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Alianzas público privadaspara el desarrollo

Luisa Moreno MansoDaniel Gayo Lafée

Manuel Gómez-Galán(Coords.)

MANUAL DE COLABORACIÓN ENTRE

ADMINISTRACIONES PÚBLICAS, ONGD Y EMPRESAS

Alianzas público privadas para el desarrollo



con la colaboración de:

© CIDEAL, 2014

Fundación CIDEAL de Cooperación e InvestigaciónCalle Blasco de Garay, 9428003 Madrid (España)Tel.: (+34) 91 553 84 88Fax: (+34) 91 598 51 80Correo electrónico: [email protected]

Diseño de cubierta y maquetación: Punto & Coma | diseño gráfi co

ISBN: 978-84-87082-65-8

Depósito legal: M-19480-2014

Impreso en España – Printed in Spain

Queda prohibida, salvo excepción prevista en la ley, cualquier forma de reproducción, distri-

bución, comunicación pública y transformación de esta obra sin contar con la autorización

expresa del editor.

Esta publicación ha sido realizada con el apoyo fi nanciero de la Comunidad de Madrid. El con-

tenido de la misma es responsabilidad exclusiva de sus autores y no refl eja necesariamente la

opinión de la Comunidad de Madrid.

Este libro ha sido elaborado por un equipo conformado por las siguientes personas:

Miguel Albarrán Calvo

Daniel Gayo Lafée

Manuel Gómez-Galán

Yasmin El Harchi Biro

Luisa Moreno Manso

Héctor Sainz Ollero

Gema Talaván

Índice

Presentación .................................................................................... 11

1. Introducción: las alianzas público privadas para el desarrollo ...... 15

2. El marco institucional de las alianzas público privadas para el desarrollo ........................................................................................ 41

3. Perspectiva comparada. Los sistemas de cooperación bilateral y las APPD ...................................................................................... 53

4. El marco institucional de las APPD en España ............................. 71

5. Análisis de la participación de la empresa en las APPD en España.. 79

6. Cooperación española: antecedentes e instrumentos de la participación de la empresa y APPD .............................................. 105

7. Visión de la situación actual de las APPD en España .................115

Javier Gavilanes y Miguel Ángel Martínez. AECID ...........................117

Emilio Villaescusa. CEPES ................................................................123

Joaquín De Ena Squella. Banco Santander .......................................129

Elena Valderrábano Vázquez. Fundación Telefónica ........................135

Gonzalo Sales Genovés. Ferrovial ...................................................141

Julio Eisman Valdés. ACCIONA .......................................................149

Lourdes Ripoll. Meliá Hotels International .......................................155

Leticia Álvarez Alonso. Fundación BBVA Microfi nanzas ..................161

Alfonso Rodríguez Maroto. FONGDCAM .......................................169

Eduardo Sánchez Jacob. ONGAWA ................................................175

Paula Toledano. Fundación Santos Toledano ..................................183

David Bravo Espinosa. CESAL .........................................................191

Ramón Muñagorri y Oscar Díaz. Alianza por la Solidaridad ...........199

Orencio Vázquez. Obervatorio de Responsabilidad Social Corporativa ........................................................................................ 205

Javier Sota Ramos. FIIAPP .............................................................. 211

8. Ponencias de la Jornada “Alianzas público privadas para el desarrollo: retos pendientes y nuevas oportunidades” .................. 217Organizado por la Fundación CIDEAL el 25 de noviembre de 2013 en Madrid

Apertura y bienvenida (SEGIB/Fundación CIDEAL/Comunidad de Madrid) ......................................................................................... 219

Mesa redonda: La cooperación española y su papel en las alianzas público privadas para el desarrollo ................................................. 225

Mesa redonda: El papel de las empresas en las APPD ..................... 239

Mesa redonda: El papel de las ONGD en las APPD ......................... 253

Conclusiones de la Jornada .............................................................261

9. Propuestas y recomendaciones para el éxito ..............................263

Bibliografía ....................................................................................277

Los coordinadores ..........................................................................291

La colaboración entre los sectores público y privado es un fenómeno co-tidiano que reviste innumerables modalidades. Esta publicación intenta describir las alianzas público privadas para el desarrollo (APPD) como es-trategia de intervención para promover procesos de cambio que mejo-ren los niveles de bienestar de las personas y las sociedades. A través de estas alianzas se pretende generalmente aunar esfuerzos del sector pú-blico, del sector privado empresarial y de la sociedad civil para conseguir efectos superiores a una simple suma aritmética de las aportaciones que cada uno de ellos puede realizar por separado en los procesos de pro-moción del desarrollo.

Hasta hace poco tiempo, las estrategias de desarrollo parecían ser com-petencia exclusiva de las instituciones públicas y de organizaciones del Tercer Sector, a las que se sumaban, de forma más o menos intensiva, otras entidades como universidades, centros educativos, centros de in-vestigación, sindicatos, etc. Las empresas no jugaban un papel central en estos procesos, quedando casi siempre al margen de las estrategias pú-

Presentación

12 ALIANZAS PÚBLICO PRIVADAS PARA EL DESARROLLO

blicas de desarrollo y realizando, por su lado, actuaciones de responsabi-lidad social corporativa (RSC).

Para que las APPD tengan un impacto relevante en los procesos de de-sarrollo, es fundamental que exista una relación clara y directa entre es-tas alianzas y las políticas de desarrollo y reducción de la pobreza, ya que consideramos que esta modalidad de actuación es un instrumento par-ticularmente efi caz para el logro de buena parte de los objetivos que se incluyen en esas políticas.

La nueva agenda de la cooperación internacional y el conjunto de sus actores han ido aceptando de manera progresiva el signifi cativo papel que las empresas pueden cumplir en el incremento de las situaciones de desarrollo. La Declaración de Busan (2011) reconoce la función esencial del sector privado en la promoción de la innovación, en la creación de riqueza e ingresos y en la movilización de recursos nacionales, contribu-yendo a la reducción de la pobreza.

Desde la Declaración del Milenio (2000) se hace un mayor énfasis en que las grandes metas del desarrollo solo pueden ser alcanzadas a partir de pro-cesos de concertación que reúnan y articulen los recursos, las capacidades y las competencias de múltiples actores, sumando esfuerzos. Incluir al sec-tor empresarial, siempre que se haga en un marco adecuado, constituye un factor dinamizador para el éxito de determinadas iniciativas de desarrollo.

El primer objetivo de una empresa suele ser el logro de benefi cios. Eso no impide, en ningún modo, que las iniciativas empresariales puedan tam-bién tener efectos positivos sobre el empleo, la generación de rentas o las condiciones de vida de las personas. La primera responsabilidad de toda empresa de lograr benefi cios puede perfectamente estar acompañada de la voluntad de promover el desarrollo del conjunto de la sociedad donde esa empresa está instalada.

De manera complementaria, la participación de la sociedad civil organi-zada en las APPD es un elemento fundamental para el logro de resul-

13PRESENTACIÓN

tados de desarrollo, ya que facilita la relación directa y estrecha con las personas y los grupos hacia los que se dirige su actuación. Estas organi-zaciones promueven la apropiación democrática por parte de los benefi -ciarios y generan un mayor consenso y legitimidad. De esta manera, los logros de las APPD se maximizan, a la vez que se incrementan las pers-pectivas de sostenibilidad de los efectos generados.

El éxito de cualquier APPD se basa en la confi anza entre todas las orga-nizaciones socias. Para que una APPD alcance los fi nes que se propone resulta imprescindible que su gestión sea transparente y que en los me-canismos de toma de decisiones se tengan en cuenta las opiniones de to-dos los actores participantes. La corresponsabilidad en los éxitos y ante los riesgos, con independencia de los aportes que cada entidad haya po-dido realizar, aparece como un elemento clave que afecta directamente al buen desempeño de este tipo de alianzas.

Las APPD constituyen asimismo una herramienta favorable para poten-ciar la coordinación en la cooperación internacional, evitando la disper-sión de esfuerzos de sus diferentes actores. El impulso de alianzas que promuevan la colaboración entre el sector público, el sector empresarial y la sociedad civil en la lucha contra la pobreza se postula como una ini-ciativa digna de apoyo y de estudio.

Con esta publicación pretendemos mostrar la evolución de las APPD du-rante los últimos años en España. Nos gustaría, asimismo, que facilitara una mayor colaboración entre Administraciones, empresas y ONGD. El énfasis de nuestro trabajo se centra en los siguientes aspectos:

Analizamos el marco institucional español en materia de alianzas pú-blico privadas para el desarrollo. Ofrecemos una perspectiva compa-rada con los marcos institucionales de otros países, poniendo de re-lieve las coincidencias existentes, así como la extendida aplicación de estas iniciativas en otros ámbitos geográfi cos.

Presentamos los antecedentes de la participación de las empresas es-


pañolas en la cooperación internacional para el desarrollo y hacemos referencia a las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la participación de las empresas en las APPD en nuestro país.

Mediante 15 entrevistas realizadas a destacados responsables de or-ganizaciones de la Administración pública, del sector privado y de la sociedad civil, exponemos casos y experiencias concretas de su apli-cación real.

Presentamos las conclusiones de la Jornada “Alianzas público pri-vadas para el desarrollo: retos pendientes y nuevas oportunidades” (Madrid, 2013) donde signifi cativos actores de la cooperación espa-ñola debatieron las principales cuestiones sobre la puesta en marcha y ejecución de este tipo de alianzas.

Por último, intentamos proponer unas conclusiones y recomendacio-nes para el éxito que puedan servir de ayuda a la colaboración en-tre Administraciones, empresas y ONGD a la hora de poner en prác-tica una APPD.

Casi todas las organizaciones y empresas entrevistadas tienen su sede principal en Madrid, con actuaciones en un ámbito nacional e interna-cional. Por ello, hemos considerado adecuado mantener esa misma di-mensión nacional a lo largo del estudio realizado, ya que de este modo se refl eja mucho más fi elmente la realidad en que su actividad institucio-nal se desenvuelve.

Esta publicación forma parte de las actividades llevadas a cabo en el marco de un proyecto apoyado por la Comunidad de Madrid. Quere-mos agradecer su colaboración a todas las personas y entidades que han participado en su preparación y, muy especialmente, a la propia Comu-nidad de Madrid, sin cuyo apoyo no habría sido posible el trabajo que se presenta a continuación.

Los coordinadores, mayo de 2014

1.1. Algunas referencias históricas

En la actualidad existe un alto consenso en entender el desarrollo como un proceso que necesita de la suma de múltiples actores y variables para conformar un mundo más justo y equitativo, que ofrezca mayores opor-tunidades para todos. La puesta en marcha de estrategias de desarrollo efi caces y con posibilidades de permanencia en el tiempo exige de la participación de actores muy variados y con competencias e intereses muy diversos. La acción gubernamental, aun siendo básica y mantenien-do su carácter central, es incapaz por sí sola de asegurar el desarrollo de modo pleno. Desde la Declaración del Milenio (2000), los Gobiernos, las empresas y las organizaciones de la sociedad civil reconocen la necesidad de reforzar la colaboración mutua y la imposibilidad de promover proce-sos sostenibles de desarrollo de manera independiente.

En cualquier caso, hay que reconocer que las relaciones y el trabajo con-junto entre el sector público y privado no constituyen en sí mismos nin-guna novedad. Un pequeño ejercicio de memoria nos muestra que la

Introducción: las alianzas público privadas

para el desarrollo

1


mayor parte de las grandes iniciativas de desarrollo puestas en marcha, tanto a nivel nacional como internacional, se ha llevado a cabo a través de esfuerzos concertados de entidades públicas y privadas. Es indudable que los sectores público y privado han venido colaborando a través de alianzas desde prácticamente sus orígenes.

A pesar de esa colaboración público privada, la realidad muestra que la participación de las empresas en el esfuerzo de generación de procesos de desarrollo no ha tenido hasta el momento un carácter central. Han actuado de modo más bien independiente, con criterios frecuentemente alejados de los mantenidos en las políticas públicas de cooperación. Esa falta de coordinación ha sido diagnosticada como una carencia grave que ha podido afectar al logro de los objetivos de desarrollo planteados.

Nadie duda en la actualidad de que las empresas constituyen un elemen-to fundamental a la hora de promover procesos de desarrollo y que sus efectos sobre el empleo, la renta o las condiciones de vida resultan de-terminantes. Su cercanía, fl exibilidad, rapidez de adaptación, capacidad de optimizar recursos, innovación y búsqueda de rentabilidad hacen del sector privado un socio atractivo a la hora de prestar bienes y servicios a los ciudadanos. Resulta normal que los Gobiernos tiendan la mano al sector privado en busca de ayuda para ofrecer empleo, servicios y pres-taciones para los ciudadanos. Por su parte, la sociedad civil y el tercer sector exigen nuevas formas de actuación. Las empresas pueden respon-der a estas inquietudes con Responsabilidad Social Corporativa (RSC) y mediante la participación en alianzas público privadas para el desarrollo (APPD).

La aparición de las APPD en la agenda internacional surge de movi-mientos convergentes que se han producido tanto desde las institucio-nes de cooperación para el desarrollo como desde las propias empresas. Se trata de buscar espacios de concertación para trabajar conjuntamente generando efectos positivos para todos. Veamos en la Tabla 1 algunos ejemplos del impulso de las APPD desde la agenda internacional y desde el ámbito empresarial:

17INTRODUCCIÓN: LAS ALIANZAS PÚBLICO PRIVADAS PARA EL DESARROLLO

Tabla 1. Impulso de las APPD en la agenda internacional y en el ámbito empresarial

1972 Conferencia de Na-

ciones Unidas sobre el

Medio Ambiente.

Primera referencia a las APPD en el ámbi-

to de la cooperación internacional para el

desarrollo.

1992 Declaración de la Tierra

de Río de Janeiro.

En la Conferencia sobre Medio Ambiente

y Cambio Climático de Naciones Unidas se

adopta la Agenda 21, donde se establece por

primera vez que el sector privado debe pasar

a ser un participante activo para conseguir un

desarrollo sostenible.

1994 World Business

Council for Sustainable

Development.

Los organismos internacionales empiezan a

utilizar el concepto de alianzas para el de-

sarrollo, fundamentalmente para solucionar

problemas de las infraestructuras urbanas

—como el agua, el saneamiento, la luz y los

residuos— en los países en vías de desarrollo.

1994 Sustainable Project

Management (SPM).

Creación del SPM, basado en Suiza, espe-

cializado en promover APPD para el medio

ambiente.

1998 Foro Económico Mun-

dial de Davos.

El Secretario General de Naciones Unidas su-

giere que no pueden alcanzarse la paz y la

prosperidad sin una alianza entre los Gobier-

nos, las organizaciones internacionales, los

círculos empresariales y demás componentes

de la sociedad civil.

1999 Reunión de la Orga-

nización Mundial del

Comercio (OMC).

En Seattle (EEUU) las empresas son llamadas

a demostrar que la globalización puede ser in-

clusiva y benefi ciar a todos.


2000 Cumbre del Milenio de

las Naciones Unidas.

Se consigue el consenso sobre los Objetivos

de Desarrollo del Milenio a alcanzar en 2015

y el sector privado aparece como socio y do-

nante imprescindible.

2000 Pacto Mundial de Na-

ciones Unidas.

Esta iniciativa cuenta con el apoyo de más de

8.000 signatarios en más de 135 países. Sus

fi rmantes se comprometen a respetar e im-

pulsar 10 principios fundamentales en materia

de derechos humanos, laborales y protección

medioambiental. Líderes empresariales, socia-

les y gubernamentales discuten sobre cómo

trabajar conjuntamente para resolver los retos

del desarrollo.

2001 Libro Verde de la UE

para fomentar un

marco europeo para la

Responsabilidad Social

Empresarial (RSE).

La UE, consciente de la creciente importancia

política de la responsabilidad social de las em-

presas, formaliza un marco regional de imple-

mentación de estas prácticas.

2001 Declaración de Doha. Durante la cuarta ronda de las conferencias

ministeriales de la OMC, iniciadas en Doha

(Qatar), se hace especial hincapié en promo-

ver el desarrollo social junto al económico.

2002 Conferencia sobre Fi-

nanciación del Desarro-

llo de Monterrey.

Los artículos 23 y 25 del Consenso de Mon-

terrey establecen que las empresas tienen la

responsabilidad de participar en el proceso

de desarrollo, teniendo en cuenta no solo los

benefi cios económicos, sino también aspectos

sociales, ambientales, de desarrollo y de gé-

nero. La Conferencia también promueve las

APPD como una forma efectiva de provisión

de servicios básicos.


2002 Cumbre Mundial de

Desarrollo Sostenible de

Johannesburgo.

Impulsa la creación de alianzas entre los Esta-

dos, las empresas y la sociedad civil para con-

seguir un desarrollo sostenible.

2003 Declaración de Roma. Sobre la armonización, reafi rma el compro-

miso de los diferentes donantes de erradicar

la pobreza, lograr un crecimiento económico

duradero y promover un desarrollo sostenible.

2004 Memorándum de

Marrakech.

Hace especial fomento e hincapié en la ges-

tión orientada a resultados.

2005 Declaración de París. Sobre la efi cacia de la ayuda al desarrollo, que

promueve la alineación y la división del tra-

bajo, reconociendo específi camente a las em-

presas como actores del desarrollo.

2008 Programa de Acción de

Accra.

Se fomenta la división del trabajo, en función

de las ventajas comparativas de cada actor.

2011-

2014

Estrategia renovada de

la Unión Europea sobre

RSE.

Se establece la responsabilidad de las empre-

sas por su impacto en la sociedad.

2011 Declaración de Busan. Reconoce la función esencial del sector priva-

do en la promoción de la innovación, la crea-

ción de riqueza e ingresos y la movilización

de recursos nacionales, contribuyendo a la

reducción de la pobreza.

2012 Foro de Naciones Uni-

das sobre Empresas y

Derechos Humanos.

Propone unos principios rectores y operativos

sobre las empresas y los derechos humanos.


1.2. Hacia un intento de defi nición

No es sencillo establecer unas características comunes que resulten váli-das para todos los tipos de alianzas público privadas que pudieran iden-tifi carse, ya que el principal rasgo de este tipo de acuerdos es su enorme diversidad. Hay que reconocer que existen relaciones de todo tipo entre las instituciones de los sectores público y privado y que los propósitos, niveles de ambición, compromisos adquiridos, duraciones, etc., pueden ser radicalmente distintos por lo que, quizás, sea imposible asumir una defi nición válida para todos los casos.

En general, existe una cierta confusión entre los términos Responsabi-lidad Social Corporativa (RSC), partenariados público-privados (PPP), alianzas público-privadas (APP) y alianzas público-privadas para el desa-rrollo (APPD). Veamos algunas posibles defi niciones, para intentar deli-mitar sus distintos ámbitos de actuación:

Responsabilidad Social Corporativa (RSC): integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioam-bientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con sus interlocutores1.

Partenariados público-privados (PPP): forma de actuación conjunta de mutuo benefi cio entre el sector público y el sector privado que se produce habitualmente en los países industrializados. Fundamental-mente el concepto se basa en desplazar la responsabilidad y el riesgo de los proyectos de un actor al otro, mediante relaciones contractua-les que delimitan esta transferencia2.

Alianzas público-privadas (APP): cooperación voluntaria entre el

1. Libro Verde de la Comisión Europea sobre cómo fomentar un marco europeo para la res-

ponsabilidad social de las empresas (2001).

2. Fernández, Varela y Castilla (2007).


sector público y el sector privado con el fi n de alcanzar una serie de objetivos comunes, compartiendo la responsabilidad en materia de riesgos, benefi cios, inversiones y poder.

Alianzas público-privadas para el desarrollo (APPD): cooperación voluntaria entre sector público, privado y sociedad civil para con-seguir un impacto positivo en el desarrollo, facilitando el acceso a bienes y servicios básicos que mejoran las condiciones de vida de las personas.

Para empezar, parece posible establecer una primera distinción entre lo que en ocasiones se denomina “partenariado público-privado” y las APPD. De manera rápida, puede indicarse que cuando se habla de la par-ticipación del sector privado en algunas iniciativas públicas se están in-tentando describir algunas relaciones del tipo cliente-contratista, donde normalmente la entidad pública aparece como el “cliente” que propone algún tipo de actuación y la organización privada como el “contratista” que ejecuta la iniciativa. Ese tipo de relaciones queda fuera de nuestra atención ahora, aunque hay que reconocer que resultan habituales y que nada indica que vayan a perder importancia en un futuro cercano.

Mataix y otros (2008) sistematizan esas diferencias en la siguiente fi gura (véase la pág. 22):


Figura 1. Diferentes formas de colaboración público-privada

Fuente: Mataix, C. y otros (2008).

En un intento de clarifi cación, la Agencia Española de Cooperación Inter-nacional para el Desarrollo (AECID) defi ne en su Protocolo AECID para la gestión de las APPD (2013), que la AECID entiende por APPD “una relación voluntaria, colaborativa y formal entre la AECID, las Adminis-traciones públicas de los países socios y una o varias entidades del sector empresarial, de la sociedad civil y del ámbito universitario, de España, de los países socios o de terceros países, en la que se establece un objetivo común, con un demostrable impacto en desarrollo, y en la que se de-fi nen conjuntamente las responsabilidades y se asumen conjuntamente los recursos, los riesgos y los logros”.

En el cuadro siguiente, y sin ánimo de exhaustividad, hemos recogido otras defi niciones disponibles sobre APP:

APPAlianzaPúblico-Privada

PPPPartenariado

Público-Privado

PSPParticipación

del SectorPrivado

+ c

arác

ter

estr

atég

ico

Ambas partes comparten objetivos, riesgos y beneficios

APPDAlianzaPúblico-Privadapara el

Desarrollo

Toda forma de colaboración. Incluye

subcontratación

Contrato de servicioContrato de gestiónConcesión...


“Contrato entre un inversor privado y un Gobierno para proveer un servicio concreto”

Libro Verde de la Comisión Europea sobre colaboración público y privada (2004)

“La creación de agendas comunes y la combinación de recursos, riesgos y benefi -

cios. Son colaboraciones voluntarias que se construyen a través de las respectivas

fortalezas y competencias de cada aliado, optimizando la asignación de recursos y

consiguiendo resultados mutuamente benefi ciosos de manera sostenible. Implican

interacciones que aumentan los recursos, la escala y el impacto”

Fundación Naciones Unidas (2003)

“Las asociaciones público-privadas son iniciativas de colaboración voluntaria entre

diversos actores del sector público (Estado) y del sector privado (no estatal), en las

que las partes acuerdan trabajar juntas para lograr un propósito común o emprender

tareas específi cas. Aunque pueden ser de diversos tipos, dichas asociaciones por lo

general se establecen como estructuras de cooperación en las que se comparten res-

ponsabilidades, así como conocimientos técnicos, recursos y otras ventajas”

OIT (2008)

“Alianza entre sectores en la cual individuos, grupos u organizaciones acuerdan:

trabajar conjuntamente para responder a un compromiso o llevar a cabo una tarea

determinada; compartir los riesgos así como los benefi cios, y revisar las relaciones

regularmente, revisando el acuerdo si es necesario”

International Business Leaders Forum

“Relación voluntaria y colaboradora entre varias partes en la que todos los participan-

tes (socios) están de acuerdo en trabajar juntos para conseguir un propósito común

o emprender una tarea específi ca y compartir riesgos, responsabilidades, recursos,

competencias y benefi cios”

Naciones Unidas

“Colaboraciones voluntarias que se construyen sobre los respectivos puntos fuertes

de cada socio, optimizando la asignación de recursos y alcanzando resultados benefi -

ciosos para ambos de forma mantenida en el tiempo”

World Economic Forum


1.3. Los principales rasgos de las alianzas público privadas para el desarrollo

Como acabamos de ver, existe una gran variedad de rasgos, criterios y principios que utilizan todos los autores que han intentado avanzar en la defi nición de las APPD.

De una manera muy general, puede afi rmarse que cualquier APPD tiene como principales rasgos los que se mencionan a continuación:

Colaboración voluntaria entre entidades de los sectores público y privado.

Establecimiento de unos ámbitos/intereses/resultados de desarrollo compartidos por todos los socios de la alianza.

Voluntad de todas las entidades participantes en la alianza de com-partir riesgos, responsabilidades, recursos, competencias y benefi cios generados por la experiencia.


Figura 2. Principales rasgos de las APPD

Fuente: elaboración propia.

La tendencia general parece apostar claramente por alianzas perdurables y con un elevado nivel de consenso en cuanto a sus propósitos, así como por la asunción de compromisos por parte de todos los socios, frente a acuerdos puntuales y con claras diferencias entre los distintos actores participantes. Estamos hablando, pues, de alianzas de medio/largo pla-zo, con fuertes lazos entre sus socios y con metas, propósitos, benefi cios y riesgos compartidos.

Para que una APPD perdure y cumpla de manera satisfactoria con los fi nes que persigue es necesario que todos sus socios compartan ciertos valores básicos. Entre los más importantes se encuentran los que apare-cen en la imagen siguiente (véase la pág. 26):

Alianzas deorganismos sociales

Ámbitos, intereses, resultados de

desarrollo compartidos

Colaboraciónvoluntaria

Beneficioscompartidos

Recursoscompartidos

Responsabilidadescompartidas

Riesgoscompartidos


1.4. Los socios de las alianzas público privadas para el desarrollo. Aportaciones, benefi cios y obstáculos para la formalización de alianzas

La principal característica de cualquier APPD es que se encuentre consti-tuida por varios socios procedentes del sector público, del sector privado, de la sociedad civil y, en ocasiones, del ámbito universitario o academia. Resulta difícil proporcionar unas defi niciones inequívocas sobre cada uno de esos grandes sectores, aun cuando es relativamente fácil entenderlos de manera genérica.

Cuando hablamos del sector público, nos estamos refi riendo, en sentido estricto, al “conjunto de las Administraciones públicas de un país”. En ellas incluimos todos los organismos de gobierno, a nivel central, regio-nal y municipal.

Cuando nos referimos al sector empresarial, hay que reconocer que el término recoge una gran variedad de posibilidades. Según Carlos Mataix e Inmaculada Borrella: “La denominación de empresa es aplicable a una gama variadísima de organizaciones, que abarca desde la gran transna-cional que opera en decenas de países, hasta la microempresa informal instalada en el cinturón de miseria de una urbe africana; y aunque cada una tiene un papel que representar en la escena del desarrollo, su ca-pacidad y sus responsabilidades son enormemente dispares” (Mataix y Borrella 2012: 12). Evidentemente, cuando aludimos a empresas suscep-tibles de constituir una APPD, nos referimos a aquellas que respetan los

LOS VALORES QUE DINAMIZAN UNA ALIANZA

Con

fianz

a

Res

peto

Tran

spar

enci

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Igua

ldad

Incl

usió

n

Res

pons

a-bi

lidad

com

patid

a

Equi

dad


derechos humanos, cumplen con sus obligaciones tributarias y disponen de una estrategia de RSE.

A continuación, damos algunos ejemplos de la variada clasifi cación que puede hacerse dentro de las empresas en función de su sector de activi-dad y características:

Tabla 2. Clasifi cación de las empresas en función de su sector de acti-vidad y características

SECTOR DE

ACTIVIDAD

PRIMARIO SECUNDARIO TERCIARIO

Composición Empresas

individuales

Empresas

pluripersonales

Empresas

societarias

Ámbito de

intervención

Local, regional Nacional Transnacional,

multinacionales

Formato jurídico Sociedades

anónimas

Sociedades de

responsabilidad

limitada

Sociedades de

economía social

(cooperativas)

Tamaño Grandes empresas Pequeñas y me-

dianas empresas

Microempresas


Respecto al concepto de sociedad civil, existen también varias inter-pretaciones posibles. Según el Banco Mundial, hace referencia a “una amplia gama de organizaciones no gubernamentales y sin fi nes de lucro que están presentes en la vida pública, expresan los intereses y valores de sus miembros y de otros, según consideraciones éticas, culturales, políticas, científi cas, religiosas o fi lantrópicas. El término organizaciones de la sociedad civil abarca una gran variedad de instancias: grupos co-munitarios, organizaciones no gubernamentales, sindicatos, grupos in-


dígenas, instituciones de caridad, organizaciones religiosas, asociaciones profesionales y fundaciones”.

La sociedad civil conforma un conjunto sumamente heterogéneo, pero de una importancia central en la generación de procesos de desarrollo. De acuerdo con los Principios de Estambul para la Efi cacia del Desarrollo de las Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC) (2010), las OSC son efi caces como agentes de desarrollo cuando:

“Respetan y promueven los derechos humanos y la justicia social.

Incorporan la igualdad de género y la equidad mientras promueven los derechos de las mujeres y las niñas.

Se centran en el empoderamiento de las personas, la apropiación de-mocrática y la participación.

Promueven la sostenibilidad ambiental.

Practican la transparencia y la rendición de cuentas.

Persiguen asociaciones equitativas y basadas en la solidaridad.

Crean y comparten conocimiento y se comprometen al aprendizaje mutuo.

Se comprometen a realizar cambios positivos y sostenibles”.

[Citado en Bossuyt, J. (2012)]

Como puede observarse claramente, existen difi cultades para defi nir de manera precisa cada uno de los ámbitos o sectores que se consideran claves a la hora de conformar una APPD, pero hay que reconocer que esas difi cultades son más retóricas que reales. Todo el mundo entiende que una alianza para el desarrollo puede (y debe) establecerse con una


variedad de actores provenientes de orígenes diversos, pero en ella de-ben aparecer tres pilares principales, constituidos por instituciones pú-blicas, empresas y OSC especialistas en la promoción de procesos de desarrollo.

A partir de ese núcleo básico, es posible ampliar la relación a cuantos actores se consideren relevantes en cada caso, aunque debe huirse de la creación de alianzas excesivamente numerosas, cuya gestión se convier-te en un problema que amenaza claramente el logro de los resultados programados.

Entre los otros múltiples actores posibles de una APPD, tendría un papel especialmente relevante el sector universitario o Academia en sentido amplio (entendiendo por ella a las universidades, centros de estudios, centros de innovación e investigación, think tanks, etc.) para poder con-tar con su ayuda a la hora de sistematizar y analizar en profundidad la in-tervención. La Academia, depositaria del conocimiento, la refl exión, los estudios y los expertos, constituye un agente indispensable si se quiere avanzar hacia la consecución de los Objetivos de Desarrollo del Milenio, en la búsqueda de nuevos instrumentos de desarrollo y en el monitoreo y sistematización de los procesos de desarrollo. Profesores, expertos e investigadores hacen que la experiencia práctica se concrete en sistemas y en modelos que replicados, mejorados y comparados, pueden apor-tar avances reales a proyectos que hasta ese momento hayan adoptado únicamente un estricto enfoque público-privado. Esta relación se refl eja entre múltiples actores en el siguiente gráfi co (véase la pág. 30):


Figura 3. Posibles actores de las APPD

Fuente: Moreno Manso, L. (2011).

Para que una APPD sea perdurable en el tiempo, se considera que la alianza debe generar benefi cios cualitativa y cuantitativamente supe-riores a los problemas, retos y difi cultades que provoca para la totali-dad de los socios. Las APPD aspiran a convertirse en estrategias que proporcionan benefi cios para el conjunto de los actores participantes. Para que una APPD sea exitosa, y antes de lanzarse a fi rmar una alianza que puede durar varias décadas, Naciones Unidas propone las siguientes recomendaciones:

APPD

Sector público

Academia

Sociedad civil Sector privado

Gobiernos donantes y receptores de ayuda (nacionales, regionales y locales).

Universidades, centros de estudios, think tanks.

Nacional/Internacional.Formal/Informal.Empresas/Bancos.

Comunidades locales, ONG, ONGD, sindicatos, etc.


Tabla 3. Recomendaciones de las Naciones Unidas para el estableci-miento de una APPD

Facilitar la

comunicación

Explicar cómo funcionan las APPD.

Explicar las ventajas que ofrecen para los más desfavorecidos.

Analizar el

contexto

Revisar el tipo de servicio.

Analizar las necesidades fi nancieras.

Estudiar los apoyos políticos.

Desarrollar

un proyecto

piloto

Explorar los diferentes tipos de APPD.

Realizar un estudio de los riesgos.

Buscar la fi nanciación.

Establecer la estructura de las APPD.

Desarrollar el

proceso

Realizar las consultas pertinentes.

Tener en cuenta las ayudas encontradas para la intervención.

Realizar el plan de negocio para la APPD.

Fuente: Starting a pro-Poor Public Private Partnership. For a Basic Urban Service (PNUD).

Cada socio de una alianza que efectúa algunas aportaciones, espera alcanzar determinados benefi cios y, también, se enfrenta a determina-dos obstáculos a la hora de involucrarse en este tipo de asociaciones. Por nuestra parte, hemos intentado sistematizar en la tabla siguiente las principales aportaciones, benefi cios y obstáculos que identifi camos:


Tabla 4. Aportaciones, benefi cios y obstáculos de los socios de una APPD

APORTACIONES BENEFICIOS OBSTÁCULOS

SEC

TOR

PÚ

BLI

CO

Marco de resultados/

objetivos de política

pública.

Normativas,

seguridad.

Recursos humanos.

Recursos fi nancieros.

Incremento de la fi nanciación

disponible a través de actores

privados (fi nanciación público-

privada para el logro de objeti-

vos de política pública).

Mayor consenso y legitimi-

dad en sus actuaciones.

Incremento de las capacida-

des y técnicas de trabajo.

Establecimiento de

nuevos procedimien-

tos de trabajo.

Flexibilidad en la

gestión de las APPD.


SEC

TOR

EM

PRES

AR

IAL

Capacidades

específi cas.

Recursos humanos.

Tecnología/

innovación.

Negocios inclusivos.

Recursos fi nancieros.

Acceso a mercados.

Incrementar su legitimidad

social.

Acceso a la Administración

pública.

Incremento del diálogo

social.

Mejora de la imagen

corporativa.

Cadenas de valor sostenibles.

Normativa y seguros en su

actuación.

Fuentes de fi nanciación

públicas.

Ampliación de la base de

clientes potenciales.

Adecuación a ritmos

de trabajo condiciona-

dos por la Administra-

ción pública.

Pérdida de visibilidad

de sus aportaciones.



SOC

IED

AD

CIV

IL

Conocimientos y

experiencia.

Legitimidad social/

contacto directo con

colectivos destinatarios.

Capacidades técnicas

en gestión.

Diversifi car fuentes de

fi nanciación.

Ampliar áreas de incidencia.

Incrementar el impacto de

sus estrategias.

Vinculación con in-

tereses empresariales.

Fuente: Gómez-Galán, M. y Sainz Ollero, H. (2014).

Para el éxito de una APPD es importante establecer actuaciones correc-toras que permitan superar los obstáculos antes identifi cados. Algunas sugerencias en ese sentido son las que se incluyen a continuación:

Tabla 5. Obstáculos para la creación de una APPD y principales medi-das correctoras

OBSTÁCULOS IDENTIFICADOS MEDIDAS CORRECTORAS

SECTOR PÚBLICO

Establecimiento de nuevos procedimientos

de trabajo.

Simplifi cación de los procedimientos

de trabajo de las APPD para generar

una muy escasa carga de trabajo.

Recurrir a entidades facilitadoras que

asuman la carga de gestión de la

APPD.

Flexibilidad en la gestión. Descargar trabajo en las entidades

facilitadoras.


OBSTÁCULOS IDENTIFICADOS MEDIDAS CORRECTORAS

SECTOR EMPRESARIAL

Adecuación a ritmos de trabajo condicio-

nados por la Administración pública.

Establecimiento de procedimientos

ágiles y sencillos basados en las for-

mas de trabajo del sector empresarial.

Pérdida de visibilidad de sus aportaciones. Esfuerzos de comunicación y difusión

por parte de las APPD para mostrar

los aportes realizados por el conjunto

de sus socios.

SOCIEDAD CIVIL

Vinculación con intereses empresariales. Mantener la autonomía funcional y

apoyar iniciativas fuera de la APPD.

Pérdida de autonomía. Mantener el papel de las entidades de

la sociedad civil en la relación priori-

taria con los colectivos destinatarios y

en la gestión de las intervenciones.

Fuente: Gómez-Galán, M. y Sainz Ollero, H. (2014).

1.5. Los tipos de alianzas público privadas para el desarrollo

Resulta evidente que no es sencillo proponer una tipología de APPD que sea válida para todas las situaciones y circunstancias, ya que estas modalidades de actuación presentan una gran heterogeneidad y deben adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno, por lo que no es posible (ni deseable) plantear modelos excesivamente cerrados.

Las tipologías de APPD pueden responder a criterios muy variados, por lo que resulta imposible efectuar una propuesta única que recoja la enor-me diversidad existente en la realidad. Podemos encontrar clasifi cacio-


nes de todo tipo que utilizan como criterios diferenciadores el tipo y el número de las entidades participantes, sus ámbitos territoriales, los pro-pósitos asumidos, los niveles de ambición, etc. Mataix, C. y otros (2008) proponen los siguientes criterios a la hora de clasifi car las distintas APPD:

La naturaleza de los actores que confi guran la alianza.

Los objetivos y motivaciones de cada uno de dichos actores en el contexto de la alianza, principalmente del actor privado.

El sector de actividad de la APPD.

El ámbito geográfi co de la APPD.

La estructura y el diseño formal que adopta la APPD.

Los benefi ciarios para los que se realiza la APPD.

La envergadura de la APPD.

La utilización de una combinación de estos criterios supondría establecer complejas tipologías de alianzas que podrían servir para sistematizar una realidad muy diversa.

En otros casos, se intenta refl ejar la evolución histórica de este tipo de alianzas, estableciendo una especie de secuencia temporal. Un intento de ese estilo queda refl ejado en el gráfi co que se incluye a continuación:


Figura 4. Tipos de alianzas para el desarrollo según el tipo de organi-zación que las promueve

Fuente: Casado Cañeque, F. (2007).

Una manera operativa para clasifi car las APPD podría tener en cuenta los siguientes criterios:

Correspondencia con estrategias de desarrollo (marco consensuado de resultados de desarrollo).

Niveles de ambición asumidos por las alianzas.

Compromisos compartidos por los socios.

Tiempo en que estarán vigentes los acuerdos.

Alianzas globales para el desarrollo

Alianzas de organismos internacionales

Alianzas de instituciones públicas

Alianzas del sector privado

Alianzas de organismos sociales


Teniendo en cuenta esos criterios, pueden establecerse tres grandes ni-veles que darían paso a otros tantos tipos de alianzas o acuerdos en-tre entidades públicas y privadas. La primera, que hemos denominado “APPD estratégica”, constituye una asociación de medio/largo plazo, con fuertes compromisos entre los socios y con resultados de desarrollo claramente defi nidos. Se trata, por tanto, del tipo de alianzas que consi-deramos más desarrollado y por el que parece conveniente optar.

El segundo tipo, que hemos llamado “APPD operativa”, tiene un menor nivel de ambición y se articula básicamente en torno a intervenciones del tipo de proyectos y programas. Evidentemente, se trata de dos modelos complementarios que pueden convivir perfectamente, contribuyendo en diferentes niveles a los mismos resultados.

En tercer lugar, hacemos referencia a “colaboraciones puntuales” cuan-do apenas existen compromisos (más allá de la aportación de deter-minados recursos o capacidades) y los plazos temporales tienden a ser muy breves. Estas colaboraciones puntuales no constituyen en sí mis-mas APPD tal como han sido defi nidas con anterioridad, pero hemos decidido incluirlas en nuestro esquema porque establecen un nivel de confl uencia entre actores públicos y privados que no puede ser obviado y que, a menudo, puede favorecer el establecimiento futuro de alianzas más sólidas y consolidadas.

Esta clasifi cación podría ser matizada y complementada manejando otros criterios como los que se indican en los primeros párrafos de este epígrafe. Consideramos que la utilidad básica de la clasifi cación que pro-ponemos es que establece una vinculación directa entre las APPD y las estrategias de desarrollo, pudiendo relacionarse con los diferentes ni-veles de ambición de los distintos modelos de intervención (marco de resultados, programas, proyectos y actividades puntuales).

De manera gráfi ca, pueden visualizarse las principales características de los tres tipos de alianzas propuestos en la siguiente tabla:


Tabla 6. Propuesta de clasifi cación de alianzas público privadas para el desarrollo

TIPO

CO

NTE

NID

OS

SEC

TOR

PÚ

BLI

CO

EMPR

ESA

SSO

CIE

DA

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IVIL

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S-

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TIPO

CO

NTE

NID

OS

SEC

TOR

PÚ

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14).

Las APPD tienen su base en una serie de consensos y normativas ru-bricados por los diferentes actores de la cooperación internacional para el desarrollo (CID) en contextos internacionales y multiactorales, pero también propios de cada país. Muchos de estos consensos parten de la necesidad de establecer compromisos en materia de fi nanciación para la cooperación para el desarrollo. Otros, se relacionan con temas de actua-ción responsable, intentando establecer criterios que reduzcan la tensión entre crecimiento, desarrollo y sostenibilidad. Este capítulo recoge los principales referentes a nivel internacional.

2.1 El marco institucional internacional

En el tema que nos ocupa, los compromisos internacionales más signi-fi cativos pueden agruparse en función de los diferentes marcos multila-terales. En este sentido, este epígrafe se estructura siguiendo el marco de los consensos alcanzados en los contextos de las Naciones Unidas, la

El marco institucional de las alianzas público privadas

para el desarrollo

2


OCDE y la Unión Europea, junto a otra serie de iniciativas de especial relevancia.

La década de 1990 supone la génesis del concepto de desarrollo hu-mano como un nuevo enfoque que sitúa a las personas en el centro del proceso de desarrollo. La promoción de su potencial, el aumento de sus posibilidades de elección y la obtención de la libertad de acceso a dichas posibilidades, establece nuevos retos que Naciones Unidas plasma en la resolución de una agenda común de la Ayuda Ofi cial al Desarrollo (AOD). Así, en el año 2000, se ratifi ca en la Declaración del Milenio una serie de objetivos y metas para su cumplimiento en el año 2015: los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM). Establece nuevas relacio-nes de asociación basadas en la horizontalidad y la corresponsabilidad, siendo también el punto de partida para los compromisos que se adqui-rirán en materia de fi nanciación del desarrollo, alentada por la asociación mundial fomentada a través del ODM 8. A partir de este momento, las sucesivas reuniones de la comunidad internacional buscan alternati-vas relacionadas con la fi nanciación de la AOD, constituyendo el nuevo marco teórico en el que se sustenta la participación del sector privado. Al mismo tiempo, surgen otras iniciativas como la del entonces Secre-tario General de Naciones Unidas, Kofi Annan, quien en 1999 presentó Global Compact en la Cumbre Económica de Davos. Este pacto mundial se orienta a la responsabilidad social empresarial, promoviendo el desa-rrollo sostenible. Las empresas asociadas al pacto alinean sus estrategias con una serie de principios relacionados con los derechos humanos, los estándares laborales, la sostenibilidad ambiental y sistemas anticorrup-ción, implementando modelos de negocio sostenible.

En 2002, la Conferencia Internacional sobre la Financiación para el De-sarrollo, organizada bajo el liderazgo de Naciones Unidas en Monterrey, aboga por la necesidad de incrementar los fondos como respuesta mun-

43EL MARCO INSTITUCIONAL DE LAS ALIANZAS PÚBLICO PRIVADAS PARA EL DESARROLLO

dial a los problemas de fi nanciación1 y dar más protagonismo a nuevos actores, apareciendo con fuerza la vinculación al sector empresarial. El documento fi nal recoge la colaboración de los sectores privado y público como mecanismo para el desarrollo a través de aquellos recursos que la empresa puede aportar como valor añadido, como son la creación de empleo y la transferencia de conocimiento y tecnología. Seis años des-pués, en 2008, se celebra en Doha la Conferencia Internacional de Segui-miento de Monterrey y revisión de su aplicación. En un momento en el que la crisis económica internacional ya había aparecido, la Declaración de Doha sobre la Financiación para el Desarrollo reafi rma los objetivos y compromisos adquiridos en México, sin realizar grandes aportaciones. Se centra en la necesidad de establecer una serie de garantías para la participación del sector privado en los países en desarrollo en un contex-to de estabilidad tributaria y fi scal. Para ello, se propone el respaldo a la creación de capacidades, que permita negociar acuerdos de inversión, así como promover la transparencia y buenas prácticas tributarias como la reducción de riesgos fi scales. De igual modo, es fundamental promul-gar y consolidar la legislación sobre protección laboral, ambiental y lucha contra la corrupción. La promoción de mecanismos consultivos entre los sectores público y privado resulta un factor clave, así como la responsa-bilidad social y la buena gobernanza empresarial.

Sobre estos aspectos trabaja la Organización Internacional del Trabajo (OIT), que estableció en 1998 la Declaración de Principios y Derechos Fundamentales en el Trabajo. Expresa el compromiso de respetar los de-rechos laborales en cuanto a la libertad de asociación y de negociación

1. En la conferencia se identifi caron cinco puntos clave para conseguir los compromisos de

fi nanciación: movilización de recursos fi nancieros nacionales e internacionales para el desarro-

llo, incluida la inversión extranjera directa y otras corrientes de capitales privados; el comercio

internacional como promotor del desarrollo; el aumento de la cooperación fi nanciera y técnica

internacional para el desarrollo; la gestión de la deuda externa, y el tratamiento de cuestiones

sistémicas, concretadas en el fomento de la coherencia y cohesión de los sistemas monetarios,

fi nancieros y comerciales internacionales en apoyo del desarrollo.


colectiva, la eliminación del trabajo forzoso y obligatorio, la abolición del trabajo infantil y la eliminación de cualquier tipo de discriminación en materia de empleo. La OIT ha establecido también una serie de objeti-vos estratégicos para fomentar el Programa del Trabajo Decente basado en los derechos de los trabajadores, su protección social y la promoción del diálogo social. Se trata de un concepto elaborado por representan-tes de Gobiernos, trabajadores y empleadores, que confi gura el carácter tripartito de la OIT y que reconoce el trabajo como fuente de dignidad personal y de estabilidad, tanto familiar como social. La asunción de este programa se considera requisito necesario para el establecimiento de APPD.

La importancia de establecer asociaciones con el sector privado tiene un papel destacado en las cumbres mundiales de Naciones Unidas sobre medio ambiente. La Cumbre Mundial sobre el Desarrollo Sostenible ce-lebrada en Johannesburgo (2002) supone un avance con respecto a la Cumbre de la Tierra de la Conferencia de Río (1992), donde se expuso por primera vez la necesidad de nuevas formas de trabajo que incluyeran las alianzas entre Gobiernos, sector privado y sociedad civil. El texto de 2002 recoge el deber de las empresas de contribuir a la evolución soste-nible de las comunidades, así como la conveniencia de prestar asistencia a fi n de aumentar las oportunidades de empleo remunerado, relacio-nado con la Declaración de Principios de la OIT. En 2012 se celebró la Conferencia de Naciones Unidas sobre el Desarrollo Sostenible (Río+20), cuyas sesiones —con participación de los Gobiernos, la sociedad civil organizada y el sector privado— se centraron en dos temas principales: cómo construir una economía ecológica que logre un desarrollo soste-nible y cómo mejorar la coordinación internacional para llevarlo a cabo. Aboga por la participación activa del sector privado para contribuir al logro del desarrollo sostenible, y apoya en varios puntos la creación de APPD. Unas alianzas que requieren la creación de marcos normativos nacionales que permitan a las empresas realizar iniciativas de desarrollo sostenible y basadas en prácticas empresariales responsables. Uno de los principales resultados de la Conferencia Río+20 ha sido el acuerdo para desarrollar los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), como un


proceso para la valoración de la agenda para el desarrollo post-2015. Se está avanzando en un grupo de trabajo abierto de la Asamblea General para emitir una propuesta de ODS para someterla a consideración en la próxima Asamblea de Naciones Unidas2. El informe del Secretario Ge-neral para este nuevo periodo de sesiones, publicado en junio de 2013, recoge de nuevo la importancia de la participación activa del sector pri-vado, añadiendo la necesidad de establecer y fortalecer nuevas fórmulas de asociaciones público-privadas y la colaboración multisectorial para promover la accesibilidad, las oportunidades de empleo y la capacidad empresarial de las personas con discapacidad.

Por su parte, en el seno del Comité de Ayuda al Desarrollo (CAD)3, se establece la agenda de la efi cacia de la ayuda, fundamentada en los diferentes Foros de Alto Nivel que se vienen desarrollando desde 2003, con la Declaración sobre Armonización celebrada en Roma. La Decla-ración de París4 de 2005 sentará las bases, confi gurando una serie de principios para alcanzar la efi cacia en la ayuda al desarrollo. A través del principio de apropiación, los países socios se comprometen a fomentar la participación del sector privado, aunque será en la Agenda de Acción de Accra (2008) donde esta consideración cobre una mayor relevancia.

2. La 68ª Asamblea General se celebró en septiembre de 2013 bajo el lema “El camino a

seguir: incluir la discapacidad en el programa de desarrollo para antes y después de 2015”.

3. El CAD es el órgano de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico

(OCDE) destinado a la cooperación al desarrollo. Agrupa a una serie de países donantes, in-

cluida la Comisión Europea, y al Banco Mundial, el Fondo Monetario Internacional y el PNUD

en calidad de observadores permanentes. Marca las directrices de la AOD, coordinando los

esfuerzos de sus países miembros.

