Administracion Moderna
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ADMINISTRACION II Autor: CERTO- ADMINISTRACIÓN MODERNA. Parcial 1: FALTAN CAPITULOS: 2 Y 18. CAPITULO 1. El papel del administrador . El papel de los gerentes es el de guiar las organizaciones hacia el alcance de metas. La administración encamina una organización hacia sus propósitos o metas asignando actividades que realizan sus miembros. “No hay idea mas importante para la administración que las metas. La administración no tiene sentido sin metas”. Los gerentes, por lo tanto, tienen que tener presente todo el tiempo las metas de la organización. Administración. Se usa comúnmente como el proceso de alcanzar las metas de la organización, trabajando con y por medio de la gente y de otros recursos organizacionales. La administración tiene las siguientes características principales: 1. Es un proceso o serie de actividades continuas y relacionadas 2. Comprende y se concentra en el alcance de las metas de la organización. 3. Estas metas alcanzan trabajando con y por medio de la gente y de otros recursos organizacionales. El proceso administrativo: Las funciones de la Administración. Cuatro funciones administrativas básicas. La planeación; Comprende escoger las tareas que deben ejecutarse para alcanzar los logros de la organización, bosquejar como las tareas se deben ejecutar, e indicar cuándo deben ser ejecutadas. Las actividades de planeación se enfocan en el alcance de metas. A la planeación le compete el éxito de la organización en el futuro cercano y también en el futuro a largo plazo. La Organización; La asignación de las tareas que se desarrollen bajo la función para varios individuos o grupos dentro de la organización. Crea un mecanismo para llevar los planes a la acción. La influencia; (también llamada liderazgo o dirección). Puede ser definida como la guía de las actividades de los miembros de la organización en la dirección apropiada. El propósito último de la influencia es aumentar la productividad. El control; Es la función de administración por la cual los gerentes: 1. recogen información que mide el desempeño reciente dentro de la organización. 2. Compara el desempeño actual con desempeños estándares preestablecidos. 3. De esta comparación, se determina si la organización debería modificarse para cumplir con los estándares preestablecidos. El control e subproceso de seguimiento. Los gerentes recogen continuamente información, hacen comparaciones y tratan de buscar nuevas maneras de mejorar la producción a través de cambios organizacionales. Procesos Administrativos y logro de metas. La planeación, la organización. La influencia y el control están íntegramente relacionados. Básicamente estas funciones están interrelacionadas porque los resultados de una depende de los resultados de otras. UN gerente, para ser efectivo, debe entender cómo estas cuatro funciones administrativas se practican, no sólo cómo se definen y se relacionan. Peters Y Waterman, sugieren que la planeación, la organización, la influencia y el control deberían caracterizarse por un sesgo hacia la acción; una cercanía al cliente; autonomía y emprendimiento; productividad por medio de la gente; “sticking to the knitting” (estar sobre la jugada).
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ADMINISTRACION IIAutor: CERTO- ADMINISTRACIÓN MODERNA. Parcial 1:FALTAN CAPITULOS: 2 Y 18.
CAPITULO 1.
El papel del administrador . El papel de los gerentes es el de guiar las organizaciones hacia el alcance de metas. La administración encamina una organización hacia sus propósitos o metas asignando actividades que realizan sus miembros. “No hay idea mas importante para la administración que las metas. La administración no tiene sentido sin metas”. Los gerentes, por lo tanto, tienen que tener presente todo el tiempo las metas de la organización.
Administración. Se usa comúnmente como el proceso de alcanzar las metas de la organización, trabajando con y por medio de la gente y de otros recursos organizacionales. La administración tiene las siguientes características principales:1. Es un proceso o serie de actividades continuas y relacionadas2. Comprende y se concentra en el alcance de las metas de la organización.3. Estas metas alcanzan trabajando con y por medio de la gente y de otros recursos organizacionales.
El proceso administrativo: Las funciones de la Administración. Cuatro funciones administrativas básicas.
La planeación; Comprende escoger las tareas que deben ejecutarse para alcanzar los logros de la organización, bosquejar como las tareas se deben ejecutar, e indicar cuándo deben ser ejecutadas. Las actividades de planeación se enfocan en el alcance de metas. A la planeación le compete el éxito de la organización en el futuro cercano y también en el futuro a largo plazo.
La Organización; La asignación de las tareas que se desarrollen bajo la función para varios individuos o grupos dentro de la organización. Crea un mecanismo para llevar los planes a la acción.
La influencia; (también llamada liderazgo o dirección). Puede ser definida como la guía de las actividades de los miembros de la organización en la dirección apropiada. El propósito último de la influencia es aumentar la productividad.
El control; Es la función de administración por la cual los gerentes:1. recogen información que mide el desempeño reciente dentro de la organización.2. Compara el desempeño actual con desempeños estándares preestablecidos.3. De esta comparación, se determina si la organización debería modificarse para cumplir con los estándares preestablecidos.
El control e subproceso de seguimiento. Los gerentes recogen continuamente información, hacen comparaciones y tratan de buscar nuevas maneras de mejorar la producción a través de cambios organizacionales.
Procesos Administrativos y logro de metas. La planeación, la organización. La influencia y el control están íntegramente relacionados. Básicamente estas funciones están interrelacionadas porque los resultados de una depende de los resultados de otras.UN gerente, para ser efectivo, debe entender cómo estas cuatro funciones administrativas se practican, no sólo cómo se definen y se relacionan. Peters Y Waterman, sugieren que la planeación, la organización, la influencia y el control deberían caracterizarse por un sesgo hacia la acción; una cercanía al cliente; autonomía y emprendimiento; productividad por medio de la gente; “sticking to the knitting” (estar sobre la jugada).
La administración y los recursos organizacionales.Los recursos organizacionales son, todos los activos disponibles para uso durante las operaciones normales, éstos incluyen los recursos humanos, monetarios, materia prima y recursos de capital.
Los recursos organizacionales se combinan, usan y transforman en productos finales durante el proceso de producción.Los recursos humanos son las personas que trabajan para la organización. Los recursos monetarios son las cantidades de dinero que los gerentes usan para comprar bienes y servicios para la organización. Las materias primas, son los ingredientes usados directamente en la manufactura de productos. Los recursos de capital son las máquinas utilizadas durante el proceso de producción.
La eficacia administrativa. Se refiere al uso de los recursos que hace la administración para cumplir las metas de la organización. Hay distintos grados de eficacia administrativa. Entre mas cerca esté una organización de alcanzar sus metas, se considerará más eficaces a sus gerentes. La eficacia administrativa existe como un continuo que va de efectivo a inefectivo.La eficiencia administrativa. Es la proporción de la totalidad de los recursos de la organización que contribuye a la productividad durante un proceso de producción. Entre más alta sea esta proporción, más eficiente es el gerente. Entre más recursos se malgasten o no se utilicen durante el proceso de producción, más ineficiente será el gerente. La eficiencia administrativa así como la eficiencia administrativa se describen mejor como parte de un continuo que va de ineficiente a eficiente. Ineficiente significa que una muy pequeña proporción del total de los recursos contribuye a la productividad durante el proceso de producción; eficiente significa que una muy grande proporción contribuye.
Organización
ControlInfluencia
Planeación
Metas de laOrganización
Destrezas administrativas. Quizás es el primer determinante de cuan eficaces y eficientes serán los gerentes.Según KATZ, la destreza de los gerentes para llevar a cabo su trabajo es un resultado de sus destrezas administrativas. Un gerente con las destrezas administrativas necesarias son seguridad se desempeñará bien y con relativo éxito.Identifica tres tipos de habilidades como importantes para el desempeño exitoso de la administración: habilidad técnica, humana y conceptual.- Habilidades técnicas. Comprenden la utilización de conocimientos especializados y experto en la ejecución de técnicas y procedimientos relacionadas al campo de trabajo. Trabajo con “cosas”, procesos u objetos físicos.- Habilidades humanas. Son las que construyen la cooperación dentro del equipo que se lidera. Éstas comprenden el trabajar con actitudes y comunicación con intereses individuales y grupales, en resumen, trabajar con gente.- Habilidades conceptuales. Comprendes la habilidad de ver la organización con un todo. Un gerente con habilidad conceptuales es capaz de entender cómo varias funciones de la organización se complementan, cómo la organización se relaciona con su medio y cómo los cambios en una parte de la organización afectan al resto de ésta.
A medida que los gerentes avanzan en una organización, participan cada vez menos en la actividad de la producción es sí o con las áreas técnicas, y se ven más involucrados en la dirección de la organización como un todo. Las habilidades humanas, sin embargo, son extremadamente importantes para los gerentes de nivel alto. Medio o bajo o de los niveles de supervisión.
Inefectiva.(Poco progreso hacia
las metas de la organización)
Efectiva.(Sustancial progresoHacia el alcance de
Las metas)
Eficiente.(la mayoría de los
Recursos Contribuyen a la
Producción).
Ineficiente.(Pocos recursosContribuyen a la
Producción)
Se alcanzan las metas y no se
gastan los recursos
No se logran las metas y no se malgastan los
recursos
No se alcanzan las metas y no se gastan los
recursos
Alcance de las metas
Se alcanzan las metas y no se
gastan los recursos.
La universalidad de la administración.Los principios administrativos son universales: esto es que se aplican a todo tipo de organizaciones y a
todo los niveles organizacionales.
La teoría de las características. Fayol, afirmó que todos los gerentes deben poseer ciertas características, como cualidades físicas y mentales positivas, y conocimiento especial relacionado con la operación especifica. Forbes, ha hecho énfasis en la importancia de ciertas cualidades personales, infiriendo que el entusiasmo, la confianza, le fe es sí mismo y la constancia en el propósito son características primarias de los gerentes exitosos.
Fayol y Forbes, pueden describir características deseables de gerentes exitosos sólo por la universalidad.
CAPITULO 3: RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Y ETICA PARA LOS NEGOCIOS
Fundamentos de la responsabilidad socialLa responsabilidad social es la obligación que tiene la gerencia de tomar acciones para proteger y mejorar tanto el bienestar de la sociedad como un todo así como los intereses de la organización. Un gerente debe luchar por alcanzar tanto las metas de la organización como las metas de la sociedad.
Modelo DavisUn modelo de responsabilidad social muy aceptado es el desarrollado por Keith Davis. El modelo tiene una lista de cinco propuestas que describen por qué y cómo las empresas deben adherirse a las obligaciones y tomar acciones que protejan y mejoren el bienestar de la sociedad y de la empresa:- Proposición 1: la responsabilidad social surge del poder social: las empresas tienen una influencia significativa o un poder sobre temas sociales críticos, como el empleo para las minorías y la contaminación ambiental.Dado que las empresas tienen este poder sobre la sociedad, la sociedad puede y debe hacer responsable a las empresas de las condiciones sociales que resulten del ejercicio de este poder.- Proposición 2: las empresas deben operar en un sistema abierto de doble vía, recibiendo información de la sociedad y dando información al público sobre sus operaciones. Las empresas deben mostrarse dispuestas a escuchar lo que se ha hecho para mantener o mejorar el bienestar social. A su vez, la sociedad debe estar dispuesta a escuchar los informes de las empresas sobre lo que hacen para cumplir con sus responsabilidades sociales. Debe haber una comunicación permanente, abierta y honesta entre la sociedad y la empresa.- Proposición 3: los costos sociales y los beneficios de una actividad, producto o servicio, deberán ser calculados minuciosamente y considerados para decidir si se procede con este. La viabilidad técnica y la ganancia económica no son los únicos f actores que deben influir en la toma de decisiones de una empresa. Deben considerar las consecuencias sociales de corto como de largo plazo.- Proposición 4: los costos sociales relacionados con cada actividad, producto o servicio, deben pasarse al consumidor. No debe esperarse que las empresas financien completamente actividades que puedan ser socialmente ventajosas, pero económicamente desventajosas. El costo de mantener actividades socialmente
Necesidades
Necesidades
Necesidades
HabilidadesNecesarias
HabilidadesHumanas.
HabilidadesTécnicas.
AltaGerencia
Nivel medio
Gerencia operacional o de Supervisión.
deseables dentro de la empresa debe ser pasado a los consumidores por medio de precios más altos de los bienes o servicios relacionados con estas actividades.- Proposición 5: las empresas, así como los ciudadanos, tienen la responsabilidad de participar en ciertos problemas sociales que están fuera de su área normal de operación.
Areas de responsabilidad social corporativaLas áreas en que los negocios pueden actuar para proteger y mejorar el bienestar de una sociedad son diversas y numerosas. Quizás la más conocida de estas áreas sean las de asuntos urbanos, del consumidor, ambientales y de asuntos sobre prácticas de oportunidades de empleo.
