Análisis de estrategias de movilización de ahorros de ... · ANALISIS DE ESTRATEGIAS DE...

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finruralfRAsociación de Instituciones Financieras para el Desarrollo Rural

gtzCon el apoyo del ProyectoSistema Financiero Rural(SFR) – FONDESIF/GTZ

ANALISIS DE ESTRATEGIAS DE MOVILIZACION DE AHORROS DE

INSTITUCIONES MICROFINANCIERAS BOLIVIANAS

ESTUDIOS DE CASO:

BANCO SOLIDARIO S.A. (BSO)Y

COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO

SAN MARTIN DE PORRES S.R.L. (CSM)

LA PAZ – BOLIVIA, ENERO 2000

2

CONTENIDO ABREVIATURAS ........................................................................................................5 TIPOS DE CAMBIO ....................................................................................................6 1 CONTEXTO....................................................................................................................................7 1.1 Contexto macroeconómico..............................................................................7 1.2 Contexto del sector financiero.......................................................................11 1.2.1 Rol del Banco Central ...........................................................................11 1.2.2 Regulación y supervisión.......................................................................13 1.2.3 Características y desarrollo del sector financiero..................................18 1.2.3.1 Características del sector financiero ..................................................12 1.2.3.2 Reformas del sistema financiero ........................................................15 1.2.3.3 Estado de desarrollo del sector financiero .........................................16 1.2.4 Alcance y características de la intervención estatal ..............................26 1.2.5 Sistema de Seguridad Social ................................................................28 1.3 Contexto social y cultural ..............................................................................28 1.4 Interelación del contexto macroeconómico, financiero y socio cultural .......29 2 ANALISIS INSTITUCIONAL: BANCO SOLIDARIO ......................................................................31 2.1 Características generales de la institución financiera ...................................31 2.2 Tipo de institución, estructura de gobierno y organizacional ........................34 2.2.1 Tipo de institución financiera.................................................................34 2.2.2 Estructura accionaria .............................................................................37 2.2.3 Estructura de gobierno ..........................................................................36 2.2.4 Estructura organizacional ......................................................................37 2.2.5 Lecciones aprendidas en tipo de institución, estructura de gobierno y estrucura organizacional .....................................................................39 2.2.5.1 Factores de éxito .............................................................................. 42 2.2.5.2 Limitaciones y riesgos .......................................................................44 2.2.4.3 Posibilidades de replica .....................................................................45 2.3 Tecnologías y productos de ahorro orientados a la demanda ......................42 2.3.1 Características de tecnologías y productos de ahorro ..........................42 2.3.2 Captaciones y participación del pequeño y micro ahorro ......................51 2.3.3 Diseño de productos de ahorro .....................................................................49 2.3.3.1 Estudios de apoyo para el diseño ......................................................53 2.3.3.2 Adecuación del diseño a las necesidades de la clientela ...............56 2.3.3.3 Etapas operativas del diseño ..........................................................57

2.3.4 Procedimientos para la introducción de productos de ahorro ...............54 2.3.4.1 Fases en la introducción de productos de ahorro ...........................58 2.3.4.2 Mercadeo de productos de ahorro ..................................................60

2.3.5 Lecciones aprendidas en tecnologías y productos de ahorro, su diseño e introducción al mercado........................................57

2.3.5.1 Factores de éxito ............................................................................61 2.3.5.2 Limitaciones y riesgos ....................................................................62 2.3.5.3 Posibilidades de replica .................................................................64

2.4 Capacidades de gestión................................................................................61 2.4.1 Capacidades Generales..... .................................................................. .61

2.4.1.1 Reclutamiento y capacitación de recursos humanos .......................66 2.4.1.2 Incentivos al personal ......................................................................67

2.4.2 Capacidades particulares: gestión del riesgo ........................................63

3

2.4.2.1 Estructura de activos y riesgo ........................................................68 2.4.2.2 Estructura de cartera bruta y riesgo ...............................................69 2.4.2.3 Tecnologías crediticias y riesgo .....................................................71 2.4.2.4 Estratificación de cartera y riesgo .................................................73 2.4.2.5 Cartera según destino y riesgo ......................................................74 2.4.3 Capacidades particulares: gestión de la liquidez ..................................70

2.4.3.1 Estructura de pasivos ......................................................................75 2.4.3.2 Estructura de captaciones ...............................................................75 2.4.3.3 Sistema de administración de liquidez ............................................78

2.4.4 Lecciones aprendidas en capacidades de gestión, especialmente en la gestión de riesgo y liquidez. .................................74

2.4.4.1 Factores de éxito .............................................................................79 2.3.4.2 Limitaciones y riesgos .................................................................... 80 2.3.4.3 Posibilidades de replica ..................................................................81

2.5. ESTRUCTURA DE SUPERVISIÓN Y REGULACIÓN ..................................76 2.5.1. Mecanismos de regulación y supervisión externa.................................76 2.5.2. Mecanismos de regulación y supervisión interna..................................76 2.5.3. Análisis de lecciones aprendidas en mecanismos de regulación y supervisión interna y externa ............................................78

2.5.3.1 Factores de éxito .............................................................................84 2.5.3.2 Limitaciones y riesgos .................................................................... 85 2.5.3.3 Posibilidades de replica ...................................................................85

2.6. ANALISIS DE COSTOS DE MOVILIZACION DE AHORROS ......................79 2.6.1. Alcance y calidad de la contabilidad y el análisis de costos..................79 2.6.2. Metodologías de reducción de costos operacionales y de transacción para la institución ..........................................................................................................80 2.6.3. Metodologías de reducción de costos de transacción para la clientela de ahorristas ..........................................................................................................81 2.6.4. Análisis de costos de productos de ahorro............................................81 2.6.5. Lecciones aprendidas en la reducción de costos para la institución y la clientela de ahorristas ................................................83

2.6.5.1 Factores de éxito .............................................................................90 2.6.5.2 Limitaciones y riesgos ......................................................................90 2.6.5.3 Posibilidades de replica ...................................................................91

2.7. CONCLUSIONES..........................................................................................85 3 ANALISIS INSTITUCIONAL: EL CASO DE COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO SAN MARTIN DE PORRES LTDA ...........................92

3.1 Características generales de la institución financiera ...................................92 3.2 Tipo de institución, estructura de gobierno y organizacional ........................94

3.2.1 Tipo de institución financiera ................................................................94 3.2.2 Estructura propietaria ..........................................................................103 3.2.3 Estructura de gobierno..........................................................................96 3.2.3 Estructura organizacional ......................................................................97 3.2.4 Lecciones aprendidas en tipo de institución, estructura de gobierno y organizacional ...................................................................................................98

3.2.4.1 Factores de éxito ...........................................................................107 3.2.4.2 Limitaciones y riesgos ................................................................... 108 3.2.4.3 Posibilidades de replica .................................................................109

3.3 Tecnologías y productos de ahorro orientados a la demanda ....................100 3.3.1 Características de tecnologías y productos de ahorro ........................100

4

3.3.2 Captaciones y participación de los depósitos rurales .........................112 3.3.3 Diseño de productos de ahorro orientados a la demanda ..................104 3.3.4 Procedimientos para la introducción de productos de ahorro orientados a la demanda..........................................................105 3.3.4 Lecciones aprendidas en el diseño e introducción de tecnologías y productos de ahorro orientados a la demanda ................................................................106

3.2.4.1 Factores de éxito.............................................................................115 3.2.4.2 Limitaciones y riesgos.................................................................... 116 3.2.4.3 Posibilidades de replica ..................................................................116

3.4 CAPACIDADES DE GESTION ...................................................................107 3.4.1 Capacidades generales de gestión .....................................................107

3.4.1.1 Recursos humanos ........................................................................117 3.4.2 Capacidades particulares de gestión: gestión del riesgo ...................108

3.4.2.1 Estructura de activos y riesgo........................................................118 3.4.2.2 Estructura de cartera y riesgo .......................................................119 3.4.2.3 Tecnologías crediticias y riesgo.....................................................121

3.4.3 Capacidades particulares: gestión de la liquidez .................................112 3.4.3.1 Estructura de pasivos ....................................................................122 3.4.3.2 Estratificación de captaciones........................................................123 3.4.3.3 Administración de liquidez.............................................................124

3.4.4 Lecciones aprendidas en capacidades de gestión especialmente en la gestión de riesgo y liquidez ................................115 3.4.4.1 Factores de éxito...........................................................................125

3.4.4.2 Limitaciones y riesgos...................................................................127 3.4.4.3 Posibilidades de replica................................................................128

3.5 ESTRUCTURA DE SUPERVISIÓN Y REGULACION ................................118 3.5.1 Mecanismos de regulación y supervisión externa...............................118 3.5.2 Mecanismos de regulación y supervisión interna................................120 3.5.3 Lecciones aprendidas en mecanismos de regulación y supervisión interna y externa ..........................................121

3.5.3.1 Factores de éxito...........................................................................131 3.2.3.2 Limitaciones y riesgos...................................................................132 3.2.3.3 Posibilidades de replica................................................................132

3.6 ANALISIS DE COSTOS DE MOVILIZACION DE AHORROS ....................122 3.6.1 Alcance y calidad de la contabilidad y el análisis de costos................122 3.6.2 Metodología de reducción de costos operacionales y de transacción para la institución .....................................................123 3.6.3 Metodología de reducción de costos de transacción para los ahorristas...............................................................................123 3.6.4 Lecciones aprendidas en la reducción de costos para la institución y su clientela de ahorristas .............................................123

3.6.4.1 Factores de éxito...........................................................................134 3.6.4.2 Limitaciones y riesgos ..................................................................135 3.6.4.3 Posibilidades de replica................................................................135 3.7 CONCLUSIONES..............................................................................136 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................................................144 ANEXOS

5

ABREVIATURAS

BBA Banco Boliviano Americano BCB Banco Central de Bolivia BCR Banco de Crédito BSO Banco Solidario BS Bolivianos (moneda de Bolivia) CACs Cooperativas de Ahorro y Crédito CEPAL Comisión Económica para América Latina CIEPLAN Corporación de Investigaciones Económicas para América

Latina CONFIP Comité de Normas Financieras de Prudencia COSUDE-PROFIN Agencia Suiza para la Cooperación y el Desarrollo - Proyecto

de Apoyo al Sector Financiero CSM Cooperativa de Ahorro y Crédito San Martín de Porres DEGs Derechos especiales de Giro DPFs Depósitos a Plazo Fijo FFPs Fondos Financieros Privados FDC Fondo de Desarrollo Campesino FINRURAL Asociación de Instituciones Financieras para el Desarrollo

Rural FONDESIF Fondo de Desarrollo del Sistema Financiero de Apoyo al

Sector Productivo IDH Indice de Desarrollo Humano INE Instituto Nacional de Estadísticas LBEF Ley de Bancos y Entidades Financieras SRL Sociedad de Responsabilidad Limitada NAFIBO Nacional Financiera Boliviana PIB Producto Interno Bruto PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PRODEM Fundación para la Promoción y el Desarrollo de la

Microempresa S.A. Sociedad Anónima S.A.M. Sociedad Anónima Mixta SBEF Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras

(Bolivia) SFN Sistema Financiero Nacional (Bolivia) TGN Tesoro General de la Nación US$ Dólares Estadounidenses

6

TIPOS DE CAMBIO

AL 31 DE DICIEMBRE DE: BS/US$

Al 31.12.92

Al 31.12.93

Al 31.12.94

Al 31.12.95

Al 31.12.96

Al 31.12.97

Al 31.12.98

Al 30.06.99

4,08

4,45

4,70

4,91

5,18

5,36

5,63

5,79

Fuente: Banco Central de Bolivia

7

1 CONTEXTO

1.1 Contexto macroeconómico

En los inicios de los años 80 Bolivia enfrentó una severa crisis económica. Entre 1982-

1986, el Producto Interno Bruto (PIB) cayó originando tasas de crecimiento promedio de –

3.4% y se alcanzaron tasas hiperinflacionarias de hasta un 23.500%. Adicionalmente el

servicio de deuda externa pendiente de pago registró un enorme crecimiento y el déficit

del sector público superó niveles del 30% del PIB1. En este contexto, el 30 de agosto de

1985 fue puesta en aplicación la denominada Nueva Política Económica, que inició

simultáneamente medidas de estabilización macroeconómica y reformas estructurales

orientadas a impulsar el desarrollo de una economía de mercado. Las medidas de

estabilización fueron sustentadas en políticas monetarias contractivas y políticas fiscales

restrictivas. Las reformas estructurales incluyeron la liberación de los mercados de

trabajo y financiero, así como, la eliminación de controles en tasas de interés y tipo de

cambio, reformas tributarias y apertura del comercio exterior y movimientos

internacionales de capitales2. Como resultado de estas medidas y otras complementarias,

Bolivia alcanzó entre 1990-1998 destacables indicadores de estabilidad económica.

Asimismo, se implementaron nuevas reformas estructurales entre las que destacan la

Capitalización y Privatización de las empresas públicas iniciada en 1994.

Durante los últimos años el crecimiento económico de Bolivia fue mayormente sustentado

en el incremento de la inversión extranjera directa generado por la Capitalización de las

principales empresas públicas. Las políticas monetaria y cambiaria mantuvieron

coherencia al igual que la política fiscal calificada como cauta y el sector financiero

registró una dinámica de crecimiento y fortalecimiento. Sin embargo, en el primer

semestre de 1999 Bolivia no fue ajena al comportamiento recesivo que afectó

principalmente a países emergentes y de menor desarrollo relativo. La actividad

económica nacional perdió el dinamismo de crecimiento alcanzado en gestiones pasadas.

El sistema financiero, en particular, fue afectado por el incremento la cartera en mora

1 Véase SIBEF. Regulación y Supervisión Financiera: Temas presentados en foros internacionales y nacionales 1995-1997. La Paz, Bolivia, 1998. 2 Véase MORALES, Antonio. “El Proceso de Reestructuración en Bolivia” en ¿Adonde va América Latina? Balance de Reformas Económicas. CIEPLAN, Santiago de Chile, 1992.

8

como efecto de la contracción económica, la del sector real principalmente.

A continuación nos referiremos a los indicadores del contexto macroeconómico y

financiero de Bolivia, durante la presente década3.

Sector real En el periodo 1990-1998, el PIB registró una tendencia de crecimiento aunque con tasas

promedio moderadas de 4,3%. Este comportamiento fue originado en la expansión de las

inversiones y el razonable desempeño de determinados sectores económicos. En el

campo de las inversiones, la Formación Bruta de Capital Fijo creció a una tasa promedio

de 12% alcanzando para 1998 un crecimiento de 26,5%. Asimismo en 1998 la inversión

pública representó el 27,2% del total y la privada el 72,8%, está última con un 61,5% de

inversión extranjera directa.

En el sector productivo los principales sectores motores del crecimiento fueron: 1)

Servicios en transportes, comunicaciones, electricidad, agua y gas; 2) Construcción,

obras y administraciones públicas; y, 3) Hidrocarburos, que en 1998 representaron el 47%

del PIB. A diferencia, los sectores Comercio e Industria tuvieron un escaso dinamismo al

igual que las actividades de Agropecuaria y Minería cuyas participaciones sobre el PIB en

1998 cayeron a 14% y 5% respectivamente. Las causas de esta situación se remontan a

los shocks externos que conllevaron a la caída de precios y la contracción de demanda de

los productos exportables (minerales, soya y otras materias primas), a lo que se suma el

negativo impacto del fenómeno del “El Niño” en el caso de la Agricultura.

Los datos al primer semestre de 1999 revelan que la actividad económica nacional

enfrentó un proceso de desaceleración, registrando un crecimiento de 1,5%, menor al

nivel de 4,7% alcanzado en 1998. Los sectores productivos fueron los más afectados, en

especial el sector minero. Las causas tienen sus orígenes en los efectos rezagados de la

crisis del sudeste asiático además de la crisis cambiaria y financiera del Brasil.

Sector monetario En la presente década, Bolivia se ha caracterizado por ser una de las economías

latinoamericanas con menores tasas de inflación y devaluación4. La inflación evidenció

3 Véase Anexo 1, que presenta los Indicadores del Contexto Macroeconómico y Financiero de Bolivia entre el periodo 1990 al primer semestre de 1999 4 Véase CEPAL. Balance preliminar de las economías de América Latina y el Caribe 1988. Santiago de Chile,

9

una marcada tendencia decreciente registrando un promedio anual del 10% y cifras de un

solo dígito durante los últimos años, que alcanzaron al 4,4% en 1998 y al 0,4% como

nivel acumulado al primer semestre de 1999. Igualmente destacable fue la evolución del

tipo de cambio nominal de la moneda nacional respecto al dólar americano, que mantuvo

una tasa de devaluación moderada y estable. El comportamiento satisfactorio de las

variables inflación y devaluación se ha originado en la aplicación de políticas monetarias y

cambiaras adecuadas, las cuales han contribuido a afianzar la estabilidad económica del

país.

Sector financiero En la presente década el grado de profundización financiera, reflejado por el coeficiente

M3/PIB5, mejoró notablemente demostrando una continua y creciente elevación. Este

indicador registró un promedio anual del 33% y en 1998 alcanzó a 45%. Esta notable

expansión tuvo sus orígenes en una mayor confianza del público.

Los bancos comerciales, principales entidades de intermediación financiera del país,

elevaron su cartera bruta6 de US$ 888 millones en diciembre de 1990 a US$ 4.107

millones en junio de 1999, y en el mismo periodo, los depósitos del público crecieron de

US$ 780 millones a US$ 3.493 millones.

Entre los meses de diciembre de 1995 y junio de 1999, la estructura de captaciones de la

banca comercial según productos de ahorro, distinguió que los depósitos a plazo fijo

(DPFs) representaron en promedio el 59% de las obligaciones con el público, mientras

que, la participación restante se atribuyó a depósitos a la vista como cajas de ahorros y

cuenta corrientes (cuentas con chequera). Como se aprecia en el Cuadro 1, en el primer

semestre de 1999 los DPFs de 30 a 180 días alcanzaron una participación del 34% sobre

el monto captado frente al 59% logrado en diciembre de 1995. A diferencia, la

participación de los DPFs con plazos de 181 a más de 360 días creció de un 41%

alcanzando en 1995 hasta un 66% en junio de 1999, destacando en importancia los DPFs

mayores a 360 días y la incorporación de los DPFs con plazos mayores a 720 días desde

1998. Estos datos permiten concluir que el sistema financiero boliviano está logrando

Naciones Unidas, 1998. 5 M3 = Emisión (Billetes y monedas en poder del público) + Total depósitos a la vista + Total depósitos en caja de ahorro + Total depósitos a plazo fijo. 6 La cartera bruta es la suma de la cartera vigente, cartera vencida y cartera en ejecución legal.

10

progresivamente ampliar los plazos de los depósitos captados a un horizonte de largo

plazo, rompiendo con la predominancia de captaciones de corto plazo evidenciada en

años anteriores.

Cuadro 1. Banca comercial de Bolivia: Estructura de captaciones en depósitos a plazo. Evolución 1994-1999 (en dólares estadounidenses)

Plazos DPFs (en días)

31.12.95 % 31.12.96 % 31.12.97

% 31.12.98 % 30.06.99

%

30 122.075 10% 110.090 7% 101.070 6% 108.297 5% 84.771 4%

31 a 60 87.962 7% 88.735 6% 80.072 5% 58.374 3% 58.252 3%

61 a 90 282.909 23% 273.093 18% 202.197 12% 268.037 13% 282.704 13%

91 a 180 234.503 19% 286.471 18% 299.394 18% 302.017 15% 305.122 14%

181 a 360 146.630 12% 242.606 16% 262.964 16% 329.415 16% 387.364 18%

361 a 720 360.603 29% 556.161 36% 724.409 43% 757.786 38% 791.327 36%

>720 0 0% 0 0% 0 0% 189.291 9% 264.466 12%

TOTALES 1.234.682

100%

1.557.156

100%

1.670.107

100%

2. 013.216

100%

2.174.006

100%

Elaboración Propia. Fuente: SBEF.

Respecto a las tasas de interés, durante la presente década se evidenciaron tendencias

descendentes. La tasa pasiva anual de DPFs en moneda extranjera, considerando el

nivel promedio de la banca comercial, disminuyó de 13,6% a fines de diciembre de 1990

a 9% a junio de 1999. Por su parte, la tasa activa anual en moneda extranjera descendió

dentro el mismo periodo considerado desde un 20,3% a un 16,4%.

En el sector financiero boliviano cabe destacar la alta dolarización de las actividades de

intermediación financiera que en términos de la participación de depósitos en dólares

sobre el total de captaciones del sistema bancario, alcanzó a fines de 1998 un nivel de

92,5% y 93,7% en el primer semestre de 1999. Esta alta dolarización tiene sus orígenes

en la hiperinflación y severa devaluación que enfrentó el país a inicios de los años 80.

11

1.2 Contexto del sector financiero

1.2.1 Rol del Banco Central

El Banco Central de Bolivia (BCB)7 es una institución del Estado boliviano, de derecho

público, de carácter autárquico, de duración indefinida, con personalidad jurídica y

patrimonio propios, siendo desde esta perspectiva un organismo estatal autónomo. BCB

inició sus operaciones en el año 1929, constituyéndose al presente en la autoridad

monetaria, cambiaría y rectora del sistema de pagos del país cuyo objeto es procurar la

estabilidad del poder adquisitivo de la moneda nacional. Con relación al Sistema

Financiero Nacional (SFN), el BCB asume facultades a nivel normativo en el marco del

Comité de Normas Financieras de Prudencia (CONFIP) que es el órgano de aprobación

de las normas prudenciales del SFN.

La máxima autoridad del BCB es su Directorio, responsable de definir las políticas

normativas y estrategias administrativas operativas y financieras de la institución, y

aprobar los respectivos programas de corto y mediano plazo. Este Directorio está

conformado por un Presidente, primera autoridad ejecutiva del BCB, y cinco Directores.

Cada miembro del Directorio es designado por el Presidente de Bolivia, de una terna

aprobada por dos tercios de votos de los miembros de la Cámara de Diputados del país.

El periodo es de seis años en el caso del Presidente del BCB y cinco años para quiénes

corresponda asumir los cargos de Directores. A esta estructura jerárquica sucede el

Gerente General del BCB que es la primera autoridad operativa de la institución

responsable de su gestión y administración interna. Este Gerente es designado por el

Presidente del BCB contando con la aprobación del Directorio.

BCB como autoridad monetaria, ejerce de forma exclusiva e indelegable la función de

emitir la unidad monetaria de Bolivia, que es el "boliviano", en forma de billetes y monedas

metálicas. A su vez, regula la cantidad de dinero y el volumen del crédito interno de

acuerdo a las metas establecidas en su programa monetario. Para tal efecto, realiza

operaciones de mercado abierto que le permiten emitir, colocar y adquirir títulos-valores y

ejercer control sobre la emisión y circulación de la moneda. Asimismo, el BCB establece y

administra el sistema de encaje legal, obligatorio para las entidades de intermediación

financiera sujetas a la autorización y control de la SBEF.

7 Véase Ley del Banco Central de Bolivia. Ley 1670 del 31 de octubre de 1995.

12

Desde mayo de 1998, el BCB puso en vigencia un nuevo reglamento de encaje legal, que

determinó como pasivos sujetos de encaje a los depósitos del público y los recursos

provenientes del financiamiento externo de corto plazo, requiriendo sobre estos un encaje

del 2% "en efectivo" y 10% "en títulos-valores". Para depósitos en moneda nacional se

aplican títulos valores nacionales del TGN y para depósitos con mantenimiento de valor y

en moneda extranjera, títulos-valores extranjeros debidamente garantizados. Los

primeros son administrados por el BCB y los segundos por un fideicomisario en el

exterior. Del encaje en efectivo, el 95% es depositado en el BCB y el restante 5%

mantenido por la institución financiera que lo realiza.

El encaje legal constituido “en títulos-valores”, corresponde al denominado Requerimiento

de Activos Líquidos (RAL), que permite a las instituciones financieras que constituyen el

encaje legal obtener rendimientos según las condiciones del mercado internacional para

los instrumentos colocados por el fideicomisario externo, y la tasa promedio de Letras del

Tesoro General de la Nación (TGN) para los instrumentos de encaje en moneda nacional.

Con la garantía del Fondo RAL, los bancos y otras entidades de intermediación financiera

no bancarias pueden acceder a créditos de liquidez inmediata otorgados por el BCB, en

casos justificados y calificados por su Directorio. Estos créditos son concedidos a plazos

de 90 días, renovables, tanto en moneda nacional como moneda extranjera. Las

entidades financieras tienen la posibilidad de acceder a estos recursos en dos tramos: en

el primero, estas entidades pueden solicitar al BCB un crédito de libre disponibilidad

equivalente al 30% del valor constituido en el Fondo RAL, mientras que para acceder al

segundo tramo, pueden prestarse hasta el 40% adicional en la moneda que corresponda

previa justificación de sus requerimientos. En la gestión 1998, en determinados periodos

las tasas de interés interbancarias fueron superiores a las tasas de interés para los

créditos de liquidez inmediata con garantía del Fondo RAL8.

En relación con el Sector Público, el BCB de acuerdo a Ley no podrá otorgar créditos ni

contraer pasivos contingente a favor del mismo. Excepcionalmente podrá hacerlo a favor

del TGN, en los siguientes casos: a) atender necesidades impostergables derivadas de

calamidades públicas, conmoción interna o internacional declaradas mediante decreto

8 Véase BANCO CENTRAL DE BOLIVIA. Memoria 1998.

13

supremo; y, b) para atender necesidades transitorias de liquidez, dentro los límites de su

programa monetario. Estas operaciones de crédito, se realizan mediante títulos-valores

negociables como deuda pública emitidos por el TGN los cuales serán de un plazo

máximo de un año9.

1.2.2 Regulación y supervisión

En Bolivia, la actual estructura normativa y de regulación de entidades financieras

comprende a los siguientes tres órganos rectores: el Comité de Normas Financieras de

Prudencia (CONFIP), el Banco Central de Bolivia (BCB) y, la Superintendencia de

Bancos y Entidades Financieras (SBEF). El BCB es el órgano rector de normas de

aplicación general y la SBEF constituye el órgano de supervisión y fiscalización del SFN.

Por su parte, el CONFIP es un cuerpo colegiado encargado de la aprobación de las

normas de prudencia para el funcionamiento del SFN. El CONFIP está conformado por el

Presidente del BCB, el Superintendente de Bancos y Entidades Financieras, el

Superintendente de Valores, Pensiones y Seguros, y el Viceministro de Asuntos

Financieros10.

El CONFIP fue constituido en el año 1998, sus funciones son las de considerar y aprobar

las normas de prudencia con relación a las materias contempladas en artículos referidos a

las funciones del BCB respecto al Sistema Financiero, y las que corresponden para la

aplicación de la Ley del BCB, Ley de Pensiones, Ley de Mercado de Valores y Ley de

Seguros. Adicionalmente, este Comité tiene la atribución de aprobar normas de prudencia

sobre: a) la naturaleza, constitución, órganos de dirección, capitales mínimos, actividades

permitidas y prohibidas, transformación, fusión y liquidación de entidades financieras no

bancarias; b) la regulación del microcrédito, fijando la naturaleza, alcances, ámbito de

aplicación, instituciones intermediarias, beneficiarios y garantías del crédito en apoyo de

microempresarios; c) la solvencia y planes de rehabilitación de las entidades que operan

en los sectores de seguros, pensiones y valores; y, d) las operaciones de entidades de

intermediación financiera de segundo piso11.

9 Véase Ley del Banco Central de Bolivia. Ley 1670 del 31 de octubre de 1995. 10 Esta nueva estructura orgánica emerge a partir de la Ley de Propiedad y Crédito Popular, Ley 1864 del 15 de junio de 1998, que determinó la creación del CONFIP. 11 SBEF. Memoria 1998. La Paz, Bolivia, enero de 1999.

14

La SBEF inició operaciones como un departamento dependiente del BCB, y desde el año

1987 desempeña sus funciones como organismo estatal autónomo e independiente. De

acuerdo a la Ley de Bancos y Entidades Financieras (LBEF), emitida en 1993, la SBEF

es el organismo de control y supervisión de las entidades financieras bancarias y no

bancarias del SFN, con facultades de carácter indelegable. Las principales atribuciones

de la SBEF comprenden12:

• Supervisar y controlar el cumplimiento por parte de entidades financieras, con las

normas legales que rigen al SFN e imponer sanciones en casos de omisión;

• Otorgar licencia de funcionamiento legal para la operación de entidades financieras en

el territorio nacional. En Bolivia, actualmente existe un marco jurídico y reglamentario

para el otorgamiento de licencia de funcionamiento como intermediarios financieros

para: bancos comerciales, fondos financieros privados (FFPs), cooperativas de ahorro

y crédito (CACs) abiertas13 y mutuales de ahorro y crédito para la vivienda14;

• Establecer normas de control de las actividades de intermediación financiera

incluyendo aspectos contables, auditoría, evaluación de activos y previsiones;

• Establecer criterios técnicos uniformes para viabilizar procesos de autorregulación de

las entidades financieras y mecanismos de inspección a través de visitas periódicas;

• Establecer la competencia y formación profesional de los cuadros de dirección, la

adecuada estructura administrativa, vigencia de organigramas, manuales, y

reglamentos;

• Establecer pólizas de seguros y requisitos de hardware y software en los sistemas de

gestión;

• Propiciar la transparencia del sistema proporcionando al público información periódica

sobre balances, estados de resultados, captaciones y colocaciones de las entidades

que supervisa;

• Operar la Central de Riesgos, que permite conocer la situación de los créditos y

prestatarios de las entidades financieras supervisadas por la SBEF15.

12 Véase SUPERINTENDENCIA DE BANCOS Y ENTIDADES FINANCIERAS. Regulación y Supervisión Financiera. Temas presentados en foros internacionales y nacionales gestión 1998. 1999. 13 Las CACs abiertas operan con el público en general no limtitando sus servicios exclusivamente a sus socios. 14 Las características de estas entidades se presentan en la sección 1.2.3.

15

El proceso de fiscalización de entidades financieras en Bolivia, puede también

clasificarse en tres tipos de regulaciones: reglas de ingreso o entrada; reglas de

permanencia y funcionamiento; y, reglas de salida. Sus respectivas características se

detallan en los siguientes incisos:

1) Reglas de ingreso o reglas de entrada.

Referidas a las condiciones tanto legales como técnicas, para constituirse como entidad

financiera reconocida por la Ley boliviana y acceder a la licencia de funcionamiento

otorgada por la SBEF. En el Cuadro 2 se presentan los requerimientos en cuanto a

forma jurídica de constitución y capital, que deben cumplir las entidades que deseen

ingresar al mercado financiero boliviano para operar como bancos, CACs abiertas o FFFs.

Cuadro 2. Requerimientos para permiso de constitución de entidades financieras en Bolivia (a junio de 1999)

ENTIDADES FINANCIERAS

BANCOS COMERCIALES

COOPERATIVAS DE AHORRO Y CREDITO

FONDOS FINANCIEROS

PRIVADOS

Forma jurídica • Sociedad Anónima

• Sociedad de Responsabilidad Limitada

• Sociedad Anónima

Capital mínimo (en DEGs/1)

• 5.500.000 • Categoría A: 150.000

• Categoría B: 250.000

• Categoría C: 630.000

• Categoría D: 5.500.000

• 630.000

Constitución de capital

• Aportes en efectivo de los accionistas, personas naturales o jurídicas

• En efectivo,

• Capitalización de certificados de aportación

• Reservas y donaciones

• Aportes en efectivo de los accionistas

/1 Derechos especiales de giro.


15 Mediante Decreto Supremo 25338 del 29 de marzo de 1999, se ha dispuesto incorporar a esta Central de Riesgos información de microprestatarios atendidos por entidades financieras no reguladas por la SBEF.

16

En general, las reglas de entrada al mercado financiero boliviano establecen barreras

razonables, apreciándose que buscan la sostenibilidad de las entidades financieras.

2) Reglas de permanencia y funcionamiento

La SBEF velando por la permanencia y buen funcionamiento de las entidades del SFN,

impulsa el fortalecimiento de los sistemas de regulación y supervisión prudenciales a

través de la emisión de normas prudenciales. Estas normas se refieren a aspectos de:

control de solvencia, calificación de cartera según categorías de riesgos, previsiones

sobre cartera, limites de créditos según riesgo y otros. En el Cuadro 3, se presenta un

detalle de las normas de funcionamiento de entidades financieras.

Cuadro 3. Normas de funcionamiento de entidades financieras en Bolivia. Limites y Prohibiciones (a junio de 1999)

ENTIDADES

FINANCIERAS

BANCOS

COMERCIALES

COOPERATIVAS DE AHORRO Y CREDITO

FONDOS FINANCIEROS

PRIVADOS

Coeficiente de

Adecuación patrimonial

(mínimo requerido)

• 10% • Categoría A: 20%

• Categoría B: 15%

• Categorías C y D: 10%

• 10%

Límites de crédito

(% del patrimonio)

• 5% sin garantía real

• 20% con garantía real





Operaciones permitidas

Y prohibiciones

• Operaciones múltiples de la banca comercial

• Operaciones de crédito sólo con sus socios

• Captaciones del público sólo en caja de ahorro y DPFs

• Prohibidas operaciones de comercio exterior y tarjetas de crédito

• Operaciones de crédito con garantía prendaria, personal y solidaria

• Captaciones sólo en caja de ahorro y DPFs

• Prohibidas operaciones de comercio exterior, tarjetas de crédito y fideicomiso

Encaje legal (% sobre

pasivos sujetos a encaje)

• 12% • 12% • 12%


17

3) Reglas de salida.

La normativa legal vigente en Bolivia, establece la reglamentación para que la SBEF

disponga la intervención de las entidades financieras reguladas que sean insolventes,

para su liquidación o venta forzosa.

La liquidación forzosa es una medida extrema que debe tomarse después de que se

hubieran agotado todas las alternativas de saneamiento que se puedan aplicar a una

entidad en crisis. Actualmente se encuentran en proceso de liquidación forzosa las

siguientes entidades: i) Banco Internacional de Desarrollo S.A., desde diciembre de 1997;

ii) Banco Sur S.A., desde noviembre de 1994; iii) Banco de Cochabamba S.A., desde

noviembre de 1994; iv) Banco de Financiamiento Industrial S.A., desde enero de 1991;

v) Banco de Crédito Oruro S.A., desde agosto de 1997; y, vi) Banco de la Vivienda

S.A.M. desde julio de 1987. Asimismo, se encuentran en proceso de transferencia de

activos y pasivos sobrantes, las liquidaciones de los Bancos Potosí S.A., Progreso

Nacional S.A.M y Minero de Bolivia (banco estatal). En 1998 se declararon concluidos los

procesos de liquidación del Banco Latinoamericano de Desarrollo S.A. y el Banco Agrícola

de Bolivia (banco estatal)16.

Si se decide una venta forzosa17, la SBEF procede a la intervención de la entidad

financiera con el objeto de disponer su venta inmediata. Para ello, designa un Intendente

Vendedor quién asume la representación legal de la entidad intervenida, cesando en sus

funciones los directores, síndicos, gerente general y demás empleados que este

determine. Seguidamente, el Intendente debe efectuar una invitación de manera directa a

por lo menos tres entidades financieras, en un plazo no mayor a las 48 horas de

efectuada la intervención, para venta de la entidad intervenida. La venta puede hacerse

por paquetes, es decir, se puede licitar sólo parte de los activos y pasivos de la entidad

intervenida. En este procedimiento de venta se establece que el BCB, a solicitud del

comprador, podrá adquirir de éste cartera y otros activos a valor nominal. El 14 de mayo

de 1999, el Banco Boliviano Americano (BBA) fue intervenido por la SBEF aplicámdose el

procedimiento de venta forzosa. Su Intendente Vendedor, licitó por invitación directa un

paquete de activos y pasivos del BBA. El 18 de mayo de 1999 el Banco de Crédito (BCR)

se adjudicó los depósitos y la cartera vigente del BBA por la suma de US$ 4.15 millones.

16 Véase BCB, Memoria 1998.

18

Respecto a mecanismos de protección a los depositantes del SFN, en Bolivia ha existido

un seguro implícito otorgado por el Estado en favor de los depósitos del público captados

por las entidades financieras con licencia de funcionamiento de la SBEF. En este seguro,

el BCB asumía y asume aún, la obligación implícita de devolver los ahorros a los

depositantes, en base a los términos de la liquidación de la entidad financiera a cargo de

la SBEF. La prevalencia de esta forma de intervención ha implicado fuertes erogaciones

al TGN, a razón de la liquidación de varios bancos que conllevó al BCB a asumir la

devolución de los depósitos del público que estas entidades captaron. Actualmente se

está discutiendo la aprobación de la denominada: “Ley de Fortalecimiento del Sistema de

Intermediación Financiera”, la cual, entre sus elementos más destacados estipula la

creación de un seguro de depósitos. De acuerdo al Proyecto de Ley, este seguro estará

administrado por el denominado Fondo de Garantía de Depósitos (FOGADE), permitiendo

la protección de depósitos de hasta un monto de US$ 10.000. Asimismo, estará

financiado en base a aportes de las entidades financieras en una proporción del uno

veinticinco por mil (1,25 0/00) sobre el monto garantizado o monto total de depósitos

protegidos.

Con relación a las microfinanzas el instrumento regulatorio más relevante constituye sin

duda el Decreto Supremo 24000, del 12 de abril de 1995. Este Decreto autoriza el

funcionamiento de los Fondos Financieros Privados (FFPs) bajo la forma de sociedades

anónimas con capital mínimo de 630.000 DEGs, equivalentes aproximadamente a US$

1.000.000, cuyo objeto es la canalización de recursos para el financiamiento de pequeños

y micro empresarios del sector productivo y comercial, así como, para la otorgación de

créditos de consumo a personas naturales. Los FFPs según estipulaciones legales están

sujetos a limites y prohibiciones en sus operaciones y otras restricciones, distintas a las

exigidas al sistema bancario, tales como: a) contar en su plana ejecutiva con

administrados de amplia experiencia profesional en captación de ahorro y la concesión y

recuperación de créditos en los sectores de bajos ingresos; b) incorporar un importante

volumen de recursos tanto humanos como materiales para la operación de sus

tecnologías financieras; y, c) los FFPs nuevos deben cumplir cierto periodo de

operaciones antes que la SBEF les permita iniciar la captación de ahorros del público.

