República Bolivariana de Venezuela.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

República Bolivariana de Venezuela. Universidad Yacambu

Cabudare– Estado Lara

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Cabudare, Edo Lara, Abril 2014

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

INTRODUCCIÓN

En la actualidad, las organizaciones presentan estructuras jerárquicas tradicionalistas, sin embargo el entorno humano y las relaciones que con ellos se establece, hace que surja el interés por las nociones de liderazgo, comunicación, motivación y aprendizaje en equipo, orientados a generar en los miembros, objetivos comunes dentro de la organización.

En el siguiente informe hablaremos de la Administración Por Objetivos (APO). Para ello desarrollamos sus orígenes, definiciones, características, su ciclo de aplicación.

Pero ante todo debemos que tener en cuenta que los conocimientos que adquirimos a través de nuestro trimestre de estudio serán el cimiento para lo que posteriormente será nuestros desempeños profesionales.

Cuando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no responden a las nuevas situaciones, la insatisfacción crece. Cuando la velocidad de los cambios y las necesidades exigen respuestas rápidas, la inquietud y la presión aumenta. Cuando aparentemente todo se mueve, cambia y se transforma a nuestro alrededor, la existencia del ser humano se vive con mayor incertidumbre.

Como estudiantes de Contaduría Pública y futuros emprendedores de empresa, la APO nos aporta un estilo diferente de liderazgo y participación, incrementando la comunicación entre las percepciones compartidas por la gerencia y los subordinados, para conciliar los conflictos cuando estos se presenten. También permite que la fijación de objetivos y estrategias se realicen de forma conjunta, desarrollándose en ambas partes un sentido de pertenencia y motivación en las actividades programadas de la empresa.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS.

La administración por objetivos, también conocida como APO, es una forma de administrar una empresa que consiste en que los subordinados de forma conjunta con la dirección deciden los objetivos que se van a perseguir en determinada línea de producción, unidad administrativa, sucursal, etc.

La APO o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de teoría clásica. Su aparición es reciente: en 1954, Drucker publicó un libro, en el cual caracteriza por primera vez la administración por objetivos, siendo considerado como creador de la APO.

La APO surgió en la década de los 50, cuando la presión económica de la época generó dentro de las empresas una administración por presión, y la presión ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los dirigentes de las empresas interpretaban la apatía de los gerentes en producir los resultados esperados como rebeldía. En respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles, y con esto se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control.

La APO establece objetivos (resultados) a ser alcanzados en un determinado periodo de tiempo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones (metas).

Establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa, éstos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivación para todos los miembros que la integran.

Los objetivos generales de una empresa:

• Consolidación del patrimonio. • Mejoramiento de la tecnología de punta. • Crecimiento sostenido. • Reducción de la cartera en mora. • Capacitación y mejoramiento del personal • Posición competitiva en el mercado. (Participación de mercado. • Innovación y creatividad en los productos. • Productividad e índices de eficiencia. • Calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos. • Responsabilidad pública y social de la empresa. • ser el líder del mercado. • incrementar las ventas. • obtener una mayor rentabilidad. • lograr una mayor participación en el mercado. • ser una marca líder en el mercado.. • aumentar los activos. • sobrevivir. • crecer.

Estos objetivos se constituirán en medidas de desempeño que se evaluarán de forma periódica. Dicha evaluación representará la toma de medidas correctivas así como también otorgará recompensas con base a los logros conseguidos. Algo realmente importante de la Administración por Objetivos es que se parte de objetivos generales que se van desglosando a través de toda la organización hasta hacerlos específicos para cada sección o departamento e incluso llegando a establecer objetivos personales para cada uno de los involucrados en la empresa. De ahí que la participación de los empleados en la definición de los objetivos es vital para su implicación en el logro de los mismos. Características de la administración por objetivos :

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. Es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organización. Así, el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas

1. Establecimiento de objetivos ubicados en el tiempo y en la organización de forma conjunta.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición. 3. Los objetivos de todos los departamentos tienen una interrelación en el sentido que

buscan el logro de un objetivo general. 4. Se definen planes a corto y mediano plazo, tácticos y operacionales, poniendo

especialmente atención en la evaluación de los resultados 5. Ante esta evaluación, surge una retroalimentación que debe ser utilizada para revisar

los planes y ajustarlos como se considere apropiado para el logro de los objetivos generales.