4. La Declaración de París, fruto del II Foro de Efi cacia de la Ayuda al Desarrollo, supone un

hito en el contexto de la cooperación internacional. Participaron 91 países, entre ellos los 22

países del CAD, 26 organizaciones multilaterales (incluidos los bancos de desarrollo) y 15 or-

ganizaciones de la sociedad civil. Establece una serie de compromisos acordados por países do-

nantes y receptores de ayuda como hoja de ruta basada en cinco principios clave: apropiación,

alineación, armonización, gestión para resultados y rendición de cuentas mutua.


En esta nueva agenda, se insta a los países desarrollados a respaldar iniciativas que aumenten la capacidad de todos los actores involucra-dos en el desarrollo, incluido el sector privado. Esto permite asumir un rol más activo, de la misma manera que lo hace la recomendación de crear asociaciones para el desarrollo que aúnen a todos los actores. La inclusión del sector privado junto a la sociedad civil en asociaciones con donantes bilaterales y multilaterales, permite aprovechar competencias y experiencias que contribuyan a una mayor efi cacia. Además, en esta apuesta por optimizar los recursos de la ayuda, se tiene muy en cuenta el respeto a los acuerdos internacionales en materia de responsabilidad social de las empresas.

Este concepto de agenda inclusiva tomó forma en el IV Foro Sobre Efi ca-cia de la Ayuda celebrado en Busan en 2011, donde el sector empresarial tuvo un papel de gran relevancia. El punto 32 de la Declaración, dedica-do al “sector privado y el desarrollo”, explicita el compromiso de trabajar de forma conjunta, estableciendo sinergias a la vez que se reconocen las diferencias entre los nuevos actores de la CID. Se adquiere el com-promiso de mejorar el entorno legal, normativo y administrativo para el desarrollo del sector privado, a la vez que se apuesta por fomentar las alianzas público privadas y facilitar la participación del sector privado en el diseño e implementación de políticas y estrategias de desarrollo. De este modo, se integra a empresas y organizaciones empresariales en todas las fases del ciclo de elaboración de políticas de CID, dejando claro que su objetivo es fomentar el crecimiento sostenible y la reducción de la pobreza. La defi nición más política que técnica de la Declaración fi -nal, hace que se constituyan diferentes Building Blocks (BB), de carácter voluntario, para impulsar planes de acción vinculados a los principales


puntos tratados. Entre ellos, se incluye el destinado a la cooperación público privada5.

Este BB basa sus líneas de trabajo en la Declaración conjunta6 fi rmada por el grupo informal sobre el sector privado, que establece el cumpli-miento de cinco principios para fortalecer el diálogo y la cooperación entre ambos sectores: establecimiento de un diálogo inclusivo para ase-gurar políticas orientadas al desarrollo sostenible; acción colectiva que asegure la consulta y participación del sector privado en el diseño e im-plementación de estrategias; alineación a prioridades e instituciones na-cionales; transparencia, y seguimiento y evaluación. Además, para poner en marcha un plan de trabajo, previsto para 2012-2015 y todavía en proceso, el BB ha identifi cado las siguientes tareas, distribuidas entre los diferentes miembros:

Difusión del documento fi nal de Busan entre los actores del sector privado que participan en temas de desarrollo, invitando también a este ejercicio de difusión y diálogo a los sectores público y privado de los países socios.

Realización de un mapeo que saque a la luz diferentes aspectos re-lacionados con herramientas y experiencias, barreras y necesidades detectadas para el cambio y la identifi cación de plataformas signifi ca-tivas tanto a nivel país como sector.

5. El grupo de trabajo Building Block on Public-Private Cooperation for Broad-Base, Inclusi-

ve and Sustainable Growth está apoyado por más de una treintena de representantes del sector

privado y del público. El Gobierno español no forma parte, aunque realizó una declaración de

interés sobre el mismo.

6. Expanding and Enhancing Public and Private Co-operation for Broad-Based, Inclusive and

Sustainable Growth fue fi rmada el 11 de noviembre de 2011 por representantes de los sectores

público, privado y organizaciones multilaterales. El grupo informal, dirigido por la OCDE, fue

constituido en 2009 para apoyar la preparación del IV Foro de Alto Nivel.


Concreción de acciones tanto a nivel de país —lo que equivale a con-centrarse en sectores prioritarios y en construir estructuras para las alianzas, además de apoyar el desarrollo de un marco regulatorio e incentivar la participación activa de todos los stakeholders— como global, incorporando mejores prácticas y lecciones aprendidas, explo-rando diferentes oportunidades y estableciendo sinergias con otros actores, como organismos multilaterales o instituciones fi nancieras.

Establecer trabajos de seguimiento y evaluación.

En el ámbito europeo, en 2001 aparece el Libro Verde sobre Respon-sabilidad Social de las Empresas, que recoge la dimensión externa de las empresas y extiende la RSC a todas las partes implicadas —inclui-das autoridades públicas y ONG defensoras de los intereses de las co-munidades locales y el medio ambiente—, estableciendo un nexo entre las políticas socialmente responsables y el desarrollo. En 2005, a través del Consenso Europeo sobre Desarrollo se defi nen por primera vez los principios comunes en los que la Comisión Europea y los Estados miem-bros aplicarán sus respectivas políticas de desarrollo. En este consenso se impulsa la aparición de asociaciones empresariales y el sector privado como socios de desarrollo para alcanzar el objetivo común de erradicar la pobreza. Se establece así una consideración común para las políticas de desarrollo europeas, en las que la empresa cobra un valor importante como socio de la CID. Por su parte, dentro del Programa para el Cambio de la Unión Europea, la Comunicación de la Comisión para el incremen-to del impacto de la política de desarrollo de la UE (2011), incluye el uso de nuevas herramientas de fi nanciación, abogando de nuevo por el establecimiento de alianzas entre los sectores público y privado. En este contexto, destaca el papel de la RSC en la promoción de una conducta empresarial responsable y compatible con los instrumentos reconocidos en materia de desarrollo. A partir de este momento, el sector privado y su consideración como actor de desarrollo va cobrando aún más fuerza en los informes de la UE publicados hasta la fecha, tanto los que recogen la política ofi cial —como el Informe Anual 2012 EuropeAid sobre las políticas de desarrollo y ayuda exterior de la Unión Europea— como los


informes independientes. En este caso, una parte importante del Infor-me Europeo sobre el Desarrollo 20137, se dedica a la fi nanciación para el desarrollo, reconociendo la importancia de la inversión del sector pri-vado y las asociaciones público privadas8 como fuentes de fi nanciación innovadoras.

Junto a ello, existen otras iniciativas que resultan de gran relevancia para la confi guración de APPD. Siguiendo un orden cronológico, en 1997 Coalition for Enviromentally Responsible Economies (CERES) y el Progra-ma de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA) fundan Global Reporting Initiative (GRI), una organización orientada a impulsar la elaboración de memorias de sostenibilidad, que establece los princi-pios e indicadores que las organizaciones pueden utilizar para medir y dar a conocer su desempeño económico, ambiental y social. De este modo, favorece no solo una gestión empresarial responsable, sino tam-bién transparente.

En 2006, el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) lanzó el Programa Crecimiento de Mercados Inclusivos, que apuesta por el sector empresarial como un importante recurso para alcanzar los ODM. Recoge en sus objetivos conceptos clave como el establecimiento de metodologías para crear relaciones entre empresas, Gobiernos y so-ciedad civil, concienciar sobre el benefi cio mutuo de establecer negocios en los países en desarrollo y potenciar la acción del sector privado. Para

7. Se trata de un informe independiente realizado por los institutos europeos de desarrollo

Overseas Development Institute (ODI), German Development Institute/Deutsches Institut für

Entwicklungspolitik (DIE) y European Centre for Development Policy Management (ECDPM)

y fi nanciado por la Unión Europea y por siete de sus Estados miembros (Alemania, España,

Finlandia, Francia, Luxemburgo, Reino Unido y Suecia). Recoge su contribución para la elabo-

ración de una agenda de desarrollo post-2015.

8. El informe recoge como acepción de estas asociaciones la referida a modelos de coope-

ración público privada para movilizar la fi nanciación y mejorar la efi ciencia de los servicios

públicos y otras funciones públicas.


su consecución, enfatiza la necesidad de avanzar en el fortalecimiento del Estado de derecho, que permita el respeto de las regulaciones, la reducción de la informalidad y la consolidación de la economía formal, involucrando al sector privado en las políticas públicas.

Entre las plataformas surgidas en la pasada década, destacan aquellas en las que los socios encuentran un espacio común en el que compar-tir experiencias y mejores prácticas, así como obtener asesoramiento y asistencia sobre desarrollo. Con este fi n nació, en 2008, Business Call to Action, apoyada por agencias bilaterales de desarrollo9 e integrada por 68 empresas. Tiene como objetivo implementar modelos de negocio innovadores con impacto en el desarrollo, que aúnen el benefi cio em-presarial y comercial con la contribución al cumplimiento de los ODM.

Otra iniciativa que busca la vinculación de las empresas al desarrollo sostenible en los países en desarrollo la constituye la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (UNIDO, por sus siglas en inglés). Trabaja en estrecha colaboración con el sector privado, apo-yando el desarrollo de empresas locales, tanto a través de la creación de capacidades y la transferencia de tecnologías, como mejorando su competitividad, a la vez que incide en el cumplimiento de normas y es-tándares internacionales. A través de la convocatoria de foros regionales, grupos de trabajo técnicos o reuniones de expertos, UNIDO crea plata-

9. Es apoyada por la Agencia Australiana para el Desarrollo Internacional, el Ministerio holan-

dés de Asuntos Exteriores, la Agencia Sueca para el Desarrollo Internacional, el Departamento

del Reino Unido para el Desarrollo Internacional, la Agencia de EE.UU. para el Desarrollo Inter-

nacional, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, Global Compact, la Iniciativa

Global Clinton y The International Business Leaders.


formas para sector público, privado y sociedad civil, promocionando las alianzas entre ellos10.

La OCDE también es un actor importante en la vinculación de empresa y desarrollo. En mayo de 2011 se publicó la última revisión de las Líneas Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales11, recomenda-ciones dirigidas por los Gobiernos integrantes de la OCDE, con el fi n de que, a través de principios de adopción voluntaria, se fortalezca la mutua confi anza entre las empresas y las sociedades en las que desarrollan su actividad. Entre otros puntos, se potencia la contribución de las empre-sas multinacionales al desarrollo sostenible.

Para concluir, es necesario destacar la importancia de la vinculación entre empresa y derechos humanos. En junio de 2011, se publicó el documen-to de Principios rectores sobre empresas y derechos humanos (Ofi cina del Alto Comisionado de Naciones Unidas para los Derechos Humanos), conocido también como Informe Ruggie, que presenta tres bloques de principios relacionados con el cumplimiento de los derechos humanos. Estos principios constituyen un sistema interrelacionado de medidas tan-to preventivas como de reparación y permiten que los grupos de interés puedan evaluar el desempeño de las empresas en materia de derechos humanos: obligación de los Estados de ofrecer protección frente a los abusos de los derechos humanos cometidos por terceros, incluidas las empresas; obligación de las empresas de respetar los derechos humanos,

10. Bajo su auspicio se ha celebrado en junio de 2013 en San José de Costa Rica la Confe-

rencia de Alto Nivel de Países de Renta Media “Desafíos para el desarrollo sostenible y la coo-

peración internacional en los países de renta media: el papel de las redes para la prosperidad”.

El documento fi nal recoge la importancia del papel de las alianzas público privadas como un

instrumento efi caz a través del cual los sectores público y privado pueden dar cumplimiento

a los desafíos de un desarrollo sostenible que se presenta como nuevo marco de desarrollo

post-2015.

11. Adoptadas en junio de 1976, han tenido cuatro grandes revisiones, siendo la última en

mayo de 2011.


y necesidad de mejorar el acceso de las víctimas a vías de remedio y repa-ración efectivas, tanto judiciales como extra judiciales. Son los Gobiernos quienes se constituyen en los garantes últimos de este cumplimiento.

Todas estas iniciativas muestran cómo el sector privado empresarial está adquiriendo un papel cada vez más relevante en la cooperación inter-nacional para el desarrollo que, al margen de la crisis económica, está viviendo su propia crisis, en la que se pone de manifi esto la inefi cacia de políticas y actuaciones realizadas hasta ahora. Si el logro de los éxitos se mide en la consecución de los objetivos planteados, parece claro que la AOD debe ser revisada. La principal vía en la que se está trabajando es el paso de la agenda de la efi cacia de la ayuda a la de la efi cacia del desa-rrollo, teniendo presente la necesidad cada vez mayor de establecer una coherencia de políticas para el desarrollo, pues la solución no está en las actuaciones individuales, sino en intervenciones conjuntas, coordinadas y complementarias. Se trabaja también en la vinculación entre el creci-miento económico, el benefi cio empresarial —y sus consecuencias en los diferentes grupos de interés— y su impacto en el desarrollo sostenible.

Alemania: programa develoPPP.de

En el caso de Alemania, las competencias de su política de cooperación recaen en el Ministerio Federal de Cooperación y Desarrollo Económi-co (BMZ), existiendo diferentes agencias implementadoras. La relación con las APPD se articula a través de cuatro instrumentos o modalidades diferentes: i) el programa develoPPP.de; ii) la cooperación bilateral y de proyectos de desarrollo que realiza GIZ; iii) la Sociedad Alemana de In-versión y Desarrollo de la Empresa (DEG), y iv) la formación y colocación de expertos.

De todos ellos, el instrumento de promoción de alianzas más sobresa-liente es el programa develoPPP.de, que persigue la colaboración entre AOD y empresas y articula la cooperación entre las políticas económicas y las de desarrollo del país. Así, el programa develoPPP.de se desarrolla en tres componentes diferenciados: por un lado, dos concursos de ideas a través del develoPPP.topic —para proyectos en áreas claves relacio-nadas con el desarrollo— y del develoPPP.innovation —para promover

Perspectiva comparada. Los sistemas de cooperación

bilateral y las APPD

3


ideas innovadoras que parten del sector privado— y, por otro lado, el programa develoPPP.alliance, que permite la confi guración de alianzas de carácter estratégico. Tiene especifi caciones propias.

Los socios públicos para las APPD son: la Agencia Alemana de Coope-ración Internacional (GIZ), la Sociedad Alemana de Inversión y Empresa para el Desarrollo (DEG) y la Fundación para el Desarrollo Económico y la Capacitación Profesional (SEQUA). Los requisitos de acceso al progra-ma develoPPP.de en cualquiera de sus modalidades, están relacionados con el volumen de negocios, el número de trabajadores, la experiencia de la empresa y la viabilidad del proyecto. A su vez, existe regulación de diferentes aspectos de la alianza, como cuál es la aportación pública máxima o las características de la fi nanciación (ligada a proyectos con intereses comerciales, no subvenciones). Las convocatorias son trimes-trales. Las solicitudes son evaluadas por cada una de las agencias, que preparan una lista corta con las mejores propuestas. El siguiente paso es la realización conjunta del proyecto y el aporte de documentación. Se suscriben contratos vinculantes en los que se defi nen los objetivos, cronogramas, aportes públicos y privados, medidas de apoyo y méto-dos de control y de consecución de objetivos. El ciclo completo para las solicitudes para el establecimiento de alianzas (criterios de presentación, elección de socios, formularios e implementación) está recogido en la página web del programa develoPPP.de.

Por otro lado, la cooperación bilateral alemana, a través de proyectos de desarrollo de la GIZ, realiza intervenciones con objetivos de desarrollo cuyas actividades no podrían realizarse sin su apoyo. A su vez, el papel de la DEG es relevante para la promoción de proyectos de desarrollo dentro del sector económico, y otorgando fi nanciación y asesoría al res-pecto. Por último, también se realiza una signifi cativa labor de forma-ción y colocación de expertos a través de la GIZ y del Centro para la Migración Internacional y el Desarrollo (CIM), fomentando la provisión de profesionales y la capacitación.

55PERSPECTIVA COMPARADA. LOS SISTEMAS DE COOPERACIÓN BILATERAL Y LAS APPD

Estados Unidos: Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID)

La entidad específi ca para el establecimiento de APPD es la Ofi cina de Innovación y Alianzas de Desarrollo (IDEA), creada en el 2011. IDEA cuenta con cuatro enfoques, de los cuales, el específi co para APPD es Global Partnerships (IDEA/GP). Dentro de este enfoque, el Programa Alianzas de Desarrollo Global (GDA) establece alianzas entre los secto-res público y privado con diseño, fi nanciación y gestión de las alianzas cogestionados por los socios, que comparten responsabilidades, riesgos y benefi cios, estableciendo una relación basada en la equidad y la igual-dad de condiciones en la aportación de recursos. Alinea los intereses comerciales con el desarrollo sostenible a través de alianzas de desarrollo global. Cuenta con una web ofi cial específi ca, que recoge al detalle toda la documentación necesaria para conocer la defi nición y el funciona-miento de las alianzas. El programa desarrolla de forma lógica y estructu-rada las herramientas necesarias para establecer las APPD, cuyo proceso se desglosa en cinco pasos, desde la toma de contacto, a la fi rma del memorando de entendimiento y puesta en marcha del proyecto, a la vez que existen guías para la confi guración de APPD en cada uno de los sectores de intervención

Así, existe una serie de pasos establecidos para la articulación de alian-zas. El proceso se inicia cuando las empresas envían por correo electró-nico un concept paper y una carta de interés. Se evalúa el interés del establecimiento de la alianza: alineación de prioridades e identifi cación de oportunidades. Tras la evaluación, la agencia se pondrá en contacto con los diferentes candidatos para indicarles si deben presentar o no una propuesta completa, que sirva de base para establecer la alianza. Poste-riormente, se defi nen de forma conjunta los objetivos, identifi cando los recursos necesarios y fi jando la revisión de actividades. Posteriormente, se diseña el programa por todos los socios y se crea la estructura de gobierno, de gestión de la alianza y los sistemas de resolución de dife-rencias. Finalmente, se fi rma un Memorando de Entendimiento entre


todas las partes y se establecen los pasos para el sistema de seguimiento, evaluación y comunicación.

Reino Unido: Departamento de Cooperación para el Desarrollo (DfID)

La cooperación británica cuenta con una larga tradición de cooperación con el sector privado en sus proyectos de desarrollo. No cuenta con una metodología para la asociación con el sector privado, aunque es pione-ra en sistemas ampliamente aceptados por la comunidad internacional, como la creación de grupos multidonantes —como el Comité de Donan-tes para el Desarrollo Empresarial— y su apoyo a alianzas globales como la Alianza para la Vacunación (GAVI). Por otro lado, más que establecer alianzas público privadas propiamente dichas, favorece la provisión de fondos de capital, a través de los cuales se realizan asociaciones en las que participan las empresas.

DfID ofrece también diferentes posibilidades de trabajo dirigidas espe-cífi camente a la colaboración con el sector empresarial en proyectos de desarrollo, así como fondos vinculados a determinados países o regiones que establecen colaboraciones con empresas. De los fondos destinados a la cooperación empresarial, destacan dos por sus especiales caracte-rísticas. El primero de ellos, Business Call to Action (BCTA), tiene como objetivo incentivar a las empresas a desarrollar modelos de negocio in-clusivos basados en cadenas de valor. Dirigido a todo tipo de empre-sas —nacionales, regionales, multinacionales y de cualquier sector—, las propuestas deben ofrecer un fuerte impacto en el desarrollo y tener un carácter innovador. Para que estas propuestas sean evaluadas, el proce-dimiento consiste en presentar una solicitud on-line que recoge todos los datos relativos a la propuesta. Con una fi nalidad similar, Business Innovation Facility (BIF) apoya a empresas que desarrollan modelos de negocio inclusivos en Bangladesh, India, Malawi, Nigeria y Zambia. Se trata de un fondo muy ágil que presta ayuda directamente a las em-presas y cuya metodología de trabajo, basada en un fuerte acompaña-


miento, ofrece la posibilidad de realizar un trabajo de consultoría que debe ser abonado por la empresa. El trabajo entre el comité de selección y la empresa es muy estrecho, teniendo las instituciones privadas una importante capacidad de decisión en las diferentes etapas del proyecto. La duración del fondo es de tres años, ya que se ha establecido como experiencia piloto en la que se pone a prueba el papel de la empresa en países de bajos ingresos.

Por otro lado, existe una amplia variedad de lo que se podría deno-minar fondos-país, que apoyan el crecimiento del sector privado local, fi nancian empresas locales, contando en algunos ejemplos con la parti-cipación de otras agencias de cooperación y de bancos de desarrollo y bancos privados.

A su vez, los mecanismos para poner en marcha las alianzas son varia-dos: convenios y programas cofi nanciados con organismos multilatera-les, donaciones a Gobiernos, capital no reembolsable a empresas priva-das, fondos de inversión privada, capital no reembolsable a empresas privadas mediante fondos competitivos, empresas privadas comerciales cofi nanciadas por agencias de desarrollo y el sector privado (EAIF) o fundaciones y entidades sin ánimo de lucro cofi nanciadas por agencias de desarrollo y el sector privado, como la ya mencionada alianza para la vacunación, GAVI. Muchos de ellos comparten características comunes, como que la empresa participante tenga al menos dos años de experien-cia y que participe con un mínimo del 50% del coste del proyecto. Tam-bién es habitual que los procesos se realicen en dos etapas, una primera de solicitud y presentación de propuestas —en términos de viabilidad comercial y de impacto en el desarrollo— y una segunda en la que, tras una preselección, debe presentarse un plan de negocio detallado. Por úl-timo, señalar que existen diferentes modalidades de cooperación con el sector privado, dirigidas principalmente a empresas de gran tamaño, en donde la empresa aporta al menos el 50% de la fi nanciación de la APPD.


Suecia: Agencia Sueca de Cooperación Internacional para el Desarrollo (SIDA)

Para SIDA el sector privado es un actor potencial del desarrollo de gran importancia. Cuenta con unos criterios de elegibilidad para trabajar con el sector empresarial, relacionados con enfoques de desarrollo: contar con socio local (Administración, OSC, sindicatos, etc.), potencial de re-plicabilidad, adicionalidad, no distorsión del mercado, transparencia y adecuación a normas de RSC. La cooperación sueca tiene una guía espe-cífi ca para la solicitud de APPD y también una guía para elaborar la nota conceptual. Como característica, por lo general, la APPD es gestionada por el socio privado e implementada por el socio del tercer sector (pre-feriblemente local).

SIDA apoya proyectos piloto, de asistencia técnica, de desarrollo de ca-pacidades, etc., y colabora con los actores del sector privado en la mayo-ría de los sectores y áreas temáticas, estimulando el desarrollo del sector privado, la iniciativa empresarial y la responsabilidad de las empresas en los países en desarrollo. El uso sostenible de los recursos, la adaptación y la mitigación ambiental son aspectos importantes de la colaboración. Cabe destacar que los socios de SIDA del sector privado en una iniciativa APPD fi nanciarán al menos el 50%.

Unión Europea: EuropeAid

Apenas existen referencias a las APPD en los textos que defi nen la po-lítica de desarrollo de la Unión Europea. Sí existen algunas iniciativas importantes apoyadas por la cooperación europea que han impulsado con claridad este tipo de asociaciones.

Dos ejemplos de ello son el Programa URB-AL III (2009-2013) y el Pro-grama EQUAL. El Programa URB-AL III (2009-2013) de cooperación descentralizada de EuropeAid con América Latina, que tiene como ob-jetivo el impulso de políticas públicas locales que contribuyan a incre-


mentar el grado de cohesión social en las colectividades subnaciona-les de la región y que puedan convertirse en modelos de referencia, ha impulsado la creación de APPD en el ámbito local para la mejora en la prestación de servicios. Por su parte, el Programa EQUAL (no vinculado específi camente a la cooperación internacional) ha impulsado la crea-ción de agrupaciones de desarrollo, elaborando una guía al respecto. Las asociaciones de desarrollo (benefi ciarias fi nales de la ayuda fi nanciera) están compuestas por autoridades públicas, territoriales, ONG, empre-sas e interlocutores sociales, que defi nen y deciden de manera conjunta objetivos comunes y buscan soluciones innovadoras de lucha contra la desigualdad y la discriminación.

Holanda: Ministerio de Asuntos Exteriores (MFA)

El Gobierno holandés ha puesto en marcha una nueva estrategia basada en la transformación del concepto de ayuda al de inversión. Apuesta por las alianzas público privadas, dejando a un lado su tradicional papel de fi nanciador, pasando a ser un socio de pleno derecho y en igualdad de condiciones con el resto, compartiendo riesgos y responsabilidades. Las APPD son utilizadas únicamente cuando supongan un valor añadido debido a la complejidad de las mismas.

Así, las características fundamentales de las APPD son: i) trabajo con-junto de los socios para alcanzar metas y resultados comunes que no podrían alcanzarse por separado; ii) ejecución de modelos innovadores, como nuevos mecanismos de fi nanciación; iii) riesgos y responsabilida-des compartidos; iv) siempre que sea posible debe incluirse al Gobierno local y los partidos; v) la APPD supondrá una contribución concreta a la consecución de los ODM, centrada en las áreas geográfi cas prioritarias para los Países Bajos, aunque es posible llevarla a cabo en otros países si existe una prioridad temática, y vi) la contribución fi nanciera de MFA no superará el 50% del total.


Ya en 2009 se puso en marcha una iniciativa conjunta de diferentes insti-tuciones denominada “The Partnership Resources Center”, cuyo objeti-vo es generar, facilitar y difundir el conocimiento de los sectores público y privado, así como conocer las ventajas y desventajas de trabajar en co-laboración. A su vez, en 2010 se publicó una guía para la confi guración de APPD, que recoge las siguientes ocho fases:

1) Fase previa. A través de una serie de preguntas preestablecidas se evalúa el cumplimiento de las características estipuladas por la empresa (para instituir la alianza, necesariamente estas preguntas deben tener respuesta afi rmativa), se identifi can los resultados esperados y se eva-lúan los riesgos (sobre todo de carácter político) y la sostenibilidad del proyecto por parte del Ministerio.

2) Fase de iniciación, con procedimientos diferentes según la iniciativa parta del sector privado o del público y si la propuesta es de subvención o de cooperación.

3) Fase de orientación, con el establecimiento de un objetivo común, la defi nición de los socios principales y la creación de un plan de trabajo sujeto a un cronograma.

4) Fase de diseño, con acuerdos sobre tareas y responsabilidades de los socios (metas, actividades, resultados, recursos y capacidades), con la creación de la estructura y organización de la alianza, incluida la toma de decisiones, con la identifi cación de fl ujos fi nancieros y qué socios recibirán los fondos del MFA, con la determinación de riesgos y cómo son compartidos y con el establecimiento de fi rma de acuerdos, de un Memorando de entendimiento (MoU por sus siglas en inglés) o informes de reuniones que constaten los acuerdos alcanzados.

5) Fase de adopción del marco legal, que establece la estructura jurídica.

6) Fases de aplicación y gestión de la APPD.


7) Fases de seguimiento y evaluación (control periódico en base a infor-mes y consultas).

8) Fase de conclusión, de forma que la APPD fi naliza una vez se ha al-canzado el resultado o la asociación es capaz de sostenerse sin fondos públicos, siendo recomendable realizar acuerdos sobre la liquidación de negocios en curso.

Francia: Agencia Francesa de Desarrollo (AFD). Unidad: Instituciones Financieras y Apoyo al Sector Privado (IFP)

En Francia, la AFD apoya alianzas bajo las diferentes modalidades de fi -nanciación con las que trabaja la cooperación francesa, aportando herra-mientas fi nancieras favorables, incluidas las subvenciones. Así, las APP se desarrollan bajo un esquema general que ofrece asistencia técnica al sector público y fi nanciación al sector privado. AFD pone un fuerte énfasis en el desarrollo de capacidades de Administraciones y empresas públicas para la promoción de APP. A menudo, se trata de acuerdos contractuales y fi nancieros de gran complejidad, en donde se fi nancian políticas sectoriales, estudios de viabilidad y estudios previos a la conce-sión de servicio cuando la autoridad pública requiere ayuda. A su vez, se da formación a los benefi ciarios de las ayudas de AFD a través de CEFEB y su grupo de expertos destinado a alianzas público privadas, respon-sable de realizar los seminarios y talleres basados en datos concretos realizados sobre el terreno (el CEFEB es un centro de conocimiento e intercambio de experiencias en el que se realizan seminarios temáticos y un postgrado).

Entre 2005 y 2010, AFD fi nanció un programa de investigación sobre APP que se materializó en una treintena de publicaciones. Se trata de es-tudios específi cos sobre proyectos concretos, la mayoría de ellos centra-dos en el sector de agua y saneamiento. En ellos se estudian cuestiones institucionales de las reformas en curso en los países en desarrollo, o las formas innovadoras de participación del sector privado en los servicios


básicos, ya que AFD busca promover experiencias innovadoras de aso-ciaciones en sectores menos convencionales como salud, educación o protección medioambiental, más allá de las operaciones tradicionales de fi nanciación de infraestructuras.

Japón: Agencia Japonesa de Cooperación Internacional (JICA). Ofi cina para la Asociación con el Sector Privado

La cooperación japonesa cuenta con una estrategia denominada “Coo-peración público privada para un crecimiento acelerado”, que reconoce el papel del sector privado en la contribución a la reducción de la pobre-za en los países en desarrollo. Entre las diferentes vías en las que JICA canaliza la AOD, existe la modalidad alianzas público privadas, destina-da a apoyar al sector empresarial en los países en desarrollo a través del desarrollo de infraestructuras y de servicios.

La Ofi cina para la Asociación con el Sector Privado (creada en 2008) tiene como objetivo fortalecer las relaciones con empresas, promover su actuación en países en desarrollo y ser al mismo tiempo un espacio de encuentro, consulta y detección de necesidades. En el establecimiento de APP, JICA plantea estrategias win-win-win, que generan impactos positivos para todas las partes implicadas: países en desarrollo, empresas privadas y AOD japonesa. No plantea como contraparte al tercer sector, sino que los ejecutores son el Gobierno y el sector privado japonés, cuyas alianzas revierten de forma positiva en los países socios. Los elementos comunes de estas asociaciones son, por un lado, la mejora del desarrollo empresarial —apoyando infraestructuras, políticas y el desarrollo de re-cursos humanos para el sector industrial—, la promoción de la participa-ción privada en infraestructuras —a través del apoyo a APP de desarrollo de infraestructuras— y la colaboración con políticas de RSC y negocios de la base de la pirámide. Estos principios se apoyan a su vez en una se-rie de medidas básicas relacionadas con la integración de la perspectiva APP en los proyectos y la instauración de un sistema de comunicación interactivo con el sector privado, que permita a la vez captar las nece-


sidades del sector privado y difundir los resultados de las operaciones e investigaciones de JICA.

Así, se promueve la creación de plataformas internas y externas que permitan mejorar las alianzas a través de la formulación de políticas de asociación, difusión de buenas prácticas y exploración de nuevas posi-bilidades de asociación con otros donantes, así como promover la cola-boración del sector privado en proyectos ya implementados a través de la AOD japonesa.

Cabe señalar que existen cuatro diferentes esquemas para la colabora-ción con el sector privado:

1) Estudios preparatorios para alianzas público privadas en proyectos de infraestructuras en países en desarrollo, a través de una convocatoria de propuestas a la que pueden presentarse empresas para llevar a cabo pro-yectos de infraestructuras que deben cumplir unos criterios relacionados con los efectos sobre el desarrollo, con la posibilidad de utilizar la asisten-cia de JICA (AOD), con la participación privada e intención de desarrollo comercial de la compañía, y en los que JICA realiza un estudio de viabili-dad para la formulación del proyecto para las propuestas seleccionadas.

2) Financiación de inversiones del sector privado (PSIF), que se materia-liza en préstamos e inversión de capital en compañías privadas para la implementación de proyectos que contribuyan al desarrollo económico de los países en desarrollo, focalizados en los sectores de contribución a los ODM, de alivio de la pobreza, infraestructura y cambio climático.

3) Estudios preparatorios para la promoción de negocios en la base de la pirámide, donde se establece un plan de negocios para las propuestas elegidas que incluye la cooperación con JICA.

4) Estudios para la promoción de alianzas con PyMES, que incluyen es-tudios de viabilidad subvencionados para los proyectos de PyMES que quieren llevar a cabo su actividad empresarial en países en desarrollo y


cuya actividad contribuya a solventar problemas y necesidades en dichos países, y que hayan sido aprobados mediante convocatoria pública.

Tabla 7. Sistemas de cooperación bilateral respecto a las APPD

PAÍS

ENTIDAD

RESPONSA-

BLE

ENTIDAD RESPONSABLE METODOLOGÍA /

GESTIÓN

UNIDAD

ESPECÍFICA/

PROGRAMA

ALE

MA

NIA

Ministerio

Federal de

Cooperación

y Desarrollo

Económico

(BMZ)

APPD articuladas a través

de diferentes instrumentos y

agencias:

1. Programa develoPPP.de.

2. Cooperación bilateral

y proyectos de desarrollo

(GIZ).

3. Sociedad Alemana de In-

versión y Desarrollo de la

Empresa (DEG).

4. Formación y colocación de

expertos.

Existencia de convocato-

rias específi cas.

Todos los puntos están

regulados: requisitos de

participación, aportación de

las agencias.

Tras la evaluación y apro-

bación de propuestas por

las agencias, el proyecto es

realizado conjuntamente.

Contratos vinculantes.

GIZ

DEG

SEQUA

CIM


ESTA

DO

S U

NID

OS

USAID Global Partnerships

(IDEA/GP) es el enfoque

específi co para APPD.

Bajo el mismo se desarrolla

el Programa Alianzas de

Desarrollo Global (GDA).

Los socios comparten

riesgos, responsabilidades y

benefi cios.

Equidad e igualdad de

condiciones en la aportación

de recursos.

Web ofi cial específi ca en la

que se establecen los pasos

a dar para realizar la APPD.

Existencia de guías para la

confi guración de APPD en

cada sector de intervención.

Ofi cina de

Innovación y

Alianzas de

Desarrollo

(IDEA) 2011

JAPÓ

N

Agencia

Japonesa de

Cooperación

Internacional

(JICA)

Apoyo al sector em-

presarial en los países en

desarrollo a través de in-

fraestructuras y de servicios

(estrategia “Cooperación

público privada para un

crecimiento acelerado”).

Fortalecimiento de las

relaciones con empresas,

promover su actuación en

países en desarrollo.

El tercer sector no es plan-

teado como socio.

Diferentes esquemas para

la colaboración con el sector

privado.

Se realizan estudios de via-

bilidad para la formulación

de los proyectos.

Convocatorias de pro-

puestas y fi nanciación de

inversiones.

También se realizan

estudios preparatorios para

la promoción de negocios

en la base de la pirámide y

estudios para la promoción

de alianzas con PyMES.

Ofi cina para

la Asociación

con el Sector

Privado

(2008)


FRA

NC

IA

Agencia

Francesa de

Desarrollo

(AFD)

El Grupo AFD (AFD,

PROPARCO y FFEM) apoya

alianzas público privadas

bajo las diferentes modalida-

des de fi nanciación con las

que trabaja la cooperación

francesa.

Esquema general que

ofrece asistencia técnica al

sector público y fi nanciación

al sector privado.

Fuerte énfasis en el de-

sarrollo de capacidades de

Administraciones y empresas

públicas para la promoción

de alianzas público privadas.

Acuerdos contractua-

les y fi nancieros de gran

complejidad.

Financiación de políticas

sectoriales, estudios de

viabilidad y estudios previos

a la concesión de servicio.

Formación a los benefi cia-

rios de las ayudas a través

de CEFEB y su grupo de

expertos.

Cuenta con más de una

treintena de publicaciones

(2005-2010): estudios

específi cos sobre proyectos

concretos, la mayoría de

ellos centrados en el sector

de agua y saneamiento.

Instituciones

Financieras

y Apoyo al

Sector Priva-

do (IFP)


HO

LAN

DA

Ministerio

de Asuntos

Exteriores

(MFA)

El Gobierno holandés es

un socio de pleno derecho y

en igualdad de condiciones

al resto de los socios de las

APPD, compartiendo riesgos

y responsabilidades, no un

mero fi nanciador.

APPD establecidas sólo

cuando supongan un valor

añadido debido a la comple-

jidad de las mismas.

Áreas geográfi cas priorita-

rias para los Países Bajos,

aunque es posible llevarla a

cabo en otros países si existe

una prioridad temática.

Existencia de una guía

para la confi guración de

APPD (2010). Guía muy

completa que estructura las

diferentes fases del estable-

cimiento de la alianza.

UN

IÓN

EU

RO

PEA

EUROPEAID Programa URB-AL III (2009-2013) de cooperación des-

centralizada de EuropeAid (Comisión Europea) con América

Latina que ha impulsado la creación de APP en el ámbito

local para la mejora en la prestación de servicios.

Programa EQUAL (no vinculado específi camente a la

cooperación internacional) que ha impulsado la creación

de agrupaciones de desarrollo. Cuenta con una Guía. Las

asociaciones de desarrollo (benefi ciarias fi nales de la ayuda

fi nanciera) están compuestas por autoridades públicas,

territoriales, ONG, empresas e interlocutores sociales, que

defi nen y deciden de manera conjunta objetivos comunes y

buscan soluciones innovadoras de lucha contra la desigual-

dad y la discriminación.

No existe un

departamen-

to específi co.

Sí algunas

iniciativas

reseñables:

Programa

URB-AL III

y Programa

EQUAL


REI

NO

UN

IDO

Departa-

mento de

Coopera-

ción para el

Desarrollo

(DfID)

Larga tradición de coope-

ración con el sector privado.

Diversidad y no concreción

de metodología: apoyo a

alianzas globales, fondos y

grupos multidonantes.

Diferentes objetivos, sec-

tores de actividad y ámbito

geográfi co.

Por lo general, se trata de

provisión directa de fondos,

cuya gestión es realizada

por gestores de fondos o

empresas privadas.

El rol habitual de DfID es

crear los fondos y ejercer

control sobre las entidades

que los gestionan.

Mecanismos variados:

convenios y programas

cofi nanciados con or-

ganismos multilaterales,

donaciones a Gobiernos,

capital no reembolsable a

empresas privadas, capital

no reembolsable a empresas

privadas mediante fondos

competitivos, etc.

Características comunes:

experiencia mínima de

dos años de la empresa

participante y participación

al menos del 50% del coste

total.

Procesos en dos etapas:

solicitud y presentación de

propuestas —en términos

de viabilidad comercial y

de impacto de desarrollo—

y presentación del plan

detallado de las propuestas

preseleccionadas.

No existe un

departamen-

to específi co.

Sí algunas

iniciativas

reseñables:

Business Call

to Action

(BCTA),

Business

Innovation

Facility (BIF).


SUEC

IA

Agencia

Sueca de

Cooperación

Internacio-

nal para el

Desarrollo

(SIDA)

Diferentes modalidades de

cooperación con el sector

privado, entre las que se

encuentran las APPD.

Dirigidas principalmente a

empresas de gran tamaño.

La empresa aporta al

menos el 50%.

Criterios de elegibilidad

relacionados con enfoques

de desarrollo, contar con

socio local (Administración,

OSC, sindicatos, etc.),

potencial de replicabilidad,

adicionalidad, no distorsión

del mercado, transparencia

y adecuación a normas de

RSC.

Cuenta con una guía

específi ca para la solicitud

de APPD y también una

guía para elaborar la nota

conceptual.

Por lo general, la APPD

es gestionada por el socio

privado e implementada

por el socio del tercer sector

(preferiblemente local).

SIDA apoya proyectos

piloto, asistencias técnicas,

desarrollo de capacidades,

etc.


ESPA

ÑA

Ministerio

de Asuntos

Exteriores y

de Coopera-

ción (MAEC)

Diferentes marcos teóricos

y normativos de la partici-

pación del sector privado y

el establecimiento de APPD,

tanto desde la Administra-

ción central como desde las

diferentes cooperaciones

descentralizadas.

En 2013 se estructuró el

sistema de relaciones con

los diferentes actores con

la creación de una unidad

específi ca en la AECID y el

establecimiento de un Proto-

colo de gestión.

No existe una metodología

concreta, estando abierto a

las necesidades específi cas.

No se ha creado una

convocatoria específi ca de

fi nanciación directa a APPD:

pendiente evaluar experien-

cias pasadas (CAP empresa-

rial) para extraer lecciones

aprendidas.

Protocolo para la gestión de

APPD:

Establece cómo es la

participación de la AECID

y el cumplimiento de tres

requisitos básicos: impacto

en el desarrollo, alinea-

miento con la planifi cación

o la estrategia de la AECID

(general, país y sectorial) y

cumplimento de los requisi-

tos mínimos establecidos por

parte de todos los actores.

Estructura el procedi-

miento completo desde la

presentación del formulario

preliminar hasta la fi rma del

MoU.

Hoja de ruta, por ahora no

vinculada a convocatorias.

Rol subsidiario, en el

que AECID apuesta por la

formación y crea espacios de

diálogo.

Agencia

Española de

Cooperación

Internacio-

nal para el

Desarrollo

(AECID),

Unidad de

Empresa y

Desarrollo.


Los consensos alcanzados en el sistema de CID se refl ejan en la política pública española de cooperación, tanto en su dimensión de la Adminis-tración central como de la autonómica. En este sentido, la cooperación española tiene su fundamento en la Ley de Cooperación Internacional para el Desarrollo1, aprobada en 1998 con un amplio consenso entre los grupos políticos y la sociedad civil. Esta Ley defi ne las prioridades de actuación, sectorial y geográfi ca, así como las modalidades e instru-mentos de la ayuda. Entre los actores que fomentarán la cooperación al desarrollo, quedan recogidas empresas y organizaciones empresariales, que encuentran aquí su respaldo legal junto a organizaciones no guber-namentales, universidades, sindicatos y otros actores sociales.

Tras la ley se han publicado cuatro planes directores (PD) que defi nen, para un periodo cuatrienal, la actuación de la cooperación española a ni-vel estatal. En todos ellos, la empresa es tomada en consideración como

1. Ley 23/1998, de 7 de julio, de Cooperación Internacional para el Desarrollo.

El marco institucional de las APPD en España

4


actor de desarrollo, adquiriendo una mayor relevancia en los dos últimos planes. Si en el primer PD (2001-2004) se considera a la empresa como proveedora de bienes y servicios y gestora de proyectos de asistencia técnica, el segundo PD (2005-2008) avanza en esta consideración, es-tableciendo unos criterios básicos2 para fomentar iniciativas piloto de asociaciones público-privadas. Es en el texto del tercer PD (2009-2012) donde se refl eja específi camente el establecimiento de APPD como un instrumento de cooperación bilateral. Plantea los requisitos para estable-cer acuerdos que permitan un grado mayor de colaboración entre el sec-tor privado y el público: motivaciones comunes, expectativas, intereses y aporte de recursos por ambas partes. A la vez, deben tenerse en cuenta los mecanismos de toma de decisión, seguimiento, evaluación y rendi-ción de cuentas, sin olvidar la identifi cación de riesgos, que deben ser asumidos de forma conjunta. Reconoce el valor añadido de las APPD, no solo como aporte de recursos económicos, sino de conocimiento y tecnología. También establece la defi nición de un plan de actuación que incluya medidas que mejoren el conocimiento mutuo, el establecimiento de requisitos de elegibilidad de los potenciales socios privados basadas en la normativa internacional3 y las condiciones que deben cumplir las alianzas relacionadas con la coherencia con los objetivos de desarrollo de la cooperación española y el carácter no ligado de las aportaciones. De este modo, la AECID comenzó en 2010 un plan de trabajo para fomentar la colaboración de la empresa en el desarrollo, facilitando su formación y sensibilización a través de foros y seminarios.

2. Estos criterios se relacionan con la compatibilidad del proyecto con los objetivos de de-

sarrollo, la complementariedad de esfuerzos a favor de la efi ciencia en las intervenciones de

ambos socios, la necesidad de que la empresa contribuya con recursos fi nancieros y/o humanos

al proyecto, el concepto de neutralidad competitiva e información a todas las empresas y por

último la noción de subsidiariedad.

3. El PD hace referencia a las directrices CAD anticorrupción para empresas multinacionales,

las directivas de la UE en la materia y las de otras instituciones como la OIT.

73EL MARCO INSTITUCIONAL DE LAS APPD EN ESPAÑA

El cuarto PD (2013-2016)4 continúa esta línea dirigida a la incorporación del sector empresarial como aliado del desarrollo. Da un paso más en la consolidación de esta colaboración, en primer lugar, afi rmando que no es posible dar respuesta a los más acuciantes problemas sociales y ambientales sin contar con el sector privado empresarial, considerándolo así un socio clave. Y en segundo lugar, adquiriendo una serie de com-promisos con el fi n de favorecer la colaboración con el sector empresarial y el resto de actores. Por un lado, una cooperación más fl exible en su estructura y más ágil en su adaptación. Por otro, y bajo el paraguas de la coherencia de políticas para el desarrollo, incidiendo en los procesos de internacionalización de las empresas españolas en los países socios, como incentivo para una actuación responsable que contribuya al logro de los ODM. Para ello, se propone la participación activa en iniciativas conjuntas de donantes internacionales con mayor tradición en la ma-teria, así como aportar un valor diferencial en aquellos sectores en los que la cooperación española es un referente internacional. Se plantean cuatro ejes de actuación, relacionados con los siguientes aspectos:

i) Acciones de comunicación y formación, con el fi n de generar capa-cidades mutuas para el diálogo y la acción conjunta, siempre bajo un enfoque de desarrollo humano.

ii) Generación de incentivos y de un entorno propicio para la acción relacionado con la reducción de riesgos —como la licencia social para operar—, la ampliación de mercados, la mejora de la imagen corpo-rativa o la respuesta a expectativas sociales.

iii) Diseño y puesta en marcha de programas piloto, destacándose en el PD los sectores de energías renovables y agroindustrial.

iv) Creación de una unidad organizativa impulsora y de referencia en el

4. El IV Plan Director desarrolla en un punto específi co, el III.6.2., la incorporación del sector

privado empresarial como aliado en la promoción del desarrollo humano.


sistema, con la vocación de propiciar el trabajo en redes con otros ac-tores, lo que se ha traducido en la creación de la Unidad de Empresa y Desarrollo5 en la AECID.

Junto a los planes directores, la cooperación española cuenta con una serie de estrategias sectoriales como herramientas metodológicas para las intervenciones a realizar en terreno. Las empresas tienen un papel relevante en la Estrategia de Crecimiento Económico y Promoción del Tejido Empresarial (2011). En ella se considera el trabajo coordinado de empresas y organizaciones sociales junto a Gobiernos para alcanzar los objetivos de crecimiento económico y lucha contra la pobreza. Esta coor-dinación supone aprovechar las capacidades de cada actor, ampliándose las posibilidades de crecimiento y de generación de recursos entre las po-blaciones desfavorecidas. La estrategia da un paso más en la defi nición de políticas y afi rma que el valor añadido del sector privado constituye una oportunidad para que la cooperación española consiga impactos en objetivos de desarrollo.

Por su parte, los Planes Anuales de Cooperación Internacional (PACI), recogen las directrices generales del PD a ejecutar en el año de su vi-gencia. Por su avance en la materia que nos ocupa, destaca el del año 2011, que establece una nueva línea de fi nanciación de proyectos de APPD. En cumplimiento de ello, la convocatoria abierta y permanente

5. La Unidad de Empresa y Desarrollo está bajo la dependencia del Departamento de Coope-

ración Sectorial, dentro del organigrama de la Dirección de Cooperación Multilateral, Horizontal

y Financiera, Dirección de la que también depende la Ofi cina del FONPRODE de Cooperación

Financiera. Una de las iniciativas puestas en marcha es la elaboración de un diagnóstico para

establecer las experiencias de trabajo realizadas con empresas, a través del análisis de las actua-

ciones llevadas en terreno. También se está capacitando al personal en el marco de empresa y

derechos humanos, partiendo del trabajo de la Ofi cina de Derechos Humanos del Ministerio de

Asuntos Exteriores y de Cooperación. Además, se está planteando una agenda de trabajo que

permita avanzar en el establecimiento de alianzas, incluyendo una serie de eventos que conta-

rán con la participación de diversas agencias de desarrollo con mayor experiencia en la materia.


de la AECID estableció una línea de cooperación empresarial, que se verá con más detalle en el punto siguiente. Por su parte, el PACI 2012, último publicado hasta la fecha, refuerza el marco teórico sustentado en Busan, aunque, al ser un documento de transición entre dos PD, no aporta instrumentos prácticos de aplicación. Como novedad propone dos ejes de trabajo: la elaboración de un documento sobre la estrategia de colaboración con el sector privado y fomentar el conocimiento mutuo entre el sector de la cooperación y el empresarial mediante la realización de actividades formativas y talleres de intercambio de información.

La cooperación descentralizada no es ajena a las tendencias que se mar-can desde la Administración central. Las 17 comunidades autónomas cuentan con sus respectivas leyes de cooperación, siguiendo la mayoría de ellas la estela de la ley nacional, y considerando al sector empresarial como actor de la CID. Todas, excepto Murcia, cuentan igualmente con un plan director o general, en función de la terminología empleada. En cuanto a modalidades e instrumentos de la ayuda, los modelos existen-tes son muy similares. En este capítulo, son tenidos en cuenta aquellos que aún siguen vigentes o aquellos que, a pesar de haber expirado su periodo de vigencia, cuentan con característica especiales.