Hasta el primer semestre de 1999, fueron constituidos en Bolivia los siguientes 6 FFPs:

17 Véase Ley 1477 del 14 de mayo de 1999 y Decreto Supremo 25382 del 14 de mayo de 1999

19

Acceso, Los Andes, FIE, ECOFUTURO, FASSIL y La Comunidad, cuya cobertura de

operaciones es principalmente urbana ya que el desarrollo de servicios orientados al

sector rural es casi nulo en estas entidades.

Finalmente, en lo referente a reformas del SFN se evidenciaron las siguientes tres fases

principales18:

1) Primera fase entre 1985-1986. Fase de liberalización financiera que comprendió: el

libre pacto de tasas de interés, la autorización de contratos financieros tanto en

moneda nacional como extranjera, la reducción de las tasas de encaje legal sobre

captaciones de depósitos de instituciones financieras y la implementación de un

mecanismo de subasta abierta para la compra de divisas administrado por el BCB,

denominado Bolsín, que determina los niveles referenciales del tipo de cambio.

2) Segunda fase entre 1987-1992. Fase de fortalecimiento de los órganos rectores,

mediante la reestructuración operativa financiera del BCB y de la SBEF. Esta fase

también comprendió la redefinición del rol del Estado Boliviano a preservar la

estabilidad del sistema eliminando su participación directa en actividades de

intermediación financiera.

3) Tercera fase desde el año 1993. Esta fase se ha caracterizado la reforma del marco

jurídico mediante la promulgación de nuevas leyes y disposiciones dirigidas al

fortalecimiento del sistema financiero y la profundización de su rol como asignador

de recursos a distintos sectores económicos del país. Al respecto destacan: la

nueva Ley de Bancos y Entidades Financieras, la nueva Ley del BCB, la Ley de

Propiedad y Crédito Popular, la Ley del Mercado de Valores, Ley de Entidades

Aseguradoras, Decreto de creación de Fondos Financieros Privados y, Decreto

reglamentario de funcionamiento de CACs.

Adicionalmente se tiene prevista para la gestión 2000, la promulgación de un nueva Ley,

Ley de Fortalecimiento del Sistema de Intermediación Financiera, la cual busca consolidar

el SFN enfatizando en la protección del ahorro y la atracción de capitales extranjeros.

18 SBEF. Regulación y Supervisión Financiera: Temas presentados en foros internacionales y nacionales 1995-1997. La Paz, Bolivia, 1998.

20

1.2.3 Características y desarrollo del sector financiero

1.2.3.1 Características

En la presente década el sistema financiero boliviano enfrentó crisis financiera como

consecuencia de la liquidación forzosa por insolvencia de dos bancos comerciales. En

noviembre de 1994 tuvo lugar la liquidación forzosa de los Bancos Sur S.A. y de

Cochabamba S.A., como consecuencia de factores acumulados referidos a la vinculación

crediticia y el diferimiento de pérdidas operativas, que conllevaron a la insolvencia de

estos bancos. Esta situación produjo un fenómeno de desconfianza que implicó una

pérdida de depósitos en el sistema financiero boliviano y genero agudos problemas de

iliquidez. Durante la semana que siguió al proceso de liquidación se produjo un retiro de

aproximadamente US$ 65.7 millones, sin considerar a los bancos liquidados. Así para el

retorno del máximo nivel de captaciones alcanzado antes de la liquidación de estos

bancos, esto es US$ 2.417 millones, se tuvo que esperar el transcurso de algo más de un

año, y se logró la recuperación total solamente a inicios de la gestión 1996.

Adicionalmente, en diciembre de 1997 se produjo la liquidación forzosa del Banco

Internacional de Desarrollo S.A. (BIDESA) generando también un impacto negativo sobre

la confianza del público en las entidades financieras del SFN.

Al presente, el SFN ha superado los problemas de desconfianza precedentes. Además se

concretaron procesos de venta de paquetes accionarios de bancos nacionales, que

permitieron canalizar importantes recursos extranjeros, generando además impulsos para

una mayor competencia. No obstante subsisten problemas como son las altas tasas de

interés y la falta de una confianza plena del público en el Sistema.

Actualmente, el sistema financiero boliviano está conformado por entidades financieras

diversas (bancos, CACs, FFPs, mutuales de ahorro y préstamo para la vivienda, ONGs

financieras), todas constituidas con capitales privados. En los inicios de la presente

década, ingresaron en proceso de liquidación todos los bancos estatales, comerciales y

de fomento, que existieron en Bolivia. Las entidades financieras que operan en el SFN,

están constituidas al amparo de cuerpos jurídicos diferenciados y con grados distintos de

formalidad. En este sentido, pueden clasificarse como formales y semiformales

diferenciándolas por poseer o no la licencia de funcionamiento de la SBEF19.

19 Véase MARCONI, Reynaldo. Situación y Perspectivas del Mercado Financiero Rural en Bolivia. Club de Economía Agrícola y Sociología Rural. 1997.

21

Adicionalmente, existe también un sector informal conformado por prestamistas y

depositarios con acuerdos financieros no sujetos a ningún tipo de regulación.

A junio de 199920, las entidades financieras formales del SFN fueron las siguientes:

a) 13 Bancos Comerciales, de los cuales, 9 son bancos nacionales incluyendo 1

especializado en microfinanzas “Banco Solidario” y, 4 son bancos extranjeros;

b) 13 Mutuales de Ahorro y Préstamo para la Vivienda;

c) 6 Cooperativas de Ahorro y Crédito (CACs) abiertas21, con licencia de funcionamiento

de la SBEF; y,

d) 6 Fondos Financieros Privados (FFPs)22.

Por su parte el grupo de entidades financieras semiformales estaba conformado por:

a) 12 Asociaciones o Fundaciones Civiles sin Fines de Lucro, especializadas en la

prestación de créditos, denominadas ONGs Financieras;

b) 11 CACs abiertas sin licencia de funcionamiento, pero que reportan información

periódica a la SBEF; y,

c) cerca de 69 CACs sin licencia de funcionamiento.

Cabe destacar que durante el año 1999, un importante grupo de entidades financieras

semiformales se han orientado a alcanzar su formalización plena. En el caso de las

CACs, 66 iniciaron los tramites pertinentes para constituirse en cooperativas abiertas,

requisito necesario para solicitar licencia de funcionamiento, de las cuales 6 ya obtuvieron

su licencia respectiva. En junio de 1999 inició operaciones FFP ECOFUTURO con

participación accionaria de 4 ONGs y a fines de diciembre de 1999 la ONG PRODEM

obtendrá su licencia de funcionamiento de la SBEF.

En lo referente a servicios financieros y clientela principal, las entidades financieras

descritas presentan las siguientes características:

1) Los bancos comerciales efectúan operaciones pasivas, activas y contingentes

usuales de este tipo de entidades, atendiendo mayormente a clientelas de altos y

20 Datos extraídos de: SBEF. Boletín Informativo. Año 11, Nro. 131, Julio de 1999 y FINRURAL. Boletín Financiero Microfinanzas. Nro. 4. Junio de 1999. 21 La distinción entre CACs “abiertas y cerradas”, hace referencia a que las primeras operan con el público en general mientras que las segundas atienden exclusivamente a sus socios. 22 Adicionalmente existen 4 Fondos Estatales y de Economía Mixta y 8 Instituciones de Servicios Financieros Auxiliares.

22

medianos ingresos. La excepción la marca Banco Solidario, especializado en

microfinanzas y orientado al servicio de la microempresa.

2) Las Mutuales otorgan crédito para la vivienda sujeto a garantía hipotecaria y reciben

depósitos en cajas de ahorro con una clientela principal en sectores asalariados de

medianos ingresos de las capitales de Departamento y algunas ciudades

intermedias.

3) Las CACs bajo un régimen de cooperativas abiertas o cerradas, otorgan créditos

individuales respaldados por garantías personales o hipotecarias y ofertan cajas de

ahorro y depósitos a plazo, con una clientela mayoritaria de pequeños empresarios y

comerciantes.

4) Los FFPs pueden ser clasificados en dos grupos: i) FFPs especializados en

microfinanzas enfocados en el microcrédito para el sector productivo y comercial, y

ii) FFPs enfocados en el crédito de consumo y que aplican esta tecnología para la

atención de sectores asalariados e inclusive microempresariales. Ambos, realizan

también captaciones del público en cajas de ahorro y DPSs.

5) Las ONGs Financieras operan con microcréditos. Su clientela principal está

compuesta por microempresarios de diversos rubros de actividad económica y

pequeños productores agropecuarios. Promueven el acceso a crédito mediante

grupos solidarios que garantizan mancomunadamente el cumplimiento de pago

(crédito solidario) o de forma individual con el respaldo de garantías personales

(crédito individual). Las ONGs están prohibidas legalmente de captar ahorros.

Estas entidades participan en asociaciones que actúan de sus entes representativos. Tal

es el caso de la Asociación de Bancos (ASOBAN), la Asociación de Instituciones

Financieras para el Desarrollo Rural (FINRURAL) y la Asociación de Instituciones

Especializadas en Microfinanzas (ASOFIN), las dos ultimas asociaciones consideradas

agrupando a entidades microfinancieras sin y con licencia de funcionamiento,

respectivamente.

1.2.3.2 Estado de desarrollo del sector financiero

El estado de desarrollo del sector financiero boliviano, puede reflejarse en los siguientes

datos a junio de 199923:

23

Operan 13 bancos comerciales, 13 mutuales de ahorro y crédito para la vivienda, 86

CACs en diferentes situaciones de formalización, 6 FFPs y 12 ONGs Financieras.

Como se aprecia en el Cuadro 4, todas estas entidades a nivel consolidado conforman

una red de 771 sucursales y agencias, de las cuales 501 constituyen sucursales y

agencias urbanas y 270 provinciales (en zonas periurbanas y rurales) La

participación de estas entidades sobre el total de sucursales y agencias es la

siguiente:

Cuadro 4. Sistema Financiero Boliviano. Red de sucursales y agencias de entidades financieras, al 30 junio de 1999

NUMERO DE SUCURSALES Y AGENCIAS ENTIDADES FINANCIERAS Urbanas % Provinciales % Totales %

BANCA NACIONAL 273 48,9% 65 24,1% 310 40,2%

BANCA EXTRANJERA 8 1,6% 0 0,0% 8 1,0%

BANCO SOLIDARIO/1 35 7,0% 6 2,2% 41 5,3%

FFPs Consumo/1 13 2,6% 1 0,4% 14 1,8%

FFPs Microfinanzas/2 31 6,2% 9 1,5% 35 4,5%

MUTUALES 26 5,2% 10 3,7% 36 4,7%

Cooperativas A 56 11,2% 40 14,8% 96 12,5%

Cooperativas B 8 1,6% 18 6,7% 26 3,4%

Cooperativas C 30 6,0% 8 3,0% 38 4,9%

Cooperativas Cerradas 0 0,0% 16 5,9% 16 2,1%

ONGS URBANAS 19 3,8% 11 4,1% 30 3,9%

ONGS RURALES 30 6,0% 91 33,7% 121 15,7%

TOTALES 501 100% 270 100% 771 100%

//1 FPPs orientado a servicios de Crédito de Consumo. /2 FPPs especializados en microfinanzas

Elaboración Propia. Fuentes: SBEF y FINRURAL. Al respecto, cabe destacar que los datos de Banco Solidario utilizados por estas fuentes, no reflejan la real situación de sucursales y agencias de BSO. La información que cuenta como fuente a la propia entidad se presenta en el Anexo 8.

23 Las fuentes consultadas son: FINRURAL. Cobertura de Servicios Financieros por Sección de Provincia: Red de Agencias y Sucursales a Junio de 1999; y, SBEF. Boletín Informativo. Año 11, Nro. 131, Julio de 1999.

24

• La banca comercial participa con el 50,5% del total de sucursales y agencias

urbanas y el 24,1% en provincias, destacando por su importante cobertura urbana

de oficinas de atención al público respecto a otras entidades financieras.

• Las CACs tienen una participación urbana del 18,8% y del 30,4% en áreas

provinciales.

• Las entidades especializadas en microfinanzas, Banco Solidario (BSO), ONGs y

FFPs de microfinanzas, abarcan el 23% en áreas urbanas y el 41,5% a nivel

provincial; destacando BSO en su cobertura urbana de agencias y sucursales y las

ONGs financieras en áreas rurales.

• Los FFPs de consumo tienen una participación de 1,8% sobre el total de

sucursales y agencias, siendo significativa sólo a nivel urbano con un 2,6%.

Cuadro 5. Sistema Financiero Boliviano. Captaciones y Colocaciones de

entidades financieras, al 30 junio de 1999

CARTERA BRUTA DEPOSITOS DEL PUBLICO ENTIDADES

Monto

(millones

de US$)

% Número

Préstamos

(en miles)

% Monto

Promedio

(en US$)

Monto

(millones

de US$)

% Número

Cuentas

(miles)

% Monto

Promedio

(en US$)

Bancos Nacionales

3.785 78,0% 227 27,1% 16.645 3.239 77,9% 799 52,1% 4.055

Banca Extranjeros

256 5,3% 5 0,7% 46.807 201 4,8% 11 0,7% 17.527

Banco

Solidario

66 1,4% 76 9,1% 867 53 1,3% 50 3,3% 1.051

FFPs Consumo/1

115 2,4% 106 12,6% 1.088 111 2,7% 15 0,9% 7.675

FFPs Microfinanzas/2

46 1,0% 87 10,3% 535 19 0,5% 6 0,4% 3.085

Mutuales 202 4,2% 50 6,0% 4.017 353 8,5% 276 18,0% 1.279

Cooperativas* 311 6,4% 97 11,5% 3.210 179 4,3% 377 24,6% 476

Ongs urbanas 17 0,3% 43 5,1% 397 - 0,0% - 0,0%

Ongs rurales 56 1,2% 147 17,5% 383 - 0,0% - 0,0%

Totales 4.855 100% 838 100% 4.156 100% 1.535 100%

* Sólo son incluidos datos de 17 CACs incluidas en el Boletín Informativo de la SBEF.

/1 FPPs orientado principalmente a los servicios de Crédito de Consumo. /2 FPPs especializados en microfinanzas

Elaboración Propia. Fuentes: SBEF y FINRURAL.

25

Respecto a las operaciones de colocación y captación de recursos de estas entidades

financieras, considerando en el caso de las CACs sólo a las 17 que la SBEF incluye

en su boletín informativo (véase Cuadro 5), al 30 de junio de 1999 se registró una

cartera bruta consolidada equivalente a US$ 4.855 millones atendiendo cerca de 838

mil prestatarios. A la misma fecha, los depósitos del público captados por estas

entidades (exceptuando a las ONGs) ascendieron a US$ 4.156 millones

correspondiendo a un número de 1.535 mil cuentas. La participación de estas

entidades sobre el total de captaciones y colocaciones es la siguiente:

Los bancos poseen la mayor participación del mercado en montos de captaciones

y colocaciones, con un 78% tanto sobre el total de cartera bruta como los

depósitos del público.

A las mutuales corresponde el 4,2% de la cartera bruta y el 8,5% de los depósitos

del público.

Las 17 CACs consideradas, alcanzan al 6,4% de la cartera bruta y al 4,3% de las

captaciones.

Las entidades especializadas en microfinanzas, BSO, ONGs y FFPs de

microfinanzas cubren un 3,9% de la cartera bruta y 1,8% de las captaciones

(exceptuando a las ONGs).

Finalmente, los FFPs orientados al crédito de consumo cubre el 2,4% de las

colocaciones y el 2,7% de las captaciones24.

Respecto a los servicios financieros de pagos y transferencias, a junio de199925 existían

en Bolivia 64 agencias de 3 bancos comerciales establecidas en 62 municipios del país

(54 rurales y 8 urbanos) a cargo de los servicios de pagos de sueldos a empleados

públicos y la captación de los recursos de coparticipación tributaria y tesorería de las

municipalidades del país

Frente al grado de desarrollo alcanzado por el sector financiero boliviano, reflejado en los

datos presentados, existen aún serias limitaciones en términos de cobertura. Con datos a

24 Cabe destacar que los montos captados por los FFPs y BSO, comprenden principalmente captaciones corporativas, no habiendo logrado aún una alta participación de microahorros. 25 Véase FINRURAL y COSUDE-PROFIN. Demanda de servicios de pagos y transferencias pot municipios. La Paz, Bolivia, diciembre de 1998.

26

junio de 1999 FINRURAL26 estimó que tan sólo el 33% del total de municipios existentes a

la fecha en Bolivia cuentan con sucursales y agencias de entidades financieras. Los

restantes 67% municipios se encuentran totalmente desatendidos, situación que es

particularmente crítica en zonas rurales. Adicionalmente, la distribución regional de las

captaciones y colocaciones se concentra en alto grado dentro los Departamentos del Eje

Central (La Paz, Cochabamba y Santa Cruz), los cuales poseen la mayor participación

regional sobre el producto interno bruto y la población económicamente activa. Al 30 de

junio de 1999, las captaciones y colocaciones de la banca comercial en el Eje Central

correspondieron al 84% y 90% del total respectivamente27. Es evidente que los

departamentos fuera del eje central, que a su vez presentan menor dinamismo económico

exportan capitales a los departamentos del eje que se caracterizan por un mayor

dinamismo.

Para finalizar esta sección, debe mencionarse el efecto negativo de la coyuntura de

recesión que atraviesa actualmente Bolivia sobre el sistema financiero, el cual se refleja

en el notable crecimiento de la cartera en mora (cartera vencida más cartera en ejecución

legal). Al 30 de junio de 1999, la tasa de mora (cartera en mora/cartera bruta) de los

bancos alcanzó al 6,8%, de las CACs al 15,4%, de las Mutuales al 10,8%, de los FFPs de

Crédito de Consumo al 25%, de los FFPs de microcrédito y Banco Sol al 8,4%, y, de las

ONGs Financieras al 7,6%. Comparando estos niveles con los registrados al 31 de

diciembre de 1998, las tasas de mora crecieron significativamente, particularmente entre

los FFPs que operan en crédito de consumo, donde los factores que contribuyeron fueron

la desaceleración económica y la incursión de estas instituciones en el mercado de la

microempresa con prácticas propias de crédito de consumo.

1.2.4 Alcance y características de la intervención estatal

Con anterioridad a la implementación de la Nueva Política Económica del año 1985, el

Estado boliviano intervenía activamente en el mercado financiero con mecanismos de

represión financiera –tales como el control de tasas de interés y tipo de cambio- y la oferta

directa de créditos al sector privado mediante bancos especializados (Banco Agrícola,

26 Véase FINRURAL. Cobertura de Servicios Financieros por Sección de Provincia: Red de Agencias y Sucursales a Diciembre de 1998. La Paz, Bolivia, mayo de 1999. 27 Véase SBEF. Boletín Informativo. Año 11. Nro. 131. La Paz, Bolivia, Julio de 1999.

27

Banco Minero, Banco de la Vivienda) y actividades de banca comercial (Banco del

Estado). Sin embargo, con la implementación de la reforma estructural, se inició el

proceso de liberalización financiera en Bolivia que conllevo al cierre y la liquidación de las

operaciones de los bancos estatales de fomento a partir del año 199028.

Al presente el rol del Estado se centra en propiciar la estabilidad del mercado financiero.

Su participación se limita a operaciones de segundo piso mediante la Nacional Financiera

Boliviana Sociedad Anónima Mixta (NAFIBO-SAM) y el Fondo de Desarrollo del Sistema

Financiero y de Apoyo al Sector Productivo (FONDESIF). Ambas entidades, creadas el

año 1995, canalizan recursos del Estado Boliviano, o aquellos obtenidos por éste de

entidades financieras internacionales u otras. NAFIBO administra recursos destinados al

otorgamiento de líneas de financiamiento para entidades financieras con licencia de

funcionamiento de la SBEF. FONDESIF mediante el denominado ”Programa de

Microcrédito”, administra recursos destinados los siguientes fines:

1) El fortalecimiento patrimonial y financiero de mutuales de ahorro y préstamo y CACs,

así como, la promoción de fusiones;

2) El Apoyo financiero para incremento de cartera de entidades financieras sin licencia

de funcionamiento de la SBEF y de asociaciones o fundaciones de interés público de

carácter financiero que realicen actividades de microcrédito;

3) La asistencia técnica a entidades financieras legalmente constituidas que atiendan

demandas de microcrédito, tengan o no licencia de funcionamiento de la SBEF, y

asociaciones o fundaciones de interés público de carácter financiero que realicen

actividades de microcrédito; y,

4) El apoyo al desarrollo sectorial de las microfinanzas.

El apoyo financiero para el incremento de cartera otorgado por FONDESIF, es un crédito

concedido por una sola vez, con las siguientes características y condiciones principales:

a) el monto del crédito será una suma tal que no supere el 50% del capital o fondo social

de la entidad prestataria; b) el plazo máximo para pagar el crédito será de hasta 5 que

incluirán 1 año de gracia, mediante cuotas de amortización de capital anuales, sucesivas

y por montos iguales; y, c) La tasa de interés será anual, variable, calculada por el BCB,

sobre la base de la tasa pasiva efectiva en dólares americanos, promedio ponderado del

28 Véase SBEF. Regulación y Supervisión Financiera: Temas presentados en foros internacionales y

28

sistema bancario correspondiente al semestre anterior, más un punto porcentual al año; o

alternativamente, será convenida en los contratos de crédito entre el Estado Boliviano y

el organismo donante, los intereses se pagarán a partir del primer año 29.

1.2.5 Sistema de seguridad social

Desde 1996, en Bolivia funciona el régimen de Capitalización Individual para pensiones

de vejez, invalidez y riesgo profesional a cargo de dos Administradoras Privadas de

Fondos de Pensiones (AFPs). Al 30 de junio de 1999, las AFPs imponían una

contribución del 14,5% sobre el sueldo mensual. Previamente este régimen de seguro

social era administrado por el Estado y Fondos Complementarios Sectoriales estando

actualmente en liquidación.

También existe en beneficio de la población de Bolivia el denominado Seguro de Salud

Gratuito, que tiene cobertura en servicios de medicina general y atención materno-infantil

en hospitales y centros de salud públicos. Asimismo, esta vigente el seguro de salud

gratuito para personas de la tercera edad. Para el año 199830, la población protegida por

la seguridad total alcanzaba al 23,3% del total y el número de afiliados a las AFPs

correspondía al 20% de la población económicamente activa del país.

1.3 Contexto social y cultural

Bolivia está ubicada en el centro geográfico de América del Sur contando con 1.098.581

kilómetros cuadrados y una población de aproximadamente 8 millones de habitantes

(densidad poblacional de 7,2 habitantes por kilómetro cuadrado). De este total, la mayor

parte habita en áreas urbanas y es mayoritariamente joven. En 1998, la población urbana

equivalía al 62% del total y la rural al 38%, mientras que la población mayor a 14 años

alcanza el 49% del total siendo en un 55% urbana y 45% habitantes rurales.

En el país existen elevados niveles de pobreza y una parte considerable de la población,

principalmente rural, enfrenta condiciones de vida de mala calidad al no contar con un

acceso adecuado a servicios básicos, de educación, salud y vivienda. Según el último

nacionales 1995-1997. La Paz, Bolivia, 1998. 29 Véase Decreto Supremo 25338 del 29 de marzo de 1999.

29

Censo de Población y Vivienda efectuado en Bolivia, la incidencia de pobreza afectaba al

70,5% de la población total, alcanzando al 95,1% en zonas rurales y al 52% en áreas

urbanas31. Por su parte, el PNUD estimó que en 1995 el Indice de Desarrollo Humano

(IDH)32 de Bolivia alcanzó a 0.593, aunque con notables brechas entre los índices

registrados para los distintos departamentos del país. Tal situación es evidenciada

comparando el mayor IDH de 0,61 alcanzando por el Departamento de Santa Cruz, con el

menor de 0,34 registrado para el Departamento de Potosí que resulta ser a su vez el que

presenta mayores niveles de pobreza. Existen también diferencias grandes urbanas y

rurales siendo la situación rural peor, más el IDH departamental es menor.

1.4 Interelación del contexto macroeconómico, financiero y socio-cultural

No obstante la existencia de favorables indicadores macroeconómicos, incluso dentro el

contexto recesivo actual, Bolivia se mantiene dentro los países más pobres con nivel de

ingreso equivalente a SU$ 1.083 en términos del PIB Per Cápita estimado para el año

1998. El país ha iniciado reformas estructurales desde el año 1985, empero al presente

persisten alto niveles de pobreza. Las inversiones en capital humano, salud, nutrición y

servicios básicos han sido muy escasas para lograr reducir los niveles de pobreza.

Adicionalmente, persiste una escasa dinámica en el sector exportador que junto a los

bajos niveles de ahorro interno, impiden alcanzar tasas de crecimiento mayores impulsar

una expansión económica superior que permita elevar los ingresos y calidad de vida de

los habitantes.

En el sector financiero, la gran mayoría de municipios rurales no cuenta con acceso a

oficinas de atención al público de instituciones financieras, y en el ámbito urbano, sólo las

principales ciudades se han beneficiado con una importante presencia de las mismas.

Consecuentemente una importante parte de la población, principalmente en áreas rurales

del país, carece de cultura financiera formal y se mantienen vigentes modalidades

informales de financiamiento. Este mercado financiero informal33, comprende la

30 Véase INE. Anuario Estadístico 1998. La Paz, Bolivia, Mayo de 1999 31 Véase INE. Censo Nacional de Población y Vivienda 1992. 32 El IDH mide los logros de la población en acceso a capacidades humanas básicas a partir de tres componentes: i) vida prolongada y saludable; ii) posesión de conocimientos; y, iii) vida digna, con un rango de 0 a 1, limite máximo que indica el mayor nivel de desarrollo humano.

30

participación de prestamistas de diversa índole (comerciantes, camioneros, etc.), y en

ahorros, comprenden formas tradicionales como el ahorro guardado en casa, en

inventarios, en ganado y en asociaciones y depositarios informales.

Para elevar la profundización del mercado financiero, el Estado Boliviano ha redefinido el

rol de FONDESIF para que esta entidad canalice el financiamiento interno y externo de

recursos para el microcrédito y el apoyo institucional integral de las entidades financieras

dedicadas a las microfinanzas y, la promoción de fusiones de mutuales de ahorro y

préstamo para la vivienda. Esta medida tiene el potencial de coadyuvar a la construcción

de intermediarios financieros sostenibles que propicien una mayor movilización de

ahorros, no representando una competencia para esta acción sí se supera la tendencia a

dar única importancia al microcrédito y no a una intermediación financiera integral y

sostenible.

En suma, no obstante un entorno macroeconómico estable y avances significativos en el

sistema financiero en el periodo 1990-1998, con excepción del primer semestre de 1999

que experimentó elementos característicos de una desaceleración, persisten agudos

problemas de pobreza, principalmente rural.

33 Véase WISNIWSKY, Silvia. Formas de Ahorro y Crédito y Demanda Potencial para Servicios Financieros. FDC. Serie Mercados Financieros Rurales de Bolivia, 1997 y, FINRURAL y COSUDE-PROFIN. Movilización del Ahorro Rural en Bolivia: Reto y Desafío, 1998.

31

2 ANALISIS INSTITUCIONAL: BANCO SOLIDARIO

2.1 Características generales de la institución financiera

Banco Solidario (BSO) es un banco comercial privado especializado en microfinanzas

cuyo principal mercado es el sector microempresarial urbano de Bolivia. Inició

operaciones el 10 de febrero de 1992 contando con experiencia previa en la prestación de

servicios de microcrédito a microempresas operando como Organización No

Gubernamental (ONG) Financiera, denominada PRODEM, desde el año 1986. El objeto

de BSO es fomentar el desarrollo socioeconómico de microempresarios(as) que requieren

acceder a créditos, instrumentos de depósito y otros servicios financieros.

Actualmente, BSO posee una predominante presencia urbana, su expansión hacia zonas

periurbanas provinciales recién comenzó en 1997. Al 30 de junio de 1999, BSO contaba

con oficinas de atención al público en 5 de los 9 Departamentos de Bolivia: La Paz, Santa

Cruz, Cochabamba, Oruro y Chuquisaca, con una red de 41 sucursales y agencias, de las

cuales, 35 son urbanas y 6 provinciales.

Al 30 de junio de 1999, BSO registró un patrimonio de US$ 14 millones, activos de US$

83 millones y pasivos de US$ 69 millones. Asimismo, colocó una cartera bruta de US$ 44

millones y captó depósitos del público por un monto de US$ 66 millones. Desde la

perspectiva de posición de mercado34, estas cifras permiten catalogar a BSO como el

banco comercial nacional más pequeño comparado con las otras entidades de este tipo

existentes en Bolivia a la fecha considerada. Sin embargo, su posición de mercado

comparada con entidades microfinancieras como los FFPs, resulta altamente relevante

constituyéndose en la entidad financiera más importante del país en términos de atención

a clientelas microempresariales urbanas.

En lo referente a resultados operativos, al 30 de junio de 1999 BSO generó un margen

financiero bruto equivalente a US$ 8 millones, producto de ingresos y egresos financieros

de US$ 11 millones y US$ 3 millones respectivamente. Su ganancia neta o resultado neto

fue de US$ 1.3 millones35. El detalle de esta información se presenta en el Cuadro 6.

34 Véase Anexo 6. 35 La etapa de recesión del país y la consecuente elevación de los niveles de mora en créditos en el primer

32

Cuadro 6. Banco Solidario. Estado de Ganancias y Pérdidas al 30 junio de 1999 (en millones de dólares estadounidenses)

CUENTAS MONTO

INGRESOS FINANCIEROS 11.2

GASTOS FINANCIEROS 3.2

RESULTADO FINANCIERO BRUTO 8.0

RESULTADO FINANCIERO ANTES DE INCOBRABLES

7.9

RESULTADO FINANCIERO DESPUÉS DE INCOBRABLES

7.1

RESULTADO DE OPERACIÓN BRUTO 7.9

GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 6.6

RESULTADO NETO DEL EJERCICIO 1.3


Desde sus inicios BSO ha ofertado microcrédito dirigido al financiamiento de actividades

microempresariales y otras unidades empresariales-familiares de bajos ingresos. Con

esta orientación ha desarrollado dos tecnologías crediticias: Crédito solidario36, vigente

desde el inicio de sus operaciones; y, Crédito individual, a partir de 1997. Al 30 de junio de

1999, la cartera bruta de BSO registró US$ 66 millones estando colocada entre 76.629

prestatarios con créditos promedio de US$ 862.

En lo referente a captaciones de depósitos, BSO incursionó en este campo mediante una

breve experiencia con ahorro forzoso ligado al crédito, la cual abandone en agosto de

1993 para iniciar su plan de captación de ahorros voluntarios. La oferta de productos de

ahorro para captaciones de depósitos voluntarios, fue integrada a toda su red de agencias

y sucursales a fines de 1996. Los productos de ahorro ofertados han estado dirigidos al

público en general, con las siguientes particularidades:

semestre de 1999, generó un impacto negativo sobre las cuentas patrimoniales y de estado de resultados de BSO. A diciembre de 1998, BSO registró activos de US$ 91 millones, pasivos de US$ 77 millones, cartera bruta de US$ 74 millones, depósitos del público de US$ 59 millones y, un margen financiero bruto de US$ 16 millones, niveles mayores respecto a los registrados en junio de 1999. 36 Crédito respaldado por la garantía de pago mancomunada y solidaria del grupo de prestatarios.

33

• A través de su red de sucursales y agencias, capta depósitos contemplando los

siguientes nichos de mercados: a) microempresarios y su entorno social; b) clase

media; c) población del entorno de las oficinas; d) parroquias, colegios, asociaciones,

juntas de vecinos, etc.. Estas captaciones involucran al microahorro con depósitos que

en promedio no superan los US$ 500.

• En su Oficina Central, realiza sólo un tipo de “captaciones corporativas”, traducidas en

DPFs por montos altos y a plazos más largos, de empresas, instituciones financieras y

entidades de financiamiento.

En el primer semestre de 1999, BSO registró en depósitos del público un monto de US$

53 millones y un total de 51.520 cuentas. De este monto, US$ 30.1 millones fueron

captados en su Oficina Central, a través de 724 cuentas con monto promedio de US$

41.597; US$ 21.9 millones en las agencias urbanas, a través de 47.766 cuentas con

monto promedio de US$ 460; y el millón restante fue captado por las agencias

provinciales a través de 2.760 cuentas con monto promedio de US$ 350.

Los datos presentados confirman la calidad de BSO como entidad microfinanciera37, con

destacables logros en la prestación de microcrédito al sector microempresarial y otras

unidades económicas de bajos ingresos, principalmente urbanas. Respecto a la

captación de microahorros sus resultados son más limitados. También es importante

destacar que BSO eliminó actitudes paternalistas en la prestación de crédito y también

promovió el acceso de micro y pequeños ahorristas a servicios de depósito. Con estos

antecedentes, ha alcanzado no sólo reconocimiento local sino también internacional por

su labor en las microfinanzas.

Asimismo, BSO ha destacado en cuanto a indicadores de riesgos y rentabilidad. Al cierre

de la gestión 1998, BSO fue el banco del SFN con menor riesgo crediticio y mayor

rentabilidad. Su mora alcanzó a 4,5% de la cartera bruta y los rendimientos sobre activo y

patrimonio fueron de 4,2% y 28.9%, respectivamente. Sin embargo, en 1999, la recesión

conllevó a una importante subida de la mora que impactó negativamente en la rentabilidad

de la institución. En el primer semestre la mora creció hasta 9,4% mientras que, la

rentabilidad sobre activos cayó a 3,1% y el rendimiento sobre patrimonio alcanzó a 19,6%.

37 Como dato referencia, el PIB per capita de Bolivia en el año 1998 fue de US$ 1.083.

34

En los Anexos 2 y 3 se presentan mayores referencias respecto a las características

generales y los indicadores de desempeño de BSO entre el periodo 1996 a junio de 1999.

2.2 Tipo de institución, estructura accionaria, de gobierno y organizacional

2.2.1 Tipo de institución financiera

BSO fue fundado en la ciudad de La Paz el 11 de diciembre de 1991 como un banco

comercial privado, bajo la estructura legal de una Sociedad Anónima (S.A.) y con capital

conformado por los aportes de accionistas privados. Bajo esta figura legal, la entidad

financiera inició operaciones con el público el 10 de febrero de 1992, contando con la

licencia de funcionamiento otorgada por la SBEF y la autorización legal para captar

depósitos, realizar operaciones activas, contingentes y de comercio exterior, con el

público en general, e instituciones privadas, nacionales y externas.

La constitución de BSO fue promovida por la ONG PRODEM, dando lugar a una

transición desde una ONG dedicada al microcrédito operando a un banco comercial. El

principal objetivo de la creación primero como ONG y después como BSO fue dar acceso

a servicios financieros de créditos y ahorros a sectores marginados que no cumplían

requisitos exigidos por la banca tradicional. La transformación en banco ha permitido

también captar depósitos del público para el fondeo de cartera para superar problemas de

iliquidez que se enfrentaba operando como ONG. Sin embargo, no fue el motivo principal

de esta acción. Desde la perspectiva de la institución lo más importante fue poder cubrir la

creciente demanda de crédito de microempresarios, la captación de ahorros emergió

como una estrategia complementaria para cubrir esa necesidad insatisfecha.

A nivel de la clientela microempresarial tradicionalmente atendida, la nueva personería

jurídica tuvo el efecto de elevar su confianza en BSO como entidad bancaria depositaria

de sus ahorros. La crisis de desconfianza del público ahorrista, emergente de quiebras y

estafas bancarias producidas anteriormente en el país, más que reducir la confianza de su

clientela por ser “banco”, ha implicado para BSO esfuerzos en el mercadeo de productos

de ahorros orientados a elevar la confianza del público ahorrista. Por otra parte, la

transición de ONG a banco comercial elevó las posibilidades de BSO para captar ahorros

de clientelas microempresariales. Desde la perspectiva del personal de la entidad, la

experiencia alcanzada en la atención a pequeños y micro ahorristas demostró que la

calidad de banco con licencia de funcionamiento de la SBEF ha sido clave en su decisión

35

de depositar ahorros en la entidad.

Actualmente, el microcrédito sigue siendo el rubro principal de operaciones de BSO y su

principal fuente de ingresos. Aunque la entidad ha estado captando depósitos de diversos

segmentos de mercado con distintas necesidades, la movilización del microahorro no

tiene la misma importancia en operaciones como el microcrédito.

2.2.2 Estructura accionaria

A la fundación de BSO, la ONG PRODEM se constituyó en su principal accionista y le

transfirió tecnología crediticia, cartera y clientela urbana, y personal e infraestructura

física, permaneciendo en el mercado con operaciones como ONG enfocada

principalmente a expandir servicios de microcrédito a microempresas del área rural del

país. Los otros accionistas fundadores de BSO, comprendieron inversionistas privados

nacionales de reconocida experiencia bancaria, inversionistas institucionales nacionales y

extranjeros de alto prestigio, instituciones internacionales de apoyo de las microfinanzas

Actualmente, considerando como fecha de corte al 31 de agosto de 199938, la mayor

participación sobre el paquete accionario de BSO corresponde a PROFUND Internacional,

entidad internacional de apoyo a las microfinanzas, con un 23%, y a Commonwealth

Developmnet Corporation (CDC), entidad inversionista de nacionalidad inglesa, con una

participación del 22% La participación de PRODEM que fue principal al momento de la

fundación del Banco, se redujo a 20% ya que en su intención de constituirse en Fondo

Financiero Privado vendió la mitad de su paquete accionario a CDC. En diciembre de

1999, PRODEM accedió a la licencia de funcionamiento de la SBEF para operar como

FFP. Todavía no se cuenta con una postura clara sobre lo que pasará con el resto de

acciones que PRODEM aún posee en BSO.

En general, la motivación de los accionistas de BSO ha estado orientada a apoyar

permanentemente el desarrollo de la entidad, pero con la lógica que su inversión debe

ser al mismo tiempo rentable. La movilización de ahorros es apoyada en la medida que

se busca el fortalecimiento de la entidad como un intermediario financiero integral.

38 Véase Anexo 7.

36

2.2.3 Estructura de gobierno

La estructura de gobierno de BSO comprende 3 grandes unidades que por orden

jerárquico y según funciones son denominadas como: Unidades Estratégicas, Unidades

Tácticas y Unidades Operativas. Sus características e implicancias en la movilización de

ahorros se detallan a continuación.

