ANALISIS DE LA GESTIÓN A TRAVES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO...
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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” ANALISIS DE LA GESTIÓN A TRAVES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN EL DISEÑO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN CASO: INFOCABLE C.A. MARÍA JOSE SILVA HERNÁNDEZ BARQUISIMETO, ABRIL 2013.
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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO”
ANALISIS DE LA GESTIÓN A TRAVES DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO EN EL DISEÑO
DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
CASO: INFOCABLE C.A.
MARÍA JOSE SILVA HERNÁNDEZ
BARQUISIMETO, ABRIL 2013.
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO
PROGRAMA DE ESPECIALIZACION GERENCIA – MENCION EMPRESARIAL
ANALISIS DE LA GESTIÓN A TRAVES DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO EN EL DISEÑO
DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
CASO: INFOCABLE C.A.
Trabajo de grado presentado para optar al título de Especialista en Gerencia Mención
Empresarial
Por: MARÍA JOSE SILVA HERNÁNDEZ
BARQUISIMETO, ABRIL 2013.
INDICE
Pág.
INDICE DE ILUSTRACIONES iv
INDICE DE CUADROS v
INDICE DE GRAFICOS vi
RESUMEN ix
INTRODUCCION 1
CAPITULOS
I. EL PROBLEMA 4
Planteamiento del Problema 4
Objetivos de la Investigación 7
Justificación 8
Alcances y Delimitaciones 9
II. MARCO TEORICO 10
Antecedentes 10
Bases Teóricas 23
Operacionalización de Variables 36
III. MARCO METODOLOGICO 39
Diseño de la Investigación 39
Población y Muestra 40
Técnicas de Recolección de Datos 41
Técnica de Análisis de Datos 42
IV. ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS 44
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 83
Conclusiones 83
Recomendaciones 91
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 93
ANEXOS 95
A. Ciclo de Vida del Diseño y Desarrollo de Sistemas Actual 96
B. Instrumento de Recolección de Datos - Cuestionario 97
C. Validación del Instrumento 102
iv
INDICE DE ILUSTRACIONES
Figura Pág.
1 Organigrama Infocable C.A. 11
2 Funciones de un sistema de información 24
3 Ciclo de vida de los sistemas de información 25
v
INDICE DE CUADROS
Tabla Pág.
1 Planificación en los tres niveles de la empresa 29
2 La Organización empresarial en los tres niveles de la empresa 32
3 El Control en los tres niveles de la empresa 35
4 Operacionalización de la variable de estudio 37
vi
INDICE DE GRAFICOS
Gráfico Pág.
1 Item 1 Misión y Visión, Dimensión Planificación 44
2 Item 4 Tiempos Planificados, Dimensión Planificación 45
3 Item 9 Disponibilidad de Recursos, Dimensión Planificación 45
4 Item 15 Indicadores de Gestión, Dimensión Planificación 46
5 Item 28 Planificación de Tareas, Dimensión Planificación 47
6 Item 28 Planificación de Tareas, Dimensión Planificación (por
departamentos)
47
7 Item 40 Metodología para la Asignación de Tareas, Dimensión
Planificación
48
8 Items 6 y 7 Políticas, Estrategias, Normas y Procedimientos /
Dimensión Organización
49
9 Item 16 Comunicación, Dimensión Organización 50
10 Items 20 y 21 Coordinación y Comunicación, Dimensión
Organización
50
11 Item 20 Coordinación y Comunicación, Dimensión Organización
(por departamentos)
51
12 Items 23 y 24 Organización de Recursos, Dimensión Organización 52
13 Items 32 y 33 / Precisión, Claridad y Factibilidad Operativa de los
Requerimientos / Dimensión Organización
53
14 Item 33 Factibilidad Operativa de los Requerimientos, Dimensión
Organización (por departamentos)
53
15 Items 36 y 37 Documentación, Dimensión Organización 55
16 Item 37 Documentación, Dimensión Organización (por
departamentos)
55
17 Items 41 y 42 Presentaciones al Cliente y Compañeros de Trabajo, Dimensión Organización
56
vii
Gráfico Pág.
18 Items 41 y 42 Presentaciones al Cliente y Compañeros de Trabajo, Dimensión Organización (por departamentos)
57
19 Items 2 y 3 Misión y Visión, Dimensión Dirección 58
20 Item 5 Talento Humano, Dimensión Dirección 59
21 Item 14 Indicadores de Gestión, Dimensión Dirección 60
22 Item 17 Comunicación, Dimensión Dirección 61
23 Item 17 Comunicación, Dimensión Dirección (por departamentos) 61
24 Item 22 Toma de Decisión, Dimensión Dirección 62
25 Items 26 y 27 Capacitación e Instrucciones, Dimensión Dirección 63
26 Item 29 Autonomía, Dimensión Dirección 64
27 Item 29 Autonomía, Dimensión Dirección (por departamentos) 64
28 Items 30 y 31 Sistema de Recompensas, Dimensión Dirección 65
29 Items 30 y 31 Sistema de Recompensas, Dimensión Dirección (por
departamentos)
65
30 Item 47 Valoración del Esfuerzo, Dimensión Dirección 67
31 Item 47 Valoración del Esfuerzo, Dimensión Dirección (por
departamentos)
67
32 Item 8 Evaluación Normas y Procedimientos, Dimensión Control 68
33 Items 10, 11, 12 y 13 / Evaluación, Seguimiento y
Retroalimentación / Dimensión Control
69
34 Items 18 y 19 Evaluación y Retroalimentación, Dimensión Control 70
35 Item 19 Retroalimentación, Dimensión Control (por departamentos) 71
36 Item 25 Mantenimiento Adaptativo, Dimensión Control 72
37 Items 34 y 35 Factibilidad Técnica y Operativa de las Tareas,
Dimensión Control
73
38 Items 38 y 39 Consultas Inter e Intradepartamentales, Dimensión
Control
74
39 Items 43 y 44 Mantenimiento Correctivo y Tiempos de Ejecución,
Dimensión Control
75
viii
Gráfico Pág.
40 Item 44 Tiempos de Ejecución, Dimensión Control (por
departamentos)
75
41 Items 45 y 46 Calidad y Orientación del Software, Dimensión
Control
76
42 Item 45 Calidad del Software, Dimensión Control (por
departamentos)
77
ix
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO
ANALISIS DE LA GESTIÓN A TRAVES DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO EN EL DISEÑO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
CASO: INFOCABLE C.A.
Autora: María José Silva Hernández.
Tutora: Blanca Rivero.
RESUMEN
Gestionar con éxito proyectos en general y los informáticos en particular, es cada vez más difícil porque supone mayores niveles de exigencia pero también de riesgo y complejidad, derivados del tamaño, la multidisciplinariedad y el cambio tecnológico acelerado. El presente estudio tiene como objetivo analizar la gestión a través del proceso administrativo en el diseño de sistemas de información en la empresa Infocable C.A. Esta investigación se clasificó como no experimetal, transeccional y de campo; ya que se observaron los procesos de producción sin influir de manera directa o indirecta sobre estos, la dinámica de la gestión y del diseño de sistemas en la empresa antes mencionada se estudió y evaluó en un período determinado, y por último se observaron los procesos directamente del entorno en el que se llevan a cabo. La población está comprendida por un total de 25 personas, por ser una población pequeña y manejable se tomó la totalidad de la misma como muestra. A la muestra le fue aplicado como instrumento un cuestionario con escala de frecuencia contentivo de 47 preguntas concernientes a la gestión del ciclo de diseño de sistemas de información; el instrumento aplicado fue evaluado por el juicio de expertos. Los datos se analizaron a través de la estadística descriptiva y fueron presentados en gráficos. Se concluye que la gestión de Infocable C.A. posee fortalezas y debilidades, el mayor consenso evidenció que: los tiempos planificados no son los suficientes, no se divulga la misión y visión de la empresa, tiempos de respuestas causan retraso, no se capacita al capital humano, no se tiene implementado un sistema de recompensas (gratificación/amonestación), se desconoce el instrumento de evaluación utilizado y no se realiza una retroalimentación de las evaluaciones que se aplican al capital humano.
Palabras Clave: Gestión proyectos informáticos, Ciclo de vida sistemas, Sistemas de
información, Proceso administrativo.
1
INTRODUCCION
Chiavenato (2004) resalta que las organizaciones necesitan de una gestión para la
concesión de sus objetivos de una manera eficiente, el proceso de gestión se puede
resumir en cuatro procesos: planificación, organización, dirección y control.
Chiavenato (2004) define los procesos de gestión de la siguiente manera: (a)
Planificación, conversión e interpretación de las necesidades estratégicas en planes
concretos; (b) Organización, definición de la estructura básica y los mecanismos de
operación, decisión y coordinación; (c) Dirección, integración y alineación de todas
las funciones que se llevan dentro de la empresa y de todos sus componentes para el
logro de los objetivos y metas de la misma; y, (d) Control, medición y corrección del
rendimiento del capital humano para asegurar que se cumplan los planes y objetivos.
Laudon y Laudon (2004) aseveran que en las organizaciones se tienen sistemas de
información, estos son un conjunto de elementos ordenadamente relacionados entre sí
de acuerdo a ciertas reglas que determina el sistema objeto, es decir, la organización a
la cual sirve y le marca las directrices de funcionamiento. Un sistema de información
obtiene la data necesaria para el cumplimiento de sus fines recogiendo, procesando y
almacenando datos procedentes tanto de la misma organización como de fuentes
externas, dichos sistemas facilitan la recuperación, elaboración y presentación de
información.
Ahora bien, Rodríguez y otros (2007) manifiestan que la gestión y la planificación
del diseño y desarrollo de un sistema de información suelen ser tareas que no han
recibido en el entorno de las ciencias de la información y la documentación todo el
interés que merecen, a diferencia de los aspectos relacionados con el diseño e
implantación de dichos sistemas.
Por otra parte, Rodríguez y otros (2007) citan un estudio del Standish Group sobre
proyectos informáticos a nivel mundial; de los proyectos analizados un 31% fueron
cancelados antes de su finalización, en un 88% de los casos se superó el período
2
acordado. Y lo que es más importante el volumen económico de sobrecoste alcanzó el
222% de las estimaciones iniciales. En efecto, gestionar con éxito proyectos en
general y los informáticos en particular, es cada vez más difícil porque supone
mayores niveles de exigencia (en términos de tiempo, coste y calidad), pero también
de riesgo y complejidad, derivados del tamaño, la multidisciplinariedad y el cambio
tecnológico acelerado. Al mismo tiempo, requiere no sólo habilidades técnicas sino
de gestión de personal. Los proyectos informáticos son cada vez más proyectos
mixtos involucran cambios en la organización, los procesos de trabajo y las actitudes
y habilidades de las personas.
La consolidación y madurez de la gestión de proyectos como materia teórica
interdisciplinar y como profesión, las nuevas presiones del entorno económico, y la
emergencia de un número cada vez mayor y más formado de gerentes de proyectos
están llevando a las empresas a adoptar formas organizativas más flexibles y a
reconocer la gestión por proyectos como principio inspirador de estas
transformaciones.
Rodríguez y otros (2007) definen el desarrollo de sistemas de información como
proceso tecnológico de alta complejidad que consume tiempo, requiere mucho
esfuerzo humano y demanda costos generalmente elevados. Un porcentaje muy alto
de proyectos de sistemas de información fracasan por una gestión deficiente del
proyecto, el éxito de un proyecto de software se mide en función de tres variables
costo/tiempo/calidad. Un proyecto exitoso es aquel que se entrega a tiempo, bajo el
presupuesto asignado y con la calidad especificada.
La presente investigación busca analizar la gestión a través del proceso
administrativo en el diseño de sistemas de información Caso: Infocable C.A., se
estructuró en cinco capítulos:
1. Capítulo I: se plantea el problema, los objetivos general y específicos, la
justificación, el alcance y delimitaciones.
3
2. Capítulo II: comprendido por los antecedentes (de la organización e
investigación), una revisión bibliográfica y definición/operacionalización de
la variable de estudio.
3. Capítulo III: se especifica la metodología a implementar para la consecución
de los objetivos del presente estudio, tales como el diseño y naturaleza de la
investigación, población y muestra, técnicas de recolección y análisis de
datos.
4. Capítulo IV: análisis de los resultados obtenidos en la aplicación del
cuestionario.
5. Capítulo V: conclusiones, recomendaciones y lineamientos propuestos del
presente estudio.
Por último, se reseña el material de apoyo bibliográfico y electrónico consultado
para la construcción de los referentes teóricos de la investigación, asimismo se
presentan los anexos que soportan el proceso de investigación y el instrumento de
recolección de datos.
4
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Las empresas y organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La
gestión por procesos se basa en la secuencia de actividades orientadas a generar un
valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado y una salida que a su vez
satisfaga los requerimientos del cliente. Laudon y Laudon (2004) plantean “los
procesos son la esencia del negocio y contribuyen a desarrollar ventajas competitivas
y duraderas.”
En la actualidad resulta algo difícil poder hablar de las empresas sin vinculaciones
con las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC). En lo que a ello
concierne Laudon y Laudon (Ob. Cit.) opinan:
Los sistemas de información y las organizaciones influyen entre sí. Los primeros se deben ajustar a la organización para proveer la información que necesitan grupos importantes de ésta. Al mismo tiempo, las organizaciones deben tomar consciencia de la influencia de los sistemas de información y tomar una actitud abierta hacia ellos si desean beneficiarse de sus nuevas tecnologías.
Un sistema de información es un sistema automatizado o manual, que engloba
personas, máquinas y/o métodos organizados para recopilar, procesar y transmitir
datos que representan información. Un sistema de información está comprendido por
la infraestructura, la organización, el personal y todos los componentes necesarios
para la recopilación, procesamiento, almacenamiento, transmisión, visualización,
5
diseminación y organización de la información. Todo sistema de información se
desarrolla según una serie de fases conocido como ciclo de vida, el cual comprende
las etapas planificación, análisis, diseño, implementación, pruebas, instalación o
despliegue, y mantenimiento. Estas etapas guardan una estrecha relación con el ciclo
PDCA, también conocido como Círculo de Deming, el cual es una estrategia de
mejora continua de la calidad en cuatro pasos.
Según Laudon y Laudon (Ob. Cit.):
La metodología del ciclo de vida de los sistemas establece una división muy formal de las actividades de los usuarios finales y los especialistas de sistemas de información. Los especialistas técnicos, como los analistas de sistemas y los programadores, son responsables de gran parte del análisis, diseño y trabajo de implementación de sistemas; los usuarios finales están limitados a proporcionar los requerimientos de información y revisar el trabajo del personal técnico. El ciclo de vida también pone énfasis en las especificaciones formales y los trámites, por lo que se generan demasiados documentos durante el curso de un proyecto de sistemas.
Rodríguez y otros (2007) consideran:
La comunicación es un proceso indispensable en el ciclo de vida de desarrollo de sistemas de información, ya que a través de éste se interpretan los requerimientos del usuario. En las comunicaciones interviene en gran medida la subjetividad de interpretación de cada individuo, dicha subjetividad en lo relativo al diseño y desarrollo de sistemas de información frecuentemente representan un obstáculo, ya que en base a lo solicitado por el cliente o usuario se realizan las planificaciones y la asignación de recursos.
Zavala (2004) opina que:
El porcentaje de sistemas de información desarrollados que no satisfacen por completo las expectativas del usuario final es considerablemente alto, consecuencia de: (a) omisión de información por parte del usuario, (b) mala interpretación y documentación de los requerimientos, (c) no validación de la información relevada previo al comienzo del desarrollo del sistema, (d) decisiones tomadas por los responsables del desarrollo del sistema en base a juicios de valor, (e) falta de apoyo de los directivos, (f) incompetencia tecnológica, (g) expectativas no realistas, entre otras.
Los actores del ciclo de vida del desarrollo de los sistemas de información desde
el cliente que especifica los requisitos hasta el desarrollador, pasando por el
6
consultor, el analista y otros más, tienen una visión distinta del deber ser del producto
final, muy frecuentemente esa visión difiere mucho, dichas discrepancias son difíciles
de evitar. Laudon y Laudon (Ob. Cit.) afirman que:
Partiendo del punto en el que el cliente no sabe o se le dificulta describir correctamente lo que necesita, sumado a la posible distorsión de los requisitos por parte del equipo de trabajo que no realizó el levantamiento de información, así sucesivamente se agregan más distorsiones en cada fase del ciclo de vida del diseño y desarrollo de sistemas de información, el resultado no puede ser otro que un sistema que no cubre las necesidades del cliente.
