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Administracin por

Proyecto

Tomo.

Adntinislracin

,~~ UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA ~~, CARACAS-VENEZUELA

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CAV HD69 Administracin por proyecto I [elaborado por] Luis Enrique Aray. A35 -- Caracas: UNA, 1984.

2 v. : il. ; 29 cm. ISBN 980-236-435-5

"Carrera Administracin-Estudios Profesionales VII" Reimp.5ta de 2002

l. Administracin. 2. Proyectos (Administracin). 3. Educacin a distancia--Mdulo de estudio. 1. Universidad Nacional Abierta. II. Aray, Luis Enrique.

Todos los derechos reservados. Prohibida la reproduccin total o parcial por cualquier medio grfico, audiovisual o computarizado, sin previa autorizacin escrita.

Universidad Nacional Abierta Apartado Postal N 2096 Caracas J .01 OA, Carmelitas, Venezuela

Copyright UNA 1984

ISBN 980-236-435-5 Quinta reimpresin, 2002

Registro de Publicaciones de la Universidad Nacional Abierta

N UNA-EP7-84-0182

Impreso por Grficas Colson, C.A.

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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

ESTUDIOS PROFESIONALES

ADMINISTRACION POR PROYECTO

ESPECIALISTA EN CONTENIDO Dr. Luis Enrique Aray

DISEO DE INSTRUCCION Sarah Sharim Paz M.A.

I N D ICE

PAGINA

Introduccin al Curso 11

~~ODIJLO I: La Administracin de Proyecto: Una Perspectiva para la Gerencia de Or ganizaciones Complejas 13

Unidad 1. Administracin y Gerencia de Proyectos 17 1. Significado de la Palabra Proyecto 21 2. Administracin y Gerencia de Proyecto 31 3. Elementos Bsicos de la Administracin

de Proyectos 37 4. Respuestas a los Ejercicios 63 5. 8iblio9rafa 67

Unidad 2. El Enfoque de Sistemas y la Planificacin en la Administracin de Proyecto 69 1. El Enfoque de Sistemas en la Adminis

tracin de Proyecto 75 2. La Planificacin en la Administracin

de Proyec tos 106 3. Respuestas a los Ejercicios 125 4. Bibliografa 129

Unidad 3. El Ciclo de la Administracin de Proyecto 131 1. Caractersticas de la Administracin

de Proyecto 135 2. El Ciclo de un Proyecto 149 3. Modelo Integral del Ciclo de un Proyecto 155 4. Respuestas a los Ejercicios 180 5. Bibliografa 183

Autoevaluacin 185 Respuestas a la Autoevaluacin 191

t1()DULO Ir: La Organizacin por Proyecto 197

Unidad 4. rlodelos Alternativos de la Organizacin de Proyectos 199 1. La Organizacin Funcional 205 2. La Or0anizacin por Proyecto 219 3. El Enfoque de Sistema y la Organizacin

por Proyecto 229 4. r1odelos de Organizacin por Proyectos 241 5. Respuestas a los Ejercicios 255 6. Bibliografa 263

INTRODoccrON AL CURSO

El contenido del material de instruccin que a'lu se presenta "Admi-nistracin de Proyecto", forma parte del diseo curricular de las carreras -profecionales de Administracin y Contadura de la Universidad Nacional Abier ta (U. N.A. ) .

El propsi to del curso es presentar en f,)rma ordenada y secuencial las deas que fundamentan y distinguen a la administracin por proyecto a fin de demostrar su alcance y aplicabilidad en el amplio y complejo mlJndo organizacional que comprende la gerencia de los asuntos pblicos y de los negocios privados.

A este efecto 01 curso ha ~ido dividido en tres mdu}os bajo un forma to o diseo sencillo que responde a los esquemas metodolgicos que en cuanto a enseanza a distancia ha desarrollado la UNA. Esto significa: un lenguaje directo y sin ambiguedades que facilita el auto aprendi~aje, adems que recoge y adopta los distintos conceptos y re"s del conocimiento desarrollado en la secuencia curricular de las carreras profesionales; un C()11jt~Tlt,0 de ejercicio:~ intercalados en todas y cada una de las unidades a fin de que el estu--diante/lecto," los r(~,;uelva en la medida en que avance en el estw1io " c)mpre.!2. sin del material, y una autoevaluacin al final de cada uno de los mdulos.

El mdulo 1, est estructurado el l j res unidades, y consiste bsicamen te en el establecimiento de los distintos aspectos, instrur-ientos metodolgi-cos y orientacin ciclica de planificacin, ejecucin, control y evaluacin, de la administracin de proyecto.

En cuanto al mdulo 2, "La Organizacin por Proyecto", se detalla y se expresa grficamente las distintas modalidades estructurales posibles al alcance del administrador o gerente de proyecto a los fines del ordenamiento de las diferentes actividades que concurren en un proyecto. En particular se destaca, en la unidad 5, a la or~anizacin matricial ejemplificando, tanto su explicacin terica COmo prctica, a travs de dos casos de estudio.

~~ mdulo 3, es de carcter instrumental, completando as la triloga de marco conceptual-planificacin e implementacin que caracteriza la orienta cin del curso. En el mdulo se hace nfasis en la utilizacin df'l grfico -

11

tarea-respon3at-ilidad, al igual que sot>re' la rel'_"vancia del m=nual de proced~ mientos de proyecto (~pp), y sus respectivos formularios, adems de puntualizar el elemento de control como parte del proceso de .>.~:uiJ'ii~'pto al CO~i.:ort.miento del proye.cto.

se asplra que al finalizar el curso, el estudiante sea capaz de:

- Identificar el concepto, instrumentos metodol~ico~ bsicos, y el ciclo en el que se desarrolla la administracin de proyecto.

- Reconocer distintas alternativas organizacionales de tipo estructural en la administracin por proyecto.

- Identificar a la organizacin matrici~l y las diversas variantes -del modelo bsico a los fines de su aplicacin en situaciones deter minadas en diferentes organizaciones pblicas y privadas.

- Reconocer el instrumental de apoyo para la planificacin, ejecucin y control de proyectos.

12

:MODULO 1

LA ADMINISTRACIOOO POR PROYECTO:

UNA PERSPECTIVA PARA LA GERENCIA DE ORGANIZACIONES COMPLEJAS

DE OUE TRATA ESTE MODULO

La administracin por proyecto representa uno de los instrumentos

ms novedosos puestos al alcance de los gerentes de organIzacIones com

plejas, a los fines de facilitarles el ordenamiento de distintas actividades, adecuandolas en su funcionamiento a un tiempo y costo prede

terminados para alcanzar objetivos Bstablecidos.

En ste prlmer mdulo del curso "Administracin por Proyecto", que

puede ser identificado c~o una introduccin al estudio y a su prcti

ca, se presenta a travs de tres (3) unidades, los principales funda

mentos conceptuales, el.alcance, los instrumentos metodolgicos de o

rientacin, y el proceso-cclico que orienta la aplicacin de tan va

lioso instrumento de ld..z:.dIninistracin y de la gerencia.

La unidad 1 est dirigida a la identificacin del concepto a travs

de un rlgur'oso anlisis de sus componentes, y a un tratamiento resuml

do de los elementos que distinguen a la administracin por proyecto.

Tal como ser la orientacin general del texto, se introduce al estu

diante a la ilustracin grfica en el manejo de este instrumento de gerencia, puesto que uno de los aspectos que ms la distingue es el

1130 de grficas, ya sed para la conformacin del modelo de proyecto

,~ue ms ::~e adece l 18~> Clt'dC tecst iJ:as de Id or'ganizacin y del ob

letlv" u 1l!.,fd:J 10gr'H', o pJr';~ ldentlt'icdr los (jlstint.os eleI(H~[]tos

y subsistemas que va a requerlr el proyecto en,SU planificaci6n y pos

terior ejecuci6n.

En la unidad 2, se destaca la importancia y aplicaci6n del enfoque

de sistema y de la planificaci6n en la administraci6n por proyecto.

En la unidad no se profundiza en cuanto a los elementos filos6ficos

que rodean al esquema de sistema, puesto que este punto se desarrolla

ampliamente en otros textos de la Universidad Nacional Abierta. En s

ta oportunidad hemos concentrado nuestra atenci6n a la construcci6n de

un modelo de sistema aplicado a la administraci6n y gerencla por pro

yecto bajo una muy breve referencia a los fundamentos de sistema como marco de orientaci6n general.

En lo que se refiere a la unidad 3, sta realiza un tratamiento del

cclo operativo de un proyecto, especificando todos y cada uno de los

aspectos que deben apreclarse en este proceso de planificaci6n, ejec~

ci6n, control y evaluaci6n del proyecto.

En todas y cada una de las unidades al estudiante/lector se le pre

sentan una serie de ejercicios que le permitirin medir el grado de comprensi6n del material de instrucci6n. Por otra parte al final del

m6dulo se presenta una autoevaluaci6n de todos y cada uno de los aspe~

tos de mayor inters y que requleren una mixima atenci6n.

J4

Al finalizar el estudio del mdulo, el estudiante/lector debe ser

capaz de:

Identificar los elementos y caractersticas que rodean el

concepto de administracin en el momento de aplicar la ad

ministracin por proyecto, y su importancia en el manejo

de los asuntos de las organizaciones actuales.

- Reconocer el uso adecuado del enfoque de sistemas y de la

planificacin en el momento de utilizar la administracin

por proyecto como instrumento alternativo de gerencia.

Identificar los diversos pasos que en forma sistemtica

son necesarlos recorrer en la aplicacin de la administra

cin por proyecto.

15

UNIDAD 1

ALMINISTRACION y GERENCIA DE PROYOC'IOS

DE QUE TRATA ESTA UNIDAD

La administracin por proyecto surge del ordena~iento de nuevos y complejos programas de gran escala en el rea civil, espacial y militar, as corno de las actividades de las dependencias del gobierD, y en el se~tcr privado, que obligaron a la adaptacin de sus estructuras orgarllZaCJ.onales, diferentes de los arreglos funcionales tradicionales.

En esta Unidad 1, se establecen las ideas bsicas que sustentan a la ad~ ministracin y gerencia de proyecto como una alternativa importante en el manejo de las organizaciones y a los fines de agilizar formas de trabajo que permitan el logro de objetivos de producci6n de produccin de bienes o de servicios bajo un adecuado uso de las variable~ de tiempo y costo y de los recursos humanos y tecnolgicos disponibles.

La administraci&, porproyecto glra alrededor del individuo dirlgente, qUlen acta corno punto central en el que se concentra la atencin en los problemas principales del proyecto. Esto significa que el lider del pro-yecto est obligado a analizar las consideraciones significativas del proyecto e integrar asuntos relacionados con el costo, tiempo y tecnologa.