Los documentos que hablan explícitamente de construir APPD como apuesta necesaria para conseguir los objetivos de desarrollo son única-mente tres: el Plan Andaluz de Cooperación para el Desarrollo 2008-2011, el III Plan General de la Cooperación Internacional de la Comuni-dad de Madrid 2009-2012 y el Plan Director de la Cooperación Canaria para el Desarrollo 2010-2013. A pesar del avance que supone incluir en la base teórica el establecimiento de alianzas, estos planes apenas aportan mucho más. El Plan de la Comunidad de Madrid, bajo el cual todavía se están ejecutando proyectos, cuenta con un desarrollo ma-yor en su base teórica, instando a promocionar tanto a organizaciones empresariales, como a pequeñas y medianas empresas y APPD en los países socios. Un instrumento destinado a prestar apoyo a través de dife-rentes ámbitos, como el asesoramiento, la transferencia de conocimien-tos empresariales y nuevas prácticas, la puesta en marcha de proyectos


empresariales, la dotación, mejora y ampliación de infraestructuras y la formación de capital humano.

Existen otros planes que también hacen mención expresa a la participa-ción del sector empresarial, aunque no a las APPD como instrumento. En este contexto, el Plan Director de Cooperación al Desarrollo 2011-2014 de la Agencia Catalana de Cooperación propone destinar esfuerzos a la exploración de nuevos instrumentos de cooperación al desarrollo público privados, que puedan adaptarse a las realidades cambiantes en un con-texto en permanente evolución.

Por su parte, el II Plan Director de la Cooperación Navarra 2011-2014, establece la necesidad de diferenciar la actividad empresarial y lucra-tiva de la de cooperación al desarrollo, esta última sin lucro directo o indirecto.

Y en tercer lugar, el II Plan Director de la Cooperación Gallega 2010-2013 cuenta con un instrumento de canalización de la AOD, la “Con-vocatoria de ayuda a proyectos de universidades, empresas y organiza-ciones empresariales, sindicatos y comunidades gallegas en el exterior”, que en la práctica se engloba dentro de la convocatoria de proyectos. Establece los diferentes papeles que pueden desempeñar las empresas en el mundo de la cooperación y resalta los códigos de RSE como requi-sito previo imprescindible por parte de las empresas que quieran partici-par en proyectos de cooperación. De igual manera, pretende potenciar aquellas iniciativas que surjan de un partenariado público privado y per-mitan la integración de actores en el ámbito de la cooperación. Se apoya en la Ley de la Comunidad Autónoma de Galicia 3/2003, de 19 de junio, de Cooperación para el Desarrollo, que especifi ca que los agentes de cooperación que por su naturaleza jurídica posean ánimo de lucro po-drán acceder a ayudas autonómicas en este campo siempre y cuando se comprometan a no tener benefi cio alguno de la operación, demostrado mediante una auditoría contable independiente.


Un caso interesante es el de la cooperación vasca, con una posición es-tratégica distinta hacia la participación de las empresas. El II Plan Estraté-gico y Director de Cooperación para el Desarrollo 2008-2011 diferencia como agentes de cooperación las entidades públicas y sociales, no nom-brando a las empresariales. Sin embargo, el borrador del anteproyec-to del nuevo plan 2012-2015 aboga por explorar las posibilidades de colaboración, desde criterios éticos y de solidaridad desinteresada, con el sector privado. Partiendo de una ambigüedad inicial, el nuevo texto presenta una postura más cercana a la colaboración con las empresas, en sintonía con la tendencia mayoritaria de la política española de CID.

En el contexto actual, junto a la política de cooperación para el desa-rrollo, existe una clara apuesta del Gobierno hacia el sector privado y su potencial social, además de su actuación responsable6 y con impac-to en el desarrollo. Este apoyo se ha manifestado a través de diversas reuniones entre los diferentes ministerios —Asuntos Exteriores y Coope-ración, Fomento e Industria, Energía y Turismo, etc.— y representantes de empresas españolas, con el objetivo de potenciar la proyección de la empresa española en el exterior y fomentar la internacionalización de

6. Avances en este contexto son la consideración de la RSC en la Ley de Economía Sostenible

de 2011, atendiendo al compromiso de las empresas con la gestión transparente, el buen go-

bierno, el respeto a los derechos humanos y la mejora de las relaciones laborales, además del

compromiso con lo local y el medio ambiente. Reforzando este aspecto, en mayo de 2013 se ha

aprobado en el Congreso una proposición no de ley que insta al Gobierno español a incluir los

Principios Rectores sobre Empresas y Derechos Humanos de la ONU en el II Plan de Derechos

Humanos que está elaborando.


las empresas7. En este apoyo político destaca la iniciativa Marca España, política de Estado que surgió hace varios años pero que ahora se ha convertido en una de las prioridades del Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación. Basada en una actuación inclusiva y en la coordina-ción, participan todas las Administraciones, empresas y sociedad civil. Esta plataforma busca impulsar, coordinar y realizar el seguimiento de la acción exterior española, tanto pública como privada, y dirigida a la pro-moción de la imagen de España en el exterior. Se basa en el concepto de que la mejora de la imagen contribuirá al aumento de las exportaciones, la atracción de inversión extranjera, el apoyo a la internacionalización de las empresas españolas y el incremento del turismo, todo ello orientado hacia la recuperación económica.

7. ICEX España Exportación e Inversiones, dependiente del Ministerio de Economía y Com-

petitividad, publicó en diciembre de 2012 una Guía de Servicios para la Internacionalización,

con pautas para impulsar las exportaciones y la obtención de fi nanciación, entre otros aspec-

tos. Para grandes proyectos, la Compañía Española de Financiación del Desarrollo (COFIDES),

como miembro de European Development Finance Institutions (EDFI), moviliza recursos que

provean fi nanciación a empresas españolas en países en desarrollo, fi nanciando especialmente

proyectos orientados a mitigar el cambio climático, fomentar la efi ciencia energética y promo-

ver el desarrollo en países receptores de AOD, así como proyectos en África, Caribe y Pacífi co.

5.1 Contexto de las APPD en España

La cooperación española al desarrollo está apostando por poner en valor al sector empresarial como una vía de innovación en la política de coo-peración. A través de esta colaboración se abre la puerta a nuevas he-rramientas que faciliten las intervenciones de desarrollo en un momento en el que los recursos públicos están siendo ajustados al máximo. En este contexto, la APPD aparece como vínculo entre la RSC y la CID, como vector que posibilita impulsar el desarrollo humano y económico en los países socios bajo un enfoque inclusivo y sostenible.

Las APPD ofrecen diferentes modalidades en función de las alianzas es-tablecidas y de quien lidere el proceso. La confusión existente con este término, hace que se denomine APPD a diversas formas de colaboración cuyo único nexo es la participación de los sectores público y privado, algo que, por otra parte, ha sido muy habitual en las intervenciones so-bre el terreno vinculadas a relaciones contractuales, no asociativas. Este aspecto no se correspondería conceptualmente con una alianza, que su-

Análisis de la participación de la empresa en las APPD

en España

5


pone un compromiso estratégico, una relación dirigida a generar capaci-dades mayores y a defi nir objetivos comunes a través de una responsabi-lidad compartida. Su fi n es contribuir a generar un impacto positivo en el desarrollo y mejorar el acceso a bienes y servicios básicos que afectan a la vida digna de las personas. Así, suponen un nuevo modelo de gestión intersectorial cuya génesis parte de la carencia de recursos y fi nanciación para el desarrollo causada por situaciones estructurales —como una in-adecuada formulación de políticas públicas— o de situaciones coyuntu-rales —como la inefi cacia de los mercados—1.

Esta indefi nición, que puede ser justifi cada por las peculiaridades de las diferentes realidades —en cuanto a contextos nacionales, sectoriales y empresariales, por poner algunos ejemplos—, hace que en ocasiones se parta de ideas preconcebidas, en las que se establecen roles prefi ja-dos a los diferentes actores. De este modo, del sector público se espera que actúe como catalizador y facilitador de iniciativas y alianzas para el desarrollo; de la empresa, que aporte recursos, y del tercer sector, que establezca las relaciones necesarias con las comunidades. Si se tiene en cuenta su trayectoria, esto debería ser así, pero la base sobre la que se construyan las alianzas no deben ser las conjeturas. Tampoco estable-cer complementariedades basándose en las propias carencias, sino en aquello que se puede aportar. Conviene recordar que las APPD son un instrumento, no un fi n en sí mismo. Por este motivo, es preciso un aná-lisis previo para el establecimiento de las mismas, que conduzca a defi nir objetivos, metas e indicadores, así como a estipular un sistema de trabajo estructurado en cuanto a funciones, responsabilidades, competencias y relaciones con los benefi ciarios para no generar frustración por exceso de expectativas y problemas de sostenibilidad (Domínguez, 2008).

1. A este respecto, la AOD no ha conseguido mejorar su efi cacia en cuanto a logros de resul-

tados planteados, debido a múltiples factores como la falta de previsibilidad de los fl ujos y de

transparencia en modelos de gestión y actuaciones.

81ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN DE LA EMPRESA EN LAS APPD EN ESPAÑA

En este proceso de identifi cación está la correcta elección de los socios o partners que formarán parte de la APPD, tarea de cierta compleji-dad. En 2011, el Observatorio de RSC publicó la metodología de una herramienta —denominada RSC Escáner 1.0— dirigida a la AECID y el establecimiento de APPD. Una herramienta basada en criterios de RSC que permitan evaluar a las empresas seleccionadas, comprobando sus esfuerzos e impactos en la contribución de los ODM. El objetivo es mi-nimizar los riesgos generados por una selección inadecuada, algo que todavía no está instaurado como metodología en el contexto de la coo-peración española.

La identifi cación también es clave para solventar otros aspectos basados en concepciones predeterminadas, como la falta de confi anza entre los actores. Por un lado, parece no existir un reconocimiento sincero de las partes que participan y a los tres sectores les cuesta respetar y entender los intereses de los otros agentes. Por otro, la propia práctica de la coo-peración española, en la que no han existido ejemplos de colaboración estratégica con las empresas, ha determinado una falta de conocimiento mutuo y de establecimiento de un lenguaje común y de adecuados ca-nales de comunicación.

Partiendo de estas premisas, se ha trabajado en un estudio2 con diferen-tes actores de la cooperación española —representantes de Administra-ciones públicas, tercer sector y sector privado— para determinar la expe-riencia de trabajo en alianza y la participación de la empresa en las APPD en España. Sus principales aportaciones son recogidas a continuación.

2. Entre febrero y junio de 2012 se realizó una investigación en el contexto de la tesina del

Máster en Integración, Desarrollo y Codesarrollo de la URJC. En el estudio, que tuvo un im-

portante componente práctico y participativo a través de la elaboración de una encuesta y la

realización de entrevistas, participaron 18 representantes de Administraciones públicas (28%),

sociedad civil (22%) y sector privado (50%), de los cuales el 22% eran organizaciones empre-

sariales, otro 22% entidades fi nancieras y el resto empresas.


5.2 La participación de las empresas españolas en las APPD

Como se ha visto en capítulos anteriores, la colaboración con el sector privado se ha ido gestando a través de nuevas herramientas identifi ca-das por donantes bilaterales y multilaterales. Primero se ha avanzado en la defi nición del corpus teórico que lo sostiene para, paulatinamente, sentar las bases metodológicas y operativas a través de instrumentos y convocatorias de fi nanciación. La no existencia de una defi nición única en este corpus, ha llevado a plantear como punto de partida del estudio el análisis sobre la noción que del término APPD tienen los actores par-ticipantes. Corroborando la literatura precedente, en este caso tampoco existe un consenso claro sobre el signifi cado de APPD.

Si bien es cierto que no existe una defi nición internacionalmente acepta-da, sí que existen determinados puntos comunes3 que han sido tomados como referencia. De este modo, solo el 40% de los encuestados ha pre-sentado una defi nición clara del concepto. Este hecho puede estar rela-cionado, no solo con las escasas experiencias existentes, sino también con la reducida representación de departamentos o políticas defi nidas en la materia, a pesar de las consideraciones positivas a las que se la vincula. Unas consideraciones que se relacionan con la mejora de la estructura organizativa y el establecimiento de una base para garantizar la soste-nibilidad tanto de la organización como de sus actuaciones. Además, según los participantes en el estudio, generan oportunidades e instauran espacios de trabajo y colaboración.

3. Se ha tomado como referencia de defi nición clara de APPD aquella que contiene en su des-

cripción la mención a la alianza entre diversos actores privados y públicos, dirigida al desarrollo

y con alusión a un término de gestión conjunta.


Figura 5. Grado de especialización de organizaciones participantes


Entre los numerosos factores que intervienen en la confi guración de alianzas para el desarrollo, uno de los primeros a tener en cuenta es la motivación de los diferentes actores. La Tabla 8 recoge las respuestas al respecto, siendo mayoritaria la de “contribuir al crecimiento económico de un país en vías de desarrollo con un esfuerzo solidario” (el 60% le ha dado la máxima puntuación y el 13% la segunda puntuación más alta). Esta consideración es también la que mayoritariamente recoge la teoría académica, así como los diferentes planes directores de la CID, vincu-

EXISTENCIA DE DEPARTAMENTO EN ORGANIZACIÓN DE:

EXISTENCIA DE POLÍTICA DE:

RSC

Cooperación Internacional

APPD

Otro

RSC

Cooperación Internacional

APPD

Otro

38%

40%

16%6%

43%

7%7%

43%


lando de esta manera crecimiento económico con desarrollo humano sostenible.

Tabla 8: Aspectos considerados más valiosos por las organizaciones como agentes de CID

PUNTUACIÓN DADA POR LOS ACTORES PARTICIPANTES EN EL ESTUDIO

(escala 1 a 6: puntución mínima a máxima)

Visibilidad de la organi-

zación en los países en

vías de desarrollo

3 4 4 1 5 3 3 2 5 4 4 6 4

Imagen de empresa so-

lidaria ante clientes/opi-

nión pública en España

2 1 4 4 4 4 5 3 6 2 3 6 3

Apertura de merca-

dos/Estrategia de

internacionalización

1 3 5 2 2 2 6 2 5 6

Contribuir al crecimiento

económico de un país

en vías de desarrollo con

un esfuerzo solidario

4 6 2 1 6 6 x 6 6 5 3 1 6 6 6 5

Intercambio de expe-

riencias y potencial de

enriquecimiento

6 5 3 1 6 3 5 4 4 4 1 2 6 5 6

Otros: 6 5 1 1 1 1 1


Otro de los aspectos clave consiste en identifi car los posibles problemas vinculados al establecimiento de alianzas, así como el rol de cada uno de los actores (Tabla 9), siendo los más relevantes los aspectos relacionados con la confi anza y la coordinación entre actores.


Tabla 9: Problemas habituales en el contexto de las APPD

PERCEPCIÓN DE LOS ACTORES PARTICIPANTES EN EL ESTUDIO

(porcentaje de respuestas dadas)

Orden 1 2 3 4 5 6

Problemas de liderazgo y delegación de

competencias7% 7% 7% 33% 20% 13%

Coordinación entre actores 7% 13% 7% 27% 13% 33%

Cumplimiento de cronogramas (de

desembolsos y ejecución)0% 40% 13% 20% 7% 7%

Confi anza 7% 33% 7% 0% 7% 40%

Asunción de responsabilidades 0% 7% 40% 20% 20% 0%

Otros 33% 0% 0% 0% 0% 0%


En relación con estos puntos, se establece una serie de ventajas e incon-venientes, recogidos en la Tabla 10 y que serán tratados de forma más amplia en el siguiente epígrafe, donde se analizan las debilidades y for-talezas de las APPD a partir de la situación externa, manifestada a través de amenazas y oportunidades.


Tabla 10. Ventajas e inconvenientes de las APPD

VENTAJAS QUE APORTARÍAN A LAS

APPD LOS ACTORES PARTICIPANTES

INCONVENIENTES/RIESGOS

DE LAS APPD

Complementariedad entre actores.

Experiencia técnica/profesionalidad.

Establecimiento de sinergias.

Aumento de la efi cacia.

Mayor efi ciencia.

Aprendizaje mutuo.

Incremento de la sostenibilidad de

las intervenciones.

Riesgos compartidos.

Recursos: económicos, técnicos y

humanos.

Transferencia de tecnología.

Posibilidad de acceder a nuevos

mercados.

Fortalecimiento de instituciones

socias.

Benefi cio social directo.

Contactos.

Sensibilización social.

Falta de confi anza: hacia las empre-

sas y en los políticos y organizacio-

nes públicas.

Difi cultad de establecer objetivos

comunes.

Metodologías de trabajo diferentes.

Problemas de coordinación.

Problemas de liderazgo.

Indefi nición de la alianza (falsas ex-

pectativas, confl icto de prioridades).

Confl icto de intereses.

Complejidad del proceso.

Dicotomía lucro vs. desarrollo.

Escasez de recursos de las APPD.

Límites temporales diferentes.

Confusión: actuación social vs.

servicio público.


Una forma de detectar ventajas e inconvenientes es a través del segui-miento y la evaluación de las intervenciones. Se trata de un aspecto que es reiteradamente reclamado en todos los contextos de la cooperación para el desarrollo y, sin duda, uno de los más polémicos, ya sea por no


llevarse a cabo de forma metódica o por no publicarse4 los resultados. Preguntados los participantes en el estudio, la mayoría (80%) afi rma haber realizado evaluaciones de los proyectos de APPD ejecutados, pre-dominando un grado de satisfacción alto con los resultados obtenidos. Ante la pregunta de si compartirían esta experiencia a través de un estu-dio de caso, un porcentaje muy signifi cativo de los mismos, el 61%, ha manifestado su conformidad a la hora de aportar dicha experiencia para un caso práctico. Sin embargo, ante la petición de mayor información, remitían a lo publicado en sus páginas web, algo que, por la información tan exigua que se publica, no favorece la transparencia y el conocimien-to de otras experiencias de las que extrapolar lecciones aprendidas, cues-tión básica en la consolidación de nuevos instrumentos.

Los diferentes aspectos planteados constatan la no existencia de una vi-sión estratégica sobre APPD, debido a varias causas. Mientras las agen-cias de cooperación, como gestoras de políticas públicas, tienen una base teórica más avanzada5, empresas y organizaciones empresariales están en un proceso de cambio con respecto a sus políticas de RSC y su posición ante las APPD. Se trata de un aspecto que está en continua evolución, pasando de un modelo que se inició sobre todo a través de relaciones fi lantrópicas —con ONGD y organismos internacionales fun-damentalmente— o de prestaciones puntuales de asistencia técnica, a convertirse en actores de facto sobre el terreno. Por su parte, la sociedad civil organizada lleva tiempo buscando dar un giro a sus políticas de fi nanciación, intentando dejar de ser dependientes de las Administracio-

4. La difusión de los resultados resulta fundamental para contribuir a la gestión del conoci-

miento y, por ende, a modifi car o consolidar políticas, metodologías y actuaciones. Del mismo

modo, se contribuye a la transparencia, lo que refuerza los sistemas de confi anza, tanto entre

los integrantes de las APPD como entre los benefi ciarios y la opinión pública en general.

5. Sin embargo, no se han detectado patrones de APPD entre las diferentes agencias de

cooperación de España. A pesar de lo que se afi rma tanto en sus respectivas legislaciones como

en los planes directores, los avances con respecto a la colaboración práctica con empresas no

son signifi cativos.


nes públicas, grado al que, a pesar de los riesgos fi nancieros que conlle-vaba, se había llegado en exceso.

También se constata cómo una de las cuestiones fundamentales es la identifi cación, tanto de objetivos comunes a todos los miembros de la alianza, como de los benefi cios que dicha unión reportaría a cada uno de los actores. El establecimiento de benefi cios garantiza un compromiso continuado de los miembros, y por tanto la sostenibilidad de la alianza. Sin embargo, solo un 18% de los participantes en el estudio habla de benefi cios. Este proceso de identifi cación, debe aplicarse también para los compromisos, responsabilidades y riesgos a asumir por cada una de las partes. Las alianzas implican unos altos costes de transferencia —humanos, técnicos, económicos y de oportunidad— generados por la difi cultad de establecerlas. Por este motivo, una clave para el éxito es que las acciones no sean puntuales, sino que busquen el medio y el largo plazo, para maximizar los impactos de desarrollo, realizar un segui-miento en términos de resultados de desarrollo y, a su vez, rentabilizar dichos costes.

Las alianzas surgen de una amplia variedad de contextos y con objetivos diferentes. Es más, aunque tanto en su defi nición como en su elección se apuesta por una APPD en la que los actores involucrados deban ser al menos dos, público y privado, el estudio recoge ejemplos de alianzas con un matiz diferente, en el que se alían ONGD y empresas. Estos casos suelen contar con participación de los Gobiernos locales, basados en el principio de apropiación6 de la Declaración de París, pero sin establecer alianzas propiamente dichas.

6. La apropiación, principio derivado de la Declaración de París, supone ejercer el liderazgo

sobre la toma de decisiones de los proyectos de desarrollo. Para ello, es fundamental la parti-

cipación de las personas, representadas a través de comunidades, en dicho proceso de toma

de decisión.


En referencia a las características que defi nen a cada uno de los actores participantes en APPD, las Administraciones públicas resultan un ele-mento clave por su papel institucional y político, que permite consolidar las alianzas. Su condición de gestoras de servicios sociales es básica para que los proyectos de APPD sean sostenibles, de la misma manera que resulta fundamental su capacidad para provocar cambios estructurales, a través de la legislación, que contribuyan a la consolidación de dichas alianzas.

Por otra parte, existe un consenso común en la capacidad de la em-presa para innovar, gestionar de forma efi caz, identifi car necesidades y proponer soluciones para colectivos específi cos. Destaca también el poder de infl uencia de las empresas en su entorno, lo que aumentaría su responsabilidad, la velocidad en la toma de decisiones —sobre todo en contraposición a las Administraciones públicas— y la mayor capacidad de comunicación, inversión, generación de empleo y uso efi ciente de recursos.

En cuanto a las ONGD, se valora su cercanía a las comunidades, lo que les permite tener un conocimiento contrastado de sus necesidades y que estas se apropien del proyecto. Sin embargo, mientras que la participa-ción en las APPD de empresas y Administraciones públicas se ve siempre necesaria, en este estudio no existe un consenso sobre el papel de las ONGD, sino que las diferentes respuestas lo limitan a diversos condicio-nantes como su experiencia, su alineación con objetivos y su grado de profesionalidad, principalmente. Las opiniones reunidas son unánimes a la hora de resaltar la importancia de la participación en las APPD de las Administraciones públicas y las empresas, pero no existe consenso sobre el papel que las organizaciones de la sociedad civil deberían desempeñar en esas modalidades de actuación7.

7. Las ONGD asumen diferentes papeles relacionados con la sensibilización y la vigilancia.

Estos aspectos pueden estar relacionados con los motivos por los que en ocasiones no es un

socio a considerar en el establecimiento de alianzas.


Por último, con respecto a las propias APPD, se reconoce que las siner-gias establecidas reducen la posibilidad de riesgo, riesgo que es com-partido y por lo tanto menor o más asumible. De la misma manera, permite reducir costes, mejorar el uso de recursos y maximizar impactos. A continuación recogemos aquellos puntos que los participantes en el estudio consideran como el valor añadido que ofrece la empresa en el establecimiento de APPD:

Aportación de know-how.

Capacidad de infl uencia en Gobiernos y sociedades.

Contribución con recursos económicos.

Fuente de innovación.

Proposición de soluciones.

Generación de empleo.

Gestión efi caz.

Motor de mercado.

Profesionalidad.

Orientación a resultados.

Efi ciencia en el uso de recursos.

Rapidez en la toma de decisiones.


5.3 Análisis DAFO de la participación de la empresa en las APPD

Con el objeto de ofrecer una interpretación práctica de las respuestas obtenidas, se ha elaborado un análisis DAFO como herramienta meto-dológica que analiza por una parte los factores internos o propios de las alianzas, diferenciando entre fortalezas y debilidades, y por otra los fac-tores externos, ajenos a las APPD pero que pueden afectarla, defi nidos como oportunidades y amenazas.


Figura 6. Análisis DAFO de la participación de la empresa en las APPD según estudio


EXTERNO

INTERNO

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Establecimiento de complementarie-

dades y sinergias entre actores partici-

pantes.

Se posibilita la apertura de nuevos ám-

bitos de actuación para los diferentes

actores.

Consolidación de experiencias a través

del mutuo aprendizaje.

Mejora de la sostenibilidad de los

proyectos de desarrollo.

Posibilidad de compartir riesgos.

Promoción de fuentes de innovación.

Indefinición metodológica y concep-

tual sobre el término.

Falta de confianza entre los diferentes

actores participantes.

Diferentes intereses y ritmos de

trabajo en la metodología de las

organizaciones.

Falta de coordinación en las APPD.

Indefinición en el liderazgo de la

APPD.

Percepción negativa de los objetivos

empresariales en el contexto de la CID.

Crisis económica como catalizadora de

cambio pro APPD.

Mayor apoyo del nuevo Gobierno a la

participación empresarial en ayuda al

desarrollo.

Existencia de nuevos espacios de

diálogo e interacción.

Creación de instrumentos específicos para

la participación de empresas en la CID.

Fuerte escacez de recursos públicos

para CID.

Menos apoyo ciudadano hacia la

CID en tiempos de crisis.

Inseguridad jurídica y dificultades

administrativas en los países en

desarrollo.

FORTALEZAS DEBILIDADES


Fortalezas

Partiendo del análisis de los factores internos a las APPD, la primera fortaleza que se detecta es la posibilidad que estas ofrecen para aunar esfuerzos y establecer sinergias y complementariedades. La complemen-tariedad favorece una visión inclusiva que supone un refuerzo positivo y una posibilidad de aprendizaje. De la misma manera, las APPD permiten vislumbrar nuevos ámbitos de actuación para los diferentes actores. Por un lado, la posibilidad para las empresas de abrir nuevos mercados, por otro, ampliar el área de acción de Administraciones públicas y ONGD. Esto permite consolidar experiencias a los diferentes actores, enrique-cidas por el aprendizaje mutuo que supone el trabajo conjunto. Como cuarta fortaleza detectada, estaría la contribución de las APPD a la me-jora de la sostenibilidad de los proyectos llevados a cabo, al poner en común la aportación de la empresa en cuanto a inversión y productos, la labor reguladora y facilitadora de la Administración pública y la inter-vención en la comunidad benefi ciaria a través de la sociedad civil. Una sostenibilidad8 que no se alcanzará mientras no se defi nan correctamen-te los diferentes roles y complementariedades a aportar por cada actor. Por último, el hecho de compartir riesgos9 gracias al trabajo conjunto y el ser fuente de innovación a través del intercambio de conocimientos y experiencias técnicas10, son también fortalezas detectadas en el caso de las APPD.

8. La sostenibilidad de los proyectos de desarrollo una vez retirada la fi nanciación es una de

las debilidades tradicionales de los proyectos. Las APPD pueden contribuir a minimizar este

riesgo, vinculando la sostenibilidad a la rentabilidad y a las líneas de negocio de las empresas.

9. Los riesgos compartidos suponen un incentivo para las alianzas, ya que ello ofrece una

seguridad mayor ante imprevistos y debilita las barreras de entrada a las que los actores se

enfrentan por separado.

10. Aspectos relacionados con la especialización sectorial, el acceso a la tecnología e incluso

a la propiedad intelectual, suponen una fortaleza de gran alcance en la ejecución de proyectos

de desarrollo.


Debilidades

Entre las debilidades detectadas, la primera de ellas se relaciona con la difi cultad de crear alianzas. La vaguedad metodológica y conceptual so-bre el término genera imprecisión y desacuerdo. Esto repercute en que el establecimiento de APPD sea un proceso largo y complejo, que está en fase de gestación, sin una metodología defi nida. Está, además, ínti-mamente relacionado con la indefi nición jurídica existente en España en relación a la materia, sin una estructura jurídico-administrativa clara que impulse las APPD. Una segunda debilidad se manifi esta en la falta de confi anza entre los diferentes actores participantes. La escasa experien-cia de trabajo conjunto acentúa las desconfi anzas mutuas, que es nece-sario resolver a través de mecanismos consensuados por todos. En tercer lugar, se detecta una debilidad vinculada con la sistemática de las APPD. La interacción de diferentes actores, con ritmos de trabajo distintos e intereses diferentes, supone un riesgo interno a solventar. Incluiría la di-fi cultad detectada de establecer compromisos a largo plazo11 que, desde la perspectiva del sector privado, estaría causada por los cambios de Go-bierno. Los compromisos a largo plazo permiten un enfoque integrador, tanto en las empresas como en las propias alianzas y la interacción de los actores que las componen.

Se revela también una falta de coordinación entre los actores, quedan-do incluso de manifi esto en los resultados de los cuestionarios que este papel coordinador debería ser externo a la propia alianza, asumiendo también un rol de mediador. La quinta debilidad se relaciona con la inde-fi nición en el liderazgo de la propia alianza. La no determinación clara de los papeles, roles y responsabilidades va vinculada a la no defi nición en cuestión de liderazgo y a ralentizar procesos e iniciativas, lo que reper-cute tanto en la efi ciencia como en la efi cacia. La confi guración de una gerencia en el diseño de la APPD y la elección de un líder de la alianza

11. Una actuación largoplacista permite también hablar en términos de inversión y no de gas-

to. Esto contribuye a la sostenibilidad de las actuaciones y a un mayor impacto en el desarrollo.


permitiría agilidad en la toma de decisiones, así como evitar posibles controversias que pongan en peligro el logro de los objetivos de desa-rrollo previstos. Por último, existe una percepción negativa de posibles actores participantes en las APPD y de la sociedad civil hacia los objetivos empresariales en el contexto de la CID, que se caracteriza por ser soli-daria y desinteresada. A este respecto, se pone en duda la coexistencia de intereses de negocio con la contribución al desarrollo de los países receptores de ayuda12.

Oportunidades

Por su parte, en cuanto a oportunidades se refi ere, el momento de crisis económica es visto por la mayoría de actores como una oportunidad para establecer alianzas. Supone en sí mismo un elemento catalizador para iniciar nuevos modelos de gestión que sirvan de alternativa a la ca-rencia de fi nanciación y al escaso éxito de fórmulas pasadas. Los diferen-tes Gobiernos, tanto los autonómicos como el central, han manifestado su apoyo a la participación del sector privado en la CID. La existencia de nuevos espacios de diálogo e interacción pluriactoral y multisectorial, se presenta como una oportunidad para las APPD. Como ya se ha men-cionado, cada vez son más numerosos los foros en los que participan de manera conjunta el sector público y el sector privado, analizando la situación de la AOD y presentando alternativas. También las propias empresas generan estos espacios de diálogo entre los diferentes grupos de interés. Una última oportunidad detectada, fruto del contexto actual, sería la creación de instrumentos específi cos que facilitan la participa-

12. Las nuevas posiciones en políticas de cooperación internacional defi enden que los fl ujos

fi nancieros de las empresas hacia los países en desarrollo —que son muy superiores a las contri-

buciones de AOD— contribuyan al desarrollo de los países socios. Sin embargo, no existe con-

senso sobre si las alianzas explícitas con Gobiernos y Tercer Sector para llevar a cabo proyectos

de desarrollo deben mantenerse al margen de toda actividad lucrativa —como establecen las

diferentes convocatorias públicas que existen en la cooperación española al respecto, desarro-

lladas en el capítulo anterior— o no.


ción de las empresas en la CID, como los desarrollados en apartados precedentes.

Amenazas

En último lugar, las amenazas detectadas pueden dividirse entre las na-cionales y aquellas relacionadas con los países socios. Entre las primeras, se plantea la escasez de recursos públicos destinados a proyectos de desarrollo, no existiendo disponibilidad de fondos para poner en marcha nuevas iniciativas. Si bien es cierto que una alianza permite reforzar y complementar los recursos económicos —que aunque no son siempre los más importantes, sí son necesarios—, estos son muy limitados para poner en marcha nuevas iniciativas. También se muestra como una difi -cultad el recelo de la ciudadanía a la participación en la CID cuando la vi-gente situación económica está generando necesidades en España. Este menor apoyo ciudadano no se relaciona por tanto con un aumento de la insolidaridad, sino con un cambio de percepción sobre las necesidades detectadas en el contexto actual. Por último, relacionado con las posi-bles amenazas que pueden surgir en los países en desarrollo, habría que destacar la falta de seguridad jurídica. Por un lado, esta inseguridad se vincula a la difi cultad que pueden encontrar tanto ONGD como empre-sas para adecuarse al marco jurídico de cada país, donde necesitan acre-ditarse para poner en marcha todos los instrumentos administrativos que son necesarios para llevar a cabo un proyecto. Por otro, la inseguridad jurídica, sobre todo en países con niveles de gobernanza menores, puede repercutir directamente en la falta de mecanismos judiciales que hagan cumplir los contratos u obligaciones adquiridos en los países en desarro-llo, difi cultando por tanto la buena marcha de los diferentes proyectos.

Este DAFO permite confi rmar una serie de puntos en cuanto al papel de la empresa en el establecimiento de APPD. A este respecto, la em-presa se presenta como un agente complementario en el contexto de la cooperación española, ofreciéndose dicha complementariedad bajo diferentes prismas. Destaca su posible participación con recursos, que pueden ser de carácter económico, pero también —de valoración más


positiva—, humanos y técnicos, que aportan experiencia y especializa-ción. La capacidad de gestión y la visión empresarial complementan a la tradicional gestión de subvenciones, mayoritaria en la CID. Los aspectos propios de esta visión empresarial, relacionados con el trabajo por obje-tivos, pueden traducirse en creación de empleo y competitividad —rela-cionada a su vez con un proceso de mejora continua—, convirtiéndose en potenciales valores de refuerzo para la cooperación.

El momento de crisis económica y cambio en la fi nanciación de la política española de CID se presenta como una oportunidad para la empresa. En primer lugar, para ser un actor de pleno derecho y, por tanto, de res-ponsabilidades. En segundo lugar, para asumir un nuevo y creciente rol, liderando proyectos de CID y estableciendo nuevos modelos de gestión basados en la gestión empresarial. En tercer lugar, para avanzar hacia una mayor efi cacia y efi ciencia entre los actores de la CID. Por último, una mayor participación de la empresa contribuye a consolidar las APPD como nuevo instrumento de CID.

No sólo la creación de nuevos instrumentos supone una oportunidad para reforzar la participación de la empresa española en la CID. La exis-tencia de una estructura en el exterior, a través de la red de ofi cinas económicas y comerciales —dependientes del Ministerio de Economía y Competitividad— como instrumento de la Administración española de apoyo a la internacionalización de la empresa, y de las ofi cinas técnicas de cooperación —dependientes del Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación— suponen una oportunidad para consolidar experien-cias de APPD en los países socios. Este punto enlaza con el apoyo ma-nifestado por el Gobierno tanto a la internacionalización de la empresa como a su participación en el contexto de la cooperación al desarrollo.

Por otro lado, la capacidad de gestión de la empresa, valorada especial-mente por aportar sistemas de resolución de problemas a través de una respuesta rápida y ágil, frente a los, tradicionalmente, largos procesos de toma de decisiones de las Administraciones públicas, supone un im-portante potencial para la creación de alianzas. El know-how empresa-


rial permite un mejor uso de los recursos, derivado de una metodología de trabajo por objetivos y una política de recursos humanos altamente cualifi cados. Este sistema de trabajo, basado en la rentabilidad, permite incorporar la efi ciencia a los proyectos. La inclusión de la perspectiva em-presarial contribuiría en las APPD a que la inversión sea lo más efi ciente posible, algo que, si bien es siempre deseable, en un contexto de crisis se hace aún más necesario. De igual modo, esta metodología de gestión favorece la capacidad para innovar, identifi car necesidades y proponer soluciones para colectivos específi cos.

La propia condición de la empresa como motor del mercado de trabajo permitiría, en los países en los que actúa, la promoción del tejido empre-sarial como base para el logro de un desarrollo sostenible. Como objetivo de su responsabilidad social, generaría empleo y riqueza en el contexto de la agenda de trabajo decente, fomentando el emprendimiento local y la creación de oportunidades de negocio entre los empresarios de los países socios.

En cuanto a las tendencias, las APPD son una modalidad incipiente en la ejecución de la cooperación española. Aunque no todas las actuacio-nes en las que intervienen empresas pueden considerarse APPD, sí se establecen diferencias sobre la participación del sector empresarial, que puede ser una participación fi lantrópica —aportación exclusivamente económica— o de desarrollo participativo, en la que la empresa aporta recursos humanos para el proyecto, sobre todo en empresas de carácter técnico. También existen otras modalidades de colaboración —más que de asociación— entre ONGD y empresas vinculadas con el voluntariado


corporativo13 o actuaciones relacionadas con el concepto de “nómina solidaria”14. Se trata de una actitud, la del voluntariado, que se está fo-mentando no solo a nivel empresarial, sino en Administraciones públicas como la Comunidad de Madrid, que ha modifi cado el nombre y la orga-nización de su Dirección General dando prioridad al voluntariado, crean-do un nuevo sitio web específi co en el que se fomenta la RSC y el volun-tariado corporativo, así como itinerarios formativos en voluntariado. La última de las tendencias detectadas es la participación de las empresas en las APPD como agentes activos. Una modalidad que cuenta con ven-tajas e inconvenientes a resolver. Por un lado, la práctica empresarial en cuanto a rapidez en la toma de decisiones y su experiencia en identifi car impactos negativos y desarrollar estrategias para minimizarlos, suponen un valor añadido a las intervenciones de CID. Por otro, la colaboración entre iguales que supone el establecimiento de alianzas, implica nuevos retos de coordinación entre los actores participantes, que deben consen-suar objetivos comunes y la gestión del riesgo y las responsabilidades a asumir, tal y como se ha dicho a lo largo del texto.

13. Dentro de la RSC se fomenta el voluntariado corporativo como una de las líneas funda-

mentales, favoreciendo la solidaridad de los recursos humanos empresariales. El Informe del

voluntariado corporativo en España 2011 —último publicado— recoge que el 57% de las

empresas encuestadas con más de 500 empleados desarrolla alguna actividad de voluntariado

corporativo, siendo la tipología mayoritaria la ayuda directa a través de voluntariado social

(82%). Véase: http://www.observatoriovc.org/InformeVC2011.pdf

14. Un número cada vez mayor de empresas apela a la solidaridad de sus empleados a través

de esta modalidad, en la que el trabajador renuncia a una parte de su nómina —una cifra sim-

bólica, habitualmente inferior a cinco euros— para contribuir económicamente a los proyectos

solidarios de la empresa, realizados sobre todo a través de organizaciones no gubernamentales

y organismos internacionales.


5.4 El papel de los actores en la confi guración de APPD

El estudio realizado constata cómo la confi guración de APPD se está realizando de forma más intuitiva que metódica en el contexto español. Sin embargo, su consolidación como nuevo instrumento pasa por contar con una metodología unifi cada y consensuada. Como se ha visto, exis-ten unas defi niciones incipientes para establecer criterios de asociación, en las que se determinan, sobre todo, unas condiciones necesarias para la participación de la empresa en APPD, sin ofrecer unas pautas para el establecimiento de las mismas.

5.4.1 Posibles líneas de actuación del sector público

El interés de las Administraciones públicas debe acompañarse de hechos concretos. Por un lado, para la consolidación de las APPD es fundamen-tal el respaldo público, contribuyendo a su sostenibilidad, si no a través de fi nanciación, sí a través de apoyos políticos. Este es un requisito esen-cial para trabajar en terceros países, donde el apoyo institucional resulta primordial ante muestras de inseguridad política.

La creación de incentivos para los actores participantes en las alianzas es otro elemento necesario para facilitar su estabilidad y contribuir a su fortalecimiento. Estos incentivos deben partir de un conocimiento previo de las formas de trabajo y del establecimiento de prioridades y objetivos comunes. Para ello, el sector público debe favorecer espacios de diálo-go y concertación, que contribuyan al aprendizaje mutuo. Estos foros y plataformas parece que se están desarrollando, de manera más o menos informal, en las ofi cinas técnicas de cooperación en terreno. Sin embar-go, el establecimiento de talleres, reuniones y ámbitos específi cos de consulta permitiría una mayor especialización, lo que repercutiría en la calidad de las actuaciones futuras y en la consecución de sus objetivos.

Por último, el Gobierno, como gestor de políticas públicas, debería pro-mover el seguimiento continuo, la evaluación y, fundamentalmente, la


publicación de dichas evaluaciones. Así, con el libre acceso a la informa-ción se facilita el aprendizaje de los diferentes actores de la cooperación española a la vez que se incentiva la transparencia como rendición de cuentas a la ciudadanía. Una rendición de cuentas que no ofrece solo información económica, sino que la publicación de las lecciones aprendi-das contribuye a generar conocimiento y a un proceso de sensibilización y educación para el desarrollo, de gran importancia hacia la considera-ción de la empresa como actor de cooperación.

5.4.2 Posibles líneas de actuación de las empresas

Las empresas deben, en primer lugar, respetar la legalidad vigente en los países socios de la cooperación española, así como las convencio-nes internacionales que han sido ratifi cadas tanto por España como por sus socios. Esto es especialmente importante en materia de derechos laborales, medioambientales y derechos humanos. Como valor añadido de las empresas responsables, estas deberían mejorar dicha legalidad, promoviendo leyes y exportando valores que refuercen el enfoque de derechos.

Por otro lado, deberían fomentar el emprendimiento y la creación de oportunidades entre las poblaciones y el sector productivo de los países socios, que permita avanzar en el desarrollo. Esto se vincula a la agenda del trabajo decente promovida por la OIT y a la transferencia de tec-nología adecuada, que no genere dependencias. Y siempre tomando como principio que el objetivo principal en las intervenciones de CID es la incidencia en el desarrollo.

La promoción del asociacionismo empresarial puede ser un vehículo para la participación de la empresa en la buena gobernanza, fomentando el diálogo social y empresarial en los países socios. Este asociacionismo per-mite promover el valor social en sus áreas de negocio o de interés.


5.4.3 Posibles líneas de actuación de la sociedad civil

La sociedad civil se caracteriza por su vocación dinamizadora, crítica y de sensibilización de la opinión pública, así como por su trabajo con las comunidades de base. Sin embargo, en el ámbito del trabajo sectorial deberían fomentar una mayor especialización. Es frecuente que en las diferentes convocatorias, una misma ONGD presente propuestas para multitud de sectores diferentes. Si bien este “querer abarcarlo todo” puede disminuir el éxito de los proyectos —cuyo fi n siempre es obtener resultados de desarrollo que benefi cien a las personas—, tampoco es la mejor de las opciones para establecer APPD. Es necesaria una defi nición estratégica de sectores de intervención y ámbitos de actuación en la CID por parte de las ONGD. Así, el establecimiento de sinergias y comple-mentariedades que defi ne a las alianzas —y por el que cuentan con un alto valor añadido— sería lo más concreto y efectivo posible.

Esta especialización también contribuiría a una generación de confi anza mayor con el sector privado dentro de un contexto de asociación.

Para fi nalizar, las APPD se presentan como un elemento novedoso de gestión en el contexto actual, complementario a la carencia de fi nancia-ción al desarrollo. La suma de las aportaciones de los diferentes actores, puede solventar la reducción presupuestaria establecida. También la co-yuntura actual permite realizar un análisis en profundidad del contexto de la cooperación española para el desarrollo. Es un momento oportu-no para fomentar iniciativas que contribuyan, no solo a incrementar la efi cacia y efi ciencia de la ayuda, sino la efi cacia del desarrollo. En este sentido, la búsqueda de soluciones creativas puede tener en las APPD un buen ejemplo. Asumir la experiencia y herramientas de la empresa para crear una metodología propia de la cooperación no sería algo novedoso. Ya se hizo hace varias décadas con la incorporación del enfoque del mar-co lógico, una herramienta originaria del sistema de producción empre-sarial cuya adaptación al sistema de CID sigue vigente en la actualidad. Y la asunción por parte de la empresa de un mayor protagonismo en la


política española de cooperación al desarrollo puede ser una alternativa viable y sostenible dentro de la nueva estrategia que se está gestando.

Este capítulo analiza las bases normativa y teórica propuestas por la coo-peración española, partiendo de una breve contextualización, para pasar a defi nir a continuación los principales instrumentos que permiten la par-ticipación de la empresa en la política española de CID.

La cooperación española cuenta con un importante punto de infl exión a mediados de la década pasada, cuando experimenta un desarrollo sin precedentes. Esto es debido al objetivo político de alcanzar la meta del 0,7% en 2012, tres años antes de la fecha estipulada por la comunidad internacional. De este modo, se pasa de destinar 2.400 millones de euros a AOD en 2005, a prácticamente duplicar esa cantidad en 2010, año en el que se destinaron cerca de 4.500 millones de euros, lo que supuso un 0,43% del PIB. Sin embargo, la situación actual es muy diferente. La curva descendente que empieza a manifestarse desde que se alcanzara el máximo histórico en 2008 (4.761,69 millones de euros), se ratifi ca con los últimos datos publicados por el CAD en abril de 2013. España fue el país que más disminuyó la ayuda en 2012, un 49,7%. Estos datos sitúan a la AOD española en el 0,15%, muy por debajo del 0,29% del

Cooperación española: antecedentes e instrumentos

de la participación de la empresa y APPD

6


promedio del CAD, ocupando el puesto 21 en términos relativos de un total de 24.

Esta disminución de los fondos públicos centra el debate en la búsque-da de alternativas y la potenciación de los instrumentos existentes para generar y consolidar dichas alternativas. Es en este contexto en el que surgen con fuerza las APPD. Para conocer su papel en la CID, es necesa-rio hacer una breve referencia a la existencia de colaboraciones previas entre el sector público y el privado en España, del mismo modo que a la internacionalización de la empresa española.

La colaboración público privada1 nace como ejemplo consensuado de intereses políticos y económicos, sobre todo a partir de la década de los sesenta, momento en el que surgen los grandes proyectos de infraes-tructuras. Al mismo tiempo que esta colaboración avanzaba, abarcando otros sectores como la prestación de servicios, se fueron estableciendo políticas de promoción de la internacionalización de la empresa españo-la. Prosperan en la década de los noventa gracias al entorno favorecedor que supuso el ingreso de España en la Unión Europea (1986) y la apor-tación de fondos para el desarrollo de infraestructuras, lo que contribuyó al éxito de estas alianzas a fi nales del siglo XX.

Por su parte, la entrada en escena de la empresa en la CID en España tiene su antecedente más directo en el Fondo de Ayuda al Desarrollo, el FAD. Creado en 1976, tenía como objetivo fomentar la exportación y el comercio exterior, creando un mecanismo fi nanciero que posibilitaba la exportación de bienes y servicios españoles con carácter concesional. Paulatinamente, este fondo fue acumulando diversos objetivos al ampa-

1. Existen diferentes terminologías tanto en la literatura nacional como internacional. Aquí

se interpreta la colaboración público privada con una vinculación cliente-proveedor, diferente

al concepto de alianza público privada, que establece relaciones de asociación entre iguales. Si

son alianzas público privadas para el desarrollo (APPD), tienen como objetivo fi nal generar un

impacto positivo en el desarrollo.

107COOPERACIÓN ESPAÑOLA: ANTECEDENTES E INSTRUMENTOS DE LA PARTICIPACIÓN [...]

ro de la CID, como la dotación a organismos multilaterales de desarrollo, a pesar de no ser el instrumento más adecuado para desembolsos de AOD debido al carácter ligado que adquirían en muchas ocasiones los fondos. Finalmente, en 2010 se llevó a cabo la tan solicitada reforma del FAD, separando la internacionalización de la empresa española y su fi nalidad comercial —regulada a través del Fondo para la Internacionali-zación de la Empresa (FIEM)— de las acciones de CID llevadas a cabo a través de la cooperación fi nanciera, sujeto al nuevo Fondo para la Pro-moción del Desarrollo (FONPRODE).

Esta tradición previa de colaboración público privada, junto con la falta de popularidad en el ideario colectivo de las intervenciones de la em-presa privada en los países en desarrollo, hace que las APPD deban sol-ventar una serie de retos iniciales. Su fi n, orientado a la promoción del desarrollo humano sostenible, es el de contribuir a la lucha contra la pobreza. Para ello, deben plantearse unos objetivos comunes entre to-dos los actores, teniendo en cuenta la difi cultad añadida de prácticas y políticas diferentes en uno y otro caso. El establecimiento de alianzas, basadas en la voluntariedad, supone la incorporación, asimilación e in-teriorización de los criterios de unos y otros con el fi n de lograr dichos objetivos comunes, lo que conlleva unas exigencias de adaptación que deberían ser recíprocas.