6. Una característica clave de la APO es la participación de la dirección, pero no sólo en dar órdenes, sino en todo el proceso.

7. Se debe apoyar de forma permanente al personal, principalmente en las etapas iniciales de la instauración de una Administración por Objetivos.

¿Cómo saber si la administración por objetivos puede ser instaurada en su empresa?

La APO es una forma de administrar participativa , por tanto se debe tener en cuenta que en su empresa la administración por objetivos seguramente fracasaría si: • La alta gerencia no participa. • Cree que la APO es una receta milagrosa para salvar cualquier problema. • No se sigue el proceso adecuado para instaurar el sistema de administración por

objetivos. Hacerlo de forma acelerada llevará al fracaso. • Pretende aplicar la APO en un área de su empresa, y no hacerlo de forma global. • Dejar que la administración por objetivos sea asunto sólo de los niveles operativos. • Se olvida de controlar los resultados y se desestima la retroalimentación.

Por un lado es importante que considere en su análisis las ventajas de un sistema de administración por objetivos: • Asegura un compromiso del empleado. • La APO obliga a los administradores a planear, organizar, controlar y retroalimentar,

por lo que se consigue un proceso administrativo mejor logrado. • Al existir objetivos muy desglosados, cada trabajador sabe cuál es su papel dentro de

la organización.

Por otro lado también tiene sus desventajas: • Elaborar un programa de administración por objetivos requiere un gran compromiso y

esfuerzo a todos los niveles de la empresa. El proceso puede ser muy lento, y puede llegar a ser ineficiente.

• Requiere la elaboración de muchos documentos, al menos, en la primera parte del proceso.

• No siempre es fácil que se entienda lo que es la APO, y lo que no es, tanto a nivel directivo como operativo.

• Se corre el riesgo de que las metas que se fijen sean a muy corto plazo para no correr riesgos.

PLANEACIÓN

Es el proceso metódico diseñado para obtener un objetivo determinado. En el sentido más universal, implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente. Otras definiciones, más precisas, incluyen "La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos".1 Va de lo más simple a lo complejo, dependiendo el medio a aplicarse.

Dado que a veces puede tratarse de un proceso de toma de decisiones, se pueden distinguir varias etapas:

• Identificación del problema. • Desarrollo de alternativas. • Elección de la alternativa más conveniente. • Ejecución del plan.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

Es el proceso mediante el cual los ejecutivos trazan la dirección a largo plazo de una entidad estableciendo objetivos específicos en el desempeño, tomando en cuenta circunstancias internas y externas para llevar a cabo los planes de acción seleccionados.

Esto suele llevarse a cabo dentro de las organizaciones en el nivel directivo, o el más alto nivel de mando, la cual se realiza por medio de tácticas y procedimientos empleados para el logro de un objetivo específico o determinado, se planifica a largo plazo más de 5 años.

Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.

Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:

- Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes.

- Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.

- Establece un marco de referencia general para toda la organización.

- Se maneja información fundamentalmente externa.

- Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación.

- Normalmente cubre amplios períodos.

- No define lineamientos detallados.

- Su parámetro principal es la efectividad.

PLANEACIÓN TÁCTICA.

La parte táctica es un proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano, racionalizando la toma de decisiones, determinando las acciones. Y es sistémico, ya que es una totalidad formada por el sistema y subsistemas, visto desde un punto de vista sistémico. Es iterativo, ya que se proyecta y debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones. Es una técnica cíclica que permite mediciones y evaluaciones conforme se ejecuta. Es dinámica e interactiva con los demás, y es una técnica que coordina varias actividades para conseguir la eficiencia de los objetivos deseados.

