Adn Toyota

39ALTA GERENCIA Junio - Julio 2000

LA DECODIFICACIÓNDEL ADN DEL SISTEMA

DE PRODUCCIÓN

DE TOYOTAPOR: STEVEN SPEAR Y H. KENT BOWEN

La historia de Toyota ha sido extensamente investigada y cuidadosamente documentada, sin embar-go lo que realmente pasa en la empresa sigue siendo un misterio. Aquí presentamos nuevas luces sobrelas reglas no discutidas que dan a Toyota su ventaja competitiva.

H A R VA R D B U S I N E S S R E V I E W

EE l sistema de producción de Toyota ha sido por mucho tiempo aclamado como

el origen principal de su excelente desempeño como productor. Las prácticas

sobresalientes del sistema –sus tarjetas kanban y los círculos de calidad por ejemplo,

se han introducido extensamente en todas partes. Por cierto,mediante sus propios es-

fuerzos de benchmarking a las mejores empresas del mundo, GM, Ford y Chrysler

han creado en forma independiente grandes iniciativas para desarrollar sistemas de

producción como los de Toyota. Las empresas que han intentado adoptar el sistema

se encuentran en campos tan diversos como aeroespacio, productos de consumo, pro-

cesamiento de metales y productos industriales.

Traducido y Reproducido con la autorización de Harvard Business Review. Este artículo fue publicado originalmente en inglés bajo el título “ Decoding the dna of theToyota Producction System” Por: Steven Spear y H.Kent Bowen en el ejemplar de Sept. - Oct. 1999 Copyright 2000 by the President and Fellow of Harvard College,all rights reserved. Esta traducción Copyright 2000 by the President and Fellows of Harvard College.

Lo que llama la atención es que pocosproductores que han podido imitar a To-yota, lo han hecho con éxito –a pesarque la empresa ha sido extraordinaria-mente abierta acerca de sus prácticas.Cientos de miles de ejecutivos de milesde negocios han visitado las plantas deToyota tanto en Japón como en los Esta-dos Unidos. Frustrados ante su incapaci-dad de replicar el desempeño de Toyota,muchos visitantes asumen que el secretodel éxito de Toyota debe estar en sus raí-ces culturales. Pero no es así. Otras em-presas japonesas, tales como Nissan yHonda, no han podido parangonarse alos estándares de Toyota que ha introdu-cido exitosamente su sistema de produc-ción en todo el mundo, incluyendo Nor-te América, donde este año la empresaestá construyendo más de un millón deautos, minibuses y camiones ligeros.

Por lo tanto, ¿por qué ha sido tan difícildecodificar el Sistema de Producción deToyota? La respuesta, creemos, es quelos observadores confunden las herra-mientas y las prácticas que ellos ven ensus visitas a las plantas con el sistemamismo. Esto hace que para ellos sea im-posible resolver una aparente paradojadel sistema –a saber, que las activida-des, conexiones y los flujos de produc-ción en una fábrica de Toyota están rígi-damente planeados, pero al mismo tiem-po las operaciones de Toyota son bastan-te flexibles y adaptables. Las actividadesy los procesos son constantemente desa-fiados y presionados a un mayor nivel de

desempeño, haciendo que la empresa seinnove y mejore continuamente.

Para entender el éxito de Toyota, se tie-ne que entender la paradoja –se tieneque ver que la especificación rígida es loque precisamente hace posible la flexibi-lidad y la creatividad.De esto nos dimoscuenta después de un estudio extensivo,de cuatro años de duración del Sistemade Producción de Toyota en el cual exa-minamos los secretos de trabajo de másde 40 plantas en los Estados Unidos, Eu-ropa y Japón, algunas de ellas operandode acuerdo al sistema y otras no. Estu-diamos tanto el proceso como a los dis-tintos productores cuyos productos ibandesde casas prefabricadas, partes deautos y ensamblado final de autos, telé-fonos celulares e impresoras para com-putadoras a plásticos moldeadas a in-yección y barras de aluminio. Estudia-mos no solamente el trabajo de produc-ción rutinario sino funciones de serviciocomo mantenimiento de equipos, capa-citación y supervisión de trabajadores,logística y manejo de materiales y, dise-ño y rediseño de procesos.

Descubrimos que, para los de fuera, laclave es entender que el Sistema de Pro-ducción de Toyota crea una comunidadde científicos. Siempre que Toyota defi-ne una especificación, está establecien-do grupos de hipótesis que pueden serprobadas. En otras palabras, está si-guiendo el método científico. Para efec-tuar cualquier cambio, Toyota usa un pro-ceso riguroso de resolución de proble-mas que exige una evaluación detalladadel estado actual de cosas y un plan demejora que, de hecho, es una prueba ex-perimental de los cambios propuestos.Con algo menos de ese rigor científico,un cambio en Toyota significaría un po-co más que un método de tanteos alazar –un camino a ciegas en la vida.

El hecho de que el método científico es-té tan arraigado en Toyota explica porqué el alto grado de especificación y es-

tructura en la empresa no promueven unmedio ambiente de exigencias y controlque uno se podría imaginar. En efecto,al ver desempeñar su trabajo a la gentey al ayudar a diseñar procesos de pro-ducción, nos enteramos que el sistemaen realidad estimula a trabajadores y ge-rentes a involucrarse en la clase de expe-rimentación que es ampliamente recono-cida como la piedra fundamental de unaorganización de aprendizaje. Eso es loque distingue a Toyota de todas las otrasempresas que estudiamos.

El Sistema de Producción de Toyota y elmétodo científico que lo sostiene, no fue-ron impuestos en Toyota –incluso ni fue-ron conscientemente escogidos. El siste-ma creció naturalmente del trabajo efec-tuado en la empresa en un periodo decinco décadas. Como consecuencia,nunca ha sido escrito y con frecuencialos trabajadores de Toyota no pueden ex-plicarlo. Esa es la razón por la que es tandifícil que los de fuera lo entiendan. Eneste artículo intentamos presentar cómofunciona el sistema de Toyota. Tratamosde hacer explícito lo que está implícito.Describimos cuatro principios –tres reglasde diseño, que muestran cómo Toyota es-tablece todas sus operaciones como ex-perimentos, y una regla de mejoramien-to, que describe cómo Toyota enseña elmétodo científico a los trabajadores entodos los niveles de la organización.Son estas reglas –y no las prácticas y he-rramientas específicas que la gente ob-serva en sus visitas a la planta—las queen nuestra opinión constituyen la esenciadel sistema de Toyota. Esto explica por-qué pensamos de las reglas como elADN del Sistema de Producción de Toyo-ta. Veamos un poco más de cerca estasreglas (para un resumen, ver el recuadro Las Cuatro Reglas”).

