Administración por valores
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ADMINISTRACIÓN POR
VALORES
Elaborado por: Aurea, José Alfredo, Luz Adriana,
Liliana, Marco, Omar, Oscar
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Dirección por valores
• A fines de la Primera Guerra Mundial, el mundo gerencial
empresarial se caracterizaba por:
• Un liderazgo tradicional,
• Una visión estratégica a corto plazo, de carácter dirigista
• Oferta de productos de forma estandarizada.
• Intención monopolista
• Estructura piramidal con múltiples niveles organizativos
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Entonces surge
• La Dirección por Instrucciones o Dirección de
Operarios para enfrentar situaciones de rutina o
de emergencias.
• Actualmente el modelo gerencial de empresas
de inicio de siglo se encuentra obsoleto y debe
continuar evolucionando, aunque subsistan
quienes consideran pueden continuar dirigiendo
por instrucciones.
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Definimos valores como:
• Los principios que nos permiten orientar nuestro
comportamiento en función de realizarnos como personas.
• Son creencias fundamentales que nos ayudan a preferir,
apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un
comportamiento en lugar de otro.
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Ejemplos de valores
La ideología, autoestima, confianza, participación, autonomía,
compromiso, fidelidad, lealtad, participación, responsabilidad,
cooperación, tiempo de vida, experiencia, esfuerzo emocional y
físico, adaptabilidad a cambios, creatividad, arrojo, honestidad,
valentía, valía personal, justicia, prestigio, bienestar, sabiduría,
educación, solidaridad, confianza mutua, iniciativa, coraje,
simpatía, inteligencia, amabilidad, cultura, puntualidad, rapidez,
energía, entre muchos otros.
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CLASIFICACION DE LOS VALORES:
• VALORES FINALES :
• Hacia donde va la institución a Largo Plazo.
• Su razón de ser.
• Hacia la formación de capitales o hacia la satisfacción de toda su
población.
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Clasificación….
• VALORES OPERATIVOS :
• Medios tácticos para alcanzar la visión y la misión.
• Conducta cotidiana: confianza mutua, satisfacción, trabajo en equipo,
honestidad, coraje, adaptabilidad a cambios.
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Clasificación de…..
• VALORES ECONOMICOS :
• RENTABILIDAD, EFICIENCIA, EFECTIVIDAD
• VALORES SOCIALES :
• PRINCIPIOS ETICOS, MORALES, PATRIOTICOS,
ECOLOGICOS, JUSTICIA SOCIAL, SOLIDARIDAD,
PAZ .
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¿Qué es entonces la Dirección por Valores?
• Es una nueva herramienta de liderazgo estratégico, de
entender y de aplicar conocimientos, basado en un
diálogo sobre valores (que articula valores, metáforas,
símbolos y conceptos) que orientan las actividades
cotidianas de creación por parte de los prestadores,
dando forma humanizada al propósito estratégico de la
institución.
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Es por ello que en el nuevo milenio y siglo, aparece:
• Alto nivel de profesionalización media
• Líderes son legitimadores de transformaciones
• Visión estratégica alcanza el largo plazo
• Supervivencia en la competencia diaria,
• Cliente con criterio y libertad de elección
• Mandos intermedios con un alto nivel de
autonomía y de responsabilidad.
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ANTECENDENTES
• 1920: DIRECCIÓN POR INSTRUCCIONES (DPI)
• rutina y urgencias
• baja escolarización (operarios)
• 1960: DIRECCIÓN POR OBJETIVOS (DPO)
• complejidad moderada
• profesionalización media (empleado)
• 2000: DIRECCIÓN POR VALORES (DPV)
• creatividad, problemas complejos
• alto nivel de profesionalización (profesionales)
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LA DIRECCIÓN POR VALORES PRESENTA
UNA TRIPLE FINALIDAD:
1.- Simplificar la complejidad organizativa derivada de las
crecientes necesidades de adaptación a cambios en todos los
niveles de la institución.
Tendencia creciente a la simplificación de las estructuras
organizativas y un fortalecimiento del trabajo en redes.
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2.- Orientar la visión estratégica de la institución.
Toda institución o empresa a partir de las preguntas:
¿Dónde estamos? y
¿Cuál es nuestro trabajo actual?