La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la planeación. Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa, será táctica, si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o de publicidad.

Algunas de las características principales de la planeación táctica son:

- Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.

- Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.

- Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.

- Se maneja información externa e interna.

- Está orientada hacia la coordinación de recursos.

- Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.

DEFERENCIAS ENTRE PLANEACION ESTRATEGICA Y PRACTICA . La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la planeación. Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa, será táctica, si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o de publicidad. 

ESTRATEGICA TACTICA

• Cobija la organización como una totalidad

• Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales

• Se orienta al largo plazo

• Es decidida por la alta dirección de la organización

• Se refiere a cada departamento o unidad de la organización

• Es un medio para alcanzar objetivos por departamento

• Se orienta al mediano y corto plazo

• Es responsabilidad de cada gerente de departamento o unidad de la organización

¿QUE ES UN PROYECTO?

“Es el conjunto organizado de acciones, realizadas ordenadamente durante un período de tiempo determinado, que responden a una demanda o problema, con el propósito de ofrecer una solución.”

Existen diversas categorías de proyectos, dentro de los que se distinguen los proyectos sociales o comunitarios, que abordan problemas salidos del seno mismo de las comunidades y que pretenden dar respuestas o soluciones a grupos sociales definidos. Por otra parte, también existen proyectos de investigación social, que están ligados a la investigación científica y a la generación de nuevos conocimientos.

FORMULAR Y EVALUAR PROYECTO.

La formulación es la etapa centrada en el diseño de las distintas opciones del proyecto, lo que significa sistematizar, un conjunto de posibilidades técnicamente viables, para alcanzar los objetivos y solucionar el problema que motivó su inicio.

A través de la formulación de proyectos se orienta el proceso de producir y regular la información más adecuada, que permita avanzar de manera eficaz, en su ejecución. Implica

adecuarse a una presentación o formato que se exija para tal fin, contentivo de toda la información necesaria, para su posterior gestión o ejecución.

Por su parte, la evaluación es un proceso de estimación, valorización y revisión detallada de los logros, a partir de los objetivos propuestos. Permite organizar de manera sistemáticas las actividades, consolidar la participación de los involucrados, y reflexionar acerca de la necesidad de efectuar cambios, para tomar decisiones, que conduzcan a la mejora y posterior concreción del mismo.

La formulación y la evaluación son dos procesos interdependientes, en el que uno sirve de marco de referencia para el otro.

Existen dos tipos de evaluación según el momento en que se realiza y los objetivos trazados:

* La evaluación ex-ante, la cual se realiza antes de la operación. Tiene como objetivo, estimar los costos, el impacto, alcances de los objetivos, viabilidad y factibilidad del proyecto, en definitiva diagnosticar el contexto.

* La evaluación ex-post, se lleva a cabo en la etapa de ejecución y finalización del proyecto. Tiene como objetivo decidir si se debe continuar con el proceso, establecer formulaciones similares, orientar el proceso, adaptar y cambiar condiciones, reprogramar.

* El monitoreo, es una gestión administrativa, que se realiza periódicamente y en distintos niveles, para realizar un seguimiento y conocer los insumos, las actividades, los procesos, los productos relacionados con el tiempo, la cantidad, la calidad y los costos. Permite verificar el desarrollo de las actividades programadas, medir los resultados de la gestión y optimizar los procesos.

Al igual que la evaluación ex-post se realiza durante la operación, se diferencian en que el monitoreo se preocupa del análisis de los distintos componentes de la gestión interna, en términos de eficacia, eficiencia y focalización, mientras que la evaluación ex-post, centra su interés en la relación entre los productos y el logro de los objetivos, es decir en lo externo, (efectos, impacto, población, objetivos).

De lo expuesto anteriormente se puede concluir que la evaluación hace posible establecer un proceso de retroalimentación, que busca la mejora de los procesos en función de acciones futuras y promover el bienestar de los participantes.