Opiniones diversas sobre responsabilidad socialArgumentos en PROUna empresa como un todo es un componente de la sociedad, que ejerce un impacto significativo en la manera en que la sociedad, que ejerce un impacto significativo en la manera en que la sociedad existe. Como las empresas son un miembro muy influyente en la sociedad, el argumento aduce que les cabe la responsabilidad de mantener y mejorar el bienestar general de la sociedad. Las empresas deben realizar actividades de responsabilidad social porque el crecimiento y la ganancia van mano a mano con un tratamiento responsable de los empleados, los clientes y la comunidad. Realizar actividades de responsabilidad social es un medio de generar mayores ganancias para la empresaArgumentos en CONTRAEl hacer responsables a los gerentes de las empresas por lograr los objetivos de ganancia y porque la sociedad también alcance bienestar social, establece un conflicto de interés que podría potencialmente causar la extinción de las empresas como las conocemos hoy. Esta extinción seguro ocurrirá si se le obliga continuamente a las empresas a realizar acciones sociales responsables que vayan directamente en conflicto con los objetivos organizacionales privados. Pedirles a los empresarios que formulen metas socialmente responsables puede, de hecho, ser antitético, porque les obliga a gastar dinero de unas personas en personas a quienes este dinero no les pertenece.
Conclusiones sobre el desarrollo de las actividades de responsabilidad social de las empresas Los gerentes deben concentrar sus esfuerzos en:1- realizar todas las actividades de responsabilidad social legalmente requeridas2- considerar realizar actividades de responsabilidad social que vayan más allá de los requerimientos legales.3- Informar a todas las personas sobre el grado en el cual su organización se vera involucrada en la relación de actividades de responsabilidad social.
Realización de actividades de responsabilidad socialLa legislación federal exige que las empresas realicen ciertas actividades de responsabilidad social. Algunas agencias gubernamentales han sido establecidas expresamente para hacer cumplir tal legislación referida a las empresas.
Realización voluntaria de actividades de responsabilidad socialLa adherencia a las responsabilidades sociales exigidas por ley es el estándar mínimo de responsabilidad social que deben lograr los gerentes. Determinar cuan lejos ir es un proceso fácil de describir, sin embargo es difícil de implementar. Implica evaluar los resultados positivos y negativos de realizar actividades socialmente responsables tanto a corto como largo plazo y de realizar estas actividades que maximizan el éxito del sistema administrativo en tanto que se hace una contribución deseable al bienestar de la sociedad. Los gerentes pueden determinar el nivel apropiado de responsabilidad social en que debe participar una organización específica, solo examinando y reaccionando ante los factores específicos relativos a la organización.
Comunicación del grado de participación en la responsabilidad social
Determinar la medida en que las actividades de responsabilidad social deben ser realizadas por una compañía más allá de los requerimientos legales es un proceso subjetivo. A pesar de esta subjetividad, sin embargo, los gerentes deben tener una posición muy definida en esta área vital e informar a todos los miembros de la empresa sobre su posición.
La respuesta socialLa respuesta social es el grado de eficiencia y eficacia que una organización muestra para cumplir con sus responsabilidades sociales. A mayor grado de eficacia y eficiencia de una empresa se dice que es más sensible socialmente.
Cómo reconocer la existencia de la responsabilidad social? Uno de los retos que enfrentan los gerentes que intentan ser sensibles ante los asuntos sociales es determinar cuales son las obligaciones especificas, implícitas en las situaciones de su negocio. La administración tiene una obligación de ser socialmente responsable hacia sus grupos de interés. Los grupos de interés son todos aquellos individuos y grupos que directa o indirectamente sufren las consecuencias de una decisión de una empresa.
La respuesta social y la toma de decisiones.Determinar exactamente que responsabilidades debe cumplir una organización y luego decidir como hacer, son dos de las decisiones mas criticas para mantener un alto nivel de respuesta social dentro de la organización. Los gerentes deben determinar la mejor manera de llevar a cabo las actividades relacionadas para cumplir esta obligación. Deben decidir si su empresa debe emprender las actividades por si sola u obtener ayuda de fuera con personas que tengan conocimiento experto en el área.
Enfoque para cumplir con las responsabilidades socialesDe acuerdo con Lipson, un enfoque deseable y socialmente responsable para cumplir con las obligaciones sociales debe tener los siguientes elementos:1- incorporación de las metas sociales al proceso anual de plantación.2- Búsqueda de normas industriales comparativas para los programas sociales3- Presentación de informes a los miembros de la empresa, la junta directiva, y loa accionistas sobre el progreso de las responsabilidades sociales.4- Experimentación de diferentes enfoques para medir el desempeño social.5- Intento de medir el costo de los programas sociales así como el retorno de las inversiones del programa social.
S. Prakash SEIT presenta tres enfoques gerenciales para cumplir con las responsabilidades sociales:1- enfoque de la obligación social: considera que los negocios tienen primero propósitos económicos y reduce las actividades de responsabilidad social principalmente a la legislación existente.2- enfoque de la responsabilidad social: ve los negocios con metas sociales y económicas.3- enfoque de la respuesta social: considera que los negocios tienen tanto fines económicos como sociales, así como la obligación de anticipar problemas sociales potenciales y trabajar activamente para evitar su ocurrencia.Cada uno de estos enfoques implica una conducta que refleja una actitud un tanto indiferente hacia el desempeño de las actividades de responsabilidad social de los negocios. Las organizaciones que adoptan el enfoque de responsabilidad social generalmente encuentran mayores grados de respuesta que aquellas organizaciones que se adhieren al enfoque de la obligación social hacia la respuesta social, generalmente encuentra una gerencia mas preactiva. Los gerentes preactivos hacen lo que es prudente desde un punto de vista del negocio para reducir los riesgos de una acción, independientemente de que esta acción sea o no requerida por la ley.
Actividades de responsabilidad social y funciones administrativasPlaneación de actividades de responsabilidad socialImplica el determinar cómo la organización alcanzara sus metas de responsabilidad social o como llegara a donde quiere llegar en el area de responsabilidad social.
El proceso general de planeación Las predicciones de tendencias sociales deben hacerse junto con las otras predicciones de índole económico, político y tecnológico en el ambiente de la empresa. Cada una de estas predicciones influirá en el desarrollo de los planes de la organización a largo plazo, o los planes para un futuro distante, y los planes de corto plazo, o para los planes de relativo futuro inmediato.
Cómo llevar a la práctica las políticas de responsabilidad social de la organización?Una política es un instrumento administrativo que provee amplios parámetros para llevar el pensamiento de la gerencia en direcciones específicas. Los gerentes deben formular políticas empresariales en el área de responsabilidad social del mismo modo en que los hace en áreas aceptadas como la contratación, la promoción by el absentismo. Para que las políticas de responsabilidad social sean eficaces, deben ser convertidas en acciones apropiadas. Esta conversión implica tres fases secuénciales generales:- fase 1: consiste en el reconocimiento por parte de la alta gerencia de que la organización tiene una obligación social.- Fase 2: involucra al personal y a la alta gerencia. La alta gerencia recoge información relacionada con el cumplimiento de la obligación social aceptada en la primera fase. El personal que siempre participa en este punto, da consejo sobre asuntos técnicos relacionados con el cumplimiento de la obligación social aceptada.- Fase 3: involucra a las gerencias de división además del personal de la organización que ya participo en las dos primeras fases.
Organización de actividades de responsabilidad social La organización de las actividades de responsabilidad social implica establecer todos los recursos organizacionales, los usos lógicos que hagan énfasis en el conocimiento de los objetivos sociales de la organización y que sean consistentes con los planes de responsabilidad social.
Influencia en los comportamientos individuales de las actividades de responsabilidad socialLa influencia se aplica como el proceso de dirigir las actividades de los miembros de la organización para alcanzar los objetivos de responsabilidad social de la organización. Para dirigir de forma apropiada esta área, los gerentes deben liderar, comunicar, motivar y trabajar con grupos, de modo que esto resulte en el logro de las metas de responsabilidad social de la organización.
Control en los comportamientos individuales de las actividades de responsabilidad socialÁreas de mediciónLas mediciones para cuantificar el progreso de la organización en el alcance de sus logros de responsabilidad social pueden hacerse en cualquier número de áreas. Las áreas específicas en las que las empresas deciden tomar estas medidas variarán de acuerdo con las metas de responsabilidad social específica por cumplir. Estas son algunas áreas importantes:- Área de función económica: saber si la organización esta creando los bienes y servicios que necesita la gente, crear empleos para la sociedad, pagar salarios justos y garantizar la seguridad del trabajador. Esta medición da una indicación de la contribución económica que la organización le hace a la sociedad.- Área de calidad de vida: debe enfocarse en si la organización esta mejorando o degradando la calidad general de vida de la sociedad. La producción de bienes de alta calidad, el trato justo a empleados y clientes, el hacer esfuerzos para preservar el medio ambiente son todos los indicadores que la organización tiene en su mano para mejorar la calidad de vida en general.- Área de inversión social: tratan el grado en que la organización invierte tanto dinero como recursos humanos para resolver los problemas de la comunidad social.- Área de resolución de problemas: debe enfocarse en cuanto al grado en que la organización trata los problemas sociales tales como la participación en la planeación comunitaria a largo plazo y llevar a cabo estudios sobre problemas sociales.
La auditoria social: informe de avance
Una auditoria social es el proceso de medir las actividades de responsabilidad presentes en una organización para evaluar su desempeño en esta área. Los pasos básicos para hacer una auditoria social son el monitoreo, la medición y la evaluación de todos los aspectos de la ejecución de responsabilidad social en una organización.
Cómo puede la sociedad ayudar a que las empresas cumplan sus obligaciones sociales?Aunque las empresas tienen algunas responsabilidades con la sociedad, la sociedad tiene las siguientes responsabilidades con la empresa:1- fijar reglas claras y coherentes: es algo fundamental que la sociedad por medio del gobierno debe hacer. Este debe establecer los límites dentro de los cuales desea que su industria opere. Las reglas deben ser claras, no pueden ser vagas e imprecisas.2- Mantener las reglas factibles técnicamente: no puede esperarse que las empresas hagan lo imposible. Muchas de las regulaciones de hoy no son factibles. Los estándares ambientales en ocasiones han excedido aquellos de la madre naturaleza.3- Garantizar que las normas sean económicamente factibles: la sociedad no puede imponer una norma que no este preparada para pagar porque en últimas, es la gente la que paga, sea a través de precios mas altos o mayores impuestos o ambos. Los costos involucrados incluyen no solo aquellos fondos constructivamente empleados para resolver problemas, sino también los sustanciales gastos que se necesitan para cumplir con los requisitos de tramite. El costo total de las regulaciones gubernamentales sobre las actividades de una empresa es enorme.4- Hacer normas prospectivas, no retroactivas: hoy en día hay una alarmante y triste tendencia hacia la retroactividad, hacia el tratar de compensar por el pasado. Algunos patrones de impuestos y algunas de las normas y aplicaciones de la ley indican esta tendencia. Es contraproducente que las reglas de hoy se apliquen al juego de ayer.5- Establecer normas sobre las metas y no prescribir procedimientos: la manera adecuada en que la nación, por medio de su gobierno, le diga a las industrias como operar es estableciendo metas, poner las cercas, establecer los criterios y la atmósfera, pero no nos diga como tenemos que hacerlo. Díganos lo que quieren que se haga pero no cómo hacerlo.
Ética de los negociosLa ética es u catalizador para que los gerentes realicen acciones socialmente responsables. El movimiento para incluir el estudio de la ética como una parte critica de la educación administrativa comenzó en la década de 1970 y creció significativamente en la de 1980, y espera continuar en este siglo.
Definición de éticaLa ética es nuestra preocupación por el buen comportamiento. Sentimos una obligación considerar no solo nuestro bienestar personal, sino el de los otros seres humanos. En los negocios la ética puede definirse como la capacidad de reflexionar sobre los valores en el proceso de toma de decisiones corporativas, para determinar como estos valores y decisiones afectan a los diferentes grupos de interesados, yu para determinar cómo los gerentes pueden utilizar estas observaciones en la administración de la compañía día a día. Los gerentes éticos luchan por el éxito dentro de los confines de prácticas administrativas sólidas caracterizadas por la igualdad y la justicia.