En base a todo lo expuesto anteriormente se hace evidente la gran importancia del
cumplimiento en la mayor proporción posible de los sistemas de información
generados con respecto a las necesidades del usuario final. Infocable C.A. es una
empresa dedicada al desarrollo de software adaptado a la necesidad del usuario, posee
un único cliente de gran tamaño, el cual presta servicios de telecomunicaciones
(televisión por cable y satélite, internet y telefonía) a nivel nacional. La respuesta por
parte de Infocable C.A. ante solicitudes de su único cliente debe ser eficaz y eficiente,
por ello es vital optimizar los procesos del desarrollo de sistemas de información.
La gerencia de Infocable C.A. a través de una entrevista informal describió el ciclo
de vida de los sistemas de información desarrollados por ellos: (a) inicialmente se
realiza el relevamiento de los requerimientos por el Departamento de Sistemas
Nacionales, es frecuente que las especificaciones sean incompletas o no claras; (b) las
especificaciones son la entrada de la siguiente fase una revisión por parte del
Departamento de Proyecto quienes poseen el conocimiento de la factibilidad técnica
de lo solicitado por el usuario, a este nivel del ciclo de vida es considerable la
cantidad de tiempo transcurrido y aún no se ha comenzado con el diseño del software;
(c) luego de las aclaraciones necesarias con el usuario, responsabilidad del
Departamento de Sistemas Nacionales, se da inicio al diseño y desarrollo del
requerimiento; (d) posteriormente sigue la fase del control de calidad, en el cual se
realizan pruebas modulares e integrales, también se genera la documentación final
con el detalle de las pruebas realizadas, las configuraciones necesarias, y la síntesis
de funcionalidad desarrollada; (e) finalmente la última fase es la implementación,
7
comprendida por la preparación del entorno de producción y puesta en marcha de los
mismos (Ver anexo A).
Las fallas señaladas según Laudon y Laudon (Ob. Cit.) y Zavala (Ob. Cit.) se
pueden notar en el ciclo de vida descrito por la gerencia de la empresa: (a)
levantamiento de información ineficiente ya que los requerimientos son incompletos
o no claros frecuentemente, (b) retrasos en el desarrollo de los requerimientos
consecuencia de la validación de las especificaciones con el usuario luego de la
revisión de las mismas, entre otros. Esto sugiere la necesidad de definir lineamientos
para la gestión eficiente en el diseño de sistemas de información de Infocable C.A.
En base a lo antes descrito surgen las siguientes interrogantes, ¿Es posible
gestionar de manera eficiente el diseño de sistemas de información? ¿Cuál es la
situación actual del proceso administrativo utilizado en el diseño de sistemas de
información? ¿Cómo se puede gestionar eficientemente el diseño de sistemas de
información a través del proceso administrativo?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Analizar la gestión a través del proceso administrativo en el diseño de sistemas de
información en la empresa Infocable C.A.
Objetivos Específicos
1. Diagnosticar la gestión administrativa en el diseño de sistemas de información
en Infocable C. A.
2. Identificar los procesos medulares del diseño de los sistemas de información
en Infocable C. A.
3. Detectar oportunidades de mejora para la gestión eficiente en el diseño de los
sistemas de información en Infocable C.A.
8
Justificación
La gestión empresarial busca mejorar la productividad y por ende la
competitividad de las empresas. Una óptima gestión no busca sólo hacer las cosas
mejor, lo más importante es hacer mejor las cosas correctas y en ese sentido es
necesario identificar los factores que influyen en el éxito o mejor resultado de la
gestión. La gestión aplicada a la administración de empresas obliga a que la misma
cumpla con cuatro funciones fundamentales: planificación, organización, dirección y
control.
Es por ello que para la empresa Infocable C.A. será de gran beneficio analizar la
gestión a través del proceso administrativo en el diseño de sistemas de información
con el objetivo principal de producir software de calidad y en el tiempo oportuno, y
así incrementar la productividad sin errores ni retrasos; identificando los procesos que
distorsionan el resultado esperado, para luego implementar los cambios necesarios en
los procesos.
Rodríguez y otros (2007) determinan algunos de los beneficios que se obtienen
por una gestión eficiente de proyectos informáticos:
1. Mejores tiempos de respuesta al usuario (cliente).
2. Mayor confianza por parte del usuario, ya que la constante solicitud de
información sobre un mismo tema genera incertidumbre en cuanto a la calidad
de lo que se producirá.
3. Menor cantidad de error en el software desarrollado.
4. Optimo uso de los recursos de la empresa.
5. Mejoras al proceso de diseño, desarrollo e implementación de los sistemas de
información en lo concerniente a procedimientos repetitivos o poco
productivos.
Además el estudio posee una pertinencia en la especialidad de gerencia
empresarial, ya que resalta y evidencia la importancia de la planificación y gestión de
todos los recursos con los que cuenta en la empresa desde un enfoque holístico y no
9
individual para una gerencia eficiente. Por lo antes descrito para la Universidad será
de gran utilidad la presente investigación, sirviendo de base para próximos estudios
concernientes al área en que se enmarca el presenta trabajo.
Alcance y Delimitaciones
Esta investigación tuvo por cometido analizar la gestión a través del proceso
administrativo en el diseño de sistemas de información; para detectar oportunidades
de mejora en la calidad del producto, tiempos de respuesta, aprovechamiento de los
recursos y optimizar los procesos de diseño, desarrollo e implementación de los
sistemas de información en lo concerniente a procedimientos repetitivos o poco
productivos. Lo antes descrito se realizó a través del diagnóstico de la gestión
administrativa en el diseño de sistemas de información llevado a cabo en la empresa
en estudio y la identificación de los procesos medulares del diseño.
Para el desarrollo de la presente investigación se tomó como sujeto de estudio a la
empresa Infocable C.A., ubicada en la Avenida Los Leones Centro Empresarial
Caracas Planta Baja, Barquisimeto, Estado Lara; durante el último trimestre del año
2012. Dicha empresa fue seleccionada por la facilidad de acceso a la información y la
disposición que tiene la gerencia a colaborar con lo que sea necesario para el
desarrollo del estudio, motivados por la relevante importancia que poseen las
oportunidades de mejora detectadas para la gestión eficiente del negocio.
10
CAPITULO II
MARCO TEORICO
En todo proceso de investigación, un elemento que sustenta el camino a seguir en
todo trabajo es el marco teórico, ya que en base a éste se plantea la teoría que permite
respaldar la investigación. En el presente capítulo se exponen y analizan aquellas
teorías, investigaciones y antecedentes en general que se consideran válidos para un
correcto encuadre del estudio.
Antecedentes
De la Organización
Razón Social: Infocable C.A.
Actividad Principal: Empresa de Soluciones Informáticas.
Ubicación Geográfica: Av. Los Leones con Av. Caroní, Centro Empresarial
Caracas, PB. Barquisimeto, Estado Lara. Venezuela.
Misión: Brindar con excelencia múltiples servicios de soluciones informáticas;
entregando un servicio integral que permita crear y mantener relaciones de largo
plazo con nuestros clientes. Todo bajo el esquema de calidad del servicio.
11
Visión: Liderar el mercado innovando en tecnología y servicios, superando las
expectativas de nuestros clientes. Impulsar el desarrollo integral de nuestro personal,
respaldando su accionar con sofisticados sistemas. Incrementar en cada periodo la
eficiencia de la operación.
Valores:
1. Respeto: Valoramos la individualidad y dignidad de las personas dándoles
igualdad de oportunidades.
2. Honestidad: Nos conducimos con transparencia y veracidad a través de
nuestras actitudes y acciones. Decimos lo que pensamos y hacemos lo que
decimos.
3. Lealtad: Somos fieles a nuestros principios y nuestras actividades están
determinadas por el sentido de pertenencia a nuestra compañía.
4. Ética: Actuamos con ética, respetamos nuestra palabra y hacemos lo que es
correcto ante nuestros clientes y capital humano.
Organigrama:
Figura 1: Organigrama Infocable C.A.
Fuente: Silva (2013).
12
Principales Aplicaciones:
1. Zimbra: Servidor y software para la comunicación organizacional.
2. GeneXus: Herramienta de desarrollo de software basada en conocimiento.
3. Oracle: Sistema de gestión de base de datos objeto-relacional.
4. Microsoft Office: Conjunto de programas informáticos que facilitan las tareas
ofimáticas.
5. Ms Project 2007: Software para la gestión de proyectos.
Otros Recursos: Computadoras, Servidores de Aplicaciones y Base de Datos,
Routers, Máquinas Fiscales, Impresoras, Equipos Audiovisuales, Cable Modems,
Cajas Digitales.
Sistemas de Información Desarrollados por Infocable C.A.: GxVision, GxAdmin,
GxTravel, GxRouter, GxSpac, GxTask, GxInventario, GxInterViajes, GxWeb,
GxTarjeta, Página Web Institucional.
Procesos Administrativos:
La planificación estratégica llevada a cabo en la empresa se realiza entre el
vicepresidente y gerentes de cada departamento, ellos evalúan y reformulan los
objetivos de la organización una vez transcurrido el plazo estipulado para la
consecución de los mismos a través de un riguroso análisis organizacional externo e
interno. Por otra parte, la planificación táctica es responsabilidad de cada gerente y
sus jefes subordinados, estos convierten la planificación estratégica en planes
concretos para el departamento, es característico en este nivel que las planificaciones
son iterativas y flexibles permitiendo así realizar ajustes y correcciones de ser
necesario. Por último, la planificación operativa es ejecutada por los jefes y el talento
humano no administrativo y consiste en la planificación específica de las tareas y
operaciones que se ejecutarán, estos permiten preservar la administración mediante la
rutina.
La planificación general de los recursos y grandes proyectos se lleva a cabo entre
el vicepresidente y los gerentes de cada departamento aproximadamente cada cuatro
13
meses, con respecto a las funcionalidades solicitadas por el cliente se planifica
mensualmente según la prioridad que presente relacionada a la productividad de la
empresa cliente, la planificación de los requerimientos es competencia de los Jefes de
los Departamentos de Proyecto (Desarrollo y Control de Calidad) y Sistemas
Nacionales (Requerimientos), en casos muy especiales interviene el vicepresidente.
El diseño organizacional de la empresa presenta un máximo de cuatro niveles
tanto en la especialización vertical como en la horizontal, estos se reflejan en el
organigrama. Por otra parte, las normas y reglas donde se establece el mecanismo de
operación no existen de manera formal; sin embargo, se tienen procedimientos
informales para algunas actividades frecuentes, tales como: solicitud de recursos o
información entre departamentos, presentaciones o reuniones con los usuarios del
sistema (empresa cliente). La organización por procesos está implementada sólo en el
nivel operacional de la empresa ya que se orienta a la acción. El diseño departamental
de la empresa se compone por cuatro departamentos:
1. Proyecto, quienes se encargan del diseño de la estructura de datos y lógica así
como de la programación, pruebas y mantenimiento de los sistemas y
funcionalidades solicitados por los usuarios.
2. Sistemas Nacionales, ejecutan el levantamiento de información de las
solicitudes de los usuarios de los sistemas nuevos y ya desarrollados, brinda
soporte a estos usuarios y está encargado de ejecutar el proceso de facturación
mensual de su empresa cliente (servicio outsourcing).
3. Base de Datos, crea y administra la base de datos para la operativa de la
empresa cliente y de Infocable C.A.
4. Infraestructura Tecnológica, ofrecen soporte a los usuarios de la empresa
cliente así como de Infocable C.A. con aspectos relacionados al hardware y
software necesario para la operatividad y funcionamiento de las computadoras
y otros equipos.
14
La definición de cargos es la siguiente se cuenta con cuatro Gerentes uno por cada
Departamento, estos son considerados parte del nivel estratégico de la organización
en conjunto con el Presidente y VicePresidente; y en cada subdivisión de los
Departamentos se tienen Jefes quienes conforman el nivel táctico de la organización.
Finalmente el nivel operativo lo conforma el capital humano no administrativo.
La dirección está presente en los tres niveles de la empresa el vicepresidente, los
gerentes y jefes velan por integrar y alinear todas las funciones realizadas en la
empresa para el logro de los objetivos y metas. En Infocable C.A. existen diversos
tipos de liderazgo, la planificación estratégica no es modificable con ella se evidencia
un liderazgo impositivo; sin embargo, una vez que se realiza el plan operacional el
capital humano no administrativo tiene cierta libertad en la manera que ejecutará los
procesos necesarios para cumplir con la tarea, en éste caso existe un liderazgo más
democrático.
El control permite a los directivos medir y controlar el rendimiento del capital
humano y el logro de los planes y objetivos a través de la evaluación del desempeño y
productos. Sin embargo, también existe un control en el nivel operativo y se ejerce
sobre cada una de las tareas que desarrolla el capital humano no administrativo de la
empresa, por ejemplo las pruebas realizadas en la fase de control de calidad. El
seguimiento del rendimiento del capital humano y productos desarrollados es más
específico a medida que se profundiza el nivel de la organización; en el nivel
operacional el control es detallado e inmediatista (llevado a su mínima expresión, es
decir, a las tareas u operaciones); a diferencia de los niveles táctico y estratégico
donde se lleva un análisis global abarcando aspectos como cantidad, calidad, costo y
gestión. Los jefes que conforman el nivel táctico de la organización velan por el
cumplimiento de las fechas de entrega (parciales y totales) de la planificación
mensual, en base a estas evalúan el capital humano que poseen bajo su cargo, de ser
necesario definen y ejecutan acciones correctivas ante fallas en el cumplimiento de
los objetivos planificados.
15
De la Investigación
Ámbito Internacional
Barbieri (2007) definió conceptualmente un framework de mejora de procesos de
desarrollo de software como una serie de procesos propuestos como guía para que la
organización pueda utilizarla en la certificación y/o evaluación de estándares.
Algunos de los beneficios de la aplicación de un framework de mejora de procesos
son: (a) mayor efectividad en la detección y disminución de errores a lo largo del
ciclo de vida, que afectan directamente a los clientes y usuarios; (b) reducción de las
desviaciones en el plazo de los proyectos; (c) mayor tolerancia al cambio e
incremento de la capacidad de adopción y adaptación de nuevas tecnologías; (d)
implementación de técnicas proactivas de gestión, mitigando los riesgos que afectan
los proyectos; y (e) resultados predecibles en los proyectos. Todos los beneficios
derivan en un incremento de la productividad en la realización de software y en una
considerable mejora de la calidad del producto terminado.
Finalmente se determinaron las siguientes conclusiones sobre los modelos de
mejoras:
1. No existe una implementación adecuada de un modelo si no se centra y
conduce por las reglas del negocio de la organización.
2. Debe existir una relación entre la visión del negocio y la implementación de
los modelos.
3. Una implementación debe considerar además de los aspectos técnicos, los
aspectos culturales y del capital humano.
4. No necesariamente tener un proceso formal es condición suficiente para
asegurar la calidad, pero si contribuye a mejorar las variables económicas y
los objetivos del proyecto.
La investigación antes citada aportó las siguientes determinaciones al presente
estudio los procesos organizacionales no existen de forma aislada, es de gran
16
importancia analizar sus interrelaciones y dependencias con otros procesos. Barbieri
(Ob. Cit.) plantea que alinear los procesos con los objetivos de la organización si bien
no asegura la calidad contribuye a mejorarla; el proceso global de diseño de sistemas
de información cumple a cabalidad lo mencionado, ello se evidencia en que el
producto de cada una de las fases constituye la materia prima de la fase que le sigue.
Al alinear los procesos con los objetivos de la empresa es posible: (a) un mayor
control de los procesos, (b) incrementar la productividad, (c) reducir costos
innecesarios, (d) mejorar la calidad, entre otros. En el mismo orden de ideas, se debe
tener presente que la retroalimentación es necesaria entre las diferentes áreas de la
organización para así disfrutar de la mejora de una administración basada en datos.
Suárez (2007) expone el problema real en la implantación de los proyectos en la
Administración Pública representado por las transformaciones de las normas y
procesos para interpretar las situaciones que se enfrentan, y no simplemente el
cambio organizativo. Se plantearon como objetivos la elaboración de una solución
metodológica mediante el análisis del entorno existente, la identificación de las
estrategias/tácticas alternativas y la selección de una estrategia; pudiendo ser la
implantación y adaptación de una metodología apropiada o el desarrollo de una
nueva. Centrándose además del desarrollo de dicha estrategia, en la implantación
mediante un proyecto piloto que mida el éxito de la estrategia establecida y una vez
probada su efectividad y realizada las correcciones necesarias, implementarla en la
organización.