REGLA 1: CÓMOTRABAJA LA GENTE.

Los gerentes de Toyota reconocen que elsecreto está en los detalles; por lo que

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L A D E C O D I F I C A C I O N D E L A D N D E L S I S T E M A D E P R O D U C C I O N D E T O Y O TA

Steven Spear

Es profesor adjunto de administración de

empresas de la Escuela de Negocios de

Harvard en Boston. H. Kent Bowen es el

Profesor Bruce Rauner de Administración

de Empresas, también de la Escuela de

Negocios de Harvard. El profesor Bowen es

coautor de “Regaining the Lead in

Manufacturing” (Retomando el liderazgo

en producción) (HBR Septiembre-

Octubre)

ellos se aseguran que todo el trabajo seaaltamente especificado con respecto acontenido, secuencia, cronometraje y re-sultados. Por ejemplo, cuando se instalaun asiento de coche, los pernos siemprese ajustan en el mismo orden, se especi-fica el tiempo que toma ajustar cada per-no, de la misma forma que el momentode torsión en el que se ajustará el perno.Tal exactitud se aplica no solamente alos movimientos repetitivos de los trabaja-dores de producción sino también a lasactividades de toda la gente, sin tomaren cuenta su especialidad funcional o supapel jerárquico. El requisito de que ca-da actividad sea especificada es la pri-mera regla no consignada del sistema.Tómeselo de esta manera, la regla pare-ce simple, algo que uno esperaría quetodos entiendan y que sean capaces deseguir sin problemas. Pero en la reali-dad, muchos gerentes fuera de Toyota ysus socios no siguen este acercamientoal diseño y a la ejecución del trabajo —incluso cuando creen que efectivamentelo están haciendo.

Veamos de qué manera los operadoresinstalan —en una típica planta de auto-móviles de los Estados Unidos— el asien-to delantero en un coche. Lo que tienenque hacer es sacar cuatro pernos de unacaja de cartón, llevarlos conjuntamentecon una llave al coche, ajustar los cuatropernos, y poner un código en la compu-tadora para indicar que se ha concluidoel trabajo sin problemas. Después pue-den esperar que llegue el siguiente co-che. Generalmente los trabajadores conexperiencia capacitan a los nuevos ope-radores, a los que les enseñan demos-trándoles lo que tienen que hacer. Uncolega experimentado puede estar dis-ponible para ayudar a un nuevo opera-dor con cualquier dificultad, como el nopoder ajustar bien un perno u olvidarsede poner el código en la computadora.

Esto suena fácil, así que ¿cuál es el pro-blema? El problema es que esas especi-ficaciones en realidad permiten —e in-cluso suponen—grandes variaciones enla forma en que los empleados hacen su

trabajo. Sin que nadie se dé cuenta,existe mucha posibilidad de que un nue-vo operador ponga el asiento en el vehí-culo en una forma diferente a como loharía un empleado experimentado. Al-gunos operadores podrían poner los per-nos del frente después de que pusieronlos de atrás, otros lo harían a la inversa.Algunos operadores podrían poner cadauno de los pernos y después los ajusta-rían a todos; otros podrían ajustarlos amedida que los ponen. Todas estas va-riaciones se traducen en una calidad in-ferior, baja productividad y costos másaltos. Lo que es más importante, esto en-torpece el aprendizaje y las mejoras enla organización porque las variacionesdificultan el nexo entre como se hace eltrabajo y los resultados.

En las plantas de Toyota, debido a quelos operadores (nuevos y antiguos, prin-cipiantes y supervisores) siguen una se-cuencia bien definida de pasos pararealizar un trabajo en particular, se veinstantáneamente cuando se han desvia-do de las especificaciones. Considerede qué manera los trabajadores de laplanta de Toyota en Georgetown, Ken-tucky, instalan el asiento delantero de laderecha en un Camry. El trabajo está di-señado como una secuencia de siete ta-reas, las cuales deberían estar termina-das en 55 segundos a medida que el co-che se mueve a una velocidad fija a lolargo de una zona de trabajo. Si el tra-bajador de producción se encuentra conque está haciendo la tarea 6 (instalaciónde los pernos traseros del asiento) antesde hacer la tarea 4 (instalación de lospernos delanteros del asiento), entoncesel trabajo se lo está haciendo de una for-ma diferente a la que se diseñó, lo queindica que algo anda mal. De igual ma-nera, si después de 40 segundos el tra-bajador está todavía en la tarea 4, lacual se debería terminar a los 31 segun-dos, entonces algo también está fuera delugar. Para que la detección del proble-ma sea todavía más simple, el largo delpiso para cada área de trabajo se mar-



LL A S C UA S C U AA T RT R O R E G LO R E G L A S A S

El conocimiento tácito que sustenta el Sistema de Producción de Toyota se puedereducir a cuatro reglas básicas. Estas reglas guían el diseño, operación ymejoramiento de cada actividad, conexión y el camino para todos los productos yservicios. Las reglas son como sigue:

Regla 1: Todo trabajo deberá ser altamente especificado en cuanto a contenido,secuencia, cronometraje y resultado.

Regla 2: Toda conexión cliente-proveedor debe ser directa, y debe existir una formano ambigua de enviar pedidos y recibir respuestas.

Regla 3: El camino para todos los productos y servicios debe ser simple y directo.

Regla 4: Cualquier mejora debe ser hecha de acuerdo al método científico, bajo laguía de un profesor, en el nivel más bajo posible de la organización.

Todas las reglas requieren que las actividades, conexiones y vías de flujo tengancontroles incorporados que alerten automáticamente sobre posibles problemas. Esesta continua respuesta a los problemas lo que hace que este sistema aparentementerígido, sea flexible y adaptable a circunstancias cambiantes.