Por qué la ética es parte vital de las prácticas administrativas?John F. Akers dijo hace poco que tiene mucho sentido para los negocios que los gerentes sean éticos. A menos que sean éticos, cree él, las compañías no pueden ser competitivas en los mercados nacionales o internacionales. El uso de prácticas de negocios éticos puede aumentar la salud corporativa en tres áreas importantes: la productividad, la relación con los grupos interesados, y las normas gubernamentales.- Productividad: cuando la gerencia decide actuar de manera ética con las partes interesadas, entonces los empleados se verán afectados positivamente.- relación con los interesados: una imagen pública positiva puede atraer clientes que se identifican con ella.- Normas gubernamentales: la tercer área en la cual las practicas administrativas éticas pueden mejorar la salud empresarial es la de minimizar las normas que dicta el gobierno. Donde quiera que las empresas actúen sin
ética, la gente ejercerá presión sobre los legisladores y los funcionarios oficiales para regular esos negocios o para que se hagan cumplir las normas vigentes.
Un código de éticaEs una declaración formal que sirve a la gente de una organización en particular de guía ética sobre como actuar y tomar decisiones. Los códigos de ética generalmente tocan temas como los conflictos de interés, la competencia, la privacidad de información, el dar regalos, el hacer o recibir donaciones políticas o de otras empresas. El desarrollo y la distribución de un código de ética se percibe como un medio eficaz y eficiente de alentar las prácticas éticas en una organización. En un código de ética es imposible cubrir todas las conductas tanto éticas como no éticas de una organización. Los gerentes deben ver estos códigos como instrumentos para ser evaluados y refinados periódicamente, de modo de que sean exhaustivos y útiles para tomar eficaz y eficientemente decisiones de negocios éticos.
La construcción de un ambiente de trabajo ético.Los gerentes luchan por alentar las prácticas éticas, no solo que sean correctas moralmente sino que también den cualquier ventaja al negocio para proyectar una imagen ética ante los consumidores y los empleados. La creación, distribución y continua mejora del código de ética de una empresa es un paso común que tienen que dar los gerentes para construir un ambiente de trabajo ético. Otro paso es establecer una oficina o un departamento responsable de garantizar que las prácticas de la empresa sean éticas. Otra forma de promover la ética es ofrecer a los miembros de la organización una capacitación adecuada. Los programas de capacitación no intentan enseñar a los gerentes que es ético o moral, más bien les da unos criterios que les ayude a determinar si cierta acción es ética o no. Los gerentes pueden tener confianza de que una acción potencial sea considerada ética por el público en general si es coherente con uno o más de los siguientes estándares:- la regla de oro: actúe con los demás como esperaría que actuaran con usted.- El principio utilitario: actúe de modo que resulte de mayor beneficio para el mayor numero de personas- El imperativo categórico de Kant: actúe de tal manera que la acción tomada bajo las circunstancias pueda ser una ley universal o una norma de conducta.- La ética profesional: tome acciones que sean vistas como adecuadas por un panel desinteresado de colegas.- El test de la televisión: los gerentes deben siempre preguntarse, “¿me sentiría yo bien explicándole a una audiencia televisiva nacional por qué tome esta decisión?”- La prueba legal: ¿es la acción propuesta legal o es la decisión legal? Las leyes establecidas generalmente se consideran como los estándares mínimos de ética.- La respuesta a las cuatro preguntas: ¿es la decisión veraz?¿es justa para las partes involucradas?¿esto traerá buena reputación y mejores amistades?¿será beneficiosa para todas las partes interesadas?
Los gerentes deben asumir la responsabilidad de crear y mantener las condiciones en que la gente pueda comportarse éticamente y en minimizar las condiciones en que la gente puede ser tentada a comportarse no éticamente. Dos practicas que con regularidad inspiran conductas faltas de eticasen las organizaciones son las de dar premios excesivos por buen desempeño y dar castigos severos por bajo desempeño. Al eliminar estos factores, los gerentes pueden reducir cualquier presión sobre los empleados para comportarse de manera poco ética en las empresas.
CAPITULO 4 ADMINISTRACION
Administración global: Por que?
Administrar en contexto global enfrentan retos formidables; las diferentes culturas, niveles tecnológicos y leyes y sistemas políticos que varían inmensamente de una nación a la otra.
Fundamentos de administración internacional
La adm. Inter. Implica el alcance de las metas en organizaciones de países extranjeros. Puede tomar diferentes formas, desde tan solo analizar y luchar con la competencia en los mercados extranjeros hasta establecer una sociedad formal con una empresa extranjera; y busca desarrollar relaciones de negocios en y con países extranjeros y espera acelerarse todavía mas en el futuro.
Clasificación de las organizaciones según su participación internacional
Categorías:Organizaciones domesticas: son las que esencialmente operan en un solo país, no solo obtiene los RR necesarios dentro de un solo país, sino que también venden sus bienes dentro del mismo. Aunque hacen una venta internacional o adquieren algun RR de un proveedor extranjero, la gran mayoria de sus negocios tiene lugar dentro del país en que tiene base.Organizaciones internacionales: son aquellas que principalmente tiene su sede en un solo país pero realizan transacciones internacionales significativas y continuas como hacer la compra y/o la venta de materiales en otros países. Participan mas extensamente en el entorno internacional que las org. Domesticas, pero mucho menos que las compañías multinacionales o transnacionales.Organizaciones Multinacionales: representa el 3° nivel de participación internacional. Presenta las complejidades involucradas en administrar una corporación como ésta, describe los riesgos que se asocian con sus operaciones, explora la diversidad de la fuerza de trabajo multinacional, y explica como las principales funciones administrativas se relacionan con la administración de una corporación multinacional.
Definición de corporación multinacional
Es una org. Que participa en los negocios a nivel internacional. Lleva a cabo sus actvs a escala internacional independientemente de las fronteras nacionales y la guia una estrategia comun de un centro corporativo. Tienen ingresos muy significativos, provenientes del extranjero, ganancias relacionadas y capital en el extranjero.JACOBY explica que las empresas pasa por 6 etapas para llegar al grado mas alto de multinacionalización:4096. exporta los productos al extranjero4097. establece organizaciones de ventas en el extranjero4098. otorga licencia de su conocimiento técnico y de sus parámetros a firmas extranjeras que manufacturan y venden sus productos 4099. establece plantas de producciones en el extranjero4100. convierte toda su administración en multinacional4101. convierte la propiedad de acciones en multinacional
Enfoque sobre la ética
Los gerentes involucrados en el desecho internacional de estos materiales peligrosos deben garantizar que los intereses de las sociedades domensticas y extranjeras sean protegidas junto con los intereses de sus empresas. Aunque el brindar tal protección es voluntario hoy en día, la evolución de la legislación en esta área determinará su protección en el futuro.
La complejidad de administrar una corporación multinacional
Difiere de la doméstica porque implica operar:256. con diferentes soberanías nacionales 257. bajo condiciones economicas ampliamente dispares
258. entre gente que vive con un sistema diferente de instituciones y valores259. en lugares que experimentan la revolución industrial en diferentes momentos260. por lo general sobre grandes distancias geográficas261. en mercados nacionales que varia en gran medida en población y área(VER FIGURA 4.3 pág. 83)
El factor de riesgo y la corporación multinacional
Los gerentes que hacen inversiones en el extranjero esperan que:18176. reducir o eliminar altos costos de transporte18177. permitir la participación en la rápida expansión del mercado extranjero18178. proveer capacitación en el extranjero en áreas técnicas, de diseño y de mercadotecnia18179. obtener mayores gananciasLa posibilidad de alcanzar los logros deseados en cuanto a la inversión extranjera probablemente será incierta y variará de país a país y puede causar serios problemas financieros a la organización.
La fuerza de las corporaciones multinacionales
Los gerentes enfrentan conformar un equipo de trabajo con gente de diferentes razas, idiomas, etc. Para ayudar a los gerentes a la conformación de estos equipos:6144. Se dan detalles y conceptos relativos a la tipologia del personal que labora en las corporaciones multinacionales6145. Describe la adaptación que normalmente debe hacer la fuerza laboral de una multinacional para que se convierta en un aporte eficaz y eficiente en el logro de las metas de la organización y sugiere como la gerencia puede facilitar esta adaptación
Tipología del personal que labora en las corporaciones multinacionales
Expatriados- es el personal que vive y trabaja en un país del cual no es ciudadanoNacionales del país anfitrión- personal que es ciudadano del país en el cual están localizadas las instalaciones de una organización con base en el extranjeroNacionales de un tercer país- personal que no es ciudadano de un país y que trabaja en otro país para una organización cuya base está en otro país.
La adaptación de la fuerza laboral
Los dos retos mas difíciles tienen que ver con los expatriados y con los nacionales de un tercer país mas que con los nacionales del país anfitrión que se están ajustando a una nueva cultura y a una repatriación.Los gerentes deben ayudar a estas personas a adaptarse con rapidez y sin dolor, para que puedan aportar alcance de los objetivos de las organización tan pronto como sea posible.
Repatriación: es el proceso de llevar individuos que han estado trabajando en el extranjero de nuevo a su país y reintegrarlos a las operaciones de la organización en su sede. Algunas personas se acostumbran al estilo de vida extranjero; otros idealizan su lugar nativo y en el extranjero, permanecen insatisfechos. Aún mas, otros adquieren hábitos del extranjeros que son indeseables desde el punto de vista de la compañía y que son difíciles de dejar.Algunas organizaciones ofrecen consejería o también hay acuerdos escrito especificando cuales son sus nuevos deberes y cuál es la carrera que le espera cuando regrese a casa. Este arreglo puede educirlas fricciones y facilitar la adaptación del repatriado.
Planeación en las corporaciones multinacionales
La principal diferencia entre la planeación en empresas multinacionales y las domesticas esta en los elementos del plan; para las empresas multinacionales incluyen elementos que se centran en el entorno internacional, pueden incluir lo siguiente:256. el crear una fuerza de ventas en un pais extranjero257. el desarrollar nuevas plantas de producción en otros países por medio de la venta o construcción 258. la financiación de la expansión internacional 259. la decisión de cuáles países representan las mejores opciones para expansión internacional.
Componentes de los planes internacionales
5888. Importar (es comprar bs o servs de otro país)/ Exportar (es vender bs o servs a otro país)5889. Acuerdo de licencia: es un derecho que da una compañía a otra para usar su marca, tecnología, especificaciones del producto, etc, en la producción o venta de bs o servs. Están relacionados con alcanzar los objetivos de la organización por medio de la compra o m¿venta de licencias a nivel internacional.5890. Inversión directa: enfatiza el alcance de las metas de la empresa por medio de la compra de capital operacional de otra compañía en un país extranjero.
Planeación y los acuerdos internacionales de mercado
Para planear adecuadamente. Los gerentes deben tener un manejo de los factores del entorno internacional, como las condiciones economicas y culturales, las leyes y las circunstancias políticas de los países extranjeros con los cuales las compañías van a operar.Un factor del entorno internacional importante son los acuerdos de mercado internacional (es un arreglo entre un grupo de países que facilita un alto nivel de comercio entre ellos). Los gerentes deben considerar los acuerdos existentes y como se relacionan con los países en que operan sus organizaciones para sacar el mayor provecho de tal. Los acuerdos mas importantes:-La unión europea (UE) han acordado eliminar tarifas entre ellos y trabajar para que halla una desregulación en áreas como la banca, los seguros, las telecomunicaciones y las aerolíneas. Los miembros: Dinamarca, el Reino Unido, Portugal, Holanda, Bélgica, España, Irlanda, Luxemburgo, Francia, Alemania, Italia, Grecia, Austria, Finlandia y Suecia.-El tratado Norteamericano de libre comercio (NAFTA): facilitar el comercio entre las naciones miembros: EEUU, Canada Y México han acordad acciones como la reducción de tarifas sobre las exportaciones agropecuarias a México, la apertura de México al transporte de mercaderias por transportadores de los EEUU y Canada, y la salvaguarda de las patentes de productos farmacéuticos de los EEUU.-El cambiante acuerdo de la cuenca del Pacifico: Japón, China, Malasia, Singapur, Indonesia, Corea del Sur, Tailandia, Taiwán, Hong Kong, Las Filipinas, Nueva Zelandia, Pakistan, Sir Lanka y Australia. Desarrollar un acuerdo internacional que sirva a las necesidades particulares de sus economias.
Organización en las corporaciones multinacionales
Organización: el proceso de establecer los usos ordenados de todos los recursos dentro de la empresa. Se aplica también a las org. Domésticas y las multinacionales.