La revisión estratégica es la primera fase del proceso de planificación y consiste
en examinar el estado actual de la gestión de los proyectos en el mundo empresarial
en general e identificar los ejes sobre los que podría evolucionar el futuro. Una vez
examinado el estado actual de la gestión de proyectos en las organizaciones, y
estudiadas las posibles evoluciones futuras, se debe analizar la variedad de los
escenarios que podrían ser aplicados y para los que se podrían desarrollar estrategias
(el qué) y tácticas (el cómo) de implantación. La última fase comprende el estudio de
la solución metodológica desarrollando las acciones resultantes de la estrategia
17
planteada en la fase previa (planificación del escenario futuro); las tácticas resultantes
deben desglosarse en planes operativos que expliquen con detalle cómo deben
ejecutarse, también se debe desarrollar un plan de viabilidad examinando la
estrategia-tácticas-planes operativos resultantes para ver si estos son factibles o se
debe abandonar por resultar inviable o excesivamente costoso en relación con el
retorno de la inversión.
Finalmente Suárez (Ob. Cit.) adoptó la decisión de basarse en la norma ISO 10006
que define las directrices de calidad en la dirección de proyectos y la construcción de
una metodología que permite cumplir las necesidades que se adapta a proyectos muy
grandes o muy pequeños.
Entre las conclusiones más importantes se obtuvieron las siguientes:
1. Todas las decisiones empresariales orientadas a alcanzar una ventaja
competitiva sostenible que proporcione beneficios importantes deben ser
llevadas a cabo mediante una planificación estratégica.
2. El uso extensivo de las habilidades, técnicas y herramientas de gestión de los
proyectos permite obtener: disminución de errores (factor importante en el
aumento de la eficacia y la eficiencia), aumento de la productividad,
intercambio fácil de información y la mejora continua de los procesos.
3. La gestión de proyectos informáticos se basa en la construcción de un
sistemas de información ya aprobado y que se va a realizar con el uso de un
determinado ciclo de vida y metodología, pero no se centra en la selección del
ciclo de vida y metodología adecuados a la tipología del sistema a desarrollar.
4. La gestión documental es un componente importante para la gestión de los
proyectos de una organización, ya que conforman el repositorio de
documentos que permiten gestionar y acceder a la información fácilmente por
todos los miembros del equipo de proyecto y grupos de interés (stakeholders).
5. Se debe seguir una estrategia de diferenciación que aparte de la calidad en la
gestión de los proyectos consiga aplicarse a todas las etapas de la cadena de
valor.
18
6. Es necesario que la metodología establecida en la gestión del proyecto defina
mecanismos de comunicación ágiles, claros y sistemáticos, de forma que los
participantes lo asuman y estén motivados con los resultados. La
comunicación no debe ser unidireccional (de arriba abajo) sino en todas las
direcciones, ya que los niveles inferiores pueden detectar indicios de
problemas que deben comunicar para evitar el riesgo de que lleguen hacerse
realidad.
7. La metodología debe ser más especialista que generalista y por lo tanto debe
aportar soluciones a los retos y necesidades no solo de los clientes, sino
también de todos los stakeholders.
8. El procedimiento para realizar buenas estimaciones de tiempo en los
proyectos de desarrollo de software se basa en la identificación a nivel de plan
de proyecto de la estructura de descomposición del mismo: subsistemas y
componentes principales; sobre ellos se debe realizar una estimación inicial,
mediante analogías que se refinaran según se detalle más el contenido de cada
paquete de trabajo.
9. No existe una metodología integral de proyectos informáticos que permita
integrar adecuadamente las metodologías de desarrollo actualmente
implantadas.
El aporte de la solución metodológica planteada por Suárez (Ob. Cit.) a la presente
investigación es la adaptabilidad del procedimiento de formulación de lineamientos
para la gestión de diseño de sistemas de información, ya que cada una de las fases
identificadas: (a) revisión estratégica, (b) planificación del escenario, y (c) plan
operativo; permiten examinar el estado actual de la gestión, definir posibles
estrategias/tácticas, planes operativos y de viabilidad. La ejecución de estas fases
presentan una gran ventaja, la posibilidad de decidir abandonar un resultado inviable
o excesivamente costoso en relación con el retorno de la inversión, ya que previo a la
implementación de las estrategias y tácticas se realiza un estudio holístico del entorno
y las condiciones del ambiente (posibles escenarios). En el mismo orden de ideas,
19
Suárez (Ob. Cit.) resaltó que todo proceso de planificación debe ser flexible, continuo
y con retroalimentación en cada una de sus etapas.
Tituana (2009) identificó los métodos, técnicas, herramientas de validación y
verificación usadas por las empresas desarrolladoras de software del Ecuador, así
como las etapas del proceso de desarrollo de software en las que se utilizaban dichos
métodos, técnicas y herramientas. Se obtuvieron las siguientes conclusiones:
1. Se utilizan en gran proporción métodos de verificación y validación de
desarrollo de software en la última fase “la implementación”. Sin embargo, es
común por parte de las empresas percibir que los métodos se aplican durante
todo el proceso, esto como consecuencia de no tener bien definido el proceso
de desarrollo de software.
2. La importancia del uso de herramientas de verificación y validación radica en
saber cómo y cuándo aplicarlas para lograr el máximo beneficio de ellas, ya
que su adquisición representa una inversión considerable.
Como aporte del estudio mencionado en el párrafo previo se tiene que la gestión
de proyectos informáticos amerita al igual que los controles de calidad en un proceso
de manufactura, la verificación y validación del sistema de información con respecto
a lo solicitado por el usuario o cliente. Tituana (Ob. Cit.) determinó que mientras más
se valide y verifique en fases no terminales (primeras fases) del ciclo de desarrollo de
software, mayor será el ahorro de recursos. Desafortunadamente, es el común como
lo reflejó el estudio de Tituana (Ob. Cit.) que la verificación y validación de los
sistemas de información se postergue hasta una de las últimas fases del ciclo “la
implementación”.
Ámbito Nacional / Regional
Pérez (2007) plantea que el cliente es el personaje sobre el cual gira y converge la
razón de ser de las empresas, en consecuencia espera y exige de la organización la
20
atención más adecuada. El objetivo de la investigación de Pérez (Ob. Cit.) es
determinar el impacto de las causales de costos en la calidad del servicio de atención
al cliente a través de la herramienta de cadena de valor.
Las conclusiones arrojadas por el estudio de Pérez (Ob. Cit.) fueron:
1. Existen niveles de insatisfacción de los clientes causados por debilidades en la
resolución definitiva de los problemas, agilidad en la atención, falta de
conocimiento y no claridad de la información proporcionada por el personal
encargado.
2. En este mismo orden de ideas, no existe una visión integral de procesos en
todos los niveles, se determinó que tanto el gerente y los jefes de
departamento pese a que conocen la interrelación de las actividades del
proceso de atención al cliente de una forma integral, los trabajadores de base
no poseen dicha visión de los procesos sino que se circunscriben solo a su
área. Esta situación produce los siguientes efectos, los cuales inciden
directamente en los costos: (a) limita la iniciativa de los trabajadores de base
en la mejora de sus actividades, agregar valor a las actividades siguientes y en
la ejecución eficiente de las tareas; (b) falta de alineación de los objetivos
entre la gerencia y los trabajadores, debido a que ambas partes no manejan la
información completa de cómo funciona el proceso; (c) limita el carácter
creativo, de innovación y de participación de los trabajadores en la mejora
continua de los procesos; (d) disminuye la eficiencia en el cumplimiento de
los objetivos planteados por la gerencia.
3. No existe la debida estandarización de los procesos de atención al cliente.
Esto significa la inexistencia de información formal de los procedimientos que
se deben llevar a cabo para realizar una actividad, la carencia de manuales de
normas y procedimientos o flujos de procesos en la organización pudiera
traducirse en costos por retrabajos, mala calidad en la atención, inversión de
mayor cantidad de tiempo en la capacitación del personal nuevo ingreso. Por
otro lado, esta situación permite la formación de una cultura organizacional en
donde no existen medidas estándar que permitan el control de gestión.
21
En lo referente al análisis de la cadena de valor del proceso de atención al cliente
se concluyó la inexistencia de alianzas estratégicas con proveedores de bienes y
servicios, así como de visión de procesos compartida por los trabajadores de la
organización y de una herramienta de manejo de relaciones con los clientes; lo que
evidencia la ausencia de una filosofía gerencial que permita generar valor a la
relación con los clientes y proveedores de bienes y servicios.
Con el estudio de Pérez (Ob. Cit.) se comprobó que cada uno de los procesos del
diseño de sistemas de información se comprende de actividades que generan valor al
producto o servicio ofrecido al cliente (cadena de valor); lo cual permite determinar
para la presente investigación que al identificar y analizar las actividades de valor de
la empresa se opera con elementos de su ventaja competitiva, ya que la eficiencia y
eficacia de cada una de las actividades afecta el éxito de la empresa. Es indispensable
entender la empresa como una sucesión de actividades, en donde cada trabajador debe
poseer el conocimiento de la importancia del proceso que tiene a su cargo, así como
el paso previo y el posterior; de esta manera podrá innovar o sugerir en la mejora de
los procesos incidiendo en la eficiencia del desarrollo de sistemas de información.
Mirabal (2008) expone que la mayoría de las organizaciones aún no están
conscientes de lo imprescindible de una gestión adecuada de la información no sólo
para la supervivencia organizacional, sino para configurar y establecer una apropiada
estructura que tienda a asegurar la optimización de los patrocinios, evitar las acciones
que pudiesen conllevar un riesgo por la fuga de datos e información, evitar la
indisponibilidad de recursos y procesos, entre otros. Cada día es más necesario para
las organizaciones e instituciones contar con una gestión adecuada de la información
que les permita profundizar la creación y utilización del conocimiento que poseen, de
esta manera podrán generar ventajas competitivas en la economía del conocimiento.
El propósito de la investigación es la caracterización de la gestión de la
información en las Organizaciones de Salud (ODS) bajo la Teoría de los
Stakeholders. Los stakeholders son todos aquellos grupos u organizaciones que tienen
interés en una compañía dada. La principal pretensión del concepto de Stakeholders
22
como teoría es afirmar y mostrar que la organización en su dirección y gobierno es
responsable no sólo de los asociados, sino también de otros individuos y/o grupos que
tienen intereses en las acciones y decisiones de dicha organización.
Los resultados obtenidos permitieron concluir que:
1. Las ODS pueden ser caracterizadas por presentar una gestión de la
información con estructura deficiente que se centra más en sus stakeholders
internos.
2. La calidad de los servicios es baja, producto de que la mayoría de la
información que poseen como insumo provienen de los stakeholders internos
considerando muy poco a los beneficiarios de dichos servicios.
3. Por último, generalmente la información que se produce en las ODS es
colocada en sus portales a destiempo, provocando desconfianza en los
stakeholders externos (beneficiarios de los servicios) sobre la información
compartida. Esto influye de manera negativa en el mantenimiento e
incremento de donaciones, dificultando la consecución de sus objetivos.
La importancia de la gestión de la información para la organización en estudio
Infocable C.A. es inmensurable, la principal materia prima de los servicios que ofrece
dicha empresa es la información. En el estudio realizado por Mirabal (Ob. Cit.) se
evidencia como la gestión ineficiente de la información puede acarrear la no
consecución de los objetivos de una organización; en el caso específico del diseño de
sistemas de información al no realizar un levantamiento eficiente de las necesidades
del cliente se generaría un software que no satisfará las expectativas del mismo. La
teoría de los stakeholders es de gran relevancia para la presente investigación, ésta
determina que en pro de la consecución del éxito organizacional se deben tomar en
cuenta los participantes internos y los externos. Los stakeholders internos son los
expertos profesionales que determinan la viabilidad del proyecto y lo desarrollan, y
los stakeholders externos son los solicitantes y usuarios del producto a generar.
Todas las investigaciones antes mencionadas se relacionan y constituyen un aporte
fundamental para la elaboración de la presente investigación ya que en ellas se
23
determina y resalta la importancia de la gestión en el desarrollo de sistemas de
información, y adicionalmente se observa la metodología básica para determinar
debilidades a través de herramientas de estudios de problemas y la forma idónea de
aplicar métodos correctivos.
Bases Teóricas
En relación a la investigación planteada convergen un conjunto de elementos
teóricos resultado de aportes de diversos autores. En este particular, los componentes
en que se fundamenta el presente estudio son: los sistemas de información y su ciclo
de vida, los principales procesos administrativos y la gestión de proyectos de
desarrollo de software.
Sistemas de Información
En primer lugar se desarrollará la teoría sobre los sistemas de información y su
ciclo de vida: diseño, desarrollo, implementación y mantenimiento, para ello se hace
referencia a Laudon y Laudon (Ob. Cit.) quienes definen los sistemas de información
como un conjunto de componentes interrelacionados que recolectan o recuperan,
procesan, almacenan y distribuyen información para apoyar la toma de decisiones, la
coordinación y el control en una organización. Además de apoyar la toma de
decisiones, la coordinación y el control, los sistemas de información también pueden
ayudar a los gerentes y trabajadores a analizar problemas, visualizar asuntos
complejos y crear productos nuevos.
Laudon y Laudon (Ob. Cit.) opinan que los sistemas de información proporcionan
la facultad de comunicación y análisis que requieren las empresas para dirigir
transacciones y administrar negocios a escala global. En una economía basada en el
conocimiento y la información, la tecnología y los sistemas de información cobran
24
gran importancia. Los productos y servicios basados en el conocimiento de gran valor
económico, como las tarjetas de crédito, entrega nocturna de paquetería y sistemas de
reservación a nivel mundial, se apoyan en las nuevas tecnologías de la información.
Estas tecnologías constituyen más del 70% del capital invertido en industrias de
servicio como finanzas, seguros y bienes raíces.
Funciones de un Sistema de Información
Según Laudon y Laudon (Ob. Cit.) existen tres actividades en un sistema de
información que producen la data que esas organizaciones necesitan para tomar
decisiones, controlar operaciones, analizar problemas y crear nuevos productos o
servicios; estas actividades son entrada, procesamiento y salida. La entrada captura o
recolecta datos en bruto tanto del interior de la organización como de su entorno
externo; el procesamiento convierte esta entrada de datos en una forma más
significativa; y la salida transfiere la información procesada a las personas que la
usaran o a las actividades para las que se utilizará. Los sistemas de información
también requieren retroalimentación, constituida por la salida que se devuelve al
capital humano adecuado de la organización para ayudarle a evaluar o corregir la
etapa de entrada. Cabe destacar que factores del entorno como clientes, proveedores,
competidores, accionistas y agencias reguladoras interactúan con la organización y
sus sistemas de información.
Figura 2: Funciones de un sistema de información.
Fuente: Laudon y Laudon (2004).
25
Ciclo de Vida de los Sistemas de Información
De manera general se tienen cuatro grandes fases en el ciclo de vida de los
sistemas de información: análisis, diseño, implementación y mantenimiento. A
continuación se detalla gráficamente las actividades comprendidas en cada una de las
fases.
Figura 3: Ciclo de vida de los sistemas de información.
Fuente: Laudon y Laudon (2004).
Análisis es la primera fase que debe realizarse para construir un sistema de
información, consiste en averiguar qué es exactamente lo que tiene que hacer el
sistema. La etapa de análisis en el ciclo de vida del software corresponde al proceso
mediante el cual se intenta descubrir qué es lo que realmente se necesita y se llega a
una comprensión adecuada de los requerimientos del sistema (las características que
el sistema debe poseer). La inestabilidad de los requerimientos de un sistema es
inevitable, se estima que un 25% de los requerimientos iniciales de un sistema
cambian antes de que el sistema comience a utilizarse.
En la fase de diseño se determinan las características del sistema que permitirán
implementarlo de forma efectiva (el cómo). En esta fase se han de estudiar posibles
alternativas de implementación para el sistema de información a construir y se debe
decidir la estructura general que tendrá el sistema (su diseño arquitectónico); el
26
diseño de un sistema es complejo y el proceso de diseño ha de realizarse de forma
iterativa. La solución inicial que se proponga probablemente no resulte la más
adecuada para el sistema de información por lo que debe refinarse. Afortunadamente,
existen catálogos de patrones de diseño que sirven para aprender de los errores que
otros han cometido y así disminuir la probabilidad de repetirlos.
Seguidamente se comienza la implementación, una vez que se definen las
funciones a desempeñar por el sistema de información (análisis) y la organización de
sus distintos componentes (diseño) es el momento de pasar a la etapa de
implementación, pero nunca antes. Antes de escribir una sola línea de código (o de
crear una tabla en la base de datos) es fundamental haber comprendido bien el
problema que se pretende resolver y haber aplicado principios básicos de diseño que
nos permitan construir un sistema de información de calidad. Para la fase de
implementación se deben seleccionar las herramientas adecuadas, un entorno de
desarrollo que facilite el trabajo y un lenguaje de programación apropiado para el tipo
de sistema a construir; la elección de estas herramientas dependerá en gran parte de
las decisiones de diseño y del entorno donde el sistema deberá funcionar. Se debe
resaltar que ésta fase comprende las pruebas del sistema, errar es humano y la etapa
de pruebas tiene como objetivo detectar los errores que se hayan podido cometer en
las etapas anteriores del proyecto (y eventualmente corregirlos), de esta manera evitar
que el usuario final del sistema los tenga que sufrir. De hecho, una prueba es un éxito
cuando se detecta un error y no al revés, como es la percepción común.