Hasta el momento, han sido pocos los avances en materia de alianzas con el sector empresarial y su participación en la CID. Como se ha visto en párrafos anteriores, los diferentes planes directores han ido avan-zando cada vez más en su vinculación teórica. Desde la consideración inicial en el I Plan Director (2001) de la empresa como actor relevante, apenas se han desarrollado ejemplos intencionados de APPD. Es por ello que el III Plan Director (2009-2012), habla de la necesidad de establecer experiencias piloto, algo que toma cuerpo en el año 2010 con la volun-tad de constituir una APPD en Perú. El proyecto, denominado “Alianza público-privada para el desarrollo y fortalecimiento institucional y de ca-


pacidades de la provincia de Acobamba, región de Huancavelica, Perú2”, tiene un carácter multisectorial, con actuaciones previstas en agua y sa-neamiento, educación y telecomunicaciones, desarrollo rural y forestal y fortalecimiento institucional. Una alianza a la que también se han suma-do autoridades locales.

Otro avance en la consolidación teórico-metodológica es la estrategia de asociación de la cooperación española a escala país, denominada “marcos de asociación”. En ella, junto al resto de actores tradicionales, se incluye al sector privado que, según la metodología publicada por el Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación, debe cumplir una serie de condiciones para su participación en las intervenciones de CID. Estas se diferencian a nivel de empresa —cumplimiento de la legalidad vigente, respeto de las convenciones internacionales, transferencia de tecnología y de expertise, relación comercial responsable a largo plazo, etc.—, de Gobierno —incentivos a empresas españolas y garantizar que estas cumplen con la normativa internacional, entre otros aspectos. Por parte del Gobierno del país socio, mecanismos de control y sanción de cumplimiento de la normativa nacional y promoción de espacios de diá-logo— y de la sociedad civil del país socio.

Por otra parte, en 2011 se lanzó una línea específi ca de la convocatoria abierta y permanente destinada a la participación empresarial. A pesar de que cuenta con unas características restrictivas como se explicará en el siguiente epígrafe, y de basarse en una serie de criterios de elegibi-lidad, así como la obligación de aportar fondos privados hasta el 50% del total del proyecto, no fueron pocas las voces que se levantaron en contra de esta subvención. El apoyo a organizaciones privadas se consi-deró en detrimento de las organizaciones sociales, reavivando de nuevo

2. Las empresas participantes son: Fundación Microfi nanzas BBVA, Grupo Santillana y Tele-

fónica Internacional. Y las ONGD: Fundación Ecología y Desarrollo, Solidaridad Internacional,

Ayuda en Acción y Entreculturas - Fe y Alegría.


la desconfi anza de una parte de la sociedad hacia el sector privado en cuestiones de cooperación al desarrollo.

La CID se vale de unas herramientas para canalizar la fi nanciación pú-blica de la ayuda AOD. El siguiente punto desarrolla los principales ins-trumentos a los que puede acogerse la colaboración con empresas pri-vadas. Estos, han sido creados desde la política central de cooperación española, ejecutados por tanto a través del Ministerio de Asuntos Exte-riores y de Cooperación (MAEC), mediante la AECID y el Ministerio de Economía y Competitividad.

6.1. La convocatoria abierta y permanente (CAP)

Ha sido hasta hace poco uno de los instrumentos de la AECID de concu-rrencia pública para conceder subvenciones a proyectos de desarrollo. La convocatoria de 2011, estructurada en líneas prioritarias de actuación, establece para el segundo procedimiento una línea de cooperación em-presarial orientada a fi nanciar iniciativas del sector empresarial3.

Recoge como áreas principales de actuación las acciones que favorezcan la creación de empleo y la iniciativa empresarial preferentemente entre mujeres, el fortalecimiento del tejido empresarial local, la creación de

3. La AECID cuenta también con una convocatoria anual para subvencionar proyectos de

ONGD. En las convocatorias de los años 2008 a 2010 se incluía una línea específi ca destinada

al “Apoyo a la creación de nuevas iniciativas de alianzas público-privadas para el desarrollo

con socios empresariales”. Dirigida a las intervenciones lideradas por ONGD, la convocatoria

no aportaba mayor información ni incluía especifi caciones como sí ocurre en la CAP. Mientras

que en 2011 esta línea no fue incluida en la convocatoria de proyectos ONGD, la convocatoria

del año 2013 prioriza las propuestas que impliquen el trabajo en alianza con otros actores de la

cooperación, entre los que se incluyen —junto a otras ONGD, sindicatos y universidades— las

empresas.


capacidades productivas y el refuerzo de las cadenas de valor, así como la incidencia y promoción de buenas prácticas empresariales, entre otras.

Podían optar a subvenciones —cuyo límite estaba estipulado en 200.000 euros— las fundaciones empresariales y/o asociaciones empresariales sin ánimo de lucro y empresas privadas con una antigüedad mínima de dos años que, adicionalmente, declarasen su no actuación en la fabricación y venta de armas, la utilización directa o indirecta de trabajo infantil, la utilización de trabajo forzado o en régimen de esclavitud, prácticas anti-sindicales, actuaciones tipifi cadas como soborno y corrupción y actuacio-nes contra el medio ambiente. Del mismo modo, las actuaciones deben adecuarse a una serie de criterios relacionados con la experiencia del soli-citante en el sector y país, relevancia de la actividad en base a su adiciona-lidad, transferencia de tecnología y criterios de RSE, así como pertinencia y viabilidad de la actividad y su grado de complementariedad con otras acciones relacionadas con la cooperación para el desarrollo en terreno.

El número de proyectos aprobados fue de 26, estando la mayoría de ellos (31%) contextualizados dentro del sector de crecimiento económico y en el área geográfi ca de América Latina (46%). Las subvenciones con-cedidas para esta línea supusieron algo más de 3 millones de euros, una cantidad muy discreta para la primera aproximación a la colaboración directa entre Administración pública y empresa, pues representó sólo un 1,4% del total destinado a subvenciones de concurrencia pública.

La CAP como instrumento fue modifi cada en 2011, pasando a denomi-narse “acciones de cooperación para el desarrollo”. Al no haberse pu-blicado una nueva convocatoria, no es posible conocer si se mantendrá la línea de cooperación empresarial o si se optará por otras alternativas.

6.2 El Fondo de Ayuda al Desarrollo (FAD)

El FAD nació en 1976 con una doble fi nalidad: como instrumento de apoyo a la internacionalización de la empresa española y también con


el objetivo de favorecer el desarrollo de los países benefi ciarios de su fi nanciación, ligada a la compra de bienes y servicios españoles. A este respecto, se realizaban créditos bilaterales de Gobierno a Gobierno, a instituciones o empresas de los países en desarrollo con una condicionali-dad parcialmente ligada a la adquisición de bienes y servicios producidos por empresas españolas. Surgió siguiendo las directrices en materia de crédito a la exportación con apoyo ofi cial de la OCDE y de forma pau-latina fue ampliando sus objetivos. En la medida en que la cooperación española iba asumiendo un papel cada vez mayor, también crecían las competencias del FAD. De este modo, llegaron a fi nanciarse a través del mismo acciones de ayuda humanitaria o contribuciones a fondos de organismos multilaterales de desarrollo, tanto fi nancieros como no fi -nancieros. Este aspecto hizo que el fondo fuera durante años duramente criticado por diversos actores de la cooperación española, así como por instituciones multilaterales como el CAD de la OCDE, quien en el Infor-me Interpares4 realizado en 2007 a la cooperación española instaba a su reforma. Será con la aprobación de las respectivas leyes del FONPRODE y el FIEM, ambas en 2010, cuando el doble objetivo del FAD, de pro-moción de la empresa española y de ayuda al desarrollo, sea defi nitiva-mente desglosado.

6.3 El Fondo para la Promoción del Desarrollo (FONPRODE)

El FONPRODE surge también en un momento de crisis, como ya lo hi-ciera el FAD, adaptado a los nuevos retos de la política de cooperación española, a la que dota de un canal fi nanciero que se amolda a los re-quisitos de la nueva agenda de la ayuda. Se detrae cualquier fi nalidad de

4. Los países miembros del CAD realizan un proceso de evaluación interna entre sí, en la

que cada tres o cuatro años la política de cooperación internacional de un Estado miembro

es examinada por otros Estados miembros. España ha sido evaluada en tres ocasiones: 2002,

2007 y 2011.


tipo comercial de las ayudas gestionadas a través del fondo, de la misma manera que esta ayuda canalizada vía FONPRODE carecerá de carácter ligado.

La fi nanciación que permite el fondo es diversa: proyectos y programas de desarrollo con carácter de donación de Estado a Estado, contribucio-nes fi nancieras a programas de desarrollo y organismos multilaterales de desarrollo no fi nancieros, aportaciones a fondos globales y fondos fi duciarios constituidos o por constituir en organismos multilaterales no fi nancieros, aportaciones a fondos en instituciones fi nancieras interna-cionales y aportaciones a programas de microfi nanzas. También permite la adquisición temporal de participaciones directas o indirectas de capital o cuasi capital en vehículos de inversión fi nanciera en los países priorita-rios para la cooperación española.

El FONPRODE adopta un código de fi nanciación responsable que im-pone el establecimiento de controles rigurosos en materia de impacto —social, ambiental y de género—, con el fi n de garantizar la coherencia de las operaciones fi nanciadas con cargo al fondo con los marcos de planifi cación de la política de cooperación al desarrollo y los estándares internacionalmente aceptados. A la vez, se ha creado una metodología basada en la gestión para resultados, enfocada desde la identifi cación al seguimiento y la evaluación. Cuenta con un Comité Ejecutivo al que corresponde la aprobación de las propuestas, formado por diferentes miembros de la AECID, el Ministerio de Asuntos Exteriores y de Coo-peración, el Instituto de Crédito Ofi cial (ICO) y otros ministerios y las propuestas aprobadas deben ser autorizadas por Consejo de Ministros.

El IV Plan Director impulsa la cooperación reembolsable en el marco de la cooperación española y a través del FONPRODE se crean nuevos cau-ces para incorporar a otros actores como el sector privado de los países socios y la comunidad fi nanciera de desarrollo internacional y multilate-ral, en línea con la Alianza Global de Busan.


6.4 El Fondo para la Internacionalización de la Empresa (FIEM)

Este fondo nace también de la reforma del FAD, dentro del entonces Ministerio de Industria, Turismo y Comercio5, con el fi n de canalizar las políticas de internacionalización de la empresa española. Las ayudas concedidas tienen como objetivo potenciar la competitividad en el exte-rior, no solo a través de la exportación de bienes y servicios, apoyando también las propias estrategias de internacionalización, por lo que no se trata de un instrumento al servicio de la política de cooperación para el desarrollo.

Con el objeto de garantizar la coherencia de políticas, especialmente las de cooperación al desarrollo, y así contribuir a mantener sus objetivos y resultados, a través del FIEM se tendrá en cuenta el sobreendeuda-miento de los países receptores de AOD, no otorgándose fi nanciación reembolsable a los países pobres altamente endeudados (HIPC, por sus siglas en inglés). En cuanto a los países menos adelantados (PMA), se tomará como referencia la recomendación de desvinculación de la ayuda del CAD de la OCDE (2001/2008). La propia condición del FIEM como instrumento ligado de apoyo a la empresa española limita la fi nancia-ción que pueda dar a proyectos en países HIPC y PMA, centrándose en fi nanciación no reembolsable para estudios de viabilidad, asistencia técnica, ingeniería y consultoría, abriéndose la posibilidad de colaborar con la AECID a través de sus instrumentos de fi nanciación de carácter desligado.

Igualmente, se velará por el cumplimiento de criterios de responsabilidad social corporativa, aplicando las normas y principios de sostenibilidad y responsabilidad medioambiental acordados internacionalmente y las

5. En la actualidad depende de la Secretaría de Estado de Comercio, del Ministerio de Eco-

nomía y Competitividad.


recomendaciones y acuerdos internacionales vinculados con las prácticas anticorrupción.

Como se ha visto, desde hace más de una década, en la agenda de la cooperación internacional para el desarrollo se considera al sector priva-do empresarial como un actor más a tener en cuenta en las intervencio-nes de desarrollo. De forma paulatina, ha ido adquiriendo una importan-cia cada vez mayor, pasando a considerarse un socio de gran relevancia. En esta consideración han infl uido varios factores. En primer lugar, la agenda de “efi cacia de la ayuda”, en la que por primera vez aparecen términos vinculados con la gestión empresarial: efi cacia, efi ciencia y ges-tión orientada a resultados pasan a formar parte del vocabulario de los actores de la CID. Esta agenda de la efi cacia, desde la Declaración de Bu-san de 2011 se centra en la “efi cacia del desarrollo”, que supone nuevos desafíos, enfatizando la complementariedad de instrumentos, políticas y actores de desarrollo. Del mismo modo, la crisis fi nanciera global, res-ponsable del descenso de la AOD, hace que sea cada vez más perentorio avanzar en nuevas posibilidades de alianzas.

De esta manera, en los últimos tiempos se insiste aún más en la AOD como catalizador para nuevas fórmulas de fi nanciación, entre las que se encuentra la participación del sector privado empresarial. Las declaracio-nes de las conferencias internacionales más recientes y la revisión de los planes directores de las agencias bilaterales, insisten en la necesidad de establecer metodologías de actuación, plataformas de intercambio de información y de puesta en común de prácticas y lecciones aprendidas, para incorporar fehacientemente al sector privado como socio de desa-rrollo. Es precisamente esta condición de socio la que defi ne las APPD, en la que todos los actores comparten objetivos, responsabilidades, be-nefi cios y riesgos. Y esta defi nición es la que sirve de base general para asociaciones que posibilitan ampliar recursos destinados al desarrollo.

El uso de las APPD como instrumento de cooperación al desarrollo es re-lativamente reciente en la cooperación española, al vislumbrarse las pri-meras experiencias de APPD piloto a mediados de la década pasada. No obstante, tanto el actual contexto de reducción de fondos para la coo-peración internacional al desarrollo como la importancia que el vigente IV Plan Director de la cooperación española le da a que el sector privado empresarial se incorpore como aliado en la promoción del desarrollo, ha-cen que actualmente las APPD en España adquieran un creciente interés para los distintos actores de la cooperación.

En este contexto, es necesario que aumente la comunicación entre los distintos actores de la cooperación española respecto a las APPD, de cara a contribuir a la generación de la necesaria confi anza entre ellos y, de esta manera, posibilitar que alcancen puntos de encuentro respecto a posibles intereses comunes en el establecimiento de alianzas para la promoción del desarrollo humano.

Visión de la situación actual de las APPD en España

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En este apartado se incorporan las entrevistas realizadas a distintos ac-tores de la cooperación española en relación a su visión sobre las APPD, representando a la Administración pública, al sector empresarial, a las fundaciones y a las ONGD. Algunas de las cuestiones básicas planteadas giran en torno a los siguientes temas: cuáles son los elementos esenciales para que una APPD funcione adecuadamente; qué sectores serían los más propicios para las APPD; qué papel debería tener la Administración pública en su promoción; qué incentivos se podría dar a las empresas y a las ONGD para establecer APPD; cómo se podría superar la descon-fi anza entre los distintos actores potenciales de las APPD, o qué interés podría tener cada actor en establecer una APPD, entre otros.

En este sentido, el contraste de distintas visiones de los actores de la cooperación española respecto a las APPD como actual instrumento de cooperación internacional en la promoción del desarrollo humano, pue-de contribuir a diluir algunas de sus tradicionales desconfi anzas recípro-cas, a entender el potencial de sus complementariedades, a generar un marco de confi anza y de coordinación, a vislumbrar posibles intereses comunes y, en defi nitiva, a establecer una APPD entre ellos.

JAVIER GAVILANES y MIGUEL ÁNGEL MARTÍNEZAgencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (Mi-nisterio de Asuntos Exteriores y de Cooperación de España)

Javier Gavilanes, jefe del Departamento de Cooperación Sectorial. Di-rección de Cooperación Multilateral, Horizontal y Financiera (Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo).

Miguel Ángel Martínez de la Riva, jefe de la Unidad de Empresa y De-sarrollo. Departamento de Cooperación Sectorial. Dirección de Coope-ración Multilateral, Horizontal y Financiera (Agencia Española de Coo-peración Internacional para el Desarrollo).

Pregunta: Desde la AECID, ¿cuál es el potencial que se considera que tienen o pueden tener las alianzas público privadas para el desarrollo (APPD)?

JG: Nos interesan las APPD por su potencial para contribuir al desarrollo. Las APPD en sí mismas son un instrumento más, un instrumento que se suma a otros con el fi n de contribuir a la lucha contra la pobreza y la con-secución de un desarrollo humano sostenible en los países en desarrollo, que es la misión de la AECID. Sumamos así un instrumento a los que ya utiliza la Agencia para su misión.

Los instrumentos “tradicionales” están muy vinculados con el hecho de la fi nanciación directa. Mediante la fi nanciación se establece una rela-ción que, de alguna manera, se puede llamar también alianza, aunque con unas características diferentes. La subvención de un convenio o un proyecto no deja de ser una alianza, tanto con la ONG española como con los socios locales u otros actores implicados. Igualmente un apoyo


presupuestario sectorial, que genera también una relación de alianza con las instituciones de un país socio, con los actores locales de un sector determinado, con los demás donantes, etc. El potencial que vemos en el caso de las APPD es que es posible sumar un instrumento que no depen-de exclusivamente de una fi nanciación directa por parte de la AECID. Se pueden crear APPD —y de hecho hay varias en fase de diseño— en las que la AECID participe con una fi gura distinta a la de fi nanciador directo, contribuyendo esta participación, en todo caso, a procesos de desarrollo.

MAMR: Otro potencial que queremos destacar es la adecuación de este instrumento para incorporar a un actor importante para el desarrollo, como es el sector privado empresarial. Las APPD pueden facilitar el tra-bajo en conjunto con todos los actores de la cooperación, desde las or-ganizaciones sociales, las universidades y las Administraciones públicas hasta el sector privado empresarial.

Pregunta: ¿Cuáles son los aspectos más relevantes de esta incorpora-ción del sector empresarial privado a las iniciativas de desarrollo?

MAMR: Por un lado, poder contar con los recursos (humanos —co-nocimiento y experiencia—, técnicos y fi nancieros) del sector privado empresarial al servicio de los procesos de desarrollo. Por otro, que el sector privado empresarial cuente también con los recursos (destacan-do de manera especial los recursos humanos, con sus conocimientos y experiencia) de los demás actores de desarrollo a la hora de actuar en entornos particulares.

JG: En todo caso, es importante señalar que no todas las relaciones de la Agencia con el sector privado empresarial son APPD. Ha habido y segui-rá habiendo otro tipo de relaciones y de formas de colaboración. Empre-sas que prestan servicios, venden equipos o realizan obras el marco de proyectos de desarrollo, empresas dispuestas a hacer donaciones, a de-sarrollar programas de voluntariado o a colaborar de distintas maneras, empresas que reciben subvenciones para la ejecución de determinados proyectos de desarrollo, etc. Sin olvidar el sector privado empresarial

119VISIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LAS APPD EN ESPAÑA

local, de los países socios, al que se ha apoyado históricamente y se seguirá apoyando.

Serán APPD cuando coincidan todos los aspectos que destacamos en la defi nición de alianza por la que ha apostado la AECID: una relación voluntaria, colaborativa y formal, con un objetivo común, con un de-mostrable impacto en desarrollo, con una defi nición conjunta de respon-sabilidades y con una asunción conjunta de recursos, riesgos y logros.

Pregunta: ¿Qué sectores consideran que pueden ser más propicios para la creación de APPD?

MAMR: Todavía no tenemos elementos para considerar un sector más propicio que otros. Entendemos que, inicialmente, se dan interesantes condiciones en todos los sectores y estaríamos abiertos a analizar posi-bilidades en todos.

En todo caso, cuando el IV Plan Director invita a diseñar y poner en marcha programas piloto o iniciativas concretas que ayuden a acumu-lar experiencia práctica, señala algunos sectores empresariales de fuerte proyección internacional en países socios e indica que “podrían ser espe-cialmente interesantes, por su importancia en desarrollo y por la experien-cia acumulada, el de las energías renovables y el sector agroindustrial”.

Pregunta: ¿Qué elementos resultan importantes para que funcione adecuadamente una APPD?

JG: Que los intereses de todos y cada uno de los integrantes respondan a su razón de ser y sean claros y compartidos desde un inicio. Cada actor debe actuar según su condición, sin tener que renunciar a ningún aspec-to de los que lo defi nen como tal. Otra cosa es la capacidad de adap-tación y la fl exibilidad, pero sin renunciar a lo que es y a los intereses que le son propios. De esta claridad de intereses se deriva la calidad del objetivo común, la defi nición conjunta de responsabilidades, la asunción conjunta de recursos, riesgos y logros, etc.


MAMR: Y es muy importante para todo este trabajo la fi gura de la en-tidad facilitadora, cuyo principal papel es precisamente ayudar a cada actor a defi nir su espacio y a que todas las decisiones que se tomen a lo largo del periodo de duración de la alianza respeten este espacio y a la vez contribuyan al objetivo defi nido de manera común.

Pregunta: ¿Qué medidas debería adoptar la Administración pública para impulsar una alianza? Aparte del Protocolo recientemente apro-bado por la AECID, ¿alguna cuestión que resaltar?

MAMR: El Protocolo es una herramienta, sencilla, al servicio de un ins-trumento. El Plan Director ya señala que son necesarias acciones de co-municación y formación para que todos los actores adquieran capaci-dades para el diálogo y la acción conjunta que contribuya al desarrollo humano. Desde la AECID pensamos que somos un actor privilegiado para facilitar este diálogo entre los socios potenciales. En los últimos me-ses hemos apostado por la formación interna del personal de la Agencia, tanto en sede como en terreno, y por momentos de trabajo conjunto con todos los actores.

JG: La Agencia no tiene como único objetivo impulsar alianzas propias, estamos igualmente interesados en generar espacios y facilitar las condi-ciones para que todos los actores puedan hacer un camino en positivo, superando obstáculos y miedos antiguos, llegando a alianzas potentes con impacto en desarrollo, participe o no la AECID. Estamos muy có-modos con un rol de alguna manera subsidiario, ayudando a crear las condiciones para que todos los actores puedan trabajar juntos.

Adicionalmente, si se dan las condiciones, ponemos también a disposi-ción de los actores nuestros recursos, que actualmente más que econó-micos son humanos, institucionales, de espacios, etc. Por ejemplo, los Centros de Formación de la Cooperación Española pueden ser un buen aliado en estos procesos.


Pregunta: ¿Qué incentivos en principio podría haber de cara a las em-presas y las ONGD para que funcione una APPD?

JG: A nosotros nos gustaría que los incentivos para unos y otros fueran los mismos: que gracias a las alianzas, sin añadidos, cada actor pueda desempeñar mejor el rol social que le corresponde. Nos gustaría que las APPD fueran vistas como un instrumento que no obliga a renunciar (con la debida fl exibilidad y adaptación, como ya hemos dicho) sino que permite conseguir más intensamente y mejor los objetivos propios y cumplir el rol social de cada uno de los socios. Dicho al revés, desvirtuar a los actores es el mejor desincentivo y el mayor aliado para reducir el impacto de la alianza.

MAMR: Los incentivos que menciona el Plan Director para las empresas, como la reducción de sus riesgos —incluyendo la llamada “licencia so-cial”—, la ampliación de mercados, la imagen corporativa, la innovación, las respuestas a una expectativas sociales cada vez más exigentes, etc. son aspectos a los que las APPD de calidad pueden verdaderamente contribuir para llegar, en última instancia, al objetivo último de cada uno de los actores.

Pregunta: ¿Cómo podríamos ir superando las desconfi anzas entre los socios potenciales de las alianzas?

MAMR: Ese es un importante papel que corresponde también a la Agen-cia: información, formación, intercambios, espacios de colaboración, etc. Cada uno de estos elementos es clave para que las empresas entiendan la relación entre desarrollo y actividad empresarial, más allá de la acción social o la fi lantropía; para que las ONGD entiendan que la actividad empresarial es compatible con el desarrollo; para que todos entiendan que el trabajo conjunto multiplica el impacto en desarrollo y también los objetivos empresariales, etc.

Así, nada mejor que poner ejemplos concretos delante de todos donde un empresario o representantes de la sociedad civil puedan comunicar


a otros su experiencia positiva o sus lecciones aprendidas del trabajo en alianza, los resultados de desarrollo que han logrado sin renunciar a sus propios intereses.

Pregunta: ¿El problema principal, entonces, es la falta de información?

JG: Los procesos de desarrollo son también una cuestión de personas, personas que necesitan ser informadas pero también conocerse y com-partir espacios y tiempo tratando estos temas. Desde las que dirigen hasta los benefi ciarios últimos de cada alianza.

Pregunta: ¿El papel de la AECID puede ser clave para avalar la calidad de los actores, para reforzar la confi anza mutua?

JG: También. De hecho, cada vez más actores se dirigen a nosotros para pedir información y referencias, tanto de otros actores más tradicionales con los que llevamos tiempo trabajando juntos como de proyectos e ini-ciativas concretas que no tienen capacidad para valorar desde el punto de vista del desarrollo. La AECID puede ayudar a pasar de la duda a la certeza para el trabajo en conjunto. Para ello, es especialmente impor-tante la participación de las Ofi cinas Técnicas de Cooperación (OTC) de la AECID en los países socios. El personal de estas OTC es el que mejor conoce el trabajo de los actores en el terreno, así como los procesos lo-cales en los que se insertarán las futuras alianzas.

MAMR: El Protocolo AECID pretende ayudar a esos diálogos entre ac-tores y a hacer afl orar en su debido momento las dudas y cuestiones a las que podemos responder, seamos o no seamos integrantes de las alianzas.

EMILIO VILLAESCUSAConfederación Empresarial Española de Economía Social (CEPES)

Emilio Villaescusa, presidente ejecutivo del Grupo ASCES (Asociación Empresarial para la Cooperación de la Economía Social), con sede en Valencia. Este grupo integra en su seno a organizaciones que, lideran-do su sector y compartiendo valores, asumen objetivos comunes en su gestión e identidad corporativa, generando conjuntamente proyectos empresariales de cooperación multisectorial. Miembro de la Comisión Ejecutiva de la Confederación Empresarial Española de Economía So-cial (CEPES) y responsable de la Comisión de Responsabilidad Social Empresarial.

CEPES, constituida en 1992, es una confederación empresarial de ám-bito estatal. Integra a 28 organizaciones con más de 200 estructuras de apoyo a nivel autonómico. Representa el 12% del PIB español, con una facturación de más de 145.290 millones de euros. Engloba a más de 42.680 empresas y 2.560.000 puestos de trabajo, y cuenta con más de 15.000.000 de personas asociadas.

Pregunta: ¿Cuál podría ser el interés de CEPES en poner en marcha alianzas público privadas en países en desarrollo?

Para CEPES, que es la entidad representativa que aglutina a todas las organizaciones de la economía social, el interés es máximo, porque tiene mucho que ver con nuestra manera de ver y hacer las cosas.

Nosotros creemos que uno no debe de ser solo responsable en sus lu-gares de origen, sino también en los sitios en los que opera, y esa res-ponsabilidad es la que te lleva a buscar que si aquí trabajamos por la


cohesión social y trabajamos por las rentabilidades desde la visión de un crecimiento sostenible, tenemos que hacer efectivamente lo mismo allí donde estamos. Hay que practicar el mismo tipo de políticas que prac-ticamos aquí, y eso tiene mucho que ver con los temas de desarrollo, porque el interés por la sociedad que nos rodea, allá donde estemos, es un interés prioritario.

Todo tipo de alianzas que tengan que ver con las políticas públicas desde el punto de vista de la economía social serán siempre bienvenidas. Y es bienvenido también el tema de impulsar un mayor número de alianzas público-privadas para el desarrollo (APPD), aunque todavía está por de-fi nir el papel de la empresa en todos los proyectos de cooperación.

El año pasado fi nalizamos un trabajo que hicimos con el Consejo de Cooperación, donde CEPES tuvo un papel protagonista, junto a otros actores de la sociedad civil y la propia AECID, sobre el tema de la incor-poración de la empresa a proyectos de cooperación.

Sería bueno que todas las actividades económicas tuvieran unos com-portamientos éticos y responsables allá donde están. Eso debería ser lo natural, pero vemos que no es lo que siempre pasa. Hay que establecer elementos y discriminaciones incluyentes en algunos casos o excluyen-tes en otros, para que la gestión de los fondos públicos por parte de las empresas sea la adecuada.

Pregunta: ¿CEPES o alguna de sus organizaciones asociadas están ac-tualmente participando en iniciativas de APPD?

CEPES directamente no porque se dedica al fomento e impulso del sec-tor, pero tenemos varias propuestas que no son estrictamente APPD, ya que se trata de un tema todavía por defi nir de forma inequívoca. Nosotros tenemos muchas organizaciones que entran en iniciativas de cooperación, y a partir de ahí comienza a hablarse de asociación público privada, porque en la medida en que trabajamos con la cooperación


española puede entenderse que existe una iniciativa conjunta público privada.

Tenemos algunos casos como MUNDUKIDE, la fundación de coopera-ción del Grupo Mondragón, que está trabajando un tema de infraes-tructura con cooperación público privada a Mozambique a nivel de asesoramientos.

En Paraguay, en los colegios cooperativos, hay una participación de la representación de cooperativas de Murcia (UCOMUR) y hay un trabajo con la Administración pública paraguaya para asesorar en la construc-ción de colegios y la gestión inicial. Tenemos el caso de la Fundación Espriu, de Asisa, con el asesoramiento en países africanos sobre la for-mación de cuadros médicos. En Marruecos hay algunas alternativas tam-bién: una es la Xarxa Gedi, que trabaja con las mujeres más vulnerables en temas de formación y de inicio de pequeñas actividades junto con el Gobierno marroquí, y alguna concreta del Grupo ASCES para promover el desarrollo productivo en el norte de Marruecos. Casi todas tienen el elemento que comentaba de cooperación público privada también en el país de destino.

Pregunta: ¿Desde qué sectores, o ámbitos en el sentido más amplio, cree que puede ser más fácil, interesante o factible crear APPD?

Creo que a través de APPD hay pocas cosas que no se puedan hacer. En los servicios básicos, como agua o alimentación, hay un trabajo extensí-simo por hacer, así como en todo el tema de infraestructura, desarrollos en el sector primario, desarrollos productivos a partir de ahí, de construc-ción, de tecnologías de la información para poder comenzar a andar, etc.

Y después el foco más intenso lo tenemos que poner posiblemente en los servicios sociales: educación, sanidad, todo el tema socio sanitario en su conjunto, el tratamiento de colectivos vulnerables, etc. Ya es difícil trabajar en países en desarrollo, pero además hay colectivos más vulne-rables que otros, que son los que peor lo están pasando.


Creo que hay muchos campos abiertos, sobre todo en cuestiones que tengan que ver con desarrollos productivos que constituyen la princi-pal especialidad de las empresas. Se trata de garantizar que, cuando los proyectos y las alianzas se acaban, los resultados se quedan allí y los productos y servicios creados se dejan en marcha. El saber hacer en los sitios en los que estamos es fundamental para que el desarrollo se pueda dar desde allí con el máximo respeto a los derechos humanos y además con la máxima rentabilidad posible, porque al fi nal se trata de generar riqueza en las zonas de actuación y que las personas de esos lugares sean capaces de generar su propia riqueza.

Pregunta: ¿Qué elementos serían indispensables para que funcionara de forma adecuada una APPD?

Creo que hay que defi nir mejor las políticas públicas al respecto, tienen que estar más claras, y todos los actores tenemos que tener mayor co-nocimiento unos de otros. Vas directamente al mundo de la empresa a hablar de desarrollo y cooperación y te miran muy raro o no te miran muy bien.

Primero hay que asegurar un buen conocimiento de los actores y hay que elegir bien dos cosas: los proyectos y los socios. Esto es primordial, y en ese campo las personas son fundamentales: encontrar a las perso-nas adecuadas que tengan la formación precisa para intentar minimizar los niveles de riesgo y promover el éxito. Y después saber gestionar: es fundamental saber gestionar los posibles confl ictos de intereses que van surgiendo a lo largo de cualquier proyecto. Hay que saber gestionar esos confl ictos, prestando mucha atención a la comunicación con los grupos de interés, detectando cuáles son sus demandas y necesidades. Para mí esos serían los puntos clave del éxito.


Pregunta: ¿Qué incentivos podría proporcionar la Administración para que las empresas se animaran a participar en APPD?

El tema de los incentivos hay que estudiarlo muy bien porque si son económicos la cosa va mal, y más en estos momentos. Los incentivos tienen que ser casi más de auto motivación, de promover una actitud distinta para afrontar nuevos temas y tener la absoluta seguridad de que si actuamos de una manera determinada y trabajamos en este tipo de iniciativas nuestra empresa va a ser mucho más rentable, y no solo desde el punto de vista económico. Estas iniciativas deben ser vistas como una inversión a medio y largo plazo, y hay que ser perseverantes.

Podría ser muy positivo que hubiera un reconocimiento a las empresas que apuestan por este tipo de actuaciones. No se trata por ahora de entrar en los temas de sellos de calidad, pero sería bueno que los socios de las APPD tuvieran en el tema de los sellos un cierto reconocimiento social.

Pregunta: En cuanto a la sociedad civil, ¿qué papel puede jugar en esta triple alianza?, ¿qué papel pueden jugar las ONG desde la perspectiva de CEPES?

Hablemos específi camente de las ONG, porque el concepto de sociedad civil es muy amplio. La propia CEPES a veces es incluida en el sector em-presarial, otras veces en el de la sociedad civil y en otras ocasiones ni en el uno ni en el otro…

Lo primero que debemos hacer es eliminar miedos. Las ONG trabajan mucho desde experiencias negativas —que las ha habido— de las em-presas en el exterior. Hay miedo y cierto recelo y creo que hay que rom-per con ello a partir de una mejor comunicación. Las ONG deberían ser las primeras interesadas en que el mundo de las empresas participara decididamente en estos modelos de trabajo. Esto tiene que ver con que consolidemos las cosas que hacemos y seamos capaces de preguntarnos qué queda cuando nos vamos de un determinado país, zona o proyecto.


Las empresas pueden ayudar muchísimo y las ONG deben entender esa oportunidad. Y a partir de ahí colaborar y participar como lo están ha-ciendo en muchos casos. Hay áreas en las que difícilmente la empre-sa puede entrar, sobre todo en temas asistenciales, en situaciones de emergencia, catástrofes, etc. Ahí las ONG desempeñan un claro papel protagonista porque tienen redes, conocimientos y canales para actuar y el mundo de la empresa carece de esas competencias.

Pregunta: ¿Qué papel cree que podrían desempeñar los organismos internacionales en la creación y gestión de APPD?

Una función clave que pueden llevar a cabo es la de generar una opinión favorable sobre este tipo de iniciativas. Considero que organismos como Naciones Unidas o la propia Comisión Europea deben, por un lado, ge-nerar opinión y hacer un trabajo mucho más efectivo del que realmente se hace, y por otro escuchar y analizar las vías de colaboración que re-sulten benefi ciosas para todo el mundo.

También se podrían establecer algunos sistemas de supervisión, no solo a nivel nacional, sino a nivel europeo y global, y en esa tarea los organis-mos internacionales pueden asumir una función primordial.

JOAQUÍN DE ENA SQUELLABanco Santander

Joaquín de Ena Squella, director territorial de Red Hospitalaria en San-tander España. Director del Área Global de Sostenibilidad en Banco San-tander. Es licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales, especiali-dad en Economía Internacional. Estudió en la Universidad Complutense de Madrid, con un Master (postgrado en Marketing and International Finance) por la Universidad de Berkeley, California (EE.UU). Ha reali-zado varios cursos de marketing, e-business, valoración de empresas y análisis de riesgos. Participante como ponente a nivel internacional.

Dentro de su experiencia laboral en el Banco Santander, ha sido direc-tor comercial y de Marketing para América y Portugal. Área Programa Universidades – Presidencia; Director Marketing Corporativo. División Comunicación, Marketing Corporativo y Estudios.

Pregunta: ¿Qué experiencia tienen en el Banco Santander sobre las alianzas público privadas de desarrollo?

Nosotros trabajamos fundamentalmente con universidades. Durante el año pasado invertimos alrededor de 130 millones de euros, de los que aproximadamente el 50% se dirigió a países latinoamericanos emergen-tes como Brasil, México, Chile, Argentina, Uruguay, Perú y Colombia. También hemos realizado inversiones menores en Centroamérica. Prác-ticamente todo ese esfuerzo se dirige hacia la educación superior. Una pequeña parte la orientamos también hacia la educación infantil.

En la Unión Europea, el 35%-40% de los jóvenes van a la universidad, en Brasil ese porcentaje apenas llega al 15%. Para nosotros eso implica


desarrollo humano. Esto va unido también a la bancarización, que para nosotros también es desarrollo, ¿por qué?: porque está demostrado que el índice bancario en Europa está por encima del 95%, mientras que en Brasil y Latinoamérica no llega al 50%, dependiendo del país. En Chile, por ejemplo, se pasan con más de un 60%, pero en México baja. Eso también es inclusión social. La primera experiencia que tienen los jóvenes universitarios a la hora de abrir una cuenta bancaria ocurre a menudo a través de los programas que estamos apoyando. Eso es clave, eso es bancarización.

Pregunta: En estas iniciativas de colaboración con universidades lati-noamericanas, ¿participa de alguna manera la cooperación española?

La verdad es que nosotros no vinculamos estas iniciativas con la coope-ración española porque tenemos una serie de fi liales en todos esos países y coordinamos este tipo de actuaciones desde España.

Llevamos trabajando este enfoque desde el año 1997, y es difícil que vayamos a cambiarlo a corto plazo. Mantenemos algunas colaboracio-nes puntuales con la cooperación española, pero nuestras relaciones más directas son con los Ministerios de Educación de todos los países socios y con las agencias de desarrollo de cada país.

Podríamos plantearnos la conveniencia de fi rmar un acuerdo marco, dentro de la Marca España, por ejemplo. Hemos fi rmado acuerdos con la Cámara de Comercio Hispano-inglesa, Hispanoamericana, etc.

Pregunta: ¿Cómo se preparan los proyectos concretos con las universi-dades con las que trabajan?

Normalmente son las universidades las que nos presentan las propuestas de proyecto. Estas pueden ser de tipo muy variado: de spin off, start up, fi nanciar créditos baratos a colectivos, becas, programas de intercambio de estudiantes y profesorados, etc. De las diez universidades más impor-tantes del mundo, el banco tiene acuerdo con ocho. También colabora-


mos en proyectos de investigación. Otro tema que nos preocupa es el de trabajar en zonas desfavorecidas. Somos el único banco que tiene dos ofi cinas bancarias en dos favelas. Nadie más las tiene.

Pregunta: ¿Trabajan con ONGD en este tipo de iniciativas?

Trabajamos normalmente con ONGD locales. A nivel internacional tene-mos un acuerdo de colaboración con UNICEF y tenemos también acuer-dos más o menos puntuales con otras muchas ONGD.

Nosotros tenemos un proyecto paraguas muy importante, que es Uni-versia, para colaborar con el sector universitario, y además tenemos al-rededor de 1.000 iniciativas más concretas. El año que viene tenemos la tercera Junta General de Rectores de Universia en Brasil, hace dos años la tuvimos en México, y antes en Sevilla. A la de México asistió el presidente de México y pretendemos que la de Brasil del próximo año se celebre al máximo nivel.

En la actualidad estamos impulsando una gran iniciativa para emprende-dores universitarios latinoamericanos, a través de la cual el banco ayu-da a que los universitarios creen sus propias empresas en el ámbito de innovación, tecnología, I+D+I, desarrollo, etc.

Pregunta: ¿En qué ámbitos o sectores considera que es posible impul-sar APPD?

En nuestro caso, el sector educativo resulta fundamental. Tenemos mu-cha experiencia, sabemos cómo relacionarnos con las universidades y con las autoridades locales, tanto con los Ministerios de Educación loca-les como con las Secretarías de Educación.

Disponemos de buenas capacidades instaladas en ese sentido y hemos logrado un liderazgo muy signifi cativo y un compromiso tremendo. A corto plazo, nos resulta difícil pensar en otras alternativas.


Pregunta: ¿Qué incentivos considera que es importante proporcionar a las empresas para que entren a formar parte de una APPD?

Creo que es importante establecer alianzas con otras empresas tipo Te-lefónica, Endesa o Repsol que también trabajan en estos países, lo que permite sumar la acción que realizamos cada una de las empresas.

Esas colaboraciones generan sinergias e incentivos que ayudan a promo-cionar la Marca España. Este tipo de iniciativas permite mejorar nuestra imagen y mejorar nuestra acción, ya en el ámbito del puro negocio.

Las Administraciones públicas deben ofrecer un marco de referencia ge-neral que aúne todos los objetivos que tenemos cada una de las empre-sas pero que pueden contribuir perfectamente a un objetivo nacional e internacional de posicionamiento.

En ese sentido, el papel de las embajadas es clave. Nosotros somos un banco comercial y tenemos un contacto muy cercano con las comuni-dades donde estamos. Tenemos también unas relaciones muy estrechas con los Ministerios de Educación de cada país. Podríamos crear un marco institucional más amplio con la AECID, lo que sería positivo para todos.

Pregunta: ¿Qué papel podrían desempeñar las organizaciones de la sociedad civil en estas alianzas?

Nuestro trabajo con las universidades contribuye a fortalecer la sociedad civil de los países en los que actuamos. Cuanta más gente pueda acceder a la universidad, en mayor medida estamos contribuyendo a crear futu-ros líderes, el futuro abogado y el futuro ingeniero; en defi nitiva, la fu-tura clase media. Finalmente, lo que queremos es que aumente esa clase media, sobre todo en esos países en los que hay muchísima desigualdad y una concentración tremenda de la riqueza.

Tenemos muchos acuerdos de colaboración con ONG de todo tipo, so-bre todo en Brasil y Chile. En el primer caso, trabajamos conjuntamente


con Amigos da Terra, que es la principal organización ambientalista de Brasil y que pretende preservar el medio ambiente amazónico. También colaboramos con otras ONG, como comentaba, en un programa de mi-crocréditos en las favelas. Tenemos un gran programa de microcréditos en Brasil y Chile.

En otro orden de cosas, el propio banco ha creado una ONG donde hacemos ejercicios de voluntariado. Algunos empleados del banco van a dar clase a las escuelas públicas de niños, por ejemplo en Brasil o en México. También trabajamos con otra ONG en México a nivel corpora-tivo y desde el punto de vista del voluntariado.

Hemos realizado varias iniciativas con UNICEF México y con UNICEF Es-paña que tienen incidencia en algunos de los países en los que estamos presentes. También hemos trabajado con Entreculturas y Acción contra el Hambre. Nuestras iniciativas solidarias las realizamos siempre en los países en los que el banco está presente.

Pregunta: ¿Qué organismos internacionales pueden ser importantes en la promoción de las APPD?

Nosotros trabajamos con el Banco Mundial, con El Banco Interamericano de Desarrollo y con el Banco Europeo de Inversión, que ahora está muy activo en proyectos españoles. Con Naciones Unidas estamos adscritos al Pacto Mundial, estamos adscritos al Principio de Inversión Responsa-ble de Naciones Unidas y también al Principio de Seguros Sostenibles, que implica que tus empresas de seguros sigan criterios de derechos humanos y de trabajo decente, igualdad y diversidad.

Pregunta: Para el banco, todo lo que es RCS y sostenibilidad está unido al banco, ¿no hay fundación aparte?

Sí. Hay una fundación. Para mí la sostenibilidad es una parte funda-mental del negocio. No se trata solo de dar dinero a las ONG e impulsar iniciativas solidarias. Se trata de tener una rentabilidad. Nosotros tene-


mos 300 personas trabajando en microcréditos en Brasil, que afectan a más de 150.000 benefi ciarios. En los últimos diez años, gracias a esos microcréditos, han accedido al sistema fi nanciero más de 2 millones de personas. ¿Qué signifi ca eso? En Brasil tú no puedes abrir una cuenta presentando DNI o pasaporte como haces en Europa. Tienes que de-mostrar una serie de ingresos. Gracias al programa de microcréditos los benefi ciarios pueden tener cuenta propia, cosa que antes les resultaba imposible.

Trabajamos conjuntamente con los Ministerios de Economía y de Edu-cación de Brasil para impulsar la bancarización, que es educación y es desarrollo. Todos necesitamos un banco para vivir. Está demostrado que cuanto más alto es el desarrollo de la bancarización, más alto es el nivel de desarrollo. Cuanta más gente va a la universidad, el desarrollo del país es mayor.

Nosotros tenemos un Comité de Sostenibilidad, que preside el consejero delegado, donde están las divisiones de cada país, y lo vinculamos al ne-gocio del banco. Aquí están todas las divisiones del Grupo. De los países emergentes solo tenemos fundaciones en Brasil.

ELENA VALDERRÁBANO VÁZQUEZFundación Telefonica

Elena Valderrábano, directora general de la Fundación Telefónica. An-teriormente ha sido directora de Estrategia y Comunicación y directora de Relaciones Institucionales y Comunicación de la Fundación Telefó-nica y subdirectora de Marketing Operativo de Ventas en Repsol YPF. Licenciada en derecho por la Universidad de Comillas-ICADE y máster en Negocio Marítimo por el Instituto Marítimo Español. Asimismo, es diplomada en el Programa Superior de Ingeniería y Gestión Medioam-biental de la Escuela de Organización Industrial y de Management por el IAE-Universidad Austral (Argentina).

Pregunta: ¿Cuál podría ser el interés de Fundación Telefónica en poner en marcha alianzas público privadas en países en vías de desarrollo en los que está presente?

Desde Fundación Telefónica trabajamos en alianzas público-privadas directamente en los países en los que estamos presentes. En la mayor parte de los casos no participa el Gobierno español en estas alianzas, ya que generalmente la Administración pública del país es nuestro aliado fundamental en los ámbitos en los que trabajamos (educación, trabajo infantil, etc.), que son segmentos en los que la relevancia del Estado es muy grande.

Es verdad que hace años intentamos estar más conectados con lo que hacía el Gobierno español en esos países, por nuestra naturaleza como compañía española, pero los esfuerzos no fueron totalmente positivos. Hasta el momento no hemos necesitado de una más estrecha colabora-ción y ahora, que hay mayor voluntad de trabajo conjunto, habría que


establecer de qué manera se podría integrar su participación, ya que para nosotros las puertas de los Gobiernos de los países del Sur están abiertas y el papel que puede desarrollar el Estado español allí no está totalmente claro.

En concreto, si pensamos en la colaboración con la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID), o en el contexto de Marca España, claramente nos interesa potenciar conjuntamente lo que ya estamos haciendo. Por ejemplo, actualmente tenemos un pro-yecto en Perú con la AECID, y anteriormente hemos tenido otros, pero la gestión sigue siendo muy complicada. La ventaja que tenemos de trabajar en alianzas público privadas para el desarrollo (APPD) en Lati-noamérica consiste en que el modelo de los Gobiernos latinoamericanos es menos burocrático que el europeo, buscando resultados de forma más dinámica. En cooperación estamos trabajando de forma autónoma, y sería necesario explorar qué ventajas obtendríamos al trabajar a través de nuevos cauces compartidos con el Estado español.

Pregunta: ¿Puede comentarnos si su organización participa o promue-ve alguna APPD?

Fundación Telefónica trabaja a través de APPD en prácticamente todos los países de Latinoamérica, desde México hasta Chile (incluidos Gua-temala, Panamá, Costa Rica, Nicaragua, El Salvador, Perú, Colombia, Venezuela, Brasil, Ecuador, Argentina, etc.). No estamos presentes, úni-camente, en Paraguay, Bolivia y Honduras.

Estas alianzas suelen ser con Gobiernos centrales y municipales, además de con empresas y otras fundaciones locales y organizaciones de la so-ciedad civil, así como con organismos internacionales como el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) o el Banco Interamerica-no de Desarrollo (BID), etc. En estos casos, el papel de la Fundación no es exclusivamente el de fi nanciador. Si, por ejemplo, estamos diseñando un proyecto con jóvenes emprendedores, buscamos socios que ya estén


trabajando en la temática en el país para llevarlo a cabo conjuntamente y aprovechar sus ventajas comparativas.

Como alianza para la ejecución podríamos destacar el proyecto “Pro-niño”, ya que es el de mayor envergadura en Fundación Telefónica. Este proyecto busca mejorar las oportunidades de miles de niños en diferen-tes países y reducir el trabajo infantil. Lo llevamos a cabo en colaboración con Gobiernos centrales y locales y con organizaciones de la sociedad civil. El proyecto tiene tres componentes: la intervención directa, que es la más costosa en todos los niveles; la incidencia política, a través de la promoción de foros internacionales o encuentros con Gobiernos y orga-nismos internacionales para dialogar y debatir con agentes interesados en el trabajo infantil, y, por último, tenemos una red en internet desde donde fomentamos un diálogo de especialistas de todo el mundo que puedan aportar ideas y experiencias sobre esta temática.

También desarrollamos otro tipo de alianzas centradas en el posiciona-miento y movilización de políticas públicas, por ejemplo con el PNUD, el BID o determinados Gobiernos. A través de estas alianzas, que son más sencillas que las de ejecución directa en el terreno, llevamos a cabo labo-res de difusión y concienciación sobre determinados problemas.

Pregunta: ¿Cómo valora las posibilidades de creación de APPD des-de España con el apoyo del Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación?