Las Unidades Estratégicas son conformadas por el Directorio de accionistas y la Gerencia

General de BSO. El Directorio es el máximo órgano de gobierno conformado por 1

Presidente, 1 Vicepresidente, 2 Secretarios, 5 Directores Titulares, 7 Directores

Suplentes, 1 Síndico Titular y 1 Sindico Suplente. La Gerencia General define la

posición estratégica, misión y objetivos de corto, mediano y largo plazo de la entidad. En

lo referente a la movilización de ahorros, el Directorio y la Gerencia General promueven la

misión institucional de contar con recursos captados a través de depósitos del publico,

pero a la vez diversificar los productos ofertados y la clientela atendida. De esta manera,

se busca alcanzar una masa de depósitos proveniente de clientes diversos, no solo

microempresariales, que sea capaz de absorber el costo de mantener pequeños y micro

ahorros. Al respecto, la estrategia de corto plazo radica en adoptar un esquema de

captaciones corporativas significativas que permita respaldar los déficits de financiamiento

al nivel de sucursales y agencias. Por su parte, la estrategia de largo plazo busca

introducir nuevos servicios para diversificar el origen de los recursos, tales como, cuentas

corrientes con chequera, cuentas para recaudaciones tributarias, etc.

Las Unidades Tácticas están compuestas por 4 Gerencias nacionales: Gerencia de

Sistemas, Gerencia de Desarrollo Organizacional, Gerencia de Operaciones y Finanzas y

Gerencia de Mercadeo y Comercialización. Estas Gerencias tienes a su cargo establecer

el marco normativo y los procesos estándar de operaciones de BSO. La movilización de

ahorros en el contexto de estas Gerencias, queda a cargo principal de la Gerencia de

Mercadeo y Comercialización. En esta existe un encargado que se ocupa del tema de

captaciones aunque no de manera exclusiva. Sin embargo, dependiendo de la necesidad,

está previsto que tareas específicas relacionadas a la captación y movilización de ahorros

puedan pasar a ser manejadas por un responsable. Adicionalmente, como área nueva

involucrada, esta la Oficina Nacional de Diseño de Productos, parte de la Gerencia de

Mercadeo. Las otras gerencias contribuyen con la captación y movilización de ahorros de

acuerdo a la actividad que se presente, por ejemplo, la gerencia de control y

presupuestos colabora en la elaboración de las metas de captación de BSO.

37

Las Unidades Operativas están compuestas por las Gerencias de las Sucursales y las

Gerencias de las Agencias urbanas y provinciales. Estas Gerencias, se encargan de

desarrollar los procesos productivos y de comercialización dentro el marco establecido

como “ejecutoras autónomas”. Al nivel de los gerentes de sucursales y agencias, la

estrategia de movilización de ahorros se sustenta en lograr la autosostenibilidad de su

sucursal o agencia, logrando cubrir con los recursos captados sus colocaciones y

generando sus propios márgenes de rentabilidad.

En suma, la importancia de la movilización de depósitos para la estrategia corporativa de

BSO radica en: el fondeo de recursos con bajo costo financiero, la diversificación de

servicios y la imagen de banco integral. Con la movilización de pequeños y micro

ahorros, la entidad busca brindar a la clientela microempresarial servicios de depósito

complementarios a la actividad económica que realizan y captar ahorros de otros sectores

marginados por los bancos convencionales, proporcionando de esta manera servicios

financieros integrales a favor de estos segmentos de mercado de las microfinanzas.

2.2.4 Estructura organizacional

Al 30 de junio de 1999, la estructura organizacional de BSO comprendió las siguientes 3

instancias39:

1) La Oficina Central u Oficina Nacional ubicada en la ciudad de La Paz, sede de

gobierno de Bolivia;

2) 5 oficinas regionales o sucursales cada una situada en las ciudades capital de los

Departamentos de La Paz, Santa Cruz, Cochabamba, Oruro y Chuquisaca; y,

3) 35 agencias dependientes de las regionales, 26 operando en áreas urbanas y 9 en

áreas provinciales (principalmente periurbanas).

Estas 41 oficinas de atención al público, son en su totalidad propiedad de la entidad y en

ningún caso alquiladas. Su infraestructura sin ser lujosa refleja la solvencia y seriedad de

la entidad y se orientan a crear un ambiente acogedor a la idiosincrasia de la clientela

meta microempresarial. Además están localizadas en áreas cercanas a los centros de

trabajo, reunión y comercialización de micro y pequeños empresarios (mercados, zonas y

ferias comerciales populares). Adicionalmente, BSO proyecta a sus agencias no sólo

39 En el Anexo 8 se presenta el detalle al respecto.

38

como oficinas de atención al público sino también como centros de información y reunión

comunitaria para la clientela de la zona.

La Oficina Central cuenta con cinco áreas (Mercadeo y Comercialización, Operaciones y

Finanzas, Desarrollo Organizacional, Sistemas Informáticos y Procesos, Riesgo y

Auditoría Interna). En las regionales se replica la misma estructura. Las agencias

comprenden un Area de Comercialización y de Operaciones, esta última aglutina las

tareas operativas, captaciones y a los cajeros. Dependiendo del tamaño de operaciones

de la agencia, y no de sí es rural o urbana, estas oficinas operan con un personal de cinco

y quince miembros (la mayoría esta alrededor de doce personas), comprendiendo al

Gerente de Agencia, Responsables de las Areas de Operaciones y Comercialización,

Asesores de Servicios Financieros y Cajeros.

Las operaciones relacionadas con la movilización de ahorros, en la Oficina Central están

a cargo principal de la Gerencia Nacional de Mercadeo y Comercialización. En las

sucursales existe personal de apoyo (staff) encargado de la revisión y seguimiento de las

operaciones de captación de ahorros de las agencias. Las agencias cuentan con un

Adjunto de Operaciones encargado del servicio de captaciones y sus procedimientos

operativos, siendo también responsable de la administración, venta y manutención de los

productos financieros ofertados. Cada Adjunto es apoyado por los Asesores de

Servicios Financieros de la agencia, que asumen funciones de Oficiales de Créditos y promotores de los servicios financieros del Banco, incluyendo el asesoramiento al cliente

sobre los servicios de depósito ofertados40. Esta estructura para el manejo de las

captaciones, no es del todo eficiente en procesos operativos por las recargadas tareas del

personal.

Cada agencia funciona como unidad comercializadora de los servicios financieros

ofertados, y está plenamente posibilitada para generar su propio colchón financiero sobre

la base de las captaciones de depósitos del público e ingresos financieros por colocación

de créditos. De esta manera, se pretende que las agencias sean independientes

financieramente y generen su propia rentabilidad. Las sucursales se encargan del

seguimiento y control de operaciones de las agencias de su región, responsabilizándose

por estas funciones ante la Oficina Central de BSO. A su vez, tienen a su cargo la tarea

40 Por la coyuntura actual (altos índices de mora en el sector), los Asesores de Servicios Financieros se

39

de aprobar las solicitudes de crédito individual canalizadas por las agencias y realizar la

captación de depósitos del público correspondientes a montos más elevados. Las

agencias, por su parte, poseen autonomía para aprobar créditos solidarios o

microcréditos y llevar a cabo captaciones de depósitos de pequeña escala. En suma, las

sucursales y agencias de BSO son entes autosostenibles, que colocan y captan,

generando sus propios márgenes de rentabilidad.

2.2.5 Lecciones aprendidas en tipo de institución, estructura de gobierno y organizacional

2.2.5.1 Factores de éxito

En primer lugar, la creación de BSO constituye la primera experiencia exitosa en el caso

boliviano, de transición de una ONG financiera hacia una entidad bancaria comercial de

carácter privado. Esta transición permitió introducir productos de ahorro e implementar

otros servicios financieros con el respaldo legal que otorga la licencia de funcionamiento

de la SBEF, generando mayor seguridad y confianza al público, que como ONG no pudo

haberlo hecho. El nuevo status jurídico, posibilitó consolidar la imagen de un banco

comercial integral y especializado en microfinanzas que no sólo oferta créditos sino

también depósitos y otros servicios financieros. Una de las finalidades de la

transformación fue la inclusión de servicios de depósito. Consiguientemente, la prestación

de servicios de ahorro fue programada desde el inicio, aunque no se disponía de políticas,

estrategias ni productos en ese entonces. En suma, el principal objetivo de la creación

primero de PRODEM y luego de BSO fue dar acceso a servicios financieros, de créditos

primero y de ahorro y otros luego, a sectores marginados desatendidos por la banca

convencional. Además, la transformación a banco permitía a la institución poder captar

dinero del público y así resolver problemas de iliquidez que se enfrentaban como ONG.

La nueva estructura financiera y legal permitió también ampliar la clientela atendida y

atender nuevos nichos de mercado. Actualmente los nichos de mercado a los cuales esta

dirigido los servicio de ahorros son: microempresarios y su entorno social, clase de

ingresos medios, población del entorno de las agencias, parroquias, colegios,

asociaciones, juntas de vecinos, etc. Adicionalmente, se cuenta con depósitos

corporativos, que son captados por el departamento de tesorería y finanzas de BSO. Por

dedican a la colocación eficiente de cartera y su recuperación.

40

otra parte, la transformación de ONG a Banco, permitió asentar la imagen de una

institución legalmente constituida, generando mayor confianza de los clientes, puesto que

se exhibía en las oficinas el permiso de funcionamiento otorgado por la Superintendencia

de Bancos, institución reconocida por la población como de fiscalización y control. Desde

el inicio fue reconocida como un Banco, termino de mayor facilidad para calificar a la

institución por los clientes, que ONG.

La introducción del microahorro entre los servicios de BSO, buscando una continuidad de

la relación de la institución financiera (antes ONG y ahora banco) y su clientela, ha

facilitado enormemente los resultados en materia de captaciones. En este contexto, la

importancia del pequeño ahorro en la estrategia de transformación radica en la necesidad

del banco de captar depósitos del publico para el fondeo de la cartera. La estructura legal

como ONG no permitía captar recursos del publico, por lo que uno de los motivos de la

transformación fue captar ahorros, aunque no el más importante. La motivación mayor fue

poder cubrir la creciente demanda de crédito de los microempresarios, y la captación de

ahorros surgía como una estrategia complementaria para cubrir esa necesidad

insatisfecha.

Respecto a la estructura accionaria, el paquete accionario de BSO, que contempla la

participación equilibrada de accionistas institucionales y privados tanto locales como

internacionales, ha evitado la concentración de poder y el sesgo en la toma de decisiones

Los accionistas han influido la estrategia de movilización de pequeños ahorros en el

marco de una estrategia que apoyo la transición del banco hacia un enfoque de banca

integral. Por su parte, la importante participación de la ONG PRODEM en el control de

una proporción significativa del paquete accionario de BSO, ha garantizado la orientación

social de la institución. El carácter inicial de BSO estaba orientado al microcrédito, debido

a que era una necesidad del cliente el acceso al mismo: Actualmente el microcrédito sigue

siendo la fuente más importante para el banco por la generación de ingresos y su gran

demanda, sin embargo los servicios se están diversificando con los nuevos productos

financieros que el banco tiene y la incursión en nuevos segmentos de clientes con otras

necesidades. Las captaciones requieren de una educación previa de la población en la

importancia del ahorro, por lo que se hace muy costoso querer llegar a tener a esta

servicio como prioritario y en muchos casos BSO no estaría en la capacidad de soportar

esta inversión adicional. A su vez, la participación de accionistas privados con reconocida

experiencia bancaria, ha posibilitado la inyección de nuevas visiones y orientaciones en la

41

administración de la institución. Finalmente, la estructura de gobierno de BSO constituida

en base a unidades estratégicas, tácticas y operativas diferenciadas por sus funciones, ha

facilitado la administración de la institución.

Respecto la estructura organizacional, la adopción de un esquema altamente

descentralizado, ha posibilitado alcanzar niveles de productividad y eficiencia

satisfactorios. Asimismo, BSO a través de sus agencias estableció un vínculo muy

cercano con la gente y las familias de su área de influencia, tanto así, que ahora la

estrategia que marca la personalidad del banco es que es un banco de la zona, un banco

del barrio, donde su infraestructura sirve para reuniones de las juntas de vecinos, para

apoyar a las organizaciones de base con sus trámites, etc.

2.2.5.2 Limitaciones y Riesgos

La principal limitación generada con el cambio institucional fue la pérdida de la virtud de

expandir mercados en áreas desatendidas, por cuanto con su nuevo status jurídico BSO

ha visto frenada su visión de penetración en nuevos mercados merced a la prudencia que

plantea la fiscalización y la necesidad de generar retornos para los inversionistas. El

resultado registrado es indiscutible. En más de 8 años de funcionamiento de BSO, su

estrategia de expansión se ha limitado a cinco de las nueve capitales de departamento.

Esta limitación es más aguda, respecto el área rural, donde BSO hasta junio de 1999 solo

ha ingresado de manera excepcional en algunas ciudades intermedias. Diferente a sido

la performance de la ONG PRODEM, que ha tenido una característica expansiva,

principalmente rural, sumamente exitosa.

Por otro lado, la adopción de un esquema bancario comercial, donde el objeto de la

institución es la generación de mayor lucro y se admite la participación accionaria privada

creciente, en detrimento de la ONG y los otros accionistas con visión social, puede

implicar un riesgo de desnaturalización de la institución en cuanto a su misión en la

prestación de servicios a grupos desfavorecidos. Un ejemplo concreto de esta tendencia

constituye la política de penetración en nuevos mercados. Este riesgo es aún mayor en

un contexto de alta competencia entre entidades microfinancieras, tales como los FFPs y

los bancos comerciales privados que comienzan a incursionar en el financiamiento de la

microempresa a nivel urbano.

2.2.5.3 Posibilidades de réplica

La transición de ONG Financiera a banco comercial, ha permitido a BSO diversificar sus

42

fuentes de financiamiento, a contar con recursos financieros en condiciones rentables y

viables a largo plazo de entidades de segundo piso y captar e intermediar ahorros para

sustentar el crecimiento de la cartera de préstamos. Asimismo al ser sujeto de

fiscalización le ha impuesto obligaciones más rígidas emergentes del control y la

supervisión, imponiendo condiciones para un desenvolvimiento más óptimo, eficiente y

controlado, que ha permitido forjar una imagen de mayor seguridad y confianza para sus

clientes. El modelo de transición es replicable, empero la ruptura con PRODEM, como

entidad que penetra en nuevos mercados para transferir a BSO cartera y clientes le ha

restado capacidad expansiva a BSO.

La estructura de gobierno de BSO, a partir de la conjunción de una participación

accionaria y cuerpo directivo de alto prestigio y solidez conformado por: reconocidas

instituciones internacionales de apoyo a las microfinanzas, destacados inversionistas e

instituciones de inversión privadas nacionales e internacionales y reconocidos banqueros

del ámbito nacional, ha sido clave para respaldar una dinámica institucional y consolidar

cambios e imponer un estilo de trabajo competitivo.

En términos de estructura organizacional BSO demuestra la importancia del

establecimiento de instancias claras en los niveles de decisión de la institución que

permitan al personal identificar claramente el liderazgo en las distintas áreas estratégicas

tácticas y operacionales, y respetar los conductos regulares bajo una adecuada

descentralización de responsabilidades. Este esquema organizacional altamente

descentralizado, ha posibilitado alcanzar niveles de productividad y eficiencia dignos de

réplica. Respecto el liderazgo en el área de movilización de pequeños ahorros y en

general la política mayor de captaciones recae en la Gerencia Nacional de Mercadeo y

Comercialización y el equipo formado por diferentes sub-áreas dentro de ella.

Específicamente existe un encargado que se ocupa del tema de captaciones aunque no

de manera exclusiva.

2.3 Tecnologías y productos de ahorro orientados a la demanda

2.3.1 Características de tecnologías y productos de ahorro

BSO inició la captación de depósitos con el ahorro forzoso ligado a los préstamos

otorgados mediante la tecnología de crédito solidario. A todo crédito otorgado se

descontaba el 5% del total del préstamo, para que dichos fondos fueran canalizados a

43

cuentas de ahorro individuales. Si bien se daba el mensaje a los clientes de la utilidad de

este ahorro para casos de emergencia, como el pago de una de las cuotas de su crédito,

en la práctica dicha cuenta no era manejada por el cliente sino por su Oficial de Créditos

que tenía la potestad de disponer débitos relacionados al pago del préstamo otorgado al

grupo solidario. Esta experiencia de ahorro forzoso influyó negativamente en la posterior

introducción de productos para captación de depósitos voluntarios, ya que debió revertirse

la percepción generalizada que tenía la clientela sobre los servicios de depósito de BSO,

asociados con cuentas “pérdidas” que no podían disponerse sin la autorización del

Banco. Actualmente, se ha logrado revertir esta percepción y existe plena conciencia en

la clientela de que BSO abandono el ahorro forzoso.

La idea de desarrollar productos de ahorro voluntario fue impulsada por el Directorio y

Gerencia General. La estrategia que se siguió fue implementar los productos propuestos

por la consultora Marguerite Robinson, que tuvieron gran éxito en Indonesia. Asimismo,

se creó un equipo multidisciplinario, primero a nivel nacional y después en sucursales,

encargado de la implementación y monitoreo de producto de ahorro además de la

respectiva capacitación del personal. En una primera instancia, BSO pretendió captar

ahorros voluntarios de los clientes atendidos con microcrédito. Al respecto, la estrategia

para explorar la capacidad de ahorro de los clientes prestatarios se sustentó en

investigaciones y encuestas de las actividades económicas que realizan dentro de la

microempresa y sus formas de ahorro. Se descubrió, que esta clientela practicaba varias

formas de ahorro tradicional no financiero. Estos resultados permitieron definir las

características de los producto de ahorro adaptadas de las necesidades identificadas.

Luego BSO contempló captar ahorros de otras clientelas distintas a la microempresarial

tradicionalmente atendida. Al respecto, la estrategia fue ofertar tasas pasivas por encima

del promedio del mercado bancario, promocionar una imagen de entidad evaluada por

instancias de reconocimiento como un banco estable, rentable y con muy buenos estados

financieros (se ofertaba la seguridad del banco). En algunos casos, además se habilitó un

cajero móvil que se movilizaba hasta el lugar de referencia del cliente para la captación

de depósitos.

En cuanto a productos de ahorro para la captación de depósitos voluntarios, BSO ha

distinguido en su trayectoria dos generaciones de este tipo de productos que fueron

ofertados a través de su red de sucursales y agencias. La primera generación mantuvo

vigencia entre agosto de 1993 y fines de 1997, y la segunda implementada desde enero

44

de 1998 en toda su red de sucursales y agencias continua vigente en el mercado

actualmente. El cambio, estuvo sustentado en evaluaciones de la demanda y costos de

los productos de ahorro ofertados por BSO, que recomendaron ésta acción. Asimismo,

influyeron en esta decisión las experiencias de clientes ahorristas insatisfechos con los

productos.

La primera generación, involucró la oferta de productos diseñados acorde a las

características de pequeño y micro ahorristas, y también, de otro tipo de clientela, por

ejemplo, clientes con mayores recursos a los que se ofertaba DPFs. Igualmente con la

segunda generación la clientela meta de los productos de ahorro ofertados no fue limitada

al sector microempresarial, pequeños y micro ahorristas, sino se ha buscado también

movilizar depósitos de todos los sectores que tengan capacidad de ahorro llegando a

captar “depósitos corporativos” por montos altos y plazos largos. En teoría la clientela de

preferencia de BSO es la microempresa. Sin embargo, en la práctica existe un elevado

monto de depósitos corporativos captados por la Oficina Central. Actualmente, BSO está

buscando elevar los depósitos captados por sus agencias, sin embargo, su experiencia

de trabajo con el sector microempresarial ha permitido evidenciar que esta no es una

tarea fácil, ya que todavía existe en clientelas de pequeño y micro ahorristas preferencia

por guardar su dinero en el hogar (a su vista y para su disponibilidad inmediata).

Los instrumentos de depósito ofertados con la primera generación de productos de

ahorro41, fueron los siguientes:

1) Cuenta Libre, consistente en una cuenta de ahorro totalmente liquida con un número

ilimitado de retiros. No determinaba ningún monto mínimo de apertura y generaba

rendimientos sólo si el saldo mínimo mensual era mayor o igual a US$ 100, siendo

estos nulos para saldos menores;

2) Cuenta Capital, consistente en una cuenta de ahorro semiliquida que permite hasta

dos retiros por mes. No condicionaba un monto mínimo de apertura y generaba un

rendimiento superior -mayor respecto a la Cuenta Libre-, para cuentas con saldo

promedio semestral mayor o igual a US$ 100; y,

3) Depósito a Plazo Fijo a plazos de 30, 90, 180 y 360 días con un monto mínimo de

41 En el Anexo 9 se presentan las condiciones financieras de la primera generación de producto de ahorro de BSO.

45

apertura de US$ 200. Generaba rendimientos superiores respecto a las dos anteriores

cuentas, que eran más elevados para plazos mayores, con capitalización mensual de

intereses.

Por su parte la segunda generación de productos financieros de ahorro, de actual

vigencia, distingue los siguientes dos tipos de instrumentos de depósito y condiciones

financieras:

1) Cuenta de Ahorro Libre. Establece como monto mínimo de apertura el equivalente a

SU$ 20 y genera un rendimiento de 7% anual con capitalización mensual de intereses.

En el caso de cuentas inactivas o sin movimiento por más de 12 meses, se impone el

pago de una comisión por mantenimiento de cuenta equivalente a US$ 5 mensuales

sobre saldos. Las cuentas activas (vigentes con movimiento) son también sujetas a

comisiones cuando presentan un saldo promedio mensual menor a US$ 10, a razón

de US$ 1 mensualmente; y,

2) Depósito a Plazo Fijo. Habilita plazos de 30 a más de 360 días, con rendimiento anual

desde 7% a 9,5% y, monto mínimo de apertura de SU$. 200.

Las tasas pasivas de ambos productos de ahorro, se distinguen por ser superiores al

promedio de la banca, empero son menores a las de algunos FFPs. El Cuadro 7, resume

las condiciones financieras y características de la segunda generación de productos de

ahorro de BSO.

46

Cuadro 7. Banco Solidario. Condiciones Financieras de la Segunda Generación de Productos de Ahorro al 30 de junio de 1999

PRODUCTOS MONEDA

MONTO DE APERTURA

INTERÉS

ANUAL

OTRAS CARACTERISTICAS

Nacional

(BS)

BS 100

12,5%

CUENTA DE

AHORRO LIBRE

Extranjera (US$)

US$ 20

7%

• Libre disponibilidad de retiro de depósitos

• Capitalización mensual de intereses

• Comisión de US$ 1 mensual, para cuentas activas (vigentes) con saldo promedio mensual igual o menor a US$ 10.

• Comisión de US$ 5 mensual sobre saldos para cuentas inactivas (sin movimiento por más de 12 meses)

• Retiros y depósitos en la red nacional de oficinas, sin costo adicional por transferencia

DEPOSITOS A PLAZO FIJO

Extranjera (US$)

US$ 200

7% para el plazo de 30 días, hasta 9,5% para plazos de más de 360 días

• Depósito con retiro a plazo fijo


• Retiros y depósitos en la red nacional de oficinas, sin costo adicional por transferencia

* Los montos de apertura en bolivianos y dólares mantienen equivalencia.

Elaboración Propia. Fuente: BANCO SOLIDARIO con datos al 30 de agosto de 1999.

Con su segunda generación de productos de ahorro, BSO eliminó la Cuenta Capital

anteriormente ofertada. Además, se estableció un monto mínimo de apertura,

previamente inexistente para cuentas de ahorro. Otro cambio principal radicó en el cobro

de comisiones por mantenimiento de cuentas de ahorro inactivas.

Estos cambios si bien pudieron implicar barreras de acceso para microahorristas,

buscaron motivar un mayor ahorro bajo la lógica de que cuentas con saldos menores a

US$ 10 o 20, no representan para el cliente un ahorro significativo que pueda servir para

47

alguna contingencia o necesidad futura, por lo que tiene que mejorar el saldo.

BSO pago con fondos propios el desarrollo de sus productos y tecnologías de ahorro.

Cuando la entidad decidió incursionar en la captación de pequeños y micro ahorros de

clientelas microempresariales urbanas, era escaso el interés de apoyo a esta acción por

parte de instituciones donantes, que en su gran mayoría apoyaban sólo a planes

relacionados con al microcrédito. BSO también procuró acceder a proyectos promovidos

por instituciones especializadas en captaciones, pero su condición de banco le impidió.

En este sentido, requirió contratar a una Consultora especialista para iniciar las tareas

orientadas a la introducción de productos de ahorro de la clientela meta.

2.3.2 Captaciones y participación del pequeño y micro ahorro

Los instrumentos de depósito actualmente ofertados por BSO, llegan a dos tipos de

clientelas, con las características detalladas a continuación.

El primer tipo de clientela, que es atendido por su red de sucursales y agencias,

involucra principalmente a pequeños y micro ahorristas, representados por

microempresarios y familias de clase media habitantes del área ubicada en el entorno

de dicha red, cuya demanda se concentra en el producto cuenta de ahorro libre. En

menor medida la clientela atendida por esta red, comprende también a entidades y

organizaciones ubicadas en las cercanías de estas oficinas, tales como parroquias,

colegios, asociaciones, juntas de vecinos, etc.

• El segundo tipo de clientela que es atendida directamente por la Oficina central de

BSO, corresponde a captaciones corporativas de empresas, instituciones externas y

entidades bancarias. Se considera como depósito corporativo a aquél superior a US$

50.000, independientemente si el depositante es persona jurídica o natural. Este

monto se convierte en el techo de captaciones de las agencias, por lo que todo

depósito superior se remite a las sucursales y estas a su vez a la Oficina Central.

En este sentido, BSO capta pequeños y micro ahorros en su red de sucursales y

agencias, principalmente a través de su producto cuenta de ahorro libre. Al 30 de junio de

1999 (véase Cuadro 8), BSO captó a través de su red de sucursales y agencias un monto

de US$ 22.8 millones a través de 51.520 cuentas. De este monto, US$ 21.9 millones fue

captado en agencias urbana a través de 47.766 cuentas con monto promedio de US$

48

460, y el monto restante en provincias a través de 2.760 cuentas con monto promedio de

US$ 300. Estas captaciones comprendieron en áreas urbanas, 47.356 cuentas captadas

con el producto “cuenta de ahorro libre” con un monto total de US$ 11.5 millones, y un

monto promedio de US$ 242. Con estos términos, la red de sucursales y agencias tiene

una contribución de 43% sobre el monto total captado por BSO y de 99% sobre el total de

cuentas captadas.

Cuadro 8. Banco Solidario. Estructura de Captaciones urbana y provincial,

al 30 de junio de 1999 (montos en miles de dólares estadounidenses)

PRODUCTOS SUCURSALES

Y AGENCIAS

URBANAS

AGENCIAS

PROVINCIALES

TOTAL RED DE

SUCURSALES

Y AGENCIAS

OFICINA

CENTRAL

TOTALES

Monto Cuentas Monto Cuentas Monto Cuentas Monto Cuentas Monto Cuentas

Caja de Ahorro 10.952 45.409 521 1.947 11.473 47.356 0 0 11.473 47.356

DPFs 10.979 2.357 437 813 11.416 3.170 30.117 724 41.532 3.894

30 dias 206 1 207 0 496 703 0

60 dias 466 14 480 0 0 480 0

90 dias 3.219 142 3.361 0 650 4.011 0

180 dias 2.855 91 2.946 0 1.339 4.284 0

360 dias 2.420 75 2.495 0 491 2.986 0

> 360 dias 1.813 114 1.927 0 18.614 20.541 0

Otros DPFs* 0 0 0 0 8.526 8.526 0

TOTALES 21.930 47.766 958 2.760 22.888 50.526 30.117 724 53.005 51.520

*Depósitos a plazo fijo de entidades financieras.

Elaboración Propia. Fuente: Banco Solidario.

Realizando la estratificación de las captaciones de la red de sucursales y agencias (véase

Cuadro 9), la participación del pequeño y microahorro se evidencia con los siguientes

términos:

49

Cuadro 9. Banco Solidario. Estratificación de captaciones de la red de Sucursales y Agencias al 30 de junio de 1999

Número de Cuentas

Montos Captados (en miles de US$)

RANGOS

Total % Total %

Mayores a US$ 100.001 6 0% 1.753 8%

US$ 50.001 y 100,000 13 0% 960 4%

US$ 20.001 y 50.000 78 0% 2.457 11%

US$ 15.001 y 20.000 65 0% 1.127 5%

US$ 10.001 y 15.000 266 1% 3.198 14%

US$ 5.001 y 10.000 530 1% 3.858 17%

US$ 1.001 y 5.000 2.780 6% 6.508 28%

US$ 501 y 1.000 1.947 4% 1.432 6%

Hasta US$ 500 44.571 89% 1.595 7%

TOTALES 50.526 100% 22.888 100%


• Al 30 de junio de 1999, BSO captó a través de su red de sucursales y agencias 44.571

cuentas con montos menores o iguales a US$ 500, que representaron el 89% del total

de cuentas captadas.

• A la misma fecha, las cuentas con saldos de hasta US$ 1.000 (representativas del

microahorro) representaron un monto de US$ 3 millones con una participación del

13% sobre el monto total captado.

• Por su parte, las cuentas con saldos de US$ 1.001 a 5.000, representaron un monto

de US$ 6.6 millones con una participación del 28% sobre el monto total captado.

2.3.3 Diseño de productos de ahorro

2.3.3.1 Estudios de apoyo para el diseño

Para el desarrollo de sus productos de ahorro, BSO recurrió a Consultorías externas,

estudios de campo y evaluaciones internas, cuyos resultados y recomendaciones se

50

constituyeron en insumos básicos para el diseño de los servicios de depósito que serían

ofertados. Estas investigaciones pueden ser clasificadas en dos grandes grupos: 1)

estudios del ahorro y demanda por servicios de depósitos en pequeños y micro ahorristas;

y, 2) estudios del comportamiento de las captaciones y costos de productos de ahorro

ofertados. Las características de estos estudios se detallan a continuación.

1) Estudios del ahorro y demanda por servicios de depósito en pequeños y micro

ahorristas

Estos estudios se realizaron con el objeto de generar información base para el diseño de

la primera generación de productos de ahorro. Estuvieron orientados al conocimiento de

las características del ahorro (percepciones, formas de ahorro, usos, etc.) en pequeños y

micro ahorristas, buscando también identificar los requerimientos y opiniones de este tipo

de clientela en lo referente a demanda por servicios de depósito formales. BSO obtuvo

esta información a partir de: investigaciones de gabinete y discusiones internas, una

visita de campo al Banco Rakyat de Indonesia (BRI), reconocido internacionalmente por

su exitosa experiencia con el microahorro, y principalmente, a través de una Consultoría

externa encargada a Marguerite Robinson, profesional de renombre experta en el tema y

de vasta experiencia en el caso del BRI.

La Consultoría de Robinson42, acopió la información requerida en base a entrevistas

relevadas de clientes de BSO y generó además, una propuesta sobre el tipo de productos

de ahorro que la entidad podría ofertar. La propuesta consideró la información obtenida

localmente, pero principalmente, buscó replicar el diseño de los productos ofertados por el

BRI a través de su red Unit Desa para la captación de pequeños y micro ahorros43.

Esta Consultoría fue determinante para la definición del diseño de los productos para la

captación de ahorros voluntarios que BSO introdujo por primer vez al mercado. Algunos

de los elementos de la propuesta de productos de ahorro generada por esta Consultoría,

se reproducen a continuación:

42 Véase ROBINSON, Marguerite. Consultoría para el Proyecto de Movilización y Captación de Ahorro de Banco Solidario. La Paz, Bolivia, 1993. 43 El Unit Desa System es un nivel de descentralización de agencias del BRI, reconocido internacionalmente por su renombrado éxito en la movilización de pequeños y micro ahorros.

51

Se recomienda ofertar una cuenta de ahorro semiliquida que genere un rendimiento

mayor a la tasa de interés de una cuenta líquida pero menor que el de una cuenta a

plazo fijo. Este instrumento restringiría la cantidad de retiros, pero asimismo permitiría

mayor liquidez que una cuenta a plazo fijo.

Se recomienda considerar la oferta de un depósito en dólares a plazos fijos de 1, 3 y 6

meses (u otros convenientes para la clientela). Este instrumento pagaría tasas de

interés más altas respecto a la cuenta de ahorro líquida y estaría sujeta a sanciones

por retiro prematuro. El supuesto era que estos depósitos serían atractivos para

ahorristas como: a) personas que tengan mayor liquidez y quieran incrementar su

capital; b) personas que ahorran para metas concretas; y, c) personas cuyos ingresos

tienen una marcada variación estacional.

Adicionalmente se sugiere, desarrollar una cuenta de ahorros en dólares, que brinde

intereses, y sea plenamente liquida, ya que se verificó que este tipo de instrumento,

por lo general, cuenta con mayor aceptación por parte del publico, sin importar el

sector de ingresos al que pertenezcan.

2) Estudios del comportamiento de las captaciones y costos de los productos de ahorro ofertados Estos estudios se orientaron al análisis del comportamiento de las captaciones de

depósitos y, a identificar y evaluar los costos de los productos de ahorro ofertados. Esto

con el objeto de determinar necesidades de ajustes en la tecnología financiera y el diseño

de los productos de ahorro. Su ejecución estuvo a cargo de consultores externos44

contratados por BSO, que se encargaron de evaluar las captaciones además de medir y

analizar costos de los productos de ahorro ofertados. Los resultados de estas

Consultorías, se consideraron para los ajustes en el diseño de productos de ahorro de la

segunda generación. Algunas de sus recomendaciones son reproducidas a continuación:

El análisis de las captaciones reveló que la clientela no parece distinguir con claridad

las diferencias entre los productos ofertados (esto referido a las cuentas de ahorro

liquida y semiliquida ofertadas con la primera generación de productos de ahorro).

44 Véase PECK, Robert y ACEVEDO, Julio. Evaluación financiera de las cuentas de Ahorro. Programa Piloto de Banco Solidario. La Paz, Bolivia, Abril de 1994 y NOGALES, GOTTRET Y ASOCIADOS. Banco Sol. Estudio de costos de captación. La Paz, Bolivia, abril de 1997.

52

Por tanto, se recomienda evaluar la conveniencia de simplificar los productos

ofertados, de manera que el público los acepte con más rapidez.

La evaluación de costos de productos de ahorro evidenció que son elevados por la

presencia de tres elementos: bajos saldos promedios por cuenta; reducido número de

transacciones para la infraestructura dispuesta; y, gastos de personal elevados. Por

tanto, se recomiendan medidas para elevar el saldo promedio de las cuentas y

depurar a las que no presentan atractivos que justifiquen su potenciación.

La evaluación de las cuentas de ahorro, permitió establecer la fuerte concentración de

saldos en rangos menores a US$ 100, con una implicancia directa en los altos costos

unitarios de operación que significa administrar estas cuentas.

Las consideraciones anteriores resaltaron la urgencia y prioridad de ajustar el

producto “caja de ahorros” por dos motivos: a) los costos unitarios de operación son

altos y no permite la rentabilidad del producto; y, b) mejorar la eficiencia actual de la

institución en relación a las expectativas de los clientes y al producto competitivo que

se espera alcanzar con estas mejoras.

En términos de estructura de captaciones, se identificaron dos problemas que BSO

debía resolver: a) disminuir la alta vulnerabilidad de pocos depósitos grandes que

concentran una proporción significativa del total de depósitos; y, b) aumentar

sustancialmente la captación de depósitos de tamaño intermedio, preferentemente los

depósitos del rango entre US$ 5.000 a 50.000.

El rol de los consultores en el diseño de productos de ahorro, fue la transmisión de

experiencias. De inicio fueron aplicadas las recomendaciones en un 100% (esto debido a

que BSO tampoco tenia experiencia), posteriormente los ajustes y cambios fueron

implementados por BSO, disminuyendo la implementación de las recomendaciones de los

consultores, limitándose en algunos casos a elaboración de estudios de costos. Por parte

del personal de BSO, no hubo ningún tipo de resistencia en adoptar las recomendaciones

de las consultorías externas, puesto que era personal que estaba entrando en condición

de aprendizaje en este tema.

2.3.3.2 Adecuación a las necesidades de la clientela

El plan de captación y movilización de ahorros de BSO, plantea el desafío institucional de

53

captar ahorros bajo la premisa guía de “diseñar instrumentos de depósito que se adecuen

a las necesidades de su clientela acompañados por la calidad del servicio”. En este

sentido, el diseño de productos de ahorro de BSO ha comprendido entre sus insumos

entrevistas y encuestas de opinión a su clientela para identificar sus requerimientos en

servicios de depósito.

BSO ha ofertado productos de ahorro buscando satisfacer distintas necesidades de

liquidez. Sus tasas pasivas han sido superiores al nivel promedio del sistema bancario

nacional. En términos de seguridad para los ahorrista, ha buscado asentar la imagen de

una entidad seria y solvente. Adicionalmente, las transacciones de depósito, retiro y otras

del servicio de depósito, normalmente, han generado bajos costos de transacción para su

clientela. Esto se evidencia a parir de las siguientes condiciones: i) las agencias de BSO

están establecidas cerca de los centros de trabajo de microempresas; ii) la entidad se

distingue por otorgar una atención personalizada, principalmente con clientela

microempresarial; iii) la opción de retiros y depósitos en cualquier oficina de la red de

sucursales y agencias; y iv) la posibilidad de realizar transferencias de ahorros a nivel

nacional sin cargo de costos.

Desde la perspectiva de la institución45, las características de los servicios de depósitos

más atractivas para clientes pequeños y micro ahorristas, son las siguientes46:

• Facilidad de acceso, por el monto de apertura muy inferior a los demás bancos,

• Posibilidad de acceso a crédito a través de ser cliente ahorrista,

• Para el caso de clientes demandantes de DPFs, préstamo inmediato con la garantía

de este depósito.

• Cuenta a nivel nacional, que permite al cliente el desplazamiento de fondos a diversos

lugares en los cuales existe una oficina de BSO.

•

2.3.3.3 Etapas operativas del diseño

La etapa operativa en el diseño de productos de ahorro de BSO comprende las siguientes

actividades principales:

45 Información obtenida a partir de encuestas a personal ejecutivo de Banco Solidario.

54

Definición de los productos de ahorro a ser ofertados, que comprendió la

determinación de los tipos de productos, sus condiciones financieras y mecanismos

operativos y procedimientos.