En la unidad, adems de establecer el marco de referencia de la administraci6n de proyecto a travs de la definicin de los conceptos -proyectogerencia- y administracin- se destacan los elementos bslcos que orientan a este nuevo instrumento de direcci6n.

Al finalizar la lectura y estudio de la unidad y de resolver la ejercltaci6n, el estudiante estar en condiciones de:

1 .Identificar el concepto de administraci6n y gerencia porProyecto cerro tma nueva alternativa de direcci6n para alcanzar rretas y objetivos.

0BJEI'IVa) ESPOCIFIOOS

Identificar los conceptos Proyecto, Gerencia y Administraci6n

Definir la Administraci6n y Gerencia de Proyecto, reconociendo los

objetivos que persigue.

Representar grficanEI1te el ordenamiento estructural de lID proyec

to.

Identificar los rasgos (aptitudes, cualidades, conocimiento, etc.)

ms significativos del l{der de un proye

E S Q u E M A D E e o N T E N IDO

PAGINA lo Identificaci6n de Conceptos: 21

Proyecto 22

Gerencia 25

- Administraci6n 28

2. Administraci6n y Gerencia de Proyectos 31

2.1 Definici6n 32

2.2 Objetivos 34

3. Elem:mtos Bsicos de la Administraci6n de

Proyectos. 37

3.1 La estructura organizacional del

Proyecto. 37

3.2 El lder del Proyecto 43

3.3 El mejoramiento de las canunicaciones 49 3.4 selecci6n del Personal 50

3.5 El personal del Proyecto y sus funciones 51

3. 6 El apoyo del Proyecto 57

3.7 La planificaci6n del Proyecto 53

3.8 El control del Proyecto 59

3.9 Sistemas y procedimientos administrati

vos. 61

4. Respuesta a los Ejercicios 63 67

5. Bibliografa

19

GRAFICAS

PAGINA 1.1. Organigrama para un proyecto t(pico 39

102. Organizacin matricial 40

103. Organigrama tpico de un proyecto ( Fase ingeniera) 53

20

1. SIGNIFlCAOO DE IA PALABRA PROYECID

En el universo industrial y administrativo el concepto de proyecto es

CClUllnIl'ente conocido caro los blcxues de oonstrucci6n de un plan de inver-

si6n. Bajo este criterio se aprecia que toda inversi6n es planificada por alguien, es decir, las empresas y el desarrollo de sus activida.des no SUr'

,q:en de la nada. Adems, todo plan no puede ser bueno sin sus Partes eatlp:)

nentes, ya sea que se aplique a los planes de inversi6n de una oorporaci6n

o a un pas.

Como producto de la organizaci6n de esfuerzos sistemtioos de plani

ficaci6n del desarrollo, y de iIrplem=ntaci6n de los planes y programas, la

idea del proyecto ha ido evolucionando. En sus inicios el proyecto pertene

ca, bsicarrente, al campo de la ingeniera. Posterionrente se le agrega-

ron estimaciones financieras de oostos e ingresos, y los eoonarnistas oonci

bieron gra..1J.es planes de desarrollo a trav~s de los llamados proyectos eoo

nnicos. Ahora aparece el nfasis en la "administraci6n de los proyectos"

y la de las empresas y agencias pblicas "que en la mayor parte de los ca

sos son responsables de su iIrplerrentaci6n y operaci6n, destacndose la preo

cupaci6n por temar en cuenta los condicionamientos iIrpuestos por el oontex

to social de los pases en desarrollo, la necesidad de planificar anticipa

dam2nte todos .les aspectos y etapas del proyecto, y el uso de tecnologa de

construcci6n, producc10n y administraci6n adecuadas a la dotaci6n de recur

sos y a las posibilidades de los pases en los cuales se pretende realizar lO

los proyectos. (1)

(1) BID, Proyectos de Desarrollo Agrcola: Planificaci6n y Administraci6n. Vol. 2, Mxico: Editorial Li..rnusa, 1979, p.6

2]

A los fines de puntualizar las caractersticas, ventajas y desventajas, y la funcionalidad de la administraci6n de Proyecto, considerada cc.m:> alter

nativa cx:rrplarentaria que utilizan los tcmaoores de decisiones para alcanzar

los objetivos institucionales, es indispensable identificar los conceptos l:sicos que la confonnan, es decir: proyecto, administraci6n y gerencia.

ProYECID:

A continuaci6n se presentan varias definiciones del concepto Proyecto:

En su significado bsico el Proyecto es el plan prospectivo o

una unidad de acci6n capaz de materializar alg(n aspecto del de

sarrollo econ6ni.co o scx::ial Caro plan de acci6n, el proyecto supo

ne tambin la indicaci6n de los ned.ios necesarios para su realizaci6n

y la adecuaci6n de esos rredios a los resultados que se persiguen.El a

nlisis de estas cuestiones se hace en los proyectos no solo desde el

punto de vista econnico sino tambin ~co y financiero, administra

tivo e institucional. (2)

El proyecto no es ms que un nodelo de enprend.imiento a ser rea

lizado con las previsiones de recursos, de tiarq::o de ejecuci6n y de resultados esperados. (3)

El trmino proyecto se refiere a la rrenor unidad de actividad

que puede ser planificada y ejecutada aisladarrente. (4 )

(2) ILPES. Gufa para la presentaci6n de Proyectos. Mfud.co: Siglo veintiuno editores, s.a., lOa. edici6n, p.12.

(3) Ibarrola Coronel, Teodosio. Algunos ccrnentarios sobre aspectos netodol6gicos en la formulaci6n del proyecto. Rfo de Janeiro, FGU/EIAP, 1972 , p.lo

(4) Saloo6n, M:)rris J. Anlisis de Proyectos para o crecimiento econnico, Rfo de Janeiro, APEC,1972, p.4.

22

Conjunto de antecedentes que ~te estimar las ventajas y desventajas econnicas que se derivan de asignar ciertosrecur

sos de un pas para la producci6n de detenninados bienes o servicios.

(5)

En el texto se utilizar el concepto de proyecto (6) el objetivo a alcanzar, en un cierto tiC!TpO Y a::m un presupuesto detenninado. Esto lo caracteriza 0CItD

un proceso delimitado en el tiempo y en el costo.

Expresamos tarrt>i~

Algu..'1:OS ejemplos sugieren cuan sensible es el separar lo que en realidad l~G un solo proyecto en lID pequeo n!irrero de proyectos para un trata

mfento diferente I o m:mtar lo que de otra forma. seran pequeos proyectos

en uno grande: a) En un autarvil el sistema de transmisi6n es indispensable para. que funcione; sin anbargo, es perfectarrente posible carprar tr~

misiones, cuya producci6n puede ser considerada caro un proyecto diferente.

Adats si se decidiera la pn:x1ucci6n de transmisiones las especificaciones

'pueden ahc:Lrcar otros tipos de vehculos, y no necesarianente uno en parti

tan, no cambian la esencia repetitiva del proceso. Un ejemplo de estos casos se observa en la elaboracin de una nmina de pago quincenal para los empleados, o a las actividades que realizan las personas en la casilla de un Banco que entregan o reciben dinero por cheques 6 depsitos, las cuales tienen estas caracteristicas repetitivas.

Las actividades de rutina, aunque tambin requieren de planificacin previa, permiten que las diferencias del proceso que se adviertan en un ciclo puedan ser corregidas en el siguiente, como tambin entrenar al personal que las ejecuta; en ambas formas es posible lograr el perfeccionamiento gradual del proceso repetitivo.

Las actividades de un proyecto no son repetitivas y por lo tanto, en -general, no son suceptibles de un perfeccionamiento gradual. Por supuesto la experiencia en un proyecto ayuda necesariamente a evitar que sucedan -ciertos errores en otros proyectos de naturaleza similar.

GERENCIA

Un segundo concepto de gran significancia en el texto es el de la "Gerencia", que en la mayoria de los casos, a menos que expresamente asi se indique, se incorpora a la concepcin de Administracin de Proyecto. Es decir, usaremos indistintamente el trmino Gerencia o Administraci6n de Proyecto, para significar el manejo y direcci6n de recursos adecuada-mente integrados para alcanzar propsitos definidos en un tiempo determinado.

'.(''

25

En el libro "Administ.raci6n y Gererl.cia de BTIpresas" (7) los autores

precisan el significado de la Gerenci.a. P".c:-a ello argurentan el uso que le

le dan las personas q'.le en t.ie'"cien corr;o GereEcia. . ~,r cierto grupo dentro

de una organizacin. sealan adEm..!'is Cf....'e 0::2:"03 c:'efi;;.~! a la C",erencia cx::no

un proceso tendiente a la ejs"CUci6n de fe.Incicnes est:eCfficas, Y hay quienes ven a la Gerencia CXIT'O tilla profesin I Ul'U ciencia. o '~1

A fin de ejecutar los planes la Gerencia requiere de una estructura a tra~s de la cual se distribuyen los distintos grupos de trabajo, y se def!. nen y ccx:>rdinan para alcanzar el objetiva propuesto. Es funcin de la Ge~ cia detenninar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la

realizacin de los planes establecidos. El tipo de organizacin va a determi

nar el que los planes sean apropiados e integraJ..rrente ejecutados.

En lo que se refiere a la tercera funcin de la Gerencia, la direccin,

la misma. abarca el uso de la m::>tivacin, el ejercicio del liderazgo y de -constante orientacin a los fines de estimular la actuacin de los partici

pantes.

La cuarta funcin, la del control tiene caro prop6sito la de medir ~

litativa y euantitativarrente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, caro resultado de esta ccmparacin, detenninar si es necesario

tanar accin correctiva o rerredial que encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas.

En el anlisis del concepto de (',erencia que han adelantado algunos au

tores (9) se concluye que existen tres aspectos en una definicin de la Ge-

rencia caro un proceso: la ccx:>rdinacin de recursos, la ejecucin de funciones gerenciales oarno medio de lograr ccx:>rdinacin y, la de establecer el prop6sito del proceso gerencial.

En lo que respecta a la ccx:>rdinacin la Gerencia ccx:>rdina los recur-

sos de la organizacin es decir, el dinero, los ma.teriales, y los recursos

humanos. La parte de las funciones gerenciales son concretamente la de plani

ficacin, organizacin, direccin y control, y, finalmente, en cuanto al -

tercer aspecto, la Gerencia es un proceso guiado y dirigido hacia la conse

(9 ) Ibid., p. 12 .

27

cusi6n de rretas u objetivos establecidos. La ausencia del objetivo es indica dar de que no hay prop6sitos, y, por consiguiente no puede existir un camino

que se va a seguir.