Lo valoramos positivamente, siempre y cuando coincidamos previamen-te en los objetivos a alcanzar. Estos acuerdos tienen que darse en cada país, ya que tenemos una Fundación específi camente constituida para el trabajo en el ámbito social y que se desenvuelve a partir del marco estratégico que defi ne la Fundación Telefónica en España, pero con au-tonomía propia. Por tanto, las alianzas se llevan a cabo al 100% con el acuerdo de nuestra Fundación en el país, y con sus objetivos. Por esta razón, ciertos acuerdos globales llevados a cabo en España no han


funcionado, por no ser coherentes con los objetivos y prioridades de la Fundación en el país, siendo este un requisito fundamental.

Cada Fundación en los países es soberana en sus decisiones y cuenta con sus propios objetivos y patronatos. Es difícil, a veces, trasladar ideas desde España ya que la perspectiva que se tiene desde el terreno se ha demostrado como la más adecuada y válida. Siempre y cuando haya convergencia entre los objetivos de nuestras fundaciones y otros actores estamos encantados de generar nuevas alianzas. Ahora mismo en mate-ria de cooperación solamente tenemos un proyecto en Perú, hasta 2015, con la participación de la AECID.

En organizaciones grandes la convergencia no es sencilla, porque los procesos y los ritmos son diferentes, y nadie está dispuesto a renunciar a su idiosincrasia. Es necesario ahí tener un punto de generosidad por parte de todos, más cuando es necesario potenciar fórmulas para sumar esfuerzos.

Pregunta: ¿En qué sectores o ámbitos considera que resulta más facti-ble la creación de APPD y por qué?

Fundación Telefónica únicamente trabaja en el sector educación, por tan-to sería el único ámbito posible para establecer una alianza con nosotros.

Pregunta: ¿Qué elementos considera prioritarios para que una APPD pueda resultar una experiencia exitosa?

Es básico que el objetivo esté claramente defi nido, así como el papel de cada miembro en la misma, es decir, cuáles serán las contribuciones de cada actor para el logro del objetivo pretendido. De nuestras experien-cias anteriores podemos destacar que la participación en la ejecución por parte de diferentes actores es una cuestión muy compleja y se es más efi ciente cuando el peso de la ejecución recae en una única entidad.



Es importante que los objetivos estén claros para cada uno de los alia-dos. En nuestro caso, lo que más nos interesa para colaborar con otros actores relevantes es la mayor visibilidad del proyecto y la posibilidad de multiplicar el impacto. Eso es obvio y para ello trabajamos conjunta-mente. El apalancamiento de fondos es otro aspecto muy positivo, pues contribuye a la sostenibilidad del proyecto. A la hora de ejecutar las in-tervenciones, como ya hemos comentado, es necesario contar con cier-ta autonomía para evitar inconvenientes y conseguir lo mejor de cada organización.

Somos conscientes de que la labor de posicionamiento como compañía española es mejor si va acompañada del Gobierno de España, en ese sentido el partenariado o la generación de una alianza resulta positiva. Ahora bien, desde el punto de vista material y práctico, solo bajo algunas circunstancias concretas podríamos pensar en otro tipo de colaboracio-nes. En este sentido, la rentabilidad desde el punto de vista de imagen es un incentivo que resulta clave.

Pregunta: ¿Qué medidas, en su opinión, deben tomar las Administra-ciones públicas para impulsar APPD?

La reducción de la burocracia en la ejecución sería una cuestión fun-damental. Nosotros ya contamos con recursos para poner en marcha proyectos, aportes propios de Telefónica, contamos con nuestros propios indicadores de gestión y si tenemos que modifi carlos nos resultaría muy complejo gestionar un gran número de alianzas con diferentes actores.

En las ejecuciones de nuestros proyectos defi nimos, por ejemplo, unos procesos de seguimiento intensivos, que cuentan con reportes muy complejos y estos deberían ser comunes y aceptados mutuamente entre los miembros de la alianza.


Pregunta: ¿Qué papel deben jugar las organizaciones de la sociedad civil en las APPD?

En función del país en el que se pretenda actuar la participación de las organizaciones de la sociedad civil es sensiblemente distinta, ya que en algunos lugares sus capacidades son mayores y están más organizadas, mientras que en otros países no es así.

En Latinoamérica entidades privadas y de la sociedad civil han sido fun-damentales en sectores como la educación y la sanidad, que no estaban en manos del Estado, por lo que su experiencia es de gran valor para nosotros. Desde Fundación Telefónica trabajamos con ONG de muy di-verso tipo en todos los países y son socios esenciales para la ejecución de nuestros proyectos.

Pregunta: ¿Cuál cree que debe ser el papel que pueden cumplir los or-ganismos de cooperación internacional dentro de las APPD?

Algunos de los sistemas de funcionamiento de estos organismos son excesivamente burocráticos, lo cual difi culta la colaboración en la eje-cución. Nosotros aprovechamos la repercusión y la visión trasnacional de estas entidades y su capacidad de difusión, análisis y promoción de nuestras actividades.

En nuestra experiencia de trabajo en Latinoamérica, con OIT o UNESCO por ejemplo, las cosas resultan más sencillas ya que estamos alineados en las mismas ideas inspiradoras del trabajo que llevamos a cabo. La rela-ción es muy estrecha, ellos facilitan su red de contactos y su know-how, aunque como ya sabemos dentro de estos organismos los procedimien-tos son muy complejos y costosos.


GONZALO SALES GENOVÉSFerrovial

Gonzalo Sales Genovés, licenciado en Derecho, especialidad en Dere-cho de la Empresa, y Master en Comercio Internacional. Hasta su in-corporación a Ferrovial como responsable corporativo de Programas de RSC, fue Director de Innovación Social de la Fundación Seres. También ha sido director de Alianzas Sociales, Innovación y Conocimiento de la Fundación Empresa y Sociedad. En el tercer sector ha trabajado en UNICEF como responsable de Marketing y Ventas y ha sido miembro del Comité de Dirección de Oxfam Intermón durante 6 años. Es profe-sor de Responsabilidad Social Corporativa en el Master of International Business de EAE Business School.

Ferrovial fue fundada en 1952 y es uno de los principales grupos mun-diales de infraestructuras, actuando a través de las divisiones de aero-puertos, autopistas, construcción y servicios. Cuenta con una plantilla de unos 57.000 empleados y tiene presencia en más de 25 países.

Pregunta: ¿Cuál podría ser el interés de su empresa en poner en marcha alianzas público privadas en países en vías de desarrollo en los que está presente?

Ferrovial concibe su inversión en la comunidad como un instrumento para el desarrollo de la sociedad y del entorno donde ejerce su actividad.

La estrategia de responsabilidad corporativa de Ferrovial está alineada con la estrategia de negocio de la compañía. Ferrovial, como gestor de infraestructuras, juega un papel fundamental en el desarrollo de las eco-nomías locales. La naturaleza de sus negocios lo convierte en una pieza


clave para la reducción de los desequilibrios territoriales, en tanto que la dotación de infraestructuras en una región condiciona su desarrollo económico.

Cualquier iniciativa social afectada o relacionada con nuestra actividad es objeto potencial de una APPD, ya que la reducción de impactos nega-tivos de nuestra actividad de negocio y la maximización de los positivos, pasa por la colaboración entre el sector público y el privado para una consecución exitosa.

Pregunta: ¿Puede comentarnos si su institución participa o promueve alguna APPD?

La compañía lanzó en 2011 el Programa Infraestructuras Sociales (re-ferente de buenas prácticas en la gestión de proyectos de acción social para la Fundación Lealtad, Pioner Award del Global Compact, Premio Seres 2013 y Premio Codespa 2013) como continuación a tres años de trabajo en el ámbito de la construcción de infraestructuras de agua y sa-neamiento en Tanzania, a través del proyecto “Maji Ni Uhai” (“Agua es vida” en suahili). Este programa consolida un modelo innovador de coo-peración en el desarrollo de infraestructuras sociales básicas en agua y saneamiento, en colaboración con una ONG de reconocida experiencia en este ámbito, así como con las autoridades y comunidades locales. En 2014, el Programa cuenta con ocho proyectos en desarrollo en Tanzania (2), Etiopía (2), Colombia (2) y Perú (2), en colaboración con las ONGD ONGAWA, Oxfam Intermón, Ayuda en Acción, Plan, ECODES, Acción contra el Hambre y AMREF Flying Doctors. El total de estos proyectos suma más de 3 millones de euros de inversión en tres años (a los que hay que sumar 1,8 millones de euros invertidos en Maji Ni Uhai de 2008 a 2011), más de 150.000 benefi ciarios directos y 58 empleados volunta-rios participantes. En cada proyecto desarrollado es condición necesaria la participación de la autoridad local competente para dotar de sosteni-bilidad a los proyectos.


El Programa de Infraestructuras Sociales establece las siguientes posibili-dades de colaboración con organizaciones de cooperación al desarrollo:

Asesoramiento profesional: los profesionales de Ferrovial, en sus di-versos perfi les y capacidades, se ponen a disposición de las ONG de desarrollo para proporcionar su trabajo y sus conocimientos a los proyectos.

Cooperación activa: implementación del modelo de gestión de ne-gocio “DBFMO” (Develop, Build, Finance, Mantain & Operate) en el ámbito del desarrollo de la acción social de la compañía, a modo de espejo.

Gestión compartida: la Comisión Paritaria es el órgano de gestión y seguimiento de los proyectos en la que representantes de Ferro-vial y de la ONGD toman, de manera consensuada y equitativa, las decisiones.

La peculiaridad de esta fórmula de colaboración, realmente innovadora en el contexto de la cooperación internacional, se basa en una alianza público privada entre una empresa, una ONG y los Gobiernos regionales o Administraciones locales de la zona de intervención.

Pregunta: ¿Cómo valora las posibilidades de creación de APPD des-de España, con el apoyo del Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación?

De manera muy positiva en cuanto a que el futuro de la cooperación debe incorporar a todos los actores reconocidos por la Ley 23/1998 de Cooperación Internacional, siendo la empresa uno más.

Experiencias como la de la GIZ alemana, u otras en Reino Unido y Esta-dos Unidos, animan a sacar la cooperación de un “club privado” a un ámbito público en el que se fomente la participación y se dé la oportuni-dad de generar sinergias. Involucrar, no solo recursos, sino perspectivas


y maneras de trabajar distintas, puede dar un nuevo enfoque más inno-vador a las intervenciones en cooperación.


A pesar de que el IV Plan Director de la cooperación española establece un programa piloto en sectores como las energías renovables y el sector agroindustrial, otros sectores pueden aportar un espacio óptimo para que se desarrollen nuevas experiencias en las APPD.

El sector de las infraestructuras aporta una doble dimensión a las APPD. Por un lado, las infraestructuras son elementos vertebradores de los paí-ses y contribuyen a la reducción de las desigualdades; por otro lado, la actividad que requiere su construcción tiene efectos, tanto sociales como medioambientales, en las comunidades por las que discurren. Un doble impacto social y empresarial, así como múltiples relaciones derivadas de la interacción de actores públicos y privados (incluyendo las organizacio-nes de la sociedad civil) hacen idónea este tipo de actividad de negocio para llevar a cabo una prueba piloto.


Existen algunos elementos claves para el éxito de una APPD. De forma concisa, pueden mencionarse los siguientes: 1) defi nir con precisión el alcance y objetivos de cada partenariado; 2) diseñar una estructura de gobierno de la propia alianza, distinta de la de las partes socias; 3) defi nir su composición y funciones; 4) decidir cómo fi nanciarla; 5) elaborar un plan de trabajo, y 6) decidir cómo medir y evaluar los resultados.

En este último punto, el reto es orientarse a resultados y medir el impac-to de los proyectos sociales, reportando continuadamente al fi nanciador sobre el grado de consecución de los objetivos establecidos. Contar a priori con una batería de indicadores consensuada sobre los objetivos del


programa o proyecto nos ayudará a hacer un seguimiento compartido (fi nanciador - ejecutor) del mismo.

Pregunta: ¿Qué incentivos considera que es importante proporcionar a las empresas para entrar a formar parte de una APPD?

Desde una perspectiva amplia, la mejor alianza es aquella que: 1) se alinea con la propia estrategia de negocio; 2) aprovecha y refuerza las relaciones en la cadena de suministro y los principales recursos de la empresa; 3) contribuye a la cultura y el desempeño de la compañía; 4) evoluciona la personalidad de la marca; 5) aumenta la confi anza de las partes interesadas y expande las oportunidades de negocio a la vez que facilita el acceso a nuevos mercados; 6) tiene una infl uencia positiva en la comunidad; 7) produce satisfacción en los empleados y atrae talento externo; 8) incrementa la captación y lealtad de clientes, socios e inver-sores; 9) mejora la reputación de la compañía; 10) genera innovación, y 11) mejora la competitividad.


Un impulso esencial para el fomento de las alianzas público privadas en España sería la reforma de la Ley 49/2002, de régimen fi scal de las entidades sin fi nes lucrativos y de los incentivos fi scales al mecenazgo, igualando las iniciativas sociales a las deportivas y culturales y mejorando los capítulos II y III, en aquellos aspectos relacionados con la clarifi cación de la fi gura del pro bono, el incremento de deducciones de la cuota en el IRPF e Impuesto de Sociedades y la mejora de la fi scalidad del artícu-lo 25 (convenios de colaboración empresarial en actividades de interés general).

En relación con la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID), entiendo que debería actuar como una entidad catalizadora que propicie las alianzas entre el sector privado y el tercer sector, a la vez que identifi ca los marcos de actuación que aseguren la


efi cacia de la ayuda. Además, podría establecer una clasifi cación de las empresas que pueden sumarse a las iniciativas de cooperación, como se hace con las ONGD. Otro rol fundamental es el de evaluador de pro-yectos presentados a las empresas. Vinculado con el punto anterior se encuentra la necesidad de medir el impacto de las APPD, estableciendo reglas comunes para la defi nición de indicadores. Por último, es impor-tante que realice acciones de formación sobre cooperación y desarrollo dirigidas a las empresas.

Pregunta: ¿Qué papel deben jugar las instituciones de la sociedad civil en las APPD?

Las instituciones de la sociedad civil son actores fundamentales del de-sarrollo y su participación en el diseño de políticas públicas constituye un elemento de alto valor para la promoción de un desarrollo humano y sostenible. Las APPD constituyen un cuarto sector. Se trata de un espa-cio nuevo y diferente. Nace como resultado de una joint venture entre una empresa, una institución pública y/o una ONGD, y dispone de su propia personalidad.

Necesitamos entidades de carácter social que tengan una estructura más fl exible, con el fi n de responder rápidamente a las necesidades de los fi nanciadores que, cada día más, piden donaciones fi nalistas y proyectos de atención directa. Para ello, el modelo más adecuado de organización social es aquel que tenga una estructura reducida y poco burocrática, además de horizontal y cercana al benefi ciario.

Por último, es preciso contar con redes de colaboración y actuación com-partida entre las entidades sociales que busquen un impacto común. La generación de economías de escala a través de programas compartidos incidirá en la efi cacia de la cooperación, y esto no afecta solo al tercer sector, sino también a distintos sectores empresariales y empresas.


Pregunta: ¿Cuál cree que debe ser el papel que cumplan los organis-mos de cooperación internacional (Comisión Europea, PNUD, BID, etc.) dentro de las APPD?

Lo primero es tener claridad respecto al tipo de APPD que más valor genera para la cooperación española, abriendo la participación a orga-nismos de cooperación internacional que doten de mayor efi cacia a las mismas, ya sea por su capacidad de fi nanciación o por su experiencia previa en el apoyo e impulso de alianzas semejantes en otros países y contextos.

Asegurar una coordinación efi caz con dichos organismos, así como en-contrar su complementariedad con los organismos españoles, es clave para evitar el exceso de burocratización de las APPD.

JULIO EISMAN VALDÉSACCIONA Microenergía

Julio Eisman Valdés, director gerente en Fundación ACCIONA Mi-croenergía. Vicepresidente en ACCIONA Microenergía México y en AC-CIONA Microenergía Perú. Es Miembro de Comité en el Instituto de la Ingeniería Española-Comité de Desarrollo Sostenible. Desde 2004 está trabajando en cooperación al desarrollo en el ámbito del acceso a la energía de comunidades rurales aisladas. Con más de 31 años de expe-riencia en el diseño, ingeniería, desarrollo y construcción de centrales y redes en el sector eléctrico, es especialista en protecciones y redes eléc-tricas. Dirige una empresa de ingeniería eléctrica y proyectos llave en mano. Participa en organismos nacionales (UNESA, AENOR, etc.) e in-ternacionales (CEI, CIGRE, etc.) y en la gestión de empresas de ingeniería eléctrica en México y Brasil, así como en otros proyectos internacionales.

La Fundación ACCIONA Microenergía (FUNDAME) es el canal de ACCIONA para su acción social de acceso a servicios básicos. Fue crea-da en noviembre de 2008 con el objetivo de facilitar el acceso a servi-cios básicos —tales como la energía, el agua y las infraestructuras— de forma sostenible a poblaciones rurales aisladas de países en desarrollo. Sus actuaciones de caracterizan por:

Estar alineadas con la estrategia empresarial.

Buscar su sostenibilidad económica a medio plazo.

Centrarse en comunidades rurales aisladas.

Colaborar con otros actores para conseguir objetivos de desarrollo humano.

Se trata de una fundación corporativa cuyo presidente es el presidente de ACCIONA.


Pregunta: ¿Cuál podría ser el interés de su organización en poner en marcha alianzas público privadas en países en desarrollo en los que se encuentra presente?

Para FUNDAME la creación de una alianza público privada para el desa-rrollo (APPD) sirve para demostrar, entre otras cosas, que una iniciativa como la provisión de un servicio básico, por ejemplo la luz, es viable y sostenible en el tiempo, para una población rural muy pobre.

Nos sentimos especialmente orgullosos de que, por ejemplo, el viceminis-tro de la Energía de Perú haya certifi cado que el proyecto de FUNDAME es el único proyecto con un sistema fotovoltaico sostenible.

Para desarrollar sus fi nes, FUNDAME constituyó en enero de 2009 en Perú una asociación sin fi nes de lucro denominada ACCIONA Microener-gía Perú (AMP), cuyo modelo de actuación es el de una microempresa social, es decir el usuario recibe su servicio eléctrico básico y paga por él una cuota periódica, asequible a sus ingresos. Con esta cuota, AMP cu-bre sus gastos de operación, mantenimiento y reposición de los equipos y de esta forma se preserva la sostenibilidad del proyecto.

Durante 2011, FUNDAME ha consolidado su modelo de creación de microempresas sociales de servicio para facilitar el acceso básico a la energía eléctrica y al agua gracias a dos nuevos proyectos estratégicos.

En marzo de 2012, se constituyó ACCIONA Microenergía México, aso-ciación sin ánimo de lucro impulsada por ACCIONA, que tiene por ob-jeto facilitar el acceso a la luz eléctrica a comunidades rurales aisladas no incluidas en ningún plan de electrifi cación.


El Proyecto Luz en Casa Oaxaca, México, se está desarrollando en la actualidad con la colaboración del Gobierno del Estado de Oaxaca y


de la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID) y prevé benefi ciar a cerca de 9.000 viviendas (cerca de 25.000 personas) en los próximos 4 años.

El proyecto busca facilitar un acceso básico a la electricidad mediante pequeños sistemas fotovoltaicos domiciliarios a todas las personas de poblaciones de menos de 100 habitantes, cuya electrifi cación no con-templa la Comisión Federal de Electricidad. Este programa se desarrolla mediante proyectos anuales y en el Proyecto Luz en Casa Oaxaca 2013 se contempla la electrifi cación de unos 1.500 hogares.

En esta APPD ACCIONA está trabajando con la Secretaría de Energía de México (SENER), el Gobierno de Oaxaca, la Comisión Federal de Electri-cidad (CFE) y otros organismos de la Administración pública y la AECID para facilitar el acceso a la luz eléctrica.


El Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación y la AECID pueden resultar muy útiles a la hora de proporcionar información sobre la zona de intervención. También pueden prestar apoyo institucional e introducir a los socios españoles frente a las autoridades locales.

La AECID puede realizar el contacto con las autoridades locales, man-tener la relación en el tiempo y ser facilitadora, haciendo el acompaña-miento, seguimiento y diplomacia pública.

El apoyo económico es seguramente lo menos signifi cativo. Países como Perú y México, donde trabaja ACCIONA, no necesitan fondos. Necesi-tan gestión, conocimiento, experiencia y tecnología.

Frecuentemente, las autoridades locales adolecen de planifi cación y una empresa como ACCIONA, por ejemplo, puede ayudarles a tener una


visión estratégica y a establecer una planifi cación operativa. El principal valor añadido de una empresa es la gestión y el conocimiento.


La creación de APPD resulta más factible en todo lo que se relaciona con la provisión de infraestructuras. Se trata de una obligación para el Go-bierno y es un área prioritaria para la Administración, donde las autori-dades públicas están acostumbradas a compartir el trabajo con empresas privadas.


Es difícil proponer reglas universales válidas para todos los casos, pero considero que algunos de los elementos prioritarios para que una APPD pueda resultar exitosa son los siguientes:

Disponer de una visión de conjunto.

Tener unos objetivos claros, lo que no siempre es fácil debido a las diferentes agendas ocultas que maneja cada uno de los socios participantes.

Situar a los benefi ciarios en el centro del proyecto.

Asumir de forma conjunta los riesgos que puedan plantearse.


Un incentivo importante es que las Administraciones locales conozcan los problemas de su población rural. En ocasiones, los máximos respon-sables ignoran los problemas de pobreza rural de sus comunidades y


rara vez los consideran como sus problemas prioritarios. En ese sentido, hay que recordar que la función típica de las ONGD es prestar voz a los problemas de los más desfavorecidos.

Lo más difícil de una APPD, además de la coordinación, es conseguir tener una visión común del problema junto con las autoridades locales.


Resultaría interesante que las Administraciones públicas proporcionaran información sobre los temas prioritarios de trabajo a las ONGD españo-las y a las ONGD locales.

La AECID podría ayudar a aglutinar el sector e impulsar la colaboración entre los diferentes socios. Podría asimismo perfi lar unas bases claras de actuación para los diferentes socios y difundir un mensaje claro. Entien-do que se ha avanzado mucho en este sentido, pero quizás sea impor-tante efectuar más iniciativas de difusión para que se conozcan mejor los procedimientos puestos en marcha.


ACCIONA trabaja principalmente con sus contrapartes locales, que ac-túan como empresas sociales, con la vocación de ser sostenibles en el tiempo.

Nos gustaría trabajar más con ONGD españolas y locales, pero la coor-dinación y la colaboración resultan en ocasiones difíciles.



Los organismos internacionales de desarrollo están teniendo un papel realmente importante en la promoción de alianzas para las políticas pú-blicas de servicios sociales básicos y promoción del emprendimiento.

Tanto el Banco Mundial, como Naciones Unidas y el Banco Interame-ricano de Desarrollo (BID) están apoyando en materia de energía un movimiento llamado Energía Sostenible para Todos. En el marco de la Agenda Post 2015, todos ellos han promocionado la energía como un elemento clave de la nueva agenda. En este sentido, por ejemplo, la Or-ganización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI), ha propuesto incluso un lugar común de encuentro entre el Gobierno, la empresa privada, la sociedad civil y la interlocución nacional para el sector de la energía.

Ahora el reto es conseguir establecer acuerdos o agendas comunes en cada uno de los países para que esos grandes lineamientos puedan ser llevados a la práctica.

LOURDES RIPOLLMeliá Hotels International

Lourdes Ripoll ha desarrollado toda su carrera profesional en diferentes áreas de Meliá Hotels International desde su incorporación en 1989 como auditora interna, llegando a ocupar la Dirección del Área y pos-teriormente la Dirección de Administración de Hoteles Internacionales.

En el año 2004 asume funciones relacionadas con la planifi cación estra-tégica y, recientemente, añade el Área de Responsabilidad Social Cor-porativa y la posición de adjunta al consejero delegado y vicepresidente de la compañía.

Pregunta: ¿Cuál podría ser el interés de su empresa en poner en marcha alianzas público privadas en países en vías de desarrollo en los que está presente?

Principalmente la sinergia de oportunidades y la licencia social para ope-rar. En nuestro cash fl ow social consolidado 2013, un total de 157 millo-nes de euros fueron destinados a las Administraciones públicas en forma de tasas e impuestos.

Las motivaciones de la colaboración son siempre diferentes, dependien-do del destino. En España, por ejemplo, el impacto de la crisis económica global se está viendo refl ejado en el défi cit de las Administraciones y ayuntamientos, que ven limitadas sus opciones para invertir en nuevas infraestructuras e incluso en el mantenimiento de las existentes.

Un ejemplo que quisiera destacar, por la relevancia de la colaboración público privada, es el proyecto que se está llevando a cabo en Calviá


(Mallorca), donde estamos trabajando estrechamente con las institu-ciones del municipio y de la comunidad autónoma para reposicionar el destino de Magaluf. Este enclave se desarrolló durante el boom turístico de los años setenta y, al igual que Miami Beach en su momento, es un ejemplo de un destino turístico maduro y obsoleto. Meliá posee en la zona diez establecimientos hoteleros, lo que sin duda le otorga masa crítica y una clara capacidad de infl uencia.

La empresa invertirá en reformar los hoteles, modernizando la oferta para elevar la categoría del cliente y el destino, y la Administración faci-litará la mejora de ciertas infraestructuras.

Pregunta: ¿Puede comentarnos si su empresa participa o promueve al-guna APPD?

La más importante es la comentada en la pregunta anterior, el proyec-to de Calviá Beach Resort. La misión de la misma es ofrecer a la zona nuevos productos y servicios de alta calidad dirigidos a un nuevo perfi l de cliente turístico y al residente, ofertando nuevos núcleos de atracción unidos al ocio con los que combatir la demanda actual, de menor poder adquisitivo, y apoyar la mejora del destino, potenciando la integración de Magaluf con el resto de zonas residenciales.

Los objetivos específi cos son:

Integrar Magaluf en su entorno.

Reposicionar el destino mediante la mejora del entorno y la oferta.

Incrementar el valor y sostenibilidad económica y social de la zona.

Abrir el resort al residente actual y futuro, como palanca de mejora.

Minimizar el impacto de la temporalidad del destino.


Los impactos positivos a nivel social son varios:

Mejora urbanística de la zona.

Regeneración de la zona y alrededores (seguridad, limpieza, imagen, sostenibilidad, etc.).

Desestacionalización y mejora de la empleabilidad.

Potencial multiplicador de riqueza y de redistribución de la renta.

Mayores contribuciones municipales.

Pregunta: ¿Cómo valora las posibilidades de creación de APPD des-de España con el apoyo del Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación?

Muy positivamente. Tener como apoyo al Ministerio de Asuntos Exte-riores y de Cooperación cuando buscamos alguna alianza en destinos localizados fuera de España podría ser un factor clave de éxito, ya que aportaría mayor credibilidad a los posibles proyectos que pudiéramos proponer.


Básicamente depende del entorno. Creo que es esencial enfocar las APPD a los sectores con mayor impacto social en cada entorno. En función del nivel de educación de la población, del nivel de desarrollo económico de la zona y de las necesidades de la comunidad, deben defi nirse las líneas de trabajo con mayor impacto tanto para la empresa como para la co-munidad. Este punto de vista local de las necesidades de la sociedad es el que tiene que aportar el sector público.



Sobre todo que cubra una necesidad real de la comunidad y que sea benefi ciosa para ambas partes, tanto la privada como la pública.


Un marco jurídico y relacional seguro y consistente, así como una parti-cipación e implicación para fortalecer la relación.


Apoyo e identifi cación de necesidades, así como una consideración den-tro de sus políticas de bonifi cación o subvención.

Pregunta: ¿Qué papel deben desempeñar las instituciones de la socie-dad civil en las APPD?

Las instituciones deben ser los puntos de contacto, como representantes de los diferentes grupos de interés, tanto para las Administraciones pú-blicas como para las instituciones privadas. Si bien las Administraciones pueden tener una visión macro de las necesidades sociales, las institucio-nes de la sociedad civil son las que pueden ayudar a hacer un ajuste fi no y más preciso de dónde enfocar los esfuerzos.

A la vez, pueden hacer de concentradores y catalizadores de diferentes aliados a varios niveles, como partes desinteresadas (que no buscan un benefi cio propio) de los proyectos.

Nuestra alianza estratégica a nivel global con UNICEF es un claro ejemplo. A fi nales del año 2011 conseguimos que bajo el liderazgo de UNICEF, y con la iniciativa de Meliá, las empresas hoteleras y turísticas


más grandes de España fi rmasen el Código ECPAT (End Child Prostitu-tion, Child Pornography and Taffi king of Children for Sexual Purposes). UNICEF desarrolla varios proyectos que específi camente ayudan a zonas concretas especialmente deprimidas de República Dominicana, México y otros países, donde el principal colectivo que sufre las consecuencias es la infancia.

Pregunta: ¿Cuál cree que debe ser el papel que pueden cumplir los organismos de cooperación internacional (AECID, Comisión Europea, PNUD, etc.) dentro de las APPD?

Creo que su papel es básicamente de concentrador de aliados a nivel internacional para conseguir una masa crítica que empuje con el ímpetu necesario el avance de determinados temas en zonas afectadas.

Además, deberían jugar un papel integrador desde la neutralidad de su razón de ser, coordinando las políticas de todos los países miembros en las iniciativas. Esta integración se dará de manera exitosa en la medida en que exista un importante nivel de armonización del marco institucio-nal de las economías que la componen.

LETICIA ÁLVAREZ ALONSOFundación Microfi nanzas BBVA

Leticia Álvarez Alonso, directora de Desempeño Social y Desarrollo Ins-titucional en Fundación Microfi nanzas BBVA. Licenciada en Economía y Master of Philosophy en Economía por la Universidad de Oxford. Ha trabajado en varias entidades fi nancieras y ha desarrollado su labor como experta en microfi nanzas en diversos países, tanto latinoamerica-nos como del norte de África.

La Fundación Microfi nanzas BBVA es una entidad sin ánimo de lucro creada en 2007 por el Grupo BBVA en el marco de su estrategia de res-ponsabilidad corporativa, centrada en la inclusión fi nanciera. De este modo, la Fundación nace del propósito de BBVA de vincular al máximo sus proyectos de acción social con la actividad del sector fi nanciero.

La misión de la Fundación es promover el desarrollo económico y social sostenible e inclusivo de los más desfavorecidos a través de las fi nanzas productivas. Para ello, se han dotado 300 millones de dólares y se ha puesto toda la experiencia bancaria de una institución que lleva más de 150 años en el sector, al servicio de los más desfavorecidos.

La actividad principal de la Fundación es la consolidación y gestión de su grupo de entidades microfi nancieras en las que la Fundación es el ac-cionista mayoritario: Bancamía en Colombia, Banco Adopem en Repú-blica Dominicana, Financiera Confi anza en Perú, Corporación Microfi -nanzas en Puerto Rico, Emprende y Fondo Esperanza en Chile, Contigo en Argentina y Microserfi n en Panamá. Sus servicios llegan actualmente a más de 1,5 millones de personas (el 60% mujeres), lo que supone un impacto social que se cuantifi ca en más de 8 millones de personas benefi ciadas.

Complementariamente, la Fundación desarrolla iniciativas para impul-sar el fortalecimiento y desarrollo del sector microfi nanciero.


Pregunta: ¿Cuál podría ser el interés de su organización en poner en marcha alianzas público privadas en países en vías de desarrollo en los que está presente?

La Fundación Microfi nanzas BBVA impulsa el desarrollo económico y social sostenible e inclusivo de las personas más desfavorecidas a través de las fi nanzas productivas, metodología desarrollada por la Fundación y que se basa en la provisión de productos y servicios fi nancieros y el acompañamiento integral a personas desfavorecidas para el desarrollo de actividades productivas sostenibles.

Las fi nanzas productivas son aquellas que permiten a los clientes aco-meter una actividad productiva que les genera rendimientos con los que cubren todos los costes reales en los que incurren —incluidos los fi nan-cieros— y además obtienen benefi cios. Esta acumulación de excedentes es lo que les permite salir de la pobreza.

Una especialidad cuyo objetivo fi nal es el éxito sostenible del cliente, que se busca no solo a través de la oferta de servicios fi nancieros en su visión más amplia —respondiendo al emprendedor a lo largo de su ciclo de vida—, sino también a través del acompañamiento del clien-te, desarrollando su cultura fi nanciera y empresarial mediante asesoría y capacitación.

La Fundación trabaja con un enfoque cooperativo, estableciendo alian-zas estratégicas con otras organizaciones con las que comparte una mi-sión similar que contribuyen a impulsar y multiplicar el impacto de sus actividades.

Estamos pues enfocados a desarrollar alianzas que contribuyan a nuestra misión, fundamentalmente con organizaciones que desarrollan activida-des complementarias que contribuyan a:

Fortalecer el crecimiento y consolidación de las actividades producti-


vas de nuestros clientes, potenciando su capacidad de generar exce-dentes de manera sostenible.

Fortalecer y desarrollar el sector microfi nanciero.


Tenemos alianzas con una amplia gama de entidades públicas y priva-das. Desde multilaterales a la sociedad civil, pasando por empresas o universidades.

Por ejemplo, junto con otros actores españoles, hemos participado desde su gestación en la Alianza Público Privada para el Desarrollo de Acobam-ba (Huancavelica), en los Andes peruanos. Se trata de una alianza en la que, además, han participado el Gobierno de Huancavelica y la Manco-munidad de Municipios de Cápac Ñan, junto con la Asociación Manuela Ramos, Fe y Alegría y REDES, por parte peruana, y por parte española, la AECID, Ayuda en Acción, ECODES, Entreculturas, Solidaridad Interna-cional, Fundación Telefónica y Grupo Santillana.

Los principales objetivos de esta iniciativa han sido los siguientes:

Mejorar la ocupación y el manejo integral del territorio bajo un enfo-que de gestión sostenible de los recursos naturales, especialmente los recursos hídricos.

Asegurar el acceso y los derechos de los niños, niñas y adolescentes de la Provincia de Acobamba a una educación de calidad.

Generar excedentes de producción que se destinen a la mejora de la seguridad alimentaria y la comercialización.

Incrementar el uso de servicios de telecomunicaciones para el desa-rrollo de actores locales específi cos.


Mejorar el reconocimiento y ejercicio de los derechos de las mujeres.

Mejorar la calidad e implementación de las políticas públicas distrita-les y provinciales de Acobamba.


El Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación y la AECID dispo-nen del conocimiento del terreno, pueden fomentar las relaciones entre los diferentes actores sobre el terreno, pueden aglutinar e impulsar ac-tuaciones bajo la acción de Marca España o pueden aportar recursos.

Puede resultar interesante que las empresas y entidades sin ánimo de lu-cro puedan presentar a la AECID proyectos concretos en los que ya estén trabajando o que consideran que pueden constituir polos de desarrollo en los países socios de la cooperación española.


La creación de APPD resulta más factible en actividades productivas que generan desarrollo. Estas son sostenibles y recurrentes, siembran y man-tienen los negocios y pueden ser parte de otros proyectos más integra-les. Cada socio de una alianza debe aportar sus conocimientos, recursos y capacidades en el área en que es especialista para contribuir al éxito de la iniciativa.


Aunque es difícil establecer unos rasgos que sean claves en todas las iniciativas, a partir de nuestra experiencia hemos identifi cado algunos elementos que nos parecen fundamentales. Son los siguientes:


Seleccionar adecuadamente una temática en relación a las necesida-des de los benefi ciarios.

Trabajar con entidades expertas en sus respectivas áreas de actuación.

La sostenibilidad debe ser central.

Establecer un liderazgo claro y aceptado por todos los socios.

Establecer una instancia facilitadora que disponga de visión ejecutiva y pueda impulsar todo el proceso.


Un incentivo importante es disponer de un sistema de evaluación bien diseñado.

Para todos los socios es clave conocer los resultados globales de la inter-vención, con metas bien establecidas. Ese conocimiento es la base para diseñar e impulsar una buena estrategia de comunicación que permita difundir los logros alcanzados. Diría, por tanto, que los mecanismos de comunicación interna y externa son fundamentales para promover una buena participación de todos los socios.

La mayoría de las empresas tienen hoy importantes programas de res-ponsabilidad social corporativa cada vez más orientada a realizar su mis-ma actividad, pero adaptados a las necesidades y circunstancias de las personas más desfavorecidas. En este sentido, muchas empresas están preparadas, solo falta que se las llame allí donde se las necesita.



El papel de las Administraciones públicas es muy importante en la puesta en marcha y gestión de las alianzas público privadas. Por una parte, de-ben explorar más el mundo empresarial, identifi cando socios potencia-les, cuyas estrategias de responsabilidad social corporativa les impulsan a participar en este tipo de iniciativas.

Además, deben precisar con claridad los ámbitos o las temáticas en las que tienen interés en concertar estos modelos de participación público privada. Por último, deben establecer mecanismos claros y sencillos para el estudio de propuestas concretas que puedan en el futuro dar lugar a nuevas alianzas.


El papel de la sociedad civil sigue siendo imprescindible, pero debe ser complementario y sinérgico al rol de otros actores también claves en las APPD, como el sector público y las empresas.

Creemos que las ONGD tienen un papel muy importante que cumplir en las APPD. A menudo tienen un conocimiento directo de la realidad en la que se va a actuar y una relación de confi anza previa con los destinata-rios últimos de las alianzas que puede facilitar las relaciones entre estos y el resto de las entidades socias.


Por el momento están realizando un papel informativo muy útil. Actual-mente son impulsores y/o facilitadores de APPD. Tienen un alcance in-ternacional, poder de convocatoria y capacidad para generar el diálogo


entre distintos actores. La pobreza es un problema de gran dimensión, por ello las aportaciones de todos los actores que pueden contribuir al desarrollo son absolutamente imprescindibles.

La Fundación actualmente tiene una sólida relación con instituciones multilaterales (BID, BM, CAF, ONU, etc.) y muy importantes proyectos concretos, muchos de los cuales son APPD.

ALFONSO RODRÍGUEZ MAROTOFONGDCAM

Alfonso Rodríguez Maroto, director general de la Fundación AMREF Flying Doctors. Especialista en cooperación internacional al desarrollo, gestión de ONGD y subvenciones de la Unión Europea. Vicepresidente de la Federación de ONGD de la Comunidad de Madrid (FONGDCAM). Secretario general de la Asociación Foro “Diálogos para el Desarrollo”. Profesor en varios másteres y cursos de cooperación al desarrollo (Uni-versidad Carlos III de Madrid, Universidad Rey Juan Carlos, Universidad San Pablo CEU, Universidad de Sevilla, etc.).

La FONGDCAM reúne a 114 organizaciones no gubernamentales para el desarrollo (ONGD) con sede en la Comunidad de Madrid. El objetivo fundamental de la Federación es potenciar el trabajo de las organizacio-nes federadas en el ámbito de la cooperación al desarrollo.

Pregunta: En la actualidad, y dados los cambios que se están produ-ciendo, ¿cuál podría ser el interés de las ONGD en poner en marcha alianzas público privadas en países en vías de desarrollo en los que están presentes?

La cooperación al desarrollo sigue siendo la prioridad principal de las ONGD. Queremos seguir trabajando mano a mano en los países donde estamos presentes y hacerlo junto al resto de los actores (empresas, uni-versidades, Administraciones públicas, etc.), promoviendo actuaciones más coordinadas y con un mayor impacto social. Una buena manera de hacerlo es a través de las alianzas público privadas.


Pregunta: ¿Qué obstáculos considera que pueden frenar en la actuali-dad la creación de APPD?

Un obstáculo puede ser la falta de confi anza inicial, recelos entre los distintos tipos de actores que pueden no tener una misma visión del de-sarrollo y del trabajo en el terreno. Hablamos de actores muy diferentes, con intereses muy diversos (tener o no tener ánimo de lucro, depender más o menos de unos resultados a corto plazo y/o de unos accionistas, reportar o no reportar a unos líderes políticos, etc.). El principal reto es la defi nición de un proyecto común de interés general, que pueda producir un impacto positivo en una zona geográfi ca o en un grupo de personas determinado.

Pregunta: ¿Cómo valora las posibilidades de creación de APPD con Administraciones públicas españolas que llevan a cabo políticas de cooperación?

Cada vez serán más necesarias. En un entorno mundial de escasez de recursos, de grandes necesidades sin cubrir y de fuertes desequilibrios, habrá que afrontar retos globales que requerirán sumar todas las fuer-zas (recursos, conocimientos, oportunidades, etc.). Las Administraciones públicas serán fundamentales para promover estas alianzas entre los ac-tores, y lo serán también para perseguir un mayor compromiso con el desarrollo a nivel internacional y un mayor liderazgo político.


Sabemos que las empresas juegan un papel principal en la creación de riqueza, en la generación de puestos de trabajo y en el establecimiento y consolidación de las denominadas “clases medias”. Son fundamentales en la transferencia de conocimientos y de tecnología, en la capacitación, la gestión efi ciente y la orientación a la obtención de resultados. Las empresas pueden contribuir de una manera activa y voluntaria en la


mejora de la calidad de vida de las personas y de las comunidades más vulnerables.

Por su parte, las Administraciones públicas pueden jugar un papel rele-vante para desmontar los proteccionismos comerciales de los países del Norte, incentivar unos intercambios comerciales justos y entre iguales, reducir las barreras de entrada a los productos de los países del Sur y poner un cierto orden que mitigue las lagunas existentes en torno al concepto de “globalización”.

Empresas, Administraciones públicas y ONGD tenemos que tratar de reducir los fuertes desequilibrios y la inadecuada redistribución de la ri-queza que se produce en un gran número de países. Tratar de afrontar también los perjuicios que causa la “fuga de cerebros”, es decir, de ex-pertos y otros profesionales destacados de los países menos avanzados (PMA) que parten a trabajar a los países más desarrollados.

Las Administraciones públicas —con el apoyo de empresas y ONGD— también pueden apoyar y fortalecer una mejor fi scalidad en los Gobier-nos de los PMA: mejorar sus sistemas fi scales, potenciar unas mejores instituciones de gobierno, fomentar una cultura entre los ciudadanos de tener que pagar impuestos, perseguir la corrupción o la arbitrariedad de algunos funcionarios y mejorar el gasto de los recursos públicos.


Una alianza requiere asumir un compromiso nuevo; juntarse con otros actores para compartir conocimientos, recursos humanos y materiales, ilusión y esfuerzo. Supone desarrollar actividades que podrían llegar a poner en cierto riesgo la reputación de cada entidad participante, su logo, su nombre, su reputación... Formar parte de una alianza requiere estar dispuesto a una cierta “cesión de espacio”, a dejar en segundo lugar, al menos temporalmente, nuestros intereses más inmediatos, para


tratar de proyectar una actuación más sólida que mire al bien común de los benefi ciarios y de las comunidades.

Y también será muy importante todo lo relativo a la implementación de esa alianza: ¿cuál es el valor añadido que aporta cada uno de los socios?, ¿dónde reside nuestra ventaja comparativa?, ¿cómo será la toma de de-cisiones?, ¿cómo repartiremos las tareas?

Es preciso aceptar que en el camino se darán pequeños contratiempos e incluso fracasos, y habrá que realizar ajustes, reenfocar algunas acti-vidades y, de nuevo, seguir adelante. Un largo camino, complejo, mano a mano con otros actores, donde la confi anza y el apoyo mutuo serán fundamentales.

Pregunta: ¿Qué medidas, en su opinión, deben tomar las Administra-ciones públicas para impulsar las APPD?

Las Administraciones públicas juegan un papel principal. Ellas pueden ser el nexo de unión para lograr lo que queremos alcanzar: sumar fuerzas para luchar contra la pobreza y contra la desigualdad económica y social. Pueden atraer a nuevas empresas y ONGD para la puesta en marcha de proyectos en común, con un mayor impacto social.

Pregunta: ¿Cuál habría de ser, en su opinión, el papel de las empresas?

Creo que las empresas y los colegios profesionales pueden desarrollar, junto a las universidades, Administraciones públicas y ONGD, muy bue-nos proyectos, especialmente en aquellos campos donde han demostra-do sus mayores capacidades y su solvencia técnica y/o fi nanciera. Me refi ero por ejemplo a proyectos de agua y saneamiento, de desarrollo rural, de generación de ingresos (micro-emprendimientos), de un mejor uso de las energías, de las telecomunicaciones (telemedicina, e-Learning, etc.).



Las organizaciones de la sociedad civil deben promover y vigilar que se produzca un crecimiento económico equitativo y sostenible, en el marco del respeto a los derechos humanos, laborales, medioambientales y de responsabilidad social y fi scal.

Constituyen un contrapeso a las actitudes deshonestas o corruptas de Gobiernos, entidades o grupos de presión. Deben potenciar una ciuda-danía más despierta y más comprometida, promoviendo empleos dig-nos, el acceso a unos servicios básicos de calidad (educación, sanidad, justicia, etc.), con ciudadanos que se preocupen por lo que es de todos y por la sostenibilidad de esos servicios.

Pregunta: ¿Qué incentivos considera que es importante proporcionar a las ONGD para que entren a formar parte de una APPD?

Cada vez son más las ONGD abiertas a formar parte de estas alianzas. Conocemos ya bastantes casos de ONGD que han trabajado —con éxi-to— junto a las empresas y las Administraciones. Sabemos que dichas alianzas han merecido de verdad la pena. Entre los futuros incentivos podrían enumerarse, a título de ejemplo, los siguientes:

Participación conjunta en licitaciones internacionales/concursos pú-blicos para el desarrollo de proyectos de agua y saneamiento, progra-mas de educación, desarrollo de planes de salud, etc.

Elaboración de informes conjuntos sobre temas específi cos de coope-ración internacional al desarrollo.

Acuerdos concretos para la evaluación y medición de impacto de pro-yectos y programas/convenios ya en curso.

Actuaciones conjuntas de voluntariado corporativo, de sensibilización


y educación al desarrollo, de concienciación de la ciudadanía en ge-neral, de los directivos y empleados de empresas y de los consumido-res y otros stakeholders de las empresas.

Pregunta: ¿Cómo cree que podrían superarse las reticencias que aún existen en algunos actores de la cooperación española en relación con las APPD?

Mayoritariamente las reticencias están en línea con la resistencia al cam-bio. En un entorno de crisis económica y fi nanciera como la actual, con fuerte reducción del presupuesto público, los distintos actores tienen aún cierto miedo y tratan de medir muy bien cómo jugar sus cartas.

Habría que tratar de compartir y difundir un buen número de alianzas exitosas, y pensar en otras alianzas que merezcan ser buenas referen-cias, como por ejemplo la preparación y posterior celebración de unos Juegos Olímpicos. Las Olimpiadas requieren de un gran esfuerzo, de la coordinado de todos —Administraciones, empresas, ONG, voluntarios y ciudadanos—. No es posible organizar unas Olimpiadas si no hay re-cursos públicos y privados disponibles, si no hay una clara aceptación de las mismas por parte de la ciudadanía, si no se comprometen los distintos partidos políticos y se suma al tiempo una larga lista de entidades, profe-sionales y voluntarios que deberán llevarlas a buen término.

Las APPD requieren también un cierto espíritu “deportivo” y, sobre todo, unos valores universales en común: el deseo de un mundo mejor, donde todas las personas tengamos oportunidades para mejorar y para crecer, donde no se produzcan discriminaciones ni vetos, donde todos tengamos derechos y acceso a la participación, a la cultura, a la educa-ción y a la salud.

EDUARDO SÁNCHEZ JACOBONGAWA

Eduardo Sánchez Jacob, director de Relaciones Institucionales de ONGAWA. Trabaja en el Programa de Empresa y Desarrollo de esta organización, con el apoyo de la AECID. Durante los últimos 8 años, han impulsado diferentes proyectos en el ámbito de las APPD y de la participación de la empresa en iniciativas de desarrollo.

ONGAWA Ingeniería para el Desarrollo Humano es una ONGD que tie-ne como misión poner la tecnología al servicio del desarrollo humano para construir una sociedad más justa y solidaria.

Pregunta: ¿En qué alianzas participa su organización y cómo las pro-mueve?, ¿tienen algún proyecto destacado en ese ámbito?

Estamos desarrollando alianzas público privadas tanto en España como en el exterior. En España trabajamos con distintos grupos de empresas. Resulta interesante el trabajo que estamos llevando a cabo con Tecnibe-ria, la patronal de las empresas de ingeniería, así como diversas investi-gaciones y estudios en materia de APPD.

Fuera de España realizamos alianzas con un enfoque más fl exible. He-mos incorporado en las alianzas a empresas locales, y no a empresas locales grandes, sino a pequeñas y medianas empresas. En este sentido, en Nicaragua estamos trabajando en una alianza entre todos los socios que trabajan en un territorio para promocionar el desarrollo. Se trata de una alianza multi-stakeholder para la promoción del desarrollo en una comarca. Estamos, también en Nicaragua, trabajando en una alianza para la introducción de tecnología de inodoros apropiados donde cola-


boramos con Naciones Unidas, con agencias internacionales, con uni-versidades para el desarrollo tecnológico, con empresas de fabricación de elementos y con microempresas de instaladores.