Definición de la estrategia de promoción y publicidad de los productos de ahorro, que

comprende la determinación de los tipos de propaganda, e incentivos no financieros

como rifas o sorteos.

Definición de la papelería relacionada a productos de ahorro, que comprende el

diseño de los formularios para depósitos y retiros y las libretas de registro de éstas

transacciones para los depositantes.

Definición de los sistemas de contabilidad y control de las transacciones del servicio

de ahorro, que comprende el diseño de los sistemas apropiados para tal fin y su

adaptación a las normas de la SBEF.

Capacitación del personal encargado del área de servicios de depósito, actividad que

comprende el entrenamiento en áreas como mecanismos de abordaje y atracción de

clientes ahorristas y procedimientos para la contabilidad de transacciones de ahorro.

2.3.4 Procedimientos para la introducción de productos de ahorro

2.3.4.1 Fases en la introducción de productos de ahorro

La introducción al mercado de la primera generación de productos de ahorro de BSO,

cumplió las siguientes tres fases: 1) Fase Piloto; 2) Fase Pre Masificación; y, 3) Fase de

Masificación. Sus respectivas a características se detallan a continuación.

1) Fase Piloto (agosto a septiembre de 1993).

Esta Fase correspondió a la introducción experimental de productos de ahorro en 2

agencias de BSO. Las agencias fueron: “Villa Fátima” en la ciudad de La Paz y “El Pari”

en Santa Cruz, las cuales iniciaron el lanzamiento al mercado de productos de ahorro a

partir de agosto y noviembre de 1993 respectivamente. Ambas fueron seleccionadas por

dos razones: i) su trayectoria operativa destacable y ii) su calidad de atención a clientes

con potencial de mayor capacidad de ahorro. Su desarrollo estuvo a cargo del

denominado “Equipo de Captaciones” (ECAP), consistente en una comisión nacional

46 No se considera el orden de importancia.

55

conformada por seis miembros del personal de BSO, quiénes fueron los líderes de esta

Fase encargándose cada uno de áreas de trabajo específicas. Asimismo al nivel de las

dos Agencias involucradas se conformaron “Comisiones Locales” liderizadas por sus

Gerentes47. Sin embargo, este grupo de elite, generó cierto rechazo de los gerentes no

participantes quiénes requirieron su derecho de participar en este equipo. Para BSO la

principal lección de esta Fase, fue la recopilación de experiencias que permitieron

adecuar mejor las tecnologías y productos de ahorro iniciales y conocer mejor la reacción

de la clientela ahorrista que se pretendía atender, siendo desde esta perspectiva

recomendable de replicar por parte de entidades financieras.

2) Fase Pre-masificación (enero a abril 1994),

Esta Fase correspondió a la evaluación de los resultados de la Fase Piloto y

correspondientes ajustes. para poder proceder a la introducción de productos de ahorro a

toda la red de agencias y sucursales de BSO. Su alcance comprendió la realización de

análisis de las captaciones de depósitos y costos de los productos de ahorro, a partir de

los cuales, se determinaron cambios y ajustes orientados a definir una estrategias de

captación de depósitos de menor costo para la institución.

3) Fase de Masificación (mayo 1994 a diciembre de 1996).

Esta Fase correspondió a la introducción gradual de la primera generación de productos

de ahorro en toda la red de sucursales y agencias, finalizando este proceso a fines del

año 1996. Cumplida ésta última fase, se efectuaron evaluaciones internas de los

resultados alcanzados y adicionalmente la institución encargó un estudio de los costos de

productos de ahorro en base a la consultoría mencionada anteriormente. Como resultado

de éstas actividades, se implementaron cambios y ajustes en los productos ofertados que

dieron lugar a la segunda generación de productos de ahorro, vigente en la actualidad. La

responsabilidad de empuje de esta Fase estuvo a cargo del equipo de captaciones a nivel

nacional que liderizó la implementación de la Fase Piloto. Adicionalmente, cada sucursal

contaba con un equipo de captaciones multidisciplinario que monitoreaba el proceso de

introducción de productos de ahorro en sus agencias. Lo negativo de estos equipos fue

no otorgarles autoridad suficiente para exigir resultados.

47 En el Anexo 10 se presentan los resultados alcanzados por las dos Agencias involucradas en esta Fase Piloto al 31 de diciembre de 1993.

56

En suma, BSO para la introducción de productos de ahorro utilizó una metodología que

inició el proceso con agencias piloto, antes de proceder a masificar los productos al resto

de las agencias de manera secuencial, no inmediata.

2.3.4.2 Mercadeo de productos de ahorro

Entre las principales estrategias de mercadeo desarrolladas por BSO para la introducción

de productos de ahorro, se distinguen las siguientes:

a) Creación de una red de vínculos con personas claves de la comunidad. Esta

estrategia comprende el establecimiento de contactos con personas notables e

influyentes dentro las áreas atendidas por las sucursales y agencias (dirigentes de

juntas vecinales o sindicatos, directivos de asociaciones y grupos, etc.), a través de

visitas realizadas por personal de BSO. Su finalidad es transmitir la información de los

productos de ahorro ofertados a través de personas claves con alta influencia en las

comunidades, zonas y localidades atendidas por la institución.

b) Encuentros y publicidad informativa sobre servicios de ahorro ofertados. Previamente

a la inauguración de los servicios de depósito, BSO realiza encuentros masivos con

habitantes de las zonas de influencia de la agencia involucrada, para la transmisión de

información sobre los productos ofertados y la importancia del ahorro. Luego, al

momento de la inauguración de los servicios de depósito en una agencias, BSO

promueve la realización de una fiesta que involucra la participación de personas

habitantes de la zona. Por otra parte,. BSO mantiene permanentemente una campaña

de publicidad informativa en medios de prensa y televisión para difundir su oferta de

servicios de depósito y respectivos beneficios. Asimismo, la entidad periódicamente

promueve la realización de campañas de información de los productos de ahorro

ofertados, a través de volantes y otros.

c) Incentivos adicionales para los ahorristas Para el lanzamiento de la primera

generación de productos de ahorro se desarrollaron incentivos para los clientes

ahorristas tales como, la entrega de poleras, monederos y portarretratos con el

logotipo de BSO. Asimismo, BSO promovió la realización de sorteos semestrales y

anuales, otorgando un cupón cada vez que el cliente ahorrista realizaba un depósito.

57

Sin embargo, al presente este tipo de incentivos ya no tienen vigencia merced a los

resultados de los estudios de costos de productos de ahorro, que recomendaron como

estrategia para minimizar costos eliminar la promoción de los esquemas de ahorro

ofertados limitando su difusión vía medios sociales de comunicación48.

2.3.5 Lecciones aprendidas en tecnologías y productos de ahorro, su diseño e introducción al mercado


Los productos de ahorro de BSO poseen características estandar destinadas a atraer al

público en general y clientelas microempresariales en particular. El ahorro no es

considerado solo como un insumo para el crédito, mas bien ha sido diseñado como un

servicio necesario para la población. Los productos ofertados buscan ajustarse a los

requerimientos de la clientela mediante alternativas entre liquidez y rendimiento, una

atención personalizada acorde a su idiosincrasia, la cercanía de sus oficinas a centros de

trabajo o reunión de actividades microempresariales.

Para el diseño de productos se ha recurrido a prácticas de relevamiento de información

mediante entrevistas con clientes, a fin de identificar sus ideas respecto al tipo de servicio

de ahorro requerido. Dos factores claves en el diseño de productos han sido las

necesidades de seguridad y confianza de la clientela meta. Al ser una institución bancaria

sólida y fiscalizada BSO genera mayor confianza para los ahorristas.

En la introducción de productos de ahorro, la realización de una fase experimental previa

a la masificación en toda la red de sucursales y agencias fue un acierto. El implementar

una prueba piloto en 2 agencias, mediante la evaluación de los resultados alcanzados,

permitió realizar cambios y ajustes en los productos orientados satisfacer las necesidades

de los clientes e implementar una nueva estrategia de captaciones a menor costo antes

de la masificación. La conformación de una comisión multidisciplinaria permitió definir

áreas de trabajo específicas evitando la existencia de dualidad de funciones, duplicidad

de esfuerzos en una misma actividad y fallas de coordinación. La introducción de servicios

de ahorro, contó con la plena convicción del directorio de la institución, de que la

movilización de ahorros contribuiría a asentar la viabilidad financiera y permanencia en el

48 Véase NOGALES, GOTTRET Y ASOCIADOS – CONSULTORES INTERNACIONALES. Banco Sol.

58

mercado de la misma. Las redes sociales en las comunidades donde operan agencias y

sucursales de BSO, han constituido vínculos altamente importantes en términos de

aproximación a la población objetivo. Esto porque la confianza en la institución de

personas notables de la comunidad ha coadyuvado mediante su difusión a la atracción de

mayor clientela.

2.3.5.2 Limitaciones y riesgos

Las prácticas de ahorro forzoso ligado al crédito implementadas inicialmente por BSO,

generaron multiplicación de cuentas sin movimiento y con saldos efímeros.

Posteriormente con la implementación de la primera generación de productos para la

captación de ahorros voluntarios, se inicio del servicio con un modelo importado, diferente

al entorno de BSO, lo que causó problemas de adaptación. A su vez, las restricciones que

tenían los productos de ahorro originales (transacciones de retiros/depósitos) generaron

gran acumulación de cuentas con saldos mínimos, representando un costo administrativo

muy significativo para BSO. Los cobros de mantenimiento de cuentas implementados con

la segunda generación de productos generaron reclamos provenientes de pequeños

ahorristas que debido al saldo mínimo que mantenían en sus cuentas resultaban siendo

los más afectados. BSO pretende que la vigencia de estas comisiones sea transitoria

El diseño de productos de ahorro se ha ejecutado sobre bases insuficientes. Hubo

ausencia de estudios de mercado sobre la clientela potencial, disponiendo de los

resultados de entrevistas con clientes de crédito atendidos, información a todas luces

parcial. Esta debilidad fue agudizada merced a la falta de estudios económicos y

sociológicos sobre las prácticas informales de ahorro de la clientela meta y el diseño de

productos de ahorro a partir de ese conocimiento. La ausencia de estos estudios es más

sentida habida cuenta que la clientela de BSO, constituida principalmente por

microempresarios trabaja en la informalidad, recurre a formas informales de ahorro. La

opción de recurrir a un modelo internacional no es una debilidad en si, empero si lo es

cuando el proceso de adecuación no ha tenido el conocimiento suficiente de las formas

informales de ahorro prevalecientes y la información propia de un estudio de mercado.

La introducción del servicio de depósitos sin la preparación institucional suficiente, ratificó

la percepción de los clientes que BSO constituía una institución crediticia. En efecto, el

Estudio de costos de captación. La Paz, Bolivia, abril de 1997.

59

personal interno involucrado no fue un buen vendedor y promotor de los servicios de

ahorro, tan así que al inicio se denominaban “asesores de crédito”. Los clientes atendidos

que tenían poco habito de ahorro monetario en instituciones financieras, no fueron

seguidos con un proceso educativo sostenido y sistemático para revertir su ahorro

tradicional. Por otro lado, la ampliación de la población meta en servicios de ahorro,

demostró debilidades internas por la ausencia de otros servicios financieros

complementarios con los que BSO no cuenta pero que actualmente brinda la banca en

general.

BSO no ha alcanzado a establecer una unidad especializada en el seguimiento y análisis

financiero de las estrategias de movilización de ahorro y la medición de los costos de los

productos de ahorro. Tal situación está generando una gran dependencia de consultores

externos para el diseño de productos, el seguimiento de su implementación, ocasionando

lentitud de reacción ante los cambios y ajustes necesarios.

Uno de los grandes riesgos que ha enfrentado BSO, es la extrema vulnerabilidad a la que

esta expuesta la entidad a razón de la alta concentración y polarización de la

estratificación de las captaciones, y los altos costos de las captaciones por montos

menores a US$ 500.


BSO inició el servicio de depósitos con ahorro forzoso. Esta práctica tuvo una influencia

negativa en el proceso de movilización de ahorros, ya que se tenia que revertir el

concepto que tenia el cliente sobre el ahorro obligado, considerado para el colmo un

ahorro perdido, que no puede disponer sin la autorización del banco. Sin duda, la

introducción del ahorro voluntario fue positiva en relación al ahorro obligado, porque

primero, el cliente tomaba la decisión de abrir, segundo el monto lo definía, existía

absoluta reserva en cuanto a la privacidad de la cuenta (el grupo no sabia de sus

ahorros), y la evolución del comportamiento de las cuentas con pequeños saldos, era

cuestión de tiempo, ya que el cliente necesitaba comprobar que lo que el banco le ofrecía,

acerca del ahorro voluntario era cierto. Sin embargo, hubieron varios clientes que el

ahorro forzoso les era beneficioso, ya que era su única forma en la que habían logrado

ahorrar. Este es el contexto en el que deben abordarse las lecciones aprendidas.

BSO demuestra que las captaciones de ahorro voluntario tienen mayor solidez y

60

permanencia que el emergente del ahorro obligatorio y que el servicio de ahorro no debe

ser considerado como un insumo para acceder a crédito, sino más bien como un servicio

necesario independiente. La oferta de productos de ahorro de BSO busca alcanzar el

acceso masivo, así como, la sostenibilidad a largo plazo y rentabilidad de la institución,

atrayendo a amplios sectores de la población, sin dejar a un lado la atención prioritaria a

clientelas microempresariales y abarcando clientes que manejan depósitos mayores que

tornan más rentable la oferta. El efecto del cobro de mantenimiento y comisiones a las

cuentas, así como el monto mínimo de apertura, el pago de tasa de interés muy

competitiva y la apertura a un nuevo segmento de mercado, logró cumplir con los

objetivos propuestos por el BSO, básicamente en disminuir la alta concentración de

cuentas en rangos inferiores, mejorar el promedio de depósito y tener un producto de

aceptación masiva que tenga una estructura de costos rentable. Estas medidas han

mejorado la situación manteniendo una gran cantidad de cuentas con tamaños pequeños,

típica de un intermediario financiero.

BSO demuestra que es imprescindible disponer de información suficiente que respalde el

diseño de productos de ahorro y la capacitación previa del personal de la institución, a fin

de evitar problemas en la captación y los costos asociados. Este requerimiento plantea la

necesidad de un profundo conocimiento no solo de las necesidades de sus clientes en

servicios de depósitos sino también de sus costumbres en modalidades informales de

ahorro, conocimientos que son importantes antes de emprender el diseño de cualquier

nuevo producto de ahorro. Como en el caso del crédito, la creatividad y adecuación en

tecnologías de ahorro a la clientela es la garantía para generar una mayor demanda.

Las lecciones de BSO en el proceso de introducción de productos de ahorro al mercado

parten de la realización de pruebas piloto para ganar experiencia en este tipo de servicios.

Con estos primeros resultados se realiza la evaluación financiera incluyendo el análisis de

los costos de los productos de ahorro para realizar los ajustes necesarios antes de su

lanzamiento masivo a todas las agencias. Cumplido este objetivo se realiza una

retroalimentación con nuevas evaluaciones y estudios de costos de los productos de

ahorro con la finalidad de determinar ajustes y cambios en los productos de ahorro

ofertados. En cuanto a la comercialización y promoción de productos de ahorro, BSO

destaca la importancia de implementar sistemas de mercadeo basados en el trato directo

con potenciales clientes ahorristas y contactos con personas influyentes de las áreas

donde se implementan los servicios de ahorro (dirigentes vecinales, sindicatos, etc.).

61

2.4 Capacidades de gestión

2.4.1 Capacidades Generales

2.4.1.1 Reclutamiento y capacitación de recursos humanos

En cuanto a política de reclutamiento de personal , BSO busca en los postulantes además

del cumplimiento de la calificación profesional para el cargo solicitado, la existencia de

una plena vocación de servicio hacia la población meta de la institución. La inducción del

personal se inicia logrando que tengan pleno conocimiento del sistema organizacional,

misión, cultura y población meta de BSO. Asimismo durante 5 días y a tiempo completo el

personal nuevo conoce todos las áreas de BSO y los servicios que ofrece, realiza un

recorrido por todos los departamentos operativos, conocen al personal y la metodología

de trabajo, reciben cursos teóricos y realizan visitas de campo. Para la contracción del

personal se requiere un periodo de prueba de tres meses antes de su incorporación

definitiva, a fin de asegurar la contratación de personal idóneo y calificado. BSO, cuenta

en la actualidad con un personal de diversa formación profesional (Sociólogos,

Trabajadores Sociales, Antropólogos, Economistas, Contadores, Comunicadores,

Administradores de Empresas e Ingenieros Comerciales), además de personal de

formación técnica, de apoyo y universitarios egresados.

Operando como ONG financiera, el perfil de reclutamiento de personal estaba dirigido a

personas con formación profesional en el área social, ya que requería de un conocimiento

de los sectores atendidos por la institución, y la formación complementaria requerida

estaba a cargo de la propia ONG. Con el cambio de ONG a Banco y la implementación de

los servicios de depósito, se requirió también la contratación de personas con formación

profesional en el área financiera, sobre todo conocimiento contable y análisis de estados

financieros. En este sentido el cambio fue en función al perfil no de la metodología de

selección de personal. Se mantuvieron los procesos de manera estricta al igual que

cuando se era ONG.

En términos de programas de capacitación al personal se imparten cursos sobre

temáticas relacionadas a las microfinanzas, incluyendo las relacionadas al ahorro, con

una importancia de segunda prioridad después del crédito. A su vez, existen cursos de

capacitación orientados a superar debilidades en el desempeño identificadas e implantar

modificaciones en procesos a ser implementados y cambios en las estrategias

institucionales. Los cursos de capacitación deben cumplir anualmente con un 60% en

62

horas laborales y 40% en horas no laborables, llegando a un mínimo de 80 horas de

capacitación por año e impartida tanto por capacitadores internos, que forman parte del

personal de planta del BSO, o externos contratados para requerimientos de aprendizaje

específicos.

2.4.1.2 Incentivos al personal

BSO tiene la política de distribuir el 10% de las utilidades alcanzadas por la institución al

cierre de gestión, como premio al cumplimiento de las metas y objetivos planteados por

sus sucursales y agencias. Su sistema de incentivos califica en primer lugar a las

sucursales a partir de tres criterios: 1) Calificación por “Desafío”, obtenida por presentar

un presupuesto desafiante respecto a los resultados obtenidos en la gestión pasada; 2)

Calificación por Cumplimiento, obtenida en función a los resultados obtenidos con relación

al presupuesto; y, 3) Resultado Operativo Anual, calificación medida en función a la

Oficina Regional o sucursal que haya generado mayor utilidad de acuerdo con los activos

que posee. Posteriormente se evalúa a las agencias que hayan obtenido las mejores

calificaciones sobre la base de los siguientes cinco criterios: 1) Nivel de mora sobre

cartera; 2) Monto de colocaciones; 3) Número de clientes atendidos; 4) Monto de

captaciones y 5) Nivel de utilidades o resultados financieros de las agencias. Todo el

personal de la mejor agencia calificada recibe una parte del monto implicado.

Asimismo en la gestión 1999, BSO implementó una política de incentivo individual para el

personal, por el momento solo orientado al crédito, que todavía esta en etapa de

evaluación su efectividad. En esta primera etapa, que como se mencionó está en

evaluación, solamente los asesores de servicios financieros (oficiales de crédito), pasando

este periodo se extenderá a todo el personal. Los objetivos de este incentivo están

dirigidos a incentivar la colocación de cartera, sana y con un nivel de mora bajo,

mejorando la productividad del asesor de servicios financieros, por lo que tiene prioridad

este personal por ser generador de ingresos para el Banco. El monto máximo que puede

obtener un asesor de servicios financieros o el personal de asesoramiento directo a la

clientela, a través de este mecanismo, es de casi un 200% en relación a su salario, e

independiente al mismo.

63

2.4.2 Capacidades particulares: gestión del riesgo

2.4.2.1 Estructura de activos y riesgo

Al 30 de junio de 1999 la estructura de activos de BSO (véase Cuadro 10), comprendió

una cartera de préstamos equivalente al 75% del valor de su activo total. Seguidamente

se encontraban las inversiones temporarias con una participación del 10%, los bienes de

uso con 8% y las disponibilidades con 5%.

Cuadro 10. Banco Solidario. Estructura de activos al 30 de junio de 1999 (montos en miles de dólares estadounidenses).

CUENTAS MONTOS %

1. DISPONIBILIDADES 3.867.012 5%

2. INVERSIONES TEMPORARIAS 8.020.553 10%

3. CARTERA NETA 62.659.758 75%

Cartera Bruta 66.018.653

Productos Devengados por cobrar en cartera 816.753

Previsión para incobrabilidad de cartera -4.175.648

4. OTRAS CUENTAS POR COBRAR 1.503.972 2%

5. INVERSIONES PERMANENTES 138.169 0%

6. BIENES DE USO 6.255.786 8%

7. OTROS ACTIVOS 600.173 1%

TOTAL ACTIVO 83.045.250 100%

Elaboración Propia. Fuente: SBEF, Boletín, Julio 1999. Al tipo de cambio de 5,79 BS/US$.

En base a los datos presentados, se evidencia que el riesgo de activos de BSO está

altamente concentrado en su cartera de préstamos, como es usual en entidades de

intermediación financiera. Este riesgo se diversifica en menor medida con otros rubros

generadores de ingresos como las inversiones, principalmente aquellas de carácter

temporario. Los activos improductivos, como los bienes de uso, representan una

participación razonable sobre el activo total de la entidad.

2.4.2.2 Estructura de cartera bruta y riesgo

Al 30 de junio de 1999 la estructura de la cartera de BSO (véase Cuadro 11), evidenció

una cartera vigente equivalente al 91% de la cartera bruta y una cartera en mora

64

correspondiente al restante 9%. Del monto de esta cartera en mora, el 54% fue cartera

vencida y el 46% cartera en ejecución legal.

Cuadro 11. Banco Solidario. Estructura de cartera bruta al 30 de junio de 1999 (montos en miles de dólares estadounidenses).

CUENTAS MONTOS %

Cartera Vigente 59.835.060 91%

Cartera en Mora 6.183.592 9%

Cartera Vencida 3.344.387 54%

Cartera en Ejecución 2.839.206 46%

TOTAL CARTERA BRUTA 66.018.653 100%


A la misma fecha, la calificación de la cartera bruta según riesgo (véase Cuadro 12),

realizada en concordancia con la metodología de elaboración y parámetros estipulados

por la SBEF, evidenció que el 91% de la cartera bruta se encontraba en la categoría de

créditos normales, mientras que en el otro extremo los créditos calificados como perdidos

representaron el 4%.

Cuadro 12. Banco Solidario. Calificación de cartera bruta según riesgo Al 30 de junio de 1999.

CARTERA BRUTA

AL 30/06/99

CALIFICACIÓN

MONTO %

NORMALES 60.280.311 91,3%

CON PROBLEMAS POTENCIALES 1.193.955 1,8%

DEFICIENTES (previsión del 10%) 1.136.442 1,7%

DUDOSOS (previsión del 50%) 519.862 0,8%

PERDIDOS (previsión del 100%) 2.888.083 4,4%

TOTAL CARTERA 66.018.653 100,0%


65

Comparando estos datos, con los registrados al cierre de 1998, se evidencia que la mora

sobre cartera bruta de BSO se incrementó desde un 4,5% al 9% registrado en junio. Por

su parte los créditos calificados como perdidos elevaron su participación sobre la cartera

bruta desde 1,7% al 4,4%.

El problema de morosidad en cartera que enfrenta BSO ha generado perdidas

operacionales en sus agencias. Sin embargo, debe hacerse notar que el incremento en la

morosidad se ha constituido en un problema general en el sistema financiero boliviano y el

sector microempresarial del país (principal clientela de BSO) que ha sido altamente

afectado por la desaceleración de la economía nacional durante la gestión 1999. Desde

esta perspectiva esta situación puede ser considerada como coyuntural. Por otra parte la

entidad ha puesto en marcha serias acciones para enfrentar este problema.

Concomitante con los niveles de morosidad registrados, BSO cumple estrictamente con

las exigencias de la fiscalización que la SBEF estipula como mecanismo para el control

del riesgo. Estos mecanismos están referidos a previsiones de cartera, consultas a la

central de riesgos, normativas para la determinación de las cuotas de pago del crédito

según porcentaje de los ingresos, etc.). Asimismo, BSO ha dispuesto una reserva en

previsiones de cartera, adicional a la estipulada por las normativas legales. Esta reserva

de acuerdo a la política interna de su Directorio, corresponde al 70% de la previsión legal

sobre cartera en mora o alternativamente al 2,5% de la cartera total. Por otra parte, BSO

ha adoptado una política preventiva de apoyo a sus prestatarios a fin de facilitarles el

cumplimiento de sus obligaciones mediante acciones de asesoramiento para la marcha de

sus negocios.

Asimismo, la entidad ha estado enfrentando el incremento de su cartera en mora con

mecanismo de negociación de manera individual con cada cliente, procediendo en

muchos casos a reprogramar las condiciones del crédito de acuerdo a la actual capacidad

de pago del cliente. Por su parte, los créditos calificados según riesgo como perdidos,

han pasado en una proporción a ser castigos y en otros casos BSO está otorgando mayor

énfasis en la recuperación vía judicial.

66

2.4.2.3 Tecnologías crediticias y riesgo

BSO como entidad financiera especializada en microfinanzas con clientela principal en el

sector microempresarial urbano de Bolivia, ha colocado microcréditos en base a los

siguientes dos tipos de tecnologías financieras: el crédito solidario; y, el crédito individual.

El crédito solidario, que fue implementado desde el inicio de operaciones de BSO,

involucra a los prestamos más pequeños en términos de monto. Su accesibilidad está

condicionada a la conformación de un “grupo solidario”, cuyos miembros garanticen

solidaria y mancomunadamente la devolución del préstamo otorgado. En tanto, el crédito

individual, vigente desde 1997, involucra montos superiores, pero su acceso esta

condicionado a garantías reales, tales como, garantía hipotecaria, garantía prendaria,

documentos en custodia y documentos valor como DPFs. Sin embargo, en el caso de

asalariados este crédito acepta también garantías personales. Anteriormente, BSO

trabajó de manera piloto con el crédito individual otorgándolo sólo en algunas agencias y

a clientes que habían demostrado un buen cumplimiento con el crédito solidario. La buena

experiencia alcanzada al respecto, permitió masificar este crédito a todas sus agencias,

no existiendo actualmente la necesidad de que los prestatarios del crédito individual

tengan que precalificarse con el crédito solidario. Pueden ser clientes nuevos si cumplen

con los requisitos exigidos.

La introducción del crédito individual ha conllevado el efecto de elevar el riesgo de cartera

para BSO a través de la colocación de préstamos por montos mayores a los del crédito

solidario. Sin embargo, ha coadyuvado también a disminuirlo por medio de la exigencia de

garantías reales y la atención a clientelas con capacidades de pago para créditos de

montos superiores. En el caso del crédito solidario se produce una situación

diametralmente opuesta, ya que si bien los montos implicados no resultan demasiado

elevados, no existe una garantía real que disminuya el riesgo de cartera.

En la gestión del riesgo, ambas tecnologías para la selección de prestatarios otorgan

prioridad a clientes antiguos que solicitan renovar su crédito, siendo la existencia de un

buen historial crediticio primordial para la aprobación del préstamo. Respecto a clientes

nuevos, para BSO es requisito indispensable que el crédito solicitado sea dirigido al

financiamiento de una actividad económica de pequeña escala, que si bien puede ser

informal debe ser legitima.

Por otra parte la aprobación de los préstamos está siempre basada en la evaluación de la

67

capacidad de pago del demandante y la garantía que presente. Cada solicitud de crédito

es aprobada a partir de comités que se reúnen permanentemente para evaluar y

determinar su aprobación. Estos comités operan a nivel de cada agencia para las

aprobaciones del crédito solidario y el crédito individual de montos pequeños, y a nivel de

la oficina regional o sucursal en el caso de la aprobación de créditos individuales de

montos superiores.

Otro elemento de la tecnología financiera de BSO que actúa como mecanismo de

reducción de riesgo, se sustenta en el tipo de relacionamiento con el cliente prestatario.

Este relacionamiento establece un contacto con el cliente directo y continuo, a través de

quienes asumen el rol de Oficiales de Crédito. Cada cliente, normalmente se contacta

cuenta con el mismo Oficial de Crédito durante todo el proceso del préstamo, desde la

evaluación de la capacidad de pago del prestatario hasta la devolución del préstamo

comprendiendo su seguimiento. De esta manera se promueve la creación de una

confianza mutua que resulta favorable en la reducción del riesgo por incumplimiento de

pago.

Adicionalmente BSO busca reducir el riesgo de cartera mediante la especialización del

personal a cargo del manejo de los créditos colocados a través de las distintas

tecnologías. En cada agencia los Asesores de Servicios Financieros, tienen asignada una

cartera equilibrada del crédito solidario y del crédito individual de montos menores,

mientras que otra persona se encarga exclusivamente del manejo del crédito individual

de montos superiores.

2.4.2.4 Estratificación de cartera y riesgo

La estratificación de la cartera bruta de BSO al 30 de junio de 1999, evidenció que los

créditos iguales o menores a US$ 6.000 correspondieron al 99% de prestatarios; el rango

de préstamos de US$ 1.001 a 6.000, representa el 74% de la cartera bruta, y el 19% en

créditos menores a US$ 1.000. En el otro extremo, los créditos de US$ 20.001 a 30.000

(rango límite) representaron alrededor del 1% de la cartera bruta y estuvieron distribuidos

entre 35 prestatarios, que representaron el 0,05% de la clientela. La mora correspondió al

9,37% del monto total de la cartera bruta, evidenciándose tasas mayores a este nivel en

la mayoría de los créditos superiores a US$ 2.000, y más altas en los créditos menores.

La información al respecto se detalla en el Cuadro 13

68

Cuadro 13. Banco Solidario. Estratificación de cartera bruta, al 30 de junio de 1999 (montos en miles de dólares estadounidenses)

RANGOS Número dePrestatario

s

%

Cartera Bruta

% % en Mora

20.001 a 30.000 36 0,05% 780 1,18% 5,09%

10.001 a 20.000 167 0,22% 1.747 2,65% 6,14%

6.001 a 10.000 340 0,44% 1.759 2,66% 11.63%

3.001 a 6.000 7.586 9,89% 19.789 29,97% 7,87%

2.001 a 3.000 9.496 12,38% 14.880 22,54% 8,94%

1.001 a 2.000 16.845 21,97% 14.365 21,76% 11,13%

500 a 1.000 20.933 27,30% 8.912 13,50% 10,85%

100 a 500 21.276 27,75% 3.788 5,74% 9,99%

TOTALES 76.679 100% 66.019 100% 9,37%Elaboración Propia. Fuente: BANCO SOLIDARIO.

El tener un nivel de mora concentrada en rangos inferiores, disminuye de sobremanera el

riesgo de la institución. Su elevación no ha sido producto de problemas en la tecnología

del crédito solidario sino más bien de la sobreoferta del microcrédito en el mercado

financiero urbano de Bolivia y su efecto distorsivo de ocasionar un significativo

sobreendeudamiento, principalmente en micro y pequeños prestatarios.

2.4.2.5 Cartera según destino y riesgo

Al 30 de junio de 1999 la cartera de BSO según actividad económica del deudor, se

concentró en los sectores de comercio con una participación del 81% sobre el monto total

de la cartera bruta. Seguida en importancia se encontraba la cartera colocada en

prestatarios del sector servicios con un 15%. Por el contrario, las actividades productivas

representan participaciones bajas, tal es el caso de la industria con 2,8% y las actividades

referidas al área rural con 0.1%. La información respectiva se presenta a continuación en

el Cuadro 14.

69

Cuadro 14. Banco Solidario. Clasificación de cartera bruta según actividad económica del deudor al 30 de junio de 1999 (en miles de dolares estadounidenses)

ACTIVIDAD MONTO %

Agricultura 45 0,07%

Ganadería, Caza, Pesca y actividades conexas 37 0,06%

Producción^ 27 0,04%

Industrias manufactureras 1.842 2,79%

Construcción y trabajos relacionados 436 0,66%

Comercio al por mayor y menor 53.778 81,46%

Actividades de servicios 9.854 14,93%

TOTALES 66.019 100,00% * Incluye explotación de minas y canteras, producción/distribución de electricidad, gas y agua.


La alta concentración de la cartera en el sector comercial, todavía no es considerada por

la entidad de impacto negativo sobre la calidad de cartera. Previamente al periodo de

crisis de morosidad agudizado en el primer semestre de la gestión 1999, esta cartera

demostró una buena capacidad de repago. Por otra parte, el sector microempresarial

urbano del país dedicado a actividades comerciales, ha demostrado un dinamismo capaz

de superar los problemas coyunturales de recesión económica así como, las recientes

restricciones sobre su situación de informalidad establecidas a partir de controles

aduaneros. Por ejemplo, a través de la diversificación de sus actividades generadoras de

ingresos. Adicionalmente, BSO está aplicando una estrategia de segmentación de

mercado que le permita restringir el acceso al crédito a nichos de mayores niveles de

riesgo (desconcentración del riesgo).

70

2.4.3 Capacidades particulares: gestión de la liquidez

2.4.3.1 Estructura de pasivos

Al 30 de junio de 1999 la estructura de pasivos de BSO, distinguió una participación

predominante de las obligaciones con el público con 67% sobre el monto total del pasivo.

Por su parte, las obligaciones con bancos y otras entidades de financiamiento alcanzaron

una participación de 25%, mientras que las obligaciones con instituciones fiscales

estatales fueron nulas. Un 4% de los pasivos se atribuyó a títulos valores emergentes de

la emisión de bonos y el restante 3% a otras cuentas por pagar. La información

respectiva se presenta en el Cuadro 15.

Cuadro 15. Banco Solidario. Estructura de pasivos al 30 de junio de 1999 (montos en miles de dólares estadounidenses)

CUENTAS MONTO %

OBLIGACIONES CON EL PUBLICO 46.187 67%

OBLIGACIONES CON INSTITUCIONES FISCALES 0 0%

OBLIGACIONES CON BANCOS Y ENTIDADES DE FINANCIAMIENTO

17.391 25%

OTRAS CUENTAS POR PAGAR 2.052 3%

TITULOS VALORES EN CIRCULACION 3.013 4%

TOTAL PASIVO 68.643 100%

* Las cuentas de obligaciones incluyen cargos devengados por pagar

Las implicancias de esta estructura en la gestión de la liquidez, permite aseverar que

desde la perspectiva de sus pasivos la principal fuente de recursos financieros de BSO

está representada por las captaciones de depósitos del público, y en menor medida, se

encuentran los mecanismos de refinanciamiento vía bancos y entidades de

financiamiento. Asimismo, la entidad recurre a financiamiento del mercado de valores a

través de la emisión y colocación de bonos.

2.4.3.2 Estructura de captaciones

Como se aprecia en el Cuadro 16, las captaciones de depósitos del público de BSO a

71

fines del primer semestre de la gestión 1999, representaron un monto de US$ 53 millones.

La estructura de estas captaciones por tipo de producto de ahorro, evidencia que el 22%

del monto captado correspondió a cajas de ahorros y el restante 78% a DPFs.

Cuadro 16. Banco Solidario. Estructura de captaciones/1 por tipo de producto,

al 30 de junio de 1999 (montos en miles de dólares estadounidenses)

Sucursales y Agencias

Oficina Central

Total Captaciones

PRODUCTOS

Monto % Monto % Monto %

Caja de Ahorro 11.473 50% 0 0% 11.473 22%

Depósitos a plazo fijo 11.416 50% 30.117 100% 41.532 78%

A 30 y 60 días 687 6% 496 2% 1.183 3%

A 90 días 3.361 29% 650 2% 4.011 10%

A 180 días 2.946 26% 1.339 4% 4.284 10%

A 360 días 2.496 22% 491 2% 2.986 7%

A Más de 360 1.927 17% 18.614 62% 20.541 49%

Otros DPFs /2 0 0% 8.526 28% 8.526 21%

Totales 22.888 100% 30.117 100% 53.005 100%

/1 Captaciones de depósitos del público y captaciones de bancos y entidades de financiamiento, se excluyen cargos devengados por pagar. /2 DPFs de entidades financieras del país, bancos y entidades de financiamiento. Elaboración Propia. Fuente: Banco Solidario.

La red de sucursales y agencias de BSO, que atiende a clientes pequeños y micro

ahorristas y entidades y organizaciones que operan en el entorno de estas oficinas, captó

en cajas de ahorro y depósitos a plazo fijo un monto de US$ 22.8 millones equilibrando

una participación del 50% para cada producto. Por su parte la Oficina Central que atiende

exclusivamente depósitos corporativos, registró captaciones únicamente en DPFs por un

monto de US$ 30.1 millones. Respecto a la estructura de los depósitos a plazo fijo, se

distinguió que el 56% del monto captado a través de este producto estuvo comprendido

en plazos iguales y mayores a 360 días, estando originado principalmente en las

captaciones corporativas de la Oficina central, mientras que, un 21% fue atribuido a DPFs

de entidades financieras. Con estos términos, la red de sucursales y agencias tiene una

contribución de 43% sobre el monto total captado por BSO, con una alta participación de

pequeños y microahorros evidenciada a partir del monto promedio de las cuentas

72

captadas que no sobrepasa a US$ 500 (véase sección 2.3.2). La participación restante se

atribuye a la Oficina Central distinguida por estar especializada en la captación de

depósitos corporativos.

Comparando los datos presentados con los registrados al cierre de la gestión 1998, se

evidencia que las captaciones de BSO experimentaron una fuerte reducción. A dicha

fecha la entidad registró en depósitos del publico un monto total equivalente a US$ 59.1

millones frente a los US$ 53 millones alcanzados en junio de 1999. Tal situación tuvo sus

orígenes en la caída de las captaciones corporativas, las cuales descendieron de US$

40.2 millones alcanzados al cierre de la gestión 1998 hasta US$ 30 millones en el primer

semestre de 1999. Este efecto no contemplo a las captaciones a través de la red de

sucursales y agencias, que a diferencian se elevaron desde US$ 18.8 millones a US$

22.8 millones en el periodo considerado Las captaciones corporativas, constituidas por

depósitos interbancarios, depósitos de instituciones dedicadas a la Bolsa de Valores,

Financieras e Inversionistas, atañen a depositantes principalmente atraídos por la tasa

pasiva superior al promedio bancario que BSO otorga, pero a su vez, altamente sensibles

ante cambios en las condiciones del contexto. Es por este motivo, que la disminución de

estas captaciones fue producto del incremento de la mora en las instituciones

microfinancieras del sistema financiero boliviano, que naturalmente afectó a BSO. En este

sentido, la volatibilidad de estas captaciones es alta.