Eficacia: relación de volumen de producción, la cantidad de productos que genera y distribuye el proyecto, en un período determinado, es decir a mayor producción mayor es la eficacia, proporcionalidad directa.

Eficiencia.: relaciona el volumen de producción con los recursos utilizados para ello, la eficiencia incluye la eficacia y la asocia a alguna unidad de recurso, dinero, tiempo, personal.

Impacto: la evaluación por impacto identifica los resultados no esperados que surgen luego de la implementación del proyecto, ésta no guarda relación con los objetivos planteados inicialmente.

Indicadores: los indicadores son un aspecto, que permiten medir el nivel de cumplimiento de las actividades y objetivos para relacionarlos con los resultados que se quieren obtener, facilitan un análisis objetivo de los resultados.

ALTERNATIVA ESTRATÉGICA

Una vez decidido el ámbito producto-mercado de posible actuación se volverá a tener en cuenta los factores clave de éxito decidiendo "cuáles de las ventajas diferenciales de la compañía se utilizaran como fuerza principal de impulsión", así como por ejemplo:

Costos más bajos

Recursos financieros superiores

Amplia y organizada red de distribución

Mejor imagen de productos, etc.

Esta fuerza principal de propulsión, provocará la realización de una serie de movimientos estratégicos necesarios para el éxito de la estrategia que tendrá lugar:

Movimiento estratégico en el ámbito Producto mercado

Serán todas aquellas acciones que deberán realizarse con los productos y con los mercados, entendiendo por estos últimos tanto las zonas geográficas como los sectores

Movimiento estratégico en el entorno en el que esta la empresa

Son las diferentes acciones que la empresa por si sola (en el caso de grandes multinacionales) o por agrupaciones de todo un sector (sector siderúrgico, artefactos, etc.) emprenden con la esperanza de modificar las condiciones del entorno.

Movimiento estratégico en la propia empresa

Estos movimientos implican la toma de decisiones sobre la dimensión de la empresa, que puede implicar:

• Seguir con la misma dimensión • Incrementar la dimensión • Reducir la dimensión

Cualquier movimiento que se realice sobre la propia empresa, implica modificaciones en alguno de los siguientes apartados:

Nombre y propiedad de la empresa

Estructura financiera, Ubicación de la empresa, Edificios instalaciones Mobiliario, Estructura organizativa, Equipo Directivo, Estilos y filosofía de gestión, Recurso, capacidades, operatividad, Comercial, Oficina técnica, Aprovisionamiento, Producción, Logística, Administración, Finanzas, Etc.

Movimientos estratégicos con otras empresas

Estos movimientos comportan la posibilidad de Uniones, integraciones, pactos temporales, fusiones, adquisiciones, etc., con otras empresas, lo cual estar en función de las disponibilidades de entrada

EL PLAN TÁCTICO

Las “tácticas de guerra” o las formas en que se enfrentarán las condiciones del medio, de la competencia, de nuestras opciones de producción interna, entre otros muchos elementos, son parte del Plan Táctico. Durante un año de mucha competencia la táctica elegida puede ser bajar el precio para ganar participación de mercado, pero luego subir los precios y así aumentar los servicios añadidos al cliente. Todas las tácticas deberán estar alineadas con la estrategia, ya que (por ejemplo) una empresa que vende “productos de lujo” no debería implementar tácticas de descuento agresivo ya que esto puede perjudicar la imagen y la estrategia de largo plazo de la empresa.

CICLOS DE LA ADMINISTRACION.

La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. Este ciclo corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecución y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.

MODELO HUMBLE.

John W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:

• 1. Revisión critica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa. • 2. Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estándares de

desempeño que él necesita alcanzar.

Éstos están ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribución a estos objetivos:

• 1. Creación de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.

• 2. Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los gerentes a superar sus puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo.

• 3. Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeación de su carrera.

MODELO ODIORNE.

George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.

Establecimiento de medidas desempeño de la organización y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.

• 1. Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos propuestos.

