también son gestionados por proyectos, desde la compra del terreno, el desarrollo del proyecto y la comercialización. Este es un negocio intensivo en inversiones y se ha especializado en el desarrollo de viviendas sociales.

8.3 Puntos de control estratégicos

Los puntos de control estratégicos que la empresa GyM presenta dentro de su organización es la siguiente.

CONTROL DE LA DOCUMENTACIÓN

GyM S.A. ha establecido y mantiene el procedimiento “Control de Documentos”. Este procedimiento describe cómo se controla la elaboración, revisión, modificación, aprobación, distribución y uso de los documentos del sistema. El procedimiento asegura que las versiones vigentes estén disponibles en todos los lugares donde se realicen actividades para el funcionamiento efectivo del sistema y que los documentos obsoletos sean retirados de los puntos de emisión y uso. A través de este procedimiento, se asegura que los documentos del sistema sean legibles, fechados (con fechas de revisión) e identificados con facilidad, así como conservados y archivados de manera ordenada.

Identificación Y Evaluación De La Necesidad De Elaborar O Modificar Un Documento

Cualquier funcionario de GyM S.A. que identifique la necesidad de elaborar un documento nuevo debe comunicarlo al Jefe del Departamento de su respectivo departamento para que éste verifique su no-existencia y evalúe la conveniencia de elaborarlo, siempre y cuando la propuesta no se contraponga o afecte negativamente las disposiciones establecidas para los demás elementos. Si no hubiese ningún inconveniente, el Jefe del Departamento autoriza, designa y registra en la tabla: Responsabilidades para el Control de Documentos” la siguiente información: Nombre del documento, código, versión, elaboración / modificación, revisión, aprobación y fecha en que es aprobado. El responsable de la elaboración del documento recibe las sugerencias de los usuarios del mismo y propone las modificaciones del caso, las cuales se realizan de acuerdo a lo estipulado en las siguientes etapas del presente procedimiento.

CONTROL DE LAS OPERACIONES

GyM S.A. ha identificado a través del “Análisis de Riesgos”, los controles operativos relacionados con los Peligros y Aspectos específicos Significativos asociados a las operaciones de la empresa.

Estos controles operativos también funcionan para hacer frente a situaciones en las que su ausencia podría causar incumplimiento, tanto de las políticas de prevención de riesgos, como de los objetivos y metas de GyM S.A. Los controles operativos requeridos para cada obra son seleccionados por el Jefe de Obra, de las “Matrices de Control Operacional y Monitoreo”, luego de identificar los Peligros Significativos asociados al proyecto a través de las “Matrices de identificación de Peligros”. Con esa información, el Prevencionista de Obra elabora los documentos de control operacional, que son necesarios para implementar las actividades de la matriz de control operacional de la obra y los incluye en el Plan Específico de Prevención de Riesgos y Gestión Ambiental de la Obra.

MATRICES DE CONTROL OPERACIONAL.

Seleccionadas las actividades críticas de la obra, de la matriz de identificación de peligros y de la matriz de identificación de aspectos ambientales, se deben diseñar y establecer medidas preventivas para los peligros de cada actividad crítica, definiendo, los criterios de aplicación de cada medida preventiva y el puesto clave. Adicionalmente, se debe indicar el documento normativo que se ha tomado como referencia para el establecimiento de cada medida preventiva. La matriz de control operacional de SEGURIDAD, que correspondan a cada actividad crítica, se deben desarrollar de manera independiente y en los formularios correspondientes.

CONTROL DE REGISTROS

Dentro del control de registros encontramos la clasificación y codificación de los archivos; aquí, el Asistente del departamento elabora y mantiene actualizada el “Maestro de Documentos y Registros” donde se detalla el nombre de los registros que se generan como resultado del desarrollo de los documentos del sistema. Un maestro de documentos y registros se desarrollará en cada obra para identificar los registros de la obra específica, en este caso el Jefe de la obra es responsable de elaborar y actualizar la Maestro de Documentos y Registros en Obra. En cada documento principal se tiene un listado de los formularios de registros resultantes de la aplicación del documento.

9. Conclusiones

GyM es una empresa altamente competitiva y líder el mercado, cuenta con capital humano de mayor peso, pues tienen un especial interés por brindar calidad en los proyectos que realiza.

Su estrategia de diversificación ha traído consigo que durante los años se haya podido consolidar en diversos rubros del mercado, minimizando sus riesgos financieros a nivel general.

El sector de mayor peso se lo lleva el de construcción, pues su servicio de calidad, tecnología e innovación le ha llevado a hacerse cargo de mega-proyectos que otras empresas no están preparados para competir, permitiéndole abrirse paso entre la competencia y definir su ventaja competitiva.

Según el análisis FODA que se hizo, la empresa presenta mayores fortalezas que debilidades, las cuales pone en marcha para aprovechar sus oportunidades y protegerse de las amenazas. Así mismo, la conformación de Lobbies le ha permitido crear una ventaja a la hora de negociar proyectos con sus principales cliente; la buena relación que tiene con

sus principales clientes son una de las actividades medulares del grupo.

10.Bibliografía

Material extraído de Páginas Web

Graña y Montero. Memoria anual 2009, en internet: <http://www.granaymontero.com.pe/web/docs/memoria_2009_esp.pdf>

Graña y Montero. Especialidades, en internet: <http://www.gym.com.pe/web/especialidad.htm>

Graña y Montero. Políticas corporativas, en internet: <http://www.granaymontero.com.pe/web/politicas.htm>

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