Inicia una identificación de las fortalezas y debilidades de lainstitución y de las amenazas y oportunidades de su entorno; y sepregunta:
¿Hacia dónde vamos?;
Lo que le permite establecer su visión y misión, a partir del
¿Qué cambiar?
Momento en el que inicia la búsqueda de nuevas creencias y valorescompartidos, nuevas estructuras organizativas, nuevos procesos ysistemas de trabajo, nuevas políticas de personal, para la obtenciónde nuevos y mejorados productos, tecnologías, servicios,metodologías y mercados.
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3.- Comprometer a la alta dirección institucional con la
nueva política a seguir con los recursos humanos.
Provocar un poderoso convencimiento de los
integrantes de la alta dirección que tienda a
comprometerlos por el cambio, y dar ese poderoso salto
al vacío al que todos los gerentes temen.
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¿CUÁLES SON LOS ATRIBUTOS DE LAS
EMPRESAS EXCELENTES?
Tom J. Peters y Robert H. Waterman, en los 80`s, estudiaron
empresas que obtenían resultados espectaculares y otorgaron
atributos comunes a las empresas excelentes.
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¿Por que mostraban estos resultados?
Estaban orientadas a la acción (ser de respuesta rápida);
Se encontraban próximas al cliente o usuario debido a que
poseía estructuras simpes y agiles;
Eran autónomas y con espíritu emprendedor interno (producto
de la descentralización con autoridad, responsabilidad,
creatividad y libertad ejecutiva);
Obtenían productividad gracias a las personas;
Se dirigían mediante valores;
Se basaban en lo que sabían hacer verdaderamente bien.
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TENDENCIAS ADAPTATIVAS O CONDICIONANTES
DIRECTOS DEL AUMENTO DE COMPLEJIDAD E
INCERTIDUMBRE EN LAS EMPRESAS O INSTITUCIONES
• Existen 4 tendencias adaptativas organizacionales,
interconectadas, cuya aparición ha desencadenado la evolución
en los últimos cuarenta años, del tránsito de la Dirección por
Instrucciones a la Dirección por Objetivos y de ésta a la
Dirección por Valores.
•
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Estas 4 tendencias son:
1.- Necesidad de calidad y de orientación al usuario
• Para permanecer y competir en un mercado cada vez más exigente:
• Debe añadirse constantemente valor a los procesos.
• Plena satisfacción del cliente.
• Orientarse el trabajo a los gustos y necesidades siempre cambiantes
de usuarios exigentes y con criterio.
• Simplificación de la organización en cuanto a líneas de mando y
estructuras.
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Estas 4 tendencias son:
2.- Necesidad de autonomía y
responsabilidad profesional
Nueva necesidad del aumento del nivel de conocimientos y
habilidades profesionales, a través del incremento en la
profesionalización y creatividad de los prestadores, valores y
conductas emprendedoras, autónomas y flexibles, lo que genera
nuevas expectativas a ser satisfechas.
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Estas 4 tendencias son:
3.- Necesidad de evolución de jefes a líderes facilitadores
• Liderazgo facilitador para que tenga capacidad de ilusionar,
encausar y cohesionar equipos.
• Para ello, deben vencerse ataduras atávicas en la formación, la
prestación de los servicios, la investigación y la gerencia.
• Los jefes usan las instrucciones como herramientas directivas,
los objetivos son utilizados por los gestores, y los valores por
los líderes.
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Estas 4 tendencias son:
4.- Necesidad de estructuras organizativas más aplanadas y
ágiles.
Las estructuras rígidas son ya insuficientes para competir en
entornos abiertos, las estructuras, hoy en día, deben ser más
ágiles, basadas en redes y en equipos de proyecto.
Se tiende a eliminar la burocracia, a reducir los niveles
jerárquicos, a eliminar filtros y obstáculos a la iniciativa y la
comunicación, a que los dirigentes sean prestadores de confianza,
colaboración, ayuda y apoyo.
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¿QUE ES LO QUE HAY QUE CAMBIAR?