• 2. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos y medidas de evaluación para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.

• 3. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluación de su propio trabajo.

• 4. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.

DESARROLLO DE EJECUTIVO O GERENCIA.

Los ejecutivos de desarrollo empresarial ayudan a sus clientes a crecer en su negocio.

Los ejecutivos de desarrollo de negocios, también conocidos como gerentes de desarrollo empresarial, ayudan a una organización o compañía a crecer o a diversificarse. Un ejecutivo de desarrollo empresarial trabaja para mejorar los productos, servicios y base de clientes de la organización que lo emplea. Algunos pueden servir como consultores de empresas. Los roles y responsabilidades varían entre las organizaciones, pero la mayoría de las posiciones comparten varias tareas comunes.

Desarrollar el plan de negocios

Los mejores ejecutivos de desarrollo empresarial piensan estratégicamente. Elaboran formas para asegurar que los productos y servicios de su empresa se destaquen entre la multitud. Esa ventaja de mercado viene de ser diferente de manera genuina, aconseja KLM Inc., una firma de consultoría de gestión de Boulder, Colorado. Entregar una mezcla única de valor no puede duplicarse fácilmente, afirma KLM. El ejecutivo de desarrollo empresarial exitoso combina pensamiento estratégico con la estructura de los planes de negocio que describen las metas a corto y largo plazo y la forma de alcanzarlas. El ejecutivo debe garantizar que la gestión de la organización y el personal conozca el plan y comparta sus objetivos.

Supervisar la implementación del plan

Después de que el ejecutivo elabora un plan de negocios, necesita ver que sea implementado y que las tareas asignadas se completen. Puede desarrollar indicadores o puntos de referencia para medir el éxito.

Mejorar la adquisición y retención del cliente

Los ejecutivos de desarrollo empresarial, a menudo trabajan desde el departamento de ventas, donde se intentará aumentar la base de clientes y mejorar las relaciones con los clientes actuales. El rol puede implicar generar oportunidades de ventas, ampliar sus operaciones para manejar una carga más pesada de clientes y mantenerse en contacto con los clientes para evaluar su satisfacción y sus opiniones sobre cómo mejorar los servicios. Un ejecutivo de desarrollo empresarial exitoso debe tener una habilidad especial para desarrollar relaciones con compañeros y clientes. Los mejores gerentes de desarrollo son hábiles comunicadores capaces de realizar lanzamientos y presentaciones que atraigan la atención.

Identificar ineficiencias

Los ejecutivos de desarrollo empresarial también deben desempeñar el papel de consultores e identificar las ineficiencias económicas y logísticas. Al corregir las ineficiencias, los ejecutivos obtienen más tiempo y recursos para mejorar o crecer en otras partes del negocio.

Introducir tecnologías

Un ejecutivo de desarrollo empresarial explora maneras de utilizar la tecnología para hacer que su empresa sea más eficiente. Es su trabajo para asegurarse de que la empresa gasta de forma inteligente para modernizar las operaciones y mejorar la productividad.

Diversificar los productos y servicios

Una empresa no puede permitirse el lujo de perder oportunidades para generar mayores ingresos mediante la oferta de productos y servicios. Aquí es donde la guía del ejecutivo de desarrollo empresarial es clave. Él debe ayudar a la compañía a tomar las decisiones correctas no sólo en la aplicación de nuevas tecnologías, sino en iniciar una nueva formación y contratación de personal adicional.

Supervisar al personal

Un ejecutivo de desarrollo empresarial por lo general tiene un pequeño equipo para ayudarle a hacer su trabajo. Sus funciones de gestión incluyen la contratación, formación y dirección del personal.

CONCLUSIONES

Al finalizar la investigación, damos por seguro que entendimos que definidamente la Administración por Objetivo ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.

La Administración por Objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo, considero necesario, recordar que dentro de la Administración por Objetivo existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimamos muy importante, recalcar una característica importante de este Modelo Administrativo: la Administración por Objetivo no es una fórmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.