En resurren, la Gerencia "es la coordinaci6n de todos los recursos a tra

~s del proceso de planeamiento, organizaci6n, direcci6n y control, a fin de

lograr objetivos establecidos. (10)

AI:MINISTRACION

En esta intenci6n de estrechar las diferencias que puedan existir en-

tre los conceptos "Administraci6n" y "Gerencia", vanos a intentar examinar

algunas definiciones (11) que nos orienten en este sentido: a. Adrninistraci6n es una ciencia social canpuesta de principios,

~cnicas y prcticas y cuya aplicaci6n a conjuntos humanos pe!:. mite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a tra

~s de los cuales se pueden alcanzar prop6sitos canunes que indivi

dualrrente no es factible lograr (Wilburg J.irrnez castro) . "

b. La doctrina administrativa es un "conjunto de principios, de reglas, de retodos de procedimientos aplicados y probados por

la experiencia pblica..... administrar es proveer, organizar, diri-

gir, coordinar y controlar (H. Fayol)!'

(10) Ibid., p.13 (11) Algunas de las definiciones sobre Administraci6n se encuentran en el

libro UNA, Introducci6n a la Administraci6n, caracas, D.F., Publicaciones UNA, 1981, p.20/21.

28

En general la mayora de autores y especialistas en el campo organiza

cional y administrativo coinciden en identificar el concepto administraci6n

corro el que persigue alcanzar objetivos a travs de la participaci6n de personas que aplican una serie de principios, reglas, rretodos y procedinentos

que permitan la mayor eficiencia en el uso de los recursos. Por lo tanto,

la administraci6n canprende: (12)

La Gerencia de los recursos humanos,materiales y tcnicos que

se requieren y son utilizados en las operaciones para que la or

ganizaci6n logre sus objetivos.

Las tcnicas de direcci6n necesarias para asegurar que las ope

raciones que se realizan obtengan el rendimiento previsto con

econc:ma de recursos.

Tal como hemos visto el estaolecer diferencias notables entre ambos concep

tos, administraci6n y gerencia, no Parece ser lo ms aconsejable. Sin embargo, es posible aceptar que el hecho administrativo es de un carcter ms global

que naci6 con la humanidad, y que se extiende a la vez a todos los illnhitos -

geogrficos y, por su carcter universal, lo encontrarros en todas Partes. Por

consiguiente, al referimos a la administraci6n de una Empresa, ello signifi

ca a su totalidad, 'mientras que la Gerencia se refiere ms a situaciones par

ticulares y especficas, ccm::> un proyecto, que, por supuesto, se contempla en

el concepto de la administraci6n.

Un resumen de los puntos ms resaltantes en la discusi6n que sobre ad

ministraci6n y gerencia henos desarrollado, y que se observa en ambos conce!2.

tos son los siguientes:

Esfuen~o cooperativo de los participantes

(12) Luis E. Aray, Anlisis de Sistemas y Adr1inistraci6n Pblica. Caracas,DF. Publicaciones de la U.C.V., Facultad de Econc:ma, 1972, p. 43

29

Establecimiento de netas y objetivos Coordinaci6n efectiva de recursos hunanos, tcnicos y el'l6ni

coso

Aplicacin de las flIDCiones del proceso: planificaci6n, organi

zacin I direccin y control.

Consideracin pennanente de los elarentos que afectan el a::npor

tamiento acininistrativo (Apreciaci6n integral del nedio) .

Ecol1ClI.a en el manejo de los recursos

Prepare un cuadro de tres cxUlTl1as en el que pueda resuni.r

tres identificaciones de los conceptos. Proyecto - Gerencia

Mninistraci6n.

Ver respuesta en la pgina N 63

30

2. AJ:I.fiNISTRACION Y GERaCIA DE Pro~

La ~nistraci6n de Proyecto representa tanto para las organizacio

nes p1blicas cx:m:::> para las privadas, una de las alternativas de direcci6n

E!t'presarial de mayor efectividad para la planificaci6n y realizaci6n de ac

tividades que ron un alto grado de ingrediente interdisciplinario, se re-

quiere para alcanzar llEtas y objetivos.

La administraci6n y gerencia de proyecto crece de la necesidad de a

signar a UIla persona la responsabilidad p;:>r la planificaci6n, organizaci6n,

direcci6n y rontrol de todos los elercentos que en una organizaci6n se re-

quieren para la realizaci6n de una tarea ccrrpleja y especfica, y de la -coordinaci6n de otros elercEntos externos esencia les para el xi.to.

Para algunas personas la administraci6n de un proyecto es un esfuerzo

separado en cuanto a un plan detenninado, es decir, se asune que alguien e

larora un proyecto, otro(s) lo ejecuta y lo evala, y otra persona se encar ga de su adtninistraci6n significando ron ello ms qlJ~ un proceso de control

un proceso integral que incluy~ adens la planificaci6n y direcci6n de la

realizaci6n de las actividades.

La administraci6n por proyectos es una nueva alternativa en el mundo

de las organizaciones puesta al alcance de los tanadores de decisiones para

qua se logren objetivos en forma eficiente y efectiva baje un adecuado uso de los recursos y del tiempo.

En la administraci6n ror proyectos que expresarros en el texto se hace

nfasis en apreciarla ccm:J un instrunento administrativo que gira alrededor

del proyecto caro unidad bsica, que se integra en forma tal que abarca el

31

---- - ----

proceso de planificacin, ejecucin, Cntrol y evaluacin. Bajo esta oonside racin el proyecto se ve caro un sistema que dirige sus propias entradas -es

decir, determina sus inst:m:>s, ordenndolos y planificando su uso, - administra

y oontrola su operacin: y, fina1.Irente, va a examinar y evaluar constan~-te su producto.

La unidad de organizacin con la cual se caraCteriza la asignacin de

la tarea se identifica caro proyecto. CaYo virtos anterionrente, al proyecto,

en su ooncepcin ideal y ITl1is pura, se le dan todos los recursos que son in

dispensables para la realizacin del trabajo: y, en consecuencia el lider del proyecto, se prest.1lTe que tiene la mxima autoridad para lograr los obj~

tivos dentro del tiempo y presupuesto detenninado y de acuerdo a las egpeci

ficaciones t~cnicas establecidas.

2.1 Definicin

La Administracin por Proyectos se exJ?resa a tra~s de estructu

ras organizativas terrp::>rales que surgen de acuerdo a la planificacin

y desarrollo del sistema de actividades de la Empresa.

El Proyecto se ha identificado caro el conjunto de actividades destina das a un pro;-:6sito definido con el fin de obtener en perodos futuros,

resultados previstos. Esto significa que la realidad y la identidad

del proyecto la proporcionar.'tan quienes lo dirigen, quienes lo ejecutan Y los resulta(jos obtenidos. Gerenciar un proyecto es planificarlo, dirigirlo y controlarlo en la extensi6n y desarrollo de sus actividades.

ID antes sealado es indicadcr de que el proyecto "involucra creativi

dad en cierto grado, aspectos tcnicos y econlXtti.cos de diversa ndole

profundidad de detalles y de sus decisiones asociadas: sin embargo, el

xito de tcd_, l).~-oyecto est fntimarrente ligado a roro ha sido dirigido

v c6rrD h::;:-',~> :.x:mt.:r:olado, el sntesis "a roro ha sido gerenciado. (13)

--_....+_-_. ..._.. '. ..' --_._----''--

(13) Cita ci(;? La ,,:;-,', r:y. Crt.':re'lcia (le la Universidad Sm5n Bolvar,Coordinaci6n de E..:li.. '::.' ,~r:'nt1n'~la, 1931.

32

En la Administracin de Proyecto se tiene la bsica responsabilidad

de lograr exitosam:mte los objetivos establecidos; por lo tanto, no solo significa planificar, programar, ejecutar, coordinar y controlar, sino tambin considerar aSPeCtos relacionados que requieren W1

amplio panorama de disciplinas y experiencias integradas de manera

coherente.

Desempear la Gerencia de un rea definida requiere, adems de las

conocidas "cualidades gerenciales", conocimientos especfficos y hab~

lidades :;ropias que caracterizan al Gerente.

Porque la Gerencia de Proyectos cubre un panorama mucho ms amplio y

no por ello de rrenor profundidad, adicional.rrente a los conocimientos

especfficos y sin llegar a la categorfa de experto en la m:l.yorfa de

las reas se requiere experiencia, buen juicio, tacto, criterios de

finidos, cualidades de negociador, sentido de anticipacin, conoci-

mientos legales, liderazgo y determinacin hacia los resultados.

Con la excepcin de los conocimientos especfficos, el papel y fW1Cio

nes del Gerente de proyectos son los misrros para cada proyecto. A1..m-

que la materia de que se trate puede variar, los principios y la l

gica sobre las cuales se toman las decisiones, asf como las cualida

des deseables de quien las tana, son aplicables a cualquier campo.

ra Gerencia de Proyectos se ha popularizado sin una definicin espe

cfica y concreta, ha sobrevivido y ha adquirido fuerza caro necesi

dad para obtener buenos resultados. Sin pretender cubrir el universo

que la denaninaci6n "Gerencia de Proyecto" expresa, se introduce la

siguient.e definicin:

33

- ------------

La Gerencia de Proyect02 es la aplicacin de los principios y tcnicas formales de la Gerencia, orientados a dirigir y controlar ntegramente el cclo de vida de un proyecto para lograr los objetivos previstos" (14).

La definicin implica que el personaje central del proceso adminis-trativo en el esquema de organizacin por proyecto es el Gerente del Proyecto. Otras denominaciones como coor'dinador, activador, jefe -tcnico, etc., son frecuentemente utilizadas para destacar -y a veces para deformar- el verdadero significado y alcance de la Gerencia de Proyecto, a travs de modelos de organizacin de proyecto diseados en funcin de las caractersticas propias de la empresa pblica o prl vada que utilice esta forma de trabajo.

2.2 OBJETIVOS

La Gerencia de Proyectos tiene como tarea prlmarla la ejecucin de un Proyecto, a fin de obtener un resultado o producto final. A tales efectos debe alcanzar, por lo menos, los siguientes objetivos: a. Satisface~ los requerimientos indicados en unas especificaciones,

las cuales son producto de una debida planificacin del proyecto.

b. Satisfacer unos plazos definidos para entregar un producto,finalizar una obra, o alcanzar un resultado determinado.

c. Obtener beneficios, sati~facer las espectativas de costos y admi-nistrar eficazmente un presupuesto previamente definido para la ejecucin del proyecto.

A los fines de alcanzar los objetivos, el Gerente de Proyecto requlere:

a. Aplicar las funciones gerenciales lo cual incluye:

(14) 1bid.,

34

La Planificacin de todas y cada una de las actividade~ contempladas, desde la concepcin del proyecto hasta su conclusin.

Organizar los recursos humanos, tcnicos, econmicos y fsicos, para la ejecucin del proyecto.