En Mozambique participamos en dos APPD, la primera en Cabo Del-gado y la segunda en Manhiça. La primera promueve el crecimiento económico a través de microempresas, intentando involucrar a empresas en la prestación de servicios. Resulta un híbrido entre una APPD y el de-sarrollo económico participativo. En la segunda tratamos de involucrar a empresas en el refuerzo del sistema de agua del municipio de Manhiça.

En Perú estamos centrados en el sector de las tecnologías de comunica-ción e información en el ámbito rural, sobre la base de ofrecer formación para que las actividades que hacían tradicionalmente ONGD las puedan ir cubriendo las empresas de prestación de servicios. Tenemos un trabajo interesante, observando las dinámicas de las empresas de telecomunica-ciones en su interacción en el sector. Todas las iniciativas son dispares, pero en todas ellas participan empresas, y en prácticamente todos los casos también se incluyen Administraciones públicas, en especial entida-des locales y regionales.

Pregunta: ¿Cuál sería el interés de ONGAWA para poner en marcha estas alianzas en los países en los que está trabajando?

Podríamos resumirlos en tres. Uno más estratégico, que es involucrar al sector empresarial en la problemática del desarrollo y la pobreza. ONGAWA en el pasado ya hizo un ejercicio importante para involucrar a la universidad, pero esa fase creemos que ya está terminada. Asumimos como un nuevo eje que las empresas participen, conozcan la problemá-tica y se involucren.

Hay un segundo elemento interesante que es la innovación. Creemos que hay iniciativas que no se habían hecho antes y para nuestra organi-zación ese es un reto clave. Se trata de ir abriendo brechas e introducien-do nuevas formas de trabajar.


Y, fi nalmente, apalancar recursos. En la actual coyuntura, en que los re-cursos son más escasos, el trabajo con empresas puede aportar recursos, aunque no en grandes cantidades, pero sí cualitativamente interesantes. Es un complemento doble: los recursos que pueden aportar, pero tam-bién los que pueden movilizar.

Hasta ahora, la empresa española no ha aportado mucho dinero al de-sarrollo porque se ha centrado más en la acción social o en otras pers-pectivas. La importancia vendría más por el hecho de que todos los in-tegrantes de la APPD puedan sumar, construir conjuntamente. Pero no creemos que la participación de recursos de la empresa pueda suplir lo que ha supuesto el aporte de las Administraciones públicas, al menos a corto y medio plazo.

Pregunta: ¿Cómo valora las posibilidades de creación de APPD desde España con el apoyo de las Administraciones públicas españolas?

Lo valoramos de forma muy positiva, pero para nosotros las alianzas constituyen un medio, no son un fi n. Esta confusión entre fi nes y medios puede distorsionar un poco la actividad. Bajo nuestra perspectiva, una alianza es una herramienta más, no la única herramienta, ya que puede haber otras más apropiadas. La alianza no es necesariamente la primera opción, sino una más de las múltiples opciones que hay para trabajar en favor del desarrollo. Somos conscientes de que las APPD tienen cos-tes altos, básicamente costes de transacción: objetivos, plazos, periodos, culturas, burocracia, etc. Por tanto, el benefi cio tiene que superar a los costes, porque si el mismo objetivo se puede obtener por otro medio de forma más efi ciente, no deberíamos embarcarnos en una alianza.

Pregunta: ¿Cree que la creación de APPD por iniciativa de Administra-ciones públicas españolas tiene más posibilidades de éxito que si las promueven las organizaciones de la sociedad civil o las empresas?

Si el mensaje político desde las Administraciones públicas españolas es que las empresas pueden participar en alianzas siempre será positivo.


Otra cuestión es la gestión de esas alianzas por parte de las Adminis-traciones públicas. Puede haber alianzas en las que la participación de la AECID, por ejemplo, sume, pero puede haber alianzas en las que los procesos de la gestión pública compliquen el logro del objetivo. A nivel político, el respaldo siempre es positivo; a nivel operativo, depende del caso y de la complejidad de cada proyecto.

Pregunta: ¿En qué sectores o ámbitos resulta más factible la creación de APPD?

Nosotros creemos que en materia de APPD se establecerá una curva de aprendizaje, y desde nuestro punto de vista se irá avanzando en la curva poco a poco. Actualmente, apostamos por alianzas relativamente sencillas. Esta sencillez tiene que ver con que el número de actores no sea excesivamente grande, con estructuras de gestión sencillas, con ob-jetivos y metas limitados de alcance, plazos de tiempo, etc.

Siguiendo esta premisa hay sectores en los que trabajar resulta más sencillo. Los temas de formación son más fácilmente abarcables. Hay demandas obvias, se trata de temas que interesan a todo el mudo, las empresas tienen un know how claro que pueden aportar, al tiempo que pueden tener un benefi cio directo e interesante que consiste en que par-te de los alumnos formados terminen trabajando para la empresa y, de este modo, la inversión revierta en su actividad empresarial.

Se pueden llevar a cabo acciones de cooperación técnica que, con limi-tado esfuerzo, pueden alcanzar resultados muy interesantes. ¿Alianzas para incorporar en la cadena de valor a actores? También podría ser. Se puede actuar con proveedores y usuarios a pequeña escala, de manera que las empresas abran un poco la brecha en su escala de valor a colec-tivos vulnerables.

En el ámbito periurbano es donde puede haber más interés en sectores como el agua y saneamiento. En el urbano se suele funcionar desde esquemas de licitación o de concesión. En el medio rural los costes deri-


vados del aislamiento hacen que los negocios no suelan ser interesantes, pero en el periurbano sí, porque puede haber objetivos compatibles.

Pregunta: ¿Qué elementos serían los prioritarios para que una APPD tuviera éxito?

Las alianzas tienen que trabajar sobre problemas concretos y resolverlos. Tenemos que demostrar que las alianzas tienen un sentido, que es una fórmula interesante para trabajar sobre retos concretos, y que permiten resolverlos.

Otro elemento a tener en cuenta para el éxito de una alianza es que haya incentivos claros para cada parte. Que cada socio gane, y que gane más de lo que le cuesta. Si algún actor gana menos de lo que le cuesta, la alianza está abocada al fracaso. Todas estas lógicas de incentivos tienen que estar muy claras desde el principio.

Un elemento fundamental es la parte organizativa, y dentro de esta, la parte humana. Las alianzas requieren mucha dedicación y hay que tenerlo claro desde el principio, porque habrá que reunirse con mucha frecuencia y las reuniones serán arduas. Muy interesante también es la preparación. Cuanto mejor preparada esté, más éxito tendrá.

Pregunta: ¿Qué incentivos se puede ofrecer a una empresa para que entre a formar parte de una APPD?

Existe un claro incentivo que es el aumento de su reputación. En la medi-da en que resuelvan problemas sociales, habría un incentivo interesante. Y luego puede haber cuestiones relacionadas con ventajas competitivas. Si te introduces en un espacio nuevo, con actores nuevos, te puedes enriquecer. Para mí, existirían estas dos ventajas. En cualquier caso, son retornos a medio-largo plazo más que inmediatos.


Pregunta: ¿Qué medidas deben tomar las Administraciones públicas para impulsar las APPD?

Yo creo que como lo está planteando la cooperación española es razo-nable. Una señal política de que estos temas interesan es positiva. La ampliación a otros actores, como las Cámaras de Comercio, asociaciones empresariales de los países, etc., sería un paso en la dirección adecuada. Creo que también es necesario lo que está haciendo la AECID: generar capacidades y ofrecer formación, por aquello de no pensar que las cosas son sencillas. Esta línea de generar capacidades no teóricas sino aplica-das, operativas, me parece correcta. También es importante incentivar experiencias piloto, tratando de contar con ciertas garantías de éxito, porque si no es mejor no llevarlas a cabo. Estas experiencias pueden abrir el camino para asentar las alianzas en el futuro como fórmula de trabajo desde la cooperación.

Hay un tema administrativo que no es sencillo. Por ejemplo, se debería hacer un esfuerzo por ver qué instrumentos son los más útiles para la conformación de APPD. Desde ONGAWA, intentamos hacer alianzas dentro de un convenio con la AECID, pero tenemos difi cultades porque la ley de subvenciones no contempla esta fi gura. Cualquier contratación la tienes que hacer a través de una licitación y eso no es una alianza. Sería necesario dar también una vuelta al marco normativo.

Pregunta: ¿Qué papel deben jugar las instituciones de la sociedad civil en las APPD? ¿Cuál podría ser su rol principal?

Muchas organizaciones están afi nando el discurso para decir que las empresas responsables son bienvenidas para trabajar conjuntamente en cooperación al desarrollo. Creo que ese mensaje hay que darlo. En se-gundo lugar, deberíamos preguntarnos si somos las organizaciones de la sociedad civil, por defi nición, especialistas en la lucha contra la pobreza y si nuestra experiencia la podemos compartir.


Pregunta: ¿Cómo cree que podrían superarse las reticencias que aún existen en algunos actores de la cooperación española en relación a las APPD?

Con casos exitosos. Estamos en la fase de la evidencia y debemos apor-tar evidencias de que las APPD funcionan, y de que merece la pena trabajar desde esta perspectiva. Cuando sea posible demostrar que con-tamos con diez casos que, basados en alianzas, han logrado una serie de resultados que no hubiéramos conseguido de otra manera, se reconoce-rá que las alianzas tienen un valor importante para el desarrollo.

PAULA TOLEDANOFundación Santos Toledano

Paula Toledano, directora ejecutiva de la Fundación Santos Toleda-no, una Fundación no lucrativa independiente de asistencia social y cooperación, que busca promover un desarrollo comunitario integral y sostenible.

La Fundación Santos Toledano nace en 1989 por iniciativa del piloto es-pañol Santos Toledano, quien lleva medicinas a República Dominicana y consigue, de manera totalmente privada, llevar un importante volu-men de ayuda humanitaria. Desde 1999 trabaja en la costa occidental peruana para impulsar la creación del “Centro de Estudios y Desarrollo Comunitario” (CEDEC), enfocado a los jóvenes, con el claro objetivo de superar la pobreza, la exclusión y la injusticia social mediante una educación de calidad que genere empleo y bienestar.

La Fundación Santos Toledano ha impulsado su primer Modelo de In-tervención en Lima (Pachacútec, Callao), donde anualmente estudian 1.200 alumnos, y actualmente se encuentra replicando el mismo mo-delo de desarrollo en Arequipa (Cerro Colorado, Yura), donde ya se cuenta con 500 alumnos anuales.

En un futuro próximo quiere extender su presencia y replicar el actual modelo en los países con menor índice de desarrollo.


Pregunta: ¿Cuál podría ser el interés de su fundación en poner en mar-cha alianzas público privadas en países en vías de desarrollo en los que se encuentra presente?

La Fundación Santos Toledano ha impulsado la creación de alianzas pú-blico privadas de desarrollo (APPD) en los principales proyectos que ha llevado a cabo. En esas APPD se incorporan fundaciones españolas y locales, empresas españolas y locales y las Administraciones públicas del país.

De esta forma, en 2001 el Gobierno peruano donó a la Fundación Pa-chacútec (socio local peruano de la Fundación Santos Toledano) un te-rreno de 216 hectáreas en Ventanilla (Callao) para poner en marcha el proyecto del “Centro de Estudios y Desarrollo Comunitario” (CEDEC). En 2002, nace en Perú la Fundación Desarrollo Integral Nuevo Pacha-cútec, presidida y administrada por Monseñor Javier del Río.

Desde entonces, casi todos los proyectos emprendidos cuentan con el apoyo técnico o económico de empresas españolas y peruanas (Funda-ción Repsol, Fundación Endesa, Obra Social la Caixa, Telefónica, BanBif, BBVA, Fundación DKV Integralia, Fundación Konecta, Fundación Ade-cco, Fundación Juan Entrecanales de Azcárate, IBT Group, Fundación Luisa Astrain, Fundación Unidos en Red, Globally, Grupo 2013, Inter-brand, Ketchum Pleon, DNOISE, Museo Thyssen-Bornemisza, Pérez Llorca, etc.).


La Fundación Santos Toledano ha promovido desde sus inicios proyectos de desarrollo mediante la puesta en marcha de APPD.

Por esta razón se crea el CEDEC, cuyo espacio aloja la infraestructura y los servicios para que más de 1.100 alumnos se desarrollen integralmente.


En estos últimos 14 años hemos conseguido, junto a nuestro socio lo-cal, la Fundación Pachacútec, poner en marcha el Centro de Educación Técnico-Productiva (CETPRO) y un centro de producción; un instituto de electricidad y otro de administración de empresas; una escuela de cocina con aula taller; una escuela de hostelería; una sala de usos múltiples; un colegio con enseñanza inicial, primaria y secundaria; un centro médico, e instalaciones deportivas para el benefi cio de la comunidad y de nuestro alumnado.

A la vez, hemos desarrollado áreas de arborización que cumplen con el objetivo de generar recursos para nuestro proyecto.

Y lo que se pretende lograr en los próximos años es:

Implementar nuevas carreras técnicas y carreras ocupacionales de acuerdo a la demanda del mercado laboral.

Fomentar la microempresa para reducir el desempleo y aprovechar las ventajas comparativas y competitivas del país.

Crear un Instituto para la Familia y la Sociedad, con la fi nalidad de formar a los padres y formar líderes comunales y sociales.

Colaborar con el desarrollo integral de la comunidad, su organización comunitaria, saneamiento, arborización, etc.


La Fundación Santos Toledano está totalmente abierta a trabajar con el apoyo del Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación. Por el momento mantiene una relación muy fl uida con la Ofi cina Técnica de Cooperación de la AECID en Perú. En años anteriores, la Fundación ha recibido un inestimable apoyo, a través de convocatorias de cooperación


para el desarrollo, de la Comunidad de Madrid, de la Junta de Castilla y León y del Ayuntamiento de Madrid.


La Fundación Santos Toledano se ha centrado fundamentalmente en la formación técnico profesional, así como en el emprendimiento, para la constitución de APPD. Como ha funcionado con bastante éxito y apoyo, pensamos que se trata de un sector donde se pueden replicar iniciativas similares en otros lugares.


Para que una APPD en materia de educación y formación resulte exitosa debería contemplar varios elementos:

Ofrecer una relación win-win, en la que todos los que participen ob-tengan algún tipo de benefi cio.

Que se base en proyectos que sean innovadores, escalables, con una gestión orientada a resultados, generadores de un gran impacto y sostenibles en el tiempo.

Uno de los secretos de su éxito ha sido ofrecer una formación a me-dida de las necesidades. Cursos que generan un impacto inmediato.

Las empresas que participan en el diseño de la formación fomentan la inserción laboral de los alumnos formados en sus mismas empresas.

Las empresas que participan, normalmente fi rman un convenio a me-dio-largo plazo, lo que asegura la continuidad y sostenibilidad tem-poral del proyecto.


El Ministerio de Educación está involucrándose, cubriendo el pago de un número signifi cativo y creciente de profesores.

El proyecto se presenta como una intervención integral en la que todos tienen cabida.


Los programas de formación que vayan a ser apoyados por las empre-sas deben alinearse al core bussiness de su negocio. Es fundamental que participen desde el principio en la identifi cación de las necesidades, constituyan un temario con la formación específi ca y sean sus propios trabajadores y técnicos los que impartan parte del curso. La futura inser-ción laboral de los mejores alumnos en sus propias empresas garantiza una formación adecuada y un interés mayor entre los alumnos. Por el momento, en el caso de la formación del CEDC, la tasa de inserción la-boral en empresas españolas y locales es del 94%.


Es importante, al tiempo que un reto, que las Administraciones públicas locales, en concreto la municipalidad involucrada, sientan el proyecto como suyo.

También las Administraciones públicas locales deben cambiar su concep-ción y verse como responsables directas de prestar los servicios objeto de su competencia.

Es importante que las Administraciones locales se involucren económica-mente para asegurar la sostenibilidad y apropiación del proyecto.


Las Administraciones públicas también tienen un reto muy importante en la coordinación local y regional. Deben conocer los proyectos realizados en cada zona, tanto por ONGD, como por empresas y otros donantes.


La sociedad civil tiene un papel principal como demandante de este tipo de proyectos y de alianzas. Tras la creación del centro de Pachacútec, en Callao, Lima, algunos empresarios y grupos de la sociedad civil de Arequipa solicitaron una réplica del modelo en la región de Arequipa. Incluso una empresa minera peruana de la zona solicitó poder entrar a participar en el proyecto.

De este modo, con el apoyo de nuestra contraparte local en Arequipa (Cáritas Arequipa), la cooperación internacional (Comunidad de Madrid y Junta de Castilla y León) y distintas empresas españolas y peruanas (como Fundación Repsol, BanBif, Cerro Verde, Fundación Juan Entre-canales de Azcárate, IBT Group y familia Testino, entre otras) en poco tiempo se creó el Centro de Desarrollo Humano Integral (CEDHI), donde ya estudian más de 500 alumnos. Se cuenta a día de hoy con un centro de formación para instaladores de gas, de cosmetología y de informáti-ca, un centro de formación en administración y dirección de empresas y en cocina, un centro de capacitación y producción en soldaduría y un la-boratorio de idiomas. Se ha construido y equipado una guardería donde se imparte formación a las madres y se cuenta con un autobús donado que facilita el acceso a la educación de cientos de jóvenes.

Por otra parte, estamos favoreciendo el uso de las energías renovables, gracias a la implantación de unas placas fotovoltaicas que generan ma-yor sostenibilidad al propio CEDHI.

Se imparten distintos cursos a las mujeres, como joyería, tejido, etc., y se les brinda asesoramiento y acceso a microcréditos, para que puedan crear su propio negocio y sostener así a sus propias familias.


Uno de los grandes retos de este proyecto es involucrar más al Gobierno local y regional e incluir a las empresas locales peruanas en el apoyo de esta iniciativa.

Una de las ventajas es que se trata de una inversión a medio/largo plazo, y que los que están involucrados, están involucrados a nivel profesional y personal.

Pregunta: ¿Cuál cree que debe ser el papel de los organismos de coo-peración internacional (Comisión Europea, PNUD, BID, etc.) dentro de las APPD?

Los organismos internacionales de cooperación deberían ayudar a la coordinación local y regional. Asimismo, podrían ejercer de facilitado-res entre distintos socios (internacionales, nacionales, locales, públicos o privados) con un mismo objetivo e interés en una zona de intervención.

DAVID BRAVO ESPINOSACESAL

David Bravo Espinosa, director del Departamento de Proyectos de la ONG CESAL.

CESAL es una organización no gubernamental española dedicada desde 1988 a la cooperación internacional y hoy presente en 11 países de América Latina y África con proyectos de educación, salud, habitabi-lidad, agua y saneamiento, desarrollo productivo, microempresa y for-mación para el empleo y fortalecimiento de la sociedad civil.

Pregunta: ¿Puede comentarnos si su ONGD participa o promueve al-guna APPD?

Sí, varias. Si tuviera que destacar una, elegiría la historia de la presencia de CESAL en una zona marginal del este de Lima conocida como “las ladrilleras de Huachipa”.

En esa zona, que es una mezcla de área urbana y rural y tiene un aspecto lunar debido a los grandes huecos que se realizan para extraer la arcilla con la que fabricar ladrillos artesanales, CESAL lleva 15 años trabajando y la palabra alianza podría defi nir muy bien el recorrido hecho allí. No es una APPD al uso, ni siquiera es una sola, sino una cadena de APPD que se ha ido construyendo en el tiempo, fruto de la relación estable entre CESAL, la población, las instituciones públicas locales, los organismos dedicados a la cooperación internacional y las empresas tanto interna-cionales como locales.


CESAL entró en esa zona invitada por la Organización Internacional del Trabajo (OIT) con su programa IPEC de Erradicación del Trabajo Infantil y en el 2000 realizamos un diagnóstico territorial, sectorial y de patrimo-nio de la comunidad con el apoyo de una ONG brasileña y de una ONG italiana. Ya en ese momento comprendimos que la alianza con otros actores para trabajar en contextos complejos era una necesidad. De ese trabajo de diagnóstico se pasó a la defi nición de las líneas estratégicas y a la propuesta de una intervención integral, que recogía aspectos de vivienda, de salud, educación, trabajo, relaciones familiares y relaciones comunitarias. A estas líneas se fueron sumando otras que se iban identi-fi cando, desde el agua y saneamiento, al desarrollo económico, la nutri-ción o la habitabilidad básica, entre otras. La cuestión esencial es que el trabajo de CESAL ha consistido en ir sumando propuestas y proyectos, todos ellos hechos con alianzas que iban contribuyendo a un plan estra-tégico para la zona, inicialmente concebido para 1.500 familias, y con los años ampliado a una zona de unas 45.000 personas.

Con el paso del tiempo, las organizaciones de base han ido tomando protagonismo. En los últimos años, esto permitió diseñar proyectos de fortalecimiento de estas estructuras, sumando a las instituciones públicas y una gran intervención de mejora de la habitabilidad (con programas de vivienda, generación de espacios públicos y recreativos, legalización de la propiedad, agua y saneamiento, planifi cación urbana, etc.). Estas intervenciones, ya de mayor peso, fueron apoyadas por la AECID y ya sí, en este momento, la alianza con las instituciones públicas locales fue esencial.

De forma resumida, destacaría dos casos de alianzas que se han dado dentro de esta gran alianza que es la historia de CESAL en Huachipa:

El planeamiento urbano, necesario para poder regularizar el uso del suelo de este territorio desordenado, ha aglutinado el esfuerzo de ins-tituciones públicas como la Municipalidad Metropolitana de Lima, la Municipalidad Distrital Lurigancho Chosica, el Instituto Metropolita-no de Planifi cación y el Instituto Nacional de Defensa Civil, junto con


las comunidades locales organizadas, sumándose también las empre-sas de la zona y los aportes de estudiantes, profesores y expertos de la Universidad Nacional de Ingeniería de Lima y de la Universidad Politécnica de Madrid. CESAL, con el apoyo de la AECID, ha canali-zado todos estos talentos y aportes, llegando al diseño consensuado del plan urbano que esta zona desde hace tantos años reclamaba.

La formación e inserción laboral para jóvenes, orientada al desarrollo económico de la zona, en un contexto cada vez más industrializado, ha sido una de las preocupaciones de CESAL en los últimos años. Para este objetivo, CESAL ha ido sumando aliados en base a las capacida-des y fortalezas de cada uno y, así, se ha contado con las empresas presentes en la zona, como la constructora brasileña Camargo Correa, AJE Perú, Molitalia, Leche Gloria, Scotiabank, Votorantim Metáis, etc. Contar con las empresas de la zona ha sido clave para orientar la for-mación hacia la inserción efectiva. Junto a ellas, ha sido importante el apoyo de fundaciones y asociaciones internacionales que contribuían a este objetivo porque es parte central de sus prioridades, como la Fundación Mapfre, la Fundación Real Madrid, la Fundación AVSI, la Fundación Inversión & Cooperación, el Instituto Camargo Correa, la asociación Senza Frontiere y la asociación Compañía de las Obras, a las que se han sumado universidades, como la Católica Sedes Sa-pientiae de Lima, instituciones públicas como el Servicio Nacional de Capacitación para la Industria de la Construcción y la Municipalidad Lurigancho Chosica y la cooperación internacional, como la Comu-nidad de Madrid, entre otros. Todos han contribuido a ofrecer varias líneas y programas formativos y de inserción laboral en el campo de la informática, la gastronomía, la peluquería, la confección, el textil y la construcción, a apoyar el nacimiento de pequeñas empresas y a ir transformando muchas de estas iniciativas formativas en pequeñas empresas sociales que puedan ofrecer servicios y caminar hacia su propia sostenibilidad.


Pregunta: ¿Cuál podría ser el interés de su ONGD en poner en marcha alianzas público privadas en países en vías de desarrollo en los que está trabajando?

La generación de procesos de desarrollo se revela como una tarea com-pleja que precisa la suma de talentos, recursos y competencias diversas. En ese sentido, las ONGD necesitan contar con socios que puedan com-plementar sus propias capacidades, con el propósito común de promo-ver el desarrollo humano.

El interés fundamental radica ahí, en querer contribuir al desarrollo de las personas en los lugares donde trabajamos, pero a la vez nos vamos dando cuenta de que esta contribución, si quiere tener un impacto efec-tivo, no podemos hacerla solos o con el único apoyo de la cooperación internacional.

Pregunta: ¿Cómo valora las posibilidades de creación de APPD desde España con el apoyo de Administraciones públicas?

Creo que en los últimos años se han dado pasos, pero aún queda mucho camino por andar y falta superar la visión cortoplacista de las APPD, muy marcada actualmente por la crisis y la falta de recursos. Establecer alian-zas público privadas con actores de diverso tipo (instituciones públicas, empresas, universidades, sindicatos, otras asociaciones o fundaciones sin ánimo de lucro, incluyendo entre estos actores no solo los internaciona-les sino también los locales), cada uno aportando desde su rol, es algo que cada vez será más necesario.

Las Administraciones deben favorecer estas alianzas no solo por una cuestión de ahorro presupuestario, sino porque de verdad crean en este modelo. Actualmente cuesta encontrar mecanismos y espacios fl exibles y creativos que favorezcan la creación de estas alianzas.



Creo que, desde un punto de vista geográfi co, se abre un campo muy in-teresante para la creación de estas APPD en los propios países en los que trabajan las ONGD. Algunos de ellos ya se consideran de renta media, o al menos en camino para ello, empiezan a tener capacidades a nivel de las instituciones públicas, de las empresas (las locales y las internacio-nales que allí invierten), de los centros de investigación y generación de conocimiento y de la sociedad civil. La clave aquí será defi nir cuál es el papel de las ONGD y de las otras instituciones españolas en estas alian-zas, ya que deben encontrar un espacio que vaya más allá del de meros fi nanciadores.

Por otro lado, desde un punto de vista más sectorial, obviamente todo lo relacionado con el desarrollo económico, la formación e inserción labo-ral, la innovación socioeconómica, las nuevas tecnologías, etc., parecen ámbitos muy adecuados para estas APPD, pero creo que las alianzas se pueden establecer en otros muchos campos.


Hace falta una disponibilidad y apertura para encontrarse con otro tipo de instituciones, de otra naturaleza e identidad. Además, deben darse el espacio y las condiciones que favorezcan este encuentro. Otra condición básica es la confi anza. Pero para que se dé esa confi anza entre las di-ferentes partes de la alianza es necesario también tiempo y estabilidad.

Estos puntos de partida —el encontrarse y el asegurar la confi anza mu-tua— permiten dialogar y construir, pero esa construcción debe ser en torno a un fi n concreto, y este sería el tercer elemento para la alianza: encontrar un objetivo común, concreto y compartido. Estos objetivos no siempre son inmediatos y muchas veces se van descubriendo a través del trabajo conjunto.



En primer lugar, es necesario que las acciones de las APPD contribuyan a los propósitos de las propias empresas, ya sea porque permitan ampliar su mercado, mejoren el desempeño de su personal, garanticen procesos de selección de personal de mayor calidad, favorezcan el desarrollo del negocio al crear un clima social del entorno de apoyo al mismo, etc.

Hay un segundo nivel que tiene que ver con el interés general de la em-presa en la promoción del desarrollo en el país o la zona en la que actúa, en la medida en que ese desarrollo tendrá consecuencias positivas para su propia actividad.

Quizás de forma concreta, se podría pensar en algunos incentivos fi s-cales. A la vez, podría suponer la entrada a ciertos tipos de licitaciones, concursos, convocatorias, etc. que establezcan como requisito la partici-pación en este tipo de asociaciones.


Aportar, de forma creativa, nuevas formas de colaboración para los dis-tintos actores de la alianza, con fl exibilidad en sus mecanismos de fi nan-ciación, que superen el corto plazo, que no estén defi nidas por priorida-des sectoriales y geográfi cas rígidas, y en las que la Administración no se conciba como mero fi nanciador o incluso espectador, sino como parte activa. A la vez, puede poner en contacto a los diferentes actores de las alianzas.


La sociedad civil debe ser reconocida por empresas, universidades y, so-bre todo, por las instituciones públicas, como el primer y más inmediato


nexo y eslabón con las personas, y por tanto con el fi n último de la ac-ción de desarrollo. En este sentido, es clave como garantía para que la propuesta de la alianza esté orientada verdaderamente a este desarrollo.

Pregunta: ¿Cuál cree que debe ser el papel que pueden cumplir los organismos internacionales de cooperación (Comisión Europea, BID, PNUD, etc.) dentro de las APPD?

Reconocimiento del papel de la sociedad civil en estas alianzas, respetan-do y favoreciendo el principio de subsidiariedad, por el que una estruc-tura de orden superior no debe interferir en la vida interna de un grupo social de orden inferior, privándole de sus competencias, sino que debe sostenerle en caso de necesidad y ayudarle a coordinar su acción con la de los demás componentes sociales, con miras al bien común.


Algunas iniciativas concretas para superar esas reticencias pueden ser las siguientes: identifi car buenos ejemplos concretos y reales de estas alianzas, no necesariamente españoles, para ponerlos en común ONGD junto a empresas, universidades e instituciones públicas, y poder extraer lecciones aprendidas y juicios críticos, no simplemente la narración del hecho, y crear espacios reales de trabajo común (plataformas, redes, etc.) que faciliten el intercambio y el conocimiento mutuo.

RAMÓN MUÑAGORRI y OSCAR DÍAZAlianza por la Solidaridad (APS)

Ramón Muñagorri, patrono de Alianza por la Solidaridad. Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid. Graduado en Urbanismo y Ordenación Territorial por el Instituto de Estudios de Ad-ministración Local. En la actualidad es secretario de la Junta de Gobier-no de la Coordinadora de ONG de Desarrollo de España (CONGDE) y miembro de la Junta Directiva de la Plataforma 2015 y más.

Óscar Díaz, responsable de Alianzas con Empresas de Alianza por la So-lidaridad. Licenciado en Ciencias Políticas y Máster en Cooperación por la Universidad de Comillas. Ha realizado además un curso de postgrado en Dirección y Gestión de ONG por ESADE y un curso de especialista en Fundraising por la AEF.

Alianza por la Solidaridad es una organización de la sociedad civil que nace de la unión de Solidaridad Internacional, Ipade y Habitáfrica. Como organización de la sociedad civil, persigue un modelo de ciuda-danía global informada, crítica y con ganas de implicarse en los cambios sociales necesarios para conseguir un mundo más centrado en las per-sonas. Las causas que les movilizan son la participación ciudadana, la democracia y la defensa de los derechos de las personas migrantes, los derechos de las mujeres de todo el mundo y el desarrollo rural y urbano sostenible. También presta apoyo en situaciones de emergencia o crisis humanitaria en zonas donde cuenta con redes y alianzas locales fuertes. Trabaja en cuatro continentes.



APS participa desde el año 2009, junto con varias ONGD, empresas españolas y la AECID, en la APPD Fortalecimiento Institucional y de Ca-pacidades de la Provincia de Acobamba, Región Huancavelica (Perú).

Los objetivos principales de dicha APPD son:

Mejorar las condiciones de vida de la población de Acobamba desde un enfoque de derechos.

Exponer un modelo de APPD efi caz y con valor añadido tanto político como técnico.

Pregunta: ¿Cuál podría ser el interés de su ONGD en poner en marcha alianzas público privadas en países en vías de desarrollo en los que está trabajando?

Entendemos las APPD como la oportunidad de diversos actores (em-presas, Administraciones públicas, universidades, ONGD y otras) para desarrollar e impulsar conjuntamente proyectos complejos que generen desarrollo económico y social, a partir de la complementariedad del co-nocimiento y capacidad de cada uno de ellos.

Desde esta perspectiva, APS considera de gran interés el establecimiento de alianzas con empresas españolas o locales e instituciones públicas en los países en los que interviene, para reforzar su capacidad, optimizar resultados e incrementar el impacto.

Pregunta: ¿Cómo valora las posibilidades de creación de APPD desde España con el apoyo de las Administraciones públicas?

Nos parece que en España el tema está aún en una fase de conceptuali-zación, todavía lejos del diseño de una estrategia específi ca, si bien se es-


tán produciendo avances, como es el reciente Protocolo formulado por la AECID y el establecimiento de espacios de diálogo entre actores. Pero carece todavía de una apuesta fi nanciera, que es lo que en otros países ha permitido su desarrollo. No vemos de momento excesivas posibilida-des para la creación de APPD. El diálogo entre actores está todavía lleno de recelos. Se precisan más espacios de conocimiento mutuo y avanzar en la defi nición de puntos comunes.


Para APS los ámbitos de mayor interés estarían en todo lo que tiene que ver con un desarrollo local sostenible, especialmente en la planifi cación territorial, gestión de recursos naturales, creación de infraestructuras bá-sicas de agua y saneamiento, efi ciencia y diversifi cación energética, im-pacto medioambiental y en la gestión de residuos urbanos. Así como en todos los campos que contribuyen a la seguridad alimentaria.

Estos ámbitos de actuación también son de interés para las empresas, de ahí que resulte factible la generación de alianzas en las que todas las entidades, y en especial las poblaciones sobre las que se actúa, salgan benefi ciadas.


Un elemento clave es el establecimiento de un marco normativo que favorezca este tipo de acuerdos. Además, habría que tener en cuenta los siguientes aspectos:

El desarrollo de un diálogo transparente entre actores.

Un mayor conocimiento de los actores que permita establecer alian-zas no subordinadas.


El que las alianzas respondan a problemas y demandas ya verifi cadas como de interés social.

La incorporación de las Administraciones y sociedad civil local, que determinen prioridades y promuevan apropiaciones.

El establecimiento de códigos éticos y de pleno respeto con los mar-cos legales nacionales e internacionales existentes.

El establecimiento de indicadores de resultados y la rendición de cuentas transparente.

La existencia de una fi nanciación específi ca para el desarrollo de la APPD.


Para que la participación de las empresas en estas asociaciones sea im-portante es preciso que visualicen que su benefi cio debe formar parte de los resultados de la propia APPD, y que ello no es incompatible con la generación de un desarrollo sostenible. Además, deben entender que las APPD les permitirán una internacionalización con reconocimiento social, una minimización de riesgos empresariales por prácticas no acertadas y una integración en la región-país más armónica. Por último, hay que asumir que la mejora de la capacidad del país para ser exitoso contribuye a los objetivos de las propias empresas, ya que no hay proyecto empre-sarial viable en países o regiones fracasadas.


Las Administraciones deben favorecer el diálogo igualitario entre acto-res, estableciendo marcos normativos claros. También es imprescindible que sean transparentes en las iniciativas que impulsen. Además, tienen


que ser diligentes a la hora de sancionar las prácticas y conductas que violen la legislación nacional e internacional. Por último, las Administra-ciones públicas deben rendir cuentas de los resultados y establecer líneas específi cas de fi nanciación de estas iniciativas.

Las Administraciones públicas deben, en resumen, favorecer los vínculos de confi anza y de corresponsabilidad de los actores intervinientes.


La sociedad civil y las comunidades locales vinculadas a las áreas de inter-vención deben ser la principal fuente de establecimiento de prioridades y enfoque estratégico, que no técnico, del proyecto. En consecuencia, deben formar parte de cualquier órgano donde se adopten decisiones estratégicas. Deben tener capacidad de control y denuncia de los impac-tos de la intervención y deben tener plena capacidad de apropiarse de los resultados.

Pregunta: ¿Cuál cree que debe ser el papel que pueden cumplir los organismos internacionales de cooperación (Comisión Europea, BID, PNUD, etc.) dentro de las APPD?

Principalmente, su papel se centra en el establecimiento de marcos nor-mativos y regulatorios. También deben poner en marcha sistemas de vigilancia y sanción de conductas impropias o de incumplimientos de la legalidad internacional o de prácticas lesivas de los derechos humanos, el medio ambiente o los derechos laborales.

Por otra parte, pueden y deben ser promotores de la fi nanciación de iniciativas que benefi cien a todas las partes implicadas y que estén con-troladas en la parte económica y en la parte social.



Es importante romper estereotipos como “las empresas son efi cientes y más rentables, las ONGD son voluntaristas y poco profesionales”, “las empresas son las que tienen el conocimiento, las ONGD son más idea-listas y menos rigurosas”, “todas las empresas son corruptas y producen impactos negativos en el desarrollo, las ONGD son más transparentes y producen resultados mejores”, “el sector público es inefi ciente y el sec-tor privado trabaja con más efi ciencia”, etc. Se necesita mayor diálogo y conocimiento entre los actores. Y también total transparencia y que no haya impunidad hacia las malas prácticas, ya sean de empresas, Admi-nistraciones u ONGD.

ORENCIO VÁZQUEZObervatorio de Responsabilidad Social Corporativa

Orencio Vázquez, profesor asociado de la Facultad de Económicas de la UNED y Director del Observatorio de Responsabilidad Social Corporativa.

El Observatorio de RSC creado en 2004, se constituye como una red de cooperación e investigación y como plataforma de pensamiento en la que confl uyen las iniciativas puestas en práctica por distintas organiza-ciones de manera independiente, con el fi n último de potenciar la RSC en el núcleo de la sociedad. Al mismo tiempo, trabaja como plataforma de sensibilización, dando a conocer el efecto positivo de la implanta-ción de la RSC en la sociedad y las maneras de potenciarlo, y realiza un seguimiento exhaustivo de las iniciativas políticas en la materia y sus aplicaciones prácticas.


Nosotros no somos una organización de desarrollo. Nosotros nos he-mos aproximado a las APPD desde el punto de vista de la coherencia de políticas. Ese es el trabajo que hemos desarrollado desde el Obser-vatorio. Cuando se ha abierto el debate, no hemos introducido ningún tipo de variable sobre si ese instrumento puede generar desarrollo, sino que en cualquier caso tenía que estar ligado a estrategias prácticas más generales.


Lo que desarrollamos fue una herramienta y una serie de criterios sobre los que se tendrían que construir las APPD por parte de las Administra-ciones públicas.

No participamos directamente en las APPD como Observatorio. Hay or-ganizaciones socias del Observatorio que han estado en contacto con ellas y experiencias concretas. Incluso hay un convenio a través de la AECID de una de las organizaciones que está explorando diferentes ex-periencias para establecer una estrategia de APPD.

Pregunta: ¿Cuál podría ser el interés de su organización en poner en marcha alianzas público privadas en países en vías de desarrollo en los que está trabajando?

Hemos hecho seguimiento a alguna experiencia piloto que ha hecho la AECID en Perú, pero no participamos en esa APPD. Creo que los retos que plantean las APPD son muy amplios y dentro de las APPD hay con-fi guraciones muy diversas.

El mayor reto es incorporar al sector empresarial en los procesos de ge-neración de desarrollo desde una perspectiva que supere los proyectos concretos. Hay ahí iniciativas interesantes. Nosotros hicimos un diag-nóstico de cómo se están impulsando las APPD en Europa y la coope-ración alemana presentó iniciativas que me parecieron de calado y muy interesantes.

El ejemplo que me llamó más la atención fue un convenio con los comer-cializadores de té en Europa, que tenían una cuota de mercado en cuan-to a distribución por encima del 80% y querían cambiar las condiciones laborales de una región de la India. El impacto que pueda tener ese sec-tor es mucho mayor que el impacto que pueden tener otros pequeños proyectos puntuales de ONGD a nivel particular o por empresas. Ese es uno de los grandes retos: confi gurar relaciones para conseguir cambios desde una perspectiva más global.



Creo que el tema más complejo a la hora de crear una APPD es deter-minar con claridad cuál es el espacio común de entendimiento entre los diferentes socios potenciales. En las ONGD hay mucha polarización en cuanto a la participación de las empresas en temas de cooperación al desarrollo. Las APPD son una herramienta que debe estar incorporada dentro de una estrategia más global. En ese marco general, la empresa puede participar a través de sus estrategias de RSC, pero puede tener también otro tipo de incentivos como es el retorno reputacional. Ese interés puede animar a las empresas a participar en estos acuerdos en un país concreto, porque trabajar conjuntamente con el Gobierno de España y con algunas ONGD prestigiosas puede generar un retorno re-putacional importante.


Pese a todo el debate que ha habido en España y los talleres y estudios que se han realizado por parte de la AECID, la Fundación Carolina o la Fundación CIDEAL, creo que se ha aterrizado poco en experiencias con-cretas, y que cuando se intenta analizar esas experiencias concretas, se constata que los diferentes actores se han encontrado con muchos pro-blemas para llevarlas a cabo. Sobre el papel, las APPD suenan muy bien, pero a la hora de implementarlas las difi cultades se ponen de manifi esto.

En cualquier caso, un tema muy importante y sobre el que se ha insistido poco hasta ahora es que la implicación del Gobierno local es fundamen-tal en la construcción de las futuras APPD en el país.



Yo creo que la empresa, en cualquier tipo de acción que realiza, busca un retorno, ya sea reputacional o económico. Intuyo que las difi cultades se plantean una vez que se empieza a hablar de proyectos concretos de APPD.

Mi intuición es que la empresa va a buscar ese componente de retorno y que si no lo ve claro, no va a entrar en una alianza. Es muy probable que las empresas intenten imponer ciertas condiciones para que ese retorno se visualice de alguna manera. Esa es una de las difi cultades que pueden encontrarse en el momento de la creación de APPD.

Además, hay una segunda derivada que es, aparte del retorno reputa-cional, el ámbito de trabajo concreto de la APPD. Habrá sectores que se encuentren más cercanos al ámbito de negocio de las empresas y en ellos será más fácil promover la participación de esas empresas.

En último lugar, creo que el establecimiento de relaciones más estre-chas con las Administraciones locales constituye un tercer elemento que tiene consecuencias positivas para las empresas y que puede valorarse como un incentivo adicional a la hora de promover su participación en las APPD.


Un tema clave es la dotación de recursos por parte de la Administración pública para la creación y el desempeño de las APPD. En el mapeo que hicimos de experiencias de alianzas público privadas en Europa vimos que a nivel de dotación de recursos había una diferencia muy importan-te. Todos los planes de acción tienen que conllevar una dotación pre-supuestaria. No creo que sea sufi ciente que se fi nancie una asistencia técnica en la AECID para impulsar ese tema. Vamos a ver ahora si a


nivel país se pueden implementar estas estrategias, que creo que es el circuito adecuado donde está el mayor conocimiento de las necesida-des del sector empresarial y de la cooperación al desarrollo. Creo que el futuro tiene que ir hacia estrategias de actuación más descentralizadas. Hay que reforzar la capacidad de decisión de las Ofi cinas Técnicas de Cooperación de la AECID en cada uno de los países donde trabaja la cooperación española.

Pregunta: ¿Qué interés pueden tener las instituciones de la sociedad civil para participar en APPD?

Creo que hay varios motivos. Está, en primer lugar, el aspecto económi-co, complementando los recursos públicos con otros privados. Y luego está el aspecto del cumplimiento de los objetivos de la organización. Hay temas que, por muy buena voluntad que tengan las ONGD, por sí solas no van a poder cambiar, pero si establecen una alianza seria con un grupo de empresas, esos cambios pueden ser posibles. Involucrar a las empresas es un aspecto fundamental para generar determinados tipos de cambio.


Es difícil responder a esta pregunta, pero creo que un tema claro es conseguir que las primeras experiencias de APPD que impulse la coo-peración española estén muy sistematizadas y se difundan de manera transparente las lecciones aprendidas acumuladas. No se trata de tirar a lo loco, sino de ir despacio y de manera sistemática. Para que las cosas funcionen bien tienen que estar totalmente regulados los papeles y los procedimientos que permiten gestionar este tipo de acuerdos tan com-plejos y eso sólo puede ser posible a partir de una recopilación cuidadosa de experiencias y enseñanzas.

JAVIER SOTA RAMOSFundación Internacional y para Iberoamérica de Administración y Polí-ticas Públicas (FIIAPP)

Javier Sota Ramos, coordinador del Programa de Seguimiento de las Políticas Españolas de Cooperación en la Fundación FIIAPP. Más de 20 años de experiencia profesional en cooperación internacional. Ha tra-bajado dos años en Colombia con la cooperación belga. Co-fundador en 2002 del Centro de Estudios de Cooperación al Desarrollo (CECOD), formado por la Fundación CODESPA y el Instituto de Estudios Europeos de la Universidad CEU San Pablo de Madrid.

Pregunta: ¿Qué función pueden tener, en su opinión, las APPD a partir de la entrada en vigor del actual Plan Director?

El IV Plan Director contiene un apartado, el III.6.2, en el que se insiste en la importancia de incorporar al sector privado empresarial como aliado en la promoción del desarrollo humano. La cooperación española quiere propiciar una mayor colaboración entre el sector empresarial y el resto de los actores del sistema.

En este contexto, las APPD cumplen una función muy importante, por-que suponen la puesta en marcha de iniciativas concretas, que ayudan a ir ganando experiencia práctica en algunos sectores en los que Espa-ña tiene una fuerte proyección internacional. Además, las APPD tienen también un gran potencial desde el punto de vista del aprendizaje mu-tuo entre los diferentes actores y del fortalecimiento de capacidades a favor del desarrollo.


Pregunta: ¿Cómo valora las posibilidades de promoción de las APPD desde España, con el apoyo concreto de la Secretaría General de Coo-peración Internacional para el Desarrollo y de la AECID del Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación?

Creo que existen excelentes posibilidades para impulsar las APPD. En primer lugar, porque la cooperación española ya cuenta, desde media-dos de los años 2000, con algunas iniciativas piloto en este ámbito, que le han permitido ir ganando experiencia práctica. En segundo lugar, por-que el sector empresarial español ha hecho un importante esfuerzo de internacionalización durante las últimas décadas, que la crisis económica no ha hecho sino intensifi car. Esta presencia de la empresa española es especialmente destacada en los países defi nidos como prioritarios por el último Plan Director. En tercer lugar, contamos con una extensa red de Ofi cinas Técnicas de Cooperación en el terreno, que facilitan la identifi -cación de actores y ámbitos propicios para desarrollar APPD.

Además, durante los últimos años estamos asistiendo a una evolución muy positiva del concepto de RSC de las empresas, pasando de una vi-sión tradicional a otra mucho más moderna. Así, frente a una concepción de la RSC como fi lantropía, nos encontramos ahora con planteamientos de carácter mucho más estratégico. La RSC ha pasado de ser considera-da como un gasto a ser valorada como inversión, y mientras hace unos años se concebía como una práctica desvinculada del negocio, en la actualidad tiende a estar plenamente integrada en la propia actividad empresarial.

Pregunta: ¿Qué podría aportar al conjunto de la cooperación española poner en marcha APPD en sectores priorizados de los países socios?

En primer lugar, las APPD permiten dar una respuesta más integral a los grandes retos globales a través de la colaboración voluntaria entre secto-res, promoviendo el creciente papel del sector privado y la sociedad civil en la provisión de bienes y servicios. En segundo lugar, en un contexto de reducción de los fondos de la cooperación internacional, especialmente


en los Países de Renta Media, las APPD permiten movilizar y apalancar un volumen mayor de recursos (por ejemplo, en el caso de USAID, la agencia de cooperación norteamericana, han permitido movilizar más de 9.000 millones de dólares). Por último, también es muy destacable lo que pueden aportar las APPD en términos de valor añadido, sostenibili-dad, impacto, efi cacia, orientación a resultados e innovación, etc.

Pregunta: ¿En qué sectores o ámbitos considera que resultaría más fac-tible la creación de APPD y por qué?

Considero que pueden crearse APPD en la mayoría de los ámbitos prio-ritarios de la cooperación española. Por ejemplo, en el caso de USAID, cuentan con guías para la construcción de alianzas en once sectores dis-tintos: agricultura, democracia y gobernabilidad, crecimiento económico y comercio, educación, emergencias, energía, industrias extractivas, sa-lud, microfi nanzas, agua y desarrollo de la mano de obra.

Las primeras experiencias de APPD que han sido promovidas por la coo-peración española han tenido lugar en ámbitos muy diversos. Por ejem-plo, Fundación CODESPA puso en marcha el Proyecto SUMA (www.codespa.org/aprende) para llevar a cabo programas productivos y de desarrollo socioeconómico en varios países de América Latina. Por su parte, el Programa España y sus Regiones Intercambian Conocimiento con Antioquia, ERICA (www.programaerica.org), fomenta la transferen-cia de buenas prácticas españolas adaptables en el ámbito del desarrollo local, la innovación y el desarrollo tecnológico y el emprendimiento y el fortalecimiento empresarial. Podemos mencionar también la APPD de la Fundación BBVA Microfi nanzas y Ayuda en Acción en la provincia de Acobamba (Perú), que tiene cuatro áreas de actuación: agua, educación, producción y comunicación.

Por último, Carlos Mataix y Fernando Varela, en uno de los documen-tos preparados para la elaboración del IV Plan Director, sobre la partici-pación del sector privado empresarial, señalan el sector de las energías renovables y el agroindustrial como especialmente interesantes de cara


al futuro, teniendo en cuenta su importancia para el desarrollo y la ex-periencia acumulada.


Creo que puede ser útil aprender de la experiencia de otros países do-nantes, como Estados Unidos, Reino Unido y Alemania, que trabajan con APPD desde inicios de la década pasada. Por ejemplo, USAID, que promueve la formación de APPD desde 2001, señala que todas sus alianzas deben cumplir con las siguientes características:

Defi nir conjuntamente el objetivo de desarrollo y los medios para su consecución por parte de todos los miembros de la alianza.

Compartir los recursos y riesgos necesarios para la consecución de un objetivo común.

Buscar aproximaciones innovadoras en la búsqueda de soluciones a problemas de desarrollo.