Toda institución orientada a la mejora continua puede plantearse el
cambio en uno de estos tres niveles:
• a) Cambio de estrategia
Significa cambiar el ¿hacia dónde vamos? y el ¿para qué? a fin de
reformularnos la visión y la misión. Si nuestro horizonte cambia, si
nuestra situación objetivo es reformulada, toda nuestra estrategia
deberá cambiar.
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• b) Cambio operativo
Se traduce en el cambio de las estructuras y de las estructuras
físicas; así como en el cambio de los procesos internos de
planificación, gestión, operaciones, monitoreo y control, compras
y ven-tas, mercadeo, productos o servicios prestados,
comunicaciones, automatización, formación de recursos
humanos, cultura de proyectos, gestión y distribución de recursos,
estimulación, etc..
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• c) Cambio individual
Se produce al cambiar el estilo de liderazgo, a través de cambios
en la visión global, desarrollo personal y potenciación de
profesionales; y en el cambio en las actitudes, conocimientos,
habilidades, motivación, compromiso de los profesionales.
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¿ C U Á ND O C A M B I AR?
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• Se puede cambiar defensiva o reactivamente y se puede cambiar
anticipatoria o proactivamente.
• Cambio reactivo: Consecuencia ante hechos que ya se han
desencadenado (crisis económicas o de otro tipo, normativas,
regulaciones, etc.)
•
• Cambio proactivo: Responde a la existencia de auténticos
liderazgos y constituyen respuestas ante tendencias, por lo que
se anticipa dicha respuesta a fenómenos del entorno o del
interior de la institución u organización.
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FASES DE LA DIRECCIÓN POR VALORES
Todo proceso nuevo a ser implementado debe ser instrumentado poco apoco para que pueda irse evaluando sobre el terreno su utilidad yefectividad, e irse corrigiendo el rumbo en la trayectoria diseñada.
• En el caso de la Dirección por valores son cinco las fases o etapas.
Existencia de un liderazgo legitimador del empleo de los recursos
• Sin la plena existencia de una voluntad política y de recursos asignados a los fines pretendidos no es posible instrumentar procesos.
• Todo líder legitimador debe contar con suficiente visión global, desarrollopersonal y capacidad de potenciación de personas, además debe ser capazde.
• Suministrar al proyecto sus energías personales y las de su equipo detrabajo.
• Recursos económicos específicos.
• Tiempo.
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Fases de la Dirección por valores
Desarrollo de valores esenciales: revitalización estratégica
compartida
• La visión y la misión y los valores estratégicos operativos son
el núcleo de toda institución u organización, por lo que su
modificación solamente puede llevarse a cabo en plazos largos,
y en forma participativa, a través de una visualización colectiva
del futuro al que se desea llegar.
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Dentro de los valores estratégicos operativos
debemos tomar en cuenta los
a) relacionados con el entorno:
• Contacto con la realidad del entorno: adaptabilidad,
alerta, apertura al cambio y monitoreo permanente con
capacidad de respuesta rápida.
• Contacto con los clientes / usuarios / pacientes:
sinceridad, amor, honestidad, adaptabilidad, apoyo,
amabilidad, buenos tratos, satisfacción de necesidades.
• Contacto con los proveedores y otras instituciones
aliadas: cooperación, amistad, apoyo mutuo, cordialidad,
honestidad, buenos tratos, éxito mutuo:.
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b) relacionados con los procesos humanos internos:
•La forma de tratar los gerentes y decisores al resto de los
trabajadores: aprecio, respeto, accesibilidad, información
compartida, confianza, transparencia, espíritu de trabajo
colectivo, sentimiento de copropiedad, etc.
•La forma de trabajar cotidianamente: esfuerzo por la
calidad, iniciativa, cooperación, vitalidad, comunicación,
nuevas tecnologías, seguridad, buen humor, rapidez, espíritu
de trabajo, apoyo mutuo, creatividad, disfrute del trabajo,
información compartida, flexibilidad, profesionalidad,
apertura, etc.
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C) relacionados con los manejos económicos de la institución:
• Eficiencia económica y en tiempo: Autonomía financiera, ajuste depresupuestos, diversificación del riesgo, capitalización, inversión en nuevastecnologías, conciencia del costo, creatividad para disminuir los costos, etc.