Finalmente, en las tareas que se llevan a cabo durante la etapa de mantenimiento
se repiten todas las etapas que ya hemos visto del ciclo de vida de un sistema de
información; es más, a las tareas normales de desarrollo hemos de añadirle una nueva,
comprender el sistema que ya existe, por lo que se podría decir que el mantenimiento
de un sistema es más difícil que su desarrollo.
Todas las actividades descritas que conforman el ciclo de vida de un sistema de
información están presentes en cualquier proyecto de desarrollo de software, además
de otras muchas relativas a la gestión de un proyecto o a su control de calidad. Sin
embargo, las tareas concretas que se realicen y su grado de rigor dependerán de la
27
naturaleza del proyecto y de las características del entorno de trabajo. El director de
un proyecto contando con el asesoramiento de los demás miembros del equipo, debe
elegir los métodos y herramientas más adecuados en cada momento para satisfacer las
necesidades específicas del proyecto, además de establecer las medidas oportunas que
permitan controlar la evolución del proyecto. Las decisiones tomadas en este sentido
han de tener como objetivo satisfacer los tiempos de entrega pactados con el cliente
sin comprometer la calidad del producto final.
Por otra parte, Rodríguez y otros (Ob. Cit.) citan un estudio del Standish Group
sobre proyectos informáticos a nivel mundial; de los proyectos analizados un 31%
fueron cancelados antes de su finalización, en un 88% de los casos se superó el
período acordado. Y lo que es más importante el volumen económico de sobrecoste
alcanzó el 222% de las estimaciones iniciales. En efecto, gestionar con éxito
proyectos en general y los informáticos en particular, es cada vez más difícil porque
supone mayores niveles de exigencia (en términos de tiempo, coste y calidad), pero
también de riesgo y complejidad, derivados del tamaño, la multidisciplinariedad y el
cambio tecnológico acelerado. Al mismo tiempo, requiere no sólo habilidades
técnicas sino de gestión del talento humano. Los proyectos informáticos son cada vez
más mixtos ya que involucran cambios en la organización, los procesos de trabajo y
las actitudes y habilidades de las personas.
El desarrollo de sistemas de información es un proceso tecnológico de alta
complejidad que consume tiempo, requiere mucho esfuerzo humano y demanda
costos generalmente elevados. Un porcentaje muy alto de proyectos de sistemas de
información fracasan por una gestión deficiente del proyecto, el éxito de un proyecto
de software se mide en función de tres variables costo/tiempo/calidad. Un proyecto
exitoso es aquel que se entrega a tiempo, bajo el presupuesto asignado y con la
calidad especificada.
28
Funciones Gerenciales o Administrativas
Gibson y otros (2004) señalan la existencia de diversos factores importantes
dentro de las organizaciones como lo son: la estructura y los procesos. La estructura
la define como un programa que indica el modo en que se agrupan las personas y los
trabajos dentro de la organización, la cual se ilustra mediante un organigrama; y en
cuanto a los procesos los definen como actividades que dan vida a la estructura de
una organización. Estos factores en fusión con los individuos forman parte de la
naturaleza del trabajo administrativo que deriva la necesidad para coordinar el trabajo
en la organización en búsqueda de la eficacia organizacional. Para que las
organizaciones logren tener éxito alcanzando sus objetivos deben cumplir con una
serie de procesos internos que le permitan un mejor funcionamiento para ello es
necesario la planificación, organización, dirección y control.
Planificación
Según Reyes (2000) la planificación consiste en fijar el curso concreto de acción
que ha de sugerirse estableciendo principios, secuencias de operaciones, tiempo y
números necesarios para la realización. Es decir, hacer que ocurran las cosas de un
modo determinado a través del trazo de los planos para fijar dentro de ellos un futuro
en acción.
La planificación se considera la primera y más importante de las funciones
administrativas ya que a través de ella es posible determinar hacia donde se quiere
llegar y la manera de hacerlo, involucrando a todo el conjunto de la organización en
sus distintas partes y distintos campos de acción. Toda organización o institución sea
cual fuere su naturaleza de trabajo y su tamaño debe decidir de antemano sus
objetivos y la forma de lograrlos, en otras palabras los planes para alcanzarlos. Se
trata entonces de proyectar a futuro según las condiciones cambiantes del entorno
social y económico.
29
Tipos de Planificación por Niveles
Chiavenato (2004) estableció la planificación en cada uno de los niveles de una
empresa.
Tabla 1: Planificación en los tres niveles de la empresa.
Niveles de la
empresa
Planificación Contenido Tiempo Amplitud
Institucional Estratégica Genérico y
sintético
Largo
Plazo
Macro orientado
Enfoca la empresa
como totalidad
Intermedio Táctica Menos
genérico y más
detallado
Mediano
Plazo
Enfoca cada unidad de
la empresa o cada
conjunto de recursos
por separado
Operacional Operacional Detallado y
analítico
Corto
Plazo
Micro orientado
Enfoca cada tarea u
operación por separado
Fuente: Chiavenato (2004).
La planificación estratégica proyecta a largo plazo en términos de efectos y
consecuencias; además se orienta hacia las relaciones entre las empresas y su
ambiente de tarea, está sujeta a la incertidumbre de los acontecimientos ambientales.
Además, incluye la empresa como totalidad y abarca todos los recursos para obtener
sinergia de toda la capacidad y potencialidad de la empresa. Chiavenato (Ob. Cit.)
señala que este tipo de planificación cumple con seis pasos:
1. Determinación de los objetivos empresariales: se establecen en función de la
misión y la visión de las organizaciones, ya que los objetivos son los
propósitos de la empresa considerando el conjunto que define su propia razón
de ser o existir.
2. Análisis del ambiente externo: procura conocer el ambiente externo y
diagnostica lo que ocurre en él considerando aspectos como factores sociales,
30
demográficos, ecológicos, consumidores o usuarios, proveedores de recursos,
competidores y agencias reguladoras.
3. Análisis organizacional interno: se refiere a las condiciones internas de las
empresas y su diagnóstico correspondiente, a través de éste se evalúan los
recursos financieros contables, mercadológicos, productivos y humanos; con
el fin de verificar sus fortalezas y debilidades. Aquí también deben
considerarse la misión, visión, objetivos y jerarquías.
4. Formulación de estrategias: partiendo de los objetivos y analizando las
oportunidades y amenazas ambientales la empresa tiene la oportunidad de
generar aquellas estrategias que se puedan llevar a cabo bajo los estándares
rutinarios y creativos.
5. Elaboración del plan estratégico: viene a representar la manera de poner en
práctica la estrategia empresarial a través del plan se busca la integración de
los factores que condicionan el comportamiento de la empresa como personas,
habilidades, estructura, objetivos empresariales, cultura organizacional,
sistemas, estilos y por supuesto las estrategias. La integración de factores
determina el comportamiento frente a las oportunidades y desafíos.
6. Implementación de los planes tácticos y operacionales: esto significa poner
los planes en acción representando el puente entre las decisiones
administrativas y la ejecución real que llevan a cabo las personas o los niveles
de la empresa.
La planificación táctica es definida por Chiavenato (Ob. Cit.) como la conversión
e interpretación de las necesidades estratégicas en planes concretos en el nivel
departamental, ésta es de tipo permanente y continuo, orientada al futuro y está
estrechamente ligado a la previsión. Se preocupa por la racionalidad en la toma de
decisiones ya que establece esquemas para el futuro y funciona como un medio de
orientación del proceso decisorio, permite seleccionar un curso de acción entre varias
alternativas teniendo en cuenta las consecuencias futuras y las posibilidades de
31
realización. La planificación táctica es iterativa, ya que proyecta a futuro y debe ser
flexible para ajustarse y hacer correcciones.
Los planes tácticos representan un intento de la empresa para integrar el proceso
decisorio y las estrategias a la orientación del nivel operacional en las tareas y
actividades con el fin de alcanzar sus objetivos.
Para Chiavenato (Ob. Cit.) la planificación operacional es la manera específica de
ejecución de las tareas y operaciones llevadas a cabo en el nivel operativo
fundamentada en un sistema cerrado y orientado hacia la optimización y
maximización de los resultados, a diferencia de la táctica que se orienta hacia los
resultados satisfactorios. Esta planificación se concibe como un sistema que inicia
con los objetivos establecidos en la planificación táctica, luego desarrolla planes y
procedimientos detallados proporcionando información de retroalimentación
generadores de medios y condiciones que optimicen y maximicen los resultados.
Los planes operacionales son planes que preservan la administración mediante la
rutina, asegurando la ejecución de procedimientos establecidos en la empresa para el
alcance de los objetivos. Los planes operaciones pueden ser procedimientos
(relacionados con los métodos), presupuestos (relacionados con las finanzas),
programas (relacionados con el tiempo) y/o reglamentos (relacionados con el
comportamiento).
Organización
Una vez definidas las estrategias es necesario organizar la empresa para que ésta
ejecute las estrategias seleccionadas y pueda alcanzar sus objetivos y metas
establecidas. El diseño organizacional se fundamenta en la definición de la estructura
y de sistemas de la empresa sin olvidar la cultura y los individuos que la conforman,
puesto que son factores tomados en cuenta para el diseño. Chiavenato (Ob. Cit.)
considera que la organización de la acción empresarial se centra en tres niveles de la
empresa.
32
Tipos de Organización
Tabla 2: La Organización empresarial en los tres niveles de la empresa
Niveles Organización Contenido
Institucional Diseño
Organizacional
Superestructura de la empresa. Formato
organizacional y procesos de
comportamiento.
Intermedio Diseño
Departamental
Agrupación de unidades de subsistemas,
como departamentos o divisiones.
Operacional Diseño de Cargos y
Tareas
Estructura de las posiciones y las
actividades de los cargos
Fuente: Chiavenato (2004).
El diseño organizacional se refiere a la definición de la estructura básica de la
empresa, así como también la división, asignación de tareas entre departamentos,
divisiones, equipos y cargos; los cuales se visualizan a través de los organigramas,
manuales y la descripción de cargos. El diseño organizacional es un factor relevante
dentro de las empresas ya que establece cómo funcionará dicha organización.
El diseño departamental se refiere a la estructura de la organización de los
departamentos o división de la empresa, es el nivel intermedio. Su enfoque se limita a
las relaciones entre los objetivos y las decisiones estratégicas de la empresa, además
de la ejecución de las tareas mediante la aplicación de los recursos disponibles.
Para Chiavenato (Ob. Cit.) el diseño departamental es la consecuencia de la
diferenciación de actividades en la empresa, de allí se deriva el principio de la
homogeneidad donde las funciones deben asignarse a unidades organizacionales
considerando la homogeneidad de contenido para lograr las operaciones más
eficientes y económicas.
Todas las actividades desempeñadas por las personas pueden percibirse como un
todo unificado y ocupan una posición formal en el organigrama, un cargo es
considerado como una unidad de la organización conformado por un grupo de
deberes. Chiavenato (Ob. Cit.) define el diseño de cargos como la especificación del
33
contenido, los métodos y las relaciones de cargos para satisfacer requisitos
tecnológicos, organizacionales, sociales y personales.
Dirección
La dirección según Silva (2005) es el proceso administrativo mediante el cual las
acciones de las personas se guían hacia metas comunes de las empresas, es decir, es
un proceso que supone integración y alineación de todas las funciones que se llevan
dentro de la empresa y de todos sus componentes para el logro de los objetivos y
metas de la empresa. Se considera también como la responsabilidad de los ejecutivos
de la empresa muchas veces compartido con los directivos y gerentes.
La dirección es una función considerada como subjetiva puesto que su calidad,
conformación y permanencia depende del carácter personal de quien dirige; la buena
o mala dirección u organización no son necesariamente complementarias, ya que
puede existir una buena dirección y una mala organización.
Silva (Ob. Cit.) considera que para el desarrollo del proceso de dirección existen
elementos esenciales para su accionar:
1. Liderazgo: es la capacidad para incidir y entusiasmar a los demás para
alcanzar los objetivos comunes. Existen varios tipos de liderazgo como lo son
autocrático (impositivo), democrático (cooperativo) y Laisser-ferista o liberal
(hacer dejar/dejar hacer). Cada uno de estos tipos de liderazgo se pueden o no
dar en todas las empresas dependiendo del tipo de situación presentada.
2. Motivación: está compuesta por los estímulos y recompensas requeridas por
las personas para satisfacer sus necesidades de supervivencia y
autorrealización. La motivación es esencial para que el líder logre incidir y
entusiasmar a las personas y así alcanzar los objetivos comunes. Entre los
principales factores de motivación de los empleados se encuentran el trabajo
interesante que presenta desafíos, remuneración adecuada al trabajo ejecutado,
oportunidades de progreso en la empresa, proyección y prestigio social como
34
consecuencia del trabajo realizado, reconocimiento del superior y los
compañeros de trabajo.
3. Formación de Equipo: se entiende como la generación de actividades y
conductas que facilitan la integración y cooperación en un grupo de personas,
si son bien constituidos son poderosos y productivos para realizar el trabajo.
El equipo debe ser conformado bajo la adecuada mezcla de habilidades,
conocimientos y recursos, considerando las necesidades y conveniencias de
los miembros que interactúan. Los equipos de alto desempeño se caracterizan
por sentido común de propósito, libertad de expresión, confianza y respeto
mutuo, modelos mentales flexibles, construcción sobre diferencias, liderazgo
compartido, aprendizaje en conjunto y continuo, por último poseen procesos
efectivos.
4. Cultura Corporativa: se refiere al conjunto de principios, creencias y valores
que guíen la acción de los miembros de una organización, es considerada el
ancla en el cambio, en algunos casos ayuda a adaptarse o quedarse anclado en
el pasado. Es muy importante que la cultura de una empresa aunque posea
algunos elementos que la diferencien del entorno, no es ni puede ser ajena a la
cultura de la sociedad o el país en el que realiza sus operaciones; ya que las
personas que acuden a trabajar a la empresa o las que se relacionan con ella
aportan elementos culturales propios de las sociedades de donde provienen y
actúan.
5. Toma de Decisiones: aunque la toma de decisiones es un tema de mucha
importancia en el proceso de planificación resulta también una característica
que se incluye como aspecto fundamental dentro de los criterios de dirección.
La toma de decisiones en forma grupal o en juntas posee grandes ventajas,
entre las cuales se tienen: presencia de diferentes puntos de vista, interacción
entre los miembros del grupo, compromiso para la implementación de las
decisiones, motivación y satisfacción en el trabajo por la participación en la
toma de decisiones. A su vez, la toma de decisiones en forma grupal o en
juntas presenta desventajas: tiempo, costo, posibilidad de una decisión por
35
compromiso, la influencia de unos miembros con otros y la imprecisión de
responsabilidades en la decisión.
Control
El control es considerado la cuarta función básica del proceso administrativo,
Avendaño (1999) la define como medición y corrección del rendimiento de los
subordinados para asegurar que se cumplan los planes y objetivos. Chiavenato (Ob.
Cit.) considera que los controles pueden calificarse en tres niveles.
Tipos de Control
Tabla 3: El Control en los tres niveles de la empresa
Niveles Tipo de
Control
Contenido Tiempo Amplitud
Institucional Estratégico Genérico y
Sintético.
Orientado a Largo
Plazo
Macro Orientado
Considera la
empresa en su
totalidad como un
sistema
Intermedio Táctico Menos
Genérico y
Más
Detallado.
Orientado a
Mediano Plazo
Considera cada
unidad de la
empresa o cada
conjunto de
recursos por
separado
Operacional Operacional Detallado y
Analítico.
Orientado a Corto
Plazo
Micro Orientado
Considera cada
tarea u operación
Fuente: Chiavenato (2004).
36
El control en el nivel institucional estratégico también es denominado control
institucional, éste comprende aspectos globales que cobijan a la empresa y se
consideran a largo plazo. Este control presenta tres características básicas: (a) Nivel
de decisión, es decidido en el nivel institucional de la empresa; (b) Dimensión
Temporal, es decir, tiene una orientación a largo plazo; y (c) Cobertura, abarca la
empresa en su totalidad.