Dirigir y controlar adecuadamente las operaClones que se rea lizan en la ejecucin del proyecto.

Establecer contacto permanente con los participantes e intere sados directos e indirectos en el proyecto, ya sean representantes de unidades internas o de organizaciones externas a la Empresa.

b. Disponer de recursos tcnicos de capacidad instalada y recursos humanos, financieros y gerenciales. para ejecutar el proyecto y satis facer los plazos.

c. Apreciacin realista y afinada del proyecto y de los factores contin gen~es en su cclo de vida, es decir, una conveniente apreciacin y dimensin de los imprevistos y rlesgos.

d. ~nos 3propiados en cuanto al contrato o condiciones de preclos e inventarios para cubrir los costos y lograr beneficios o ahorros.

e. Lograr el apoyo de la mxima autoridad de la empresa para la ejecucin del proyecto y una delegacin de autoridad mnima, proporClOnal al grado de responsabilidad que se le atribuye.

f. Disear los instrumentos de operacin y administrativos que se re-qUlcran para el Proyecto.

35

EJERCICIO No. 2

a. Identifique la forma Proyecto" se expresa

en

en

que la 'IAdministracin el texto o

por

b. 11 Gerenciar un proyecto es planificarlo,dirigirlo y co~ trolarlo en la extensin y desarrollo de sus activida des".

Sol icitud

Es apl icable la proposicin cos ? Ccnsteste si o no

a los proyectos econmi y escriba Por qu?

Ver respuesta en 1a pg ina No. 64.

36

3. ELEMENIOS BASlOOS DE IA ArMINISTRACrOO DE POOYECIQS

La aplicaci6n de la Gerencia de proyecto requiere la ronsideraci6n de

los siguientes elem:mtos:

3.1 La estructura organizacional del Proyecto

3.2 El lider del Proyecto

3.3 El mejoramiento de las cammicaciones 3.4 Selecci6n del personal

3.5 El personal del Proyecto y sus funciones

3.6 El apoyo del Proyecto

3. 7 La planificaci6n del Proyecto

3.8 El control del Proyecto

3.9 Sistemas y procedimientos administrativos

3.1 La Estructura Organizacional del Proyecto

Uno de los elerrentos ms importantes para la Gerencia de Proyec

to es el diseo de un nodelo estructural, representado por una grfi

ca que pennita interpretar el objetivo y significado de las actividades organizacionales, y la fonna de participaci6n de los grupos en el

proyecto, ya sean provenientes de dentro o fuera de la organizaci6n.

La representaci6n grfica del ordenamiento estructural del proyecto

pennite identificar el tipo de rn::>delo o de organizaci6n por proyecto

que se va a utilizar en un detenninado m::nento. Por otra parte, sta

debe ir aa:mpaada de un instructivo explicativo ron una muy clara y

canpleta indicaci6n de la posici6n, deberes y responsabilidades y el

grado de autoridad del lder del proyecto, ya que sin esto es difcil

canpletar exitosarrente la tarea.

37

lbs ejerplos de estructura de proyectos pueden observarse en los Gr

ficos 1..1 Y 1.2. El Grfico 1.1 muestra un Organigrama para un p~

yecto tpico en el que la Gerencia de Proyecto dirige todo lo referen

te a los subsistemas de Coordinaci6n r~ca, Coordinaci6n Elctrica,

Coordinaci6n Civil y Coordinaci6n de Canpras, todos ellos realizando

una serie de actividades identificadas en detalle.

El Grfico 1.2 muestra por otra parte, la disposici6n matricial de un

PIDyecto en el que las unidades funcionales de una unidad pennanente

aportan personal, recursos o apoyo al proyecto.

Al igual que en los .casos de esquemas tradicionales de organizaci6n,

en los nndelos de proyecto en uso debe de establecerse con claridad

las caracterfsticas y res[X)nsabilidades de todos y cada uno de los

participantes en los proyectos. En particular, es irrportante clarifi

car lo referente al papel del Gerente del Proyecto o lider del misno,

con una muy clara precisi6n del grado y alcance de su autoridad.

38

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I I DPARTAME:fTO DEPARTAMENTO

DE DE INGENIERIA I"GE~:ER:A

ELECTRrA I f

I I I II I I , 1 I i I I I 1 I i I LI I

SUS DIVISION DE

PROYECTOS

GE:ENTE DE

PROYECTO

I DEPARTAMENTO

DE ESTUDIOS

ESPECIALISTASI I i II I 1I

101 ECMilCA ELECTR1CA

II n

( I

ORGANIZACION MATRICIAL

OIYISION [1 E INGE~IERIA

I

I DEPARTAMENTO

DE COr-.7ROL y

CO?! ur lCACION ES I,

f I I, I 1 I,

, I

I sua -ONISION

DE PRODUCCION

I

~o~J I I 1

1I I n I CO'1TROL

E crYI L INSTR 1.l'.E~'TACiON

I n

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SERVICIOS DE'

SOPORTE

I DEPARTAMENTO DEPARTA MEi1"70

DE """'.""'0 IDE :iE INGENIEnlA SER'/ICIOS SUIl:NI~~R0)CIVIL

1 I 1 II I1 1 eI

-.:1'II I I I I I I I

l!

Sljg:r-tl

1---,;. ~--l!

Represente grficanente tul proyecto de tipo matricial

oonsiderando las siguientes tUlidades:

Divisi6n de Ingeniera

Departanento de Ingeniera El~ctrica

Departanento de Control y Canunicaciones

Departarrento de Ingeniera Civil

Denartanento de Servicios

Control de proyecto

Ver respuesta en la pgina N 5

41

--------

La Grfica estructural del Proyecto permite la visualizacln de los subsistemas o sub-proyectos en el que un proyecto es dividido, y, en el caso de la utilizacin de una variante matricial, permite la plena

identifi~acin del grado de contribucin y del tipo de relaciones entre la organizacin matrz y las unidades funcionales de la organizacin permanente.

El ordenamiento de la estructura del proyecto ayuda por otra parte a la ubicacin de todos y cada uno de los participantes en los subsiste mas o subproyectos, permitiendo as que se reflejen con claridad sus deberes y responsabilidades, los cuales pueden variar de acuerdo al modelo de proyecto al que se aplique. Estas especificaciones son de suma importancia ya que los empleados de las organizaciones tienden a interpretar errneamente si la comunicacin es verbal, ya sea delibera damente o por falta de conociI.1ientos , los alcances, bondades y _ limitaciones de la organizacin por proyecto. Lo cierto es que las or ganlzaclones son centros de experiencia en las que no todos los nlveles de la organizacin estn totalmente informados, y, por otra parte, se dan casos tambin de mal interpretaciones deliberadas para expresar su descontento con los nuevOs mtodos de administracin y gerencla.

Estas manifestaciones del personal son producto de una cultura organi zacional que genera actitudes y resistencias a los nuevos mtodos de trabajo. La cultura organizacional actual se caracteriza por la aceptacin de las formas tradicionales de organizacin y a lo que se ha da do una tcita aceptacin de lo que sealamos en el libro Sistemas y -~")_procedimientos de la UNA de que tales formas tienden a crear una11

constante contienda interdepartamental en la que se ven ln volucrados cada uno de 103 empleados y de los departamentos y en la cual la competencia de tipo extremista (perder o g~ nar) orlglna posturas polarizadas que pretenden ser resueltas solo por el Jefe inmediato superior, quien se ve obligado a decidir por los contendientes establecindose as upa una !!.1~rcad~~~pe~de~~i~ de~__~.t::bordinado al Jefe .... "__ (15)

(15) UNA, Sistemas Administrativos. P~~2-!., p.11'5

42

Es .irrq:::>ortante en las organizaciones el constante interes en los rrs

altos niveles para infonnar y desarrollar una serie de programas que

perrni.tan presionar a los niveles inferiores, en aIXJYo a la aplicaci6n

y aceptaci6n de la: Adrninistraci6n o Gerencia de Proyecto, caro una al

ternativa de trabajo. Por otra parte no debe olvidarse que la ausencia de directrices genera inseguridad en el personal, crea la anarqta y la dispersi6n de las actividades con graves perjuicios para la Empresa.

3.2 El Lder del Proyecto

El lder del proyecto es en realidad el Gerente o Coordinador de

Proyecto, y representa el ~ito o fracaso del grupo de trabajo ParticiPante. Este lder debe caracterizarse por ser habilidoso, concerta

dor, que pennita la delegaci6n de la autoridad que controle los fondos

que sea un tcnico ~tente, y conozca la ciencia y el arte de ge~

ciar. A menos que el l:lder del proyecto posea las caracterfsticas re-

queridas para tan diffcil y canpleja tarea, es poco probable considerar el ~to del proyecto.

El l{der del proYeCto debe, entre otras cosas, poseer buen juicio para sus apreciaciones, ser agresivo, y, en general poseer una persona

lidad sobresaliente; ser un excelente orador, escribir correctaIrente,

y tener s61idos conocimientos para la planificaci6n, manejo del per~ nal, adenis de poseer una excelencia tcnica. Un buen lider de pro

yecto no tiene precio; es por ello que es di:!:fcil encontrarlo .

En cuanto a la autoridad del lder del proyecto, ~sta se le debe con

ceder de acuerdo a:

43

------ ----- ---

El nodelo o variante organizacional de proyecto adoptado

Las limitaciones propias de la Empresa ya sea esta p1iblica o

privada.

El grado de formalizaci6n que se establezca en las normas y

procedimientos internos.

La forma en que la autoridad se ejerza por el lider del proyec too

Un autor (16) seala que la autoridad formal de \ID Lder de proyecto ya sea Gerente, Jefe de Proyecto o Coordinador, se apoya:

en los instrum:mtos constitutivos de la organizaci6n de origen;

en su posici6n peculiar en la escala jerrquica de la organizaci6n;

en el poder delegado que detenga;

en el instrum:mto que defina los deberes, atribuciones y respon

sabilidades.

Por otra parte se agrega que la Gerencia del Proyecto puede fortale

cerse o debilitarse por otros factores tales OCITO:

conocimiento ~cnico que ;osee

forma de ccmunicaci6n adoptada en sus relaciones con superiores

y sul::x:>rdinados.

capacidad de negociaci6n

receptividad y capacidad de evitar o resolver conflictos, crear

y preservar \ID clima informal y solidario entre los distintos

grupos de trabajo. (16) BID (ed) Pro ectos de Desarrollo: Planificaci6n, lerrentaci6n Con

troL Mxico: Editorial Li.musa, 1 79, p.170.