ca en decenas. Así que si el trabajadorestá pasando la sexta de las diez mar-cas del suelo (es decir, si él está a 33 se-gundos en el ciclo) y aún está en la tarea4, entonces él y su líder de grupo sabenque se ha atrasado. Como la desvia-ción es inmediatamente aparente, el tra-bajador y el supervisor se pueden moverinstantáneamente para corregir el proble-ma y después determinar cómo cambiarlas especificaciones o volver a capacitaral trabajador para evitar que lo mencio-nado se repita. (Para una breve descrip-ción del proceso por el cual los trabaja-dores aprenden como diseñar el trabajode esta manera, ver el cuadro adjunto“De qué manera los trabajadores de To-yota aprenden las reglas”). Incluso activi-dades complejas e infrecuentes, como lacapacitación a una fuerza de trabajo sinexperiencia en una nueva planta, lanza-

miento de un nuevo modelo, el cambiode una línea de producción, o el trasla-do de un equipo de una parte de la plan-ta a otra, se diseñan de acuerdo a estaregla. En uno de los proveedores de To-yota en el Japón, por ejemplo, se movióel equipo de un área de la planta paracrear una nueva línea de producción enrespuesta a cambios en la demanda deciertos productos. El traslado de esta ma-quinaria se dividió en 14 actividades se-paradas. Posteriormente cada una de es-tas actividades fue subdividida aún másy diseñada como una serie de tareas. Seasignó a una persona específica paraefectuar cada tarea en una secuencia de-terminada. A medida que se movieronlas máquinas, la forma en que en reali-dad se hacían las tareas se comparó alo que se esperaba de acuerdo al diseñooriginal e inmediatamen te se señalaron

las discrepancias. Al pedir a la genteque haga su trabajo siguiendo una se-cuencia altamente especificada de pa-sos, la regla I les obliga a probar las hi-pótesis a través de la acción. El desem-peño de la actividad prueba las dos hi-pótesis implícitas en su diseño: primero,que la persona que hace el trabajo escapaz de desempeñarlo correctamentey, segundo que el desempeño de la acti-vidad en realidad crea el resultado espe-rado. ¿Recuerda al que instaló el asien-to? Si él no puede insertar el asiento dela manera especificada en el lapso detiempo determinado, entonces está clara-mente refutando por lo menos una de lasdos hipótesis, indicando por lo tanto quela actividad debe ser rediseñada o quese necesita capacitar al empleado.

LOS EXPERIMENTOS DELSISTEMA DE PRODUCCIÓNDE TOYOTA.

Cuando se administran las organizacio-nes de acuerdo a las cuatro reglas, losindividuos están continuamente llevandoa cabo experimentos, probando en lapráctica las hipótesis incorporadas en losdiseños de actividades de trabajo indivi-duales, conexiones de cliente-proveedor,ruta de flujo y los esfuerzos de mejora-miento. Más abajo se resumen las hipó-tesis, la forma que son probadas y larespuesta si son refutadas.



Si las reglas del Sistema de Producción de Toyota no son explícitas, ¿cómo setransmiten? Los gerentes de Toyota no les dicen específicamente a lostrabajadores ni supervisores cómo hacer su trabajo. Lo que hacen es usar unacercamiento de enseñanza y aprendizaje que hace que los trabajadoresdescubran las reglas como resultado de resolver problemas. Por ejemplo, unsupervisor que enseña a una persona los principios de la primera regla irá allugar de trabajo y, mientras la persona está haciendo su trabajo, le hará unaserie de preguntas:

• ¿Cómo haces este trabajo?• ¿Cómo sabes que estás haciendo este trabajo en forma correcta?• ¿Cómo sabes que el resultado estará libre de defectos?• ¿Qué haces si tienes un problema?

Este proceso continuo le da a la persona conocimientos cada vez másprofundos de lo que es su trabajo especifico. De varias experiencias comoésta, la persona poco a poco aprende a generalizar como diseñar todas lasactividades de acuerdo a los principios que rodean a la regla 1.

Todas las reglas se enseñan en una forma socrática similar con preguntas yresolución de problemas repetitivos. Aunque este método es particularmenteefectivo para la enseñanza, conlleva a un conocimiento que está implícito. Porlo tanto, hasta el momento el Sistema de Producción de Toyota ha sidotransferido con éxito solamente cuando los gerentes han podido y queridoinvolucrarse en un proceso similar de preguntas para facilitar el aprendizaje,haciendo.

DE QUÉ MANERA LOS TRABAJADORES DE TOYOTA APRENDEN LAS REGLAS

REGLA 2: DE QUÉ MANERA SECONECTA LA GENTE.

Mientras que la primera regla explica dequé manera la gente desempeña sus ac-tividades individuales de trabajo, la se-gunda regla explica cómo se conectanunos con otros. Esta regla se expresa co-mo sigue: cada conexión debe ser es-tandarizada y directa, especificando sinninguna ambigüedad a las personas in-volucradas, la forma y cantidad de losbienes y servicios que se proveerán, laforma en que cada cliente hace pedi-

dos, y el tiempo esperado en que se res-ponderán a los pedidos. La regla creauna relación proveedor-cliente entre ca-da persona y el individuo que es respon-sable de proveer a esa persona con unbien o servicio específico. Como resul-tado de esto, no hay zonas grises paradecidir quién provee que a quién y cuán-do. Cuando un trabajador hace un pe-dido de repuestos, no existe confusiónacerca del proveedor, el número de uni-dades que se necesitan, o el tiempo enque se hará la entrega. De igual mane-ra, cuando una persona necesita ayuda,

no existe confusión acerca de quién ladará, cómo se activará la ayuda, y quéservicios se darán.

La verdadera pregunta que nos preocu-pa aquí es si la gente interactúa de unaforma diferente en Toyota de lo que lohace en otras empresas. Volvamos alinstalador de asientos. Cuando él nece-sita un nuevo contenedor de tapas depernos de plástico, hace el pedido alque maneja materiales, el cual es el pro-veedor designado de tapas de pernos.Comúnmente, ese pedido se hace con



1 La persona o la máquina pue-den desempeñar la actividaden la forma especificada.

Si se realiza la actividad deacuerdo a lo especificado, elbien o servicio estarán libres dedefectos.

2 Los pedidos de los clientes se-rán por bienes y servicios enuna mezcla y volumen especifi-cados.

El proveedor puede respondera los pedidos del cliente.

3 Todos los proveedores conecta-dos a la vía de flujo son nece-sarios.

No se necesita a ningún pro-veedor que no esté en la vía deflujo.

4 Un cambio determinado en unaactividad, conexión, o vía deflujo mejorará el costo, calidad,tiempo de ejecución, tamañodel lote o la seguridad por unacantidad específica.

No se realiza la actividad de acuerdoa lo especificado

El resultado es defectuoso.

Las respuestas no van al paso de los pedidos.

El proveedor está sin hacer nada, es-perando los pedidos.

En realidad no se necesita a una per-sona o máquina en particular.

Un proveedor no determinado proveeun bien o servicio intermedio.

El resultado actual es diferente al resul-tado esperado.

Determinar el verdadero nivel de des-treza de la persona o la verdadera ca-pacidad de la máquina y capacitar omodificar en una forma apropiada.

Modificar la actividad de diseño.