Estructura organizativa
Es la suma de todas las relaciones establecidas entre los recursos de una organización y el diagrama organizacional es la ilustración gráfica de la estructura organizativa.Los diagramas organizacionales de las multinacionales pueden elaborarse con las ppales funciones, los productos, las áreas o los clientes.Los gerentes deben analizar las circustancias que las multinacionales confrontan y desarrollar la estructura organizacional que mejor se acomode. (FIGURA 4.4, Pág. 90)
Selección de los gerentes
Las actitudes gerenciales hacia las operaciones
Tres actitudes gerenciales básicas hacia la operación de las corporaciones multinacionales: Etnocéntrica :es la creencia de que las empresas multinacionales deben mirar las prácticas administrativas del país de la casa matriz como superiores a las prácticas administrativas del país extranjero.Policéntrica: es la creencia de que dado que los gerentes extranjeros están más cerca de las unidades organizacionales del extranjero, con seguridad las entienden mejor y, por tanto, las prácticas gerenciales extranjeras deben ser vistas como mas acertadas que las prácticas gerenciales del país de las casa matriz.Geocéntrica: es la creencia en que la generalidad de las recomendaciones gerenciales, mas que la ubicación de los gerentes, deben determinar la aceptabilidad de las prácticas gerenciales que se usen para guiar las corporaciones multinacionales. La actitud egocéntrica es considerada como la mas apropiada para el éxito organizacional a largo plazo.
Ventajas y desventajas de cada actitud gerencial
La actitud etnocéntrica tiene la ventaja de hacer que la org sea sencilla pero le impide a la empresa recibir retroalimentación de sus operaciones en el extranjero; incluso causa resentimiento dentro de la sociedad extranjera hacia el país de origen de la empresa. La policéntrica permite el acomodo de segmentos de la organización extranjera a la cultura de la empresa, esa actitud al crear demasiados segmentos org extranjeros que son administrados individualmente y que son un tanto únicos, lo que hace difícil su control.La egocéntrica promueve la colaboración entre la gerencia del país extranjero y la gerencia del país de origen y alienta el desarrollo de habilidades gerenciales independientemente del segmento o del país en el que el gerente de la empresa opera, casi siemrpe invierte en capacitación y en viajes, y muchas de las decisiones se toman por consenso. Aunque los riesgos de una distribución de poder tan amplia son reales, los beneficios potenciales, en general contribuyen mas al éxito a largo plazo.
Influencia en la gente que trabaja en las corporaciones multinacionales
Influencia: guía de las actividades de los miembros de la organización en direcciones apropiadas por medio de la comunicación, el liderazgo, la motivación y el manejo de grupos.
CulturaEs la suma de las características de un grupo dado de gente y su entorno. En una empresa se juzgan las costumbres, creencias, hábitos, destrezas, el estado de la tecnología, el nivel de educación y la religión.Los gerentes deben :256. Adquirir un conocimiento de lo9s idiomas que se utilizan257. Comprender las actitudes de la gente en los países en donde se realizan las operaciones 258. Comprender las necesidades que motivan a la gente en los países donde se llevan a cabo operaciones; deben satisfacer sus necesidades personales mientras son productivos dentro de la org.
Control en las corporaciones multinacionales
Control: el hacer que algo suceda en el modo en que se ha planeado. Requiere que se establezcan unos estándares, que el desempeño sea medido y comparado y que se tome acción correctiva . Además, el control en áreas como el costo laboral, la calidad del producto y el inventario es importante para el éxito de la empresa.Dificultades especiales5632. el problema de los diferentes tipos de moneda
5633. que las unidades organizacionales en las corporaciones multinacionales por lo general estan geográficamente mas separadas, y hace difícil que los gerentes supervisen de cerca las operaciones de los países extranjeros.
Mejorando la comunicación
Para superar las unidades del extranjeros separadas, estas diseñan redes de comunicación o sistemas de información que las una y asegurar la viabilidad de conexiones en red cuando se haga necesaria la comunicación.
Las organizaciones transnacionales
Las org trans. Toman el mundo entero como su entorno de negocios.Las fronteras nacionales se consideran poco importantes trascienden cualquier país, con propiedad, control y gerencia proveniente de muchos países diferentes.
Gerencia internacional: temas especiales
Dos temas que pueden contribuir para garantizar el éxito gerencial: el mantener la ética en la gerencia internacional, y el preparar a los expatriados para sus asignaciones en el extranjero.
El mantenimiento de la ética en la gerencia internacional
Lo que parecería ético en el país de origen de un gerente pude no serlo en un país diferente.Parámetros que pueden ayudar:256. Respetar los dchos humanos fundamentales: toda la gente merece la oportunidad de alcanzar avance económico, mejor calidad de vida y ser tratado con respeto.257. Respeto a las tradiciones locales: donde realizan los negocios.258. Como determinar lo correcto de lo incorrecto al estudiar el contexto: sugiere que los gerentes deben evaluar la situación especifica internacional, confrontándola para determinar su una actividad gerencial en particular es ética. Las prácticas administrativas éticas a través de las fronteras nacionales aumenta el éxito de una organización.
La preparación de expatriados para su asignación en el extranjero
Las empresas matrices les ayudan a buscar residencia y cuidados de salud de alta calidad en el país anfitrión. También de que les ayuden en la planeación de una carrera relacionada con su asignación en el extranjero, la planeación también de una carrera para los cónyuges que se vean forzados a ir al país extranjero asignado para buscar un trabajo, y una mejor conserjería para los retos personales que enfrentarán durante su asignación.Muchas de las empresas preparan a sus expatriados utilizando programas de capacitación especiales. Las características varían, elementos esenciales:5376. Perfil cultural: Los expatriados aprenden sobre la nueva cultura en la que trabajan5377. Adaptación cultural: Los expatriados aprenden como superar las dificultades de ajuste a una nueva cultura.5378. Información logística: Los expatriados aprenden información básica como seguridad personal, a quién acudir en una emergencia y cómo elaborar un cheque.5379. Solicitud: los expatriados aprenden sobre los papeles organizacionales específicos que desempeñaran.
Capitulo 10: fundamentos de la organización.
Una definición de organizar.
Organizar es el proceso de establecer el uso ordenado de todos los recursos del sistema administrativo. Un primer enfoque de organizar es determinar tanto lo q un empleado hará en una empresa como la combinación de los esfuerzos individuales que se hagan para alcanzar los objetivos de la org. La org se refiere al resultado del proceso de organizar.Los parámetros de Farol: desarrollo 16 parámetros pa organizar los recursos:256. preparar y ejecutar juiciosamente el plan operativo.257. organizar los aspectos humanos y materiales, de modo que sean coherentes con los objetivos, los recursos y los requerimientos pertinentes.258. establecer una autoridad única, competente y dinámica.259. coordinar todas las activ y los esfuerzos260. formular decisiones claras, precisas e incuestionables.261. disponer una selección eficiente, de modo que cada depto sea liberado por un gerente competente y dinámico y q los empleados se ubiquen donde puedan prestar el mayor svicio.262. definir deberes.263. alentar la iniciativa y la responsabilidad264. ofrecer recompensas justas y apropiadas por los svicios prestados.265. aplicar el uso de las sanciones pa los errores y las faltas266. mantener la disciplina267. garantizar q los intereses indiv sean coherentes con los intereses grales de la org.268. reconocer la unidad de mando269. promover la coordinación tanto humana como material270. institucionalizar y efectuar los controles271. evitar las reglas, los trámites y el papeleo.
La importancia de organizar.
La función adm es muy importante para el sist adm, porque es el mecanismo básico que usan los gerentes para llevar a cabo los planes de acción. Organizar crea y mantiene las relaciones entre todos los recursos de la empresa.
El proceso organizacional.
5 ppales pasos del proceso organizacional:5120. Reflexione sobre planes y objetivos5121. Establezca cuales son las ppales tareas.5122. Divida las ppales tareas en subtareas5123. Destine recursos e instructivos pa las subtareas5124. Evalúe los rtados de la estrategia organizativa implementada
El subsistema de organizar.
La función de organizar como la función de planear, pueden visualizarse como un sistema administrativo gral. El propósito básico del subsistema organizacional es mejorar el alcance de las metas del sistema administrativo gral suministrando un enfoque racional al uso de los recursos de la empresa. Los insumos son una parte de los recursos totales de la empresa, el proceso son los pasos involucrados en la función de organizar, y el producto es la organización.
Teoría clásica de la organización.
La teoría clásica de la org incluye el resumen de conceptos de los 1º académicos de la adm sobre como pueden usarse mejor los recursos de una empresa para alcanzar las metas.El modelo burocrático de Weber: Burocracia es el termino que utilizo Max Weber para denominar un sist adm caracterizado por los procedimientos y reglas desarrollados, por una jerarquía organizacional claramente delimitada y por las relaciones impersonales entre los individuos de una org. Las 4 ppales consideraciones de la teoría clásica de la org q todo gerente moderno debe incorporar a su tarea de organizar:256. Estructura: se refiere a las relaciones designadas entre los recursos del sist adm. Su proposito es facilitar la utilización de cada recurso, individual y colectivamente a medida que el sist adm intenta alcanzar sus objetivos. La estructura de una org se representa x medio de una ilustración grafica denominada organigrama. Tradicionalmente, un organigrama se elabora de forma piramidal, en el que las personas de la parte superior de la pirámide están investidas de + autoridad y responsabilidad de las que están en la parte baja. Estructuras formales e informales: 2 tipos básicos de estructuras en los sist adm: formales e informales. La estructura formal se define como la relación entre los recursos de la empresa, esbozados x la gerencia. Básicamente se representan en el organigrama. La estructura informal se define como los estándares de relación que se desarrollan x las act informales de los miembros de una empresa. La departamentalización, y la estructura formal: un punto de vista de contingencia: un departamento es un grupo único de recursos formado por la gerencia pa ejecutar una tarea de la empresa. El proceso de formar deptos dentro de un sistema administrativo se denomina departamentalización. La departamentalización funcional: las funciones se dividen en las grandes categorías de mercado, producción y finanzas. Departamentalizacion por producto: la estructura se basa primordialmente en el producto que departamentaliza los recursos de acuerdo con los productos manufacturados. Organizarse por producto permite el agrupamiento lógico de recursos necesarios para manufacturar cada producto. Departamentalizacion geográfica: esta estructura se basa en la división x territorios, según donde se realiza el trabajo o los mercados geográficos en que el sistema administrativo se centre. Las distancias físicas pueden ser grandes o pequeñas.Departamentalizacion de acuerdo con los clientes: esta estructura, supone q los grandes clientes pueden identificarse y dividirse en categorías lógicas. Departamentalizacion de los procesos de producción: la estructura basada en los procesos de producción ofrece deptos según las ppales fases del proceso utilizado para manufacturar productos. Fuerzas que influyen en la estructura formal: la estructura formal del sistema adm evoluciona continuamente. 4 fuerzas influyen en esta evolución: fuerzas de gerencia, fuerzas en las tareas, fuerzas en el entorno, fuerzas en los subordinados. 257. División de trabajo: es la asignación de varias porciones de una tarea particular a un nº determinado de miembros de la org. La producción se divide en un nº de pasos, con la responsabilidad de completar varios pasos asignados a personas específicas. La esencia de la división del trabajo es que los individuos se especialicen en hacer parte de la tarea y no toda la tarea. Ventajas y desventajas de la div del T: Ventajas: 1. cuando los trabajadores se especializan en una tarea en particular, su habilidad pa realizar esa tarea tiende a aumentar. 2. los trabajadores que tienen un trabajo y un lugar para hacerlo, no pierden un tiempo valioso en cambiar herramientas o cambiar de lugar. 3. cuando los trabajadores se concentran en realizar un solo trabajo, naturalmente tratan de volver ese trabajo mas fácil y mas eficiente. Por ultimo la división del trabajo crea una situación en que los trabajadores necesitan saber realizar únicamente, las parte q les corresponde y no todo el proceso de manufactura del producto final. Por tanto, la tarea de comprender su trabajo no es demasiado pesada. Desventajas: se dice q la div del T se centra únicamente en la eficiencia y la ganancia e ignora la variable humana de las emp. El trabajo muy especializado tiende a ser tedioso y por eso eventualmente hace q las tasas de producción desciendan cuando los trabajadores se resienten de ser tratados como maquinas. La división del trabajo y la coordinación: la división del trabajo demanda especialización. Coordinación es el arreglo ordenado del trabajo de grupo pa proveer una unidad de acción en busca de un propósito común. En esencia, la coordinación es el medio para alcanzar cualquiera y todas las metas de la organización.