44

Sobre este miS['(() particular Kast agrega que "Una de las mayores fuen

tes de autoridad del administrador de un proyecto puede pro'venir de

la manera caro ~l pranueve alianzas en su ambiente oon sus oolegas,

sus asociados, sus superiores, sus subordinados y otras personas inte

resadas. La prcm::>ci6n de esas alianzas oonsolida su autoridad legal;

es el proceso a tra~s del cual el administrador de un proyecto pue

de transfonnar disoordias y oonflictos en autoridad (o poder de in-fluenciar) que permitir que sus decisiones prevalezcan" (17). Un autor seala que el Gerente de Proyecto, adems de su capacidad

tcnica, "debe tener una gran sensibilidad para detectar situaciones

de CCJ'lp)rtamiento dentro de su organizaci6n, habilidad Para establecer el necesario dilogo y cooperaci6n entre los diferentes grupos y

mucha capacidad de stntesis que le permita resumir rpic1aITente el

CCIlplejo cuadro situacional del proyecto" (18).

En su ooncepci6n ms pura se le debe oonceder al l[der del proyecto

canpleta autoridad en cuanto a planificaci6n, direcci6n y control de

las tareas y de los recursos que se requieren Para su cumplimiento.

Esto incluye autoridad extensiva al proceso de investigaci6n: desar~

110, producci6n, distribuci6n y apoyo logtstioo.En este sentido, el

instructivo Para el mJdelo deber establecer las respectivas responsa

bilidades Para la planificaci6n, presupuesto y revisi6n del proyecto,

y por el oontrol. A su vez se deber especificar en cuanto al apoyo I que el llder del proyecto debe recibir a fin de alcanzar los objeti

vos del proyecto. (17) KAST, Frearont El1sworth & Rosenzweig, James E., Organizacao e Adminis

tracao: Un enfoque Sis~co. sao Paulo, Pionera, 1967, p.257. (18) Ibid., p.171

45

Entre las aptitudes que se le asignan a un lder de Proyecto se Iren

cionan las siguientes:

3.2.1

3.2.2

3.2.3

3.2.4

3.2.5

3.2.6

capacidad de Liderazgo para orientar a los distintos grupos

participantes a fin de integrar las actividades. En este ca

so no debenos olvidar que en el proyecto se conjugan diversas especialidades que requieren de un adecuado liderazgo.

capacidad de Adaptaci6n a los factores que interna o externa

rrente pueden incidir en el desarrollo del proyecto.

Sentido de Equilibrio para balancear y a::mbinar los diversos

elarentos que concurrE'r en el proyecto, de tipo tcnico de

relaci6n de recursos (tianpo y costo), y factores sociales,

econnicos, polticos, etc.

capacidad de Improvisaci6n para responder a

programadas o programadas que afecten el no

del proyecto.

situaciones no

rnal desarrollo

-

-

Facilidad de Ccmunicaci6n y rapidez para formular decisiones

la misma caracterstica del nodelo de proyecto exige de su

lider la habilidad necesaria para expresarse y la capacidad

para tanar decisiones" ....una de las cualidades del Gerente

del Proyecto es su valor para temar decisiones y para asunir

el riesgo de equivocarse". (19)

Habilidad para resolver conflicto El alto grado de camplejidad de los proyectos, la cultura de la organizaci6n de los

miembros del proyecto, y los intereses individuales conspiran

(19) Archibald, Russel D., citado por el BID, op. cit., p. 172

46

en el xito del proyecto, es por ello que el lder debe te

ner la suficiente habilidad para manejar y resolver los con flictos que surgen en el proyecto.

A lo anteriormente sealado, se le ha clasificado en tres

grandes categoras:

a. Ejecutivas: Tana.r decisiones

Establecer objetivos y planes Percepcin de los problemas

Organizacin

b . Administrativas:

Control de tiemp::>, costo y eficiencia

Resolucin de problemas

Detenuinacin de Presupuestos y Programaciones

Preparacin de Info:rrres

c . De liderazgo:

Cammicacin

rv:btivacin

47

EJERCICIO N4

Enuncie las aptitudes ms sobresalientes del lder

de un Droyecto' expl cando el por qu es necesario~

Ver respuesta en la pgina N 66

48

3.3 MEJORAMIENTO DE LA COMUNICACION

La Gerencia de Proyecto es un esfuerzo para la bsqueda de resoluciones en un vaco creciente de las organizaciones entre la autoridad y la habilidad, ce Locando al especialista del proyecto en relacin di-recta con el mximo Jefe de la Empresa o de la Unidad Permanente, eli minando, en consecuencia, las intervenciones de otros niveles interme dios que en lugar de ayudar pueden causar inconvenientes al Proyecto.

. ,. . ., ,.,El efecto de esto es reduclr el amblto de supervlslon del maXlmo 11-der de la Empresa, lo cual permite a los participantes del proyecto tener mayor libertad de accin, y por lo tanto, les proporciona mayor satisfaccin, a la vez que estimula la responsabilidad y el autocon-trol. Si la organizacin y gerencia de proyecto va a operar tal como se ex

. , presa en estas concepclones, el llder del proyecto debe tener acceso al mximo Jefe Ejecutivo de la Empresa an cuando nunca acuda a l. El lder del proyecto requiere ms de la autoridad del Jefe Ejecutivo, inclusive en los proyectos que se orlglnan y se desarrollan en una unl dad permanente. En estos casos, el inmediato superior es responsable de la Supervisin del lder del proyecto, por la forma en que el pro-yecto es gerenciado, por resolver problemas del proyecto cuando sea necesarlo, y de asegurar que su divisin o unidad facilita el apoyo y la coordinacin que necesite la oficina del proyecto.

En una estructura de proyecto el flujo de la comunicacin no es obllgante a un determinado canal estructural. A los fines de cumplir su tarea, el Jefe del Proyecto es libre de contactar directamente cual-quier nivel de la organizacin para obtener colaboracin en la solu-cin de problemas. Esto puede crear problemas en cuanto a facilitar adecuada informacin a unidades que pueden necesitar o no informacin acerca del trabajo. La realidad es que proporclonar un exceso de in-

49

formacin afecta el desarrollo del proyecto, e igual sucede cuando no hay suficiente informacin. La pregunta es: Quin debe estar informa do, y en qu grado de detalle?

" . .Tal como lo hemos sealado el llder del proyecto tlene la autorldad para establecer contactos a cualquier nivel de la organizacin, y de comunlcarse directamente con el Jefe Ejecutivo. Por supuesto, el ejercicio de tales prerrogativas altera los canales de autoridad en la organizacin, y ello, puede traer en consecuencia, pOS1Clones y actitu des negativas por parte de otros participantes de la organizacin. Sin embargo, es la prctica la que ensear al lder del proyecto a comunl carse bajo condiciones de emergencia o en casos excepcionales y de uti lizar la prudencia necesaria cuando pase sobre otros niveles superio-res para el manejo de la informacin. En lneas generales el esquema de proyecto facilita el flujo de la comunicacin entre los diversos niveles, en particular cuando se utiliza la organizacin matricial. Por otra parte, se Vlene a confirmar lo complejo que es la direccin de proyectos y las cualidades tcnicas y capacidades del lder del proyecto.

3.4 LA SELECCrON DEL PERSONAL

Uno de los grandes retos que la Gerencia de Proyectos tiene es lo refe rente a la seleccin de las personas de diferentes disciplinas que pue dan ser incorporadas a trabajar en el grupo del proyecto. Es indudable que una de las cOLdiciones bsicas, sujeta por supuesto al modelo de proyecto seleccionado, es el apoyo que se pueda obtener tanto de los Jefes de Departamentos funcionales, como del Jefe mximo de la Empresa. Si ello no ocurre la idea del trabajo por proyecto puede fraca sar.

Un problema en la seleccin del personal del proyecto se genera cuando es preciso elegir a un empleado de quiE:m se tierle poca o ninguna info!: macin y de disciplinas en las que ID re tiEnefamiliaridad; en este caso

.. . .,el apoyo del Jefe tunclonal es muy valloso ya que puede orlentar al 11 der del proyecto en cuanto a la seleccin del personal que tenga las

50

condiciones para participar en el proyecto; por supuesto, el jefe fLncional tambin puede ser un obstculo en el proceso de reclutamiellto ya que no estara interesado en desprenderse de per'sonal calificado -an cuando sea por tiempo determinado.

Es necesario considerar seriamente a nivel de la Gerencia de Proyecto la significancia que tiene el reclutamiento y seleccin del personal que tenga cualidades tcnicas, y disposicin al trabajo baJo esta nueva modalidad administrativa, adems de capacidad para adaptarse al tra bajo de grupos conformados por' personal de varias disciplina::..

5 DEL PERSONAL DEL PROYECTO Y SUS FUNCIONES

En el modelo de administracin y organlzacin de proyecto, en p~rLicular el de la forma llatricial, es muy impor'tlnte definir la~3 [;mcio[J(~' , autoridad y responsabilidades de todos los participant~s seleCCIonados que podemos c:J.grupar en: 1) el "s t a f f" del proyecto; y ') el gJ~UpO tcnico responsable do su,bsisternas, o subproyectos, o de ~)-lquet-2s de actividades el,' '..m f-'l'oyec to.

Bajo el concepto de la Gerencld de Proyecto es convenienLc lu utlllzacin de un pequero, pero alLllT.ente callflcado "staff" a lo" ~'.ll).: de

cial que se requ]er~ para dlrigir el pruyecto hac18 s~s ObJctlvas. ~l tamao del "staff" depende de la complejidad del proyecto y de 3U" necesidades. [,0 clcr'to es '':U''; el lider del V'ayectu, y :::;u eqLLLJ0 jeDen

administracin y c)ntn)l indlspens~il)les pi:Jrd (:1 logeo de lus I,

la gestin. Por supuesto, el lder del proyecto podr utilizar la experiencia y conocimiento de las reas funcionales, an cuando puede encon trar obstculos para ello, por el deseo de muchos jefes funcionales de tener el proyecto bajo su control. Sin embargo,es necesario considerar que un exceso de staff puede burocratizar excesivamente el proyecto afectando as su desarrollo.

, . ,En general, el 11der del proyecto requlere de un personal staff en numero y calidad suficiente que le permita atender con solvencia los problemas que se le enfrenten. A fin de responder a los problemas tcnicos y de control; de asegurar el uso efectivo de los escasos recursos humanos que se tenga; de minimizar problemas de personal con otras reas de la Empresa; y de evitar costos exceS1VOS en el personal staff, el lder del proyecto debe contar con las reas funcionales y buscar y estimular ese apoyo.

En lo referente a la autoridad de los participantes de carcter tcnico y directivo de un proyecto, es necesario fijar que un proyecto puede ser dividido en subsistemas (operacin, financiero, logstico, etc.) o sub-proyectos (construccin, mantenimiento, etc.), o en paquetes de actividades que pueden referirse a cualquiera de las dos divisiones men-cionadas (subsistemas o subproyectos), y, finalmente en actividades. La Grfica 4.1 muestra el ordenamiento tpico de un proyecto, en el que las actividades a realizarse estn identificadas como subsi~temas.