Determinar la verdadera mezcla y vo-lumen de la demanda y la verdaderacapacidad del proveedor; volver a ca-pacitar, modificar las actividades, oreasignar parejas de cliente-proveedoren una forma apropiada.

Determinar por qué no es necesarioel proveedor y volver a diseñar la vía de flujo.

Investigar por qué era necesario elproveedor no especializado y redise-ñar la vía de flujo.

Investigar la forma en que en realidadse desempeñó la actividad o la cone-xión o de qué manera se operó la víade flujo. Determinar los verdaderosefectos del cambio. Rediseñar el cam-bio.

REGLA REGLA HIPÓTESIS HIPÓTESIS SEÑALES DE QUE HASEÑALES DE QUE HAY UN PROBLEMAY UN PROBLEMA RESPUESTRESPUESTASAS

un kanban, una tarjeta laminada dondese especifica el número de identificaciónde la pieza, la cantidad de piezas en elcontenedor y la ubicación del proveedorde la pieza y del trabajador (el cliente)que lo instalará. En Toyota las tarjetaskanban y otros aparatos como las cone-xiones andon establecen lazos directosentre los proveedores y los clientes. Lasconexiones son tan ágiles como el pasedel bastón de mando en los mejoresequipos de relevo de las Olimpiadas, yaque son tan cuidadosamente pensadoscomo ejecutados. Por ejemplo, el núme-ro de piezas en un contenedor y el núme-ro de contenedores en circulación paracualquier pieza se determina de acuerdoa las realidades físicas del sistema deproducción –las distancias, las vecesque hay un cambio, etc. Del mismo mo-do, se determina el número de trabaja-dores por equipo de acuerdo a los tiposde problemas que podrían ocurrir, el ni-vel de asistencia que necesitan los miem-bros del equipo, y las habilidades y ca-pacidades del líder de equipo.

Otras empresas asignan grandes recur-sos a la coordinación de la gente, perosus conexiones generalmente no son tandirectas ni claras. En la mayoría de lasplantas, los pedidos de materiales o laayuda con frecuencia toman una ruta en-marañada desde el trabajador en líneahasta el proveedor, vía un intermediario.Cualquier supervisor puede acudir a unallamada de requerimiento de ayuda por-que no existe una asignación a nadie enparticular. La desventaja de esa política,como Toyota lo reconoce, es que cuan-do algo es el problema de todos se con-vierta en el problema de nadie.

El requisito de que la gente responda apedidos de aprovisionamiento dentro deun determinado tiempo, reduce todavíamás la posibilidad de variación. Esto esparticularmente cierto en pedidos de ser-vicio. Se espera que un trabajador queencuentre un problema, pida inmediata-mente ayuda. Se espera que el ayudan-

te designado responda inmediatamentey que se resuelva el problema dentro deltiempo de ciclo del trabajador. Si el tra-bajador está instalando un asiento delan-tero cada 55 segundos, por decir, enton-ces se debe responder y resolver un pe-dido de ayuda en menos de 55 segun-dos. Si el problema no puede ser resuel-to en menos de 55 segundos, ese fraca-so desafía inmediatamente la hipótesisen esta conexión de ayuda cliente-pro-veedor. Quizá la señal de pedido esambigua. Quizá el ayudante designadotiene demasiados otros pedidos de ayu-da y está ocupado o no es uno que so-luciona bien los problemas. El hecho deprobar constantemente las hipótesis enesta forma, hace que el sistema se man-tenga flexible, haciendo posible ajustarlocontinuamente y en forma constructiva.

Lo que llama la atención del requisito depedir ayuda inmediatamente es que confrecuencia va contra la intuición de losgerentes que están acostumbrados a ani-mar a los trabajadores a que resuelvanlos problemas por su propia cuenta antesde pedir ayuda. Pero entonces los pro-blemas permanecen ocultos y no soncompartidos o resueltos por toda la em-presa. La situación empeora si los traba-jadores empiezan a resolver los proble-mas por si mismos y deciden arbitraria-mente cuando el problema es lo suficien-temente grande que exija un pedido deayuda. Los problemas empiezan aamontonarse y se los resuelve muchodespués, para entonces se puede haberperdido valiosa información acerca delas verdaderas causas del problema.

REGLA 3: CÓMO SECONSTRUYE LA LÍNEA DEPRODUCCIÓN.

Todas las líneas de producción en Toyo-ta son establecidas de tal manera que to-dos los productos y servicios fluyen a lolargo de un tramo simple y especifico. Eltramo no debería cambiar a menos quese rediseñe expresamente la línea de

producción. En principio, entonces, nohay bifurcaciones o ciclos que convulsio-nen el flujo en ninguna de las cadenasproveedoras de Toyota. Esa es la tercera regla.

Para tener una idea concreta de lo queesto significa, volvamos a nuestro instala-dor de asientos. Si él necesita más ta-pas de pernos de plástico, las pide auno que maneja específicamente el ma-terial, el cual es responsable de proveer-le tapas de pernos. Ese proveedor de-signado hace pedidos a su propio pro-veedor designado fuera del almacén dela fábrica, quien a su vez, hace el pedi-do directamente a su proveedor designa-do en el punto de embarque de la fábri-ca de tapas de repuestos. De esta for-ma, la línea de producción conecta acada persona que contribuye a la pro-ducción y distribución del producto, des-de la fábrica de Toyota, a través de laempresa que hace el moldeado, a inclu-so el productor de las bolitas de plástico.

El punto es que cuando se diseñan las lí-neas de producción de acuerdo a la re-gla 3, los bienes y servicios no fluyen ala siguiente persona disponible sino auna persona o máquina específica. Sipor alguna razón esa persona o máqui-na no están disponibles, Toyota lo ve es-to como un problema que podría reque-rir el rediseño de la línea.

Sin embargo, la condición de que cadaproducto siga un camino simple, pre-es-pecificado, no significa que cada cami-no esté dedicado solamente a un pro-ducto en particular. Muy por el contrario:cada línea de producción en una plantade Toyota generalmente acomoda a mu-chos más tipos de productos de lo queocurre con sus contrapartes en otras empresas.

La tercera regla no se aplica solamente aproductos –se aplica también a servi-cios, como a los pedidos de ayuda. Sipor ejemplo, nuestro instalador de asien-



tos necesita ayuda, eso también vienede un proveedor en particular y específi-co. Y si ese proveedor no puede dar laayuda necesaria, ella, a su vez, tiene unayudante designado. En algunas plan-tas de Toyota, este camino de ayuda tie-ne tres, cuatro o cinco conexiones, querelacionan al trabajador del taller con elgerente de planta.