Los gerentes deben ejercer una supervisión cercana de los empleados pa establecer y mantener la coordinación, aunque aquellos deben apartarse de la idea q esta es la única forma de lograr la coordinación., 258. Cobertura de la gerencia: es el nº de individuos que un gerente supervisa. A mayor nº de indiv que un gerente supervise, mayor el cubrimiento de la gerencia. Y a la inversa, a menor nº de indiv q un gerente supervise, menor será el cubrimiento de gerencia. La preocupación central del cubrimiento de la gerencia es la determinación de cuantos individuos puede un gerente supervisar con eficacia. Para utilizar eficazmente los rrhh de una empresa, los gerentes deben supervisar tantas personas como puedan para guiarlas hacia el alcance de las cuotas de producción. Si supervisa muy poca gente, están malgastando una porción de su capacidad productiva. Si supervisan demasiadas están perdiendo parte de su eficacia. Diseño de la cobertura de la gerencia: un punto de vista de contingencia: Factores: similitud de funciones: el grado de similitud o diferencia q se halla en las actividades ejecutadas por el personal supervisado. A medida q aumenta la similitud de las activ de los subordinados, el cubrimiento de la gerencia adecuada a la situación se amplia. Lo contrario es too verdad. Contigüidad geográfica: el grado en q los subordinados están separados físicamente. En gral, cuanto mas cerca están físicamente los subordinados, pueden los gerentes supervisarlos eficazmente. Complejidad de funciones: el grado de dificultad y de compromiso q exige la activ de los trabajadores. Cuanto + difíciles y comprometedoras sean las activ, habrá mayor dificultad de manejar eficazmente un numero de individuos. Coordinación: la cantidad de tiempo q los gerentes tienen que emplear sincronizando las activ de sus subordinados con las activ de otros trabajadores. A mayor tiempo q se tenga q emplear en tal coordinación, menor debe ser el cubrimiento de la gerencia. Planeación: la cantidad de tiempo q los gerentes deben emplear en desarrollar las metas y los planes del sistema administrativo pa integrarlas a las activ de sus subordinados. Cuanto mas tiempo utilicen los gerentes en actividades de planeación, menor número de individuos puede manejar eficazmente. Graicunas y la cobertura de la gerencia: la formula de las graicunas indica q en la cobertura de la gerencia cuando el número de subordinados aumenta aritméticamente, el número de relaciones posibles entre el gerente y estos subalternos crece geométricamente. La altura del organigrama: hay una relacion entre la cobertura de la gerencia y la altura del organigrama de una empresa. Normalmente, a mayor altura el organigrama, menor la cobertura de la gerencia y cuanto mas baja sea la altura del organigrama, mayor sera la cobertura de la gerencia. A un organigrama con poca altura se lo denomina organigrama plano, con mucha altura generalmente, se lo denomina organigrama alto. 259. Relaciones jerárquicas: se refieren a la posición de la línea de mando de los individuos en un organigrama. La relación jerárquica o línea de mando se relaciona con la unidad de mando. La unidad de mando es el ppio administrativo que recomienda que una persona tenga un solo jefe. Si demasiados jefes dan órdenes, el resultado será probablemente la confusión, la contradicción, la frustración: una recta segura pa la ineficiencia en la organización.
CAPITULO 11 : RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y DELEGACIÓN.
Responsabilidad: es la obligación de ejecutar las actividades asignadas; no hay modo que pueda delegarse o pasarse a un subordinado.
Descripción del cargo: es una lista de actividades especificas que tienen que ejecutarse para realizar una tarea o labor.Aquellas que no son claras pueden confundir a los empleados y hacerles perder interés en su trabajo. Cuando son diseñadas adecuadamente actúa como una guía que deben seguir los empleados para contribuir a que la organización alcance sus objetivos.
La gerencia delega actividades para mejorar el logro de los objetivos del sistema administrativo.
Las siguientes tres áreas se relacionan con la responsabilidad :4864. La división de las actividades laborales4865. La clarificación de las actividades laborales de los gerentes4866. El ser responsable
La división de las actividades laborales: implica dividir las actividades entre un cierto numero de personas. Se necesita un “método de similitud de funciones “ : que divide las actividades laborales en la organización. Sugiere tomar 4 pasos interrelacionados:256. examine los objetivos del sistema administrativo257. diseñe las actividades apropiadas que se ejecuten para alcanzar esos objetivos258. diseñe cargos específicos agrupando actividades similares259. asigne responsables para ejecutar esos trabajos
La similitud de funciones y la responsabilidad: debe utilizarse por lo menos tres estándares para complementar el método de similitud de funciones.4608. Evitar el “traslape de actividades”: se refiere a una situación en la que más de un individuo es responsable de la misma actividad.4609. Evitar la “brecha de responsabilidad”:existe cuando algunas tareas no se incluyen en el área de responsabilidad de algún miembro de la organización.4610. Evitar crear actividades laborales para alcanzar tareas que no mejoran el logro de las metas.
Cuando dos o mas empleados no saben a ciencia cierta quién es responsable de una tarea, pueden darse 4 resultados:256. Uno de los dos puede hacer el trabajo. El otro puede olvidar o decidir no hacerlo y ninguna de estas situaciones es deseable para el control de calidad de un producto.257. Ambos empleados pueden hacer el trabajo. Resulta en un esfuerzo doble que baja la moral del empleado.258. Ningún empleado realiza el trabajo porque cada uno supone que el otro lo hace.259. Los empleados pueden pasar tiempo valioso negociando cada aspecto y fase del trabajo para delimitar cuidadosamente las responsabilidades, minimizando así la duplicidad de esfuerzos y la brecha de responsabilidad.Cada uno de estos resultados afecta negativamente la calidad del producto y la productividad general.Clarificación de las actividades laborales de los gerentes Un proceso que se utiliza para aclarar las actividades laborales de la gerencia “permite que cada gerente participe activamente con sus superiores, con sus pares y subordinados para describir de manera sistemática el trabajo gerencial que se va a realizar y luego clarificar el papel que cada gerente desempeña en relación con su grupo de trabajo y con la empresa”.
Guía de responsabilidades de la gerencia: para implementar este proceso interactivo (el anterior nombrado) se utiliza esta guía que es un herramienta utilizada para aclarar las responsabilidades de diversos gerentes de la organización.La siete principales son:4352. Responsabilidad general: individuo que guía y dirige la ejecución por medio de la persona que acepta la responsabilidad operativa.4353. Responsabilidad operativa: individuo que es directamente responsable de ejecutar la función.4354. Respo. Específica: individuo responsable de ejecutar una porción específica o limitada de la función.4355. Tiene que ser consultado: individuo cuya área se ve afectada por una decisión debe ser llamado o pedírsele consejo, antes de que se tome una decisión o se dé una aprobación. Esta persona, no toma la decisión ni da la palabra.4356. Puede ser consultado: individuo a quién puede acudirse para que dé consejo, información o haga recomendaciones, antes de que se tomen acciones.4357. Tiene que se notificado: aquel individuo que tiene que ser notificado de cualquier acción tomada.4358. Tiene que dar su aprobación: individuo (diferente de aquellos que tiene la responsabilidad general y operativa) que tiene que aprobar o desaprobar la decisión.
Gerentes responsables: Un gerente es responsable si realiza las actividades que está obligado a efectuar, para que in sistema tenga éxito.
Puede determinarse 4 dimensiones:256. La actitud y el comportamiento con los subordinados 257. El comportamiento con los superiores258. El comportamiento con otros grupos259. Actitudes y valores personales1°) comportamiento con los subordinados:Los gerentes responsables: 1) se encargan totalmente de sus grupos de trabajo; 2)trasmiten los elogios y dan crédito a los subordinados; 3) están cerca de los problemas y de las actividades ; 4) realizan acciones para mantener la productividad y están dispuestos a dejar cesantes a quienes tienen un pobre desempeño si es necesario.2°) comportamiento con los superiores:Los gerentes responsables: 1) aceptan la crítica por los errores cometidos y protegen a sus grupos de la crítica excesiva; 2) se aseguran de que sus grupos cumplan las expectativas y las metas trazadas por la gerencia.3°) comportamiento con otros grupos:Los gerentes responsables se aseguran de que no haya fallas entre sus áreas y las de otros gerentes, y si las hay, que sean subsanadas.4°) actitudes y valores personales:Los gerentes responsables: 1°) se identifican con el grupo; 2) anteponen las metas organizacionales a sus deseos o actividades personales; 3) realizan tareas para las que no hay recompensa, pero ayudan a los subordinados, a la empresa o a ambos; 4) cuidan los recursos de la corporación como si fueran propios.
Autoridad: es el derecho a ejecutar o a mandar para actuar en ciertas formas y a influir en las acciones de otros directamente. Una vez recibida la asignación específica, deben investirse de un grado de autoridad de acuerdo con la necesidad para que ejecuten estas tareas satisfactoriamente.Aceptación de la autoridad: La ubicación de una persona en el organigrama indica su autoridad. Barnard, sin embargo, asegura que el ejercicio de autoridad está determinado más por la aceptación de quienes están bajo la autoridad que por el organigrama. La autoridad solo es aceptada cuando:4096. el individuo puede comprender la orden4097. el individuo cree que la orden es consistente con el propósito de la empresa4098. el individuo ve que la orden es compatible con sus intereses personales4099. el individuo puede cumplir mental y físicamente la ordenBarnard ofrece una guía para que las ordenes sean aceptadas y obedecidas:256. el administrador utiliza los canales formales de comunicación que son conocidos por todos los miembros de la empresa257. cada miembro de la empresa tiene un canal de comunicación formal asignado por el cual se reciben las órdenes258. la línea de com8unicación entre el gerente y el subordinado es tan directa como sea posible 259. la cadena completa de mando se usa para emitir las órdenes260. el gerente posee habilidades de comunicación adecuadas261. el gerente utiliza líneas de comunicación formal sólo para negocios de la empresa262. se identifica que la orden proviene de la gerencia
Tipos de autoridad:Pueden existir tres tipos:0. Autoridad jerárquica1. Autoridad de staff2. Autoridad funcional
Autoridad Jerárquica: consiste en el derecho de tomar y dar órdenes respecto a la conducta de los subordinados en asuntos de producción, ventas o finanzas. Es la fundamental en una empresa; tiene que ver con
los asuntos directamente relacionados con el sistema administrativo de la producción, de las ventas y de las finanzas; y con el alcance de los objetivos. (FIG: 11.2, pág. 241).Autoridad staff: consiste en el derecho de aconsejar o ayudar a aquellos que tienen autoridad jerárquica; permite mejorar la eficacia del personal a quienes tienen esta función; ejemplo: los dptos de contabilidad o RRHH. Para que trabajen productivamente, la gerencia debe asegurarse de que ambos grupos comprendan la misión de la empresa.Papeles del personal de staff: Stieglitz ha señalado 3 papeles para asistir al personal jerárquico:6144. De consejero: staff usa su conocimiento profesional para resolver problemas de la empresa; es un consultor interno.6145. De servicio: pueden ser mas eficaz y eficientemente suministrados por un grupo asesor centralizado que por muchos individuos dispersos en la empresa6146. De control: ayuda a establecer un mecanismo para evaluar la eficacia de los planes de la empresa.Estos tres no son los únicos papeles desempeñados por el personal de staff, pero sí los mas importantes.Conflictos de relaciones entre el personal de staff y de línea jerárquica:El personal de staff a menudo puede prevenir los conflictos con el jerárquico si lucha por alcanzar los objetivos de la organización, alentar y educar al personal de línea en el uso del personal de staff, obtener las habilidades que no se tienen y manejar inteligentemente la resistencia al cambio, y no verla como una barrera inamovible.El personal de línea puede hacer su parte para minimizar el conflicto aprovechando la habilidad del personal, y manteniéndolo informado apropiadamente.
Autoridad funcional: Consiste en el derecho de dar órdenes a un segmento del sistema administrativo en el cual ese derecho normalmente no existe; se le asigna para complementar la autoridad jerárquica o staff que ya tienen. Cubre sólo tareas específicas y opera por determinado tiempo. Típicamente, la poseen los individuos que para cumplir sus responsabilidades en ciertas áreas tiene que ejercer control sobre el personal de otras áreas de la empresa. ( FIG: 11.3, pág 243)
Confiabilidad en el ejercicio de la autoridad: Se refiere a la filosofía administrativa por la cual los individuos están obligados a responder por el uso de su autoridad o asumir su responsabilidad al realizar determinadas actividades; si una persona no realiza las actividades previamente determinadas, se justifica algún tipo de sanción o castigo; también implica que alguna recompensa se dará si actividades predeterminadas se han ejecutado bien.
Delegación: Es el proceso de asignar actividades laborales y la respectiva autoridad a personas específicas en una organización.Pasos en el proceso de delegación:Para Newman y Warren, consiste en tres pasos:256. La asignación de deberes específicos a un individuo y que tenga una clara comprensión de lo que esos deberes implican257. cederle la autoridad apropiada al subordinado, debe tener el derecho y el poder dentro de la organización para realizar los deberes asignados258. crear la obligación de que el subordinado realice los deberes asignados, debe ser conciente y aceptar tal responsabilidadObstáculos al proceso de delegación:Tres categorías generales:5888. obstáculos relacionados con el supervisor5889. obstáculos relacionados con los subordinados5890. obstáculos relacionados con las empresasEn el 1° el supervisor que se resiste a delegar su autoridad porque no lo soporta o uno que delega porque le gusta ejercer el poder de hacerlo. Los otros dos obstáculos relacionados con la supervisión son el miedo a que los subordinados no hagan el trabaja bien y la sospecha de que ceder algo de autoridad puede ser una señal de debilidad.Los supervisores que desean delegar a sus subordinados pueden encontrar algunos obstáculos:
256. los subordinados pueden mostrarse renuentes a aceptar la autoridad delegada por temor a fallar.257. miedo a que el supervisor no esté allí cuando lo necesiten 258. el rechazo a ejercer autoridad que pueda complicar unas relaciones de trabajo confortablesPor otra parte, donde poca autoridad se ha delegado en el pasado, puede tornar a los empleados desconfiados o renuentes, dado que el supervisor estaría efectuando un cambio significativo en los procedimientos y generalmente hay resistencia al cambio.