El control es un proceso cíclico e interactivo por ello es necesario controlar los
siguientes factores: (a) Cantidad, unidades físicas o monetarias que afectan la variable
precio; (b) Calidad, basado en la distinción de una serie de características o
cualidades que debe reunir un producto para que tenga aceptación en el mercado; (c)
Costo, es necesario conocer como está compuesto el costo total de un producto; (d)
Gestión, sistema que permite el logro de los objetivos trazados para la empresa y las
distintas unidades mediante un conjunto de resúmenes y datos sistematizados; (e)
Gestión por Areas Funcionales, parte del supuesto de la preocupación del gerente por
las áreas funcionales de la empresa ya que cada una de ellas afectan los resultados de
sus propios objetivos.
El control táctico es el control intermedio de las empresas o control por
departamentos, se da a mediano plazo y aborda cada unidad de la empresa.
El control operacional es definido por Chiavenato (Ob. Cit.) como el subsistema de
control efectuado en el nivel de ejecución de las operaciones, es decir, se trata de una
forma de control realizado sobre la ejecución de tareas y las operaciones
desempeñadas por el personal no administrativo de la empresa; se da a corto plazo ya
que su objetivo es inmediatista.
Operacionalización de Variables
Definición
Variable de estudio: Análisis de la Gestión a través del Proceso Administrativo en
el Diseño de Sistemas de Información.
37
En base a la teoría citada se realiza una síntesis para definir la variable de estudio,
la gestión es un proceso mediante el cual los directivos influyen en otros miembros de
la organización para poner en práctica las estrategias y planes de la empresa; las
principales funciones de la gestión son planificación, organización, dirección y
control. El ciclo de vida del diseño de sistemas de información está comprendido por
cuatro fases análisis, diseño, implementación y mantenimiento; por lo cual la gestión
del diseño de sistemas de información consta esencialmente de aplicar la
planificación, organización, dirección y control en cada una de las fases del ciclo de
vida para la consecución eficaz y eficiente de los objetivos planteados.
Operacionalización
Tabla 4: Operacionalización de la variable de estudio.
Variable Dimensión Indicadores Item
Análisis de la
Gestión a
través del
Proceso
Administrativo
en el diseño de
sistemas de
información
Planificación Misión, visión, objetivos, planes
estratégicos, análisis ambiente
externo, análisis organizacional
interno, distribución de recursos,
asignación de tareas
1, 4, 9, 15, 28, 40
Organización Cultura organizacional,
departamentalización, normas y
reglamentos, procesos,
documentación, comunicación
6, 7, 16, 20, 21, 23,
24, 32, 33, 36, 37, 41,
42
Dirección Alineación e integración de
funciones, liderazgo,
motivación, comunicación,
capacitación del talento humano,
sentido de identidad
organizacional
2, 3, 5, 14, 17, 22, 26,
27, 29, 30, 31, 47
38
Fuente: Silva (2013).
Control Criterios de evaluación,
retroalimentación, toma de
decisiones
8, 10, 11, 12, 13, 18,
19, 25, 34, 35, 38, 39,
43, 44, 45, 46
39
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
El presente capítulo está conformado por los procedimientos a utilizar, fuente de
datos, instrumentos, población y tratamiento estadístico para el análisis de los datos.
Aquí se define el diseño de investigación y las tareas de operacionalización, los
materiales y métodos.
Diseño de la Investigación
La investigación es de tipo no experimental debido a que no se construye ninguna
situación, sino que se observan situaciones ya existentes, no provocadas
intencionalmente por el investigador. En la investigación no experimental las
variables independientes ya han ocurrido y no pueden ser manipuladas, el
investigador no tiene control directo sobre dichas variables no puede influir sobre
ellas porque ya sucedieron, igual que sus efectos. Según Hernández y otros (2000):
La investigación no experimental es investigación sistemática y empírica en las que las variables independientes no se manipulan porque ya han sucedido. Las inferencias sobre relaciones entre variables se realizan sin intervención o influencia directa y dichas relaciones se observan tal y como se han dado en su contexto natural.
La presente investigación además de ser no experimental es transeccional
(transversal), según Hernández y otros (Ob. Cit.) los diseños de investigación
40
transeccional tienen como propósito describir variables y analizar su incidencia e
interrelación en un momento dado.
Por último, la investigación también se caracteriza por ser de campo, tal como lo
señala Sabino (2000):
La investigación de campo comprende el análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son recogidos en forma directa de la realidad, en este sentido se trata de investigaciones a partir de datos originales o primarios.
La investigación se tipificó como no experimental, ya que al diagnosticar y
evaluar la gestión en el diseño de sistemas de información en Infocable C.A.
solamente se observaron los procesos en ningún momento se influyó de manera
directa o indirecta sobre estos; además se calificó como transeccional, puesto que la
dinámica de la gestión y del diseño de sistemas en la empresa antes mencionada se
estudió y evalúo en un período determinado, el cual puede variar en diferentes
momentos ya que no se rige por estándares o normas en lo que a dichos aspectos se
refiere. Y con respecto a la caracterización de la investigación como investigación de
campo, se debe a que se observaron los procesos directamente del entorno en el que
se llevan a cabo.
Población y Muestra
La unidad de análisis en la presente investigación está representada por un
subconjunto de empleados de la empresa Infocable C.A., quienes llevan a cabo en el
día a día la planificación, organización, dirección y control del diseño de sistemas de
información. Una vez definida la unidad de análisis se procede a delimitar la
población objeto de estudio, sobre la cual se pretende generalizar los resultados.
Según Hernández y otros (Ob. Cit.) una población es el conjunto de todos los
casos que concuerdan con una serie de especificaciones. La población de la presente
41
investigación está conformada por un total de 25 personas, a continuación se hace
referencia a la composición de la población por departamentos:
1. Vicepresidencia de Sistemas: 1 Vicepresidente.
2. Departamento de Desarrollo: 9 ingenieros de proyecto, 1 Jefe de Desarrollo, 1
Gerente de Desarrollo.
3. Departamento de Control de Calidad: 5 ingenieras de proyecto, 1 Jefa de
Control de Calidad. (El departamento de Control de Calidad pertenece a la
Gerencia de Desarrollo)
4. Departamento de Sistemas Nacionales: 4 ingenieros de proyecto, 1 Jefa de
Requerimientos, 1 Jefe de Sistemas Nacionales, 1 Gerente de Sistemas
Nacionales.
Hernández y otros (Ob. Cit.) establecen que la muestra es un subgrupo de la
población, y para seleccionarla deben delimitarse las características de la población.
Por otra parte, Namakforoosh (2005) opina que el tamaño de la población influye en
la selección del tamaño del muestreo, por lo cual si el tamaño de la población es
pequeño (manejable) se debe considerar realizar un censo. En vista del número
reducido de personas involucradas en el proceso de planificación y diseño de sistemas
de información en Infocable C.A. se consideró conveniente encuestar a toda la
población, por lo antes descrito la muestra es censal.
Técnica de Recolección de Datos
La técnica de recolección de datos de la presente investigación es la Encuesta,
para Hernández y otros (Ob. Cit) la encuesta consiste en obtener información de los
sujetos de estudio (la muestra), proporcionados por ellos mismos, sobre opiniones,
conocimientos, actitudes o sugerencias. Como instrumento de recolección de datos se
diseñó un cuestionario, el cual se aplicó a la muestra censal, Hernández y otros (Ob.
Cit.) definen el cuestionario como un conjunto de preguntas respecto a una o más
variables a medir. El cuestionario diseñado posee 47 preguntas relacionadas a los
42
procesos administrativos del diseño de sistemas de información, las cuales evalúan
los siguientes aspectos (Ver anexo B):
1. Planificación: misión, visión, objetivos, planes estratégicos, distribución de
recursos y análisis ambiente interno/externo.
2. Organización: comunicación, cultura, normas, procedimientos y
documentación.
3. Dirección: alineación e integración de funciones, liderazgo, motivación,
capacitación del talento humano y sentido de identidad organizacional.
4. Control: criterios de evaluación y retroalimentación.
Para la medición de las variables se utilizó el escalamiento tipo Likert definido por
Hernández y otros (Ob. Cit.) como un conjunto de ítems presentados en forma de
afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reacción de los sujetos que integran la
muestra, las opciones de respuesta para el instrumento del presente estudio eran:
Siempre, Casi Siempre, A Veces, Pocas Veces, Nunca.
Validez
La validez según Hernández y otros (Ob. Cit.) se refiere al grado en que un
instrumento realmente mide la variable que pretende medir. En el presente estudio la
validez del instrumento se determinó con la anuencia del juicio de expertos,
específicamente un experto temático y uno metodológico; con el fin de establecer
criterios en relación a los siguientes aspectos: claridad, precisión, pertinencia y
coherencia. (Ver anexo C)
Técnica de Análisis de Datos
La técnica estadística utilizada es la descriptiva mediante la cual los datos
cuantitativos permiten realizar apreciaciones cualitativas tendentes a formar
43
opiniones sobre el estado o juicio de la situación. Una vez recolectados los datos a
través de la aplicación del instrumento a los integrantes de la muestra censal se
tabularon y analizaron los resultados según las frecuencias alcanzadas en cada uno de
los ítems.
Con el análisis de los datos se estudió la gestión a través del proceso
administrativo en el diseño de sistemas de información en la organización Infocable
C.A., de esta manera se detectaron oportunidades de mejora para la gestión eficiente.
44
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS
En este capítulo se analizan e interpretan los resultados obtenidos en la aplicación
del instrumento diseñado para la recolección de datos, los resultados permitieron
diagnosticar la gestión administrativa, identificar los procesos medulares y detectar
las oportunidades de mejora. El análisis se presenta agrupando las preguntas por
proceso administrativo (dimensión).
Planificación
Gráfico 1: Item 1 Misión y Visión, Dimensión Planificación.
Uno de los aspectos del proceso de planificación, específicamente en el nivel
estratégico es la definición de la misión y visión organizacional; en lo que a ello se
refiere una gran proporción del capital humano (en todos los niveles
organizacionales) saben que estas se encuentran definidas.
45
Gráfico 2: Item 4 Tiempos Planificados, Dimensión Planificación.
En la planificación de los niveles estratégico y táctico se establecen los tiempos de
los proyectos a desarrollar, en el ítem 4 se valora la factibilidad de dichos tiempos; se
presenta una diferencia entre las percepciones del nivel operativo con respecto a los
niveles estratégico y táctico, para estos últimos casi siempre los tiempos planificados
son suficiente pero para el nivel operativo solo a veces son suficiente. En el nivel
operativo se presentan mayores inconvenientes con respecto al cumplimiento de
dichos tiempos y debería investigarse la razón ya que son ellos quienes ejecutan las
tareas planificadas.
Gráfico 3: Item 9 Disponibilidad de Recursos, Dimensión Planificación.
46
Con respecto a la disponibilidad de información y equipos para el cumplimiento
de las tareas es bastante positiva, se evidenció un alto consenso con respecto a que
casi siempre se tiene lo necesario. La planificación es responsable directamente de la
disponibilidad de recursos e información, ya que al realizar un análisis organizacional
tanto interno como externo y elaborar el plan estratégico toma en cuenta los recursos
necesarios y su aprovisionamiento.
Gráfico 4: Item 15 Indicadores de Gestión, Dimensión Planificación.
La existencia de indicadores de gestión para evaluar la productividad de la
empresa existe casi siempre según todos los niveles organizacionales, el nivel
estratégico respondió de manera unánime que existen casi siempre, en los niveles
táctico y operativo también predomina esta percepción; sin embargo, en estos últimos
está dividida la opinión ya que ambos niveles poseen una visión parcial a diferencia
del nivel estratégico el cual visualiza, planifica y evalúa con un enfoque macro.
47
Gráfico 5: Item 28 Planificación de Tareas, Dimensión Planificación.
Gráfico 6: Item 28 Planificación de Tareas, Dimensión Planificación (por departamentos).
En el ítem 28 se evaluaba si los superiores planifican y determinan cuales y en qué
manera ejecutar las actividades que han sido asignadas, el nivel estratégico y táctico
opinan de manera similar que siempre o casi siempre se lleva a cabo la planificación
y determinación antes mencionada; sin embargo, en el nivel operativo aparece con
una gran concurrencia una opinión diferente, consideran que dicha planificación y
determinación se realiza algunas veces. También se realizó un análisis por
departamento donde evidenció que uno de ellos con una proporción significativa
opina que solo a veces se ejercen dichas acciones, si bien es cierto la planificación
posee una visión macro también lo es que debe abarcar todas las fases del ciclo
productivo. La etapa que se lleva a cabo en el departamento de Control de Calidad de
48
Software (SQA) es la última etapa del ciclo de vida de desarrollo de software, la
existencia de errores o discrepancias en los requerimientos a este nivel comprometen
la calidad del producto y en el peor de los casos su entrega al cliente.
Gráfico 7: Item 40 Metodología para la Asignación de Tareas, Dimensión Planificación.
La metodología utilizada en el proceso de planificación al asignar las tareas por
parte de los superiores se sondeó en el ítem 40, los resultados obtenidos en los niveles
estratégico y táctico vuelven a coincidir arrojando una respuesta positiva sobre la
existencia de una metodología para la asignación de las tareas; en el nivel operativo
predomina esta tendencia pero también existen opiniones negativas. Es probable que
la desviación obtenida en el nivel operativo corresponda a desinformación o a una
metodología poco conocida. Una metodología no óptima en la asignación de tareas
puede generar un desperdicio de recursos, una ineficiente y/o ineficaz distribución
afecta directamente la consecución de los objetivos.
49
Organización
Gráfico 8: Items 6 y 7 Políticas, Estrategias, Normas y Procedimientos / Dimensión Organización.
En los ítems 6 y 7 se evaluaba la existencia de políticas, estrategias, manuales de
normas y procedimientos tanto para los equipos de proyectos como para los
departamentos, en el aspecto de los equipos de proyectos los niveles estratégico y
táctico consideran que casi siempre se tienen dichas herramientas, a diferencia del
nivel operativo que está dividido equitativamente entre una percepción mayormente
positiva (casi siempre) y una percepción neutral (a veces) en lo que se refiere a la
existencia de estos.
Ahora bien, en lo que respecta a la existencia por departamento (ítem 7) el nivel
estratégico percibe que las políticas, estrategias, manuales de normas y
procedimientos existen a veces, el nivel táctico presenta una diversidad de percepción
y finalmente el nivel operativo se encuentra segmentado equitativamente entre casi
siempre y pocas veces.
La ambigüedad de percepciones obtenida en los ítems 6 y 7 se debe a la no
formalización de las normas y procedimientos, no se tienen definidas explícitamente
sino por costumbre.
50
Gráfico 9: Item 16 Comunicación, Dimensión Organización.
En el ítem 16 se evalúan los tiempos de respuesta interdepartamentales ante
requisitos de información, el resultado no fue favorable los tres niveles coinciden que
la mayoría de las veces los tiempos de respuesta no son aceptables. El diseño
organizacional establece el cómo debe funcionar la organización, en estos aspectos se
encuentran los mecanismos de coordinación en las partes; con el resultado obtenido
en el ítem 16 se deben revisar dichos mecanismos para que se logre armonizar e
integrar la organización y sus diferentes partes en función de la división del trabajo
organizacional.
Gráfico 10: Items 20 y 21 Coordinación y Comunicación, Dimensión Organización.
51
Gráfico 11: Item 20 Coordinación y Comunicación, Dimensión Organización (por departamentos).
En los ítems 20 y 21 se evalúa la coordinación y comunicación inter e
intradepartamental respectivamente, desde una visión macro se evidencia en los
resultados que la coordinación y comunicación en cada uno de los departamentos es
mejor que la existente entre los diferentes departamentos que conforman la empresa.
El proceso de organización debe velar para que sea del conocimiento del talento
humano los flujos de procesos tanto de trabajo como de comunicación bien sea en un
departamento o entre estos. Nuevamente debemos resaltar que el desconocimiento de
dichos flujos afecta directamente la calidad, alcance, tiempo y/o coste del producto
desarrollado.
La coordinación y comunicación entre departamentos (ítem 20) presenta un estado
no favorable, lo evidencia los resultados obtenidos en los niveles estratégico y
operativo, para el nivel estratégico la buena coordinación y comunicación solo se
presenta a veces pero para el nivel operativo el común es entre a veces y pocas. Se
detalló por departamentos la percepción obtenida por este ítem y está bastante
segmentada entre todas las posibles alternativas, sin embargo en todos los
departamentos estuvo presente la opción a veces con una proporción significativa.
52
Gráfico 12: Items 23 y 24 Organización de Recursos, Dimensión Organización.