La tercera regla va en contra de lo quedice la sabiduría popular acerca de laslíneas de producción y sobre la capta-ción de recursos—incluso contrariamentea lo que piensa la mayoría de la genterespecto a cómo funciona el Sistema deProducción de Toyota. Según la sabidu-ría recibida, a medida que un productoo servicio pasa a lo largo de la línea,debería ir a la siguiente máquina o per-sona disponible para añadir todavíamás en el proceso. Del mismo modo, lamayoría de la gente asume que la ayu-da debería venir de la primera personadisponible en vez de una determinadapersona. Por ejemplo, en uno de los pro-veedores de piezas de automóvil que es-tudiamos, la mayoría de las piezas deautomóvil se podían moldear en más deuna prensa y soldar en más de una esta-ción de soldadura. Antes de que la em-presa adoptara el sistema Toyota, lo quehacía era pasar cada pieza a la prime-ra prensa disponible y al primer soldadordisponible. Cuando la planta cambióbajo la guía de Toyota, cada tipo de pie-za seguía solamente un tramo de produc-ción a lo largo de la planta.

Al pedir que se especifique cada ruta deflujo, la regla asegura que cada vez quese use uno tendrá lugar un experimento.Aquí las hipótesis involucradas en el ca-mino designado, de acuerdo a la regla3, son que cada proveedor conectadoal camino es necesario, y que cualquierproveedor no conectado no es necesa-rio. Si los trabajadores ubicados donde

un proveedor de piezas de automóvil, seencontraran con que quieren desviar laproducción a otra máquina o estaciónde soldadura, o si ellos empezaran abuscar ayuda de personas que no seansus ayudantes designados, concluiríanque su demanda actual o capacidad nose asemejaba a sus expectativas. Y tam-poco existiría ninguna ambigüedad so-bre qué prensa o soldador estuvo invo-lucrado. Nuevamente, los trabajadoresvolverían a visitar el diseño de su líneade producción. Por lo tanto, la regla 3,como las reglas 1 y 2, hacen que Toyo-ta pueda llevar a cabo experimentos ypermanecer flexible y sensible.

REGLA 4: CÓMO MEJORAR.

La identificación de los problemas es sim-plemente el primer paso. Para que lagente efectúe cambios de una maneraconsistente, debe saber cómo cambiar yquién es el responsable de hacer loscambios. Toyota enseña explícitamentea la gente cómo mejorar, sin esperar queaprendan únicamente de su experienciapersonal. Aquí es donde la regla del me-joramiento entra en juego. Específica-mente, la regla 4 estipula que cualquiermejora a las actividades de producción,a las conexiones entre trabajadores ymáquinas, o a los caminos deben serrealizados de acuerdo al método científi-co, bajo la guía de un profesor, y en elnivel organizacional más bajo posible.Primero veamos de qué manera la gentede Toyota aprende el método científico.

De qué manera la gente aprende a me-jorar.- En 1986, Aisin Seiki, una empre-sa del Grupo Toyota que se dedicaba afabricar productos complejos como tre-nes eléctricos para la industria del auto-móvil, creó una línea para producir col-chones, esto con el objeto de absorberel exceso de capacidad en una de susplantas. Desde 1986, su alcance ha cre-cido de 200 a 850 tipos de colchones,su volumen ha aumentado de 160 col-chones por día a 550. A continuación

mostraremos un ejemplo de cómo lo hicieron.

En una de nuestras visitas a esa planta,estudiamos a un equipo de trabajadoresque ensamblaban colchones a los que seles enseñaba a mejorar sus habilidadesde resolución de problemas a través delrediseño de su propio trabajo. Al princi-pio, los trabajadores habían sido respon-sables por efectuar sólo su propio traba-jo estandarizado; no habían sido respon-sables por resolver problemas. Posterior-mente se les asignó un líder que los en-trenó cómo encuadrar mejor los proble-mas y formular y probar hipótesis –enotras palabras, les enseñó cómo usar elmétodo científico para diseñar el trabajode equipo de acuerdo con las primerastres reglas. Los resultados fueron impre-sionantes. Por ejemplo, uno de los logrosdel grupo fue el resideño de la maneraen que la cinta de orlas se adjuntaba alos colchones, reduciendo de este modola tasa de defectos en un 90%. (Ver elcuadro “La producción a pedido en laFábrica de Colchones Aisin”).

LA PRODUCCIÓN APEDIDO EN LAFÁBRICA DECOLCHONES AISIN.

Aisin Seiki produce 850 variedades decolchones, los cuales se distinguen porsu tamaño, firmeza, tela que cubre el col-chón, patrón del acolchado y recorte dela orla. Los clientes pueden hacer un pe-dido de cualquiera de estos productosen una tienda al menudeo, recibiéndolosen su propia casa a los tres días, aunqueAisin mantiene un inventario en la plantaigual a solamente 1,5 días de demanda.Para poder hacer esto, Aisin ha efectua-do miles de cambios en las actividadesindividuales de trabajo, en las conexio-nes entre clientes y proveedores de bie-nes y servicios intermedios, y en todaslas líneas de producción. En esta tablase muestran los dramáticos resultados obtenidos.



3 TSSC.- Toyota Supplier Support Center.

Para efectuar cambios, se espera que lagente presente la lógica explícita de lashipótesis. Veamos lo que esto significa.Hajime Ohba, gerente general del Cen-tro de Apoyo a Proveedores de Toyota(TSSC3 por sus siglas en inglés), estabavisitando una fábrica en la cual uno delos consultores del mencionado centro es-taba llevando a cabo una actividad decapacitación y de mejoramiento (parauna descripción del papel de los centrosde promoción del Sistema de Producciónde Toyota vea el recuadro sobre “El com-promiso de Toyota con el aprendizaje”).El consultor estaba ayudando a los em-pleados de la fábrica y a sus superviso-res a reducir el tiempo de ejecución deuna línea en particular, y Ohba estabaahí para evaluar el progreso del grupo.

Los miembros del grupo empezaron suspresentaciones describiendo los pasospara la creación del producto –delinean-do todos los problemas que se identifica-ron cuando estudiaron por primera vez elproceso de cambiar una máquina de ha-cer una pieza a hacer otra, y explicandolos cambios específicos que habían he-cho en respuesta a cada uno de esosproblemas. Concluyeron diciendo“Cuando empezamos, el cambio reque-ría 15 minutos. Teníamos la esperanzade reducirlo en dos tercios –lograr cam-bios de cinco minutos—de tal forma quepodríamos reducir los tamaños de lote endos tercios. Por las modificaciones quehicimos, logramos un cambio de tiempode siete y medio minutos –una reducciónde la mitad”.