• Desarrollo de equipos de proyecto para el cambio
• Se definen las líneas maestras de acción a nivel de objetivos concretos, a asumir por los equipos de proyecto. Para lo cual se debe:
• Convertir los valores esenciales en objetivos de acción, lo que en la práctica posibilita el diálogo, el aprendizaje y la motivación, a través de la creación de valores de medida.
• Selección de los miembros y líderes de los equipos de proyecto.
• Dedicación de fondo de tiempo a los integrantes de los equipos.
• Principio de la voluntariedad para integrarlos.
• Creación de indicadores de incentivación y reconocimiento.
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Nueva política de personas basada en valores:
selección, formación y desarrollo de valores,
evaluación del rendimiento, reconocimiento del
esfuerzo
Selección por valores personales en sintonía con:
• la visión y misión de la institución.
• la cultura operativa de la institución.
• puestos de trabajo específicos.
• Formación y desarrollo de valores esenciales: creatividad, trabajo en equipo, respeto medioambiental, honestidad.
• Evaluación del rendimiento y reconocimiento del esfuerzo según el cumplimiento de valores.
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Auditoria de valores operativos
• Auditoría de procedimientos o verificativa:
Se revisa la ejecución y puesta en práctica
de los Sistemas, Políticas y Procedimientos
puestos en práctica por la Dirección.
• Auditoría de valores a todo lo largo y ancho
de la institución, de arriba hacia abajo,
desde el Director general hasta el más
sencillo de los trabajadores. Esta auditoría
no tiene por qué tener connotaciones de
control y de sanción, sino más bien una
oportunidad de coherencia y compromiso.
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PRINCIPALES MIEDOSA VENCER PARA EL CAMBIO
El miedo gerencial:
• El miedo al enfrentamiento al Director ante sus posibles errores.
• El miedo a la resistencia de los cuadros intermedios.
• El miedo al freno y desconfianza del personal.
• El miedo al stress.
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El miedo a su instrumentación:
El miedo al cambio de golpe o por pasos.
El miedo a lo no escrito, a lo imprevisto.
El miedo a los cambios y a obtener malos
resultados.
El miedo a estar haciéndolo mal.
El miedo a tener que cambiar creencias y
valores.
El miedo a los consultores.
El miedo a la competencia.
El miedo al cambio de las características
de la institución actual.
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El miedo de los subordinados:
El miedo a trabajar más.
El miedo al cambio de cultura.
El miedo a la sanción y despido ante
lo mal hecho.
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El miedo a uno mismo:
El miedo al desengaño del que ha
intentado cambiar varias veces.
El miedo al estancamiento.
El miedo a lo técnico desconocido.
El miedo a la repetición de errores
previos.
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El miedo al entorno
El miedo a no poder cambiar la
administración pública.
El miedo al permanente cambio.
El miedo al fracaso colectivo y su
repercusión individual.
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Ante los miedos descritos y la complejidad de los cambios, nosvemos obligados a hacer una reagrupación del accionar antes deconcluir:
•Sobre el líder:
Es necesaria la existencia de un liderazgo legitimador de valores.
El líder lo es si hace lo que dice.
Ha de tener una visión global.
Ha de saber potencializar a sus colaboradores.
Debe garantizar el desarrollo personal.
Ha de ser comunicador de valores, en forma persuasiva.
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• Sobre los procedimientos:
• Deben existir expectativas de recompensas bien explicitas y
diferenciadas, incluso en los servicios públicos.
• Las recompensas podrán ser morales y materiales, pero para que
sean recompensas tienen que ser identificadas como tales por los
recompensados.
• Debe ofrecerse educación permanente, priorizando la educación
en el puesto de trabajo orientada a desarrollar los conocimientos,
creencias y habilidades requeridos.
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• Sobre el colectivo:
• Deben participar todos, gerentes, gestores y
subordinados, de la formulación ejecución, decisiones,
evaluaciones, y de todo cuanto se haga en el proceso.
• Ser honestos y tener coraje para triunfar.
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vocabulario
• Dirigismo (del francés "dirigisme") es un concepto político-
económico usado para designar un sistema en el cual el
gobierno ejercita una fuerte influencia directiva en los sectores
económicos, generalmente no a través del intervencionismo o
de la estatización sino del uso de incentivos para promover
prácticas que son de interés público o general.