En los ítems 23 y 24 se buscaba determinar si además de existir los recursos
necesarios (impresoras, acceso de información en la red, conexión a Internet,
software para la comunicación organizacional, entre otros) estos son accesibles con
facilidad para el capital humano, en ambas preguntas las respuestas de los diferentes
niveles organizaciones coincidieron en una gran proporción positiva; es decir, la
empresa posee una excelente organización de los recursos facilitando el trabajo del
capital humano en cuanto a la accesibilidad y disponibilidad de los recursos que estos
necesitan. Estos ítems se clasifican como parte del proceso de organización ya que se
relacionan al enfoque situacional del diseño de cargos y tareas, específicamente las
entradas constituidas por el suministro de información, recursos y materiales que
permiten el cumplimiento de las tareas.
53
Gráfico 13: Items 32 y 33 / Precisión, Claridad y Factibilidad Operativa de los Requerimientos / Dimensión Organización.
Gráfico 14: Item 33 Factibilidad Operativa de los Requerimientos, Dimensión Organización (por departamentos).
En el ítem 32 se evalúa la precisión y claridad de los requerimientos
(especificaciones de las solicitudes del usuario), es decir, del software a desarrollar;
en este aspecto los niveles estratégico y táctico opinan que casi siempre los
requerimientos son precisos y claros, pero al evaluar el resultado obtenido en el nivel
operativo se obtuvo una tendencia muy distinta, ellos opinan que a veces los
requerimientos son precisos y claros. Esto es preocupante y debe evaluarse el por qué
el nivel operativo quien es responsable de desarrollar lo solicitado por el cliente opina
de una manera tan diferente.
54
En el ítem 33 se buscaba determinar la frecuencia en la que los requerimientos
consideraban la factibilidad operativa, el resultado fue interesante puesto que el nivel
estratégico existe una segmentación equitativa entre las opciones Casi Siempre y
Pocas Veces, el nivel táctico opina en una gran proporción que casi siempre las
especificaciones abarcan la factibilidad operativa, a diferencia del nivel operativo
donde se presenta una tendencia a una respuesta negativa al respecto, rara vez se
incluye la factibilidad operativa en los requerimientos. Al analizar éste ítem por
departamentos solamente Sistemas Nacionales, quien se encarga del levantamiento de
información (requerimientos, entre otros) opina que casi siempre las especificaciones
evalúan la factibilidad operativa. Se deben tomar medidas al respecto, es vital que los
requerimientos sean lo más específicos posibles, así como factibles, ya que una vez
puestos en ejecución no se recuperaran los insumos utilizados en caso de que se
decida no culminarlos o cambiarlos.
La inestabilidad de los requerimientos de un sistema es inevitable pero debe
mitigarse en la medida de lo posible y una de estas formas es evaluando la
factibilidad operativa de los mismos. Además, se aprecia una falla en la
comunicación ya que al hacer el estudio por departamentos del ítem 33 se evidencia
que solo un departamento de los cuatro que intervienen en el diseño y desarrollo de
los sistemas considera que en los requerimientos se evalúa la factibilidad operativa,
deben implementarse a la brevedad posible medidas correctivas.
55
Gráfico 15: Items 36 y 37 Documentación, Dimensión Organización.
Gráfico 16: Item 37 Documentación, Dimensión Organización (por departamentos).
En el ítem 36 se indagó sobre la importancia que se atribuye a la documentación
de las tareas, el resultado obtenido fue unánime en todo los niveles de la organización
opinan que siempre o casi siempre es muy importante la documentación de las tareas.
En el siguiente ítem (37) se evalúo cuan frecuente se documentan las tareas por
parte del capital humano de la organización, el resultado fue bastante similar al
obtenido en el ítem 36 sin embargo en el nivel operativo surgió con una pequeña
proporción la opción a veces; por ello se decidió analizar esta situación por
departamentos. La opción a veces se presentó en dos departamentos solamente
56
Desarrollo y Sistemas Nacionales en éste último presenta una mayor frecuencia, la
etapa en la que participan cada uno de estos departamentos en el ciclo de vida de
desarrollo de software permite que no sea obligatorio documentar sus tareas (por
costos de tiempo, entre otros); ahora bien, en los casos en que sí se realiza se debe
resaltar que es de gran ayuda y en muchos casos disminuye la necesidad de consultas
inter o intradepartamentales.
En el proceso administrativo de organización se incluye la documentación de cada
uno de los productos intermedios y finales, el producto final se documenta en la
última fase del ciclo ejecutada por el departamento de SQA, los departamentos de
Desarrollo y Sistemas Nacionales trabajan con los productos intermedios si bien su
documentación no es obligatoria cuando se realiza se integra y articula de una mejor
manera la comunicación interdepartamental sobre el proceso productivo.
Gráfico 17: Items 41 y 42 Presentaciones al Cliente y Compañeros de Trabajo, Dimensión Organización.
57
Gráfico 18: Items 41 y 42 Presentaciones al Cliente y Compañeros de Trabajo, Dimensión Organización (por departamentos).
La frecuencia de presentaciones de tareas al cliente se evalúo en el ítem 41 el nivel
estratégico opina con una gran proporción que casi siempre se llevan a cabo dichas
presentaciones; en el nivel táctico existe una diversidad de opiniones pero la
tendencia es más negativa que positiva, opinan que solo a veces se realizan estas
presentaciones. Por último en el nivel operativo existe variedad en la opinión pero
siempre en lo negativo: A Veces, Pocas Veces y Nunca. Se realizó un análisis por
departamentos y se confirmó en tres de los cuatros departamentos que participan en el
proceso productivo la tendencia arrojada en el nivel operativo.
Seguidamente se evalúo en el ítem 42 la frecuencia de presentaciones a los
compañeros de trabajo, el nivel estratégico opina con una gran proporción que casi
siempre se llevan a cabo dichas presentaciones; en el nivel táctico existe una
diversidad de opiniones pero la tendencia es más negativa que positiva, opinan que
rara vez se realizan estas presentaciones; y en el nivel operativo existe una
segmentación variada, hace presencia la opinión casi siempre en una menor
frecuencia que las opiniones negativas. También se realizó un análisis por
departamentos resultando una tendencia similar a la obtenida en el nivel operativo a
excepción de un único departamento SQA donde pocas veces se llevan a cabo este
tipo de presentaciones.
58
Las presentaciones de los productos desarrollados al cliente permiten una
comunicación más eficaz disminuyendo la distorsión y aumentando la precisión de la
satisfacción de las necesidades del cliente; por otra parte, dichas presentaciones al
capital humano de la empresa hacen del know how un conocimiento común, esto es
de suma importancia ya que mitiga los errores repetitivos, y facilita el entrenamiento
y actualización del capital humano de la organización entre otros beneficios.
Dirección
Gráfico 19: Items 2 y 3 Misión y Visión, Dimensión Dirección.
En el ítem 2 se evaluaba si la misión y visión eran difundidas a todo el personal y
en el ítem 3 se evaluó el grado de pertenencia que presenta el capital humano de la
empresa con respecto a la misión y visión, ambos aspectos forman parte del proceso
de dirección (liderazgo, motivación y formación de equipos de alto desempeño). Se
obtuvo una diferencia relevante en las respuestas del nivel operativo con respecto al
estratégico y táctico, estos últimos perciben que ambos aspectos evaluados en los
ítems 2 y 3 se cumplen con una frecuencia bastante alta, es decir, que sí son
difundidas y el capital humano se siente identificado con ambas; sin embargo, la
percepción del capital humano que conforma el nivel operativo no coincide. Este
59
resultado debe considerarse y tomar medidas, la formación de equipos de alto
desempeño aumenta considerablemente la productividad pero sin el sentido común de
propósito dicha formación se ve afectada.
Gráfico 20: Item 5 Talento Humano, Dimensión Dirección.
En el ítem 5 se sondeó si el volumen de trabajo es manejable por el capital
humano con el que cuenta la empresa y se presentó una coincidencia en las
percepciones del nivel táctico y operativo con respecto a que a veces el volumen de
trabajo es manejable por el capital humano disponible, sin embargo, para el nivel
estratégico casi siempre es suficiente el capital humano disponible. Aquí se evidencia
una falla en el proceso de dirección específicamente en la alineación e integración de
funciones, el nivel táctico de la organización debe hacer llegar las debilidades que se
presenten al nivel superior y buscar entre ambos alternativas para mejorar las
debilidades.
60
Gráfico 21: Item 14 Indicadores de Gestión, Dimensión Dirección.
En el ítem 14 se evalúa la existencia de indicadores de gestión para las actividades
desarrolladas por cada integrante del capital humano los resultados fueron variados,
en el nivel estratégico se considera que no siempre se cuenta con dichos indicadores a
diferencia del nivel táctico el cual opina que casi siempre existen los indicadores,
finalmente el nivel operativo presenta una segmentación acentuada pero con una
mayor tendencia a una opinión positiva, es decir, frecuentemente existen indicadores
de gestión para las actividades que ellos realizan. Es razonable el resultado obtenido,
ya que en el nivel táctico se guía directamente el capital humano velando por la
integración y alineación de todas las funciones que se llevan dentro de la empresa y
de todos sus componentes para el logro de los objetivos y metas de la empresa. El
nivel estratégico no dirige ni controla el detalle de las tareas o actividades de rutina.
61
Gráfico 22: Item 17 Comunicación, Dimensión Dirección.
Gráfico 23: Item 17 Comunicación, Dimensión Dirección (por departamentos).
En el ítem 17 se evalúa si los procesos de comunicación entre departamentos
deben ser autorizados previamente, el resultado obtenido presentó una gran
diversidad de posiciones. En primer lugar, el nivel estratégico presenta una
segmentación equitativa entre las opiniones de casi siempre y a veces, es decir, se
percibe un estilo de dirección democrático y liberal; en segundo lugar, en el nivel
táctico predomina una dirección autocrática, siempre debe ser autorizada la
comunicación interdepartamental por un supervisor; por último, en el nivel operativo
se presentó una gran diferencia por ello se graficó el resultado por departamentos. Se
62
encontró que la vicepresidencia y el departamento de desarrollo opinan que los
procesos de comunicación casi siempre deben autorizarse (dirección autocrática), en
contraposición los departamentos de Sistemas Nacionales y Control de Calidad de
Software (SQA) evidencian una dirección democrática/liberal en lo que respecta a la
autorización opcional de los procesos de comunicación interdepartamental.
Si bien es cierto, que en un mismo departamento pueden darse diferentes tipos de
liderazgo cuando la diferencia ocurre entre departamentos que forman el ciclo de
producción esto puede afectar en algunas ocasiones entorpeciendo la consecución de
los objetivos y metas planteados.
Gráfico 24: Item 22 Toma de Decisión, Dimensión Dirección.
En el ítem 22 se buscaba determinar si la solución de conflictos en el desarrollo de
actividades laborales se establecía de manera consensual, se observó que a medida
que se profundiza en los niveles organizacionales la opinión presenta una mayor
varianza. Para el nivel estratégico casi siempre se determinan en consenso las
soluciones de conflictos, una percepción similar predomina en el nivel táctico aunque
comienzan a aparecer opiniones diferentes en una menor proporción, tales como a
veces y pocas veces; por otra parte, en el nivel operativo se presentan la mayor
segmentación pero predomina la calificación de que a veces se establecen de una
63
manera consensual las soluciones. La importancia de determinar de manera
consensual las posibles soluciones o alternativas ante conflictos o discordancias
radica en que los equipos de trabajo sienten un mayor compromiso para la
implementación de las decisiones, así como motivación y satisfacción en el trabajo
por la participación en la toma de decisiones.
Gráfico 25: Items 26 y 27 Capacitación e Instrucciones, Dimensión Dirección.
En el ítem 26 se sondeaba la periodicidad de la capacitación del capital humano, y
se obtuvo un resultado muy desalentador para el nivel estratégico la capacitación se
realiza a veces, para el nivel táctico no se muestra una respuesta precisa por el
contrario existe una ambigüedad sobre este aspecto que no permite concluir una
tendencia en la opinión, por último en lo concerniente a la capacitación periódica del
talento humano el nivel operativo mostró una tendencia muy negativa al presentarse
en una gran proporción la opción Pocas Veces. El proceso de dirección debe velar por
el crecimiento del talento humano quienes constituirán los equipos de alto
desempeño, a su vez influye en la desmotivación al no satisfacer las necesidades de
autorrealización.
Por otra parte, el ítem 27 evalúa si se imparten instrucciones sobre cómo
desarrollar las tareas, en el nivel estratégico opina que casi siempre se imparten
dichas instrucciones, el nivel táctico presenta nuevamente una diversidad pronunciada
64
entre siempre y a veces, por último pese a que las opciones a veces y casi siempre
presentan una frecuencia similar predomina una posición negativa con respecto a
ítem; es decir, no es muy frecuente que se impartan instrucciones de cómo desarrollar
las funciones del capital humano. El estilo liberal del liderazgo no es aplicable en
todas las situaciones, se debería evaluar en cuales procesos es óptimo y en cuales no,
ya que la desinformación de los procesos productivos de la organización afectarán
directamente al producto final en tiempo, costos y/o calidad.
Gráfico 26: Item 29 Autonomía, Dimensión Dirección.
Gráfico 27: Item 29 Autonomía, Dimensión Dirección (por departamentos).
65
La autonomía del talento humano para cambiar el orden y/o ejecución de sus
actividades, en términos generales se apreció que sí existe en todos los niveles
organizacionales, sin embargo en el nivel operativo vuelve aparecer con una gran
frecuencia la opción a veces. Por lo cual, se detalló por departamento y se evidenció
que solamente en el departamento de desarrollo se mantiene dicha tendencia, y es
razonable ya que estos deben desarrollar lo solicitado de la manera que se les indica,
poco pueden variar estos aspectos. Además, por ser la etapa intermedia del ciclo de
vida casi siempre están a la merced de las necesidades y prioridades solicitadas por el
departamento de Sistemas Nacionales o por el Departamento de SQA.
Gráfico 28: Items 30 y 31 Sistema de Recompensas, Dimensión Dirección.
Gráfico 29: Items 30 y 31 Sistema de Recompensas, Dimensión Dirección (por departamentos).
66
El sistema de recompensas pertenece al proceso de dirección y abarca aspectos
positivos (gratificaciones) y negativos (amonestaciones), en el ítem 30 se evaluaban
cuan frecuente se aplicaban las gratificaciones si se cumplían de manera sobresaliente
y proactiva las actividades, el resultado fue desalentador, ya que para los niveles
estratégico y táctico predomina la opinión de que sí se aplican pero también existe en
una pequeña proporción la consideración de que nunca se llevan a cabo las
gratificaciones, ahora bien, en el nivel operativo se obtuvo una opinión bastante
negativa predominando la opción pocas veces. Al analizar el ítem por departamentos
se evidenció que dos departamentos poseen una opinión negativa bastante acentuada
en primer lugar el departamento de SQA seguido por el de Sistemas Nacionales,
ambos presentaron una alta frecuencia entre las opciones pocas veces y nunca.
En el ítem 31 se evaluaba el aspecto negativo del sistema de recompensas, la
aplicación de amonestaciones en caso de ejecutar las funciones de manera ineficaz,
las respuestas fueron muy variadas entre los niveles organizacionales, para el nivel
estratégico es casi unánime la opinión de que solo a veces se aplica, para el táctico es
totalmente diferente puesto que consideran en una gran proporción que siempre se
aplican las amonestaciones; y por último, el nivel operativo presenta una demarcada
segmentación, sin embargo al sumar las frecuencias de las opciones: a veces, pocas
veces y nunca, se evidencia una mayor tendencia hacia la opinión de que rara vez se
aplican amonestaciones. Para mayor detalle se desgloso por departamento y se
obtuvieron unos resultados que no marcan una mayoría definida, existe una gran
diversidad de opiniones en casi todos los departamentos la mitad piensa que siempre
se aplican y la otra mitad entre a veces y/o pocas veces. Esto es producto de que no se
tiene implementado de una manera formal el sistema de recompensas.
El sistema de recompensas afecta directamente la motivación, necesidades y
aspiraciones del talento humano; en una organización es un medio potencial para
mejorar la producción no debe ser subestimado.
67
Gráfico 30: Item 47 Valoración del Esfuerzo, Dimensión Dirección.
Gráfico 31: Item 47 Valoración del Esfuerzo, Dimensión Dirección (por departamentos).
En éste ítem se buscaba determinar si el esfuerzo del talento humano en el
desarrollo de sus actividades es valorado por los superiores, el resultado varía de
bueno a malo a medida que se recorren los niveles de la organización desde el nivel
estratégico hasta el operativo. En el nivel estratégico se considera que en la mayoría
de las veces el esfuerzo se valora, en el nivel táctico se presenta un ambigüedad entre
siempre y a veces, y por último en el nivel operativo la tendencia arroja hacia a veces
y pocas veces.