Eliminación de obstáculos :Ventajas de la delegación: aumento de la confianza del empleado; mejora en la participación y el interés del subordinado; mas tiempo libre para que el supervisor realice las tareas y, cuando los organización crece , ayuda de los subordinados para realizar las tareas que el gerente simplemente no tendría tiempo para hacer.Desventajas potenciales: la posibilidad de que el gerente pierda la pista a la tarea delegada.Los gerentes para eliminar los obstáculos:5632. deben buscar los obstáculos que existen 5633. emprender acciones para eliminarlos y esfuerzo para superarlos 5634. construir confianza entre los subordinados para el uso de las autoridad delegada5635. minimizar el impacto de la autoridad delegada bajo relaciones laborales establecidas5636. ayudar a los subordinados a solucionar los problemas cuando sea necesario
Centralización y descentralización:Centralización: se refiere a la situación en que un numero mínimo de actividades laborales y un mínimo de autoridad son delegados a los subalternos.Descentralización: se refiere a la situación en que un importante numero de actividades laborales y un máximo de autoridad son delegados a los subalternos.
La descentralización de una empresa: un punto de vista de la contingencia:Algunas preguntas para determinar la cantidad apropiada de descentralización:256. Cual es el tamaño de la organización? Cuanto mas grande hay mayores ventajas el tener descen. Aunque en algunos casos la alta gerencia puede concluir que la empresa es demasiado grande y descentralizada , cuando sus costos laborales altos comparados con otros gastos de la empresa.257. Donde están ubicados los clientes de la empresa? Cuanto mas separados estén físicamente, mas viable es el grado de descentralización.258. Cuán homogénea es la línea de productos de la empresa? Mientras mas heterogénea, aumenta la necesidad de diferentes tipos de decisiones, de talentos y recursos para manufacturar diferentes productos.259. Donde están ubicados los proveedores? La pérdida de tiempo y los altos costos de transporte puede servir de señal a la necesidad de descentralizar ciertas funciones260. Hay necesidad de tomar decisiones rápidas en la empresa? Un buen grado de centralización es aconsejable. La descentralización reduce los trámites y les permite a los subordinados a quienes se les ha delegado autoridad tomar decisiones en el acto.261. Es la creatividad una característica deseable para una empresa? Si desea creatividad, se aconseja descen., permite libertad de encontrar mejores formar de hacer las cosas, nuevas y mas creativas técnicas en el puesto de trabajo.
La descentralización en Massey-Ferguson: un ejemplo clásico
Parámetros para la descentralización:5376. La capacidad de tomar decisiones debe estar en la persona a quien se le ha delegado la autoridad. De este principio se deriva que el superior debe tener confianza en el subordinado al que le delega la autoridad.5377. Se requiere que la persona que toma la decisión tenga información pertinente, adecuada y confiable. La autoridad que toma las decisiones no puede, por tanto, recibir por menos de la información requerida para la decisión.5378. Si una decisión afecta a más de una unidad de la empresa, la autoridad de tomar la decisión la tiene el gerente responsable de la mayoría de las unidades afectadas por la decisión.
La delegación como un estado mental: Los gerentes de Massey son estimulados a permitir que los subordinados comentan un numero razonable de errores y aprender de estos.Un complemento a la centralización: La descentralización no es una decisión de sí o no y usa las fortalezas de la centralización y descentralización para su beneficio.Responsabilidades de la gerencia:256. Determinar los objetivos generales de la empresa257. Formular las políticas que guían la empresa258. Control final de los negocios dentro de la gama total de los objetivos de las políticas, incluyendo el control sobre cualquier cambio que haya.259. Diseño de productos donde la decisión sobre un producto afecte mas de un área.260. Planear el logro de los objetivos generales y de medir el verdadero desempeño frente a esos planes261. Aprobación final de los planes o de los presupuestos corporativos 262. Decisiones pertinentes a la disponibilidad y a la participación de fondo generales de la empresa 263. Elaborar los planes de inversión de capital.
Capitulo 14- Fundamentos de la influencia y la comunicación
Fundamentos de la influenciaInfluencia es el proceso de orientar las actividades del personal de la organización en las direcciones apropiadas. Implica la realización de cuatro actividades administrativas: Liderar, motivar, tener en cuenta los grupos y comunicarse.El gerente transforma una porcion de los recursos de la organización en conductas apropiadas del personal de la organización por medio de esas actividades; de hecho, todas las act,. Adm. se logran al menos parcialmente por medio de la comunicación o de actividades k esten relacionadas con esta.
La comunicación Comunicar es el proceso de compartir información con otros individuos; La información se utliza aquí para describir cualkier pensamiento o idea que los gerentes desean compartir con otros. Implica una persona ke envie el mensaje a una o mas personas, lo cual genera que todos lleguen a una comprensión comun del mensaje.Las actividades de comunicación de los gerentes, por lo general, implican la Comunicación interpersonal: compartir información con otros miembros de la organización.
Como funciona la comunicación interpersonal?: 5120. Emisor/fuente: Es quien origina una información codificada para ser compartida con otras personas.codificar se refiere a poner la información de una forma que pueda recibirse y comprenderse por otro individuo.la información solo puede compartirse hasta k haya sido codificada .5121. La señal: Es la información codificada que la fuente intenta compartir y constituye un mensaje. Mensaje es la información codificada que el emisor intenta compartir con otras personas.. El mensaje que ha sido transmitido de una persona a la otra se denomina señal.5122. El receptor/destinatario: es la (s) persona(s) en la comunicación interpersonal con quién la fuente intenta compartir información.esta persona recibe la señal y decodifica. La recepción consiste en el proceso de convertir los mensajes nuevamente en información. El significado de un mensaje es el resultado de una recepción.
La fuente determina que información compartir, codifica esta info en la forma del mensaje y luego transmite el mensaje como una señal ara el receptor. El receptor decodifica el mensaje transmitido para determinar su sentido y luego responder de acuerdo con este.
Comunicación interpersonal efectiva: se refiere a la situación de comunicación interpersonal en la ke la fuente desea compartir un mensaje con el receptor, y este lo decodifica exactamente como la fuente lo envio..
Barreras que impiden una comunicación interpersonal efectiva: son aquellos factores que reducen la probabilidad de una comunicación.
Las macro barreras de la comunicación son aquellos factores que impiden una comunicación efectiva y se relacionan primordialmente con el entorno de la comunicación en el que esta tiene lugar.256. La creciente necesidad de información: La creciente necesidad de información, por el cambio constante y veloz de la sociedad, tiende a sobrecargar las redes de comunicación y las distorsiona. Para minimizar estos efectos, los gerentes deben asegurar k los miembros no estén sobrecargados de información, solo deben tener la información critica para su desempeño.257. La necesidad de información cada vez mas compleja: los avances tecnológicos enfrenta a la gente con situaciones complejas, los gerentes deben ofrecer una capacitación adecuada, a los empleados de una organización para tratar mas técnicas.258. La constante necesidad de aprender nuevos conceptos reduce el tiempo disponible para la comunicación: Muchos gerentes encuentran que la creciente demanda de capacitación de los empleados toma mucho de su tiempo y les resta tiempo para comunicarse con otros miembros de la organización.
Las micro barreras son los factores que alteran o impiden la comunicación efectiva y se relacionan con variables como el emisor, el mensaje y el receptor.4864. La perspectiva que tiene el emisor del receptor: El emisor de cualquier situación comunicativa tiene tendencia a ver al receptor de un modo específico, y esta perspectiva influye en el mensaje enviado.El receptor puede percibir las actitudes del emisor, que a veces bloquean la comunicación efectiva. Los gerentes deben mantener una mente abierta para entender actitudes negativas por medio de sus conductas comunicativas.4865. La interferencia: se refiere a los estímulos que compiten con el mensaje para lograr la atención del receptor.; También se la llama ruido.los gerentes deben intentar comunicarse solo cuando tienen la atención total de los individuos con quienes espera compartir información.4866. La perspectiva que tiene el receptor del emisor: Los gerentes deben considerar el valor de los mensajes transmitidos inpendientemente de las actitudes personales hacia el emisor. Muchas ideas invaluables se le escaparan si permiten ke los sentimientos personales hacia otros influyan en los mensajes a los que debe prestar atención.4867. La percepción: es la interpretación que un individuo da a un mensaje. Diferentes individuos pueden percibir el mismo mensaje en formas diferentes. Los dos factores básicos k influyen sobre como se percibe un estimulo son: el nivel educativo del receptor y la cantidad de experiencia del receptor.Las palabras ambiguas magnifican las percepciones negativas.4868. La olisemia: un gerente no puede asumir que una sola palabra significa lo mismo para toda la gente.
Cuando se prepara una información que va a ser transmitida, los gerentes deben tener cuidado de definir los términos que están utilizando.
Comunicación inefectiva: se refiere a la situación de com. Interpersonal en la ke la información que la fuente intenta compartir con el receptor y el significado que el receptor infiere del mensaje transmitido son diferentes.
Retroalimentación: en la situación de la com. Interpersonal es la reacción del receptor a un mensaje.Puede ser utilizada por el receptor para asegurarse que hay una comunicación efectiva. Si la reacción del receptor es apropiada, el transmisor puede concluir que la comunicación fue efectiva, de lo contrario fue inefectiva.Puede ser verbal o no verbal.
Logro de una comunicación efectiva:
256. Tratar de aclarar sus ideas antes de comunicarse: planteo adecuado de el problema.257. Examine el vddero propósito de cada comunicación: no hay ke abarcar demasiado, hay ke procurar ser puntual en el mensaje.258. Considere el entorno físico y humano general cuando se comunique :Sea consiente del ambiente general en que se comunique.259. Consulte con otros, cuando sea conveniente, al planear las comunicaciones260. Piense muy bien los matices de lo que va a decir, no se concentre en el contenido básico de su mensaje261. Cuando surja la oportunidad , aprovéchela para comunicar algo que sea de ayuda o de valor para el receptor: considere los intereses y necesidades de los demas.262. Hágale seguimiento a su comunicación263. Comuníquese para mañana así como para hoy264. Asegurase de que sus acciones respalden sus comunicaciones265. Busque no solo ser comprendido sino también comprender: sea un buen escucha.
Comunicación interpersonal verbal y no verbal.
Verbal: compartir información por medio de palabras dichas o escritas
No verbal : compartir información sin la utilización de palabras.Los mensajes no verbales , pueden utilizarse tmb para agregar contenido a los mensajes verbales.Es importante k verbales y no verbales no sean contradictorios.
La comunicación interpersonal en las organizaciones
Comunicación organizacional: se refiere a la comunicación interpersonal dentro de las organizaciones.Se relaciona directamente con las metas, funciones y la estructura d las organizaciones humanas.
4608. Comunicación organizacional formal: es la comunicación que sigue las líneas del programa de la organización. Descenderte: es aquella que fluye de un punto a otro del organigrama hacia abajo.Se relaciona principalmente con la dirección y el control de los empleados.
Ascendente: Aquella que fluye de cualkier punto de un organigrama hacia un punto superior del mismo.Este tipo de información tiene la info k los gerentes necesitan para evaluar la area de la org de la cual son responsables.
Lateral: Aquella que fluye horizontalmente de un punto en un organigrama a otro punto del mismo.Se centra en coordinar las actividades de varios departamentos y en desarrollar nuevos planes para futuros periodos de operaciones.
Transmisión serial: implica pasar la información de un individuo a otro en cadena.
4609. Comunicación organizacional informal: es aquella que no sigue las líneas del organigrama. Estas redes de comunicación existen porque los miembros de la org. Tienen un deseo de información que no se suple por medio de la comunicación formal de la organización.
- Se usa regularmente y surge dentro de la organización- No es controlada por los altos ejecutivos, quienes ni siquiera pueden llegar a influirla.-Existe, ante todo, para servir los intereses propios de la gente que esta en ella.
Cadena de rumores: es la red de comunicación informal de la organización.