A continuacin resumimos, a manera de ejemplo, la autoridad y responsabilidad que pueden tener algunos de los participantes en un esquema de Gerencia de Proyecto. (20) 3.5.1 Responsable de Actividad. La autoridad y responsabilidad con

que se debe investir a los responsables de alguna actividad debe derivar del esquema bsico Insumos-Proceso-Producto, de modo que la autoridad delegada le permita obtener insumos y tomar las decisiones que correspondan al proceso a su cargo; su responsab~ lidad ser la de entregar el producto encomendado en las condi-ciones de calidad, plazo y costo programado.

(20) Jos Leero, Organizacin para Proyectos. San Jos, Costa Rica: Publicacin del ICAP, Progrmna de Cooperacln Tecnlca ICAP-BID, 1976, p.43.

52

---_._--~--

1 ) ) ) ) )

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"""

! I /1 !'\.. r~ ORGANIGRAMA TIPICO DE UN PROYECTO "'"

- SU8-DIVISION DE PROYECTOS Y - DEPARTAMENTOS DE APOYO (FASE INGENIERIAl

APORTAN: GRAFIeO 1'.3 RECURSOS S::::RVICOS DiRECTOS ASESORAMIENTO A LAS J (

UNIDADES DE APOYO r' CO NTROL

I DEL ~, GERENTE

DEL PROYECTO

-CONTRATOS ORDENES DE COMPRA SEGUIMIENTO INSPECCION EN FABRICA

-ASESORAMIENTO FINANCIERO -ASESORAMIENTO LEGAL

UNIDADES

UE APOYO

ESPECIALISTAS I I

I

r""i------"

PROGRAMACION I ?ROYECTO , ~ y ~ v-~CONTROL DE COSTOS

CONTROL DE DOCUMENTOS DEPARTAMENTOS DE LA SUBDIVISION DE PRODUc-CON APORTAN: RECURSOS TECNOLOGlA ~

( CONTROL CE CALIDAD'> A LAS UNIDADES DE PRO_

DUCCIO~. ~/',,--,"-.-J

I I I I i I , :SUBSISTEMA 'SUBSISTEMA I 1 SUBSISTEMA 1 ISUBSISTEMA

,IDE INGENIERIA DE INGEN I ERIA DE' CONTROL E DE INGENIERIAMECANICA y ELECTRICA CIVILl'NSTRUMENTACIONPROCESO, I I

PROCESO DIAGRAMAS DIAGRA~;~S LOGICOS' DISPOSICION UNIFILARES ESOUEMATICO:) I NSTRUMENTACION

ECUIPOS EQUIPOS 1 ESPECIFICACIONES ESPEC IFICACIONES ESPECIFICACIONES CE~TROS DE CONTROL CONTROL DEUBICACION E

SUBSISTEMA DE INGENIERIA DE CJUvIPO:

> INTERFERENCIASTUBERIAS SISTEMAS DE PROTECCION INSTALACION FUNDACIONES ~DETALLES CABLEADO DETALLES ESTRUCTURAS ALU~BRADO EDIFICIOS

URBANISMO MEDIO AMBIENTE COMPUTOS METR!COS

I JPROYECTISTAS

DIBUJANTES SECRETARIAS TECNICCS ASISTENTES

'\.. ~

SERVICIOS DE

SOPORTE

Al responsable de cada activljJ le correspcude tomar las decis1.ones que se refieren ;3. la forma especifica de realizar la actividad, a condicin de que e113. no afectE a otra actividad y que no lmpliquer: aumentos en el tier:,po. recursos y costos pro-gramados y dl.S1Unucin de la calidad. Si 12 decisin afectara a otra actividad. debe LJscar el acuerdo ;"'['o2v1o y directo con el responsable de e112 y slo Sl no llega a 3.c~erdo someterla al responsable del paquete de trabajo corresrcndiente.

Su responsabilidad, adems del producto terminado, incluye la de emitir oportunamente los informes que se establezcan, informar al responsable del paquete de trabajo de las decisiones que haya tomado er: cuacto a estrateglas, organizacin y procedimien tos en su astividad, de los problemas que pueden tener repercusin ulterior en el desarrollo de su 3ct1vidad o de otras actividades, as como participar en el anlisis de problemas que le afecten y para lJS cJales el responsable del p2quete de trabajo lo haya 11 arnadc .

3 .5.2 Responsable de P?'l~e~e de Tracajo Al nivel de r2~Gnsble d2 un paquete de tr3t~]o. o de actividades, la auto:'ljc:,i que nece:31ta, siguie:ldo ~,):3 cr'lterios expresados, ser la adecuada para:

Obtener 103 insu~o~ del paquete Pedir CUeGta3 a las cespo~sables de la2 actividades que 1.n

tegran el pdquete, de los resultado;..; p'lrciales en que se ha ya divldidc p~ra efectos ae control, el producto de cada ac tividad. Tomar las deel ~lones e es tr-ategias y ;::cocedlf::ientos del pa quete. Tomar las decl:::lones que ;;:fecten a oc':, e r!1as actividades cu yos responsLlcs no hayar: rGdido (e,-~ol'/e,' directamente. Tomar las IjealS1Cnes que impliquen l'.odlficar la. programacin en tiempo del paquete. a ccndic1r: de que ~sta no afecte a

las interfas~s fiJ2da~.

54

Las responsabilidades que le corresponden sern aproximadamente las siguientes:

Entregar el producto del paquete de acuerdo a las especifi caclones de calidad, plazo y costo que se le fijaron. Supervisar el cumplimiento del avance de las actividades, conforme a lo programado en los tres factores sealados.

Comentar con los interesados los informes recibidos para a

lentarlos o hacerles las observaciones que le merezcan.

Emitir oportunamente sus proplOs informes.

Tomar las decisiones que afecten a la programacin de las actividades en consulta con los responsables d~ las aefcta

das, e informarlos clara y oportunamente de estas deciRio-

nes.

Informar al responsable del subsistema de las decisiones

que haya tomado en cuanto a estrategias, programaciones y procedimientos.

Informar a ese mismo responsable de los problemas de su pa

quete que puedan afectar a las interfases para pedirle su

decisin.

Participar en las decisiones que deba tomar el responsable del subsistema que afecten a su paquete de trabajo y para

la cual le haya solicitado su colaboracin.

3.5.3 Responsable de Subsistema La autoridad y responsabilidad de este nivel slgue los mlsmos criterios expresados para el responsable del paquete de trabajo, aplicados a la unidad correspondiente cuyo mbito es mayor y por lo cual tanto su autoridad como responsabilidad se aplican a los requerimientos del subsistema como un todo y a sus componentes que son los paquetes de trabajo.

55

Resuma el significado del "staff" de un proyecto

Ver respuesta en la pgina N 66

56

---- ---------------

Si se observan los detalles dados en los puntos anteriores, se advertir que en ellos no aparecen facultades para tomar decisionessobre costo y calidad. La razn es que estos puntos son especialmente delicados y corresponder al Gerente del Proyecto decidir en cada caso si delega stos, en qu forma los delega y a qUJ ;nes.

Otro aspecto general que interesa destacar es que no se llevan al Jefe super~or todos los problemas que afectan a ms de una unidad, sino que a primera instancia es la bsqueda de la solucin por entendimiento directo de los responsables interesados los que, en el caso de encontrarla, la aplicarn informando posteriormente a su superior comn. Slo en el caso que no haya a-cuerdo en el estudio conjunto, la solucin del problema se someter a la decisin del jefe comn. Este procedimiento responde al principio que las decisiones deben tomarse al nivel ms bajo compatible con sus implicaciones.

Del mismo modo, se ha insinuado la idea que los jefes super~o-res consulten con todos los que pueden resultar afectados con sus decisiones antes de tomarlas.

3.6 EL APOYO DEL PROYECTO

En la Gerencia de Proyecto, con muy contadas excepc~ones, el grupo del proyecto debe contar y apoyarse en las reas funcionales a efecto de re cibir en aspectos administrativos y de investigacin. Los asuntos de mantenimiento, compras, comun~cac~ones y similares son importantes y de ben estar integrados al proyecto para asegurarle su xito. Por otra parte, la necesidad de que el lider del proyecto trabaje en nluchas reas funcionales le obliga a utilizar y comprometer las unidades en beneficio del proyecto. En el desarrollo de los proyectos surgen dificultades entre los jefes funcionales y los lderes de proyectos. Estos conflictos surgen necesariamente ya que en un momento cualquiera el Jefe Funcional, quien es responsable por apoyar a varios proyectos, puede tomar ciertas decisiones que afectan a uno o ms proyectos. En este sentido los jefes

57

funcionales ejercen una marcada influencia en cuanto a la asignacin y uso del recurso para los proyectos. La clave para solucionr estos conflictos es estableciendo una confianza mtua entre las partes. En este sentido el lider del proyecto debe mantener informado a los jefes funcionales sobre los objetivos de su proyecto, y por consiguie~ te ayudar a la planificacin en las reas funcionales en cuanto al momento de sus contribuciones para el desarrollo del proyecto. Por su parte los jefes funcionales deben estar conscientes de que los li deres de los proyectos tienen la responsabilidad ltima por la direccin y resultados del proyecto, y por tal motivo, deben facilitarle todo el apoyo necesario para el xito.

~.7 PLANIFICACION DEL PROYECTO

El lider del proyecto es responsable de que el plan de trabajo cubra todas las actividades. Los planes deben~llarseenun perodo de tiempo determinado e incluir todo lo referente al presupuesto y uso de los fondos, objetivos, tareas, y recursos que sern proporcionados por otros. Para asegurarse de esto, los participantes deben tener copia de los diversos programas del proyecto, es decir, lo que se necesita es la participacin y conocimiento de las unidades y personas en los planes del proyecto, y asegurar as una muy integral coordinacin de las actividades.

Es importante e imprescindible el desarrollo de acuerdos en todas y cada una de las tareas, para que as el lider del proyecto pueda dir~ glr con menor presin, para que los jefes funcionales pueden planificar el uso de los recursos de apoyo al proyecto con mayor facilidad.Esto ltimo cobra significancia puesto que las unidades funcionales auxilian a varlOS proyectos adems de las actividades que ya tienen a signadas.

Es muy cierto que en toda actividad, y cobra valor en el caso del esquema de proyecto, la planificacin e todas y cada una de las activi dades, y la del uso de los recursos, puesto que ello permite confian

58

--

za y seguridad en la ejecucin, y mlnlmlza posibles conflictos, hacie~ do que los diversos participantes, en particular, las unidades funcionales reaccionen positivamente hacia el uso del esquema de proyecto.