Después de su presentación, Ohba pre-guntó por qué los miembros del grupo nohabían logrado la meta de cinco minutosque originalmente habían establecido.Ellos se quedaron un poco sorprendidos.Después de todo, habían reducido eltiempo de cambio en 50%, aún así lapregunta de Ohba sugería que había vis-to oportunidades para un mejoramientotodavía mayor que no se había aprove-chado. Dieron explicaciones que tenían

que ver con la complejidad de la máqui-na, dificultades técnicas y costos en au-mento del equipo. Ohba respondió aestas respuestas con otras preguntas, ca-da una con el propósito de forzar al con-sultor y a la gente de la fábrica a que ar-ticule y desafíe sus suposiciones más bá-sicas acerca de lo que podría o no po-dría cambiarse –suposiciones que guia-ban y restringían la forma en que habíantenido de resolver sus problemas. ¿Esta-ban seguros que se necesitaban cuatropernos? ¿Se podría lograr el cambio condos? ¿Estaban seguros que todos los pa-sos que se incluían en el cambio eran ne-cesarios? ¿Se podrían combinar algu-nos o ser eliminados? Al preguntar porqué no se había logrado la meta de cin-co minutos, Ohba no estaba sugiriendoque el equipo había fallado. Por el con-trario, él estaba intentando hacerles darcuenta que no habían explorado comple-tamente todas sus oportunidades de me-joramiento porque no habían cuestiona-do todas las suposiciones con la suficien-te profundidad.

Existía una segunda razón para la insis-tencia de Ohba. Lo que estaba tratandode demostrar a los miembros del grupoera que su actividad de mejoramiento nose había llevado a cabo como si fuera

un experimento de buena fe. Ellos ha-bían establecido una meta de cinco mi-nutos en base a la premisa de que loscambios rápidos y pequeños lotes eranmejor que cambios lentos y grandes lo-tes. Pero en esa forma estaban confun-diendo metas con predicciones basadasen hipótesis. La meta no era una predic-ción de lo que ellos creían que lograríana través de los pasos de mejoramientoespecífico que habían planeado efec-tuar. Como resultado de esto, el esfuer-zo de mejoramiento no se había diseña-do como un experimento con una hipóte-sis explícita, claramente articulada y veri-ficable de la forma, “Si efectuamos lossiguientes cambios específicos, espera-mos lograr este resultado específico”.Aunque habían logrado reducir el tiempode cambio de una manera considera-ble, no habían logrado probar la hipóte-sis implícita en su esfuerzo. Para Ohba,era crítico que sus trabajadores y super-visores entendieran que la forma en quehicieron los cambios era tan importantecomo los cambios que hicieron.

Quién efectúa el mejoramiento.- Los tra-bajadores de primera línea efectúan elmejoramiento a su propio trabajo, y lossupervisores les dirigen y ayudan en ca-lidad de maestros. Si algo sale mal con



Estilos 200 325 670 750 850

Unidades por día 160 230 360 530 550

Unidades por persona 8 11 13 20 26

Indice de productividad 100 138 175 197 208

Inventario de productos terminados (días) 30 2,5 1,8 1,5 1,5

Número de líneas de ensamblaje 2 2 3 3 2

1986 1988 1992 1996 1997

la forma en que un trabajador se conec-ta con un proveedor en particular dentrodel área inmediata de ensamblaje, losdos hacen mejoramientos con la ayudade su supervisor común. Por ejemplo, elgrupo Aisin que describimos anterior-mente estaba compuesto de los trabaja-dores de ensamblaje de línea y del su-pervisor, que también era su instructor.Cuando se efectúan cambios a gran es-cala, Toyota se asegura que se creenequipos de mejoramiento compuestosde gente que esté directamente afecta-da y la persona responsable de supervi-sar los caminos que están involucrados.

Por lo tanto, el proceso permanece igualincluso en los niveles más altos. En la fá-brica de colchones Aisin, descubrimosque el gerente de planta tenía la respon-sabilidad de guiar el cambio de tres lí-neas de producción nuevamente a dos(el número había subido a tres para en-frentar un incremento en los tipos de pro-ducto). El estaba involucrado no sola-mente debido a que era un gran cambiosino porque tenía una responsabilidadoperacional para supervisar la forma enque el trabajo fluía desde las líneas dealimentación hasta las líneas finales deensamblaje. De esta forma, se aseguraque la resolución de problemas y elaprendizaje se lleven a cabo en todoslos niveles de la empresa. Claro que co-mo ya lo hemos visto, Toyota traerá ex-pertos externos cuando sea necesario,para asegurar la calidad del proceso deaprendizaje.

En el largo plazo, las estructuras organi-zacionales de las empresas que siguenel Sistema de Producción de Toyota cam-biarán para adaptarse a la naturaleza yfrecuencia de los problemas que encuen-tran. Puesto que los cambios organiza-cionales generalmente se los hace en elnivel más bajo, sin embargo, para losde fuera puede resultar muy difícil detec-



Todas las organizaciones que estudiamos y que son administradas de acuerdo alSistema de Producción de Toyota comparten una creencia extraordinaria de quela gente es el activo más importante de la corporación y que invertir en su cono-cimiento es necesario para lograr la competitividad. Por lo que en estas organiza-ciones se espera que todos los gerentes pueden realizar el trabajo de todos aque-llos que supervisan y también enseñar a sus trabajadores como resolver problemasde acuerdo al método científico. El modelo de liderazgo se aplica tanto a los su-pervisores del “equipo líder” de primer nivel como a los jefes máximos de la or-ganización. En esa forma, todos en Toyota comparten el desarrollo de los recur-sos humanos. De hecho, hay un camino en cascada para la enseñanza, el cualempieza con el gerente de planta que capacita a todos los empleados.

Para reforzar el proceso de aprendizaje y mejoramiento, en el Grupo Toyota ca-da planta y unidad principal de negocio emplea un número de consultores del Sis-tema de Producción de Toyota cuya responsabilidad principal es ayudar a los ge-rentes de más jerarquía a que manejen su organización hacia un ideal. Estos“aprendices-líderes-maestros” lo consiguen al identificar incluso problemas más su-tiles y difíciles, y enseñando a la gente a cómo resolver sus problemas en formacientífica.