Pueden ser simples (tiende a distorsionar los mensajes mas que cualkier otra forma), chismes( les informa a todos en cadena), de las probabilidades(comunica al azar y luego continua comunicando a otros integrantes de la cadena de la misma manera), o racimos (solo es entre personas seleccionadas)
Como promover la comunicación formal en las organizaciones:Escuchar atte. Los mensajes que vienen por los canales formales. LA escucha les muestra a los miembros de la organización que el gerente esta interesado en lo que los subordinados tengan ke decir y los anima utilizar canales formales d comunicación en situaciones posteriores.Apoyar el flujo de declaraciones claras y concisas por medio de los canales formales de comunicación. Recibir un mensaje ambiguo del canal puede desanimar a los empleados para usar ese canal de nuevo.
Cáp. 15 CERTO – Liderazgo
Caso: carta del presidente de Heinz
Definición- es el proceso de dirigir la conducta de otros hacia el alcance de algún objetivo (es influir = orientar la conducta). Hacer que los individuos actúen de cierta manera.
Líder vs. GerenteLiderar no es lo mismo que administrar. El liderazgo es un componente de la administración. Administrar es mucho mas amplio que liderar, ya que esta ultima se centra en asuntos comportamentales únicamente. Un gerente asegura que se haga el trabajo y un líder se preocupa y centra en la gente que hace el trabajo. Un líder va a determinar/ conocer los objetivos porque influir sin objetivos no tiene sentido.
Enfoque de los rasgos propiosSe fundamenta en investigaciones sobre el liderazgo que parecían suponer que un buen líder nace, no se hace. Resume que los líderes tienden a poseer ciertas características como: - inteligencia, habilidad para emitir juicios y habilidad verbal- logros anteriores académicos y atléticos- madurez y estabilidad emocionales- confiabilidad, resistencia y una continua sed de logros- habilidad de participar y adaptarse a grupos- deseo de estatus y posición socioeconómica
La conclusión del estudio es que sus hallazgos son inconsistentes ya que ningún rasgo ni combinación de estos garantiza que alguien sea un líder exitoso.
Básicamente estos estudios analizaban a los líderes y sus perfiles para determinar características comunes e identificar líderes potenciales. Pero como no existe un perfil único. Este estudio tiene que ver con el líder, los seguidores y la situación.
Modelo de liderazgo situacional – Focalización en la conducta del líderSon investigaciones que sugieren que el estilo de liderazgo esta relacionado con la situación que el líder enfrenta. El liderazgo exitoso esta en función de un líder, un seguidor y una situación que se ajustan mutuamente.
El continuo de liderazgo de Tannenbaum y SchmidtEste modelo es un continuo o rango de conducta de liderazgo donde cada conducta de toma de decisiones tiene un grado correspondiente de autoridad utilizada por el gerente y una relativa cantidad de libertad disponible para los subordinados.
Hacia la derecha tiende al líder democrático que se lo denomina “centrado en el subordinado” y hacia la izquierda son mas autocráticos y se denominan “centrados en el jefe”Es un comportamiento en base a la toma de decisiones y el continuo varia entre extremos (centralizado/ descentralizado – participativo/ no participativo – comunicación formal/ comunicación en todos los sentidos)
Para la toma de decisiones existen tres fuerzas: 0) Fuerzas en el gerente: a su vez existen 4 fuerzas → los valores, el nivel de confianza en los subalternos, fortalezas de liderazgo personales y tolerancia en la ambigüedad (certeza cuando centra en los subalternos)1) Fuerza en los subordinados: los lideres pueden aumentar el éxito cuanto mayor libertad les dan (teniendo en cuenta las características de los mismos)2) Fuerzas en la situación: tb son 4 fuerzas → el tipo de organización (factores organizacionales), eficacia del grupo (experiencia, grado de confianza), el problema a resolver (si el grupo tiene el conocimiento necesario) y el tiempo disponible (a menos tiempo mas autocrático)
El modelo de Vroom – Yetton – Jago (VYJ)Se centra en cuanta participación debe dárseles a los subordinados en el proceso de toma de decisiones. Se basa en dos premisas: - las decisiones de la organización deben ser de alta calidad- los subordinados deben aceptar y comprometerse con las decisiones tomadas
En este modelo hay 5 estilos de decisión o modos en que los lideres pueden tomar decisiones que tb van del autocrático al democrático (igual a T y S)
El modelo es como un árbol de decisión que para determinar cual estilo de liderazgo utilizar se comienza definiendo el problema a solucionar. Lo que agrega este modelo, básicamente es el entorno organizacional.
Enfoque conductista (se basan en el comportamiento)Los estudios de OSUConcluyeron que los lideres presentan dos tipos de conductas: - La conducta de estructura: orientada a las tareas. Marca la relación entre líder y subalternos o establece procedimientos definidos. Limita la auto dirección de los subalternos. - La conducta de consideración: refleja la amistad, confianza mutua, respeto y calidez en la relación entre líder y subalternos. Tiene como objetivo las buenas relaciones humanas.
Por lo tanto, la combinación de ambas nos aportan 4 estilos de liderazgo.
Estudios de MichiganA su vez, estos estudios plantean dos tipos de comportamiento del líder:
- Conducta centrada en el trabajo: interesado en la labor del subalterno y como la realiza. - Conducta centrada en los empleados: se centra en los subalternos como personas. Presta atención a las necesidades personales.
Básicamente ambos estudios proponen dos dimensiones:
1) dimensión laboral (conducta de estructura = centrado en el trabajo) 2) dimensión en la gente (conducta de consideración = centrado en los empleados) → este es igual al participativo de T y S.
El modelo de liderazgo del ciclo de vida Hersey – Blanchard
Relaciona los estilos de liderazgo con las diversas situaciones. Considera los dos tipos de conducta pero los denomina: tarea (estructura) y relación (consideración)
Madurez. Hay una relación entre la madurez del seguidor, la conducta del líder hacia las tareas y la conducta del líder hacia la relación. El estilo de liderazgo debe reflejar el grado de madurez de los seguidores.
La aplicación del modelo de liderazgo del ciclo de vida se aplica teniendo en cuenta al seguidor (cuando entra es muy inmaduro → alta tarea/ baja relación – pasa el tiempo y gana algo de madurez → alta tarea/ alta relación – pasa mas tiempo, adquiere mas madurez y confianza → baja tarea/ alta relación – Pasa el tiempo y la madurez es la máxima, esta familiarizado con el trabajo, ya hay buena relación, no necesita supervisión directa → baja tarea/ baja relación)
Acá hay un continuo de madurez – inmadurez que se relaciona con Argyris
Modelo de contingencia de Fiedler Los modelos anteriores se basan en la flexibilidad del líder en cambiar de estilo según la situación (en la realidad es muy complicado esto)
Fiedler propone cambiar la situación para acomodarse al estilo de líder. Es mas fácil colocar lideres con estilo de liderazgo que se ajuste a la situación dada que esperar que estos lideres cambien. Según esta teoría hay tres factores para considerar cuando trasladar al líder a situaciones ajustadas a su estilo: - Relaciones líder – miembro: el grado en que se siente aceptado por sus seguidores. - Estructura de la tarea: grado en el que esta estructurada la tarea que van a ejecutar los seguidores- La posición de poder: grado en el cual el líder tiene control sobre lo que reciben los seguidores
Estos tres factores forman 8 combinaciones llamadas octantes. Varia entre lideres permisivos, pasivos, considerados a líder estructurado de control.
Este modelo destruye el mito de que los lideres nacen y no se hacen. La idea es que pueden ser lideres exitosos si se los coloca en una situación apropiada al estilo de esa persona.
Enfoque en la ruta – meta del liderazgoEste modelo sugiere que las actividades del líder consisten en esbozar las metas a los seguidores, clarificar las rutas para alcanzarlas y así ganar recompensas deseables y alcanzables.
Hay cuatro tipos de conducta:
- Autoritaria- Conducta de apoyo: demuestra sensibilidad a las necesidades- Conducta participativa: recoge sugerencias- Conducta de logro
Si se acomodan estas conductas a las situación que enfrentan serán exitosos. El objetivo principal es aumentar el esfuerzo de los empleados y la productividad clarificando las metas y la ruta a seguir.
Liderazgo hoyLas nuevas situaciones hacen que las organizaciones busquen liderazgos centrados en fomentar la participación de los empleados y la libertad de que usen sus habilidades como deseen.
Existen 4 tipos de liderazgo para ajustarse a las nuevas situaciones:
- Liderazgo carismático o transformador: inspira el éxito y cala profundo en los seguidores. Crea un sentido del deber dentro de la empresa, fomenta nuevas formas de manejar los problemas y promueve el aprendizaje. Aquí se agregan los valores justicia e integridad.- El jefe como maestro: instruye a los seguidores sobre como enfrentar retos. - Superliderazgo: consiste en guiar a los demás, mostrándoles, como liderarse ellos mismos. Les enseña como pensar por si mismos y a actuar constructiva e independientemente. Importantísimo construir la autoconfianza- Liderazgo emprendedor: el líder actúa como autoempleado. Actúa como si ellos estuvieran desempeñando un papel critico y no un papel poco importante.
Estos cuatro estilos pueden combinarse entre si.
CAPITULO 16 : LA MOTIVACION
Definición: motivación es el estado interior que hace que el individuo se comporte de una manera que le asegure el alcance de algún logro. Explica por qué la gente actúa cómo actúa. Es la clave para alcanzar las metas.
Dos grupos de teorías: 1) Teoría de proceso en motivación: son explicaciones de la motivación que hacen énfasis en cómo se motivan los individuos, esencialmente en los pasos que una persona sigue cuando está motivada. 2) Teoría humanista de motivación: son explicaciones dela motivación que hacen énfasis en las características internas de la gente; la comprensión de lo que la gente necesita y cómo pueden satisfacerse esas necesidades.Teorías de Proceso: hay cuatro:256. T. De las necesidades-metas257. T. De las expectativas de Vroom258. T. De la equidad259. T de Porter-Lawler
Teoría de necesidades-meta: La motivación comienza cuando un individuo siente una necesidad. Teóricamente, la conducta que apoya la consecución de una meta y la conducta de la menta misma continuarán hasta que la necesidad sentida haya disminuido significativamente.Si lo gerentes quieren tener éxito deben ofrecer recompensas que correspondan a las necesidades personales de los empleados.
Teoría de las expectativas de Vroom: se basa en la premisa de que las necesidades sentidas condicionan la conducta humana y que la fuerza de motivación depende del grado de deseo de un individuo para mostrar una conducta.La Fuerza de Motivación es el grado de deseo de un individuo para adoptar un comportamiento. La determina la percepción del valor del resultado de tener una conducta y la probabilidad percibida de que la conducta realizada causará una efecto que se materialice.
Teoría de la equidad de la motivación: mira la justicia como la percibe un individuo en una situación de trabajo y encuentra que las inequidades pueden llevar a cambios de comportamiento. Para tratar de corregir la inequidad:5120. algunos cambiarían lo que hacen en su trabajo para emparejarse mejor con las recompensas 5121. Cambiar la compensación pidiendo luna aumento o emprendimiento una acción legal5122. cambiar su propia percepción de la inequidad distorsionando el status de sus trabajos o racionalizando su inequidad5123. algunos pueden decidir abandonar el trabajo antes que aguantar la inequidad
Estos problemas tienen carga emocional. Lo que puede ser una inequidad menor en la mente de un gerente puede tornarse en algo muy importante en la mente de un empleado.
Teoría de Porter- Lawler: acepta la premisa de que las necesidades sentidas inducen comportamientos humanos y que el esfuerzo para acometer una labor está determinado por la probabilidad de que esas recompensas se materialicen.El proceso de motivación: 3 características:256. El valor de una recompensa lo determina tanto la recompensa interna como externa que resultan de satisfacer una necesidad cuando se efectúa una labor. Las recompensas intrínsecas se derivan directamente de la realización de la labor; las extrínsecas son ajenas a la labor.257. Dos variables que influyen en cómo una individuo realiza una labor efectivamente son: percepción del individuo de lo que requiere la labor y la habilidad del individuo para realizarla.258. El grado de satisfacción que producen estas recompensas se ve influido por la equidad.
Teorías Humanistas de la motivación: necesidades humanas:
4864. La jerarquía de las necesidades de Maslow4865. La teoría ERG de Alderfer4866. El continuo madurez-inmadurez de Argyris4867. La teoría de las necesidades adquiridas de McClelland
La jerarquía de las necesidades humanas: Los humanos poseen 5 necesidades básicas.1)Fisiológicas: para que funcione el cuerpo (comida, agua, sexo, etc)2)De seguridad: estar libre de daños fisiológicos3)Sociales o pertenencia: deseo de amistad, compañía y el amor4)Valoración. Deseo de autovaloración y valoración por los demás5)Autorrealización: Deseo humano de maximizar su potencial.