A los fines de establecer una base comn de comprensin, es importante ldentificar no solo las tareas a realizarse en el proyecto, sino tam-bin su secuencia y duracin. Para ello el lider del proyecto deber auxiliarse con diversas herramientas admini~;trativas como el Grfico cie Tarea-Responsabilidad, el PERT-CPM, y el de Estructura Analtica del Proyecto, las cuales se estudian en otras ur.idades del texto.

La planificacin para la direccin del sistema representa un extraordinario reto. El lider del proyecto est en desventaja para dar inicio a los planes del proyecto, ya que debe visualizar el programa de traba jo como un total, y establecer con suficiente tiempo lo referente a la coordinacin y control de las actividades y de los elementos bsicos de apoyo. Un cronograma de trabajo se requlere para cada una de las tareas a cumplir, con especificacin de cuando la tarea va a ocurrir en el cclo del proyecto, adems de estimar la duracin de la ejecucin. El cronograma, por otra parte, debe mostrar la coherencia entre las diversas actividades de diferentes subsistemas del proyecto, indicando los moms ~S en que ~stas se realizan, y destacando los puntos crticos en c' 1 ; t'U ,0":::;[1 de planificacin.

LI, CONTROL DEL PROYECTO otra condicin bsica de pr1rnera importancia en la Gerencia de Proyecto es el control.Esto significa una cuidadosa direccin y verificacin de

~~---

Ladas y tada una de las tareas y detalles, que se desarrollan en el proyecto.

El problema es la determinacin de cunto control debe ejercer el lider J~l proyecto sobre el cumplimiento de las actividades? Ou controles deb~n mantener los gerentes funcionales, y los responsables de subsiste mas o de paquetes de actividades del proyecto ?