Las principales implicancias de esta estructura de captaciones sobre la gestión de la

liquidez son las siguientes:

• Existe una mayor estabilidad en los depósitos a través de las sucursales y agencias

por el tipo de depositantes implicados, no así en los depósitos corporativos de la

Oficina Central altamente sensibles a cambios en el contexto.

• La adopción de un esquema de captaciones corporativas significativas permite a BSO

en el corto plazo, respaldar adecuadamente los déficits de financiamiento al nivel de

sucursales y agencias. Por su parte, en el largo plazo permite diversificar ampliamente

el origen de los recursos captados.

• Asimismo, el fondeo de recursos para financiamiento de cartera a partir de las

captaciones está favorecido por la estructura de depósitos a plazo fijo mayormente

concentrada en plazo iguales o mayores a 360 días.

73

2.4.3.3 Sistema de administración de liquidez

El mecanismo de control de la liquidez de BSO, tiene una periodicidad diaria, cumpliendo

con esto con el porcentaje mínimo requerido por el BCB para cubrir el encaje legal.

Asimismo, a nivel interno se realizan proyecciones, elaboradas semanalmente por las

agencias en base a información de los vencimientos de los créditos y fechas de

recuperaciones, que determinan las necesidades de liquidez para cada una de la agencia

para futuros desembolsos.

El mecanismo de transferencia de liquidez entre las agencias, sucursales y Oficina

Central, parte de la elaboración de un Flujo de Tesorería en el que cada agencia refleja

su actual estado de liquidez o iliquidez. Esta información es transferida diariamente a los

tesoreros de las sucursales, quienes dado el caso son el contacto con la Oficina Central

para la solicitud de provisión de fondos a favor de la agencia. A diferencia, cuando existe

fondos excedentarios en las agencias, estos son remitidos a su sucursal o pueden ser

prestados a otras agencias. Cuando la Oficina Central proporciona fondos a sucursales o

agencias existe un costo financiero, de la misma manera cuando una agencia presta

fondos a otra, existe también un costo financiero a favor de la misma. Por transferencias

emergentes de déficit de liquidez las agencias pagan una tasa superior en un punto

porcentual superior al costo financiero con el que capta la Oficina Central. Para las

transferencias de fondos por excedentes se maneja la misma política.

El sistema de administración de liquidez de BSO convierte a sus sucursales y agencias en

unidades productivas independientes que prestan servicios de créditos y captan ahorros.

Al tener esta forma de trabajo, BSO busca su autosuficiencia, recibiendo la provisión de

fondos en casos de necesidades adicionales de liquidez. En este sentido, la estrategia de

movilización de ahorros se orienta a lograr la autosostenibilidad de sus sucursales y

agencia, buscando que estas cubran con los recursos captados sus colocaciones y

generen sus propios márgenes de rentabilidad. Caso contrario tiene que recurrir a

prestamos de la Oficina Nacional a mayor costo para cubrir su faltante, disminuyendo su

rentabilidad.

Sin embargo, esta meta de la autosuficiencia no se ha alcanzado hasta el presente en

ninguno de los departamentos donde BSO tiene sus operaciones. En efecto, según la

información presentada en el Cuadro 17, se puede establecer que solo los Departamento

de Chuquisaca y La Paz presentan niveles de autocobertura de sus colocaciones con las

74

captaciones del departamento, llegando a 83% en el caso de Chuquisaca y 61% en el

caso de La Paz. En los restantes departamentos, Santa Cruz, Cochabamba y Oruro,

tampoco se alcanza la autocobertura de captaciones locales para financiar su cartera

departamental, presentando niveles menores a 35%.

Cuadro 17. Banco Solidario. Cobertura Departamental con Captaciones Locales, al 30 de junio de 1999 (montos en miles de dólares estadounidenses).

DEPÓSITOS DEL PÚBLICO CARTERA BRUTA

Caja de

Ahorro

DPFs Total % Monto %

RATIO

DEPOSITOS/CARTERA

Sucursales y Agencias 11.472 11.416 22.888 100% 66.019 100% 0,35

- La Paz 6.181 6.373 12.554 55% 20.650 31% 0,61

- Santa Cruz 3.207 838 4.045 18% 16.383 25% 0,25

- Cochabamba 1.224 1.677 2.901 13% 14.585 22% 0,20

- Oruro 742 2.199 2.941 13% 13.866 21% 0,21

- Chuquisaca 118 329 447 2% 535 1% 0,84

Oficina Central 0 30.117 30.117 0 100% -

TOTAL 11.472 41.533 53.005 66.019 0,80


2.4.4 Lecciones aprendidas en capacidades de gestión, especialmente en la gestión de riesgo y liquidez.

2.4.4.1. Factores de éxito

BSO cuenta con una política de administración de recursos humanos exitosa, a pesar de

ser costosa. En el plano general aplica una política de reclutamiento del personal idóneo y

mejor calificado del mercado. Esto se complementa con actividades de capacitación

interna y externa, enfocada a las necesidades de aprendizaje y adaptabilidad con la

institución, generando compromiso en el personal hacia BSO y logrando una relación a

largo plazo. Esto se complementa con una política de incentivos a fin de retribuir el

esfuerzo individual y de equipo (agencia) para alcanzar metas predefinidas,

convirtiéndose los resultados de captaciones de ahorros en uno de los cinco indicadores

más importantes de calificación. A fin de facilitar los resultados, se induce al personal en

todos los procesos de capacitación, principalmente aquellos dirigidos a atención y calidad

de servicio.

75

Respecto la administración del riesgo, las regulaciones del ente fiscalizador, SBEF, las

constantes auditorias, permitieron corregir errores en las políticas y procesos, y validar la

gestión de BSO como especialista en el sector microempresarial. Esto se complementa

con una política de sobreconstitución de previsiones para cartera incobrable al crear una

reserva voluntaria para garantizar la salud y contingencias que puedan presentarse o no

en materia de riesgo. Estos niveles de previsiones responden a una política interna del

aprobada por el directorio, correspondiente al 70% de previsiones de la cartera en mora o

el 2,5% de la cartera total. Entre ambas opciones, BSO opta por la mayor.

Por su parte, la implementación de un software con tecnología de punta, permitió

desarrollar el servicio de cuenta nacional, reducir los riegos administrativos debido a la

automatización de los procesos, mejorar la calidad de los servicios para el cliente y

disminuir ciertos costos administrativos de BSO.

2.4.4.2. Limitaciones y Riesgos

Históricamente, BSO tuvo una mora baja, empero la coyuntura de crisis actual ha

incrementado su morosidad a niveles inesperados, generando elementos de

incertidumbre respecto su política de colocaciones, centrada en los sectores

microempresariales que trabajan en el comercio y los servicios. Los efectos de la crisis y

la marcada competencia entre entidades microfinancieras que operan en el ámbito urbano

de Bolivia, cuestiona la política de BSO de posesionamiento en el mercado estrictamente

urbano. Estos cuestionamientos se han agudizado con los problemas incremento en la

morosidad y sobre-endeudamiento que se han presentado en el mercado microfinanciero

en los meses recientes.

BSO en tanto entidad microfinanciera no cuenta con una vocación plena hacia el

microahorro. El fondeo de captaciones que realiza la Oficina Central de BSO, muchas

veces con un menor costo financiero al de las sucursales y agencias, detiene procesos de

promoción o venta del servicio, logrando interrupciones en las estrategias de captaciones

a través de la red de agencias al existir liquidez suficiente en el Banco. En coyunturas de

incremento de la morosidad, BSO genera que algunos de los procesos de desarrollo de

servicios de ahorro lleguen a detenerse o relegarse, merced a la priorización hecha a la

recuperación de cartera. El tratamiento del microahorro en BSO, reflejado en los niveles

de autocobertura de las colocaciones con captaciones locales por departamento, puede

76

constituirse a mediano plazo en una gran limitante para la sostenibilidad de los servicios.

2.4.4.3. Posibilidades de réplica

Una de las ventajas replicables de BSO radica en contar con muchos clientes prestatarios

con pequeño montos (microcréditos), situación que le permite diversificar el riesgo al no

estar expuesto a la descapitalización que implica el incumplimiento de pago de grandes

prestatarios. BSO mantiene bajos niveles de riesgo en operaciones de colocación de

créditos a partir de las siguientes estrategias: 1) estratificación de cartera de créditos con

una concentración en números de prestatarios y montos, en los menores rangos o niveles

de préstamos colocados, 2) eficiente colocación y recuperación de créditos que conlleva

a razonables niveles de riesgo sobre la cartera bruta y 3) creación de una reserva

voluntaria de provisiones sobre cartera para garantizar contingencias que puedan

presentarse ante incumplimiento de pago de los préstamos.

En la administración de liquidez, BSO como banco comercial cuenta con el acceso a

fuentes expansivas de financiamiento en condiciones rentables y financieramente viables

a largo plazo. La adopción de un esquema de captaciones corporativas significativas,

permite en el corto plazo, respaldar adecuadamente los déficits de financiamiento al nivel

de sucursales y agencias si solamente operasen con microahorro. La adopción de un

esquema de captaciones corporativas significativas permite a BSO en el corto plazo,

respaldar adecuadamente los déficits de financiamiento al nivel de sucursales y agencias.

En el largo plazo la estrategia consiste en expandir e introducir nuevos servicios

complementarios a captaciones, para diversificar el origen de los recursos

(Recaudaciones Tributarias, Cuentas Corrientes, etc.)

2.5. ESTRUCTURA DE SUPERVISION Y REGULACION

2.5.1. Mecanismos de regulación y supervisión externa

BSO desde su constitución legal como entidad bancaria ha estado sujeto a las normativas

legales que regulan el funcionamiento de este tipo de entidades en el sistema financiero

boliviano. Asimismo, la entidad a partir de la otorgación de su licencia de funcionamiento

ha estado sujeta a la regulación preventiva y fiscalización de la SBEF.

Entre los requerimientos exigidos, se impone un coeficiente de adecuación patrimonial

77

mínimo del 10% y la constitución de previsiones mínimas sobre cartera. A junio de 1999,

BSO registró un coeficiente de adecuación patrimonial de 19,62% notablemente superior

al mínimo requerido. Las previsiones sobre cartera, cumpliendo con las normas legales y

constituyendo además una reserva voluntaria, se presentan seguidamente en el Cuadro

18.

Cuadro 18. Banco Solidario. Calificación de cartera y previsiones, al 30 de junio de 1999 (montos en miles de dólares estadounidenses).

CALIFICACION DE CARTERA BRUTA MONTOS PREVISIONES

NORMALES 60.280 668

CON PROBLEMAS POTENCIALES 1.194 64

DEFICIENTES (PREVISION DEL 10%) 1.136 226

DUDOSOS (PREVISION DEL 50%) 520 260

PERDIDOS (PREVISION DEL 100%) 2.888 2.888

TOTALES 66.019 4.105

Cumpliendo con las estipulaciones de la SBEF, BSO es supervisado por un Auditor

Externo independiente que se encarga examinar el balance general, estado de ganancias

y pérdidas, estado de cambios en el patrimonio neto y estado de cambios en la situación

financiera, por el ejercicio terminado al cierre de cada gestión. Dichos resultados se

presentan a través de un informe al Directorio de la entidad con las respectivas

observaciones y recomendaciones generadas por el Auditor Externo.

En lo referente a la captación de depósitos del público, BSO ha estado sujeto a los

requisitos legales exigidos a las entidades bancarias que operan en Bolivia, esto

independientemente de su calidad de entidad microfinanciera. Estos requisitos

inicialmente comprendieron la necesidad de un reglamento de captación aprobado por la

SBEF; requerimientos de seguridad en las instalaciones, tales como, cámaras de

seguridad en cajas, infraestructura segura y bóveda; constitución de encaje legal, y, otros

que deben cumplir los bancos del sistema financiero boliviano.

Desde la perspectiva del personal de BSO, las quiebras de bancos ocurridas en los

últimos años en el sistema financiero boliviano, influyeron al momento de la movilización

78

de ahorros, generando un mayor esfuerzo al banco en comercializar el producto de

ahorros, pero en ningún momento se redujo la confianza de la clientela en la institución

por ser banco. Por otra parte, la experiencia alcanzada en la captación de ahorros, ha

permitido evidenciar que la clientela micro y pequeño ahorrista es muy diferente a la

atendida con microcrédito. A diferencia de la clientela de prestatarios, que da bienvenida

a toda oferta crediticia de la entidad, para llegar a la clientela de pequeños y micro

ahorristas la estructura jurídica banco ha actuado como elemento clave.

2.4.5 Mecanismos de regulación y supervisión interna

BSO cuenta con un Equipo de Auditoria Interna que depende directamente del Directorio

de la entidad. Aparte de coadyuvar a la labor del Directorio, este Equipo apoya las tareas

de la planta ejecutiva, pero manteniendo su independencia. Sus responsabilidades

comprenden: i) Establecer el cumplimiento de la entidad con las normas y políticas

crediticias generadas internamente, y con aquellas estipuladas por los órganos

normativos del sistema financiero boliviano; ii) Verificar que los registros contables

incluyan todas las operaciones de desembolsos de créditos. Este trabajo, lo realiza a

través de muestras, en función a un cronograma de visitas a agencias y revisión de

carpetas de créditos; iii) Verificar que las agencias cuenten con todos los medios y

mecanismos de control que les permitan asegurar que sus activos estén protegidos contra

todo riesgo; y, iv) Establecer controles internos y monitorear su cumplimiento.

Los resultados y recomendaciones que genera el equipo de Auditoría Interna de BSO son

presentados al presidente del Directorio de la entidad, para que este realice la difusión de

los informes en reunión del Directorio. Respecto a otros mecanismos de control interno,

BSO cuenta con una serie de sistemas creados para controlar los procedimientos

internos. Estos controles son de dos tipos: preventivos y contables. Su objeto es no

permitir que se produzcan problemas administrativos internos.

2.5.3. Análisis de lecciones aprendidas en mecanismos de Regulación y Supervisión Interna y Externa


La supervisión de BSO por entes reguladores externos, permite validar la situación de la

entidad en el sistema financiero y entorno económico general, además de confirmar la

79

integridad de los registros de las operaciones que realiza la institución. La supervisión de

la SBEF permite a BSO operar sujeto a las normas que rigen al sistema financiero, captar

depósitos del público, otorga seguridad y confianza a los ahorristas, acceso a créditos

interbancarios, bolsa de valores y líneas de refinanciamiento.

Respecto a la supervisión interna, la implementación de un departamento interno de

auditoria, permitió desarrollar varios mecanismos de control interno, además de

supervisar periódicamente a las agencias, velando por el cumplimiento de las normas y

políticas internas como externas y disminuyendo los factores de riesgos en todos los

procesos.


Considerando la supervisión externa, debido a los requisitos solicitados por la SBEF, el

crecimiento de BSO ha sido más lento respecto al logrado como ONG. Este crecimiento

fue limitado principalmente a nivel de expansión. En el plano interno, en el proceso de

transición de ONG a banco comercial, el ritmo de adecuación por parte del personal a las

nuevas normas de regulación y supervisión interna ha sido lento. Esta situación creó

cierta informalidad institucional en procedimientos internos, que fue superada

progresivamente.


Para BSO es muy importante ser fiscalizado por los organismos estatales respectivos, ya

que ello permite validar la situación de la entidad en el sistema financiero y entorno

económico general, además de confirmar la integridad de los registros de las operaciones

que realiza. Por otro lado, el ser una institución supervisada ha permitido a BSO captar

depósitos del público. La estructura legal y financiera de banco comercial permite operar

con rentabilidad y lograr viabilidad en el largo plazo. Además al operar sujeto a las

normas que rigen al sistema financiero, otorga seguridad y confianza a los clientes,

acceso a créditos interbancarios, bolsa de valores y líneas de refinanciamiento.

2.6. ANALISIS DE COSTOS DE MOVILIZACION DE AHORROS

2.6.1. Alcance y calidad de la contabilidad y el análisis de costos

Los procedimientos contables de BSO, ya sean referidos a los balances, estados

financieros, manejo de efectivo, control presupuestario, estadísticas, reportes, etc.,

80

cumplen estrictamente con los lineamientos estipulados por la SBEF y el BCB. Por su

parte, todas las operaciones financieras registradas cumplen estrictamente con el Manual

de Cuentas de la SBEF. Dicho Manual determina lineamientos de carácter contable que

comprenden: nomenclatura de cuentas, descripción y dinámica, esquemas contables y

estados financieros. Adicionalmente, especifica que tipo de información se debe

presentar BSO como entidad bancaria a la SBEF, de manera diaria, mensual, semestral y

al cierre de gestión.

En lo referente al costo de transferencia de liquidez, cuando la Oficina Central proporciona

fondos a las sucursales y agencias para cubrir sus déficits de liquidez existe un costo

financiero que debe cubrir la agencia o sucursal involucrada. La situación diametralmente

opuesta, es decir, cuando una agencia presta fondos a otra agencia o su sucursal a través

de transferencia de liquidez excedentaria, involucra un costo financiero a favor de la

agencia prestamista. Tanto en la transferencias de fondos por déficit como en la

transferencias de fondos por excedentes, el costo financiero involucrado es el mismo y

equivale a la tasa pasiva anual con la que la Oficina Central capta depósitos corporativos

en DPFs, más un punto porcentual. Con estos términos, el costo de transferencia de

liquidez de BSO se sitúa por encima de sus tasas pasivas en DPFs.

2.6.2. Metodologías de reducción de costos operacionales y de transacción para la institución

BSO para toda implementación de algún producto de ahorro, realiza el análisis costo-

beneficio de esta acción acudiendo a consultorías externas. Con ello busca establecer

una estructura de costos que permita determinar puntos de equilibrio de manera que el

volumen de ahorro compense el costo de captar microahorros.

Al nivel de sus oficinas de atención al público, las operaciones contables diarias de las

agencias son registradas de manera automática en las sucursales regionales. De este

modo, las operaciones administrativas son mínimas.

Por otra parte, BSO estipula cobros de comisiones a cuentas que le generan altos costos

como es el caso de cuentas vigentes con saldo promedio mensual menor o igual a US$

10 y cuentas inactivas o sin movimientos por más de 12 meses. Estas comisiones han

permitido generar a la entidad otros ingresos operativos.

81

2.6.3. Metodologías de reducción de costos de transacción para la clientela de ahorristas

BSO busca reducir los costos de transacción de su clientela de ahorristas habilitando las

siguientes condiciones:

• Cada agencia cuenta con al menos dos cajeros para la atención al público.

• Los procedimientos para las transacciones de depósito y retiro son simples y claros.

• BSO brinda la opción de que terceras personas mediante un permiso escrito, puedan

realizar las transacciones a nombre del beneficiario ó dueño de la cuenta de ahorro.

• La cercanía de las agencias a los lugares de trabajo de la clientela, facilita los

trámites para la realización de transacción de depósitos y retiros de ahorros.

• El registro de la las transacciones de ahorro se realizan en línea, es decir, en red entre

todas las sucursales y agencias de BSO. Esto disminuye el costo de transacción del

cliente, puesto que puede realizar sus transacciones en cualquiera agencia u sucursal

de la cobertura nacional de la entidad.

• Actualmente, BSO cuenta con servicios para el pago de facturas de energía eléctrica,

agua potable, y teléfono. Pese a que estos servicios aún no han sido masificados en

todas las agencias, brindan al cliente ahorrista la ventaja de realizar todas sus

transacciones en un solo lugar y en una sola transacción.

2.6.4. Análisis de costos de productos de ahorro

Para la medición y el análisis de costos de productos de ahorro, BSO recurrió a

consultorías externas contratadas para el efecto. Algunos de los resultados de la

consultoría más reciente, que fueron considerados para ajustar los productos de la

primera generación de productos de ahorro y proceder al lanzamiento de la segunda49, se

detallan seguidamente a partir de la información presentada en el Cuadro 19.

49 Véase NOGALES, GOTTRET Y ASOCIADOS. ESTUDIO DE COSTOS DE CAPTACIÓN DEL BANCO SOLIDARIO. Abril de 1997.

82

Cuadro 19. Banco Solidario. Costos de captación promedio

CONCEPTO Saldo

Promedio

96-95

Promedio

Por Cuenta

Costo

Asignado

/1 (en US$)

Costo

Adminis-

trativo /2

Costo finan-

ciero /3

Costo de

Captación Total /4

Depósitos a plazo 27.426.513 21.101 20.768 0.08% 10.8% 10,9%

más de US$ 20.000 24.003.097 212.229 1.807 0.01% 11,00% 11,0%

de US$ 10.000 - 20.000 700.138 16.790 666 0.10% 9,60% 9,7%

de US$ 5.000 - 10.000 953.108 8.744 1.742 0.18% 9,00% 9,2%

de US$ 1.000 - 5.000 1.370.424 2.903 7.541 0.55% 9,00% 9,6%

de US$ 500 - 1.000 283.911 979 4.633 1.63% 9,00% 10,7%

de US$ 200 - 500 115.835 423 4.378 3.78% 9,00% 12,8%

Cuentas de Ahorro 3.756.645 62 961.882 25.60% 9,60% 35,5%

Más de US$ 20.000 173.985 43.496 64 0.04% 11,10% 11,1%

De US$ 10.000 - 20.000 281.890 16.582 272 0.10% 9,90% 10,0%

De US$ 5.000 - 10.000 302.288 7.373 655 0.22% 9,60% 9,8%

De US$ 1.000 - 5.000 1.077.495 2.190 7.861 0.73% 9,70% 10,4%

De US$ 500 - 1.000 438.461 776 9.027 2.06% 9,70% 11,8%

De US$ 200 – 500 667.137 258 41.270 6.19% 10,60% 16,8%

De US$ 100 - 200 518.884 129 64.358 12.40% 10.60% 23,0%

Hasta US$ 100 296.505 6 838.375 282.75% 4.30% 288,0%

Total Captaciones 31.183.158 507 982.650 3.15% 10.60% 13,8%

/1 Costo administrativo promedio asignado a las operaciones de captación. /2 Costos administrativos, fijos y variables, como porcentaje del monto captado. /3 Tasa de interés pasiva sobre monto captado, ajustada por el impacto del encaje legal. /4 Costo de captación total, igual al costo administrativo más el costo financiero, ambos como porcentaje del monto captado. Elaboración Propia. Fuente: BANCO SOLIDARIO.

De acuerdo a este estudio, los depósitos comprendidos en los rangos menores (de hasta

US$· 1.000) presentan costos de captación (costos administrativos más costos

financieros) mayores a los de los rangos superiores, tanto para DPFs como para cuentas

de ahorro. Esto se debe a que los costos administrativos unitarios, fijos y variables, son

más altos en los indicados rangos menores. Ello es explicable merced a los reducidos

saldos que se mantienen en las cuentas de dichos rangos. Por su parte, el costo

financiero (tasa de interés pasiva ajustada por encaje legal sobre el monto captado) es de

9% para DPFs y de hasta 10,6% en cuentas de ahorro de hasta US$ 1.000. La diferencia

se explica por el efecto de encaje legal, que es mayor para las cuentas de ahorro que

para los DPFs.

83

El costo total de captación como porcentaje del monto captado, en el caso de los DPFs

asciende en promedio a 11%. En los rangos menores de US$ 200 a 500 y de US$ 500 a

1.000, estos costos corresponden al 13% y 11% respectivamente. Al agregar el costo

administrativo de cartera de 20% a los indicados costos, se tiene que el margen de

utilidad del Banco es muy reducido, considerando que la tasa de interés activa asciende a

35%. Esta tasa de interés es elevada respecto a las registradas en otras entidades

bancarias, pero a su vez, mantiene similitud con las de las entidades dedicadas al

microcrédito, aspectos altamente restrictivos para situarla en niveles superiores.

Respecto a cuentas de ahorro, los costos de totales de captación en los rangos menores

de hasta US$ 500, registran valores muy elevados que alcanzan a 288% del monto

captado en depósitos menores a US$ 100. Todo ello se produce aún cuando las tasas de

interés en este rango son más reducidas50, respecto a los otros rangos. Ello implica que

los costos del BSO correspondientes a estos depósitos, son mayores a sus respectivos

ingresos determinando pérdidas para el Banco. Sólo en los rangos mayores a US$ 5.000,

la captación de estos recursos se hace rentable para el Banco.

2.6.5. Lecciones aprendidas en la reducción de costos para la institución y la clientela de ahorristas


El alcance y la calidad de contabilidad de todas las operaciones de BSO, incluidas las de

ahorros, están enmarcadas dentro de los lineamientos contables de la SBEF, situación

que ha permitido establecer un sistema contable de alto respaldo.

Los costos operacionales han podido disminuirse merced a los siguientes factores: a)

automatización de los procesos operacionales con tecnología de punta y haber logrado un

mayor conocimiento de administración financiera el cual permite saber de manera más

precisa la estructura de costos de la institución, situación que antes era realizada por

consultores externos y hoy es tarea especifica de BSO; y, b) educación al personal de la

institución con la mentalidad de minimizar costos.

Se ha conseguido bajar los costos de transacción para los ahorristas en base a los

50 A la fecha de análisis de esta consultoría, BSO mantenía tasas de interés pasivas diferenciadas en los productos de ahorro (de menor rendimiento para menor saldo en cuenta), las cuales eran nulas para cuentas con saldos menores a US$ 100.

84

siguientes factores: a) procedimientos operativos simples y claros para cualquier

transacción de ahorros; b) se diseñaron productos de ahorros adecuado a las actividades

de los clientes, velando por el costo de oportunidad del mismo; c) se estableció una

extensiva red de agencias con oficinas localizadas en los lugares donde tienen la

clientela microempresarial se reúne para realizar actividades de comercialización; y, d)

cada agencia cuenta con personal exclusivo dedicado a la atención de depósitos del

público.


En materia de costos operacionales, la ausencia de un sistema de administración de

costos que permita determinar puntos de equilibrio de sus diferentes productos, es un reto

que BSO no ha logrado aún alcanzar. Por esta debilidad se incurre en altos costos de

consultorías ó se implementa sin conocimiento exacto del costo/beneficio del producto. Es

más al no tener está información al instante demora la implementación rápida de cualquier

producto financiero.

BSO no cuenta todavía en todas sus oficinas con servicios complementarios (recepción

de facturas de luz, etc.) al producto de ahorros, logrando en algunos casos deserción de

clientes a otras instituciones donde en una sola visita pueden realizar varias transacciones

de su necesidad. Esta apreciación es principalmente aplicable a clientes que no

constituyen estrictamente microempresarios.

Actualmente BSO cuenta con servicios auxiliares, en los que se incluye a la recepción de

facturas de energía eléctrica, agua potable y facturas por consumo de teléfono; este

servicio y las condiciones son muy diferentes en cada ciudad o región, por lo que todavía

no es un servicio que este masificado en todas las agencias. El tener este tipo de

servicios, brinda al cliente ahorrista la ventaja de realizar todas sus transacciones en un

solo lugar y en una sola transacción.

Por su parte, la dependencia de procesos de ahorros automatizados, en un país

subdesarrollado donde no se tiene a nivel macro sistemas de comunicación con

tecnología de punta, produce caídas de red que se traducen en largas colas de clientes

en cajas, descincentivando a los ahorristas con efectos negativos a toda la campaña

promocional que BSO realiza. Sin embargo este es un problema que afecta a todas las

entidades financieras.

Todas las transacciones de ahorro se realizan en línea, es decir al momento se afecta los

85

saldos de las cuentas, a nivel nacional y en red entre todas las sucursales y agencias de

BSO. Esto disminuye el costo de transacción del cliente, puesto que en cualquiera

agencia (la más cercana a su actividad económica) puede realizar la transacción que

desee.


BSO demuestra que la evaluación financiera y la contabilización de los costos de

productos de ahorro resulta fundamental para minimizar los costos de captación de la

institución y lograr una mejor administración de los productos ofertados. Asimismo, la

experiencia de BSO demuestra que los productos de ahorro pueden ser mejorados desde

el resultado financiero de la institución en base análisis financieros de los costos por

productos.

2.7. CONCLUSIONES

Conclusiones Generales En el desempeño de BSO respecto la movilización de ahorros, los siguientes factores del

contexto han condicionado su conducta e incidido en los resultados:

1. Se ha producido una profunda reforma y modernización del sistema financiero

boliviano. Desde 1993, con la aprobación de la nueva Ley de Bancos y Entidades

Financieras, se cuenta con un marco normativo renovado para el desempeño de las

entidades financieras, el cual se ha ido completando progresivamente con diferentes

medidas, entre las cuales, una de las más determinantes para las microfinanzas ha

sido la emisión del Decreto Supremo que regula la constitución y funcionamiento de

los Fondos Financieros Privados, que constituyen la principal competencia para BSO.

Este entorno fue también favorable al haberse producido desde 1987, una clara

separación de funciones entre el Banco Central de Bolivia y la Superintendencia de

Bancos y Entidades Financieras, encargada de fiscalizar y supervisar a las

instituciones como BSO. Este contexto ha implicado para la movilización de ahorros

mayor confianza de los depositantes y consiguientemente una mayor protección de los

depósitos.

2. La economía boliviana, desde la fecha de fundación de BSO al presente, con

excepción del primer semestre de 1999, ha tenido un comportamiento estable y con

una tasa de crecimiento del PIB promedio del 4%. Producto de esta estabilidad, las

86

captaciones del SFN han crecido significativamente en el periodo, pasando de US$

780 millones a US$ 4.489 millones entre 1990 y 1999. La estabilidad socioeconómica

y el crecimiento del sector financiero han determinado un ambiente de confianza para

el público, particularmente para el desarrollo de los depósitos. Las captaciones del

público de BSO crecen más rápidamente que las del sector financiero/bancario. En

1998 las obligaciones con el público de los bancos comerciales tuvieron un

crecimiento de 13,2% respecto a diciembre de 1997 mayor al 11.2% registrado en la

anterior gestión. En el caso de BSO, el crecimiento de depósitos del público en 1998

respecto a la anterior gestión fue de 20%, superando al promedio de la banca.

3. Hasta la fundación de BSO, en el país no existieron experiencias formales concretas

de prestación de servicios financieros a la microempresa y al sector informal, con

excepción de los prestados por las denominadas ONGs Financieras consideradas

semiformales.

Los elementos propios de BSO que han condicionado de manera exitosa en su

desenvolvimiento en materia de captaciones son los siguientes:

1. La creación de BSO constituye la primera experiencia exitosa en el caso boliviano, de

transición de una ONG financiera hacia una entidad bancaria comercial de carácter

privado. Esta transición permitió introducir productos de ahorro e implementar otros

servicios financieros con el respaldo legal que otorga mayor seguridad y confianza al

público, que como ONG no pudo haberlo hecho. La introducción del micro ahorro

entre los servicios de BSO en base a una continuidad de la relación de la institución

financiera, antes ONG y ahora banco, y su clientela, ha facilitado enormemente los

resultados en materia de captaciones.

2. La transición desde una ONG crediticia a un intermediario financiero bancario, ha

tenido una diversidad de implicaciones sobre la movilización de ahorros en relación a:

a) la identidad y cultura corporativa; b) la capacidades de gestión; y, c) la percepción

de la clientela.

Respecto la identidad y cultura corporativa, BSO ha realizado un giro en su identidad

(misión) buscando transformarse en una institución con mayor orientación al cliente,

buscando identificar mejorar en servicios y de contar con una orientación comercial en

87

beneficio del cliente y respondiendo mejor a sus demandas. Este proceso mostró

debilidades en la institución, desde la infraestructura hasta la estructura

organizacional, las mismas que tenían que ser modificadas a raíz de la movilización

de ahorros. Por ejemplo dar una imagen de banco solvente y seguro, oficinas bien

pintadas con letreros externos luminosos y toda la infraestructura diseñada en base a

reflejar al cliente la confianza de la institución, además mostrar resultados en los

estados financieros que reflejen la liquidez y rentabilidad del banco, lo que refleje para

el cliente una institución a largo plazo y de permanencia en el tiempo. Se debe

recordar que al inicio de la movilización de ahorros por BSO, el país recién se estaba

recuperando de quiebras y estafas de otras instituciones, tal es el caso de FINSA, que

generaron en el cliente ahorrista desconfianza con el sistema financiero, y fue el

sector microempresarial el más afectado. En suma, se produjo un giro en la identidad

corporativa. La identidad inicial como ONG estaba orientada sólo al microcrédito y la

necesidad de acceso al mismo de clientelas microempresariales. Como banco

comercial se buscó forjar la identidad de un banco sostenible que es solvente y seguro

para la captación de depósitos.

Las implicaciones respecto las capacidades de gestión (management), generaron

cambios en el perfil de los ejecutivos del Banco, de especialistas en el manejo de solo

activos (créditos) a un conocimiento global de banca, activos, pasivos y nuevos

productos bancarios, además de habilidades gerenciales para poder buscar nuevas

fuentes de financiamiento de manera autónoma. La política de reclutamiento de

personal se modificó a raíz de la transformación de BSO de un programa de

microcrédito a un intermediario financiero de servicios completos. Al inicio, el perfil de

reclutamiento de personal estaba dirigido a personas con formación profesional en el

área social, ya que requería de un conocimiento de los sectores atendidos por el

banco. La formación complementaria estaba a cargo de la institución. Con el cambio a

Banco y la implementación de ahorros, se requirió también personas con formación

profesional en el área financiera, sobre todo conocimiento contable y análisis de

estados financieros. Sin embargo, el cambio fue en función de cambio de perfil pero

no de metodología de selección de personal. Se mantuvieron los procesos de manera

estricta al igual que cuando se era ONG.

3. Finalmente, la transformación de ONG a Banco incidió en la imagen y la percepción

de los clientes. La experiencia muestra que el ahorrista es un sujeto muy diferente al

88

cliente de créditos, por lo que la personería jurídica de banco es clave para poder

llegar al cliente. La lógica de pensamiento de ellos se basa en que no es lo mismo

prestarse dinero, porque es bienvenida toda oferta de crédito de cualquier institución,

que dejar el dinero, en algunos casos ahorro de toda una vida, que exige varios

requisitos que tienen que ser evaluados y calificados por el cliente. En suma, la

transformación de ONG a Banco permitió generar mayor confianza de los clientes, ya

que se exhibía en las oficinas el permiso de funcionamiento otorgado por la

Superintendencia de Bancos, institución reconocida por la población como de

fiscalización y control. Desde el inicio fue reconocida como un Banco, termino de

mayor facilidad para calificar a la institución por los clientes, que ONG.

4. La estructura de gobierno y el paquete accionario de BSO, que contempla la

participación de accionistas institucionales y privados tanto locales como

internacionales, ha evitado la concentración de poder y el sesgo en la toma de

decisiones. Por su parte, la importante participación de la ONG PRODEM en el

control de una proporción significativa del paquete accionario de BSO, ha garantizado

la orientación social de la institución.

5. Estar legalmente autorizado para prestar el servicio de ahorros al público y constituir el

único banco boliviano especializado en el sector microempresarial, le ha permitido

trabajar en un nicho de mercado exclusivo y no conocido por la competencia de otros

bancos hasta el surgimiento de los FFPs. Esto fue facilitado por el conocimiento de

BSO de las necesidades del sector microempresarial, sin posibilidades de acceso a

servicios financieros en otras instituciones.

6. En relación a las ventajas y dificultades para la movilización de ahorros, que ha

conllevado el transformarse de ONG crediticia a un intermediario con servicios

completos, las mayores ventajas radican, en la posibilidad de captar un mayor

volumen de clientes con necesidades diferentes en servicios financieros. El ser ONG

limitaba la posibilidad de ofrecer otros servicios, entrar a competir al sistema financiero

en la captación de depósitos, con tasas de interés competitivas en relación al

mercado. Las dificultades de este proceso, han sido ofrecer productos de captaciones

a nivel nacional; no sirve si el producto solo se maneja en una agencia, sino tiene que

ser a través de toda la red de agencias. Por otra parte, el posesionamiento de los

productos de ahorro fue lento, ya que se tenia que revertir el concepto fijado en el

89

cliente de que es un banco solo de créditos, por la de institución integral.

7. La implementación del servicio de ahorros conllevó a la necesidad de desarrollar una

estrategia combinada, una dirigida a la clientela microempresarial basada en la

integralidad de servicios financieros y otra dirigida a la clientela corporativa con

nuevos conceptos: solidez, solvencia, liquidez, rentabilidad, etc.

8. En la coyuntura actual del país existe recesión económica, incremento de morosidad y

altos niveles de endeudamiento en la población, BSO ha realizado un plan de

negocios enfocado en enfrentar la situación actual del país y que afecta al sector de la

microempresa. Una de sus políticas es desconcentrar el riesgo de los préstamos en

sectores de mayor riesgo, favorecer el acceso a préstamos a aquellos rubros o

actividades microempresariales a las que afecta menos la crisis (estrategia de

segmentación).

Lecciones a ser consideradas para la movilización de ahorro exitosa

Considerando los resultados del estudio, los factores que podrían recomendarse para la

implementación exitosa de actividades de movilización de ahorro, son los siguientes:

1. La supervisión de BSO por la instancia estatal de fiscalización permitió validar la

situación de la entidad en el sistema financiero y entorno económico general. La

supervisión de la SBEF permitió a BSO operar sujeto a las normas que rigen al

sistema financiero, captar depósitos del público, otorgar seguridad y confianza a los

ahorristas, acceso a créditos interbancarios y líneas de refinanciamiento.

2. La transición de ONG a banco permitió captar ahorros y atender un mayor volumen de

clientes, no sólo microempresarios(as), con necesidades diferentes en servicios

financieros, acciones que estaban limitadas al ser ONG. Lo más importante fue poder

cubrir la creciente demanda de crédito de la clientela microempresarial, donde la

captación de ahorros, tanto microahorros como depósitos corporativos, surgía como

una estrategia complementaria para cubrir esa necesidad insatisfecha.

3. Los productos de ahorro de BSO poseen características estandar destinadas a atraer

al público en general y clientelas microempresariales en particular. El ahorro no es

considerado solo como un insumo para el crédito, mas bien ha sido diseñado como un

servicio necesario para la población. Los productos ofertados buscan ajustarse a los

90

requerimientos de la clientela mediante alternativas entre liquidez y rendimiento, una

atención personalizada acorde a su idiosincrasia, la cercanía de sus oficinas a centros

de trabajo o reunión de actividades microempresariales.