Aportar recursos signifi cativos, que pueden ser fi nancieros u aporta-ciones en especie y propiedad intelectual.


Creo que uno de los incentivos más interesantes de las APPD para las empresas es aquel que las concibe como una fuente de innovación, de tal forma que pueda lograrse una ampliación de sus mercados, hacien-do accesibles sus productos y servicios para las poblaciones de menores recursos, en lo que se denomina la “base de la pirámide” económica.

Otro aspecto importante, también muy atractivo para las empresas, es todo lo que tiene que ver con las iniciativas para mejorar las condiciones


macro-económicas, políticas, jurídicas y sociales de los países en desa-rrollo. La mejora de los derechos de propiedad y del clima de negocios supone un fuerte estímulo para la inversión empresarial en estos países.


El IV Plan Director recoge muy bien los tres ámbitos principales en los que puede actuar la Administración pública.

En primer lugar, a través de acciones de comunicación, formación y generación de capacidades, que permitan que los responsables de las empresas conozcan mejor el potencial de su contribución al desarrollo humano. También para que los otros actores mejoren sus capacidades de diálogo y trabajo conjunto con el sector empresarial.

En segundo lugar, como comentábamos en la pregunta anterior, median-te la generación de incentivos y de un entorno propicio para la acción.

En tercer lugar, a través del diseño y puesta en marcha de programas piloto, que supongan la creación de iniciativas concretas en los países y sectores prioritarios de la cooperación española. En este sentido, resulta muy positivo el Protocolo que ha creado recientemente la AECID para la gestión de la fase de creación y diseño de APPD.

Por último, también es muy importante y necesario el paso que ha dado la AECID al crear una Unidad de Empresa y Desarrollo, con la vocación de impulsar el trabajo en red de todos los actores de la cooperación y promover las APPD.


La participación de las instituciones de la sociedad civil es clave para el éxito de las APPD. Aportan conocimiento y experiencia en cuanto a las


necesidades y hábitos del público objetivo de las alianzas. Están habi-tuadas, además, a mantener un contacto directo con los colectivos des-tinatarios, lo que les confi ere confi anza y legitimidad para poder actuar en situaciones de gran difi cultad y complejidad. Por último, contribuyen también con capacidades técnicas en gestión de intervenciones en países en desarrollo, que les han permitido lograr innovaciones sociales que pueden poner al servicio de las alianzas con otros actores.

Pregunta: ¿Cuál cree que debe ser la función que podrían cumplir los organismos multilaterales de cooperación internacional (Comisión Eu-ropea, PNUD, etc.) en las APPD?

Por su propia naturaleza y por el objetivo de desarrollo que persiguen, los organismos multilaterales están en una muy buena posición para ser promotores de políticas y prácticas responsables entre las empresas y para convertirse en facilitadores de las relaciones entre sector público, sector privado y tercer sector. Por ejemplo, en el caso del Banco Intera-mericano de Desarrollo (BID), en el año 2004 lanzó una nueva Estrategia de Desarrollo del Sector Privado, en la que sostiene que la promoción de la iniciativa privada resulta fundamental a la hora de cumplir el mandato del Banco en materia de contribución al alivio de la pobreza. Ello ha lle-vado a fomentar cada vez más la cooperación con la empresa privada, involucrándola en los procesos de diálogo y acción, a través de iniciativas como la Ofi cina de Alianzas Estratégicas o el Programa Oportunidades para la Mayoría.

Ponencias de la Jornada:“Alianzas público privadas para el desarrollo: retos pendientes y

nuevas oportunidades”

25 de noviembre de 2013, Madrid, sede de la Secretaría General Iberoamericana (SEGIB)

Organizado por la Fundación CIDEAL y CONEMUND organizada con la colaboración de la Universidad Rey Juan Carlos

de Madrid y la Comunidad de Madrid

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APERTURA Y BIENVENIDA

Enrique Iglesias. Secretario general, SEGIB.

Manuel Gómez-Galán. Director general, Fundación CIDEAL.

Juan Luis Revuelta. Subdirector general de Cooperación al Desarrollo, Comunidad de Madrid.

Enrique Iglesias:

Buenas tardes y bienvenidos. Quisiera referirme a este tema de las alian-zas público privadas para el desarrollo en función de mi experiencia per-sonal. En América Latina, las alianzas público privadas empezaron a te-ner mucha relevancia hace unos 20 años, y México en particular fue uno de los países pioneros en el uso de estos mecanismos, que estuvieron alentados en primera instancia por Naciones Unidas, con la clara inten-ción de invitar a que sector público, el sector privado y el Tercer Sector se comprometieran a trabajar juntos.

Nos encontramos así con un gran número de experiencias, algunas muy exitosas, otras no tanto y algunas que fracasaron, pero en términos ge-nerales creo que esa idea de una asociación público privada estuvo muy alentada por las demandas que venían de la sociedad y de los problemas económicos, fundamentalmente porque la estructura fi scal no era capaz de hacer frente a los requerimientos de inversión.

En términos generales, creo que existe una conciencia clara de que se requieren grandes inversiones en este momento para apuntalar el creci-miento económico y salir al encuentro de las deudas sociales, que no son pocas en América Latina. Por otra parte, también se comparte la idea de que el sector privado puede llevar adelante asociaciones inteligentes con el sector público. Se trata, por tanto, de un instrumento útil que va a ir creciendo en los tiempos que vendrán, y será una de las formas en que


los Estados —conociendo el funcionamiento del sector privado— y las entidades privadas, entendiendo su responsabilidad social, se enfrenten de forma concertada a los actuales desafíos.

Pero hay otra variante, y es la posibilidad de que en estas asociaciones se incorpore también el tercer sector, que representa a organizaciones no gubernamentales, universidades, institutos de investigación, etc., agre-gando a este matrimonio bipartito un elemento muy importante, que es la aportación que la sociedad civil pueda hacer en materia de mayor sen-sibilidad frente a los temas medioambientales, mayor sensibilidad frente a los temas de la pobreza y los temas de la igualdad, es decir, todos estos temas que están mucho más en el dominio del tercer sector pero que forman parte de un componente muy importante de estas alianzas tripartitas, donde aparece un Estado, un sector privado y un tercer sector que pueden participar en lecturas conjuntas.

Me da mucho gusto ver que la cooperación española tiene interés en promover este tema y que se han llevado a cabo experiencias muy in-teresantes. Quiero felicitar a los organizadores de este evento ya que se trata de una modalidad de actuación que a mí personalmente me ha interesado mucho en toda mi trayectoria en América Latina y considero que será una buena contribución, además, para maximizar la efi ciencia de la cooperación internacional, incorporando al binomio “Estado-capi-tal privado” las posibilidades de atender estos grandes temas del medio ambiente o de los intereses de la sociedad.

Me da mucho gusto dar la bienvenida a todos los asistentes y pasar-le la palabra a Manuel Gómez-Galán, director general de la Fundación CIDEAL.

Manuel Gómez-Galán:

Buenas tardes. Como todos sabemos por experiencia propia, estamos viviendo tiempos de cambios, y quienes trabajamos en el sector de la

221PONENCIAS DE LA JORNADA: “ALIANZAS PÚBLICO PRIVADAS [...]

cooperación internacional todavía sentimos de manera más intensa esos cambios. De ahí que tengamos que esforzarnos en abrir nuevos hori-zontes, a través del esfuerzo intelectual de todos, para poner en común experiencias y tratar de ser creativos.

Para nosotros esa es una opción que siempre nos ha estimulado y que compartimos con la mayor parte de los actores que juegan un papel en la cooperación al desarrollo. De ahí que, en este caso desde CIDEAL y también desde CONEMUND, llevemos desde hace algún tiempo traba-jando, como línea de investigación, en algunas de las nuevas modalida-des e instrumentos que son necesarios para que la cooperación al desa-rrollo recupere el terreno que parece haber perdido ante la disminución de los recursos fi nancieros disponibles.

Creemos que en la vida no todo es dinero, ni mucho menos, y que la falta de dinero se puede suplir, y en algunos casos con ventaja, con re-cursos de otro tipo. En ese sentido, pienso que la capacidad de análisis, la experiencia y la creatividad pueden compensar, en parte, la reducción de los recursos fi nancieros y permitir que continuemos contribuyendo a promover el desarrollo entre quienes más lo necesitan.

De ahí que sea para nosotros especialmente estimulante el compartir con ustedes iniciativas que resultan tan atractivas como las alianzas público privadas para el desarrollo.

Estas alianzas confi guran un camino que, como decía Enrique Iglesias, comenzó hace tiempo. Hace quizás ya más de 20 años que existen, pero el momento actual es propicio para reforzarlas, tratar de avanzar más en ellas y aplicarlas de una manera más sistemática. Nosotros creemos, y las experiencias recogidas así lo avalan, que las mejores alianzas son aque-llas en las que entran a formar parte entidades de las Administraciones públicas, empresas y organizaciones de la sociedad civil.

Consideramos que no resultaría equilibrado hablar de APPD si en ellas la sociedad civil y sus organizaciones no fueran tan protagonistas como las


Administraciones públicas y las empresas o las fundaciones vinculadas a las empresas.

Ahora bien, estas alianzas han de insertarse en el marco —y ese es uno de los aspectos que más nos gusta enfatizar— de una política pública más amplia. Una política pública en la cual cada uno de los actores, sin renunciar a sus propias estrategias, contribuya con lo mejor que pueda aportar a partir de sus objetivos institucionales propios, de sus propias capacidades y recursos.

Desde la Fundación CIDEAL hemos tratado de ir realizando algunas con-tribuciones para promover estas modalidades de actuación. Esos aportes los hemos ido concretando en investigaciones y publicaciones, así como en jornadas que hemos llevado a cabo en México y en algunos otros países. Recientemente hemos publicado, con el apoyo de la AECID, un libro titulado “Alianzas público privadas para el desarrollo en México: una apuesta de futuro”, en el que recogemos experiencias recientes en ese país, puntero en este ámbito.

La Jornada de esta tarde es parte de esa trayectoria y forma también parte de un proyecto más amplio en el que esta Jornada están vinculadas a una investigación y a una publicación que tenemos previsto editar en unos meses. Por eso queremos agradecer a la Comunidad de Madrid el apoyo prestado a dicho proyecto, agradecimiento que hacemos exten-sivo a todos ustedes por su presencia y participación en las diferentes mesas que se constituirán a continuación en las que tenemos previsto espacios para que exista un diálogo entre todos.

Nos gustaría contribuir a consolidar las APPD como una modalidad re-levante de la cooperación al desarrollo. El propósito de esta Jornada es dar un pequeño paso más en la consolidación de un modo de actuación que contiene aspectos muy sugestivos pero que también nos plantea muchas preguntas. Nos hacemos tantas preguntas como respuestas a la par vamos encontrado, y por eso creo que vale la pena que intentemos profundizar en unas y en otras.


Juan Luis Revuelta:

Me sumo a las palabras de Manuel Gómez-Galán y quisiera agrade-cer, tanto a la SEGIB por su acogida y apoyo a esta Jornada, como a la Fundación CIDEAL, a CONEMUND y a todos ustedes por estar aquí. Además, por supuesto, quiero reiterar la felicitación a CIDEAL por la excelencia de su trabajo.

Para la cooperación al desarrollo madrileña, las alianzas público privadas constituyen una opción de futuro que es preciso apoyar y estimular. La generación de procesos de desarrollo sostenible solo resulta posible a través de la colaboración de múltiples actores e instituciones. Diseñar esos nuevos escenarios es una responsabilidad de todos y, en ese senti-do, creemos que iniciativas como esta contribuyen a abrir perspectivas de futuro que son positivas y estimulantes. En ese sentido, quiero reite-rarles nuestra satisfacción porque el apoyo de la Comunidad de Madrid resulte de utilidad en ese camino.

MESA REDONDA: LA COOPERACIÓN ESPAÑOLA Y SU PAPEL EN LAS ALIANZAS PÚBLICO PRIVADAS PARA EL DESARROLLO

Javier Gavilanes. Jefe del Departamento de Cooperación Sectorial, Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (MAEC).

Javier Sota. Coordinador del Programa de Seguimiento y Evaluación de la Cooperación Española, Fundación FIIAPP.

Moderador: Manuel Gómez-Galán. Director general, Fundación CIDEAL.

Javier Gavilanes:

Buenas tardes. Resulta ilusionante hablar después de Enrique Iglesias, una autoridad para todos nosotros. Es también un honor participar en una mesa con CIDEAL, por el ejercicio que ha hecho sobre metodolo-gías y nuevos enfoques, editando publicaciones que nos han ayudado a comprender mejor todas estas cosas.

En la actualidad soy el jefe del Departamento sectorial de la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID), y mi Departamento desarrolla la agenda que marca el Plan Director en rela-ción con la cooperación empresarial y las APPD. En mi intervención, haré una introducción de carácter más institucional y una segunda parte en la que daré respuesta a algunas preguntas que resultan básicas para en-tender la situación de la cooperación española en relación con las APPD.

En la AECID existen dos unidades con competencias en la materia, una es la Unidad de Empresa y Desarrollo y otra el Área de Crecimiento Económico. Entendemos que se trata de dos agendas distintas, aunque complementarias. Una, la del crecimiento económico, más clásica, se centra en aportar una estrategia propia de la cooperación española den-


tro del sector de crecimiento económico en su conjunto. De esta unidad no vamos a hablar, sino que voy a referirme a la Unidad de Empresa y Desarrollo, ya que responde más a este reto de implicar a la empresa privada en las alianzas para el desarrollo.

Me gustaría recordar que el trabajo de la AECID se enmarca en el ac-tual Plan Director de la Cooperación Española 2013-2016, que termina ahora su primer año de vigencia. En el Plan Director, uno de los retos principales consiste en incorporar al sector empresarial como aliado en la promoción del desarrollo humano. Desde todos los ámbitos de la coope-ración española estamos dando pasos de este sentido.

Por un lado, el Plan Director plantea que “la empresa es un factor reco-nocido por el sistema español de cooperación”, y habla de la promoción de tejido económico. La Unidad de Crecimiento Económico de la AECID se centra, sobre todo, en la orientación 3 del Plan Director: “Promover oportunidades económicas a los más pobres a través de un crecimiento inclusivo y sostenible”.

En esa línea de trabajo entran sin duda las empresas de los países socios que son un actor con el que debemos trabajar si realmente queremos promover oportunidades económicas para los más pobres y un creci-miento económico inclusivo sostenible. Por tanto, las empresas de los países socios son un actor lógicamente privilegiado para la cooperación española y para la AECID, y de eso se ocupa el “Área de Crecimiento Económico”, cuyo jefe de área es Manuel Cadalso, que está aquí con nosotros.

No es la primera vez que los planes directores hablan de la empresa como actor de desarrollo, pero esta vez de una forma explícita se esta-blece un mandato para trabajar en ese sentido. Se habla de la interna-cionalización de la empresa española dentro de los países socios para que estas encuentren los incentivos y los apoyos necesarios para actuar responsablemente y contribuir a los ODM y, en defi nitiva, a la defensa y protección de los derechos humanos de las comunidades.


Y es desde esta línea de trabajo desde la que se abre una agenda nueva y transversal que no era ajena al conjunto de decisiones de la Agencia. Por primera vez se quiere establecer una línea de trabajo que coincida con este mandato del Plan Director, y para ello se crea, además de otras instancias, una “Unidad de Empresa y Desarrollo”. Esa Unidad responde a cuatro ejes de actuación, que son los ejes que el Plan Director establece de manera específi ca:

1. Acciones de comunicación y formación que contribuyan a que el sector empresarial conozca el potencial de contribución al desarrollo humano, y a otros actores para que conozcan sus posibilidades de relación con las empresas.

2. Generar incentivos para las empresas y mejorar sus impactos desde el punto de vista del desarrollo, y contribuir de un modo diferencial a los objetivos de desarrollo de la cooperación.

El máximo interés de la Agencia no es la creación de alianzas, sino dotar al sistema de un instrumento más para ponerlo al servicio de distintos actores que pueden contribuir a procesos de desarrollo. De hecho, la “D” al fi nal de la sigla “APPD” es absolutamente defi nitiva para la Agencia. Se trata de impulsar alianzas que contribuyan a los procesos de desarrollo y se enmarquen en ellos.

3. Como tercer mandato, el Plan Director insiste en la puesta en marcha de iniciativas concretas y en la acumulación de experiencias prácti-cas. Desde la Agencia tenemos dos años por delante para poner en marcha estas alianzas. Como sectores preferentes, el Plan Director sugiere energías renovables y sector agroindustrial, porque en ellos se encuentran más espacios para el diálogo y porque previsiblemente pueden tener un mayor impacto en el desarrollo, sin cerrar la puerta a otros.

4. Y fi nalmente, como cuarto mandato, establece el Plan Director que se constituya una unidad de referencia para las relaciones con el sector


empresarial, que es la “Unidad de Empresa y Desarrollo”, que ya está creada y cuyo jefe de unidad es Miguel Ángel Martínez de la Riva.

Esto es lo que el Plan Director nos señala y no nos queremos salir de ahí, porque nos parece un marco de referencia válido para trabajar, siempre teniendo en cuenta que la alianza es un instrumento que tiene que estar al servicio del desarrollo.

Entendemos que la relación de la cooperación con el sector privado se podía enmarcar en distintas posibilidades de relación:

La empresa como proveedor. Esto es un clásico, las empresas han sido proveedores históricamente en los procesos de desarrollo impulsados por la AOD, lo cual se ha gestionado a través de la contratación de servicios (compra, construcción de inmuebles, etc.).

La empresa como actor local que genera desarrollo y contribuye al crecimiento de los países.

Y luego vemos cuatro espacios de colaboración con las empresas que tampoco son nuevos, han estado siempre, y que se pretenden articular desde la Unidad de Empresa y Desarrollo:

La empresa como implementadora de proyectos y acciones. En el año 2011 se puso por primera vez en marcha una convocatoria abierta y permanente en la que una de las líneas era específi ca para empresas.

La empresa como donante. En el marco de estrategias de Responsa-bilidad Social Corporativa (RSC) u otras decisiones estratégicas, las empresas fi nancian procesos y proyectos de desarrollo. A veces lo ha-cen de forma espontánea y directa y a veces quieren enmarcarse en estrategias más amplias como los Marcos de Asociación País (MAP) de la Agencia o los Programas de Actuación Sectorial en un sector específi co. Ahí se pueden encontrar muchas sinergias para que esos aportes, que son de libre voluntad de la empresa según su estrategia


de RSC u otras, complementen a la cooperación española, logrando así un mayor impacto, que en defi nitiva es lo que todos buscamos.

La empresa como socio estratégico, donde entrarían las APPD. Hay empresas que pueden hacer muchas cosas con la cooperación y con-tribuir al desarrollo sin necesidad de formar parte de una APPD, en-tendiendo a las empresas como socios estratégicos que pueden co-laborar a través de alianzas. Nos ponemos de acuerdo en objetivos, riesgos y compromisos para buscar ese impacto en el desarrollo que todos deseamos.

Y, por último, el más difícil y apasionante reto es la empresa como inversor con impacto en el desarrollo. La empresa que desarrolla su negocio en la línea de la internacionalización que señalaba el Plan Director, y que haciendo su negocio quiere también contribuir a los procesos de desarrollo. Creemos que desde la cooperación española y desde la Agencia se les puede ayudar aunque no quieran hacer alian-zas ni donaciones ni implementar proyectos, para que a través de su negocio se pueda tener impacto en el desarrollo.

Como hemos podido ver, a la cooperación española le interesan algunos aspectos relacionados con las APPD, especialmente el penúltimo punto, y para eso hemos creado en la AECID un Protocolo propio para la ges-tión y diseño de APPD, que se presenta el día 3 de diciembre en el Salón de Actos de la AECID. Entendemos por APPD:

“Una relación voluntaria, colaborativa y formal entre la AECID, las Ad-ministraciones públicas de los países socios y una o varias entidades del sector empresarial, de la sociedad civil y del ámbito universitario de Es-paña, de los países socios y de terceros países, en la que se establece un objetivo común con un demostrable impacto en desarrollo y en la que se defi nen conjuntamente responsabilidades y se asumen conjuntamente recursos, riesgos y logros”.


Si existe voluntad de trabajar conjuntamente, sin dejar fuera ninguno de los sustantivos ni adjetivos, estaremos interesados en establecer estos marcos de colaboración.

Decimos también en el Protocolo que la relación entre un cliente y un contratista no es una alianza; una relación del sector privado empresarial enmarcada en un contrato de gestión o concesión no es una alianza, es un encargo. Una alianza en la que no exista un impacto en desarrollo no es una APPD, porque nos falta la “D”, y por tanto la Agencia no entrará. Y tampoco una subvención a un actor público, social y civil es una alian-za tal y como la queremos entender.

En los próximos días presentaremos el Protocolo mencionado, que inten-ta establecer qué alianzas interesan a la Agencia y dónde empezaríamos a trabajar, quién puede hacerlo, valoraciones, etc. También quería des-tacar que en este trabajo de diseño del Protocolo, CIDEAL ha participa-do con nosotros aportando gran cantidad de información y de matices. Hemos elaborado un documento sencillo que aporta espacio al diálogo y que está dirigido a generar estas colaboraciones e ir compartiendo el camino. El Protocolo incorpora una serie de criterios para los distintos actores, un tema que vemos que preocupa mucho al conjunto de la cooperación española. Hay criterios excluyentes y valorativos y también existen criterios para las ONGD.

Entiendo que las APPD son un instrumento que ofrece una oportunidad valiosa, que consiste en que diferentes actores (que han tenido un ver-dadero impacto en el desarrollo desde su propia actividad, pero que han tenido escaso o nulo contacto en el camino), confl uyan y se pongan de acuerdo, dialoguen y tengan siempre una mirada puesta en el desarrollo. Todo ello basado en la unión de voluntades y el diálogo. La gran opor-tunidad es que se encuentren todos los actores.

No queremos que ningún actor deje de ser él mismo cuando participa en una APPD. A veces ha ocurrido que vienen distintos actores para hablar con la AECID y despliegan un discurso distinto al que les es propio. No


hay que mutar para trabajar con la AECID. La empresa tiene que hacer un discurso de empresa. La sociedad civil tiene que mantener su propio discurso y originalidad. La Administración pública de igual modo, al igual que la universidad, pero no pueden dejar de ser lo que son. Y en esa virtud es donde vamos a encontrar los espacios de colaboración. Nadie tiene que cambiar de piel, sino que tendrá que adaptar algunos aspec-tos, pero no dejar de ser lo que es en esencia.

Las APPD como instrumento no son nada fuera de una política más amplia. Entendemos que en este momento hemos hecho un protocolo porque la política de cooperación al desarrollo española ya ha marcado el terreno, a través del Plan Director, e invita a abrir el juego. Ahora, teniendo este mandato, este espacio abierto, se trata de sacar lecciones aprendidas y a la vez alimentar la política pública con acciones y alianzas que generen convencimiento de que vale la pena.

Existe un ambiente favorable para la creación de APPD y no quiero pen-sar que es solo por la reducción de recursos y la famosa crisis, que es un factor más. Pienso que ese ambiente favorable responde a un momento de madurez de muchos actores que ha generado un convencimiento de que es útil trabajar conjuntamente. Muchas gracias.

Javier Sota:

Muy buenas tardes, es un placer estar aquí y ver tantas caras amigas. Para empezar, me gustaría resaltar el trabajo de CIDEAL. Tuve la suerte de entrar en contacto con ellos en 1995, cuando trabajaba en Colombia. Es muy de destacar el esfuerzo que ha hecho por aunar los mundos de la práctica y la refl exión e intentar extraer lecciones de la práctica, editar tan buenas publicaciones y realizar tan buenas actividades.

Voy a intentar dar respuesta a los tres interrogantes que nos plantea la organización del evento: ¿qué oportunidades ofrecen las APPD?, ¿cuál


es el papel que se espera de las APPD? y ¿existe o no un ambiente favo-rable para la creación de este tipo de alianzas?

En mi caso concreto, durante esta última etapa he tenido oportunidad de colaborar en la elaboración del nuevo Plan Director, así que algunas de las refl exiones provienen del trabajo que hemos llevado a cabo durante ese tiempo. Sin duda, las alianzas no son algo nuevo en la cooperación española, pero este Plan Director hace hincapié en su importancia. Cada vez hablamos menos de cooperación y más de desarrollo, y cuando ha-blamos de los ODM, nos damos cuenta de que ese tipo de desafíos a los que queremos hacer frente no podemos resolverlos solamente con el esfuerzo de los donantes o las ONG. Por tanto, de una u otra forma todo el mundo tiene que contribuir al logro de los resultados que pre-tendemos obtener.

Estamos en un momento en el que hay una reducción importante de fondos que también afecta a la cooperación española. Además, nuestra cooperación está orientada a los países de renta media, y en ese contex-to también hay una reducción signifi cativa de fondos.

Cada vez más se está hablando de la importancia del sector privado y la sociedad civil. Cualquiera que lea los documentos más importantes de los últimos años verá que se insiste en la importancia del sector privado. En Busan se reconoce muy expresamente la importancia del sector pri-vado en la innovación y creación de empleo y se alienta a colaborar con este sector para potenciar su impacto en las metas de desarrollo.

También es signifi cativo el aumento que están teniendo las fundaciones fi lantrópicas. Me llama la atención que uno de los principales socios de la cooperación española sea la Fundación Bill y Melinda Gates. En muchos de los países en los que trabaja la cooperación española, por ejemplo en los casos de Colombia o Perú, hay fundaciones muy importantes que pueden ser socios a la hora de llevar a cabo este tipo de alianzas público privadas.


Por último, señalar que hay un gran incremento del número y variedad de actores e instrumentos utilizados, y por tanto, buscar la colaboración entre distintos actores también es importante. Desde el mundo de la empresa yo creo que hay una gran oportunidad, porque si hubiéramos celebrado una Jornada de estas características sobre la importancia del sector privado en temas de desarrollo hace 5 o 10 años nos encon-traríamos con que en ese momento el tipo de enfoque que había de la empresa al hablar de temas de cooperación era de un carácter muy tradicional. Queríamos que la empresa contribuyera con fondos y nos dejara tranquilos ejecutar nuestras acciones. Es decir, hemos pasado de un modelo tradicional, donde la RSC de las empresas se entendía como fi lantropía o como gasto, y desvinculada del negocio, a un nuevo esque-ma más moderno en el que cuando hablamos de estos temas partimos de planteamientos desde la estrategia y desde la inversión integrada en el negocio.

Para mí esto es signifi cativo. La empresa tiene que ser empresa y hay que pedirle que contribuya con aquello que mejor sabe hacer y que está en su línea de negocio, ya que ese tema lo conoce perfectamente, y preci-samente esta concepción de APPD abre ese tipo de posibilidades.

También me gustaría señalar que en el momento de elaborar el Plan Di-rector tuvimos la oportunidad de entrar en contacto con otros donantes. Nos fi jamos especialmente en las experiencias de Estados Unidos, Reino Unido y Alemania. Lo que hemos visto es que en estos países el hecho de trabajar con el sector privado tiene un carácter muy estratégico y han impulsado un gran número de alianzas en muchos países, lo que les ha permitido apalancar la cantidad de recursos que gestionan.

Respecto al papel de las APPD, estamos hablando de una cooperación entre sector privado, público y sociedad civil para conseguir un impacto positivo en el desarrollo, facilitando el acceso a bienes y servicios básicos que mejoren las condiciones de vida de las personas. Desde este punto de vista, lo que entendemos es que cada uno de esos actores tiene una


serie de elementos que pueden ser una contribución muy importante a la hora de enfocar los temas de desarrollo.

Cuando hablamos de desarrollo es necesario tener un enfoque multidi-mensional y huir de recetas sencillas. Para generar desarrollo es preciso buscar la colaboración entre los sectores público y privado. Por tanto, entendemos que el poder contar con la colaboración de empresas, ONG y sector público es muy importante de cara a desarrollar este tipo de alianzas.

De forma muy sintética, entendemos que las APPD tienen la ventaja de que pueden lograr un mayor impacto y una mayor efi cacia, en la medi-da en que se cuenta con competencias y recursos de diferentes sectores para alcanzar un objetivo común. Desde el punto de vista de la sosteni-bilidad también son muy importantes porque permiten mantener en el tiempo los objetivos que persiguen. Logran establecer unas interesantes sinergias en la medida en que combinamos distintos tipos de recursos humanos, materiales, tecnológicos y de innovación. Podemos llevar a cabo una suma de intereses y servicios de cada uno de los actores que forman la alianza y, por último, nos permiten poner en marcha meca-nismos orientados a la innovación. Estamos muy necesitados de buscar soluciones para los problemas globales, y en la medida en que estos diferentes actores están muy presentes en la sociedad, creemos que po-demos tener más posibilidades de combatirlos con efi cacia.

Cuando hablamos de la incorporación del sector privado a los temas de cooperación, vemos que a veces hay incentivos de carácter reactivo y otros que de alguna forma pueden ser más proactivos y positivos. Lógicamente para las empresas el llevar a cabo este tipo de esquemas de colaboración con otros actores puede, en determinados escenarios complicados, reducir los daños y facilitar la obtención de la licencia social para operar, permitiendo también en muchos casos gestionar y mejorar su propia imagen corporativa.


También, indudablemente, hay otros incentivos, como puede ser la innovación, la ampliación de mercado (últimamente estamos hablando mucho de lo que es ampliar servicios en la base de la pirámide, es decir, llegar a las capas de población más pobre de los países) e indudablemen-te dar respuesta a las expectativas de los grupos de interés de la propia empresa.

¿Qué función pueden desempeñar los Gobiernos y las Administracio-nes para promover el acercamiento del sector empresarial? Nosotros el año pasado, cuando hicimos el Plan Director, pedimos a varios expertos, entre ellos a Carlos Mataix, de la Universidad Politécnica de Madrid, y a Fernando Varela, de EPTISA, que nos elaboraran un artículo donde se analizaban estos temas, y traslado algunas de las refl exiones que me parece que pueden resultar útiles.

Indudablemente, hay un aspecto importante, que es el de crear un en-torno que favorezca un impacto positivo de las empresas en el desarro-llo. Yo creo que en la fi losofía del Plan Director está muy presente, pero ahora el reto es lograr que ese entorno favorezca este tipo de esquemas.

En ese sentido, es muy importante también trabajar en los propios paí-ses socios, no solo quedarnos en lo que hagamos en España. Creo que hay un buen ambiente para llevar a cabo este tipo de operaciones y del mismo modo el reto es ahora llevarlo a cabo en los propios países. Por ejemplo, mejorar las leyes, las instituciones y las legislaciones que afec-tan a la inversión privada.

Quería comentar un caso de la cooperación canadiense, que tiene un programa que se llama Building the Canadian Advantage en el que pro-mueve que las industrias extractivas canadienses que operan en países en desarrollo actúen con criterios de responsabilidad social y ambiental en regiones en desarrollo. Lo que hace Canadá es ayudar a los países socios en los que está trabajando la cooperación canadiense para esta-blecer mecanismos de diálogo con este tipo de empresas.


También, como comentábamos anteriormente, es muy importante todo lo que tiene que ver con ampliar los mercados para que estos lleguen a las poblaciones más pobres. Existen casos en Brasil y en Perú en los que se han hecho esfuerzos para que las tarifas eléctricas, por ejemplo, estu-vieran más adaptadas a las capas de población más pobres.

En el caso del sistema español, cuando hablamos de incorporar al sector privado a este tipo de temas, cada vez estamos hablando más de cohe-rencia de políticas. Es decir, que lo que estamos haciendo en cooperación de alguna forma sea consecuente con lo que, por ejemplo, hacemos también en nuestra política comercial. Entonces, otro aspecto importan-te donde la Administración y los Gobiernos pueden operar es en que los diferentes instrumentos y órganos de apoyo a la internacionalización de la empresa española favorezcan modalidades de inversión con mayor impacto positivo en el desarrollo. Hay organismos, como es el caso del Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX) o de la Compañía Espa-ñola de Financiación al Desarrollo (COFIDES) o del Instituto de Crédito Ofi cial (ICO), que están trabajando con empresas españolas para ayu-darlas a internacionalizarse, y que cada vez tienen más en cuenta los temas de desarrollo.

También se ha hablado de todo lo que se refi ere a la existencia de ciertas cláusulas que en concursos o licitaciones favorezcan la integración de este tipo de preocupaciones en el mundo de la empresa. Para fi nalizar, otro ámbito importante a tener en cuenta son los acuerdos que velan por el respeto de los derechos humanos, la lucha contra la corrupción y la actuación responsable de las empresas. Este el caso del Fondo para la Promoción del Desarrollo (FONPRODE), ya que dentro de su código de inversiones se tienen en cuenta los diferentes acuerdos y convenios que ya se han suscrito para favorecer que a la hora de invertir se haga con aquellas empresas que de alguna forma se han sumado a este tipo de acuerdos y convenios.


Desde el punto de vista más operativo, pueden también plantearse algu-nas refl exiones. Por ejemplo, la Agencia de Cooperación de los Estados Unidos, USAID, a la hora de llevar a cabo una alianza se fi ja en:

1. La defi nición conjunta del objetivo de desarrollo. A la hora de fi jar el objetivo de desarrollo de una APPD, USAID propone que tiene que ser llevado a cabo de forma conjunta a través de todos los actores que participen en la alianza.

2. Compartir los recursos y los riesgos necesarios para la consecución de ese objetivo común.

3. En tercer lugar, se señala un elemento que es muy importante poner de manifi esto en el caso de la cooperación española. Tenemos re-cursos limitados y de alguna forma tenemos que identifi car los retos globales de desarrollo más importantes y buscar aproximaciones in-novadoras, innovaciones en las que esas alianzas ayuden a conseguir esa forma nueva de dar respuestas adecuadas.

4. Por último, se indica la necesidad de contar con recursos signifi cati-vos. A la hora de ensayar este tipo de operaciones es importante que tengan una buena base que permita apalancar otros recursos para tener un impacto signifi cativo en el desarrollo.

MESA REDONDA: EL PAPEL DE LAS EMPRESAS EN LAS APPD

Diana Hincapié. Gerente de Proyectos Sociales para América Latina, Fundación Telefónica.

Leticia Álvarez. Directora de Desempeño Social y Desarrollo Institucio-nal, Fundación Microfi nanzas BBVA.

Carlos Lozano. Coordinador de Relaciones Internacionales, CEPES.

Moderador: Daniel Gayo. Profesor titular, URJC. Investigador asociado, Fundación CIDEAL.

Diana Hincapié:

La Fundación Telefónica es el brazo de acción social del Grupo Tele-fónica. Tenemos presencia en 14 países de América Latina y en algu-nos de Europa y estamos enfocados en el entorno de la educación y el aprendizaje. En América Latina, específi camente, nos centramos en la problemática del trabajo infantil y contribuimos a erradicarlo en 13 paí-ses de ese continente. Hemos trabajado estableciendo alianzas con este proyecto y con otros que tenemos en marcha. Trabajamos en el marco de la política pública y para nosotros no puede existir una intervención si no hay contrapartes del Gobierno, la empresa privada y la comunidad. No podemos trabajar solos, no creemos que podamos hacer las cosas independientemente del resto de actores. Desde ese punto de vista tra-bajamos las APPD.

Tenemos alianzas realizadas desde el entorno local y otras más globales con UNESCO o la Fundación de USAID, FUPAD, y otros organismos bi-laterales con los que trabajamos en América Latina. Las llevamos a cabo con Gobiernos de ámbito nacional y de ámbito local, desde los munici-pios y los pequeños departamentos.


¿Para qué hacemos nosotros estas alianzas? Las hacemos porque nos interesa ante todo incrementar el impacto de los proyectos sociales. Las hacemos para tratar de dotar de mayor sostenibilidad a nuestras inicia-tivas. Creemos que uno no puede hacer intervenciones sociales, irse y dejar a las comunidades sin capacidades instaladas. Por ese motivo cree-mos que es muy importante constituir alianzas en el marco de las políti-cas públicas, donde es necesario trabajar con el Gobierno, alentando la movilización en relación a la política pública para que los temas queden institucionalizados en la agenda y esto permita aumentar las posibilida-des de sostenibilidad.

Trabajamos para resolver problemáticas sociales en las que se expresan las necesidades de las comunidades y adicionalmente donde se estable-ce una agenda común entre todos los implicados. Además, buscamos que esas problemáticas tengan relación directa con el núcleo de nuestro negocio para, fi nalmente, contribuir a que las personas puedan vivir en este nuevo mundo de la cultura digital.

Pero, ¿por qué el trabajo infantil? Estamos actuando para identifi car cómo a través de la tecnología podemos ayudar a resolver la problemá-tica del trabajo infantil. Hemos desarrollado aplicaciones de denuncia ciudadana para que las comunidades y los Gobiernos puedan saber dón-de están esos niños trabajadores y además realizamos intervenciones di-rectas con niños de 10 años a través de organizaciones sociales cofi nan-ciadas por los Gobiernos de América Latina para lograr unos resultados contundentes y participar en la Cumbre Internacional Contra el Trabajo Infantil exponiendo nuestra labor.

¿Qué incentivos nos invitan a establecer alianzas? Por una parte, te-nemos la necesidad de conocer las experiencias de otros actores y de compartir aprendizajes y, por otra, somos una Fundación que pertenece a una empresa privada y tratamos de llegar a zonas donde no llega el negocio para que pueda obtener su licencia para operar y adicional-mente identifi car poblaciones donde sea posible hacer negocios con la base de la pirámide. También nos motiva el tema de poder tener mayor


posicionamiento y comunicación, llegar a otros públicos interesados y comunidades en las diferentes zonas de América Latina.

¿Cuáles son los mayores retos para nosotros? El principal es lograr el mismo grado de compromiso entre las contrapartes. Es muy difícil que los líderes responsables de la alianza tengan el mismo grado de compro-miso, puedan rendir cuentas de manera transparente de la misma forma y ser claros en la resolución de confl ictos. Creo que ese es uno de los mayores retos, poder mediar en las divergencias para que no se dañe la relación.

Otro reto es la rendición de cuentas, poder mostrar claramente lo que puso cada uno y cuáles fueron los impactos que se lograron.

En cuanto a los factores de éxito y de fracaso, para nosotros, más que factores de fracaso son lecciones aprendidas y tienen que ver con los tiempos de las organizaciones y los ritmos de trabajo. Algunos socios tenemos muchos procedimientos internos que se demoran más de lo recomendable y pueden dañar las alianzas. Hay que asumir que los tiem-pos no son los mismos para todos los actores y que es preciso establecer algunos compromisos que resultan válidos para todos.

Otro de los aprendizajes viene de la selección de los agentes ejecutores con los que vamos a trabajar o de las organizaciones sociales con las que colaboramos en terreno. Creo que es fundamental disponer de criterios completamente claros en la selección de esos actores y establecer pro-cesos transparentes.

Otro aprendizaje es la importancia de no priorizar objetivos propios de la organización sobre el objetivo común de la alianza. También pensamos que las alianzas no son más que un tema de trabajo en equipo, de co-municación, y es fundamental elegir unos líderes que realmente puedan gestionar las personas y los recursos de los que dispone la alianza. Esto es clave. En todo caso, nos encontramos con diferentes culturas dentro


del mismo país y hay que tratar de consensuar un mínimo lenguaje y desarrollar una confi anza mutua.

Leticia Álvarez:

Esta tarde quería contar qué hace la Fundación Microfi nanzas BBVA. Aunque estamos en el panel de empresas y tenemos un perfi l de empre-sa, somos una empresa un poco especial, nos situamos en la parte mo-derna de la RSC. Todo lo que estamos haciendo está integrado dentro de nuestro negocio, sin por eso perder su carácter social.

Quería hablar sobre la Fundación y su modelo y pasar a explicar por qué nos hemos iniciado en el mundo de las APPD y qué objetivos y retos nos estamos encontrando.

Lo primero que hay que decir es que la Fundación Microfi nanzas BBVA tiene pocos años de vida: aún no hemos cumplido 7 años. Comenzamos con la fi nalidad de crear una Fundación que se dedicara al desarrollo económico y social sostenible, a la inclusión fi nanciera en países en de-sarrollo a través del instrumento de las microfi nanzas. Tenemos dos ám-bitos de actividad: primero, crear una red de microfi nanzas de segunda generación y, segundo, infl uir en el sector fi nanciero. Y trabajamos en los dos ámbitos por igual.

En el caso de construir una red de microfi nanzas que yo llamo “de se-gunda generación”, ¿qué hemos conseguido?: estamos en siete países de Latinoamérica, hemos creado ocho entidades de microfi nanzas, en este momento atendemos a 1,4 millones de clientes, aportando un prés-tamo promedio de 300-400 dólares, contamos con casi 500 sucursales en América Latina, 7.000 empleados (el 60% son mujeres) y una tasa de repago del 96%, por lo que la morosidad es bastante baja.

El promedio de ingreso de nuestros clientes está entre 4 y 5 dólares por persona y día, por lo que nos movemos en el ámbito de personas que


están en los umbrales de pobreza según cualquier criterio que conside-remos en estos temas.

Un aspecto que quisiera destacar es que la Fundación es pionera en alianzas porque cada entidad que hemos creado es fruto de una alian-za. Por ejemplo, Bancamía es el fruto de dos ONG (la Corporación de la Mujer en Bogotá y el Banco Mundial de la Mujer en Medellín). Nos pusimos en contacto con ellos y juntos hemos creado el primer banco de microfi nanzas de Colombia. Lo mismo ha ocurrido en Perú, contactamos con unas cajas rurales y una ONG que se llama SEPAR y allí hemos crea-do el banco Financiera Confi anza.

La característica más importante del modelo de la Fundación es que siempre trabajamos en alianza con algún actor local.

El otro aspecto que había reseñado es que queremos transformar el sec-tor. El sector de las microfi nanzas es relativamente nuevo y lo ha hecho muy bien porque ha sido capaz de incluir a población que estaba exclui-da del mundo fi nanciero, pero hay una serie de retos que aún no se han podido solucionar. Desde el punto de vista de la Fundación, aspiramos no solo a cambiar las cosas con nuestros clientes y entidades, sino en todo el sector. Para eso trabajamos en cuatro ámbitos:

1. Mejorar el capital humano. Formar a los trabajadores (ofi ciales de crédito, empleados, etc.) para que puedan mejorar las entidades de microfi nanzas en todo el mundo.

2. Reforzar el gobierno corporativo. Hemos creado una Guía de Buen Gobierno Corporativo. Además, estamos celebrando talleres de buen gobierno que damos en varias entidades fi nancieras, y estas dos acti-vidades las estamos haciendo en alianza con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y con universidades, tanto la UNED en España como universidades locales en cada uno de los países donde estamos realizando esta inversión de capital humano.


3. Crear alianzas estratégicas. Ya hemos constituido alianzas de todo tipo, tanto en temas de inversión como de capital humano y forma-ción, y nos estamos iniciando en el mundo del desarrollo.

4. Desempeño social. Estamos creando un sistema de medición del im-pacto y del desempeño social de nuestras entidades y queremos po-nerlo a disposición del sector. Este es otro de los aspectos diferencia-les de la Fundación. No con mucha frecuencia en las microfi nanzas, o en el sector fi nanciero en general, se ha medido el éxito de lo que se quiere promover. En nuestro caso, hablamos de que nuestra me-todología son las fi nanzas productivas. ¿Eso qué quiere decir?: que la condición fi nanciera es una condición necesaria para el desarrollo. Es decir, las personas, si no tienen acceso al crédito, difícilmente ten-drán actividades productivas e ingresos, pero no es una condición sufi ciente. Somos conscientes de que aisladamente es muy difícil que podamos promover el desarrollo.

Y aquí viene nuestro interés en las alianzas. ¿Por qué estamos intere-sados en las alianzas?: porque para erradicar la pobreza es necesaria la inclusión fi nanciera unida a muchos otros temas. Para nosotros la activi-dad fi nanciera es un medio para el logro de un fi n superior. El medio es el servicio fi nanciero (ahorro, préstamos, etc.) y el fi n es el desarrollo del cliente, medido en términos de mejora de su negocio, aumento de los ingresos familiares, más oportunidades de educación, etc. En realidad, somos una empresa pero que ha ido más allá, por eso somos una Funda-ción, porque hemos ido más allá y tenemos un carácter social. Utilizamos metodologías de empresa con fi nes sociales.

Aquí viene el interés de las alianzas. ¿Por qué queremos hacer alianzas?, pues por esa especie de trato integral al cliente. En las alianzas estamos centrados en una serie de aspectos clave:

En primer lugar, acompañar a nuestros clientes. Nos hemos dado cuenta de que nuestros clientes muchas veces están aislados de la demanda. Aunque pudieran mejorar mucho su producción, no ten-


drían donde venderla. Estamos promoviendo cadenas productivas y todo tipo de eslabones que permitan al cliente no solo aumentar la producción, sino venderla. Otro tipo de alianza que estamos buscan-do es aquella que promueva el acceso a la tecnología, precisamente a través de Telefónica. Y, fi nalmente, queremos centrarnos en necesi-dades concretas de los microempresarios, como educación fi nanciera, formalización, pago de impuestos, etc.

El segundo propósito por el cual actuamos en alianzas es participar en programas de desarrollo. Y aquí hay tres grandes tipos en los que estamos presentes:

1. Inversión conjunta con IFC (la Corporación Financiera Mundial del Banco Mundial) en varios países en este tipo de entidades.

2. Estamos intentando participar en el ámbito de las transferencias mo-netarias condicionadas, que luego explicaré un poco más.

3. Estamos tratando también de ayudar a bancos en desarrollo para que el impacto en sus clientes sea más importante.

Consideramos que la estrategia de las transferencias monetarias condi-cionadas es sumamente interesante. La promueve mucho el BID a través de los Gobiernos de cada país y consiste en que el Gobierno transfi ere recursos a los grupos más vulnerables siempre y cuando estos asuman y realicen ciertas conductas deseables en salud y educación, como llevar a sus hijos a vacunar o enviarles a la escuela. Son programas auspiciados por organismos multilaterales y el Gobierno del país.

Lo importante aquí, y creo que esta es una de las lecciones para nosotros como Fundación, es que el sector público tiene un papel muy relevante a la hora de identifi car a los posibles benefi ciarios. La identifi cación de las personas que están en situación de pobreza, poder llegar a ellas de una forma masiva, nos resulta fundamental.


Nuestra idea es utilizar la transferencia que otorga el Gobierno a la fa-milia para que la empleen con fi nes productivos, se invierta en algo y, de alguna forma, ampliar el efecto de esa transferencia. No solo garantizar que tienen un ingreso y que se encuentra ligado a determinados hábitos y conductas de educación y sanidad, sino que ese ingreso esté ligado también a actividades productivas. Y por tanto, con la misma transferen-cia, se consiga mayor impacto sobre la persona.

Nuestro programa se dirige al benefi ciario a través del acompañamiento fi nanciero, o de la promoción del ahorro o la promoción del crédito, y por otra parte, queremos apoyarles junto con otros actores —y aquí vendría la alianza— en temas de capacitación empresarial y fi nanciera o restructuración de la producción, gestión de la demanda, acceso a mercados, etc.

También me parece muy importante establecer estrategias de salida. Cuáles serían los niveles de éxito a partir de los cuales esas personas ya no se considerarían susceptibles de recibir esos apoyos, pudiendo rotar esos fondos a otras personas.

En relación a las iniciativas que hemos llevado a cabo desde la Funda-ción, ha habido tres más destacables y una serie de proyectos piloto con ONG. Las tres más importantes son:

Un programa de ahorro en República Dominicana, ayudando a los benefi ciarios del “Programa Solidaridad” a mejorar su capacidad de ahorro. Para ello estamos investigando cuáles son sus limitaciones a la hora de ahorrar. Pretendemos crear un producto de ahorro ad hoc que cubra las necesidades de estos benefi ciarios.

Aquí ha sido muy interesante ver, por ejemplo, que el coste de tran-sacción es uno de los temas más importantes, es decir, el tener que viajar a la ofi cina les resulta muy complicado e inhibe la capacidad de ahorrar. También hemos comprobado que normalmente ahorran con un propósito. Si tiene una fi nalidad, como puede ser educación o me-


jora de vivienda, es más fácil para ellos mantenerse en un programa de ahorro.

En el caso de “Juntos”, en Perú, se ofrecen créditos a una serie de personas con la fi nalidad de que utilicen e inviertan esos créditos en actividades productivas. Ahí está siendo más difícil y lo que hemos decidido ha sido diseñar una actuación más integral a través de un producto que se llama “Palabra de Mujer”, orientado a mujeres y que es más bien banca comunal con un elevado aporte de fi nanciación.

Y, fi nalmente, el “Programa Acobamba”, realizado junto con la AECID, que ha sido muy interesante por la cantidad de actores que han estado presentes.

Para terminar, en cuanto a las lecciones aprendidas, la primera es que el desarrollo es una actividad integral. Una entidad por sí sola (ya sea ONG, sector público o privado) no es capaz de promover el desarrollo.

La segunda cuestión de la que nos hemos dado cuenta en Acobamba es que siempre tiene que haber un líder. Tiene que haber una entidad que lidere el proyecto y que invite a otras entidades a colaborar para satisfacer las necesidades de los clientes. Esa entidad debería ir invitan-do a otros actores conforme se van viendo aquellas necesidades que es necesario cubrir.