Muchos de estos individuos han recibido una capacitación intensa en la Divisiónde Consultoría de la Gerencia de Operaciones de Toyota (OMCD

4por sus siglas

en inglés). Esta división se estableció en Japón como resultado de los esfuerzosde Taiichi Ohno –uno de los arquitectos originales del Sistema de Producción deToyota—para desarrollar y difundir el sistema a través de Toyota y sus proveedo-res. Muchos de los máximos ejecutivos de Toyota –incluido el nuevo presidentede Toyota, Fujio Cho –han pulido sus habilidades dentro de la División de Con-sultoría. Durante su permanencia en la División de Consultoría, que se puede ex-tender por años, a los empleados de Toyota se les excusa de toda responsabili-dad de línea, dándoles en vez de esto la responsabilidad de llevar adelante elmejoramiento y las actividades de capacitación en las plantas de Toyota y sus pro-veedores. Al apoyar en esta forma todas las operaciones de planta y logísticasde Toyota, la División de Consultoría sirve como centro de capacitación, que for-talece la experiencia de los consultores al darles oportunidad de resolver muchosproblemas difíciles y enseñarles a otros a hacer lo mismo.

En 1992, Toyota fundó el Centro de Apoyo a Proveedores de Toyota en los Esta-dos Unidos con el objeto de dar a las empresas norteamericanas capacitación enel Sistema de Producción de Toyota. Siguiendo el modelo de OMCD, TSSC hadado talleres a más de 140 empresas y asistencia directa a 80. Aunque la ma-yoría de estas empresas son proveedoras de automóviles, pocas son exclusiva-mente proveedoras de Toyota; los participantes vienen de otras industrias y de uni-versidades, organizaciones de gobierno y asociaciones de industria. De hecho,la mayor parte de la investigación para el presente trabajo se derivó de la expe-riencia de uno de los autores que fue miembro de un equipo de TSSC por cincomeses, promoviendo el Sistema de Producción de Toyota en una planta que pro-vee a Toyota y a otras dos plantas de ensamblaje de autos.

EE LL COMPROMISOCOMPROMISO DEDE TT OYOTOYOTAA CONCON ELEL APRENDIZAJEAPRENDIZAJE

4 OMCD.- Operations Management Consulting Division.

tarlos. Eso es debido a que la naturalezade los problemas es la que determinóquien debe resolverlos y cómo se diseñala organización. Una consecuencia esque diferentes estructuras organizaciona-les pueden coexistir muy felizmente inclu-so en la misma planta.

Consideremos la planta para trabajarmotores de Toyota en Kamigo, Japón. Laplanta tiene dos divisiones de máquinas,cada una de las cuales tiene tres talleresindependientes de producción. Cuandoestuvimos de visita en el verano de1998, la gente de producción en la pri-mera división de máquinas dependía delos jefes de taller, y los ingenieros de pro-ceso respondían directamente al jefe dedivisión. Sin embargo, en la segunda di-visión de máquinas, los ingenieros esta-ban distribuidos en los tres talleres y, dela misma manera que los trabajadoresde producción, respondían a varios jefesde taller. Ninguna de las estructuras or-ganizacionales es inherentemente supe-rior. En vez de esto, la gente que entre-

vistamos explicaba, los problemas en laprimera división creaban una situaciónque exigía que los ingenieros aprendanuno del otro y que reúnan sus recursos deingeniería. Por el contrario, los proble-mas que surgieron en la segunda divisiónexigían que la gente de producción y deingeniería coopere en el nivel de los ta-lleres individuales. Así las diferencias or-ganizacionales reflejan el hecho de quelas dos divisiones enfrentaban diferentesproblemas.

LA NOCIÓN DE LO IDEAL ENTOYOTA.

Al inculcar el método científico en todoslos niveles de la fuerza de trabajo, Toyo-ta asegura que la gente planteará conclaridad las expectativas que estará pro-bando cuando implemente los cambiosque ha planeado. Pero por encima deesto, encontramos que la gente en lasempresas que siguen el Sistema de Pro-ducción de Toyota comparte una metacomún. Comparten un sentir común de lo

que sería el sistema ideal de producción,y esa visión compartida les motiva aefectuar las mejoras más allá de lo quesimplemente sería necesario para res-ponder a las necesidades actuales desus clientes. Esta noción del ideal es pro-funda, y consideramos que es esencialpara entender el Sistema de Producciónde Toyota.

Cuando se habla del ideal, los trabaja-dores de Toyota no se refieren a algo fi-losóficamente abstracto. Ellos tienen unadefinición concreta en mente, una que esincreíblemente consistente en toda la em-presa. Específicamente, para los traba-jadores de Toyota, el resultado de unapersona, grupo de gente o máquinaideal:

• Es que no tenga defectos (esto quieredecir, que tiene las características y eldesempeño que el cliente espera);

• Se puede entregar un pedido a la vez(un tamaño de lote de uno);


• Se puede proveer la versión requerida a petición;

• Se puede entregar inmediatamente;

• Se puede producir sin echar a perderningún material, mano de obra, ener-gía, u otros recursos (tales como costosasociados con el inventario); y

• Se puede producir en un ambiente de trabajo seguro en aspectos físicos, emocionales y profesionales para ca-da empleado.

Continuamente encontramos gente enplantas que usaban el Sistema de Produc-ción de Toyota haciendo cambios que lle-vaban las operaciones hacia este ideal.En una empresa que producía productoselectromecánicos, por ejemplo, encontra-mos que los trabajadores habían inventa-do un número de medidas ingeniosas pa-ra detectar el error que generaba una se-ñal simple, no ambigua de sí o no para

indicar si el resultado estaba libre de de-fectos—como se especificaba en el ideal.En otra planta, que fabricaba piezas quese moldean a inyección, encontramosque los trabajadores habían reducido eltiempo que tomaba cambiar una matrizde moldeado grande de un tiempo récordde cinco minutos a tres minutos. Esto per-mitió a la empresa reducir el tamaño delos lotes de cada parte que producía enun 40%, acercándose al tamaño ideal delotes de uno. A medida que Toyota seacerca hacia el ideal, puede considerartemporalmente una de sus dimensionescomo más importante que otra. Algunasveces esto puede resultar en prácticas quevan en contra de la noción popular de lasoperaciones de Toyota. Hemos visto ca-sos donde Toyota mantiene niveles gran-des de inventario o produce tamaños delote más grandes de lo que los observa-dores generalmente esperan de una ope-ración de justo a tiempo, como describi-mos en el recuadro “Medidas de registrodel Sistema de Producción de Toyota”.

El estado ideal de Toyota comparte mu-chas características de la noción popularde adaptación en masa al usuario –lahabilidad de crear virtualmente variacio-nes infinitas de un producto en una formalo más eficiente posible y al costo másbajo posible. En el análisis final, la plan-ta ideal de Toyota ciertamente será aque-lla donde el cliente de Toyota se acerquea un punto de embarque, pida un pro-ducto o servicio adaptado a sus necesi-dades, y lo obtenga instantáneamentesin ningún defecto. Al extremo que unaplanta de Toyota – o la actividad de untrabajador de Toyota—no cumpla esteideal, ese defecto es una fuente de ten-sión creativa para aumentar más los es-fuerzos.