4. Para el diseño de productos se ha recurrido a prácticas de relevamiento de

información mediante entrevistas con clientes, a fin de identificar sus ideas respecto

el tipo de servicios de ahorro requerido, aunque estos estudios fueron insuficientes y

supeditados c consultorías externas. Dos factores claves en el diseño de productos

han sido las necesidades de seguridad y confianza de la clientela meta.

5. Los resultados de ahorro forzoso han influenciado en la introducción de productos de

ahorros voluntarios. A toda otorgación de un crédito, se descontaba el 5% del total del

préstamo, dichos fondos iban a una cuenta de ahorro aperturada de manera individual

para cada uno de los clientes, que formaban el grupo solidario. El mensaje al cliente

era que ese ahorro se destinaba para casos de emergencia, como el pago de una de

las cuotas de su crédito. En la practica dicha cuenta era manejada por su asesor

(oficial de créditos) y no por el cliente. Este además disponía cuando debitarle para

casos de pago de cartera, rechazar o autorizarle al cliente su solicitud de disponer

dichos fondos de la cuenta. Tuvo una influencia negativa en el proceso de

movilización de ahorros, ya que se tenia que revertir el concepto que tenia el cliente

sobre el ahorro obligado, considerado para el colmo un ahorro perdido, que no puede

disponer sin la autorización del banco. La introducción del ahorro voluntario fue

positiva en relación al ahorro obligado, porque primero, el cliente tomaba la decisión

de abrir, segundo, el monto lo definía él, existía absoluta reserva en cuanto a la

privacidad de la cuenta (el grupo no sabia de sus ahorros), y la evolución del

comportamiento de las cuentas con pequeños saldos, era cuestión de tiempo, ya que

el cliente necesitaba comprobar que lo que el banco le ofrecía, acerca del ahorro

voluntario era cierto.

6. En la introducción de productos de ahorro, la realización de una fase experimental

previa a la masificación en toda la red de sucursales y agencias de BSO fue un

acierto. El implementar una prueba piloto permitió realizar cambios y ajustes en los

productos orientados satisfacer las necesidades de los clientes e implementar una

nueva estrategia de captaciones a menor costo. La introducción de servicios de ahorro

contó con la plena convicción del Directorio de la institución, de que la movilización de

91

depósitos contribuiría a asentar su viabilidad financiera y permanencia en el mercado.

7. Las redes sociales en las comunidades donde operan agencias y sucursales de BSO,

han constituido vínculos altamente importantes en términos de aproximación a la

población objetivo.

8. BSO pago con fondos propios el desarrollo de tecnologías de ahorro. El proyecto de

ahorros fue asumido por BSO en su integridad respaldado por decisión del directorio.

En ese entonces no existía ningún interés por movilizar ahorros y recién estaban

apoyándose los proyectos de crédito. Posteriormente se quiso recurrir a apoyo de

otras instituciones especializadas en captaciones, pero la condición de banco no

permitió a BSO acceder a dichos proyectos de apoyo. El proyecto de ahorros fue

conducido con la consultoría de M. Robinson, a la que se le pago por sus servicios

prestados de manera independiente.

9. Al 30 de junio de 1999, sólo el 35% de la cartera de BSO se financia con captaciones

de la red de sucursales y agencias, que podrían considerarse como microahorro. En

este sentido, los logros de BSO son significativos puesto que desdicen viejos mitos en

sentido que la población microempresarial no ahorra. Sin embargo, estos clientes

tienen poca familiaridad en servicios de depósito y requieren de un proceso educativo

costoso para incrementar los niveles de captaciones registradas.

10. La implementación de servicios de ahorro, permitió identificar algunas debilidades

institucionales, mostrando que BSO no solo era un banco de créditos sino un banco

integral. La captación de ahorros voluntarios tiene mayor solidez y permanencia que

las emergentes de la imposición de ahorro obligatorio. Asimismo, no puede pensarse

en la democratización del crédito, sin una base amplia de depósitos que financie la

expansión, el incremento en cobertura, y la relación de largo plazo con los clientes que

demandan montos cada vez mayores, así como también es impensable la viabilidad

de la institución sin ahorros de su propio público. Actualmente, BSO goza de una

buena imagen de confianza y de permanencia en el largo plazo y ella es el resultado

del trabajo efectuado en materia de crédito y ahorro.

92

3 ANALISIS INSTITUCIONAL: EL CASO DE COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO SAN MARTIN DE PORRES LTDA.

3.1 Características generales de la institución financiera

Cooperativa de Ahorro y Crédito San Martín de Porres (CSM) fue fundada el 13 de

octubre de 1965, en la ciudad de Santa Cruz, Bolivia. Desde ese año opera orientada al

servicio de sectores deprimidos de la economía nacional, especialmente concentrados en

empleados asalariados, pequeños artesanos, comerciantes trabajadores por cuenta

propia y microempresarios. Los promotores de la entidad fueron 5 socios, apoyados y

guiados por religiosos de la Parroquia Católica “San Martín de Porres”, fundadores de la

entidad, y vecinos del barrio donde inició operaciones la Cooperativa.

Con una trayectoria de más de 30 años, CSM ha logrado ocupar un lugar significativo

dentro las operaciones del sistema financiero boliviano. Al 30 de junio de 1999, registró

un patrimonio de US$ 4.3 millones, activos de US$ 39.5 millones y pasivos equivalentes

a US$ 35.2 millones. En base a datos de la SBEF, su posición de mercado comparada

con 17 principales CACs del país, le otorga el segundo lugar en términos de montos de

activos y pasivos, con una participación del 16% en ambos casos. A nivel de patrimonio,

ocupa el tercer lugar con una participación del 12% sobre el monto del patrimonio

consolidado de estas 17 CACs. Por otra parte, su posición de mercado comparada

además con los 13 bancos comerciales, 13 mutuales de ahorro y crédito para la vivienda

y 6 FFPs que a la fecha considerada operaban en el país, resulta en el lugar 16 tanto en

el ranking de captaciones de depósitos como en el de cartera bruta51.

CSM ha conformado hasta el presente una importante red de sucursales y agencias,

destacando por su presencia en áreas rurales previamente desatendidas. En el primer

semestre de 1999, la Cooperativa contaba con 17 oficinas de atención al publico que

operaban en 4 de los 9 Departamentos del país, de las cuales, 8 eran sucursales y

agencias ubicadas en áreas rurales del país.

La entidad actualmente otorga créditos sólo a sus socios mediante dos tecnologías

51 La etapa de recesión del país y la consecuente elevación de los niveles de mora en créditos en el primer semestre de 1999, generó un impacto negativo sobre las cuentas patrimoniales y de resultados de CSM. A diciembre de 1998, la entidad registró un patrimonio de US$ 5 millones, activos de US$ 45 millones, pasivos de US$ 40 millones, niveles en todos los casos mayores a los registrados en junio de 1999. Asimismo el estado de resultados de CSM al 31 de junio de 1999, evidencio un resultado neto del ejercicio negativo equivalente a US$ 553.460.

93

financieras: 1) Crédito individual para actividades productivas, vivienda y consumo; y, 2)

Microcrédito solidario destinado al apoyo de microempresarios, artesanos y trabajadores

por cuenta propia, asociados en grupos de 4 a 7 miembros que garantizan solidariamente

el cumplimiento de pago del préstamo. En el caso del crédito individual, los prestatarios

están condicionados a depositar en calidad de ahorro un monto equivalente al 5% del

crédito demandando sí este es respaldado con garantía hipotecaria y 10% si la garantía

es personal. Al momento de desembolso del crédito, este ahorro obligatorio pasa a

convertirse en certificados de aportación sobre el capital de la Cooperativa. La vigencia

promedio de estos aportes es de 3 años, pudiendo mantenerse cumplida la cancelación

del crédito o liquidarse para pagar las últimas amortizaciones del mismo. Por el lado del

ahorro, CSM oferta servicios de depósito al público en general, sean socios o no, pero con

una orientación hacia la generación de procesos de movilización de ahorros en zonas

urbanas y rurales carentes o con escaso acceso a servicios financieros.

Al 30 de junio de 1999, CSM registró una cartera bruta de US$ 32.5 millones y

captaciones de depósitos del público equivalentes a US$ 30 millones. Asimismo, se

colocaron 11.944 préstamos con un monto promedio de US$ 2.721 y se captaron 66.627

cuentas en caja de ahorro y DPFs, con depósitos promedio de US$ 451.

Los datos presentados demuestran que CSM ha alcanzado una significativa cobertura en

clientelas de pequeños y micro ahorristas. Asimismo, si bien posee una cartera

diversificada que abarca a sectores asalariados, ésta incluye una importante participación

de microempresarios(as) demandantes de microcrédito. Estas especificaciones52,

permiten otorgarle la calificación de entidad microfinanciera tanto desde la perspectiva de

ahorros como de créditos.

Durante el primer semestre de 1999, la etapa de recesión del país y la consecuente

elevación de los niveles de mora en créditos generó un impacto negativo sobre las

cuentas patrimoniales y de resultados de CSM. Al cierre de la gestión 1998, la entidad

registró un patrimonio de US$ 5 millones, activos de US$ 45 millones con una cartera

bruta de US$ 37.8 millones, pasivos de US$ 40 millones con captaciones de depósitos del

52 Como dato referencia, el PIB per capita de Bolivia en 1998 ascendió a US$ 1.083. La comparación de este indicador con los montos promedio de operaciones de una entidad financiera es utilizada para definir su calidad de entidad microfinanciera (véase WISNIWSKY, Silvia.. Savings in the Context of Microfinance. GTZ, Division Financial Systems Development and Banking Services, 1993.

94

público de US$ 33 millones, niveles en todos los casos mayores a los registrados en junio

de 1999. Asimismo su estado de resultados al 31 de junio de 1999, evidencio un

resultado neto del ejercicio negativo equivalente a US$ -553.460.

CSM ha enfrentado pérdidas operativas emergentes de proyectos de expansión que sólo

alcanzan rentabilidad en el mediano y requieren altos niveles de inversión en activos fijos

e infraestructura. Sin embargo, desde la perspectiva de CSM la expansión rural aún

cuando no sea rentable en el corto plazo, se realiza por una vocación de servicio a la

comunidad, buscando que con el volumen de operaciones se recuperen las perdidas.

En los Anexos 4 y 5 se presentan mayores referencias respecto a las características

generales y los indicadores de desempeño de CSM durante las últimas cuatro gestiones

3.2 Tipo de institución, estructura de gobierno y organizacional

3.2.1 Tipo de institución financiera

CSM es una institución financiera sustentada en los principios filosóficos del

cooperativismo, basados en la solidaridad, el control democrático y la neutralidad política,

económica y religiosa, con el objeto de promover la cooperación económica y social de

sus socios para la mejora de su bienestar. Fue constituida legalmente en la ciudad de

Santa Cruz, Bolivia, el 13 de octubre de 1965 como Sociedad de Responsabilidad

Limitada (S.R.L.). Desde esta perspectiva, es una asociación de personas con número

ilimitado de socios y capital social conformado por los aportes de sus asociados, que les

otorgan derechos propietarios sobre la Cooperativa.

En 1997, CSM formalizó su calidad de cooperativa abierta, cumpliendo con disposiciones

de la SBEF que establecieron un plazo de 3 años para que las CACs adopten está

medida como condición necesaria para acceder a licencia de funcionamiento.

Actualmente, dicha licencia se encuentra en la etapa final para su emisión luego de que

CSM cumplió con un estricto proceso de adecuación a todos los requerimientos y

requisitos establecidos por la SBEF. Con el respaldo de las leyes bolivianas, su situación

de cooperativa abierta la habilita para realizar operaciones activas con sus asociados y

operaciones pasivas con el público en general, asociados y entidades financieras

nacionales o externas. En este sentido, CSM está autorizada legalmente para desarrollar

y brindar servicios financieros de captación de depósitos, colocación de créditos,

95

cobranza, cambios de moneda, además de giros y transferencias de dinero.

Según las categorías de CACs establecidas por el Gobierno Boliviano53, al 31 de

diciembre de 1998 CSM estaba catalogada en la tercera categoría patrimonial con un

patrimonio neto de US$ 5.2 millones, equivalentes a DEGs 3.7 millones, y un coeficiente

de adecuación de 14,72%, superior al 10% mínimo requerido.

3.2.2 Estructura propietaria

El capital social de CSM, está conformado por el valor de los denominados “certificados

de aportación” que otorgan derechos propietarios a los socios de la Cooperativa. Al

cierre de la gestión 1998, el capital social de la entidad contaba con la participación

propietaria de 58.268 socios representados por personas naturales y jurídicas de carácter

privado que voluntariamente adquirieron por lo menos dos certificados de aportación, con

valor nominal de US$ 10 por certificado. El valor de estos aportes, comprendió una

participación del 37% sobre el patrimonio total de CSM. El Cuadro 20, contiene el detalle

de la estructura del patrimonio de la Cooperativa.

Cuadro 20. Cooperativa San Martín de Porres. Estructura de patrimonio al 31 de

diciembre de 1998 (en dólares estadounidenses).

Descripción Montos %

Capital Social 1.940.796 37%

Aportes no Capitalizados* 1.887.273 36%

Ajustes al Patrimonio 784.474 14%

Reservas 424.400 8%

Resultados Acumulados 249.733 5%

Total Patrimonio 5.242.396 100% * Incluye donaciones, privilegios y cesión de derechos de personas naturales y jurídicas.

Elaboración Propia. Fuente: Cooperativa San Martín de Porres.

53 Véase Cuadros 2 y 3.

96

3.2.3 Estructura de gobierno

La estructura de gobierno de CSM comprende los órganos componentes detallados a

continuación en los siguientes incisos54:

1) Asamblea General de Socios.

Es el máximo organismo de gobierno de CSM y representa al conjunto de socios. Sus

resoluciones de asamblea obligan a los socios ausentes y presentes. Esta Asamblea tiene

las funciones principales de: consideración y aprobación de los estados financieros

auditados; aprobación del presupuesto operativo de la entidad; renovación de los

directores de los consejos de administración y vigilancia; y, determinación del valor de los

certificados de aportación.

2) Junta Directiva.

Conformada por los miembros del Consejo de Administración y del Consejo de Vigilancia,

los cuales son elegidos por la Asamblea General de Socios.

El Consejo de Administración es el órgano directivo y ejecutivo responsable del

desenvolvimiento de CSM. Sus funciones comprenden: la consideración y aprobación de

los estados financieros mensuales; el control presupuestario; cumplir y hacer cumplir las

leyes pertinentes y su reglamentación: hacer cumplir el estatuto orgánico, los reglamentos

internos, los acuerdos de la Asamblea General de Socios y sus propios acuerdos y

disposiciones; otorgar poderes específicos a los Gerentes para la ejecución de las

operaciones de intermediación financiera y la apertura y manejo de cuentas bancarias;

convocar a la Asamblea General con determinación de agenda; nombrar y remover al

Gerente General y otros Gerentes; y, aprobar las tasas de interés pasivas y activas.

El Consejo de Vigilancia es el órgano de supervisión administrativa de la Cooperativa, de

este depende la Gerencia de Auditoría. Sus funciones comprenden: requerir al Consejo

de Administración y la Gerencia General, informes sobre el cumplimiento de resoluciones

de la Asamblea General, disposiciones de la Ley de Bancos y Entidades Financieras, Ley

del Banco Central de Bolivia y sus normas reglamentarias y reglamentos internos; revisar

y analizar los estados financieros; fiscalizar la administración de la Cooperativa sin

54 Esta estructura orgánica se encuentra regida por la Ley General de Sociedades Cooperativas de 15 de septiembre de 1958, bajo la supervisión del Instituto Nacional de Cooperativas.

97

intervenir en la gestión y asegurando que guarden conformidad con la Ley de Sociedades

Cooperativas y otra leyes; vigilar y verificar que la información contable sea completa,

oportuna y veraz.

3) Gerencia General.

Representada por quién asume el cargo de Gerente General, siendo el principal

funcionario ejecutivo de la Cooperativa y es el nexo entre el Consejo de Administración y

el personal de la entidad. De esta Gerencia dependen la Gerencias de: Administración,

Finanzas, Sistemas y las Gerencias de las Sucursales de CSM. La Gerencia General

ejerce entre sus principales funciones: representación administrativa y legal de CSM; la

ejecución de los programas de la entidad conforme con los planes y presupuestos

aprobados por el Consejo de Administración; nombrar, promover y cesar a sus

funcionarios; planificar, organizar y dirigir la administración de la entidad según las normas

y políticas establecidas por el Consejo de Administración y las normas legales vigentes.

En su estructura de gobierno CSM ha buscado eliminar la concentración de poderes, en

virtud a lo dispuesto por el Decreto Supremo 24439 del 13 de diciembre de 1996. Con la

posesión de la nueva Junta Directiva en abril de 1999, el estilo de administración de la

Cooperativa ha sufrido un cambio de 180 grados, por cuanto se ha delegado a los

ejecutivos de la entidad tanto a nivel de sucursales y agencias, mayores facultades en la

administración operativa. Esta situación fortifica la imagen descentralizada de CSM que

concede oportunidad de autonomía regional.

3.2.4 Estructura organizacional

CSM posee una estructura organizacional orientada al funcionamiento de una entidad

financiera, con una oficina matriz de la que dependen sucursales y agencias regionales,

conforme al siguiente detalle55:

La Oficina Central o Matriz, ubicada en la Ciudad de Santa Cruz,

8 sucursales, 1 establecida en la ciudad de Trinidad capital del Departamento del Beni

y, 4 operando en áreas provinciales rurales de los Departamentos de Santa Cruz,

Tarija y Chuquisaca.

11 agencias en el Departamento de Santa Cruz, 4 operando en áreas rurales.

98

Las sucursales y agencias de CSM se encuentran ubicada en zonas y localidades de alta

concentración poblacional y a su vez accesibles para su clientela meta, esto es, sectores

deprimidos de la economía nacional, especialmente concentrados en empleados

asalariados, pequeños artesanos, comerciantes trabajadores por cuenta propia y

microempresarios. En estas oficinas, se procesan operaciones crediticias, captación de

depósitos, mediante cajas de ahorro y DPFs; realizan cobranzas de distintos servicios

públicos; cambios de moneda; y, giros de dinero mediante la red de CACs.

Tanto en las sucursales como las agencias, sean urbanas o rurales, el número del

personal depende del nivel de operaciones. Normalmente, en las sucursales trabajan

como máximo de 10 personas y como mínimo 5, incluyendo 1 Gerente, Oficiales de

Créditos y Cajeros. Las agencias, operan con un máximo de 5 personas y un mínimo de

3, esto es, 2 Cajeros y 1 Oficial de Créditos. Quiénes se encargan de la atención y

asesoramiento al público ahorrista es la plataforma de servicios, conformada por los

cajeros y el personal de atención directa al público. Desde la perspectiva de la entidad,

este se considera un mecanismo eficiente y efectivo para la captación y el

relacionamiento con la clientela, socios o no. Esta plataforma de servicios atiende

también a la clientela de prestatarios, pero la aprobación de sus solicitudes de crédito

queda a cargo de Comités de Crédito.

Cumpliendo con las normas de la SBEF, las sucursales procesan y emiten sus propios

estados financieros y realizan todas las operaciones autorizadas por la Oficina matriz.

Por su parte, las agencias urbanas y rurales las sucursales de CSM poseen registros

contables y estados financieros individuales. Los registros contables de las transacciones

financieras de depósitos y retiro, en las sucursales son realizadas por un contador, y en

las agencias por un encargado de captación apoyado por los oficiales de crédito. Esta

información contable se consolida diariamente en la Oficina Central.

3.2.5 Lecciones aprendidas en tipo de institución, estructura de gobierno y organizacional


CSM es una institución financiera representativa del sector por su tradición en la

movilización de las pequeñas economías de la comunidad en el ámbito urbano y rural.

55 En el Anexo 11 se presenta el detalle de la distribución geográfica de esta estructura organizacional.

99

Tiene imagen y confianza en la comunidad por el contenido social de la entidad. Es una

institución que cumple con los requisitos de supervisión prudencial establecidos por la

SBEF.

La estructura de los órganos de gobierno de CSM, asegura la participación activa de sus

socios con importantes funciones de liderazgo, y a su vez, una imagen corporativa que

promueve la uniformidad de políticas y decisiones. En la estructura organizacional, las

cooperativas constituyen sociedades de personas antes que sociedades de capitales: En

zonas rurales y comunidades de base local trabajan ligadas a la identidad de la

comunidad resaltando su estructura democrática, función y servicio a favor de la

comunidad, satisfaciendo las necesidades de sus socios. Cuenta con una extensiva red

de sucursales y agencias, que constituye un factor de éxito. Opera sobre la base de

agencias urbanas y sucursales independientes generadoras de rentabilidad institucional.

La CSM se ha caracterizado por su estrategia expansiva desde lo urbano hacia lo rural,

reflejada en sus sucursales y agencias establecidas en los diferentes puntos del país,

abarcando tres departamentos.


Por el tipo de institución financiera, la CSM tiene menor imagen de solvencia y solidez

respecto a la banca comercial. La falta de definición en tiempo y oportunidad para la

otorgación de la licencia de funcionamiento por la SBEF, viene afectando al ritmo de las

actividades de la Cooperativa.

Una de las limitaciones mayores es la falta de identificación de los costos de

administración nacional. A su vez, la centralización de costos de administración nacional

en la Oficina Central, actúa en desmedro de la rentabilidad operativa de la Oficina Central.

Merced al rápido crecimiento de la CSM, existen dificultades de gestión relacionadas a la

necesidad de ampliar los mecanismos de control interno, flujos de información contable y

de balance.

En la estructura organizacional, la falta de integración en el ámbito de sistemas en cuanto

a la consolidación de información contable con sucursales, origina demoras en la

obtención final de sus estados financieros consolidados. Esto genera riesgos en cuanto a

la consistencia y oportunidad de la información. Este hecho genera dificultades internas

en el proceso de adecuación a las disposiciones de la SBEF.

100


Las posibilidades de réplica son importantes y bastante viables aplicadas en instituciones

financieras que mantengan el principio activo de integración y cooperación entre

organizaciones de carácter social. La práctica cooperativa conlleva un profundo concepto

de socialización de experiencias, tanto al interior de las propias organizaciones, como

hacia organismos de base y/o organismos de integración gremial entre cooperativas y

organizaciones de primer y segundo grado. Solo mediante mecanismos de integración

horizontal y vertical de organizaciones cooperativas, se puede establecer perspectivas de

replica exitosa, precautelando que no se generen vicios de dirección, concentración de

poderes y falta de representatividad y especialización en la dirección, estableciéndose los

siguientes elementos como posibilidades de réplica: en cuanto al tipo de institución

financiera, organización cooperativa; en cuanto al modelo de desarrollo institucional

(oficina matriz, sucursales y agencias urbanas y rurales); y, en cuanto a la especialización

financiera, como función específica de la entidad.

3.3 Tecnologías y productos de ahorro orientados a la demanda

3.3.1 Características de tecnologías y productos de ahorro

La política de captación de CSM ha buscado captar depósitos del público ahorrista en

general, sin estar direccionada a grupos o segmentos de mercado específicos. En esta

tarea, ha destacado por la movilización de ahorros en zonas carentes o con escaso

acceso a servicios financieros, tanto rurales como urbanas, de manera de fomentar el

acceso de sus pobladores a servicios de intermediación financiera.

Actualmente, CSM atiende con sus productos de ahorro a una clientela de socios y no

socios de la entidad, ya que el acceso a los mismos ha sido independiente de la condición

de socio. Las características y condiciones financieras de estos productos se resumen en

el Cuadro 21 y se exponen seguidamente.

101

Cuadro 21. Cooperativa San Martín de Porres. Condiciones financieras y características de Productos de Ahorro, al 30 de junio de 1999

PRODUCTOS MONEDA

DEPOSITOS

TASAS DE

INTERÉS

CARACTERÍSTICAS

GENERALES

Nacional: Bolivianos (BS)

13% anual

CAJA DE AHORRO

Extranjera:

Dólares americanos (US$)

8% anual

Libre disponibilidad de retiro de los depósitos

Capitalización mensual de intereses

Monto mínimo de apertura igual a $us. 10 o su equivalente en bolivianos

DEPOSITO A PLAZO FIJO

Extranjera

(US$)

8% a 14% anual

Retiros de Capital al vencimiento del plazo pactado

Opción de retiro anticipado del monto depositado y los intereses acumulados

Plazos de 30, 60, 90, 180, 360, 720 días

Capitalización mensual de intereses o pago de intereses al vencimiento del plazo pactado

Monto mínimo de apertura US$ 500.

Los DPF pueden retirarse antes del vencimiento hasta 360 días, reliquidándose a la tasa inmediatamente inferior vigente en pizarra.

Elaboración Propia. Fuente: COOPERATIVA SAN MARTIN DE PORRES al 30 de abril de 1999.

El producto Caja de Ahorros, se oferta para depósitos en moneda nacional y en

moneda extranjera. Permite total liquidez y libre disponibilidad de los ahorros

depositados. El monto mínimo de apertura es US$ 10 o su equivalente en bolivianos.

Rinde una tasa de interés de 8% anual para depósitos en moneda extranjera y 13%

anual para depósitos en bolivianos, en ambos casos con capitalización mensual de

intereses.

El Depósito a Plazo Fijo, permite el retiro del monto depositado a un plazo pactado de

mutuo acuerdo entre CSM y el demandante. Se apertura con un monto mínimo de

US$ 500 para plazos de 30, 60, 90, 180, 360 y 720 días. Su rendimiento está

102

comprendido en función a los plazos entre el 8% al 14% anual. La capitalización de

los intereses es mensual o al vencimiento, aunque se habilita la posibilidad de retiro

anticipado del capital, sólo con los intereses generados hasta ese plazo.

Ambos productos promueven una metodología de ahorros voluntarios involucrando desde

el ahorro individual hasta el de organizaciones que contratan el servicio a nombre de sus

miembros. Sin embargo, CSM mantiene vigente el ahorro obligatorio ligado al crédito,

excepto en el microcrédito, imponiendo a los socios que soliciten acceder a un préstamo

aperturar una cuenta en Caja de Ahorro con depósito inicial equivalente al 10% del monto

solicitado. Respecto a la competencia, los productos de ahorro ofertados por CSM se han

caracterizado por ser más accesibles y generar un rendimiento superior (tasa pasivas) a

los ofertados por la banca comercial de Bolivia. Sin embargo, estas condiciones son

similares comparadas con las de otras CACs que operan en las zonas de intervención de

la Cooperativa.

3.3.2 Captaciones y participación de los depósitos rurales

CSM a través de su red de sucursales y agencias urbanas y rurales, atiende con sus

productos de ahorro a los siguientes tres tipos de clientelas: 1) personas de ingresos

medios, principales demandantes de DPFs y en menor medida de cajas de ahorro; 2)

personas de ingresos bajos, principales demandantes de cajas de ahorro; y, 3) entidades

y organizaciones ubicadas en las cercanías de estas oficinas, principales demandantes de

DPFs.

De esta perspectiva, CSM capta pequeños y micro ahorros en su red de sucursales y

agencias, principalmente, a través de su producto Cuenta de Ahorro. Al 30 de junio de

1999, CSM captó depósitos del público equivalente a US$ 30 millones. En áreas urbanas,

estas captaciones representaron US$ 21.4 millones con una participación de 71% sobre el

monto total. En áreas rurales, se captó el restante 29% por el equivalente a US$ 8.6

millones. El 88% de este monto, equivalente a US$ 7.6 millones, fue captado a través de

las sucursales rurales, y el restante 12% rondando el millón de dólares fue captado en las

agencias de rurales de la entidad. A nivel consolidado, las captaciones comprendieron

cuentas de ahorro equivalente a US$ 7,4 millones captadas a través de 66.197 cuentas

con monto promedio de US$ 116 por cuenta, siendo altamente representativas del

microahorro. En el caso de los DPFs, se registraron captaciones totales de US$ 22.6

103

millones correspondientes a 2.430 cuentas con monto promedio de US$ 9.287 por cuenta.

La información respectiva se presenta en el Cuadro 22.

Cuadro 22. Cooperativa San Martín de Porres. Depósitos del público por tipo de

producto, al 30 de junio de 1999 (montos en dólares estadounidenses).

TOTAL

URBANO/1

AGENCIAS

RURALES

SUCURSALES

RURALES

TOTAL

RURAL

TOTAL

URBANO Y RURAL

PRODUCTOS

Monto Monto Monto Monto Monto Cuentas Promedio

Caja de Ahorro 4.958.526 627.165 1.866.193 2.493.358 7.451.884 64.197 116

DPFs 16.412.518 450.905 5.704.789 6.155.694 22.568.212 2.430*

9.287

30 días 347.717 5.342 337.494 342.836 690.553

60 días 581.475 2.000 235.242 237.242 818.717

90 días 1.577.581 29.650 1.059.801 1.089.451 2.667.032

180 días 1.952.269 99.465 1.160.226 1.259.691 3.211.960

360 días 4.691.792 124.168 692.543 816.711 5.508.503

> 360 días 7.261.684 190.280 2.219.483 2.409.763 9.671.447

TOTALES 21.371.044 1.078.070 7.570.982 8.649.052 30.020.096 66.627 451

Porcentajes 71% 12% 88% 29% 100%

/1 Captaciones de clientela urbana en la Oficina Central, Sucursales y agencias urbanas de la Cooperativa.

Elaboración Propia. Fuente: Cooperativa San Martín de Porres.

Enfatizando en la información de captaciones en el área rural, se evidencia que al 30 de

junio de 1999 CSM captó en cajas de ahorro un monto de US$ 2.5 millones y en

depósitos a plazo fijo US$ 6.2 millones, estos últimos concentrados principalmente en

plazos mayores a 360 días y plazos de 90 y 180 días. En sus sucursales urbanas, que

operan en centros poblados de importancia, la entidad captó montos de mayor magnitud,

con US$ 5 millones en cajas de ahorro y US$ 16,4 millones en DPFs. El promedio de

montos captados se sitúa en US$ 116 por cuenta para el caso de las cuentas de ahorro, y

en US$ 9.287 en lo referente a DPFs.

104

3.3.3 Diseño de productos de ahorro orientados a la demanda

En el diseño de productos de ahorro, CSM ha distinguido las siguientes dos estrategias:

1) La adecuación a los requerimientos de la clientela meta; y,

2) La integración de los productos ofertados con otros servicios financieros.

El detalle al respecto se presenta a continuación.

1) Adecuación a los requerimientos de la clientela de ahorristas Esta estrategia se refiere a la generación y prestación de servicios de depósitos

adecuados a los requerimientos de su clientela buscando generar mayor valor agregado

para la demanda. Con tal finalidad, CSM ha promovido la ejecución de estudios de

mercado orientados a indagar información de su clientela. Estos estudios varían

dependiendo de su objeto, el más reciente se realizó en el primer semestre de 1999

abarcando un análisis de las condiciones de oferta y demanda del mercado financiero en

la ciudad de Santa Cruz. Este estudio involucró aspectos referentes a las

fundamentaciones de los clientes ahorristas para demandar los servicios de depósito

ofertados por la Cooperativa, los resultados obtenidos al respecto, se detallan

seguidamente de acuerdo a su orden de importancia:

1) La vinculación del servicio de ahorro con otros servicios financieros complementarios

otorgados por la institución, tales como, servicios de crédito, y giros de dinero.

2) La seguridad para los depósitos, la cual se percibe a partir de la imagen de seriedad

y solvencia de la entidad.

3) La cuantía de los intereses percibidos, que es mayor al promedio de la banca

comercial y es considerado competitivo respecto al de otras CACs.

4) Los premios otorgados a favor de los ahorristas mediante la realización de sorteos

que premian al ahorrista con bienes tales como electrodomésticos y automóviles.

5) El tipo de institución que representa CSM, destacando su base local y la activa

participación de sus socios en la estructura de gobierno.

2) Integración de los productos de ahorro con otros servicios financieros Esta estrategia se refiere a habilitar para su clientela ahorrista servicios financieros

complementarios que eleven la conveniencia de la demanda. Estos servicios

105

comprenden:

Caja Continua, que permite el retiro de efectivo de los depósitos en cuentas de ahorro

fuera de horas de oficina;

Débito Automático, para el pago de servicios públicos mediante débitos a las cuentas

de ahorro.

Servicios de giros y transferencias de dinero, mediante su red de sucursales y

agencias y convenios participativos e integradores con otras CACs tanto urbanas

como rurales, con una cobertura de este servicio en seis de los nueve Departamentos

del país; y,

Servicios de crédito, aunque condicionados a la afiliación a la Cooperativa como

socios.

3.3.4 Procedimientos para la introducción de productos de ahorro orientados a la demanda

Hasta el año 1985, CSM captó recursos del público sólo a través de las aportaciones de

sus socios. A partir de 1986, procedió a ofertar dos tipos de productos para la captación

de ahorros: Caja de Ahorro y Depósito a Plazo Fijo. La oferta de productos de ahorro,

estuvo propiciada por la liberación del mercado financiero boliviano, que permitió el libre

pacto de las tasas de interés y la oferta de instrumentos de depósito en moneda

extranjera y con mantenimiento de valor, indispensables dentro el contexto de

dolarización del país que emergió como resultado de la hiperinflación de inicios de la

década del ochenta. Asimismo, influyeron exigencias de la SBEF a entidades financieras

respecto a la necesidad de contar con un patrimonio mínimo, y la diversificación y

competencia que emergió en el mercado financiero boliviano.

CSM precedió la introducción de productos de ahorro en sus sucursales y agencias con

las siguientes actividades: 1) estudios de la demanda para la identificación de las

necesidades y requerimientos en servicios de depósito; 2) la realización de un proyecto de

factibilidad financiera y operativa para la introducción de los productos de ahorro; y, 3)

estudios de la competencia para asimilar experiencias en captación de depósitos.

Particularmente en el caso de las oficinas rurales se consideraron además criterios que

sustenten la necesidad de generar procesos de captación y movilización de ahorros en el

área.

106

En términos de estrategias de mercadeo, el Plan Nacional de Mercadeo de CSM se

orienta a la difusión de sus servicios a partir de campañas publicitarias e informativas. Al

respecto, la premisa desarrollada destaca la movilización de recursos financieros

orientada a favorecer la "inversión local" de actividades productivas y de servicio.

Asimismo en las actividades de mercadeo la entidad busca distinguir el servicio

personalizado que se otorga a la clientela y la accesibilidad y conveniencia de sus

productos. Por otra parte, CSM ha estado realizando sorteos como incentivos a favor de

su clientela ahorrista. Estos sorteos se sustentan en la emisión de cupones individuales

que son otorgados por operaciones de depósito y apertura de cuentas, ya sea en Cuentas

de Ahorro o DPFs. Los sorteos se realizan semestralmente (coincidiendo con el día de la

madre a fines de junio y la Navidad. El tipo de premios otorgados tienen un valor

promedio de US$ 15.000 e involucran desde electrodomésticos hasta automóviles.

3.3.5 Lecciones aprendidas en el diseño e introducción de tecnologías y productos de ahorro orientados a la demanda


Las tecnologías y productos de ahorro responden a los requerimientos de la clientela,

generando un conjunto de retornos, traducidos en incrementos de volúmenes de liquidez,

disminución de los costos de transacción e integración a los servicios comunitarios de la

entidad orientados a los usuarios de los servicios.

Dada la modalidad de servicios que ofrece la Cooperativa, los distintos ahorristas y

clientes acceden directamente a servicios complementarios de cobranza y pago por

servicios público y giros hacia otras ciudades y comunidades a través de una presencia

activa en el ámbito nacional mediante una red de oficinas, sucursales y agencias,

generando una adecuada imagen corporativa en el ámbito nacional.

Los productos en general tienen una orientación relacionada a mecanismos directos de

captación siendo comúnmente identificados en forma específica por los clientes y socios

de la entidad, mediante la integración de servicios. Sorteos periódicos como incentivos

para la clientela ahorrista, son instrumentalizados por CSM contando con promociones

permanentes y planes promocionales.

En el diseño e introducción de productos de ahorro se promueve la capacitación y

participación permanente de las distintas instancias operativas de la entidad, tales como

107

sucursales y agencias. Asimismo, se realizan investigaciones de mercado para introducir

nuevos productos.


Se identifican períodos críticos de iliquidez, especialmente en meses de alta demanda y

escasa circulación, para los cuales la entidad no ha podido generar una estrategia

efectiva, debido a que sus productos están orientados a la demanda de créditos. Los

actuales sistemas de monitoreo y de información gerencial, no son utilizados en su

integridad, para establecer las tendencias de los ahorros y su permanencia en la entidad.

Por otro lado, dada la situación económica de la población de escasos recursos, la

obligatoriedad de compra de Certificados de Aportación y pagos de cuotas de ingreso,

pueden generar limitaciones para el ingreso de pequeños ahorristas.

Para el diseño e introducción de productos de ahorro no existen suficientes recursos

destinados a investigaciones y dado lo heterogéneo de los mercados que atiende la

Cooperativa se precisan mayores recursos no disponibles a cargo de la entidad. La

limitación de recursos destinados a la investigación y el desarrollo de nuevos productos,

limita las perspectivas de oportunidad y lanzamiento de nuevos productos de ahorro


Los distintos factores de éxito pueden ser replicados y adaptados por otras instituciones

financieras. Sin embargo, la Cooperativa permite apreciar que a pesar de una adecuada

penetración de mercado que abarca distintas áreas geográficas, y adecuadas políticas de

incentivos como premios y cobranza de servicios, estas no son suficientes ante la

eventualidad de procesos de iliquidez originados en captaciones orientadas a la demanda.

3.4 CAPACIDADES DE GESTION

3.4.1 Capacidades generales de gestión

3.4.1.1 Recursos humanos

En el reclutamiento de personal, CSM considera sobre todo las aptitudes y formación

profesional del postulante, siendo de menor peso su calidad de residente de la zona

donde se ubica la agencia o sucursal en la cual la persona interesada postula a trabajar.

En el caso del reclutamiento de personal para las oficinas de atención al público rurales

es necesario que es postulante tenga conocimientos del idioma practicado por la clientela

108

atendida.