Y el último aprendizaje sería la necesidad de un sistema de evaluación, un sistema compartido en el que todo el mundo sea consciente de los resultados obtenidos. La Fundación ha trabajado mucho y ya hemos hecho una evaluación y estamos haciendo la segunda. Lo importante es ver qué clientes estamos atendiendo, qué necesidades tienen y cuánto éxito están teniendo en su actividad productiva.


Carlos Lozano:

En primer lugar, quiero dar a las gracias a los organizadores por haber-nos invitado a compartir nuestra visión. Estoy gratamente sorprendido de ver caras conocidas aquí y de ver personas interesadas en un tema aparentemente árido que genera muchas expectativas, no solo entre las empresas, sino también entre otros compañeros de viaje con los que compartiremos el debate.

Como CEPES, se nos está consultando continuamente en estas temáticas porque somos una organización empresarial. Hablo desde un conjunto empresarial con una fuerza importante en España. Tengo que decir que somos el primer Estado de la Unión Europea que votamos una ley de economía social, y que esa ley se guía por una serie de principios. Entre ellos resulta importante garantizar el fi n social de la actividad económica y la asunción de una gestión transparente, democrática y participativa.

Señalaré que estamos muy comprometidos con el territorio en el que tra-bajamos: la promoción de la solidaridad interna y una serie de valores so-ciales, y que somos independientes con respecto a los poderes públicos.

Hay una serie de empresas con las que compartimos principios: coope-rativas, mutualidades, empresas de inserción, cofradías de pescadores, sociedades agrarias de transformación, asociaciones y fundaciones que llevan a cabo actividades económicas, etc. Estamos hablando de un con-junto de 43.000 empresas en España, que suponen básicamente el 12% del PIB del Estado español y que van desde las grandes corporaciones hasta las pequeñas empresas y microempresas que forman la mayor par-te del tejido empresarial español.

Una de las cosas que tenemos que valorar es que estamos muy compro-metidos con el empleo, se nos va a veces la vida en ello, y hemos conse-guido mantener el empleo durante estos años. CEPES es el representante del 90% de este conjunto empresarial y es un actor representativo que está en diferentes espacios de diálogo con la Administración, como es el


Consejo de Cooperación, donde se nos consulta en relación a las políti-cas de cooperación.

Hasta aquí la parte más institucional. Pero el hecho de que las empresas se rijan por criterios democráticos, que se priorice el interés de la per-sona sobre el del capital, que el reparto de benefi cios se haga con un criterio colectivo, hace que seamos especialmente sensibles al tema de la cooperación al desarrollo. No es que todas las empresas de economía social hagan cooperación al desarrollo. Hay mucha variedad en cuanto a la intervención y os puedo poner varios ejemplos, desde grandes em-presas que dentro de su estrategia de RSC colaboran o aportan fondos para ONG y fundaciones que realizan actividades de cooperación como Caja Laboral, Consum, Mondragón, B2 San Diego o la propia ONCE, pasando por otras entidades que tienen sus propias líneas modestas para dirigir recursos a proyectos de cooperación como el Banco Cooperativo CAJAMAR y entidades con cierto volumen que han decidido gestionar proyectos de cooperación, como la Fundación Escuela Andaluza de Eco-nomía Social que lleva cerca de una década trabajando con la economía social en Centroamérica, promoviendo un modelo de economía social, o la Fundación ONCE, que promueve la inserción laboral de defi cientes visuales y ciegos en toda América Latina.

Permitidme que presente cuatro experiencias que sirven como ejemplo de alianzas público privadas:

1. Una cooperativa de médicos que se llama Lavinia, propietaria de Asi-sa, y que con la Fundación Espriu, una entidad generada por la propia cooperativa de médicos Lavinia y volcada en la difusión de coopera-tivismo, lo que ha hecho es trabajar con autoridades locales del Chad y de Ruanda, con ONG de estos países y con centros universitarios tanto de esos países como de otros países socios, aportando asisten-cia técnica y tecnología y, sobre todo, ayudando a desarrollar progra-mas de formación de cuadros médicos locales. Esta acción ha servido para consolidar y construir centros de salud y dotar de equipamientos


médicos necesarios en zonas con carencias en el acceso a la asistencia sanitaria.

2. Otro ejemplo en el ámbito de los servicios sociales nos lo dan las uniones de cooperativas de Murcia. Es un caso paradigmático. Es-tán la Unión de Cooperativas de la Región de Murcia (OCOMUR) y la Unión de Cooperativas de Enseñanza de la Región de Murcia (UCOERM), que generan sus propios fondos y decidieron destinar una parte de los mismos a fi nanciar la creación de cinco centros edu-cativos de la región indígena y campesina del Chaco, en Paraguay.

No solo dieron el dinero, sino que establecieron un diálogo con los poderes locales en Paraguay y con entidades sociales tanto en Espa-ña como en el país socio, aportando equipamiento educativo de todo tipo y ayudando en el proceso de construcción y de gestión de los centros educativos, con fórmulas cooperativas.

3. La Fundación Mundukide, surge de la iniciativa de un grupo de per-sonas en un valle de Euskadi donde varias cooperativas apoyan su creación, y tiene como objetivo promover las empresas participadas y colectivas en países terceros. Tiene proyectos en Brasil, Mozambique y Cuba. Analizando todos sus proyectos, que son muy interesantes, hay uno especialmente atractivo en Mozambique en el que la Funda-ción, además de promover este tipo de empresas de economía social, se ha dedicado a la generación de infraestructuras básicas para el desarrollo. Pero Mundukide no hace directamente la carretera; ha asesorado al poder local para hacer un plan de desarrollo adecuado y reforzar las capacidades de esas empresas locales para llevar a cabo las infraestructuras, aprovechando todo el know how que tenemos en España.

4. El caso del Grupo ASCES es también muy original. Trabaja en el norte de Marruecos en colaboración con una ONG española y con los po-deres públicos locales impulsando un proyecto de carácter productivo con cooperativas que se dedican al cultivo del almendro. El proyecto


se dirige a mejorar y a dotar de mejores capacidades de gestión e infraestructuras a las propias cooperativas locales.

Los modelos que promovemos y los proyectos que se generan han de tener una sólida sostenibilidad económica y social, y esa sostenibilidad se basa en la propia implicación de la población benefi ciaria. Esto es primordial para nosotros. También es fundamental que el proyecto o la actividad económica resuelva un problema de desarrollo: salud, educa-ción, infraestructuras, etc. y que permita mejorar las condiciones de vida de las personas que viven en el territorio.

Quería acabar con una refl exión fi nal. Desde CEPES tenemos una serie de expectativas abiertas con el Plan Director de la cooperación española. Sabemos que estamos empezando y que es un proceso largo y que el hecho de que se haya anunciado que se va a poner en marcha un proce-dimiento más específi co para la creación de APPD por la propia Agencia, el ya mencionado Protocolo, nos llena de esperanza y expectativas y nos sentimos parte de ese proceso porque se nos consulta y se nos apre-cia. Nuestro objetivo es poner de manifi esto estos modelos, que no son los tradicionales, y que la propia empresa de economía social tenga su reconocimiento.

MESA REDONDA: EL PAPEL DE LAS ONGD EN LAS APPD

Alfonso Rodríguez Maroto. Vicepresidente, Federación de ONG de De-sarrollo de la Comunidad de Madrid (FONGDCAM).

Eduardo Sánchez Jacob. Director de Relaciones Institucionales, ONGAWA.

Moderador: Héctor Sainz Ollero. Investigador, Fundación CIDEAL.

Eduardo Sánchez Jacob:

Quiero empezar agradeciendo la invitación, porque nuestra organiza-ción lleva tiempo trabajando el tema de las APPD y es muy interesante contrastar puntos de vista. En ONGAWA somos de los convencidos del trabajo de la empresa en el desarrollo y por tanto también de las alianzas como instrumento.

Creemos que para que una alianza tenga éxito es preciso crearla y ges-tionarla con rigor. Me gustaría plantear tres ideas fundamentales:

1) Por qué tiene sentido la participación de las ONG de desarrollo en las APPD.

2) Qué puede aportar una ONGD como ONGAWA.

3) Rasgos y características para que una APPD funcione.

Leda Stott, que es una teórica y una persona que ha escrito muchas pu-blicaciones sobre este tema, señala diez buenas razones para las alianzas. Hay cuestiones de enfoque hacia esos recursos, capital social, coordi-nación, legitimidad, innovación, sostenibilidad, capacitación, empodera-miento, estabilidad y se podrían decir muchas más. Claro, la mayoría de


ustedes se preguntará: pero si esto es tan bueno, ¿qué hacemos? y ¿por qué no todo son APPD?

Yo creo que hay algunas cuestiones clave en este sentido:

Primero, que igual que señalamos estos elementos positivos, alguien podría indicar las razones para no hacer alianzas y resultaría también un listado interesante sobre cuáles son los riesgos que provoca un mal funcionamiento de las alianzas. Segundo, porque las alianzas casi nunca son fáciles. Y tercero, porque las alianzas son un instrumento más entre otros y hay que ver en qué momento este instrumento es el más interesante o cuándo son ventajosas las alianzas frente a otras alternativas.

Según una defi nición de Building Partnerships for Development (BPD), organización británica que trabaja en alianzas y accountability, es interesante establecer alianzas, primero, cuando una organización por sí sola no pueda lograr el objetivo de forma tan efi caz como en colaboración con otras. Por tanto, cuando hablamos de alianzas es necesario que exista complementariedad de actores e intentar conse-guir objetivos que estén fuera del alcance de una única organización.

Segunda cuestión que debe resolverse: tú puedes necesitar a otro, pero, ¿por qué establecer una alianza y no optar por otras fórmulas, como por ejemplo una relación cliente-proveedor?, ¿por qué te tie-nes que reunir y hacer un pacto? Puedes licitar y optar por el mejor postor, la mejor oferta. Yo creo que tienen que darse las dos cuestio-nes, que haya complementariedad por no poder conseguirlo solos, pero también que no tenga sentido hacerlo en clave mercantil, de cliente-proveedor.

Y aquí encajan muy bien las ONG, porque hay cuestiones que ni la Administración ni las empresas pueden hacer por sí solas, y la relación con las ONG difícilmente se puede organizar en términos mercantiles. En algunos casos sí, porque hay ONG de todo tipo, pero en otros


casos es muy difícil sacar una licitación para que la sociedad civil par-ticipe en un proyecto, a lo mejor porque es la única representación. En defi nitiva, creo que esta sería una justifi cación teórica del valor que podemos aportar.

La empresa, como hemos visto, puede ser empresa operativa, pero puede ser fundación —que tiene objetivos y características similares pero no tiene ánimo de lucro— o puede ser economía social, y de-trás de la empresa puede haber una gran multinacional, puede haber una pequeña o mediana empresa, internacionalizada, española, lo-cal, microempresa o subempresa, etc. Cuando hablamos de empresa, ¿de qué estamos hablando? Y pasa lo mismo cuando hablamos de ONGD. ¿Somos todas las ONGD iguales? Pues no, las hay de ca-rácter local, de carácter internacional, multinacional. ¿Es lo mismo Oxfam que un grupo de solidaridad en una comunidad? No. ¿Es lo mismo una ONG asistencialista que una ONG mediadora, que una ONG que trabaja en materia de investigación? Tampoco. Y esto me da pie a enlazar con la siguiente idea.

A mí me da mucho miedo hablar de roles, porque las ONG somos tan diversas como las empresas, que ya lo son mucho, o como la Adminis-tración pública, que va desde la alcaldía de un pequeño pueblo de los Andes hasta el Gobierno español.

Una cuestión que ya se ha comentado en la sesión anterior es que no-sotros no tenemos mucho dinero, tenemos el dinero de nuestros socios, de nuestras cuotas, de nuestras aportaciones, no tenemos mucho po-der, aunque tenemos nuestras redes, nuestras relaciones, nuestra marca, nuestra imagen… lo que sin duda sí tenemos es mucho conocimiento acumulado, especialmente en temas que llevamos trabajando más de veinte años. Por ejemplo, el otro día tuvimos una sesión de agua y sa-neamiento rural y vimos que las potencialidades para hacer alianzas son inmensas. Puede haber alianzas soft, de constitución de redes de cono-cimiento, de institucionalidad, de intercambio, de garantías de derecho, de formación, de reglamentación, de protocolos, de lobby, etc. Puede


haber alianzas hard, donde muevas dinero, inversión en infraestructuras y en prestación de servicios.

Grandes empresas pueden tener una aportación en valor muy intere-sante. Hay un reto enorme en la generación de nuevos productos, es igual que sean contadores de agua que sistemas para potabilización o para saneamiento. Hay un tema interesantísimo en la cadena de valor: la fi nanciación. Se puede fi nanciar agua y saneamiento con un microcré-dito. Agua y saneamiento es construcción, eso apela a todo el sector de cemento, de pintura, de inodoros, de infraestructuras, de cálculo, mar-keting… el gran reto del saneamiento hoy en día es hacerlo atractivo, que la gente demande el saneamiento. ¿Quién sabe de marketing?: los grandes especialistas en marketing, en vender, son las empresas.

Para terminar, ¿cuáles serían mis cuatro recomendaciones para empezar bien una alianza?

1. Trabajar sobre problemas y soluciones bien concretos y bien iden-tifi cados, porque cuando la lógica es “vamos a hacer una alianza” en lugar de “vamos a resolver un problema”, es fácil enredarse con cosas que no son las más necesarias.

2. Que todos los actores tengan incentivos. Tiene que estar claro cuál es el juego de incentivos que le corresponde a cada uno, teniendo en cuenta que los incentivos no tienen por qué ser monetarios, pueden ser de muchos tipos.

3. Estar bien preparados antes de establecer una alianza, prepararse para hacer una alianza, estudiarlo, analizarlo y contar con gente con experiencia.

4. Y luego, quizás por minimizar el tiempo y el riesgo de esta curva de aprendizaje, empezar por alianzas sencillas. Que haya un número relativamente pequeño de actores y trabajar en torno a un problema concreto. Empezar con cosas pequeñas que nos permitan aprender


y además conocernos, ya que podemos ir más tarde, gradualmente, abordando cuestiones de mayor envergadura.

Alfonso Rodríguez Maroto:

Gracias a CIDEAL por esta invitación. Vengo en representación de la FONGDCAM que, como sabéis, es la Federación de ONGD de la Co-munidad de Madrid, y me gustaría, siguiendo la línea que ha marcado Eduardo, contar cómo vemos el papel de las ONGD en las APPD.

Si tomamos como referencia, por ejemplo, el último Informe de Desa-rrollo Humano de Naciones Unidas, podemos ver que hay países en de-sarrollo que hoy son economías bastante dinámicas, con un crecimiento económico muy importante, pero también observamos que el progreso humano como tal no va siempre de la mano del desarrollo económico. Estos son temas que desde Naciones Unidas y desde el mundo de la cooperación queremos abordar. Temas como la participación de los jó-venes en las decisiones de sus Gobiernos, como el manejo del cambio demográfi co, como la erradicación de la pobreza. Es decir, hay muchos ámbitos en los que todos: empresas, Gobiernos y ONGD tenemos un campo bastante amplio en el que trabajar.

Desde las ONGD, desde la sociedad civil, creemos que tenemos un pa-pel importante, por un lado, para ejercer una cierta presión política en aquellas decisiones que afectan a un gran número de ciudadanos en mu-chos lugares del mundo y, por otro lado, también para crear estructuras fuertes en las zonas concretas, para que tengan capacidad de reducir la vulnerabilidad en sus comunidades.

Las ONGD tienen un papel principal en lo que se refi ere a ser enlace, es decir, es verdad que las Administraciones públicas tienen la legitimidad de promover uniones entre empresas y sociedad civil, pero las ONGD al fi nal tenemos muy claro el contexto en el que se desarrollan nuestros proyectos y tenemos una cercanía con los benefi ciarios que es lo que


nos convierte en un actor fundamental en el campo de la cooperación al desarrollo.

Generalmente, hablamos de actores de la sociedad civil y a mí me gusta más utilizar la nomenclatura de la Unión Europea, que hace ya tiempo habla de actores no estatales, donde se incluye a universidades, sindi-catos, confederaciones empresariales, organizaciones de consumidores, organizaciones culturales y de enseñanza, religiosas, asociaciones de pa-dres y madres, juveniles, medios de comunicación… Creo que cuando empezamos a tener en cuenta lo que son estos actores no estatales, lo que es la sociedad civil, nos damos cuenta del poder tan grande que tenemos de cambiar las cosas. Porque todos estos actores tienen un rol diferenciado para cambiar las cosas y para construir un mundo mejor. Por eso yo creo que la SOCIEDAD CIVIL, en mayúsculas, tiene mucho que hacer y que aportar en las APPD.

¿Cuál es nuestra relación con las empresas? Evidentemente sabemos que las empresas son creadoras de riqueza, son las que generan puestos de trabajo, son las que consolidan la clase media, que es la que realmen-te hace fuerte a un país, y transfi eren tecnología, conocimientos, están muy enfocadas a la gestión y a la orientación para resultados. Es decir, estas son fortalezas que conocemos y de las que tenemos que hacernos parte y sumar. Evidentemente, tratando de crear cohesión social, tratan-do de que no haya dependencia de los países del Sur por parte de los del Norte, y también creando una responsabilidad social de las empresas, para que sus actuaciones no dañen el trabajo o la generación de ingresos de los más pobres.

Las organizaciones de la sociedad civil nos hemos dado cuenta de que las APPD son fundamentales. Tenemos que trabajar entre todos, por ejem-plo, para concienciar a la sociedad sobre ciertas enfermedades que nos afectan a todos, como el sida o la malaria, o cómo mejorar la salud ma-terna infantil. Hay experiencias como la International Health Partnership y otras que promueven alianzas con un objetivo común, de manera que todos los actores sumen. Yo creo que ese es el camino, es decir, tener


una presencia en una agenda de salud global, poder crear estructuras de coordinación con los Gobiernos, poder compartir investigaciones (como se está haciendo en el campo de las vacunas contra la malaria) y también vemos cómo grandes organizaciones van teniendo canales específi cos de atención vía ONG y departamentos específi cos para que las ONGD tengan su voz en los grandes programas de cooperación.

Las ONGD también podemos estar pendientes de las rendiciones de cuentas que hacen los Gobiernos a los ciudadanos, porque al fi nal los Gobiernos manejan presupuestos de salud, de educación, con fuertes apoyos públicos y privados, y entendemos que también tenemos que estar pendientes de que realmente se gasten los recursos en el bien de los ciudadanos de esos países.

Veamos ahora algún ejemplo en el campo de la salud:

Las ONGD están trabajando en redes de salud para que los servicios sa-nitarios lleguen más allá de las grandes ciudades en África. Estos trabajos van desde prestar servicios en zonas a las que no llegan los medicamen-tos o en las que las vacunas y los antiretrovirales no se pueden distribuir, hasta suministrar servicios especializados de cirugía en hospitales rura-les o fomentar la profesionalización de los cuadros sanitarios. Tenemos ejemplos en Tanzania donde, por ejemplo, un 46% de los centros de formación de profesionales de cuadros inferiores está gestionado por organizaciones de la sociedad civil, o Sudán del Sur, donde el 70% de los clinical offi cers, que es el personal que está entre el enfermero y el médico, son formados por una ONG como por ejemplo AMREF Flying Doctors, en la que yo trabajo.

Se están haciendo proyectos en Kenia, por ejemplo, de formación a dis-tancia de enfermeras. Se está consiguiendo que haya aplicaciones móvi-les, gracias a las cuales una enfermera o una matrona que está atendien-do un nacimiento, puede ir recogiendo información que luego traslada a los niveles superiores, al Ministerio de Sanidad del país por ejemplo. Así, pueden tener información real de nacimientos, situaciones y acciones. Es


decir, estamos en un momento en el que podemos llegar a muchos sitios y en el que la suma de esfuerzos es importante.

Me gustaría terminar con un ejemplo que hemos vivido nosotros en AMREF Flying Doctors, y que parte de un acuerdo con Ferrovial. En el año 2008 comenzamos a trabajar conjuntamente para llevar agua y sa-neamiento a 50.000 personas en Tanzania. ¿Cómo lo hicieron? No qui-sieron decir aquí tiene usted un dinero, gástelo y dígame qué ha hecho con ello, sino que desde el minuto uno se implicaron viajando al terreno con nosotros, eligiendo el proyecto, ayudando en la identifi cación y en la formulación, trabajando en el seguimiento con una comisión paritaria donde tomábamos decisiones conjuntas.

Finalmente, lo que quiero decir es que hay vías para hacer cooperación de manera conjunta, hay empresas que ya lo están haciendo, las ONGD podemos aportar mucho valor añadido y lo que está claro es que este es un tema en el que todo suma y nos encantaría que las empresas que habéis estado aquí hoy sigáis colaborando con las ONGD.

CONCLUSIONES DE LA JORNADA

Daniel Gayo Lafée:

El objetivo de esta Jornada, que se enmarca dentro de la investigación que están haciendo la Fundación CIDEAL y CONEMUND, cofi nanciada por la Comunidad de Madrid, y en la que colabora la Universidad Rey Juan Carlos, es justamente intentar aclarar el panorama en España para las APPD. Esta Jornada la vemos como un elemento de enorme valor añadido para la investigación, pero también como un canal que nos sirve para escuchar y confrontar o complementar las visiones de los distintos actores.

Hemos podido ver como la Administración española asume un nuevo compromiso en estas alianzas, un nuevo compromiso con el sector em-presarial privado como actor de desarrollo. Yo creo que esto es importan-te, ya que supone un reconocimiento sobre el papel que debe tener para impulsar estas modalidades de actuación. Es importante tender puentes con las empresas, con el propósito de sumar esfuerzos y contribuir entre todos a los grandes objetivos del desarrollo.

Como decíamos al principio, y yo lo reitero ahora, estas alianzas tienen que estar enmarcadas dentro de una política pública de cooperación. Son requisitos previos para el establecimiento de buenas alianzas el que contemos con estrategias bien defi nidas, con objetivos claros y que per-mitan incorporar a los distintos actores en los procesos de desarrollo. Ese es el marco de referencia que no hay que olvidar.

Resulta muy positiva la presentación de un protocolo de actuación de la AECID para instrumentar alianzas; yo creo que es una muy buena señal que debe ser continuada con un apoyo fi rme y constante a la puesta en marcha y gestión de algunas experiencias piloto que puedan consolidar estas iniciativas.


Quizás uno de los retos actuales sea el de establecer puentes de en-tendimiento entre los distintos actores y promover el conocimiento y el intercambio de experiencias entre las Administraciones públicas, las empresas y las organizaciones de la sociedad civil para reforzar los lazos imprescindibles para establecer alianzas sólidas basadas en la transpa-rencia y la confi anza.

La cooperación para el desarrollo necesita innovar y adaptarse a los nue-vos retos. Estamos en un mundo cambiante, donde surgen situaciones muy diferentes a las que podíamos identifi car hace poco tiempo. Necesi-tamos nuevos modos de actuación, nuevos sistemas de gestión, nuevos socios que refuercen los esfuerzos llevados a cabo. Las alianzas público privadas resultan, en ese sentido, una apuesta acorde con las nuevas necesidades, y es preciso impulsarlas y fortalecerlas.

Es necesario disponer de más información, más publicidad sobre las APPD. Hay que hacer una labor de visibilidad, de información y de for-mación para que se sienten las bases para esa confi anza mutua y ese conocimiento mutuo de los distintos actores entre sí y, fi nalmente, lo que hace falta es empezar a rodar con ejemplos sencillos.

Coincido en ello con lo que han comentado algunos ponentes. Los ejem-plos han de ser sencillos y hay que aprender de esos ejemplos iniciales para que la cooperación española entre en una nueva etapa en la que seamos capaces de maximizar la efi cacia de nuestra ayuda, conjugando los esfuerzos de todos los actores para la consecución de los grandes objetivos del desarrollo.

Las alianzas público privadas para resultados de desarrollo constituyen una relativa novedad en el ámbito de la cooperación española. Es evi-dente que experiencias de colaboración público privada en diferentes actuaciones de desarrollo han sido muy comunes en el pasado y lo con-tinúan siendo en la actualidad. Ahora bien, una modalidad estable de acuerdo, en el que participan entidades de la Administración pública, del sector empresarial y de la sociedad civil compartiendo riesgos y aportes en un marco de resultados previamente defi nido, formando lo que aquí llamamos alianzas público privadas para el desarrollo (APPD), aparece como una nueva modalidad de actuación que enriquece la gama de

Propuestas y recomendaciones

para el éxito

9


instrumentos disponibles en los procesos de desarrollo1, facilitando la incorporación de nuevos actores, capacidades y recursos a los que tradi-cionalmente se vienen utilizando.

9.1. Elementos que pueden promover la creación de APPD en la cooperación española para el desarrollo

Existe toda una serie de factores que contribuyen a impulsar las APPD en el ámbito de la cooperación española. Sin ánimo de exhaustividad, pueden citarse los siguientes:

Voluntad política para impulsar las APPD como una modalidad re-levante de la cooperación española. Ya en el III Plan Director de la Cooperación Española 2009-2012 se incluyeron algunas referencias a las alianzas público privadas, pero ha sido en el IV Plan Director 2013-2016 donde las empresas y las APPD aparecen respectivamen-te como actores y como estrategias destacadas. Se plantea una clara intención de incorporar al sector empresarial en las iniciativas de de-sarrollo, y para ello se proponen cuatro ejes prácticos:

– Comunicación, formación y generación de capacidades.

– Generación de incentivos y de un entorno propicio para la acción.

1. La defi nición incluida en el Protocolo AECID para la gestión de la fase de creación y diseño

de APPD es clarifi cadora al respecto: “La AECID entiende por alianza público privada para el

desarrollo una relación voluntaria, colaborativa y formal entre la AECID, las Administraciones

públicas de los países socios y una o varias entidades del sector empresarial, de la sociedad civil

y del ámbito universitario, de España, de los países socios o de terceros países, en la que se

establece un objetivo común, con un demostrable impacto en desarrollo, y en la que se defi nen

conjuntamente las responsabilidades y se asumen conjuntamente los recursos, los riesgos y los

logros”.

265PROPUESTAS Y RECOMENDACIONES PARA EL ÉXITO

– Diseño y puesta en marcha de programas piloto.

– Creación de una unidad organizativa impulsora y de referencia en el sistema.

Defi nición de estructuras y procedimientos para la puesta en mar-cha y gestión de APPD. No se trata tan solo de una voluntad política expresada en declaraciones y en el propio Plan Director, sino que en estos últimos tiempos se ha avanzado en la defi nición de estruc-turas administrativas, herramientas y recursos que se encuentran al servicio de la creación de este tipo de acuerdos de asociación. Muy signifi cativa en ese sentido es la creación de la Unidad de Empresa y Desarrollo dentro del Departamento de Cooperación Sectorial de la Dirección de Cooperación Multilateral, Horizontal y Financiera de la AECID y, también, la elaboración y presentación del Protocolo AECID para la gestión de la fase de creación y diseño de APPD, donde se establece un procedimiento para las etapas iniciales de estas alianzas y se proponen unos formularios para la sistematización de todos esos procesos.

Orientaciones generales de la agenda de efi cacia del desarrollo. Evidentemente, todas las iniciativas comentadas se enmarcan dentro de un contexto general en el que las APPD aparecen como uno de los instrumentos claves que contribuyen a la defi nición de la nueva agenda de efi cacia del desarrollo. Sin ánimo de exhaustividad, pue-de mencionarse el artículo 5 de la Declaración de Busan, que seña-la claramente que “se ha vuelto más compleja la arquitectura de la cooperación para el desarrollo, caracterizada por un mayor número de actores estatales y no estatales, así como por la cooperación entre países en diferentes fases de su desarrollo, entre los que fi guran mu-chos de renta media. Cada vez destacan más la cooperación Sur-Sur y la cooperación triangular, las nuevas formas de asociación entre el sector público y privado y otras modalidades y medios del desarro-llo que complementan las modalidades de cooperación Norte-Sur”. Dentro de los principios compartidos para lograr metas comunes se


incluye el establecimiento de “alianzas incluyentes para el desarrollo. La apertura, la confi anza, el respeto y el aprendizaje mutuo son la esencia de las alianzas efi caces en apoyo a los objetivos de desarrollo, reconociendo la diversidad y complementariedad de las funciones de todos los actores”.

Las políticas de cooperación tienden a concentrar su incidencia en un número reducido de países y sectores y se orientan hacia el logro de unos resultados de desarrollo claramente establecidos y que res-ponden a prioridades planteadas por los socios locales. La coopera-ción española, siguiendo en este sentido los principios básicos de la nueva arquitectura de la ayuda, se encuentra inmersa en un proceso de concentración temática y geográfi ca, rompiendo de esa manera con una tradición de dispersión excesiva que difi cultaba la obtención de impactos signifi cativos. El establecimiento de procedimientos cla-ros para la defi nición de marcos de asociación sólidos con los países socios y la progresiva utilización de la Gestión orientada a Resultados de Desarrollo (GoRD) para concretar los logros a los que se pretende contribuir, facilitan el establecimiento de APPD, ya que se dispone de estrategias de desarrollo claramente orientadas a alcanzar cambios relevantes en las vidas de las personas.

Defi nición de Marcos de Asociación País (MAP) basados en el logro de resultados de desarrollo. La cooperación española ha ido orde-nando su actuación fi jando unos marcos de asociación con los países socios, lo que concentra su ayuda en unos sectores defi nidos y es-tablece logros concretos que se pretenden alcanzar en un periodo determinado. Esos marcos de asociación establecen resultados de desarrollo a los cuales la cooperación española pretende contribuir, respetando las prioridades de las autoridades locales. Esos marcos de resultados constituyen una base imprescindible para articular las ini-ciativas de desarrollo y forman el soporte a partir del que pueden defi nirse las estrategias de las diferentes APPD.


Amplia base de actores de la cooperación española para la creación de APPD. Buena parte de los países en los que trabaja la cooperación española se caracteriza por disponer de bases empresariales sólidas, con un número signifi cativo de grandes y medianas empresas espa-ñolas inmersas en procesos de internacionalización, bastantes ONGD con sólida experiencia en procesos de desarrollo y una estructura per-manente de la AECID, con estrechas relaciones con las Administracio-nes locales. Todos estos factores constituyen elementos positivos que facilitan la creación de APPD.

Cambios en el papel tradicional de las Administraciones públicas en el sector de la cooperación para el desarrollo. Hasta hace relati-vamente poco las Administraciones públicas españolas responsables de impulsar la cooperación para el desarrollo, tanto en el nivel central como en el autonómico y el local, disponían de unos recursos que se han visto recortados de manera drástica durante este periodo de crisis económica. Evidentemente, esta reducción de recursos hace necesa-rio el establecimiento de otros modelos de colaboración público-pri-vada que permitan compensar, al menos en parte, el recorte sufrido en los fondos de ayuda ofi cial al desarrollo.

Incorporación progresiva de estrategias de RSE/sostenibilidad en empresas españolas con proyección internacional. De manera cre-ciente, muchas empresas españolas (grandes y medianas) han ido incorporando estrategias relacionadas con la RSE que les inducen a participar en la generación de procesos de desarrollo en sus áreas de infl uencia e interés. La internacionalización de una parte importante de las empresas españolas contribuye también a favorecer esa incor-poración del sector empresarial a las iniciativas de cooperación para el desarrollo a través de APPD.

Incremento de las ONGD interesadas en la búsqueda de nuevos socios. La situación de crisis económica y la reducción de los recur-sos tradicionales disponibles en el sector de la cooperación para el desarrollo han provocado que muchas ONGD amplíen sus modelos


de trabajo y exploren nuevas opciones y alternativas para continuar impulsando procesos de desarrollo. En ese sentido, existe un interés signifi cativo en algunas ONGD destacadas del sector para ampliar su relación de socios potenciales y para establecer nuevos tipos de acuerdos que les permitan seguir contribuyendo a la mejora de la si-tuación de las comunidades y regiones en las que trabajan. La puesta en marcha de APPD puede jugar un papel fundamental para ello.

9.2. Retos que deben superarse para impulsar de manera decidida las APPD

De la misma manera que se identifi can algunos factores que contribu-yen a favorecer la creación de APPD dentro de la cooperación española, existen ciertos elementos que actúan en un sentido negativo y que de-berán ser resueltos si fi nalmente se pretende potenciar estas iniciativas. Algunos aspectos signifi cativos en ese sentido son los que se indican a continuación:

Inercia de modelos de trabajo poco adecuados para la generaliza-ción de alianzas. Tanto desde las Administraciones públicas, como desde las empresas y las propias ONGD resulta imprescindible supe-rar modelos de trabajo que difi cultan claramente la colaboración inte-rinstitucional. En ese sentido, hay que reconocer que existen algunas inercias muy asentadas en los procedimientos de trabajo que lleva a cabo cada uno de estos actores y que son difícilmente compatibles con las actuaciones de los socios potenciales. La Administración se caracteriza por sistemas de trabajo con un acusado perfi l procedi-mental, relativamente lentos a la hora de tomar decisiones, y en los que el control de legalidad aparece como un elemento clave. Por su parte, las empresas muestran, a menudo, poco interés en colaborar con las Administraciones públicas, ante la presunción de quedar atra-padas en ritmos de trabajo que tienden a considerar poco ágiles. Por otra parte, la colaboración entre empresas y ONGD no siempre es fácil, ya que existe, en ocasiones, una desconfi anza mutua con res-


pecto a los fi nes que persiguen. Todos esos recelos solo pueden ser superados a partir de una transparencia total en los procedimientos y métodos de trabajo y a partir del establecimiento de estructuras ad hoc que permitan gestionar las APPD con agilidad y efi cacia.

Escasas capacidades instaladas para la puesta en marcha y gestión de las APPD. Un requisito previo para promover una adecuada ges-tión de APPD es la instalación de unas capacidades básicas, en lo que hace referencia a formación, procedimientos, recursos, etc. en todas las organizaciones socias. Al tratarse, para muchas organizaciones, de una nueva modalidad de trabajo, se detecta una cierta ausencia de know how al respecto en el personal de las organizaciones tradi-cionales de cooperación para el desarrollo, lo que difi culta que estas impulsen, de manera decidida, este tipo de opciones.

Débiles incentivos para la participación en APPD. La experiencia pa-rece mostrar que la extensión de experiencias de APPD va siempre acompañada de la adopción por parte de las Administraciones pú-blicas de algún tipo de incentivos que estimule la participación de las empresas en estas iniciativas. Esos incentivos pueden ser de muy distintos tipos (convocatorias específi cas, benefi cios y exenciones fi s-cales, publicidad de las experiencias, apertura de nuevos mercados, contactos con autoridades locales, etc.), pero todos ellos cumplen una misión clave a la hora de promover la participación de socios potenciales. A este respecto, sería deseable un impulso más decidido desde las Administraciones públicas españolas para favorecer el des-pegue de estos modelos de actuación.

Escasa difusión de las experiencias. Un elemento fundamental para garantizar el éxito de una APPD es disponer de una buena estrategia de comunicación (interna y externa). La comunicación interna con-tribuye de manera directa a reforzar las relaciones entre las entidades socias, incrementando la apropiación de los efectos generados por la APPD. Por su parte, la comunicación externa y la difusión de la expe-riencia son altamente apreciadas por los socios participantes, ya que


permiten mostrar los esfuerzos realizados y el compromiso asumido en la generación de las mejoras de desarrollo obtenidas, con el con-siguiente efecto dinamizador para otros actores del mismo ámbito de actuación de la APPD.

Lugares comunes y prejuicios contra las APPD. La resistencia a la innovación, la existencia de un conjunto de prejuicios y el desconoci-miento de experiencias exitosas contribuyen a generar un cuadro de incomprensiones que constituye una clara amenaza para el éxito de las APPD. Es relativamente común escuchar que algunas empresas consideran a la Administración lenta y poco efi caz, que ciertas ONGD acusan a las empresas de mantener un doble lenguaje y de buscar ex-clusivamente un benefi cio de corto plazo, sin apenas preocuparse de los efectos generados por su actividad, mientras que, en ocasiones, la Administración achaca a unas y otras un débil compromiso con los objetivos de las políticas públicas.

Reducción de los recursos disponibles en la cooperación española. La drástica reducción de fondos destinados a acciones de coopera-ción para el desarrollo constituye una clara amenaza para la puesta en marcha de nuevas iniciativas, aunque estas resulten —como las APPD— muy adecuadas en un contexto como el actual. Una de las características fundamentales de estos tipos de alianzas es que los recursos provienen de distintas fuentes, pero es fundamental que la Administración pública (la AECID en el caso de la cooperación espa-ñola) disponga de un mínimo de recursos que le permita promover estas iniciativas.

Alcance limitado de la Responsabilidad Social Empresarial. Aun-que la situación actual apenas tiene que ver con la que se registraba hace unos años, todavía es necesario que más empresas incorporen estrategias de RSE. En particular, es importante que las medianas y pequeñas empresas entiendan que la RSE no es un tema que afecta únicamente a las grandes corporaciones y que constituye un elemen-to central del desempeño empresarial.


Incertidumbre entre las organizaciones de la sociedad civil sobre la conveniencia de participar en APPD. Dentro de la sociedad civil organizada no existe una postura unánime sobre las APPD y algu-nas entidades plantean bastantes dudas sobre la idoneidad de estos modelos de actuación. A menudo se entiende que las actividades de denuncia ante determinadas prácticas empresariales y la participación en una APPD pueden ser dos iniciativas contradictorias que limitarían la legitimidad de las propias organizaciones. Se considera, en algunos casos, que las ONGD pueden ser instrumentalizadas por las empre-sas, contribuyendo de esa manera al logro de objetivos comerciales al margen del desarrollo. En otras ocasiones, se afi rma que las APPD constituyen una estrategia encubierta para la privatización de los ser-vicios públicos. Evidentemente, no puede afi rmarse que estas valora-ciones sean compartidas por todas las organizaciones de la sociedad civil pero negar su existencia sería completamente equivocado.

9.3. Algunas recomendaciones para el éxito de las iniciati-vas de APPD

Teniendo en cuenta los elementos positivos y negativos que pueden condicionar el futuro de las APPD en la cooperación española, es posible proponer algunas recomendaciones para promover el éxito de estas ini-ciativas. La cooperación del futuro será más compleja, con más actores participantes, con modalidades nuevas y con países que serán a la vez receptores y donantes de recursos para la promoción de procesos de desarrollo. Es en ese contexto en el que las APPD deben ser vistas como una opción más, con evidentes fortalezas, pero también con desafíos que deberán ser resueltos en cada caso. Para dar un primer impulso decisivo a estas estrategias de desarrollo resultaría en nuestra opinión oportuno adoptar toda una serie de medidas y acciones. Algunas de las principales son las que se indican a continuación:


Puesta en marcha de procesos de capacitación para adecuar los re-cursos humanos a los retos generados por la realización de APPD. Una tarea básica es la adecuación de los recursos humanos para en-frentarse de manera efi caz a los retos que genera la puesta en marcha y la gestión de las APPD. Es preciso diseñar itinerarios formativos para funcionarios, personal de las empresas y profesionales de las ONGD con el propósito de instalar capacidades en esos tres ámbi-tos. También es necesario diferenciar la formación dirigida al personal directivo y a los técnicos para que cada uno asuma el papel que le corresponde en la creación de las APPD. Esa capacitación deberá ser eminentemente práctica y puede combinar distintas modalidades for-mativas (presencial, on-line, intercambio de experiencias, etc.).

Difusión de buenas prácticas y del Protocolo de la AECID para la creación de APPD. De forma complementaria, es necesario efectuar un esfuerzo para difundir buenas prácticas y experiencias de las que es posible extraer lecciones aprendidas y recomendaciones. Esas ex-periencias pueden ser de la propia cooperación española o de otras cooperaciones que tienen una mayor trayectoria en el empleo de mo-dalidades similares. De manera complementaria, quizás sea también preciso dar a conocer de modo más intensivo el Protocolo AECID para la creación y diseño de APPD, ya que constituye una herramien-ta sumamente útil para familiarizarse con los contenidos esenciales de estos acuerdos interinstitucionales.

Fortalecimiento de los espacios de coordinación y encuentro entre las Administraciones públicas, las empresas y las organizaciones de la sociedad civil. El éxito de las APPD se basa, en buena medida, en el establecimiento de relaciones de confi anza entre todas las entida-des socias. Para ello, es fundamental que se creen espacios de coordi-nación y encuentro donde de manera regular se encuentren los socios potenciales de las APPD y puedan debatir y conocer las aspiraciones e intereses de cada una de las partes.


Dotación de recursos para la creación de APPD. Es preciso habili-tar vías y canales especiales que promuevan la creación de APPD, disponiendo de recursos sufi cientes para garantizar que, al menos, la etapa de arranque del acuerdo pueda ser fi nanciada con fondos públicos. También es muy conveniente disponer de aportaciones pú-blicas durante la fase de ejecución. Muchos donantes han establecido programas de apoyo a la puesta en marcha de APPD en los que las aportaciones públicas son equiparables a las aportaciones de las en-tidades privadas.

Establecimiento de incentivos para la incorporación de empresas y ONGD en las APPD. Es importante que las empresas que se encuen-tren valorando la posibilidad de colaborar en una APPD reciban algún tipo de incentivos que estimulen esa participación. Tal como ya se indicó, esos incentivos pueden ser de muy diverso tipo, pero deben encontrarse claramente establecidos. De la misma manera, resulta-ría muy positivo que se establecieran medidas que contribuyeran a estimular la participación de las ONGD en estas asociaciones. Esas medidas podrían ser económicas, de visibilidad, de acceso a nuevas modalidades de actuación, etc.

Colaborar con las confederaciones empresariales y las Cámaras de Comercio para difundir las APPD entre las empresas españolas. Los espacios de coordinación entre las empresas y las Cámaras de Comer-cio y asociaciones empresariales pueden cumplir un papel destacado en la promoción de las iniciativas de APPD. Esos espacios de articu-lación han de ser aprovechados intensivamente para difundir estas modalidades de cooperación público privada. En concreto, parece relevante establecer una colaboración estrecha con la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE), la Confederación Empresarial de la Pequeña y Mediana Empresa (CEPYME), la Confe-deración Empresarial Española de la Economía Social (CEPES), el Con-sejo Superior de Cámaras de Comercio y, ya en el ámbito madrileño, con la Confederación Empresarial de Madrid (CEIM) y con la Cámara de Comercio de Madrid.


Colaborar con las plataformas de coordinación de organizaciones de la sociedad civil para la difusión de las APPD. La sociedad civil organizada cuenta con espacios de coordinación y articulación que pueden cumplir un papel muy positivo en la promoción de las APPD dentro de ese sector. La Coordinadora de ONG de Desarrollo-España (CONGDE), la Federación de ONG de Desarrollo de la Comunidad de Madrid (FONGDCAM) y otras plataformas territoriales o temáti-cas que existen pueden contribuir de manera directa a dar a conocer estos modelos de actuación, difundiendo buenas prácticas y expe-riencias y permitiendo un diálogo franco y abierto entre todas las organizaciones socias y entre estas y el resto de socios potenciales de las APPD.

Apoyo de experiencias piloto en países de asociación de la coope-ración española. Para ir acumulando experiencias que sirvan de guía en el futuro, resulta altamente recomendable que se apoyen algunas experiencias piloto en los países en los que la cooperación española mantiene unos vínculos de colaboración más estrechos. Una fi nalidad clave en esas experiencias piloto es su sistematización y la extracción de lecciones aprendidas que puedan ser replicadas en el futuro. Por lo tanto, esas iniciativas han de ir acompañadas de sistemas de moni-toreo y evaluación que permitan proponer conclusiones y recomen-daciones que deben ser difundidas entre todos los socios potenciales de futuras APPD.

Aprendizaje de otras experiencias internacionales. Aunque las APPD constituyen un planteamiento novedoso para la cooperación españo-la, hay que reconocer que otras cooperaciones internacionales acu-mulan ya una experiencia notable en la promoción de este tipo de iniciativas. Utilizar esas experiencias como referentes para ir avanzan-do en la implantación de estos modelos de trabajo parece una opción lógica que debe ser aprovechada. En ese sentido, es recomendable organizar encuentros, seminarios y visitas de estudio para conocer esas experiencias, recogiendo los rasgos que resulten aprovechables en el contexto de la cooperación española.


Simplifi cación y agilización de trámites. Ya se ha indicado que uno de los retos fundamentales que deben superar todas las APPD es el de hacer compatibles procedimientos y modelos de trabajo que, en principio, resultan muy diferentes. En ese sentido, es necesario agili-zar y simplifi car el desempeño de estas alianzas. Para ello, es impor-tante que las APPD actúen con una cierta autonomía y puedan tomar sus propias decisiones sin esperar a aprobaciones que, a menudo, ralentizan en exceso los ritmos de trabajo.

Establecer la fi gura de entidades facilitadoras de las APPD. Para ga-rantizar el buen funcionamiento de las APPD es importante que su gestión cotidiana recaiga en alguna entidad facilitadora que asuma los trabajos de gestión y de coordinación entre las diferentes entidades socias. Esas funciones pueden ser asumidas por algunas de las orga-nizaciones promotoras de la APPD o puede recurrirse a alguna orga-nización especializada. A menudo, cuando las APPD tienen una cierta complejidad, la segunda opción parece ser la más recomendable.

Utilización de los recursos existentes en la cooperación española. Uno de los rasgos más característicos de la cooperación española es su importante implantación territorial, con una red formada por las Ofi cinas Técnicas de Cooperación (OTC) de la AECID y las ONGD con delegaciones y personal en el terreno. A esta base puede añadirse la presencia de empresas españolas y, también, las ofi cinas comerciales, que pueden jugar un papel destacado en el impulso de estas modali-dades de asociación. Esas capacidades instaladas deben ser utilizadas de manera intensiva, porque constituyen una base fundamental para la creación y puesta en práctica de APPD.

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Luisa Moreno Manso. Licenciada en Derecho, postgraduada en Dere-cho Jurídico Comunitario. Vocal Experta del Consejo de Cooperación para el Desarrollo de España. Coordinadora de programas y proyectos de cooperación para el desarrollo, ha trabajado en el Parlamento Euro-peo, la Fundación ICO y la OTC de España en Honduras. Ha realiza-do numerosas tareas de programación en la Comunidad de Madrid, la FIIAPP y la Secretaría de Estado de Cooperación Internacional de Espa-ña. Subdirectora del Máster en Cooperación Internacional y Desarrollo en América Latina de la Universidad Rey Juan Carlos y profesora de distintos cursos de postgrado. Ha publicado diversos libros y artículos en su especialidad. Actualmente reside en China y es investigadora asociada de la Fundación CIDEAL.

Daniel Gayo Lafée. Doctor en Ciencias Económicas, es profesor titular de Economía Aplicada en la Universidad Rey Juan Carlos (URJC). Con más de veinte años de experiencia como docente e investigador, es di-rector del Máster en Cooperación Internacional y Desarrollo en América Latina de la URJC y co-director del título de Especialista en Gestión de

Los coordinadores


la Cooperación Internacional URJC-CIDEAL. Profesor y ponente en di-versas instituciones y universidades latinoamericanas y españolas, sus principales líneas de investigación giran en torno a la cooperación in-ternacional, las alianzas público privadas, la fi nanciación al desarrollo y la integración regional y el desarrollo económico, entre otras. Autor y coautor de un amplio número de libros y artículos, actualmente es inves-tigador asociado de la Fundación CIDEAL.

Manuel Gómez-Galán. Doctor en Derecho, especializado en Derecho Internacional y Relaciones Internacionales. Postgraduado en Comuni-dad Europea (Universidad de Lovaina) y en Sociología del Desarrollo. Coordinador de programas de cooperación en América Latina, África y Oriente Medio, ejerció con anterioridad su actividad profesional en la abogacía y en la empresa. Ha sido asesor de la Comisión Europea y Vocal Experto del Consejo de Cooperación para el Desarrollo de España. Direc-tor de diversos cursos universitarios de postgrado y profesor en diversas universidades españolas y extranjeras, ha publicado numerosos libros y artículos sobre desarrollo, cooperación y relaciones internacionales. Es director general de la Fundación CIDEAL.

Alianzas público privadaspara el desarrollo

A partir de la Declaración del Milenio (2000) se pone especial énfasis en que las grandes metas de desarrollo solo pueden alcanzarse a partir de procesos de con-certación que articulen los recursos y las capacidades de múltiples actores. La participación del sector empresarial, siempre que se haga en un marco adecuado, constituye un factor dinamizador para el éxito de determinadas iniciativas de de-sarrollo.

Con esta publicación pretendemos mostrar la evolución de las alianzas público privadas para el desarrollo (APPD) durante los últimos años en España, y ofrecer criterios para facilitar la colaboración entre Administraciones públicas, ONGD y empresas. Para ello, además de analizar el marco institucional de las APPD y el po-sible papel de los distintos actores, entrevistamos a 17 expertos de distintos sec-tores y recogemos las ponencias presentadas en la Jornada “Alianzas público pri-vadas para el desarrollo: retos pendientes y nuevas oportunidades”, organizada recientemente en Madrid.

Finalmente, presentamos algunas conclusiones y recomendaciones con las que desearíamos contribuir a la gestión exitosa, en la práctica, de este tipo de alianzas.



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