EL IMPACTO ORGANIZACIONALDE LAS REGLAS.

Si son las reglas las que hacen que lasempresas que usan el Sistema de Produc-ción de Toyota sean una comunidad de




Toyota no considera ninguna de las herramientas o prácticas –tales como kanban o conexiones andon, que tanta gente de fue-ra ha observado y copiado—como fundamentales para el Sistema de Producción de Toyota. Toyota las usa simplemente comorespuestas temporales a problemas específicos que serán útiles hasta que se encuentre un mejor acercamiento o que cambienlas condiciones. Se las conoce más como “medidas de registro” en vez de “soluciones”, porque esto implicaría una resoluciónpermanente a un problema. A lo largo de los años, la empresa ha desarrollado un fuerte grupo de herramientas y prácticasque las usa como medidas de registro, pero muchas se han cambiado o incluso se las ha eliminado a medida que se hacíanmejoras.

Así que si una empresa usa o no cualquier herramienta o práctica en particular no es una indicación de que está verdadera-mente aplicando las reglas de diseño y mejoramiento de Toyota. En particular, contrariamente a la impresión de que el concep-to de inventario cero es el punto neurálgico del sistema de Toyota, observamos muchos casos en los cuales Toyota en realidadacumula un inventario de materiales como una medida de registro. El sistema ideal de hecho no tendría necesidad de inventa-rio. Pero en la práctica, existen ciertas circunstancias que lo hacen necesario:

• TIEMPOS MUERTOS O INACTIVIDAD IMPREDECIBLES. A veces una persona o máquina no puede responder a una solicitud cuando lellega un pedido, debido a una falla mecánica inesperada. Por esta razón, se mantiene una reserva de seguridad para pro-teger al cliente contra este tipo de sucesos fortuitos. La persona responsable de asegurar la confiabilidad de una máquina oproceso es propietaria de ese inventario y lucha para reducir la frecuencia y el tiempo de inactividad de tal manera que sepueda reducir la reserva de seguridad.

• DISPOSICIONES QUE CONSUMEN TIEMPO. Las dificultades que existen para cambiar una máquina de procesar un tipo de produc-to a otro puede ser un impedimento para que un proveedor responda inmediatamente. Por lo tanto, los proveedores produci-rán el producto en tamaños de lote superiores a uno y guardarán el exceso como inventario de tal manera que se pueda aten-der al cliente en forma inmediata. Por supuesto, los proveedores van a tratar de reducir continuamente el tiempo de cambiopara mantener los tamaños de lote y el almacenamiento de inventario lo más pequeño posible. Aquí, los dueños de tanto elproblema y el registro de medida son el operador de la máquina y el líder del equipo, quienes son responsables por la re-ducción del tiempo de cambio y de los tamaños de lote.

• VOLATILIDAD EN LA MEZCLA Y VOLUMEN DE LA DEMANDA DEL CLIENTE. En algunos casos, los clientes tienen una variedad tan grande eimpredecible de necesidades que es imposible que una planta ajuste su producción a ellas en una forma lo suficientementerápida. En esos casos, las reservas intermedias se mantienen en o cerca del punto de embarque como una medida de regis-tro. Las reservas intermedias también sirven de señal a producción y los gerentes de ventas de que la persona que trabajamás directamente con el cliente debe contribuir a que éste elimine las causas ocultas de cualquier fluctuación que se puedaprevenir en la demanda.

En muchos casos, se mantiene el mismo tipo de producto en diferentes tipos de inventario. Toyota no junta sus distintas clasesde inventario, aunque hacerlo reduciría sus necesidades de inventario en el corto plazo. Esto podría sonar paradójico para unsistema gerencial tan conocido popularmente por su aborrecimiento a los desperdicios. Pero se puede resolver la paradojacuando reconocemos que los gerentes y trabajadores de Toyota están tratando de parangonar cada medida de registro con ca-da problema.

No existe relación entre la razón de mantener reservas de seguridad –falta de confiabilidad en el proceso—y la razón paramantener reservas intermedias –fluctuaciones en la demanda del cliente. El reunir las dos haría difícil distinguir entre las activi-dades separadas y las conexiones entre cliente-proveedor que se hallan involucradas. El inventario tendría muchos propietariosy la razón para su uso llegaría a ser ambigua. El hecho de juntar el inventario por lo tanto confunde tanto la propiedad comola causa de los problemas, haciendo que sea difícil introducir mejoras.

MEDIDAS DE REGISTRO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTMEDIDAS DE REGISTRO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTAA

científicos desempeñando experimentoscontinuos, entonces ¿por qué estas em-presas no están en una estado de caos?¿Por qué una persona hace un cambiosin afectar adversamente el trabajo deotras personas en la línea de produc-ción? ¿Cómo puede Toyota introducirconstantemente cambios en sus opera-ciones manteniéndose al mismo tiempoa toda mecha? En otras palabras, ¿dequé manera mejora Toyota y permaneceestable al mismo tiempo?

Una vez más, la respuesta está en las re-glas. Al hacer que la gente pueda y searesponsable de hacer y mejorar su pro-pio trabajo, al estandarizar conexionesentre clientes y proveedores individua-les, y al empujar la resolución de proble-mas de conexión y de flujo al nivel másbajo posible, las reglas crean una orga-nización con una estructura modular ani-dada, en vez de unas muñecas rusas tra-dicionales que encajan una dentro de laotra. El gran beneficio de organizacio-nes anidadas y modulares es que la gen-te puede implementar cambios de dise-ño en una parte sin afectar indebida-mente a otras. Esa es la razón por la quelos gerentes de Toyota pueden delegartanta responsabilidad sin crear caos.Otras empresas que siguen las reglastambién encontrarán que es posible ha-cer cambios sin experimentar interrupcio-nes indebidas.

Por supuesto, las estructuras de otras em-presas tienen características en comúncon aquellas que siguen el Sistema deProducción de Toyota, pero en nuestrainvestigación encontramos que ningunaempresa que tuviera todas ellas no si-guiera el sistema. Puede que en últimainstancia se pueda construir la estructurasolamente invirtiendo el tiempo que To-yota lo ha hecho. Pero consideramosque si una empresa se dedica a dominarlas reglas, está en una mejor posiciónpara replicar el ADN de Toyota – y conéste, su desempeño.



Adn Toyota

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