Al 30 de junio de 1999, la Cooperativa operaba con 184 funcionarios, incluyendo a 12

personas que conforman el plantel gerencial de la institución. De este conjunto, el 42%

era poseedor de una formación profesional a nivel de licenciatura y de técnicos superiores

(35 profesionales y 49 técnicos superiores), un 7,5% a personal con formación técnica

media especializada en entidades financieras de ahorro y crédito y un 50,5% a personal

de apoyo entre estudiantes de carreras técnicas y auxiliares.

En cuanto a la capacitación de sus recursos humanos, CSM promueve de manera

continua programas de entrenamiento en áreas de finanzas, captaciones, cartera y

contabilidad, utilizando los programas del Instituto Cooperativo de Capacitación56.

Asimismo, sus empleados realizan prácticas directas contando con una beca de estudios

patrocinada por la Cooperativa. Dentro este proceso, la capacitación en el área de

movilización de ahorros, incluyendo temáticas referentes al pequeño y micro ahorro, es

primordial y representa aproximadamente un 50% de la capacitación que otorga a su

personal.

Respecto a incentivos para el personal, CSM ha desarrollado un sistema que se sustenta

en el principio de premiar mediante bonos individuales otorgados mensualmente al

personal que tiene contacto directo con la clientela de la entidad. Este incentivo beneficia

a quiénes hayan alcanzado los mejores resultados respecto a las metas establecidas,

especialmente en lo relacionado al cumplimiento de procesos de cobranza y recuperación

de cartera. Si bien esta bonificación ha estado relacionada a operaciones de créditos, la

entidad ha previsto desde fines de 1999, incorporarla también a áreas de captación de

depósitos considerando indicadores tales como, el incremento neto de las captaciones y

otros relacionados.

3.4.2 Capacidades particulares de gestión: gestión del riesgo

3.4.2.1 Estructura de activos y riesgo

La estructura de activos de CSM ha distinguido una predominante participación de la

cartera. Con un peso mucho menor se encuentran las inversiones temporarias,

56 El Instituto Cooperativo de capacitación es una entidad auxiliar del sistema cooperativo de ahorro y crédito, constituida para desarrollar procesos de capacitación a recursos humanos de las entidades

109

disponibilidades, otros activos como los bienes de uso y las inversiones fijas. Entre

diciembre de 1997 y junio de 1999 la estructura de activos de la entidad (véase Cuadro

23), evidenció que la cartera de créditos distinguió participaciones que rondaron el 81%

del activo. Las inversiones temporarias crecieron desde 2% en 1997 hasta niveles

cercanos al 6% en junio de 1999. Contrariamente en dicho periodo las disponibilidades

disminuyeron desde 7% a 2,5%. Las inversiones fijas no superaron el 1%, y la

participación restante correspondió a otros activos rondando el 10% de su valor total.

Cuadro 23. Cooperativa San Martín de Porres. Estructura de Activos, periodo 1997-1999 (montos en dólares estadounidenses).

Al 31.12.97 Al 31.12.98 Al 30.06.99

Monto % Monto % Monto %

Disponibilidades 2.781.483 7,2% 793.902 2% 994.277 3%

Inversiones temporarias 766.651 2,0% 2.756.690 6% 2.289.944 6%

Cartera Neta 31.220.544 80,9% 37.343.213 82% 31.952.085 81%

Inversiones permanentes 347.455 0,9% 547.195 1% 289.098 1%

Otros Activos 3.483.678 9,0% 3.846.478 8% 4.008.125 10%

TOTALES 38.599.811 100% 45.287.478 100% 39.533.528 100%

Elaboración Propia. Fuente: COOPERATIVA SAN MARTIN DE PORRES.

En base a los datos presentados, se evidencia que el riesgo de activos de CSM se

concentra altamente en la cartera de préstamos, como es usual en entidades de

intermediación financiera. Este riesgo se diversifica, en otros rubros generadores de

ingresos como las inversiones, principalmente aquellas de carácter temporario. Las

disponibilidades y otros activos como los activos improductivos, representan una

participación razonable sobre el activo total de la entidad.

3.4.2.2 Estructura de cartera y riesgo

Entre el periodo 1997-1999 la estructura de cartera de CSM, evidenció que la cartera neta

creció de US$ 31.2 millones en diciembre de 1997 a US$ 37.5 en 1998, aunque al 30 de

junio de 1999 se establece una disminución de cartera hasta US$ 32.5 millones. La

cartera bruta registró similar comportamiento. Su componente de cartera vigente

disminuyó hasta 83% en junio de 1999, mientras que su componente cartera en mora

cooperativas.

110

(cartera vencida + cartera en ejecución) creció desde 8% en 1998 hasta 17% en junio de

1999, impulsada por la coyuntura de recesión del país. Respecto a la previsión de cartera

para posibles cuentas incobrables, se evidenció una evolución gradual en esta cuenta que

en el primer semestre de 1999 alcanzó una participación del 30% de la cartera en mora.

La información respectiva se presenta en el Cuadro 24.

Cuadro 24. Cooperativa San Martín de Porres. Estructura de Cartera periodo 1997-1999 (montos en dólares estadounidenses).

AL

31/12/97

% AL

31/12/98

% AL

30/06/99

%

1. Cartera Bruta 31.282.589 100% 37.705.666 100% 32.505.081 100%

cartera vigente 29.032.397 93% 34.738.858 93% 26.681.512 83%

cartera vencida 1.272.818 4% 1.648.058 4% 2.753.601 8%

cartera en ejecución 977.374 3% 1.318.750 3% 3.069.968 9%

2. Productos Devengados 402.619 539.508 521.010

3. Prevision de cartera -464.664 -901.962 -1.074.006

Cartera Neta 31.220.544 37.343.213 31.952.085


El riesgo de la cartera en mora puede ser evaluado a partir de los siguientes indicadores:

CSM enfrento una drástica reducción de cartera durante el primer semestre de 1999,

de aproximadamente US$ 5.5 millones respecto a la cartera registrada a fines de

1999, que estuvo originada por la contracción de las disponibilidades de liquidez y el

crecimiento de la mora, situaciones que afectaron al sistema financiero nacional en su

conjunto y se espera sean prontamente controladas en la medida que se logre superar

la etapa de recesión económica que enfrenta Bolivia.

111

Cuadro 25. Cooperativa San Martín de Porres. Cartera en mora según participación de grupos de prestatarios, al 30 de junio de 1999.

GRUPOS DE PRESTATARIOS

CARTERA VENCIDA

(%)

CARTERA EN EJECUCIÓN

(%)

10 mayores prestatarios 11% 23%

11 a 50 mayores prestatarios 17% 20%

51 a 100 mayores prestatarios 20% 19%

Otros 52% 38%

Totales 100% 100%

Elaboración Propia. Fuente: COOPERATIVA SAN MARTIN DE PORRES

Al 30 de junio de 1999 la Cartera en Mora de CSM en términos del número de

prestatarios (véase Cuadro 25), permite establecer que ésta se encuentra concentrada

en el grupo de prestatarios con los menores montos de créditos. Esta situación ha

contribuido a la Cooperativa, en su estrategia de diversificar el riesgo de su cartera

ante posibles contingencias por incobrabilidad.

En lo referente a las previsiones para cartera, CSM aplica estrictamente las normas

legales vigentes en Bolivia para cooperativas de ahorro y crédito abiertas, en base a

las circulares 291/99 y 166/98 emitidas por la SBEF y referentes al microcrédito y

crédito de consumo debidamente garantizado. Asimismo, la entidad realiza

previsiones genéricas mensuales de acuerdo a programación fija. El criterio técnico

para definir reservas adicionales se establece en función del grado de contingencia de

la posible incobrabilidad de la cartera de créditos.

3.4.2.3 Tecnologías crediticias y riesgo

CSM como entidad financiera orientada a la atención de segmentos de mercado

frecuentemente marginados de la oferta financiera convencional y con destacable

presencia en áreas rurales de Bolivia, ha colocado créditos en base a los siguientes dos

tipos de tecnologías financieras: 1) Crédito individual para actividades productivas,

vivienda y consumo; y, 2) Microcrédito solidario destinado al apoyo de microempresarios,

artesanos y trabajadores por cuenta propia, asociados en grupos de 4 a 7 miembros que

112

garantizan solidariamente el cumplimiento de pago del préstamo. En el caso del crédito

individual, los prestatarios están condicionados a depositar en calidad de ahorro un monto

equivalente al 5% del crédito demandando sí este es respaldado con garantía hipotecaria

y 10% si la garantía es personal. Al momento de desembolso del crédito, este ahorro

obligatorio pasa a convertirse en certificados de aportación sobre el capital de la

Cooperativa. La vigencia promedio de estos aportes es de 3 años, pudiendo mantenerse

cumplida la cancelación del crédito o liquidarse para pagar las últimas amortizaciones del

mismo.

En lo referente a metodologías utilizadas para reducir el riesgo del crédito, CSM cuenta

con una Unidad de Riesgo Crediticio que se encarga de las siguientes funciones: la

selección de prestatarios; la evaluación de su capacidad de pago, el destino del crédito y

los niveles de garantía y respaldo del crédito; el seguimiento periódico semestral a la

cartera de créditos. Adicionalmente, esta unidad coordina el acceso a la información de

Central de Riesgos de la SBEF. Actualmente esta Unidad depende del Departamento de

Auditoría Interna, funcionando solo en Oficina Central de CSM. Sin embargo, su plan de

trabajo prevé visitas mensuales a cada sucursal y agencia de la entidad. Por otra parte,

se ha desarrollado un proceso para la toma de la decisión crediticia que busca minimizar

el riego. Este proceso parte de la evaluación del cliente que realiza uno de los Oficial de

Créditos de la oficina donde se ha realizado la solicitud de préstamo. Seguidamente se

debe generar un informe de la instancia de Administración crediticia. Posteriormente se

realiza la evaluación y aprobación del préstamo a cargo de un Subcomité de Crédito y la

homologación de las resoluciones por parte del Comité de Créditos.

3.4.3 Capacidades particulares: gestión de la liquidez

3.4.3.1 Estructura de pasivos

A fines del primer semestre de 1999, la estructura de pasivos de CSM (véase Cuadro 27),

distinguió que las obligaciones por operaciones de captación de depósitos del público,

alcanzaron una participación del 87% del pasivo. Por su parte, las obligaciones con

bancos y otras entidades de financiamiento alcanzaron una participación del 12%

mientras que el restante 1% correspondió a otras cuentas por pagar.

113

Cuadro 26. Cooperativa San Martín de Porres. Estructura de Pasivos, al 30 de junio de 1999 (en dólares estadounidenses).

Monto % sobre

pasivo

total

% sobre

obligaciones

con el público

Obligaciones con el público 31.390.672 86,79% 100%

- Depósitos en Caja de Ahorro 7.451.884 24,40%

- Depósitos a Plazo Fijo 22.568.212 73,90%

- Depósitos a la Vista 100.092 0,33%

- Cargos devengados por pagar* 417.345 1,37%

Obligaciones con bancos y

Entidades de financiamiento

4.154.002 11,81%

Otras cuentas por pagar 492.808 1,40%

TOTAL PASIVOS 35.184.343 100,00%

* Cargos Financieros por Pagar y Giros y Transferencias por Pagar.Elaboración Propia. Fuente: COOPERATIVA SAN MARTIN DE PORRES.

Los datos presentados evidencian que la principal fuente de recursos de CSM a partir de

sus pasivos, ha estado representada por las captaciones de depósitos del público, y en

menor medida, mecanismos de refinanciamiento de bancos de segundo piso tanto

nacionales como internacionales. Ocasionalmente, la entidad también accede a

préstamos del mercado interbancario, aunque en el primer semestre de 1999 no operó

con ninguna líneas de crédito con la banca, sino más bien con líneas de crédito de

financiadores externos.

3.4.3.2 Estructura y estratificación de captaciones

Como se aprecia en el Cuadro 27, a fines del primer semestre de 1999 la estructura de

captaciones de CSM, evidenció que las cajas de ahorro representaron el 25% del monto

total captado y los DPFs el restante 75%: Estos últimos, con una participación del 67% en

plazos iguales y mayores a 360 días. De acuerdo a información proporcionada por el

personal de la entidad, las captaciones tanto en caja de ahorro como DPFs no presentan

altos grados de volatibilidad. Sin embargo, se percibe que existen clientela demandante

de cajas de ahorros que ha determinado su comportamiento de depósitos y retiros en

función a la existencia o no de los sorteos promovidos por la entidad.

114

Cuadro 27. Cooperativa San Martín de Porres. Estructura de Captaciones por tipo de producto de ahorro, al 30 de junio de 1999

PRODUCTOS Montos Captados

(miles de US$)

% sobre total

depósitos

% sobre total

DPFs

Caja de Ahorro 7.451.884 25%

Depósito a Plazo Fijo 22.568.212 75% 100%

- A 30 días 690.553 3%

- A 60 días 818.717 4%

- A 90 días 2.667.032 12%

- A 180 días 3.211.960 14%

- A 360 días 5.508.503 24%

- A más de 360 días 9.671.447 43%

Total Depósitos 30.020.096 100%


En lo referente a la estratificación de depósitos, la información de CSM al 30 de junio de

1999 (véase Cuadro 28), evidenció una alta preponderancia de las cuentas con saldos

menores combinada con una razonable diversificación de las captaciones en términos de

montos.

Cuadro 28. Cooperativa San Martín de Porres. Estratificación de captaciones por monto y número de cuentas, al 30 de junio de 1999

Número de Cuentas Montos (miles US$) RANGOS

Total % Total %

US$ 200.001 y US$ 500.000 0 0% 0 0%

US$ 100.001 y US$ 200.000 3 0% 437.997 1%

US$ 50.001 y US$ 100.000 44 0% 3.058.722 10%

US$ 30.001 y US$ 50.000 116 0% 5.037.478 17%

US$ 20.001 y US$ 30.000 118 0% 3.093.092 10%

US$ 15.001 y US$ 20.000 114 0% 2.029.706 7%

US$ 10.001 y US$ 15.000 200 0% 2.516.580 8%

US$ 5.001 y US$ 10.000 622 1% 4.817.098 16%

US$ 1.001 y US$ 5.000 2.395 3% 6.176.684 21%

US$ 501 y US$ 1.000 3.612 5% 1.072.712 4%

Hasta US$ 500 61.501 90% 1.779.965 6%

TOTALES 66.627 100% 30.020.096 100%


115

Al 30 de junio de 1999, el 90% del número de cuentas captadas correspondió a depósitos

con saldos iguales y menores a US$ 500, a su vez, estas cuentas representaron el 6% de

las captaciones en términos de montos. Los rangos de depósitos con mayor participación

sobre el monto captado fueron aquellos comprendidos entre US$ 1.001 a 10 mil (37%) y

US$ 20 mil a 100 mil (37%), aunque con escasa representatividad en números de

cuentas. Los depósitos más grandes comprendidos en el rango de US$ 101 mil a 500 mil,

tuvieron una muy mínima participación, tanto en montos como número de cuentas

3.4.3.3 Administración de la liquidez

En la administración de reservas de liquidez, CSM en cumplimiento con las normas de

supervisión prudencial de la SBEF constituye un Fondo Obligatorio de Liquidez (FOL).

Este Fondo corresponde al 12% del monto de las obligaciones sujetas a encaje, nivel

equivalente al requerido a la banca privada. A fines de la gestión 1998, CSM registró una

tasa de encaje medio requerido igual a 10.50% de las obligaciones sujetas a encaje, y

una tasa de encaje medio constituido de 11.08%. Asimismo, CSM elabora reportes diarios

de captación de recursos y reportes diarios y quincenales de la constitución del FOL

(Fondo Obligatorio de Liquidez), de acuerdo a reglamentación emitida por la SBEF.

El mecanismo de transferencia de liquidez de CSM, se sustenta en los requerimientos y

reportes diarios de liquidez que elaboran las sucursales y agencias que son evaluados en

su Oficina Central. De existir la necesidad, la transferencia de liquidez se basa en la

aplicación de una tasa pasiva sobre los saldos líquidos transferidos entre oficinas. Esta

tasa en promedio oscila entre el 8% y 9% anual sobre saldos. Estos niveles son similar a

las tasas pasivas para depósitos en moneda extranjera que oferta la banca comercial del

país.

En términos de seguridad, CSM cuenta con un sistema de control y vigilancia por circuito

cerrado de televisión, basado en monitores de control en la plataforma de operaciones y

las cajas de atención al público, con reporte directo a la Gerencia de Operaciones.

Adicionalmente, se cuenta con un sistema de seguridad nocturno mediante alarmas

sensitivas. Estos sistemas tienen cobertura en su Oficina Central y agencias urbanas.

Asimismo, la entidad cuenta con personal especializado en el sistema de vigilancia,

mediante efectivos de seguridad con atención permanente en el proceso de control y

116

resguardo de la entidad. Por otra parte, CSM cuenta con seguros de improvidad contra

directores y funcionarios y seguros para las remesas de dinero y depósitos diarios de

liquidez a entidades bancarias.

3.4.4 Lecciones aprendidas en Capacidades de gestión especialmente en la gestión de riesgo y liquidez


El reclutamiento tanto del personal operativo y de asesoría de la institución, se realiza en

función de la formación y especialización de los recursos humanos. La capacitación

permanente de los recursos humanos es una constante en la entidad, recurriendo a

centros especializados de carácter cooperativo. La asignación de bonos de producción

por recuperación de cartera a personal del área de créditos, constituye un elemento de

dinámico efecto en la administración de cartera.

Respecto a la administración del riesgo, la Cooperativa cuenta con pólizas de protección

de activos, bienes, servicios, contingencias, improbidad de directores y funcionarios, en

cumplimiento a normas de seguridad y provisión de riesgos. Asimismo, cuenta con un

sistema de control y vigilancia por circuito cerrado de televisión, basado en monitores de

control con reporte directo a la Gerencia de Operaciones. Este sistema cubre las

operaciones de oficina central y las agencias urbanas de la entidad. Existe una función

especializada del sistema de vigilancia mediante efectivos de seguridad, con atención

permanente en el proceso de control y resguardo de bienes y servicios, aspecto que

fortalece la imagen de la entidad ante sus socios y clientes.

La función de control y supervisión ejercida por la SBEF, ha permitido implementar

efectivamente criterios de administración del riesgo de la Cooperativa en cuanto a niveles

de previsiones sobre cartera, aplicación de pólizas de seguro sobre bienes y servicios,

vigencias de fianzas y caución sobre Directores y Personal Ejecutivo.

Los criterios de evaluación, control, calificación y monitoreo de créditos, han permitido

establecer una política uniforme y mejorar el sistema de información para la toma de

decisiones de los niveles tanto gerenciales como operativos de la institución. Se ha

incorporado una unidad de administración de riesgo, la cual por su función ha permitido

reducir el riesgo por la pérdida de préstamos. En la actualidad esta unidad depende del

Departamento de Auditoría Interna, funcionando solo en oficina Central, El plan de trabajo

117

prevé visitas mensuales a cada Sucursal y Agencia procesadora de créditos. La decisión

crediticia se asienta en la evaluación del Oficial de Créditos y la aprobación del Subcomité

de Crédito y homologación del Comité de Créditos.

En la administración de liquidez, la política institucional de intercambio de liquidez entre

agencias y/o hacia oficina central, mediante el reconocimiento de tasas pasivas no

menores al promedio del sistema bancario permite asegurar una adecuada compensación

de costo e ingreso entre cada oficina, fortaleciendo los mecanismos y criterios de

competitividad gerencial entre oficinas de la institución. La tasa que se cobra para la

transferencia de liquidez, es el promedio de la tasa pasiva que oscila entre 8 y 9% anual

sobre saldos, El nivel es similar al vigente en el sistema bancario.


La rentabilidad por oficinas y/o agencias origina un efecto contrario de competencia,

originando distorsiones en las políticas institucionales relacionadas al cumplimiento global

de objetivos. La priorización de resultados por oficinas, genera que el sistema de

información gerencial aplicado por cada oficina, genere la existencia de canales

informales de coordinación entre oficinas y agencias en desmedro de los canales

regulares, afectando el cumplimiento de los objetivos globales de la institución, puesto

que cada oficina da prioridad a sus propias metas que no necesariamente son las

mismas que las establecidas por la oficina central.

En la gestión del riesgo, la especialización de las funciones de administración financiera

implementadas por la SBEF, exige mayores niveles de previsiones y respaldo sobre

cartera morosa. Se han identificado procesos de iliquidez, originados fundamentalmente

en influencias externas a la entidad, tales como carencia de circulante, recesión

económica, incremento de morosidad y altos niveles de endeudamiento en la población

La CSM enfrenta estas situaciones en los términos siguientes:

Situaciones de Iliquidez; mediante campañas de publicidad para mejorar los grados de

liquidez, manejo de recursos propios, utilización del Fondo Obligatorio de Liquidez.

Situaciones de elevada morosidad: mediante reprogramaciones, ampliaciones de

plazo, renegociación de saldos y obligaciones contractuales, condonación de multas e

intereses penales, exigencia de una mayor recuperación de saldos impagos de

crédito., generación de incentivos al personal de recuperaciones de créditos en mora.

Altos niveles de Endeudamiento: depuración de los prestatarios, actualización de las

118

políticas y reglamentos de créditos, manejo de información cruzada, sujeción al

reglamento de evaluación y calificación de cartera emitido por la SBEF.

En la práctica, los elementos introducidos como políticas y procedimientos para enfrentar

estas situaciones, fueron conducentes con la realidad nacional e institucional, aspecto que

permitió controlar los niveles de liquidez, morosidad y respaldo de cartera.

Por otras parte, la generación de pérdidas operativas emergentes de proyectos de

expansión que alcanzan rentabilidad sólo en el mediano plazo y requieren importantes

niveles de inversión en activos, aunque no afecta directamente a las captaciones su

incidencia merma fondos para cubrir determinados gastos de la movilización de ahorros,

tales como incentivos, publicidad, etc. En compensación, debe ponderarse la vocación de

servicio a la comunidad por parte de la CSM puesto que el incremento del volumen de

operaciones se produce en el mediano plazo.


Las posibilidades de replica en cuanto a capacidades de gestión, deberían orientarse a

especializar la estructuración de centros de costo, definición de estructuras nacionales y

departamentalización de los centros de costo e inversión, en la perspectiva de posibilitar

la generación de economías de escala.

3.5 ESTRUCTURA DE SUPERVISIÓN Y REGULACION

3.5.1 Mecanismos de regulación y supervisión externa

CSM está sujeta a las disposiciones de la Ley de Bancos y Entidades Financieras y es

fiscalizada y supervisada por las siguientes instituciones: 1) la SBEF, que fiscaliza y

supervisa la administración de la Cooperativa; 2) el BCB, que norma y regula sus

operaciones financiera; y, 3) el Instituto Nacional de Cooperativas, que supervisa la

estructura social y orgánica de la Cooperativa.

La SBEF aplica sobre CSM una supervisión preventiva sobre la base de reportes

periódicos de información (quincenales, mensuales, semestrales y anuales), realizando

visitas de inspección a la institución sin límite en número y alcance. Asimismo, establece

la sujeción de la Cooperativa a las disposiciones legales vigentes relacionadas al ámbito

de entidades financieras no bancarias. Dichas normas abarcan, limitaciones y

prohibiciones, mecanismos de control y vigilancia, distribución de excedentes, criterios de

119

autorregulación, supervisión de gabinete, información financiera, auditoría externa e

interna y mecanismos de inspección.

En términos de información contable, CSM debe presentar periódicamente a la SBEF

reportes relacionados a los siguientes tópicos: estados financieros por sucursal y

consolidados, detalle mensual de cartera y recuperaciones, clasificación y calificación de

cartera, obligaciones con el publico y entidades de financiamiento, detalle de bienes e

inversiones, detalle de operaciones de fideicomiso e información institucional. Los

reportes señalados, se requieren a todas las entidades financieras no bancarias

supervisadas por la SBEF. Estos reportes se encuadran en el tipo de entidad no bancaria

que representa CSM, así como, en las características y la operatividad de las funciones

que realizan las entidades cooperativas.

Para CSM el hecho de estar sujeta a la regulación y supervisión prudencial de la SBEF, le

ha permitido sistematizar y mejorar los mecanismos de control, registro, supervisión,

manejo y reporte de información. Asimismo, en el proceso de cumplimiento con los

requisitos y normas de la SBEF para la obtención de licencia de funcionamiento, la

entidad mejoró y actualizó sus instrumentos de trabajo a tecnología de punta

especialmente en el área informática, tributaria, capacitación y actualización del personal,

mejoramiento de la infraestructura de la entidad, las modificaciones y actualización de las

políticas y reglamentos. Asimismo, se evidenció en el personal un mayor sentimiento de

seguridad y respaldo ante la perspectiva de que su entidad tenga la licencia de

funcionamiento de la SBEF.

Actualmente, CSM se halla en los procesos finales para acceder a la licencia de

funcionamiento emitida por la SBEF. Las implicaciones de la falta de licencia son las

siguientes:

Origina no solo desconfianza en los potenciales usuarios, sino que no permite ampliar

los procesos de captación y ampliación de los volúmenes de intermediación financiera.

Se genera una desconfianza creciente en los actuales clientes y socios de la entidad,

considerando que entidades de menor volumen de operaciones y menor patrimonio

han obtenido su licencia de funcionamiento.

La falta de licencia no permite la canalización de recursos de fuente externa, limitando

las posibilidades de desarrollo y expansión de la entidad a costos financieros más

bajos.

120

Desde la perspectiva de la entidad, un pronto acceso a la licencia de funcionamiento de la

SBEF, le permitirá promocionar las bondades y beneficios de seguridad y respaldo que

implica la fiscalización y control de la SBEF. Asimismo, consolidará el funcionamiento de

la entidad y posibilitará la expansión y promoción de nuevos servicios en beneficio de los

clientes.

3.5.2 Mecanismos de regulación y supervisión interna

En la regulación y supervisión interna, CSM aplica estrictamente las normas y

disposiciones legales y financieras vigentes en Bolivia en materia de cooperativas de

ahorro y crédito, adecuando dichos criterios a su régimen interno respecto a aspectos

técnicos contables, mecanismos de control y vigilancia, distribución de excedentes,

criterios de autorregulación, supervisión de gabinete, información financiera, auditoría

externa e interna y mecanismos de inspección.

Por otra parte, CSM cuenta con un Consejo de Vigilancia, que es el órgano de supervisión

administrativa de la Cooperativa, de este depende la Gerencia de Auditoría Interna,

instancia a través de la cual el Consejo realiza sus tareas. Las funciones del Consejo de

Vigilancia comprenden: requerir al Consejo de Administración y la Gerencia General,

informes sobre el cumplimiento de resoluciones de la Asamblea General, disposiciones

de la Ley de Bancos y Entidades Financieras, Ley del Banco Central de Bolivia y sus

normas reglamentarias y reglamentos internos; revisar y analizar los estados financieros;

fiscalizar la administración de la Cooperativa sin intervenir en la gestión y asegurando que

guarden conformidad con la Ley de Sociedades Cooperativas y otra leyes; vigilar y

verificar que la información contable sea completa, oportuna y veraz. Entre los miembros

que componen el Consejo de Vigilancia, existen profesionales en ciencias económicas y

financieras, siendo su periodicidad de trabajo de acuerdo al estatuto, de una vez al mes, o

cuantas veces sea necesario.

La Auditoria Interna no se relaciona directamente con la Auditoría Externa, aunque se

complementan.

121

3.5.3 Lecciones aprendidas en mecanismos de Regulación y Supervisión Interna y Externa


La fiscalización y regulación de la SBEF es altamente beneficiosa para CSM, ya que la

aplicación de normas y regulaciones orientadas a instituciones especializadas en

intermediación financiera, ha contribuido a consolidar el proceso de desarrollo y

especialización de la institución como una entidad financiera no bancaria de carácter

cooperativo, sujeta a la normatividad de la Ley de Bancos y Entidades Financieras

La generación de múltiples mecanismos de control interno y reportes específicos de la

Unidad de Auditoría Interna al Consejo de Vigilancia, en el marco de un Plan Anual de

Intervención de la Unidad de Auditoría Interna, establecido por la SBEF, como

complemento y respaldo a los mecanismos de supervisión.

La supervisión y control ha permitido generar un proceso de especialización institucional

en mecanismos de intermediación financiera, permitiendo suprimir la prestación de otros

servicios de la cooperativa (Servicio de Salud, Venta de electrodomésticos, etc.),

totalmente contrarios a la característica de intermediario financiero.


La supervisión y control ha permitido generar un proceso de especialización institucional

en la función de intermediación financiera. Se considera prudente ampliar los mecanismos

de autocontrol al conjunto de instancias operativas de la entidad. La lenta adecuación de

la CSM a las disposiciones de la norma financiera como entidad financiera no bancaria,

no ha sido asumida plenamente por los distintos componentes sociales, socios, directores

y funcionarios, originando restricciones operativas y desgaste institucional, en la

perspectiva de consolidar el modelo de desarrollo institucional y particularmente ha

retrasado la obtención de la licencia de funcionamiento de la SBEF.


Las posibilidades de réplica relacionadas a criterios de regulación y supervisión interna y

externa, se encuentran vinculadas a los criterios de salvaguarda de entidades financieras

de carácter especializado. Se resaltan los elementos relacionados a los efectos de la

regulación y supervisión al interior de la CSM, especialmente en el cumplimiento de

parámetros, adecuación de operaciones activas y pasivas y cumplimiento de límites

técnicos en cuanto a capital y servicios.

122

3.6 ANALISIS DE COSTOS DE MOVILIZACION DE AHORROS

3.6.1 Alcance y calidad de la contabilidad y el análisis de costos

El sistema contable de CSM surge de la aplicación del Manual de Cuentas de la SBEF, el

cuál es sistemáticamente aplicado en el conjunto de sus operaciones. Cumpliendo con

disposiciones de la SBEF, solo la Oficina Matriz y sucursales de CSM poseen registros

contables y emiten estados financieros individuales cubriendo el conjunto de operaciones

de la institución. Toda éste conjunto de información es refrendada por dictámenes de

Auditoría Externa y los respectivos informes de la unidad de Auditoría Interna. Las

agencias urbanas y rurales no elaboran ni estados financieros ni registros contables

individuales.

3.6.2 Metodologías de reducción de costos operacionales y de transacción para la institución

CSM ha mantenido la política de definir costos fijos y costos variables en función de la

aplicabilidad de sus operaciones respecto a gastos de personal, costos de depreciación,

costos financieros impuestos y gastos de administración. Para este efecto, considera

criterios de liquidez prestables, definiendo la tasa que garantice su punto de equilibrio

financiero. Asimismo, la Cooperativa ha buscado generar retornos que le permitan cubrir

sus costos de inversión, o en su defecto, permitan generar la existencia de mejores

grados de liquidez institucional a corto y mediano plazo.

Al nivel de distribución de costos, CSM aplica un sistema en el que sus sucursales cubren

los costos de administración de la Oficina Central a partir de criterios de prorrata por

gastos de dirección, representación y gestión. Se incluye asimismo, los gastos de

realización de Asamblea General de la entidad. No se evidencia la existencia de otros

subsidios operativos de ingreso y gasto a favor de la entidad, ni subsidios externos.

Otras metodologías de CSM para la reducción de costos operativos han comprendido: la

racionalización de personal hasta encontrar un nivel de gastos relacionado con el costo de

operación; el mejoramiento y la sistematización de la información, la reducción

permanente de planta e instalaciones y de activos improductivos. Los ejemplos concretos

se refieren a una continua racionalización de personal pasando de 215 funcionarios a 135

funcionarios entre los periodos 1998 y 1999.

Sin embargo, CSM todavía enfrenta altos costos de operación. Las causas al respecto se

refieren a: la apertura de sucursales y agencias rurales; la falta de decisiones oportunas

123

de racionalización de personal; niveles salariales elevados en personal operativo;

formación por cuenta de la entidad de personal sin experiencia previa.

3.6.3 Metodología de reducción de costos de transacción para los ahorristas

CSM propugna reducir los costos de transacción de sus socios y clientes, no solo

mediante actividades operativas sino también mediante la oportunidad y prontitud de

atención a los distintos usuarios, mediante las siguientes actividades:

Aplicabilidad de operaciones abiertas, sin límite para depósitos y retiros de recursos.

Sistema contable integrado, con formularios únicos emitidos por el sistema.

Costos adecuados en procesos de giros y transferencias de fondos a través de la red

de sucursales y agencias.

Montos mínimos de apertura de cuentas de ahorro.

Cuotas de ingreso mínimas para la afiliación de socios con relación a otras entidades

cooperativas.

Aplicación de formularios únicos.

Integración de servicios (depósitos y cobranzas de servicios públicos)

Servicios en Red integrada en Oficina Central, Sucursales y Agencias.

Supresión de libretas de ahorro.

Giros y trasferencias integradas entre oficinas y sucursales.

Aplicación de costos bajos por formularios.

Ubicación de agencias en zonas de alta concentración poblacional.

Funcionamiento de plataformas de servicios, para atención directa y rápida a la

clientela.

3.6.4 Lecciones aprendidas en la reducción de costos para la institución y su clientela de ahorristas


Al nivel de los clientes, los factores que contribuyen a la reducción de costos son: a) Red

extensiva de agencias urbanas ubicadas en zonas de alta concentración poblacional y de

fácil acceso al público; b) Atención personalizada en los servicios; c) La existencia de

personal suficiente y adecuado para la atención personalizada; y, d) La disponibilidad

inmediata del uso de sus recursos para los distintos ahorristas.

Al nivel de CSM, entre los factores exitosos que han incidido en la reducción de costos se

124

encuentran: a) la automatización de las operaciones con tecnología adecuada a la

naturaleza de sus operaciones; b) sistema de atención en línea, posibilitando rapidez en

las transacciones; c) enlace y comunicación en línea con agencias urbanas, remota con

sucursales; d) la generación de servicios adicionales en línea (pago de facturas por

servicios públicos); y, e) transferencia de recursos a otras zonas o áreas de preferencia

de los asociados.


Desde la perspectiva de la clientela, las limitaciones de la legislación establecen que las

cooperativas no pueden administrar operaciones a la vista, generando ciertos costos de

oportunidad en contra de los ahorristas en la transferencia y/o uso de los recursos. A su

vez, la necesidad de adquirir valores en cuotas y certificados de aportación por parte de

los socios, como operación de respaldo a su integración con la entidad, origina la

disminución de sus disponibilidades y restricción en el uso de recursos.

Por otro lado, los altos costos en la administración de personal originados en el proceso

permanente de capacitación y la carencia de un sistema de costos incide en los costos de

movilización de ahorro. En términos de reducción de costos, la carencia en áreas rurales

de recursos humanos calificados orientados a la administración se constituye en una

limitación.


Se considera viable la movilización de ahorros rurales en la perspectiva de generar

estrategias relacionadas a disminuir los costos de transacción e incorporación de

elementos de pago inmediato, debido a las dificultades de las distancias y accesos rurales

para operar personalmente cuentas de ahorro.

3.7 CONCLUSIONES

Conclusiones Generales

Los resultados de la CSM en materia de movilización de ahorros han sido afectados por el

siguiente entorno:

1. La reforma y modernización del sistema financiero boliviano ha involucrado

también a las cooperativas de ahorro y crédito. La promulgación de la Ley de

Bancos y Entidades Financieras en 1993, fue complementada con el Decreto

125

Supremo No 24439, que constituye el instrumento normativo propio a las

cooperativas, definiendo las condiciones y términos para el funcionamiento de las

denominadas “Cooperativas Abiertas”. En este entorno se establece clara y

específicamente los términos de la supervisión y fiscalización de las cooperativas

abiertas por parte de la Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras.

2. La economía boliviana, en el periodo de análisis de la CSM, ha tenido un

comportamiento estable y con una tasa de crecimiento del PIB promedio del 4%,

con excepción del primer semestre de 1999 que ha bajado alrededor de 1,5%. La

estabilidad, ha generado un ambiente de confianza para el público, propicio para el

desarrollo de los depósitos. La reforma estructural, permitió a los intermediarios

financieros, operar en captación de recursos ofertando operaciones en moneda

extranjera en resguardo del poder adquisitivo de los ahorros de la población en

general, que hasta entonces se encontraba afectada por las medidas y resultados

de la desdolarización de la economía establecida en los inicios de la década de los

ochenta.

3. La crisis de morosidad y sobreendeudamiento que afecto a las mixcrofinanzas

bolivianas, agudizada en el primer semestre de 1999, fue enfrentado por CSM

mediante reprogramaciones de créditos, ampliaciones de plazo, renegociación de

saldos y obligaciones contractuales, condonación de multas e intereses penales,

exigencia de una mayor recuperación de saldos impagos de crédito y generación

de incentivos al personal de recuperaciones de créditos en mora, depuración de

los prestatarios, actualización de las políticas y reglamentos de créditos, manejo

de información cruzada, sujeción al reglamento de evaluación y calificación de

cartera emitido por la SBEF. Estos elementos introducidos como políticas y

procedimientos para enfrentar la crisis, fueron efectivos y conducentes con la

realidad nacional e institucional, permitiendo controlar los niveles de morosidad y

respaldo de cartera.

4. Las principales experiencias en la captación y movilización de depósitos en áreas

rurales son las siguientes:

La captación se la realiza por una promoción del crédito.

Las operaciones de captación de ahorros, están relacionadas a una efectiva

confianza de los usuarios en la entidad.

126

La promoción de rifas y sorteos periódicos en beneficio de la población

ahorrista.

Los costos de giros y transferencias relativamente menores respecto a otros

intermediarios financieros.

5. En la actualidad la falta de la Licencia de Funcionamiento emitida por la SBEF,

origina no solo desconfianza en los potenciales usuarios, sino que no permite

ampliar los procesos de captación y ampliación de los volúmenes de

intermediación financiera. Se genera una desconfianza creciente en los actuales

clientes y socios de la entidad, considerando que entidades de menor volumen de

operaciones y menor patrimonio han obtenido su Licencia. La falta de licencia no

permite la canalización de recursos de fuente externa, limitando las posibilidades

de desarrollo y expansión de la entidad a costos financieros más bajos. En el caso

de ser emitida la Licencia de Funcionamiento, esa permitirá promocionar las

bondades y beneficios de seguridad y respaldo que implica la obtención de la

Licencia para una entidad financiera. Consolidará el funcionamiento de la entidad

y posibilitará la expansión y promoción de nuevos servicios en beneficio de la

masa societaria.