59

~~~~~--~~~~--~~_..

El concepto de Gerencia de Proyecto establece que el lider debe procurar los recursos y tener la autoridad y distribuir las responsabilidades y funciones. Sin embargo, este lider, normalmente, no tiene ni el personal ni los recursos financieros necesarios para lograr el objetivo, y por lo tanto debe depender en gran parte de los jefes funciona-les. Esto, por supuesto, puede ser punto de conflicto por esta divisin de responsabilidades. En los momentos en que un grupo de trabajo de proyecto rpidamente, puede generarse conflicto sobre la forma en que este se desarrolla. Esto ocurre por las propias caractersticas que tiene el proyecto bajo una mayor flexibilidad operativa, en comparacin a la rigidez de otros esquemas tradicionales., con personal altamente seleccio nado, con tiempos especificos de cumplimiento y con una alta calidad en los resultados, lo cual da lugar a una actuacin bajo presin que se ha ce extensiva en quienes apoyan al proyecto. Por consiguiente esta situa cin genera dificultades cuando las reas funcionales tienen problemas para satisfacer los deseos del personal del proyecto, y como resultado se originan fuertes criticas. Por otra parte, los especialistas de las unidades funcionales consideran que el personal del proyecto no sabe a-preciar otros aspectos fuera del contexto mismo del proyecto, adems de que el lider, en su inters por lograr sus objetivos, falla en el proceso de coordinacin originando problemas a quienes le proporcionan el ap~ yo.

El control del proyecto en lneas generales debe ser ejercido por el -mximo responsable del proyecto, quien deber disear los instrumentos b sicos que le permitan seguirle la pista al proyecto a fines de verificar constantemente la ejecucin con lo planificado, detectando las desviaciones y estableciendo los correctivos necesarios.

En el proceso de control el lider deber especificar previamente el al-cance del control compartido con las reas funcionales, y responsabili-zar a los coordinadores o jefes de subsistemas o de paquetes de activid~ des, por ejercer el control establecido mediante la aplicacin oportuna de los instrumentos seleccionados.

60

3.9 SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

Una tarea de gran importancia en la organizacin y administracin de un proyecto es el diseo y elaboracin de los sistemas y procedimien-tos administrativos que permitan un adecuado ordenamiento y control de todas las actividades.

Esto incluye la elaboracin del Manual de Procedimientos del Proyecto (MPP) . El Manual, cuyo modelo presentamos en el ~exto debe proporclonar la informacin necesaria sobre las caractersticas organizacionales, econmicas y de recursos humanos del proyecto. Sobre este particular una Empresa venezolana que utiliza el modelo de proyecto se refiere al Manual en los siguientes trminos: (21)

Manual de Procedimientos del Proyecto Tan pronto como la Divisin de Promocin y Desarrollo autorice ini

ciar los trabajos del proyecto, el gerente de proyecto ser respons~ ble de preparar el Manual de Procedimientos del Proyecto (MPP), para ello contar con el apoyo de la Subdivisin de Proyectos y de la Sec

cin de Control de Proyectos. Dicho Manual debe ser emitido dentro de los treinta (30 das calendario, luego de otorgada la autorizacin de inicio del proyecto). El Manual debe resumir todos los procedimientos y pasos necesarlOs pa

ra la evolucin del proyecto, tambin debe describir la interfase/rela cin con el cliente y reflejar sus requerimientos. Debido a que el MPP es el documento bsico de procedimientos, es conveniente que se tenga informacin y comentarios del cliente durante su preparacin. El MPP debe ser mantenido actualizado durante todo el desarrollo del pro

yecto. El Manual debe ser distribudo a todo el personal con funciones de supervisin y coordinacin dentro del proyecto, as como tambin al cliente.

(21) Tomado de un trabajo elaborado por un grupo de estudiantes de la ctedra de Or ganizacin y Administracin de Empresas 1, 3er. ao de la Universidad Catlica Andrs Bello, 1982-1983.

, \,

61

El alcance del MPP debe incluir todas las actividades del proyecto, as l mismo debe ser el documento comn de referencia para todo el personal asignado al proyecto.

Debe incluir sin pretender ser restrictivo o limitativo: Organizacin del proyecto. Organigrama. Programas generales de fechas claves. Sistemas, actividades y asuntos a ejecutar. Control de trabajos y tiempo. Procedimientos de la Divisin de Ingeniera a utilizar en el diseo y en la ingeniera de suministros. Codificacin, flujo y control de planos. Codificacin, flujo y control de documentos. Control de calidad interna del proyecto. Programa detallado y Pert. Ubicacin fsica del personal asignado. Disposiciones especiales de administracin de personal y en general, todos los detalles de preguntas que responden a las relaciones de trabajo en sus aspectos tcnicos y administrativos, no cubiertos por procedlmientos normalizados o el manual de personal.

62

RESPUESTA A IDS E:J.E:OCICIOS

PROYECTO GERENCIA AI:MINISTRACION

~ 1. Es un rrodelo de emprend!. miento a ser realizado, con las provisiones de recursos, de tiempo de ~ j ecucin, y de resultad::s esperados.

-2. se refiere a la rrenor unidad de actividad que puede ser planificada y ejecutada aisladamente.

_3. Plan de accin que ccmb.:!:. na recursos humanos, ffsicos, tcnicos y econmicos, organizados en -forna temporal, a fin de alcanzar un prop6sito es pecffico.

1. Un cierto grupo en una or ganizacin.

2. La Gerencia fonna parte de esa concepcin de di-reccin, de asumir lidera~ go, de racionalizar el empleo de los recursos oi~ nibles para el logro de 0e. jetivos predeterminados.

3. Es la coordinacin de to-dos los recursos a travs del proceso de planeamiento organizacin, direccin y control, a fin de lograr 0e. jetivos establecidos.

1. Es una ciencia so-cial campuesta de principios tcnicos y prcticos, y cuya aplicacin a conj~ tos humanos,permite establecer sistemas racionales de esfuer zo cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar prop6sitos canunes que individualmente no es factible 10-grar.

2. Prosigue alcanzar ob jetivos a travs de la participacin de personas que aplican una serie de principios,reglas,~todos y procedimientos que permitan la mayor eficiencia en el uso de los recursos.

3. Adrninistrar es preveer ,organizar ,dir.:!:. gir ,coordinar y co~ trolar.

63

a. En la Administraci6n por proyecto que expresanos en el texto se ha

ce nfasis en apreciarla a:m::> un inst.rlDento acbinistrativo que gi

ra alrededor del proyecto a:m::> unidad bsica, que se integra en for

ma tal que abarca el prcx:eso de planificaci6n, ejecuci6n, control y evaluaci6n. Bajo esta consideraci6n el proyecto se ve CX11D w sistsna que dirige sus propias entradas~s decir, detennina sus insu

nos, ordennd:>los y planificard> su uso- administra y controla su

operaci6n y, finalmente, examina y evaltia su producto.

b. la proposicin no es apl cable a los proyectos de corte econmrco , puesto que estos estn dirigidos mas a los planes de desa rro 11 o. la idea de gerenciar un proyecto esta relacionado a la forma en que ha sido dirigido y controlado para el logro de los objetrvos establecidos.

64

, I 1 I DEPARrAMENro DE

- IDEPARrAMENro DE ! ;DEPARrAMENro DE IDEPARI'M1FNro DE I SERVICIOS1N;m~CAI jCOO'lIDL Y

a. Capacidad de liderazgo b. Capacidad de Accin c. Sentido de equilibrio d. Facilidad de comunicacin y rapidz para fon.ular decisiones e. Habilidad para resolver conflictos f. Capacidad de improvisacin.

El lfder del proyecto representa el xito o el fracaso del grupo de trabajo participante. En este sentido debe ser habilidoso, concertador, que permita la delegacin de au~oridad, que sea un tcnico competente, y conozca la ciencia y el arte de geren ciar. 11 Debe tener una gran sensibil idad para detectar situaci~ nes de comportamiento dentro de su organizacin, habilidad para establecer el necesario dilogo y cooperacin entre los diferentes grupos y mucha capacidad de sntisis que le permita resumir rpidamente el complejo cuadro institucional del proyecto".

5. El staff de un pnoyecto:

Apoya el 1(der y al resto del equipo proporcionando asis

tencia tcnica para dirigir el proyecto hacia sus objetivos.

El tamao del IIs taffll depende de la complejidad del pro

yecto y sus necesidades

Apoya en los aspects de administracin y control.

Ayuda al 1fder del proyecto en atender con solvencia los proble~s que se le enfrenten.

66

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68

U N 1 DAD 2

El enfoque de Sistemas y la Planificaci6n

en la Administraci6n por Proyecto.

DE QUE TRATA ESTA UNIDAD

u ,.",fnistrac16n porproyecto ha sido indentificada como uno de los in,!. trumentos a:1ternativos de direccin empresarial de mayor efectividad para 1. 91anifkaci6n y realizai6n de actividades Que con un alto ingrediente interdisciplinario se requiere para alcanzar metas y objetivos en un tie~ po determinado bajo un adecuado uso de los recursos y materiales disponibles.

A los fines del proceso de ejecucin del proyecto es indispensable la utillz.cr6n de un mecanismo bsico de tipo metodolgico Que se material ice en el plan. Este mecanismo al Que nos referimos precisamente en sta unidad es el enfoque de sistemas base imperativa para la planificacin ejecuci6n y control del proyecto.

La unidad 2 est dividida en dos secciones Una primera seccin se reQ fiere estrictamente a la incidencia del uso del enfoque de sistema en la admInistracin de proyectos para 10 cual se parte de una ferencia del mode 10 bSsico de sistemas a los fines de presentar el modelo especfico en sta Importante rea gerencial y administrativa.

Una segunda seccin de la unidad destaca a la planificacin como eleme~ to que anticipa el curso de una accin Que ha de adoptarse a fin de alcan zar un objetivo o resultado determinado. A estos efectos se considera a la planificacin desde un punto de vista integral, entendiendose por ello que a los efectos de su real izacin debe apreciarse en la forma siguiente: a) abarcar el mayor namero de variables; b) definir las relaciones e inter dependencias entre las variables; c) prporcionar informacin oportuna para una ejecucin armnica y sistemtica; d) proporcionar la suficiente flexibilidad, para proceder oportunamente a los ajustes necesarios e indispensablesje) presentar una secuencia lgica y coherente Que est claramente redactada evitando as perjuicios en la ejecucin.

69

En esta segunda secci6nde la unidad se Intnoduce el concepto de la "cultura de la planificaci6n ti adems de sealar en detalle las caracterls ticas de los elementos y el p~eso de la planificacin.

Al f'inalizar esta unidad, el estudiante debe ser capaz de

1 ...~econocer la importancia, significancia y aspectos metodol6gcos

que caracterizan al enfoque de sistemas y a la planificaci6n en

la Administracin por Proyecto.

70

OBJETIVOS ESPECIFICaS

1. Identificar el concepto de sistema y su significancia en la ad

ministracinpor proyecto.

2. Reconocer la diferencia entre un sistema abierto y un sistema ce

rrado.

3. Identificar los elementos que se deben incluir en la conformacin

de un modelo de sistema para la administracin por proyecto.

4. Identificar la definicin y las diferencias entre planif~cacin,

plan, programacin y proyecto.

5. Conocer la influencia de la cultura de la planificacin en la

Administracin por proyecto.

6. Identificar los elementos y el proceso de la planificacin.

71

-------

------- ------------------

PAGINA

1 El enfoque de SisteJlas en la Adllinistraci6n porProyecto 75

11 El concepto de Sistemas 75

1.2 La Organizaci6n como un sistema abierto 81

1.3 Modelo de Sistema en la Administracin porProyecto 86

2. La Planificacin en la Administracin porProyecto 106

2.1 El concepto de Planificacin 106

2.2 Distincin entre Plan ,Programa y Proyecto 109 2.3 La cultura de la Planificacin 112

2.4 Elementos de la Planificacin 115

2.5 El proceso de la Planificacin 120

3. Respuesta a los ejercicios yprcticas 125

4. Bibliografia 129

72

GMFICAS

PAGINA

2.1. Representaci6n del proyecto mtodo sistemtico.

en el 79

2.2. Modelo general de un sistema 8l

Relacin de los medios general y especffico y el sistema organiza ciona l.

89

El proceso de planificacin 121

73

1. El enfoque de sistemas en la administraci6n de proyecto.

1.1. El concepto de sistema

Como sistema se entiende a un conjunto de cosas o elementos junto con la relacin entre stos y sus atributos. Se ha definido tambin

el sistema como "un todo unitario organizado, compuesto por dos

ms partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineado

por los lmites, identificables, de su ambiente o supra sistema." (1)

Las organizaciones son sistemas que forman parte del medio de o

tros sistemas similares; es decir, son a su vez subsistemas de un

suprasistema general - el ambiente - y tienen lmites identificables

pero permeables que las separan de su medio. Reciben insumos a tra

vs de sus lmites, los transforman y los regresan como productos

servicios. Esto significa bsicamente que el esquema de sistemas

que ha demostrado con anterioridad su utilidad en otras disciplinas

(fsica, astronoma, matemtica, biologa, educacin, etc.) no es una novedad para la administracin y la gerencia.

(1) Freemont E. Kast y James E. Rosenzweig, Administracin en las Organizaciones: Un enfoque de Sistemas. New York: Mc Graw Hill,

1979. p. 107

75

El concepto de Sist.-as consiste esencia.lJlente en una tOlWa de

pensar respecto al trabajo de la administraci6n. Proporciona una e!, tructura para visualizar factores ambientales, tanto externos cc.o

internos, integrados en W1 todo. Permite el reconocimiento tanto de

la colaboraci6n, c~ de la funci6n propia de los subsistemas. Los

sistemas dentro de los cuales deben operar los negocios son necesa-

riamente caaplejos. Sin embargo, la Administraci6n por medio de los conceptos de sistemas sustentan una forma de pensar, la cual, por un

lado, ayuda a resolver algunas de las complejidades y por otro, ayuda a la Gerencia a conocer la naturaleza de los problemas caaplejos y, con ello, trabajar en el medio ambiente conocido. n (2). En el c,! ~ so de la administracin por proyecto, el concepto de sistemas le pr~

porciona el modelo y la metodologa necesaria a los fines de ordenar

y apreciar todas las variables indispensables para lograr resultados

convenientes.

En la administracin de proyecto la utilizacin del esquema de

sistemas se hace imperativa. Tal como es conocido el sistema comp~

de, como mnimo, las siguientes actividades o elementos principales:

(2) R.A. Johnson y otros, Teora, Investigacin y Administracin de Sistemas, Mxico: Editorial Limusa. Wiley, S.A., 1966, p. 13

76

total del hecho), con el fin de obtener cierto resultado (salida). Cano plan de accin el proyecto presupone tambin la indicacin de

los medios (entradas) necesarios en su realizacin (proceso) y la adecuacin de estos medios (a travs de la retroinformaci6n) a los resultados que han de lograrse. El anlisis de estas condiciones se

efecta en forma integrada en los proyectos, tanto desde el punto de

vista econmico cano del tcnico, financiero, administrativo o ins

titucional. 11 (3).

Al igual que en el caso del concepto de sistema las actividades

que componen un proyecto son interdependientes, as cano las activi

dades de entrada y salida lo son con respecto a los elementos del

ambiente.

La caracterizacin del proyecto a travs del modelo bsico de

sistema se observa en la grfica 2.1 ,la cual puede orientar la

presentacin de cualquier tipo de proyecto.

(3) BID, Proyectos de Desarrollo: Planificacin, Implementacin y Control. Mxico, D.F.: Editorial Limusa, 1919, p. 51.

78

GRAFICO.2.1

r

.. ~

'I!l'mos

Recursos linancirros Aecunos !'Iumanos Recursos materiales Recursos tecnolgicos Recursos provenientes ciones

de informa

,

Reprelerrtrzc;rr del proyeclo err el milodo Ii,li".;co Ambiente operacional

Partes del medio ambknte, importan-I tes, paTa establecer y 'lograr un objeti

vo.

Proceso

Fases o actividades progI'lIlTIedas, necesarias en la transformacin de in- I .. sumos a travs de equipOs e instlllaciones.

Retroinformacin

Adecuacin, a travs de criterios I (cuantitativos/cualitativos). del uso

de los recursos. Adecuacin de las actividades pro2"amada'

Salida

Objetivos alcanzados o residuos produci&.ls en el proceso" que carecen i2 valor desde el punto de vista de los ,resuLtados,prolJ'am8dOs.

FUENTE: BID. Proyectos de Desarrollo: Planificacin, Implementacin

y Control. Mxico, Editorial Limusa, 1979, p. 52.

RCICIO H~ 1

" El concepto de sistema cons~ste esencialmente en una Corma de

pensar respecto al trabajo de la Administracin."

Diga si es Calso o cierto la proposicin y explique brevemente

el por qu?

Ver respuesta pgina H~. 125

80

1.2. La Organizacin como un sistema abierto

Los sistemas se pueden considerar de dos maneras: Sistemas abier

tos y sistemas cerrados:

" La mayoria ... de los 3isternas son abiertos, queriendo decir

'con esto que intercambian materiales, energas o informacin

con su medio. Un sistema es cerrado cuando no existe ni lmpo~

tacin ni exportacin de energias, en ninguna de sus formas,

como por ejemplo, informacin, valor, mater'iales, etc." \4)

El inicio y posterior desarTollo de las CienCias sociales y de

la teora de la organizacin conceptual izaban a las organizaciones

como sistemas cerrados puesto que stas se consideraban libres de

influencias externas, agr'egndose que se concentraban nicamente en

la operacin interna de la organizacin, y adoptaban enfoques alt~

mente racionales, tomados de los modelos de las ciencias flsicas.

Por otra parte se consideraba que la organizacin era suficiente e

independiente de tal manera, que sus problemas podian analizarse en

t~rminos de su estructura interna, tareas y relaciones dormales, sin

hacer referencia al medio externo.

(4) A. Hall, A Methodology for Systems Engeneerir.g. Princenton, N.Y.~

D. Van Nostr

La organizacin es un sistema abierto, conceptualizada por --

Kliksberg, en la forma siguiente:

- Es una institucin social.

Es centro de esa instituci6n social, un sistema de actividades

desempeftado por sus integrantes. El sistema de actividades se

caracteriza por su coordinaci6n consciente y su racionalidad,

y crea expectativas fijas de comportamiento reciproco entre los miembros de la organizacin.

El conjunto de relaciones entre las actividades de la organizacin constituye su estructura. La estructura es de carcter

relativamente estable en el tiempo.

- Tiende hacia determinados fines. El proceso de fijaci6n de esos fines, y el grado de cooperacin que acuerden sus mienl-

bros variarn segn el tipo de organizacin.

- Sus caractersticas, cor~ortamiento y objetivos son profunda

82

mente incididos por las caractersticas del medio econmico,

poltico, social, cultural en el que trabaja. Tiene una rela cin de interaccin mutua con el medio, es determinada por l

en aspectos importantes, y a su vez con su accin contribuye

a modelar los rasgos del medio. (5)

La anterior conceptualizacin de la organizacin como un siste~a

en trminos de un modelo general de sistema abierto, se representa

grficamente as:

PROCESOS DE INSUMOS PRODUCTOS

TRANSFOR~(ACION ---,---:;>

,

II, L--.-----..-.--.... I I 1 1 RETR0rNFORhACIONI '_ e_ , __ e __ e _ o' _ e ._ _. o. _ __ o. I

Graf!co 2.2 ~ode10 General de un Sistema

abierto,

_____e__.__. _