Al analizar por departamentos esta situación se encontró que en todas predomina
la opción a veces con excepción de la vicepresidencia la cual considera que siempre
se valora el esfuerzo, el departamento que menos siente la valoración del esfuerzo es
68
SQA quienes son responsables de asegurar que el software desarrollado no posea
error y cumple a cabalidad con los requerimientos; le sigue el departamento de
Sistemas Nacionales quien se encarga de la comunicación con el cliente, ellos sienten
que el esfuerzo es valorado siempre o casi siempre en algunas ocasiones y no en
todas; finalmente, en el departamento de Desarrollo se tiene una mayor opinión de
que en algunas ocasiones el esfuerzo sí es valorado.
Las diferencias obtenidas tienen relación directa con el estilo de dirección
implementada, lo cual también influye en la motivación y retención del talento
humano.
Control
Gráfico 32: Item 8 Evaluación Normas y Procedimientos, Dimensión Control.
La evaluación de normas y procedimientos estudiada en el ítem 8 arrojó una gran
segmentación, no se logró definir una tendencia en la percepción. El proceso de
Control específicamente el control de gestión a partir de patrones generados desde el
proceso de Planificación evalúa las tareas y acciones ejecutadas, al existir un desfase
entre los aspectos a evaluar y las tareas ejecutadas los resultados no serán
consistentes; y la retroalimentación (función vital en la organización) no será
significativa.
69
Gráfico 33: Items 10, 11, 12 y 13 / Evaluación, Seguimiento y Retroalimentación / Dimensión Control.
En el ítem 10 se quería determinar si en las evaluaciones del capital humano eran
consideradas sus capacidades y aspectos deficientes, el resultado obtenido en todos
los niveles de la organización fue bastante positivo concuerdan que casi siempre se
toman en cuenta ambos. Para el proceso de control es importante tener conocimiento
tanto de las fortalezas como de las debilidades, así elaborar acciones correctivas
eficaces y mantener los aspectos positivos. Por otra parte, el ítem 11 evalúa el
seguimiento y asignación de las actividades del capital humano a través de reuniones
departamentales; para los niveles estratégico y táctico sí se realizan con una alta
frecuencia dichas reuniones pero el nivel operativo difiere de ésta, el nivel operativo
presenta un segmentación que genera una opinión más neutral, no creen en su
totalidad que se realicen suficiente reuniones departamentales para asignar y seguir
las actividades y tareas del capital humano.
El ítem 12 estudia si las evaluaciones son discutidas periódicamente con el capital
humano involucrado en la evaluación y algún superior, nuevamente los niveles
estratégico y táctico consideran que sí se discuten frecuentemente las evaluaciones
con los involucrados; muy distinto a lo obtenido en el nivel operativo, el cual
presenta nuevamente una fragmentación en la opinión al respecto de dichas
discusiones, existe una opinión diversa entre siempre, casi siempre, a veces, pocas
veces. La retroalimentación de las evaluaciones es de vital importancia si no se tiene
70
conocimiento de los aspectos que se deben mejorar, cómo se llevarán a cabo las
acciones y medidas necesarias para cambiar en pro de la consecución de los objetivos
y metas definidos de manera eficiente y eficaz.
Por último, en el ítem 13 se quería determinar si existen instrumentos de
evaluación para las actividades ejecutadas por el capital humano, y se obtuvo un
resultado parecido al explicado en el párrafo anterior; para los altos niveles
(estratégico y táctico) sí existen pero para el nivel operativo no está tan claro algunos
piensan que sí, otros que a veces y en una pequeña proporción se considera que pocas
veces se tienen dichos instrumentos.
Los ítems 10, 11, 12 y 13 forman parte de la gestión, la cual permite el logro de
los objetivos trazados para la empresa y las distintas unidades mediante un conjunto
de resúmenes y datos sistematizados, ésta forma parte de los aspectos que deben
controlarse ya que el cumplimiento de las tareas y actividades por parte del capital
humano y de los objetivos y metas de cada área funcional afectan los de la
organización.
Gráfico 34: Items 18 y 19 Evaluación y Retroalimentación, Dimensión Control.
71
Gráfico 35: Item 19 Retroalimentación, Dimensión Control (por departamentos).
En los ítem 18 y 19 se evalúa la frecuencia con la que se realizan reuniones entre
los departamentos de la organización y si las conclusiones de dichas reuniones son
transmitidas al capital humano; con respecto al ítem 18 la tendencia es negativa en los
niveles táctico y operativo se opina que pocas veces/casi nunca se llevan a cabo
reuniones interdepartamentales, para el nivel estratégico la opinión está bastante
segmentada entre casi siempre, a veces y pocas veces. Esto es bastante negativo, las
reuniones interdepartamentales permiten detectar fallas o posibles aspectos a mejorar
en el proceso productivo ejecutado por la empresa influyendo directamente en una
mejor eficiencia y eficacia en la consecución de los objetivos; en otras palabras
permite seguir, controlar y evaluar desde los niveles estratégico y táctico las
actividades laborales desarrolladas.
Ahora bien, con respecto al ítem 19 de las pocas reuniones que se llevan a cabo
entre los diferentes departamentos los niveles estratégico y táctico consideran que la
mayoría de las veces se comunican las conclusiones de dichas reuniones; pero el
nivel operativo está en total desacuerdo con esta tendencia, ellos opinan que las
conclusiones a las que se llegan pocas veces/casi nunca son divulgadas. Al detectar
ésta situación se graficó por departamentos los resultados del ítem 19 obteniendo
nuevamente una diferencia en los estilos de dirección implementados en cada
departamento, ya que para el departamento de Sistemas Nacionales casi siempre las
conclusiones le son comunicadas pero para Desarrollo y Control de Calidad rara vez
72
se les comunica. Esta situación es bastante delicada la desinformación y desfases
entre los diferentes procesos del desarrollo de sistemas de información trae como
resultado un software que no cubrirá las necesidades del usuario y generará un
sobretrabajo al momento de adaptar el software a las necesidades reales.
Gráfico 36: Item 25 Mantenimiento Adaptativo, Dimensión Control.
La frecuencia del mantenimiento adaptativo del software desarrollado se midió en
este ítem y la tendencia arrojada con gran acentuación en los diferentes niveles
organizacionales es que siempre o casi siempre se realiza este tipo de mantenimiento.
Esto forma parte del proceso de control, ya que a través de la retroalimentación por
parte del cliente o usuario del producto desarrollado se logra evaluar lo adaptable a la
situación real del país, la cual es muy cambiante; de no adaptar los productos estos
quedarían obsoletos.
73
Gráfico 37: Items 34 y 35 Factibilidad Técnica y Operativa de las Tareas, Dimensión Control.
En el ítem 34 se evalúa el control institucional e intermedio, se buscaba
determinar la frecuencia en la que se lleva a cabo un análisis de factibilidad técnica
de las tareas a asignar por parte de los superiores, a pesar que en el nivel estratégico y
táctico no se evidenció una tendencia acentuada existe una opinión medianamente
positiva al respecto, el control se realiza con una frecuencia alta; ahora bien, en el
nivel operativo (control intermedio) predomina una tendencia negativa en los
resultados evidenciando que pocas veces se realiza un análisis de la factibilidad
técnica de sus tareas previo a la asignación.
Por otra parte, en el ítem 35 se evalúo si cada persona integrante del capital
humano de la organización realiza un análisis de la factibilidad técnica y operativa de
sus tareas (control operacional) y los resultados obtenidos fueron los siguientes: el
nivel estratégico de manera unánime opinó que casi siempre realiza los análisis
técnico y operativo; en el nivel táctico se tiene un resultado ambiguo pero se puede
concluir que ambos análisis se llevan a cabo con una frecuencia mediana, por último
en el nivel operativo pese a que hubo mucha diversidad en las respuestas se acentúo y
predominó la opción Casi Siempre, es decir, que ambos análisis se realizan con una
alta frecuencia. El análisis de la factibilidad técnica y operativa está comprendido en
el proceso de control, específicamente en el establecimiento de los patrones.
74
Gráfico 38: Items 38 y 39 Consultas Inter e Intradepartamentales, Dimensión Control.
La frecuencia de consultas entre departamentos para el desarrollo de las tareas en
los niveles estratégico y táctico resultó muy frecuente, a diferencia del nivel operativo
donde predominó la opción A Veces (hasta hubo una proporción que opinó Pocas
Veces). Las consultas entre departamentos no están permitidas sin previa autorización
en algunos casos (esto se consultó en el ítem 17 – Proceso Dirección) por lo que este
resultado tiene relación con el estilo de dirección implementado.
Por otra parte, en el ítem 39 se consulta sobre la frecuencia de las consultas
intradepartamentales para los niveles estratégico y táctico se repite la tendencia del
ítem 38 donde el resultado con mayor frecuencia fue siempre y casi siempre; para el
nivel operativo el resultado varió obteniendo una mayor frecuencia entre las opciones
Siempre y Casi Siempre. Se puede concluir que son más comunes las consultas
intradepartamentales que entre departamentos.
Las reuniones entre departamentos permiten hacer un mejor seguimiento de las
actividades estas se aplican en el control institucional e intermedio con bastante
frecuencia, en el nivel operativo no es así; sin embargo, debería reconsiderarse ya que
en la fase de desarrollo y prueba muchas veces se hacen necesarias este tipo de
reuniones y al no tenerse la libertad de realizarlas se pierde tiempo y/o calidad en el
proceso productivo.
75
Gráfico 39: Items 43 y 44 Mantenimiento Correctivo y Tiempos de Ejecución, Dimensión Control.
Gráfico 40: Item 44 Tiempos de Ejecución, Dimensión Control (por departamentos).
En el ítem 43 se evalúo si el mantenimiento correctivo del software desarrollado
ocupa una gran proporción de la planificación, en todos los niveles organizacionales
predominó la opción A Veces, el resultado obtenido muestra que sí existe una parte
de la planificación ocupada por la corrección de errores sobre los productos
desarrollados sin embargo no es una alta proporción.
76
En el ítem 44 se evalúa si los tiempos planificados se cumplen a cabalidad, el
resultado obtenido en este aspecto es preocupante en todos los niveles
organizacionales se considera que solo a veces se cumple con los tiempos, de hecho
los niveles táctico y operativo consideran en una menor proporción que pocas veces
se cumple con los tiempos. Se analizó por departamentos y el resultado es alarmante
para la vicepresidencia casi siempre se cumplen con los tiempos planificados pero
para el resto de los departamentos la tendencia acentuada opina que la frecuencia con
la que se cumple a cabalidad los tiempos planificados es baja.
El control en la organización debe velar por la calidad del producto desarrollado,
el mantenimiento correctivo siempre debe buscarse sea nulo o en el peor de los casos
en una proporción bastante pequeña; y por otra parte, el no cumplimiento de los
tiempos planificados influye en una mala distribución de los recursos y entregas del
producto al cliente luego de las fechas negociadas. La imagen de la organización se
está afectando de manera negativa.
Gráfico 41: Items 45 y 46 Calidad y Orientación del Software, Dimensión Control.
77
Gráfico 42: Item 45 Calidad del Software, Dimensión Control (por departamentos).
En el ítem 45 se evalúo la percepción sobre la satisfacción de las necesidades del
cliente con el software desarrollado, si bien se obtuvo una repuesta mayormente
positiva en los tres niveles de la organización también lo es que en los tres niveles
hubo una presencia minoritaria de la opción A Veces, por lo cual se realizó un
análisis por departamento. En el análisis por departamentos el resultado amerita se
evalúe con mayor detalle, en todos los departamentos predominó la opción Casi
Siempre a excepción del departamento de Sistemas Nacionales donde predominó una
opción distinta, opinan en mayor proporción que solo a veces se satisfacen las
expectativas del cliente; el departamento de Sistemas Nacionales es el único
responsable de la comunicación con el cliente antes, durante y luego del ciclo de vida
del producto desarrollado.
En el ítem 46 se busca determinar si en la orientación del software que se
desarrolla predominan los requerimientos del cliente sobre las características técnicas
del mismo, la tendencia fue la misma en todos los niveles de la organización, casi
siempre la orientación del software se basa más en los requerimientos del cliente que
en los aspectos técnicos.
En el proceso de control se debe evaluar el cumplimento de las necesidades del
producto desarrollado y en caso de ser necesario aplicar medidas correctivas, por otra
parte, en el ítem 46 se indagó sobre el control operativo como profesionales y
78
asesores en algunos casos se presentan requerimientos en donde lo que se solicita no
es lo correcto u óptimo técnicamente y pese a que esto se reporta los requerimientos
no varían.
Una vez realizado el análisis de los resultados arrojados por los cuestionarios
aplicados se dará respuesta a cada objetivo específico de la presente investigación.
Objetivo Específico 1: Diagnosticar la gestión administrativa en el diseño de
sistemas de información en Infocable C. A.
1. Planificación: Infocable C.A. arrojó una notoria fortaleza con respecto a la
fijación del curso concreto en acción a través del establecimiento de
principios, tiempos, distribución de recursos, ya que posee definida la misión
y visión, tiene una excelente disponibilidad de recursos, implementa una
metodología en la asignación de tareas y existen indicadores de gestión de la
productividad de la empresa. Por otra parte, los resultados también arrojaron
que los tiempos planificados no son suficientes en algunos casos, la
metodología utilizada para la asignación de tareas no está formalizada y en las
planificaciones no están tomando como prioridad el tiempo de pruebas de los
proyectos.
2. Organización: se fundamenta en la definición de la estructura y de sistemas de
la empresa, incluyendo la cultura y el talento humano que la conforman. En
este proceso la empresa presenta un estado no muy bueno ya que se
obtuvieron las siguientes condiciones: las normas y procedimientos así como
las políticas y estratégicas fueron establecidas por costumbre y no
formalmente, los mecanismos de coordinación y comunicación entre
departamentos presentan tiempo de respuesta no aceptables, las
presentaciones de proyectos no son frecuentes a los clientes ni al talento
humano de Infocable C.A., los requerimientos de los proyectos o tareas a
desarrollar a veces no son claros, ni precisos ni se evalúa su factibilidad
79
operativa previa la asignación de estos según los responsables de ejecutarlos.
Pese a las debilidades mencionadas anteriormente se encontraron fortalezas
tales como: la organización de los recursos es buena, la documentación de los
proyectos es considerada muy importante y todos los proyectos son
documentados por el departamento de pruebas, y por último, los mecanismos
de coordinación y comunicación intradepartamental presentan tiempo de
respuesta aceptables.
3. Dirección: la integración y alineación de las funciones en la empresa presenta
un estado regular ya que presenta un gran número de debilidades: el talento
humano conoce sobre la existencia de la misión y visión de la empresa pero
no son difundidas, el nivel operativo quien comprende una gran proporción
del talento humano de la empresa no presentan identidad organizacional, se
considera que solo a veces el volumen de trabajo es manejable por el talento
humano de la empresa, la autorización de los procesos de comunicación entre
departamentos depende de cada departamento esto refleja una diferencia en
los estilos de liderazgos de cada uno, el talento humano no es capacitado
periódicamente, no se implementa un sistema de recompensas e incentivos ni
amonestaciones. Pese a que son pocas se encontraron tres fortalezas en este
proceso: existen indicadores de gestión para las actividades desarrolladas por
el talento humano, en la mayoría de los casos la solución de conflictos en el
desarrollo de las actividades laborales se lleva a cabo de manera consensual,
el talento humano posee autonomía en sus tareas dentro del marco de los
requerimientos del proyecto.
4. Control: este proceso presenta el peor estado de los cuatros procesos
administrativos, con respecto a la medición y corrección del rendimiento del
talento humano se obtuvieron las siguientes condiciones: se desconoce si las
normas y procedimientos son evaluados periódicamente para mantener una
evaluación significativa de las tareas ejecutadas, no se llevan a cabo reuniones
inter o intradepartamentales para el seguimiento de las tareas posterior a su
asignación al talento humano, no se discuten frecuentemente las evaluaciones
80
realizadas con cada trabajador, se desconoce el instrumento de evaluación
utilizado, pocas veces se verifica la factibilidad técnica de los requerimientos
previo a la asignación al talento humano, la satisfacción de las necesidades del
cliente según el departamento Sistemas Nacionales (responsable de la
comunicación con el cliente antes, durante y luego del ciclo de vida del
producto desarrollado) se logra a veces. Por último, se identificaron los
siguientes aspectos positivos: el talento humano consideran que al ser
evaluados se consideran tanto capacidades como deficiencias, se implementa
un mantenimiento adaptativo permitiendo ampliar el período de utilidad de
algunos proyectos, y la orientación del software se centra en los
requerimientos del cliente más que en los aspectos técnicos
Objetivo Específico 2: Identificar los procesos medulares del diseño de los sistemas
de información en Infocable C. A.