6. Se establece que algunos procesos y cumplimiento de requisitos de normas de la

SBEF respecto a la obtención de la Licencia de Funcionamiento, fueron positivos

en la medida que permitieron un mayor sentimiento de seguridad y

respaldo.Adicionalmente se establece que la entidad mejoró y actualizó sus

instrumentos de trabajo a tecnología de punta especialmente en El área

informática, tributaria, capacitación y actualización del personal, mejoramiento de

la infraestructura de la entidad, las modificaciones y actualización de las políticas y

reglamentos en general.

Entre los factores de éxito que fundamentan el desempeño de la CSM en materia de

movilización de ahorros, principalmente en áreas rurales, se pueden identificar los

siguientes:

1. CSM cuenta con una red extensiva de sucursales y agencias, que constituye un

factor de éxito. En este contexto, se produjo un profundo cambio en el

127

comportamiento de los distintos intermediarios financieros, posibilitando que la

CSM transforme su mecanismo de intermediación, separando los componentes de

capital de riesgo de los de ahorros de libre disponibilidad, mejorando

substancialmente los conceptos de riesgo y liquidez, capitalización institucional y

especialización de su función financiera.

2. CSM es una institución financiera representativa del sector, con una experiencia

de más de 30 años de servicios, con tradición en la movilización de ahorro en

pequeñas economías de la comunidad en el ámbito urbano y rural. Tiene imagen y

confianza en la comunidad por el contenido social de la entidad. Es una institución

que cumple con los requisitos de supervisión prudencial establecidos por la SBEF.

En la estructura organizacional, la CSM constituye una sociedad de personas en

lugar de sociedad de capitales, como son por ejemplo los bancos. En zonas

rurales trabajan ligadas a la identidad de la comunidad resaltando su estructura

democrática, función y servicio a favor de la comunidad, satisfaciendo las

necesidades de sus socios. Existen subcomités de crédito en sus scursales.

3. La lenta adecuación de la CSM a las disposiciones de la norma financiera como

entidad financiera no bancaria, no ha sido asumida plenamente por los distintos

componentes sociales, socios, directores y funcionarios, originando restricciones

operativas y desgaste institucional, en la perspectiva de consolidar el modelo de

desarrollo institucional.

4. CSM representa en la actualidad un importante ejemplo de esfuerzo institucional,

basado en la premisa de movilizar ahorro de pequeñas economías de la población

urbana y rural. Su imagen institucional como la mayor cooperativa de cobertura

nacional por oficinas, agencias y sucursales, le brinda un elemento característico

de identidad como institución de intermediación financiera no bancaria, en un

proceso abierto y sostenido para beneficio de la comunidad en su conjunto.

Lecciones a ser consideradas para la movilización de ahorro exitosa

Desde la perspectiva de la CSM, las lecciones más relevantes en materia de movilización

de ahorro podemos mencionar:

1. La fiscalización de la SBEF es altamente beneficiosa para CSM, ya que la

128

aplicación de normas y regulaciones orientadas a instituciones especializadas en

intermediación financiera, contribuye a consolidar el proceso de desarrollo y

especialización de la institución como una entidad financiera no bancaria de

carácter cooperativo, sujeta a la normatividad de la Ley de Bancos y Entidades

Financieras. La imagen de la CSM contralada y fiscalizada tendrá sus efectos en

cuanto a confianza de los clientes para dejar en ella sus depósitos.

2. La actual política de captación de recursos de CSM no está direccionada a grupos

o segmentos de mercado específicos buscando captar depósitos del público

ahorrista en general, sean socios o no de la Cooperativa. Sin embargo, la

institución se orienta fundamentalmente hacia la generación de procesos de

movilización de ahorros en zonas carentes o con escaso acceso a servicios

financieros, fomentando el efectivo acceso de sus pobladores a servicios de

intermediación financiera.

3. La característica de su estructura patrimonial como sociedad de responsabilidad

limitada, le permite incrementar paulatinamente su volumen patrimonial sin

modificar sus documentos constitutivos. La CSM al igual que las distintas

organizaciones cooperativas de ahorro y crédito, se encuentran compitiendo con

sus propios esfuerzos y recursos, sin ninguna prerrogativa, con bancos, mutuales

y fondos financieros, sus esfuerzos están orientados a cumplir adecuadamente

sus componentes de capital social y estructura patrimonial, cumplimiento de

límites técnicos de encaje y calce financiero, coeficientes de adecuación

patrimonial y reportes sistemáticos de información a la autoridad de supervisión

financiera.

4. Las tecnologías y productos de ahorro responden a los requerimientos de la

clientela, generando un conjunto de retornos, traducidos en incrementos de

volúmenes de liquidez, disminución de los costos de transacción e integración a

los servicios comunitarios de la entidad orientados a los usuarios de los servicios.

Dada la modalidad de servicios que ofrece la Cooperativa, los distintos ahorristas

y clientes acceden directamente a servicios complementarios de cobranza y pago

por servicios público y giros a otras ciudades y comunidades a través de una

presencia activa en el ámbito nacional mediante una red de oficinas, sucursales y

agencias, generando una adecuada imagen corporativa en el ámbito nacional. No

129

obstante que la expansión de la red de sucursales a las áreas rurales atenta

contra la rentabilidad inmediata, la CSM desarrolla estos servicios en dichas áreas

merced a su vocación de servicio a la comunidad.

5. En el diseño e introducción de productos de ahorro se realizan investigaciones de

mercado respectivas y se promueve la capacitación y participación permanente de

las distintas instancias operativas de la entidad. La necesidad de desarrollo y

consolidación del modelo en la perspectiva de generar mecanismo de movilización

de ahorros rurales, originó que la entidad asuma independientemente sus costos

de expansión en desmedro de criterios de rentabilidad operativa y capitalización

institucional.

6. La principal fuente de recursos de CSM ha estado representada por las

captaciones de depósitos del público, y en menor medida, recurre a mecanismo de

refinanciamiento de bancos de segundo piso nacionales e internacionales.

Ocasionalmente, también accede a préstamos del mercado interbancario.

7. Al 30 de junio de 1999, CSM registró una cartera bruta de US$ 32.5 millones y

captaciones de depósitos del público equivalentes a US$ 30 millones. Asimismo,

se colocaron 11.944 préstamos con un monto promedio de US$ 2.721 y se

captaron 58.825 cuentas en caja de ahorro y DPFs, con depósitos promedio de

US$ 510. Estos datos demuestran que CSM ha alcanzado una significativa

cobertura en clientelas de pequeños y micro ahorristas.

8. En la administración de liquidez, la política institucional de intercambio de liquidez

entre agencias y/o hacia la Oficina Central, mediante el reconocimiento de tasas

pasivas no menores al promedio del sistema bancario permite asegurar una

adecuada compensación de costo e ingreso entre cada oficina, fortaleciendo los

mecanismos y criterios de competencia entre oficinas. El precio interno de

transferencia de liquidez considera el promedio de la tasa pasiva que oscila entre

8 y 9% anual sobre saldos, niveles similares a los vigentes en el sistema bancario.

9. La generación de mecanismos de movilización de ahorros rurales en beneficio de

las propias comunidades aportantes, superando el concepto de transferencia de

recursos de estas zonas a áreas urbanas. En general las tasas ofertadas a los

ahorristas por sus depósitos en ahorros y a plazo, no constituyen atractivos

financieros para incentivar la movilización de ahorros, a pesar que las tasa

130

ofertadas por la CSM son mayores a las del sistema bancario. La CSM remunera

en caja de ahorro 8% anual cuando el promedio del sistema bancario 5,5% y en

depósitos a plazo paga entre 8% y 14% cuando el sistema osicla entre 7% y 10%.

Los socios y clientes depositan sus recursos con base en la confianza y respaldo

de la Cooperativa y en la perspectiva cierta de acceso a servicios financieros.

10. Las funciones de dirección del cuerpo colegiado de directores de los Consejos de

Administración y Vigilancia, han permitido incorporar políticas de planificación

colegiada, a partir de un proceso de planificación participativo con los

representantes de los verdaderos socios de la institución, sus socios. En distintas

regiones o comunidades de base, se ha logrado una efectiva integración e

identificación de la comunidad con la Cooperativa, asociándose sus objetivos a los

de la comunidad, hecho que no se traduce en la existencia de consejos

independientes en cada lugar donde la CSM tiene sucursal o agencia.

11. La afiliación libre y voluntaria de los miembros asociados, es vulnerada por las

disposiciones de regulación, respecto a la necesidad de que las cooperativas de

ahorro y crédito sólo pueden prestar créditos a miembros asociados.

12. La fidelización de clientes sobre la base de una permanente prospección del

mercado a objeto de satisfacer las necesidades de la comunidad es un desafío

con enorme potencial. Las opciones de servicios financieros complementarios

para los clientes ahorristas de la institución comprenden: a) Caja Continua, que

permite el retiro de efectivo de los depósitos en cuentas de ahorro fuera de horas

de oficina; b) Débito Automático, para el pago de servicios públicos mediante

débitos a las cuentas de ahorro; c) Servicios de giros y transferencias de dinero,

mediante la red de sucursales y agencias de CSM, y convenios participativos e

integradores con otras cooperativas de ahorro y crédito, tanto urbanas como

rurales, en seis departamentos del país; y, d) Servicios de crédito, aunque

condicionados a la afiliación a la Cooperativa como socios.

131

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS BANCO CENTRAL DE BOLIVIA. Memoria Anual 1997. BANCO SOLIDARIO. Plan de Movilización y Captación de Ahorros. 1994. BANCO SOLIDARIO. Memoria Anual. 1992, 1993, 1994, 1995, 1996, 1997 y 1998. CEPAL, Balance Preliminar de las Economías de América Latina y El Caribe 1998. Naciones Unidades, Santiago de Chile, enero de 1999. COOPERATIVA SAN MARTIN DE PORRES. Sondeos de Opinión a Clientes Ahorristas. 1999. COOPERATIVA SAN MARTIN DE PORRES. Memoria Anual. 1993, 1994, 1995, 1996, 1997 y 1998. COOPERATIVA SAN MARTIN DE PORRES. Estados financieros e información financiera. 1997 y 1998 FINRURAL. Cobertura de Servicios Financieros por Secciones de Provincia: Red de Agencias y Sucursales a Diciembre de 1998. La Paz, Bolivia, mayo de 1999. FINRURAL y COSUDE-PROFIN. Demanda de servicios de pagos y transferencias por municipios. La Paz, Bolivia, diciembre de 1998. FINRURAL y COSUDE-PROFIN. Movilización del Ahorro Rural en Bolivia: Tarea Impostergable. 1998. FUNDACION MILENIO. Informe de Milenio sobre la Economía en 1998. La Paz, Bolivia, marzo de 1999. FUNDACION MILENIO. Informe de Milenio sobre la economía, primer semestre de 1999. La Paz, septiembre de 1999. GACETA OFICIAL DE BOLIVIA. Decreto reglamentario del ámbito de aplicación de la actividad de intermediación financiera de Cooperativas de ahorro y crédito. D.S. 24439 del 13 de diciembre de 1996. GACETA OFICIAL DE BOLIVIA Decreto Supremo 25388 del 29 de marzo de 1999. GACETA OFICIAL DE BOLIVIA Ley de Bancos y Entidades Financieras, Ley 1488 de 14 de abril de 1993. GACETA OFICIAL DE BOLIVIA. Ley de Propiedad y Crédito popular. Ley 1864 del 15 de junio de 1998.

132

GACETA OFICIAL DE BOLIVIA. Ley del Banco Central de Bolivia, Ley 1670 del 31 de octubre de 1995. INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA. Anuario Estadístico 1997. La Paz, Bolivia, Abril de 1998. INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA. Anuario Estadístico 1998. La Paz, Bolivia, Mayo de 1998. INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICAS. Censo Nacional de Población y Vivienda 1992. La Paz, Bolivia, 1993. MARCONI, Reynaldo. Situación y Perspectivas del Mercado Financiero Rural en Bolivia. Club de Economía Agrícola y Sociología Rural. 1997. MORALES, Antonio. “El Proceso de Reestructuración en Bolivia” en ¿Adonde va América Latina? Balance de Reformas Económicas. CIEPLAN, Santiago de Chile, 1992. MORENO MUÑOZ Y CIA S.R.L. Banco Solidario. Estados financieros e información financiera suplementaria al 31 de diciembre de 1997 y 1998. MULLER Y ASOCIADOS. “La Reforma de Pensiones: El Sistema de Capitalización Individual” en Evaluación Económica 1996. La Paz, Bolivia, abril de 1997. NOGALES, GOTTRET Y ASOCIADOS. Estudio de costos de captación de Banco Solidario. La Paz, Bolivia, abril de 1997 PECK, Robert y ACEVEDO, Julio. Evaluación financiera de las cuentas de Ahorro. Programa Piloto de Banco Solidario. La Paz, Bolivia, Abril de 1994. PROGRAMA DE LAS NACIONES UNIDAS PARA EL DESARROLLO. Desarrollo Humano en Bolivia 1998. Enero de 1998. QUEREJAZU, María Elena. Banco Solidario. De ONG a Banco Comercial. 1992. ROBINSON, Marguerite. Consultoría para el Proyecto de Movilización y Captación de Ahorro de Banco Solidario. La Paz, Bolivia, 1993. SUPERINTENDENCIA DE BANCOS Y ENTIDADES FINANCIERAS. Boletines Informativos: Enero 1998, Enero de 1999 y Julio de 1999, Año 11, Nro. 131 131. La Paz, Bolivia, Julio de 1999. SUPERINTENDENCIA DE BANCOS Y ENTIDADES FINANCIERAS. Regulación y Supervisión Financiera: Temas presentados en foros internacionales y nacionales 1995-1997. La Paz, Bolivia, 1998.

133

ANEXO 1 INDICADORES DEL CONTEXTO MACROECONOMICO, FINANCIERO Y SOCIAL DE BOLIVIA

31.12.90 30.12.91 31.12.92 31.12.93 31.12.94 31.12.95 31.12.96 31.12.97 31.12.98 30.06.99*INDICADORES MACROECONONOMICOS PIB a precios de mercado ( millones de US$ de 1990) 4.868 5.617 5.715 5.941 6.183 6.422 6.675 7.807 8.173(p) 8.337(p)PIB Per Capita o por habitante (en US$) 738 763 817 811 825 905 947 1.012 1.076 1.084PIB tasas de crecimiento (%) 4,6 5,3 1,6 4,3 4,7 4,7 4,4 4,4 4,7 1,5**Formación bruta de capital fijo tasas de crecimiento (%) 13,6 19,1 12,1 2,6 -8,0 13,8 11,7 30,7 26,5Exportaciones (tasas crecimiento %) -8,1 -14,5 11,2 34,8 8,4 3,2 2,8 0,6 -8,0PIB Sectorial (estructura porcentual) 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 - Agropecuaria 15,4 16,0 15,1 15,1 15,4 14,9 15,2 15,2 14,0 - Mineria 5,9 5,8 5,8 4,0 5,8 6,1 5,6 5,3 5,0 - Hidrocarburos 4,3 4,1 4, 6,1 4,2 4,1 4,0 4,8 5,1 - Servicios 27,1 27,0 27,7 27,9 28,0 27,9 28,2 28,2 28,2 - Comercio e Industria 25,9 25,9 25,5 25,4 25,4 25,7 25,8 25,5 25,4 - Construcción, obras y administraciones públicas 13,2 12,7 13,3 13,1 12,9 12,8 12,9 12,5 13,7 - Otros 8,2 8,5 8,5 8,4 8,3 8,5 8,3 8,5 8,6

4 INDICADORES FINANCIEROS

Tasa de Inflación (%) 18,0 14,5 10,5 9,3 8,5 12,6 8,0 6,7 4,4 0,41Tipo de cambio promedio (BS/US$) 3,17 3,59 3,91 4,27 4,63 4,81 5,08 5,26 5,52 5,73M3/PIB (%) 21,6 27,0 32,2 39,1 42,5 39,9 44,0 45,0 45,1 51,0Dolarización /1 (%) 81,2 82,5 86,6 87,3 87,6 89,4 90,5 90,7 91,0 94,1Ahorro Interno/PIB (%) 9,8 9,7 11,2 10,2 11,3 9,7 10,4Inversión Bruta/PIB (%) 12,5 15,4 15,9 13,3 13,1 14,0 15,9 20,4 23,3Captaciones de la banca comercial /2 (miles de US$) 744 1.131 1.493 1.908 1.973 2.207 2.782 3.133 3.534 3.502Tasas pasivas anuales de la banca comercial /3 (%) 13,6 11,4 11,7 10,2 9,6 11,3 9,0 8,3 8,4 9.0Cartera Bruta de la banca comercial (miles de US$) 909 1.298 1.872 2.391 2.542 2.788 2.948 3.461 4.218 4.137Cartera en mora (% s/ cartera bruta) 8,74 5,88 5,27 5,09 3,66 6,25 4,75 4,41 4,60 6,88Tasas de interés activas de la banca comercial /4 (%) 20.3 19,1 18,6 17,9 16,2 17,8 17,2 16,2 15,7 16.4INDICADORES SOCIALES Población (en millones de habitantes) 6,6 6,7 6,9 7,1 7,2 7,4 7,6 7,8 7,9Población por kilometro cuadrado 6,0 6,1 6,3 6,5 6,5 6,7 6,9 7,1 7,2 (p) Dato prelimminar. *Tasas de crecimiento calculadas respecto al primer semestre de 1998. **Estimado en base al Indice mensual de actividad económica (IMAE) del INE. /1 Medida por participación de depósitos en moneda extranjera sobre el total de depósitos captados por la banca comercial). /2 Obligaciones con el público. /3 Tasa pasiva anual sobre depósitos a plazo fijo en moneda extranjera.. 4/ Tasa activa anual (al vencimiento) sobre préstamos en moneda extranjera. Fuentes: INE en cuanto a datos del PIB y sus componentes, Tasas de Inflación y Población. BCB en cuanto a datos del: Tipo de Cambio, M3, Tasas Pasivas y Tasas Activas y SBEF en cuanto a datos del sistema bancario.

134

ANEXO 2: BANCO SOLIDARIO.

CARACTERISTICAS GENERALES DE LA INSTITUCION

31.12.96 31.12.97 31.12.98 30.06.99

Información General

1. Número de sucursales y agencias 34 35 40 41

2. Número de empleados 473 490 630 647

Estructura de activos y pasivos (US$)

3. Activos 59.182.432 77.679.478 90.956.128 83.045.250

- Disponibilidades en caja 3.950.193 6.019.776 3.774.600 3.867.012

- Inversiones 2.057.336 2.994.963 7.439.609 8.158.722

- Cartera Neta 47.159.459 62.304.478 71.435.524 62.659.758

- Otros activos 6.015.444 6.360.261 8.306.394 5.001.036

4. Pasivos 50.962.162 67.532.649 77.561.812 68.643.178

- Obligaciones con el público 39.801.351 46.540.858 56.208.703 46.187.047

- Obligaciones con instituciones fiscales 0 0 0 0

- Obligaciones con bancos y entidades de financiamiento

7.446.525 13.605.037 15.807.460 17.391.019

- Títulos valores en circulación 2.200.000 5.214.179 3.018.828 3.012.781

- Otros pasivos 1.514.286 2.172.575 2.526.643 2.052.332

Cartera de Préstamos

5. Número total de préstamos 71.749 76.215 81.555 76.629

- Por clientes mujeres 49.507 54.113 61.247 54.585

- Por clientes hombres 22.242 22.102 20.308 22.094

6. Monto de la cartera bruta (US$) 47.447.513 63.086.238 74.068.042 66.018.653

- Por clientes mujeres 32.738.784 44.791.229 55.551.032 46.973.188

- Por clientes hombres 14.708.729 18.295.009 18.517.011 19.145.386

7. Número de créditos colocados en el año 154.276 147.873 148.288 49.253

8. Créditos colocados en el año (US$) 106.561.804 129.739.498 136.370.710 48.479.470

Captaciones (en la red de agencias y sucursales*)

9. Número de cuentas de ahorro 53.216 93.725 47.574 47.356



135

10. Monto de cuentas de ahorro (US$) 4.239.019 7.286.727 8.466.045 11.472.039



11. Número de cuentas en depósitos a plazo 1.725 1.969 2.900 3.170


- Por clientes hombres 725 827 1.218 1.218

12. Monto de depósitos a plazo (US$) 6.336.416 7.375.560 10.422.927 11.416.044



13. Número total de clientes ahorristas 54.941 95.694 50.474 50.526

14. Montos total captado (US$) 10.575.435 14.662.287 18.888.972 22.888.083

15. Aperturas de cuentas en el año 7.768 40.753 24.907 7.906

16. Cierres de cuentas en el año 9.978 45.220

17. Número de transacciones de depósito 49.939 49.939

18. Clientes ahorristas prestamistas (%) 77% 126% 62% 66%

19. Ratio depósitos-préstamos 0,25 0,28 0,26 0.30

20. Tasa nominal cuenta de ahorro en US$ 7,0% 7,0%

21 Tasa nominal depósito a plazo en US$ 7% a 9% 7% a 9% 7% a 9,5%

* No incluye captaciones corporativas de la Oficina Central de BSO.

Fuente: Banco Solidario.

136

ANEXO 3: BANCO SOLIDARIO

INDICADORES DE DESEMPEÑO

31.12.96 31.12.97 31.12.98 30.06.99

EFICIENCIA OPERATIVA

1. Monto promedio de cuentas de ahorro/

Número promedio anual del personal

19.338 28.000 29.525 69.917

2. Número promedio de cuentas de ahorro/


99 s/d 63 189

3. Número de aperturas de cuentas/


17 84 44 12

4. Número de cierres de cuentas/


21 s/d 80 s/d

5. Monto anual de depósitos captados/


s/d s/d s/d s/d

6. Monto anual de retiros de depósitos/


s/d s/d s/d s/d

7. Número anual de depósitos captados/


1 1 2 5

8. Número anual de retiros de depósitos/


79 s/d s/d s/d

9. Número de créditos colocados/


330 305 261 76

10. Monto de créditos colocados/


227.696 267.504 240.089 74.930

11. Número promedio de créditos/


27 25 22 19

12. Monto promedio de créditos colocados/


18.975 22.292 20.007 60.346

LIQUIDEZ

13. Monto promedio de activos líquidos/

Monto promedio anual de activos

12,3% 12,7% 14,1% 16,5%


Monto de pasivos de corto plazo

s/d 125% 150,4% 154,9%

RIESGO DE ACTIVOS

15. Ratio de adecuación de capital 14,56% 13,90% 16,31% 19,62%

137

16. Monto promedio de créditos en mora/

Monto promedio anual de colocaciones

0,03 0,03 0,04 0,07

17. Monto promedio anual del capital/

Monto promedio anual créditos en mora

s/d s/d s/d 2,46

18. Monto provisión para créditos en mora/


0,10 0,15 0,33 0,06

19. Cartera en mora (Cartera Vencida +

Cartera en Ejecución / Cartera Bruta)

3,4% 2,1% 4,5% 9,4%

CALIDAD DE INTERMEDIACION

20. Margen de intermediación neto/


16,7% 18,6% 19,6% 19,8%

21. Otros ingresos operativos/


3,3% 3,0% 2,9% 1,8%

22. Spread financiero 20,0% 21,7% 22,5% 21,6%

23. Monto de costos administrativos/


17,1% 15,8% 14,0% 15,1%



0,5% 1,9% 2,9% 4,8%

25. Margen de utilidad neta 2,5% 4,0% 5,6% 1,7%

26. Ingresos por intereses de créditos/


34,7% 34,5% 33,8% 32,1%

27. Egresos por intereses de ahorros/


13,8% 11,6% 9,9% 9,4%

28. Tasa de interés del spread 20,9% 22,9% 23,9% 22,7%

RENTABILIDAD

Tasa de retorno de activos 2,3% 3,4% 4,2% 3,1%

Tasa de retorno del capital 14,5% 23,7% 29,1% 19,3%

Fuente: BANCO SOLIDARIO.

138

ANEXO 4: COOPERATIVA SAN MARTIN DE PORRES:

CARACTERISTICAS GENERALES DE LA INSTITUCION

31.12.96 31.12.97 31.12.98 30.06.99

Información general

Número de sucursales y agencias 12 16 17 16

Número de empleados 132 171 205 184

Estructura de activos y pasivos (US$)

Activos 26.929.279 38.599.811 45.287.478 39.533.528

- Disponibilidades en caja 1.964.854 2.781.483 793.902 994.277

- Inversiones 2.452.745 1.114.106 2.756.690 2.579.042

- Cartera neta 20.519.304 31.220.544 37.343.213 31.952.085

- Otros activos 1.992.375 3.483.678 4.393.673 4.008.125

Pasivos 40.468.160 35.184.343

- Depósitos del público 20.387.059 29.367.412 33.374.600 30.020.096

Cartera de préstamos

Número total de préstamos 9.728 12.458 13.777 11.944

Monto de préstamos según Cartera Bruta (US$) 20.777.860 31.282.589 37.705.666 32.505.081

Número de créditos colocados en el año 5.207 9.904 9.741 1.429

Créditos colocados en el año (US$) 16.661.501 33.009.613 35.191.590 6.311.077

Captaciones de depósitos

Número de cuentas de ahorro 36.131 50.131 63.339 64.127



Monto de cuentas de ahorro (US$) 6.710.945 9.027.256 10.096.504 7.451.884

- Por clientes mujeres 709.347 954.181 1.083.210 1.007.486


Número de cuentas en depósitos a plazo 1.696 2.240 2.589 2.430

- Por clientes mujeres 197 237 274 786


Monto de depósitos a plazo (US$) 13.863.115 20.395.214 22.936.991 22.568.212



Número de clientes ahorristas 45.114 52.729 66.530 64.499

Número de depósitos captados en el año 563.543 818.797 395.501

139

Monto captado en el año (US$) 853.949 6.502.524 4.448.806 3.218.432

Número de aperturas de cuentas en el año 827 19.045 22.397 8.249

Número de cierres de cuentas en el año 311 6.096 12.561 9.972

Número de transacciones de depósito en el año 186.42 563.543 818.797 395.501

Ratio ahorristas-prestamistas 4,64 4,23 4,83 5,40

Ratio depósitos-préstamos(cartera bruta) 0,98 0,94 0,88 0,92

Tasa nominal s/ cta. ahorro en dólares 6% 6% 6% 6%

Tasa nominal s/ depósito a plazo en dólares 14% 12,50% 10% 10,5%

Fuente: Cooperativa San Martín de Porres.

140

ANEXO 5: COOPERATIVA SAN MARTIN DE PORRES

INDICADORES DE DESEMPEÑO

31.12.96 31.12.97 31.12.98 30.06.99

EFICIENCIA OPERATIVA

1. Monto promedio de cuentas de ahorro/


40.818 49.182 48.989 46.102

2. Número promedio de cuentas de ahorro/


337 330 299 283

3. Número de aperturas de cuentas/


6 119 115 99

4. Número de cierres de cuentas/


2 38 64 55

5. Monto anual de depósitos captados/


47.938 62.330 747.955 17.491

6. Monto anual de retiros de depósitos/


41.565 58.251 725.140 324.568

7. Número anual de depósitos captados/


3.201 3.522 4.199 2.149

8. Número anual de retiros de depósitos/


2.646 3.597 2.135

9. Número de créditos colocados/


39 62 50 8

10. Monto de créditos colocados/


124.339 206.310 180.470 34.299

11. Número promedio de créditos/


68 69 67 54

12. Monto promedio de créditos colocados/


128.817 155.222 174.875 148.967

LIQUIDEZ



0,16 0,09 0,08 0,02


Monto de pasivos de corto plazo

0,64 0,39 0,35 0,05

RIESGO DE ACTIVOS

141

15. Ratio de adecuación de capital

18,82% 14,61% 13,53%

16. Monto promedio de créditos en mora/


0,12% 0,07% 0,08% 1,03%

17. Monto promedio anual del capital/

Monto promedio anual créditos en mora

10,02 13,31 12,71 6,06



0,028 0,01 0,03 0,98

19. Cartera en Mora (Cartera Vencida +

Cartera en Ejecución / Cartera Bruta)

7,87% 17,91%

CALIDAD DE INTERMEDIACION

20. Margen de intermediación neto/


0,76 0,81 0,82 0.04

21. Otros ingresos operativos/


0,02 0,02 0,02 0.009

22. Spread financiero 20.934.174

31.879.591

38.405.577

9.532.040

23. Monto de costos administrativos/


0,08 0,07 0,09 0.05

24. Monto provisión de créditos en mora/


0,02 0,81 0,02 0.02

25. Ingresos por intereses de créditos/


0,22 0,16 0,21 0.27

26. Egresos por intereses de ahorros/


0,02 0,13 0,02 1.77

27. Tasa de interés del spread

Elaboración Propia. Fuente: COOPERATIVA SAN MARTIN DE PORRES

142

ANEXO 6: BANCO SOLIDARIO. POSICION DE MERCADO COMPARATIVA AL 30 DE JUNIO DE 1999

CUADRO 1. POSICION DE MERCADO (P) RESPECTO A BANCA COMERCIAL NACIONAL (montos en millones de dólares americanos)

BANCOS Activo % (P) Pasivo % (P) Patrimonio % (P) Captaciones/1 % (P) Colocaciones/2 % (P)

Santa Cruz S.A. 1.408 26% 1 1.310 26% 1 98 20% 1 811 24% 1 999 24% 1 Nacional de Bolivia S.A. 616 11% 3 567 11% 3 49 10% 6 430 13% 3 483 12% 3 Mercantil S.A. 604 11% 5 549 11% 4 55 11% 3 414 12% 4 430 10% 6 BISA S.A. 610 11% 4 540 11% 5 71 14% 2 331 10% 6 471 11% 4 De la Unión S.A. 579 11% 6 530 11% 6 49 10% 5 349 10% 5 439 11% 5 De Crédito de Bolivia S.A. 712 13% 2 662 13% 2 50 10% 4 456 13% 2 542 13% 2 Económico S.A. 343 6% 7 312 6% 7 31 6% 7 246 7% 7 269 7% 7 Ganadero S.A. 190 3% 8 174 3% 8 17 3% 8 124 4% 8 153 4% 8 Solidario S.A. 83 2% 9 69 1% 9 14 3% 9 44 1% 9 66 2% 9 Totales 5.145 100% 4.712 100% 433 100% 3.206 100% 3.851 100%

CUADRO 2. POSICION DE MERCADO (P) RESPECTO A Fondos financieros privados (montos en millones de dólares americanos)

Entidades Activo % (P) Pasivo % (P) Patrimonio % (P) Captaciones/1 % (P) Colocaciones/2 % (P)

4.1.1 Banco Solidario 83 31% 2 69 30% 2 14 30% 2 44 28% 2 66 2% 2

FFP Acceso 91 34% 1 75 33% 1 16 35% 1 65 41% 1 80 35% 1 FFP Los Andes 32 12% 3 28 13% 3 4 8% 4 8 5% 5 30 13% 3 FFP FASSIL 24 9% 4 21 9% 4 3 6% 6 20 13% 3 21 9% 4 FFP La Comunidad 18 7% 6 18 8% 5 4 9% 3 12 8% 4 14 6% 6 FFP FIE 18 7% 5 15 7% 6 3 6% 5 8 5% 6 16 7% 5 FFP Eco Futuro 2 1% 7 0 0% 7 2 4% 7 0 0% - 0 0% 7 Totales 269 100% 226 100% 47 100% 159 100% 228 100%

/1 Cartera bruta. /2 Depósitos del público. Elaboración Propia. Fuente: SBEF.

143

ANEXO 7: BANCO SOLIDARIO. COMPOSICION ACCIONARIA

Al 31.08.99

Denominación o Nombre

De los accionistas Capital Total

(en BS)

Número de

Acciones

%

1 Profund Internacional S.A. 14.633.200 146.332 23,18%

2 Commonwealth Development Cop 13.888.700 138.887 22,00%

3 PRODEM 12.729.400 127.294 20,16%

4 Accion Internacional 8.401.600 84.016 13,31%

5 Gateway Accion Internacional 6.712.500 67.125 10,63%

6 Ramiro Freitas Ocampo 2.199.000 21.990 3,48%

7 Ferber Reality 1.835.800 18.358 2,91%

8 Compañía Boliviana de Inversiones S.A.

740.500 7.405 1,17%

9 Roberto Capriles 730.500 7.305 1,16%

10 Metrocity Investment 549.800 5.498 0,871%

11 S.I.D.I. 547.300 5.473 0,867%

12 José María Ruisánchez 144.900 1.449 0,230%

13 Gonzalo Sánchez de Lozada 5.600 56 0.009%

15 Julio León Prado 5.600 56 0,009%

Luis Eduardo Siles 5.600 56 0.009%

TOTALES 63.130.000 631.300 100,00%

Fuente: BANCO SOLIDARIO

144

ANEXO 8. BANCO SOLIDARIO.

OFICINAS DE ATENCION AL PUBLICO AL 30 DE JUNIO DE 1999

AGENCIAS DEPARTAMENTO OFICINA CENTRAL

SUCURSALES URBANAS Urbanas Provinciales

TOTALES

1 Alonso de Mendoza 2

Villa Fátima 3 Miraflores 4 16 de Julio 5 La Ceja 6 Garita de Lima 7 El Tejar 8 Río Seco 9 Rosario 10 Alto Lima 11 Villa Adela 12 Viacha 13

La Paz San Pedro

Patacamaya 14 Casco Viejo 15

El Pari 16 Mutualista 17 1ro. de mayo 18 Plan 3000 19 Norte 20 Virgen de Cotoca 21 Piraí 22 Montero 23 Warnes 24

Santa Cruz

El Torno 25 Esteban Arce 26

La Pampa 27 Huayra K´hasa 28 Cruce Taquiña 29 San Carlos 30 El Carmen 31 Muyurina 32 Quillacollo 33

Cochabamba

Colcapirhua 34 Central Oruro 35

Walter Khon 36 S. Pagador 37 Arenales 38 Caracollo 39

Oruro

Challapata 40 Chuquisaca Sucre 41


145

ANEXO 9: BANCO SOLIDARIO.

CONDICIONES FINANCIERAS DE LA PRIMERA GENERACIÓN DE PRODUCTOS DE AHORRO

Moneda

Tasa de interés

anual

Características

generales

Nacional (BS.)

Sin pago de interés para saldos menores a 500

15% para saldos iguales o mayores a 500

CUENTA LIBRE

Extranjera (US$)

Sin pago de interés para saldos menores a 100


• Cuenta de administración de ahorros completamente liquida

• Libre disponibilidad de retiro de depósitos

• No existe monto mínimo de apertura

• Intereses sobre saldo mínimo mensual


Nacional

(BS.)

14% para saldos menores a 500

18% desde saldos iguales o mayores a 500

CUENTA CAPITAL

Extranjera

(US$)

4% para saldos menores a 100


• Cuenta de acumulación y planificación de ahorros

• Sólo se pueden realizar hasta dos retiros de depósitos por mes

• Se pueden realizar depósitos adicionales

• No existe monto mínimo de apertura

• Capitalización semestral de intereses sobre saldo promedio de la cuenta

DPFs Extranjera

(US$)

9,5% para el plazo de 30 días, a mas de 12% para el plazo de 360 días

• Cuenta de acumulación y planificación de ahorros

• Cobro mensual de intereses

• Abono de intereses a otras cuentas

• Mejora de tasas de interés para montos más elevados

• Renovación automática del depósito al vencimiento del plazo

Fuente: BANCO SOLIDARIO con datos al 31 de diciembre de 1996.

146

ANEXO 10: BANCO SOLIDARIO. FASE PILOTO DE PRODUCTOS DE AHORRO.

RESULTADOS DE LAS AGENCIAS INVOLUCRADAS AL 31 DE ENERO DE 1994

CUADRO 1. CAPTACIONES POR PRODUCTO DE AHORRO

AGENCIA

VILLA FATIMA

% AGENCIA

EL PARI

%

CUENTA LIBRE EN $U$. 20.311 9% 70.503 52%

CUENTA LIBRE EN BS. 5.598 2% 2.939 2%

CUENTA CAPITAL EN $U$. 55.580 25% 35.422 26%

CUENTA CAPITAL EN BS. 9.903 4% 1.196 1%

DEPOSITOS A PLAZO 133.212 59% 26.747 20%

TOTAL CAPTACIONES 224.604 100% 136.807 100%

Elaboración Propia. Fuente: BANCO SOLIDARIO.

CUADRO 2. NUMERO DE CUENTAS DE DEPOSITO

AGENCIA

VILLA FATIMA

% AGENCIA

EL PARI

%

CUENTA LIBRE EN $U$. 1.838 10% 1.522 49%

CUENTA LIBRE EN BS. 187 12% 743 10%

CUENTA CAPITAL EN $U$. 221 39% 153 34%

CUENTA CAPITAL EN BS. 723 35% 515 5%

DEPOSITOS A PLAZO 640 4% 78 2%

TOTAL 100% 100%

Elaboración Propia. Fuente: BANCO SOLIDARIO.

CUADRO 3. MONTO PROMEDIO POR CUENTA

AGENCIA VILLA FATIMA AGENCIAEL PARI

CUENTA LIBRE EN $U$. 109 95

CUENTA LIBRE EN BS. 25 19

CUENTA CAPITAL EN $U$. 77 69

CUENTA CAPITAL EN BS. 15 15

DEPOSITOS A PLAZO 1.988 811 Elaboración Propia. Fuente: BANCO SOLIDARIO.

* AGENCIA VILLA FÁTIMA INICIÓ SERVICIOS DE AHORRO EL 26 DE AGOSTO DE 1993

* AGENCIA EL PARI INICIÓ SERVICIOS DE AHORRO EL 5 DE NOVIEMBRE DE 1993

147

ANEXO 11: COOPERATIVA SAN MARTIN DE PORRES:

RED DE OFICINAS DE ATENCION AL PUBLICO AL 30.12.99

SUCURSALES

AGENCIAS TOTALDEPARTAMENTO OFICINA CENTRAL

Urbanas Rurales Urbanas Rurales 1

Camiri 2 San Ignacio

de Velasco 3

Andrés Ibañes 4 La Ramada 5 Enrique Bujold 6 Virgen de

Cotoca 7

4 de Noviembre

8

Pampa de la Isla

9

La Santa Cruz 10 Villa Montes 11 Cuatro Cañadas 12 San José

de Chiquitos 13

Santa Cruz

Ciudad de Santa Cruz

Roboré 14 Tarija Yacuiba 15

Chuquisaca Monteagudo 16

Beni Trinidad 17


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