La teoría ERG de Alderfer: identifico 3 categorías básicas.1)Necesidades existenciales: la necesidad de bienestar físico 2)Necesidades de relación: la necesidad de relaciones interpersonales3)Necesidades de crecimiento: la necesidad de un continuo desarrollo y crecimiento persona.
Esta teoría es similar a la de Maslow, excepto que encontró que la gente algunas veces activa sus necesidades de nivel jerárquico alto, antes de satisfacer las de nivel mas bajo. Concluyó que el movimiento no es siempre ascendente en su jerarquía.
El continuo de madurez- inmadurez de Argyris: a medida que la gente progresa de la inmadurez a la madurez cambia:256. de un estado de pasividad como un infante a un estado de creciente actividad como un adulto257. de un estado de dependencia a uno de independencia258. de comportarse de unas pocas maneras a de muchas259. de tener intereses erráticos, casuales, superficiales y cambiantes a tener intereses profundos y duraderos260. de tener una perspectiva de corto plazo a una de largo261. de tener una posición subordinada a aspirar a ocupar una posición igual o superior262. de una falta de conciencia a una toma de conciencia y control sobre sí mismo.
La teoría de las necesidades adquiridas de McClelland: se centra en las nec. Que la gente adquiere a lo largo de sus experiencias de vida.4608. Nec. De éxito: el deseo de hacer algo mejor o más eficientemente de lo que se ha hacho antes.4609. Nec. De Poder: el deseo de controlar, influir o ser responsable de otros4610. Nec. De afiliación: el deseo de mantener relaciones personales cercanas y amistosas.
Nec. De éxito: para algunos es mas motivante que la misma búsqueda de rentabilidad. Aunque están dispuestos a asumir riesgos, ellos los evalúan cuidadosamente porque no quieren fracasar. Por tanto, evitarán tareas que impliquen demasiado riesgo.Nec. De poder: los gerentes orientados hacia el poder se sienten muy bien en situaciones competitivas y gozan su papel de toma de decisiones.Nec. De afiliación: tiene un estilo administrativo de equipo y de cooperación; pueden perder su eficacia por la necesidad de gozar de la aprobación social y la amistad.
Estrategias para motivar a los miembros de una org.:256. La comunicación gerencial257. La teoría X-Y258. El diseño del puesto de trabajo259. La modificación de conducta260. Los sistemas administrativos de Likert261. Los incentivos económicos262. Los incentivos no económicos(CUADRO 16.5)
La comunicación gerencial: Una comunicación efectiva entre el subordinado y el gerente puede satisfacer necesidades humanas básicas, como el reconocimiento, el sentido de pertenencia y la seguridad.La teoría X-Y: (McGregor) la teoría X implica suposiciones negativas sobre la gente (ej la persona promedio poco gusta del trabajo y por lo tanto lo evitará). La teoría Y representa la suposición positiva sobre lo que cree que los gerentes deben tratar de usar (ej, la gente ejercerá autocontrol y autocorrección para alcanzar sus metas).Reddin propone entonces una teoría Z, una dimensión de eficacia que implica que los gerentes que usen la teoría X o la Y cuando traten con la gente pueden tener éxito según su situación.Diseño del puesto de trabajo: Estrategias pasadas: es convertir los trabajos en mas sencillos y especializados para aumentar la productividad del trabajador. El resultado negativo de esta simplificación es el aburrimiento, y en consecuencia, la productividad.La rotación de puestos: el primer intento para superar el aburrimiento. Son a menudo eficaces para lograr algunas metas de la empresa como la capacitación, porque les da a los individuos un panorama de cómo conciben las diferentes unidades de la organización.Ampliación del puesto de trabajo: otra estrategia para superar el aburrimiento. El aumento del numero de operaciones que un individuo realiza para aumentar la satisfacción individual con sus labores.Estrategias mas recientes: enriquecimiento del puesto de trabajo: es el proceso de incoporar motivadores en una situación laboral. (Herzberg) Los elementos que influyen en el grado de insatisfacción laboral se denominan factores de higiene; aquellos que influyen en el grado de satisfacción del trabajo se llaman factores motivantes. En general, la gente tiende a ser mas productiva cuanto mas motivante sea la situación.Tiempos flexibles: es un programa que les permite a los trabajadores completar su trabajo dentro de una numero normal de horas a la semana, cuyo horario ellos mismos han fijado. Para asegurarse que no se torne contraproducente dentro de la org., muchos programas de flexibilización de tiempo establecen un periodo central durante el cual todos los empleados deben estar presenten en su puesto de trabajo.Ventajas: puede producir altos índices de motivación.Modificación de la conducta: se centra en motivar la conducta adecuada controlando las consecuencias de esa conducta. De acuerdo con la ley de efecto, la conducta premiada tiene a repetirse, mientras que la castigada a ser eliminada.Refuerzo positivo: es una recompensa que consiste en una consecuencia deseable de la conducta.Refuerzo negativo: es una recompensa que consiste en la eliminación de una consecuencia indeseable de una conducta.Castigo: es la presentación de una conducta indeseable como conducta deseable que disminuye la posibilidad de que la conducta prevalezca.Otros ingredientes de programas con éxito de modificación de la conducta son los siguientes:
4352. Dar diferentes tipos de recompensa a los diferentes trabajadores, según la calidad de su desempeño.4353. Decirles a los empleados que están haciendo mal.4354. Castigar a los empleados en privado para no abochornarlos delante de los demas.4355. Dar siempre recompensa o castigos merecidos para hacer énfasis en que la gerencia es seria en sus esfuerzo de modificación de conducta.
Los sistemas administrativos de Likert: deben categorizarse en:1)sistema 1: falta de confianza en los subordinado, estos no se sienten libres de discutir y les motiva el miedo. La información esta dirigida hacia abajo, la comunicación hacia arriba se ve con sospecha, la decisiones están en la cima.2)sistema 2: confianza condescendiente entre amo y servidor. Los subordinados no se sienten muy libres y están motivados por la recompensa y los potenciales castigos. La información fluye mas que todo hacia abajo. La políticas se hacen en la cima, pero las decisiones especificas se toman en el nivel operativo.3)sistema 3:confianza sustancial pero no completa en los subordinados, relativamente libres y les motivan las recompensas, las sanciones ocasionales. La información fluye tanto hacia arriba como hacia abajo. La amplias políticas y las decisiones se efectúan en la cima, las decisiones mas especificas se toman en el nivel operativo.4)sistema 4: confianza completa, les motiva factores como los incentivos económicos basados en el establecimiento de las metas. La información fluye hacia arriba, hacia abajo y horizontalmente. La decisión está esparcida y bien coordinada.
Estilo, sistemas y productividad: las necesidades de los individuos dentro de la org. Tienden a ser satisfechas mas eficazmente a lo largo plazo. (FIGURA 16.7)Los incentivos económicos: reciben acciones para que piensen mas como un propietario para alcanzar el éxito de la org. Y también compartir las ganancias.Incentivos no económicos: la promoción y los ascensos internos.
Capitulo 17: GruposUn grupo es un número de personas que interactúan entre si, se identifican sicológicamente y se sienten miembros de un grupo.
Tipos de grupos:
Grupos formales: es aquel que existe en una empresa en virtud del mandato de la gerencia para desarrollar tareas que contribuyan al logro de los objetivos organizacionales.
Tipos de grupos formales:
vvvvvvvvvv) Los grupos de mando son grupos formales que se presentan en la jerarquía de un organigrama, tienen a cargo las actividades rutinarias de la empresa.wwwwwwwwww) Los grupos por tareas son los que interactúan entre sí para realizar la mayoría de las tareas no rutinarias de una organización. Los miembros pueden, y a menudo lo hacen, venir de varios niveles y segmentos de una organización.
Ejemplos de grupos formales:
nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn)Comité: es un grupo por tarea encargado de ejecutar una actividad específica. Algunas de las ventajas de usar este tipo de grupo son:o Pueden mejorar la calidad en la toma de decisiones, ya que cuanto más personas participen en la decisión, mejor.o Motivan la expresión de opiniones honestas.
o Tienden a aumentar la participación de los miembros de la empresa.o Aseguran la representación de importantes grupos en el proceso de toma de decisiones.Sin embargo, los gerentes deben ayudar al comité a evitar lo que se llama pensamiento de grupo, esto es el modo de pensar en que los miembros de un grupo se comprometen en su deseo por lograr un acuerdo y este deseo puede llegar a dominar al grupo que supera las necesidades de evaluar las opciones de soluciones al problema de un modo realista. oooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo)Equipo de trabajo: son grupos por tareas que se utilizan en las organizaciones para lograr mayor flexibilidad organizacional o para dar abasto al crecimiento rápido.
Grupos informales: es un grupo de individuos cuyas experiencias laborales comunes desarrollan un sistema de relaciones interpersonales que va más allá de aquellos establecidos por la gerencia.
Tipos de grupos informales:
vvvvvvvvvv) Los grupos de interés son los que logran y mantienen membresía primordialmente porque hay una preocupación común sobre un tema específico.wwwwwwwwww) Los grupos de amistad existen por la afinidad personal que tienen sus integrantes.
Beneficios de pertenecer a un grupo informal:
vvvvvvvvvv) el estatus y la satisfacción socialwwwwwwwwww) mayor facilidad de la comunicación entre los miembrosxxxxxxxxxx) mayor satisfacción con el entorno general del trabajo
Para administrar eficazmente los grupo, los gerentes deben:
7. Determinar la existencia de grupos: una herramienta para esto es la sociometría, que puede ser usada para determinar qué grupos informales deben existir en la organización y quienes lo integran. El procedimiento es sencillo: se le pregunta a varios integrantes de la organización el nombre de otros empleados con los que quisieran pasar tiempo libre si lo tuvieran. Se construye luego un diagrama con estos nexos.8. Comprensión de la evolución de los grupos informales: el marco de referencia más aceptado para explicar esta evolución fue desarrollado por Homans. Según él, el grupo informal se origina para dar satisfacción y crecimiento a sus integrantes. Los sentimientos, interacciones y actividades que emergen dentro de un grupo informal resultan de los sentimientos, interacciones y actividades que ya existen en el grupo formal. Dadas estas dos premisas, se sigue que el feedback sobre el funcionamiento del grupo informal puede darle a los gerentes ideas sobre como modificar los grupos formales para aumentar la probabilidad de que los integrantes de los grupos informales alcancen la satisfacción y el crecimiento profesional que desean.
Equipos
Grupos vs. Equipos: no son sinónimos. Un equipo es un grupo cuyos miembros influyen entre si para el alcance un objetivo organizacional. No todos los grupos de una empresa son equipos, pero todos los equipos sí son grupos.
Tipos de equipos:
ppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppppp)Equipos de resolución de problemas: se encarga de ayudar a eliminar un problema específico en una organización.
qqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqq)Equipos autodirigidos: se establece para planificar, organizar, dirigir y controlar su propia situación de trabajo, con una mínima dirección de la gerencia. Ellos son responsables de tareas completas y no de “partes de un trabajo”.rrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrr)Equipos polifuncionales: está conformado por personas de diferentes áreas funcionales de la empresa centrados en un objetivo especifico.
Para que un equipo sea eficaz se debe:
zzzzzzzzzzzzzz) Tratar de hacer satisfactorio el trabajo en grupoaaaaaaaaaaaaaaa) Desarrollar confianza entre los miembros del equipo y entre el equipo y la gerencia.bbbbbbbbbbbbbbb) Construir buena comunicación.ccccccccccccccc) Minimizar los conflictos no resueltos y las luchas de poder dentro del equipoddddddddddddddd) Manejar efectivamente los temores dentro y por el equipo.eeeeeeeeeeeeeee) Crear la percepción de que el empleo de los integrantes está asegurado.
Cultura corporativa
Es un conjunto de valores y creencias compartidos que tienen los miembros de una organización respecto al funcionamiento y a la existencia de su organización.El tipo de cultura de una organización puede descubrirse al estudiar los siguientes factores:1. Símbolos de estatus: El tamaño y la ubicación de las oficinas de los miembros de la empresa, así como el acceso de los miembros a clubes ejecutivos y el estacionamiento reservado, indican el nivel de estatus de un empleado.2. Tradición e historia: esto puede determinar cómo los empleados de una firma actúan a diario. Las tradiciones desarrolladas con el tiempo les permite a los trabajadores saber exactamente qué se espera de ellos.3. Ambiente físico: es la declaración de la cultura corporativa de una empresa. Por ejemplo, las oficinas cerradas y con muy pocas áreas comunes en las que los miembros de la empresa puedan encontrarse indican un tipo de cultura cerrada.