Según Rodríguez y otros (Ob. Cit) los procesos medulares son procesos ejemplos
previamente definidos y formalizados en documentos, los cuales se implementan en
sistemas de Gestión; para el presente estudio según el análisis de los resultados
obtenidos se identificaron los siguientes procesos medulares:
1. Planificación de los tiempos tomando en cuenta como prioridad cada fase del
diseño de sistemas de información y no solamente algunas.
2. Metodología de asignación de tareas.
3. Tiempos de repuestas en los mecanismos de comunicación y coordinación
entre departamentos.
4. Evaluación de los requerimientos previa su asignación en aspectos como
claridad, precisión y factibilidad técnica y operativa.
5. Presentación de los proyectos realizados al talento humano.
6. Difusión de la misión y visión empresarial.
7. Capacitación periódica del capital humano.
8. Implementación de sistemas de recompensas e incentivos.
81
9. Difundir el instrumento de evaluación aplicado al capital humano.
10. Retroalimentación de las evaluaciones con el talento humano.
11. Reuniones inter e intradepartamentales para el seguimiento de las tareas
posterior a su asignación al talento humano.
Objetivo Específico 3: Detectar oportunidades de mejora para la gestión eficiente en
el diseño de los sistemas de información en Infocable C.A.
Según el análisis de los resultados obtenidos se detectaron varias oportunidades de
mejora para la gestión eficiente:
1. La planificación estratégica o institucional debe mejorar en los aspectos
correspondientes a los tiempos planificados y la inclusión como prioridad de
la fase de pruebas de los sistemas de información.
2. Difundir la metodología implementada para la asignación de tareas.
3. Definir y evaluar formalmente las políticas, estrategias, normas y
procedimientos de la empresa.
4. Definir los mecanismos de coordinación y comunicación entre departamentos
para mejorar los tiempos de respuestas, tomar en cuenta que en cada
departamento se presentan estilos de liderazgo diferentes por lo cual se debe
trabajar este aspecto para aprovecharlo como fortaleza en lugar de entorpecer
el proceso productivo.
5. Mejorar la precisión, claridad, análisis de la factibilidad técnica y operativa de
los requerimientos de los proyectos.
6. Implementar presentaciones de los productos desarrollados al cliente en pro
de una comunicación más eficaz disminuyendo la distorsión y aumentando la
precisión de la satisfacción de las necesidades del cliente.
7. Implementar presentaciones de los proyectos desarrollados al capital humano
de la empresa, logrando hacer el know how un conocimiento común, y a la
vez mitigar errores repetitivos, facilitar el entrenamiento y actualización del
capital humano.
82
8. Difundir la misión y visión de la organización para hacer de estos un sentido
común para el talento humano y lograr la formación de equipos de alto
desempeño e incentivar el sentido de identidad organizacional.
9. Capacitar al talento humano periódicamente según sus funciones, a través de
la capacitación se logra motivar y satisfacer necesidades y aspiraciones del
talento humano; en una organización representa un medio potencial para
mejorar la productividad.
10. Implementar un sistema de recompensas e incentivos, de esta manera el
talento humano sentirá valorado su esfuerzo y trabajo.
11. Difundir el instrumento de evaluación, y periódicamente brindar una
retroalimentación de las evaluaciones aplicadas al talento humano.
12. Implementar con frecuencia reuniones inter e intradepartamentales para el
seguimiento de las tareas posterior a su asignación al talento humano, así
mitigar la pérdida de tiempo y/o calidad en el proceso productivo. Los errores
o posibles cambios sobre las tareas o proyectos deben detectarse en las
primeras fases del ciclo de vida de estos, mientras más temprano en el ciclo de
vida del desarrollo de sistemas de información se detecten menor desperdicio
de recursos se tendrá y se podrá cumplir con los tiempos de entrega.
13. Sondear el nivel de satisfacción de los clientes con los diferentes proyectos
desarrollados para detectar las razones por la cual el departamento de
Sistemas Nacionales indica que solo a veces se satisfacen las necesidades de
los clientes con las tareas y proyectos entregados.
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CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Al evaluar el proceso de desarrollo de sistemas de información en la organización
Infocable C.A. desde los procesos gerenciales que se llevan a cabo se encontraron
aspectos de diferentes naturalezas positivos (fortalezas) y negativos (debilidades).
Resaltemos las fortalezas en primer lugar:
Proceso: Planificación
• El capital humano conoce la existencia de la misión y visión de la empresa.
• La disponibilidad de recursos es considerada excelente en un alto nivel de
consenso del capital humano. En las planificaciones el aprovisionamiento se
toma en cuenta permitiendo una alta disponibilidad de los recursos en cada
proyecto o tarea sin caer en el desperdicio de estos por no ser utilizados.
• Existen indicadores de gestión para evaluar la productividad de la empresa,
entre los cuales se tienen los principales reportes generados por el sistema
administrativo GxTask: Cantidad de Tareas por Estatus en un período y
Cantidad de Casos por Departamentos.
• Se realiza periódicamente (mensual o cada dos meses) una planificación de
los proyectos a desarrollar abarcando todas las fases del proceso productivo,
en dichas reuniones participan el vicepresidente, un representante por parte
del departamento de Desarrollo de Proyectos Informáticos y uno por Sistemas
Nacionales; casi siempre dichos representantes son los gerentes de cada área.
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Proceso: Organización
• La comunicación y coordinación del flujo de trabajo en cada departamento es
bastante buena, todos los departamentos y niveles presentan una muy buena
percepción sobre este aspecto.
• La existencia y acceso a los recursos necesarios durante el proceso de
desarrollo de software en la empresa obtuvo una rotunda calificación positiva
por la totalidad del capital humano, Infocable C.A. posee una excelente
organización en el manejo y acceso de los recursos.
• La precisión y claridad de los requerimientos es buena, sin embargo, existe
una proporción del capital humano específicamente los responsables de llevar
a cabo los requerimientos quienes consideran que la precisión y claridad es
buena a veces. Se debería investigar un poco cuales son las razones más
comunes que generan imprecisión y no claridad para así buscar una posible
solución.
• La documentación de proyectos se realiza siempre en la última fase del
proceso productivo y es responsabilidad del departamento de Control de
Calidad de Software. Sin embargo, se debe resaltar los documentos realizados
en los procesos intermedios del desarrollo de software, estos integran y
articulan de una mejor manera la comunicación organizacional sobre el
proceso productivo.
Proceso: Dirección
• Existen indicadores de gestión para las actividades desarrolladas por el talento
humano, dichos indicadores son generados y manejados por el nivel táctico de
la organización a través del sistema administrativo GxTask.
• El estilo de liderazgo implementado en los departamentos es variante, de
cierta manera al no ser rígido permite adaptarse mejor a las condiciones
cambiantes del ambiente y de cada proyecto; sin embargo, debe prevenirse
que los objetivos y metas planteados no se vean afectados por las diferencias
de estilo de liderazgo entre departamentos.
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• La toma de decisiones en la solución de conflictos durante el desarrollo de las
actividades laborales se lleva a cabo de manera consensual en la mayoría de
los casos; sin embargo, existe una proporción del capital humano (nivel
operativo) que considera que a veces no se toman de decisiones de manera
consensual. Se debe resaltar que el producto desarrollado debe satisfacer las
necesidades del cliente no del fabricante, ello genera en algunos casos
descontento por no adaptarse a lo considerado como óptimo por parte del
capital humano.
• La autonomía en la ejecución de las tareas es relativa a la fase del ciclo de
vida de desarrollo de software que se ejecute. El departamento de Desarrollo
son quienes menos autonomía poseen sobre la funcionalidad del proyecto a
desarrollar dependen de los requerimientos y pruebas (fases previa y posterior
respectivamente).
Proceso: Control
• En las evaluaciones del capital humano se consideran capacidades y
debilidades: conocimiento sobre los procesos de la empresa, tiempos de
repuesta, facilidad de comunicación, relaciones interpersonales, compromiso
y responsabilidad, imagen e higiene personal, proactividad, entre otros; el
conocimiento de estas permiten mantener las fortalezas y tomar acciones
correctivas para mejorar los aspectos negativos.
• El mantenimiento adaptativo se lleva a cabo con bastante frecuencia, es
importante adaptar los productos desarrollados según la situación del entorno
y así conservarlos útiles y productivos, de lo contrario el producto se vuelve
obsoleto y se desperdiciarían todos los recursos implementados en él.
• El control institucional e intermedio se realiza con bastante frecuencia, a
diferencia del control operativo; esto debería revisarse ya que muchas veces
los cortes de control de un proyecto son beneficiosos en la utilización de
recursos y en la calidad del producto.
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• El mantenimiento correctivo no ocupa una gran proporción de tiempo en la
planificación; sin embargo, se sugiere verificar con frecuencia para mantener
el nivel de mantenimiento correctivo ocupando una proporción aceptable de
los tiempos en la planificación. Si el nivel de mantenimiento correctivo
aumenta la calidad del producto desarrollado es dudosa.
• La satisfacción de las necesidades del cliente según una gran proporción del
capital humano de la organización es buena ya que el mantenimiento
correctivo es bajo, sin embargo, al realizar el análisis por departamento se
obtuvo que para Sistemas Nacionales solo a veces se satisfacen las
necesidades se debe investigar con mayor precisión porque se tiene esta
opinión en un departamento solamente.
En segundo lugar se exponen las debilidades arrojadas por el estudio, estas son
fuente potencial de los aspectos a mejorar para conseguir una gestión efectiva para la
organización:
Proceso: Planificación
• Los tiempos de planificación estipulados por los niveles estratégicos y tácticos
para las tareas asignadas no son suficientes en una gran proporción según el
nivel operativo, este factor debe evaluarse para conseguir las razones, y así
verificar si se puede solventar y cómo.
• En las planificaciones de los proyectos pese a que participa un representante
del departamento de Desarrollo de Proyectos Informáticos, los aspectos
referentes al área de control de calidad de software (SQA) no son tomados en
cuenta. La mayoría de las veces los errores o discrepancias en los
requerimientos se detectan en este departamento, quienes representan la
última fase del ciclo de vida de desarrollo de software; mientras más tarde se
detecten los errores y discrepancias mayor es el riesgo en la calidad y/o
cumplimiento del sistema a entregar.
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Proceso: Organización
• Al evaluar la existencia de políticas, estrategias, normas y procedimientos no
hubo una respuesta concreta se presentó bastante ambigüedad producto de la
no formalidad de las mismas. Al no estar definidas formalmente la
subjetividad de cada integrante del capital humano influye en el
comportamiento de cada uno de ellos; así como, en la armonización e
integración de la organización y sus diferentes partes. Esta situación dificulta
la evaluación de políticas, estrategias, normas y procedimientos en pro de la
adaptación de las mismas a la dinámica del entorno.
• Los mecanismos de comunicación y coordinación entre departamentos deben
ser revisados, existe un consenso en el capital humano de la organización
donde se obtuvo que los tiempos de respuestas no son aceptables y afectan
directamente la calidad, alcance, tiempo y/o coste del producto final.
• La inestabilidad de los requerimientos de un sistema es inevitable. Los
requerimientos de los sistemas pocas veces consideran la factibilidad
operativa, es importante que en los proyectos donde se necesiten una cantidad
de insumos significativa se realice un estudio de factibilidad operativa
(viabilidad del uso de la funcionalidad a desarrollar y adaptabilidad de la
funcionalidad en el entorno de producción).
• No se realizan con frecuencia presentaciones de las nuevas funcionalidades
vitales o cambios en las ya existentes de los sistemas desarrollados por
Infocable C.A. Las presentaciones al usuario permiten una comunicación más
eficaz, disminuyendo la distorsión y aumentando la precisión de la
satisfacción de las necesidades del cliente. Por otra parte, estas presentaciones
al capital humano de la empresa hacen del Know How un conocimiento
común, esto es de suma importancia ya que mitiga los errores repetitivos y
facilita el entrenamiento y actualización del capital humano de la
organización, entre otros beneficios.
88
Proceso: Dirección
• La difusión y grado de pertenencia de la misión y visión de la empresa en el
nivel operativo del capital humano es baja, esto influye de manera negativa en
la motivación y formación de equipos de alto desempeño. Es necesario y
productivo incentivar el sentido de propósito común. El nivel operativo
representa un 72% del capital humano de Infocable C.A.
• La percepción del nivel táctico y operativo con respecto a la relación volumen
de trabajo – capital humano no es equitativa, difiere de la que presenta el nivel
estratégico, aquí se tiene una debilidad ya que el nivel táctico debe alinear e
integrar funciones haciendo llegar debilidades que visualiza y detecta a su
nivel superior.
• La data arrojada por los indicadores de gestión de las actividades
desarrolladas por el capital humano no se comunica al nivel estratégico, lo
cual genera una consideración errada de la inexistencia de dichos indicadores.
• El proceso de dirección debe velar por el crecimiento del capital humano, en
este aspecto Infocable C.A., presenta una gran falla; la mayoría del capital
humano considera una calificación negativa con respecto a la frecuencia de
capacitaciones. Esta falla también genera desmotivación al no satisfacer las
necesidades de autorrealización.
• El liderazgo liberal no es aplicable en todos los procesos llevados a cabo en la
empresa, la constante información, seguimiento y control en cada fase del
desarrollo de los sistemas de información es vital para un producto final
desarrollado a tiempo, sin superar los costos planificados para éste y con la
calidad esperada por el usuario.
• No se tiene implementado un sistema de recompensas (gratificaciones y
amonestaciones), la mayoría del capital humano considera que ni en lo
positivo ni en lo negativo se reconoce el trabajo realizado. El sistema de
recompensas afecta directamente la motivación, necesidades y aspiraciones
del capital humano, dicho sistema es un medio potencial para mejorar la
producción.
89
• El capital humano no siente que la organización valore el esfuerzo en el
desarrollo de sus actividades, la percepción varía pero en una pequeña
proporción entre departamentos consecuencia de la diferencia en los estilos de
dirección implementados; es vital para la retención del capital humano y
formación de equipos efectivos y eficientes la motivación.
Proceso: Control
• El seguimiento y asignación de actividades al talento humano a través de
reuniones departamentales presenta una diferencia en la percepción del nivel
operativo con la de los niveles táctico y estratégico, estos últimos consideran
que se realizan con frecuencia dichas reuniones pero el nivel operativo no
posee la misma opinión. Con frecuencia se llevan a cabo reuniones entre
departamentos pero entre los gerentes y jefes, el nivel operativo no posee
conocimiento de todas estas ni de las decisiones del plan de trabajo y causa la
sensación de no seguimiento o estudio de la asignación de actividades. Por
otra parte, se debe resaltar que el conocimiento que posee el nivel operativo
responsable de llevar día a día la ejecución de la planificación debería
valorarse y ser tomada en cuenta.
• No se realiza una retroalimentación de evaluaciones sobre el talento humano
con cada uno de los evaluados, en este aspecto vuelven a presentarse
diferencias entre el nivel operativo y los niveles táctico y estratégico, más de
la mitad del capital humano (72% conformados por el nivel operativo)
considera que falta comunicación con respecto a la evaluación que se les
realiza.
• El capital humano del nivel operativo desconoce el instrumento que se utiliza
para la evaluación, generando una sensación de subjetividad al momento de
ser evaluados.
• La producción final del sistema de información está comprometido a cada una
de sus fases y estas se dividen por departamentos, no se realizan con
frecuencia reuniones entre departamentos donde se pueda realizar un
90
seguimiento más profundo y así obtener mayor información de las fortalezas y
debilidades del proceso productivo. Por otra parte, con respecto a la difusión
de las conclusiones en dichas reuniones se obtuvo una percepción negativa;
casi todos los departamentos opinan que pocas veces se comunican
debilidades o fortalezas de uno o varios proyectos, a excepción del
departamento de Sistemas Nacionales el cual tiene una percepción
completamente distinta, para ellos siempre existe la difusión de conclusiones
es probable que esto se deba a la diversidad de estilos de dirección entre los
departamentos. La desinformación y desfase entre los diferentes procesos de
desarrollo de sistemas de información trae como consecuencia un software
con características diferentes a las solicitadas por el usuario, lo cual genera un
sobretrabajo al tener que adaptarlo a las necesidades reales.
• El control intermedio no ejecuta con frecuencia el análisis de la factibilidad
técnica de los requerimientos (viabilidad del diseño y desarrollo de la
funcionalidad), esto genera pérdidas en los recursos consumidos en proyectos
y tareas que pueden ser modificados o anulados posteriormente.
• El capital humano presenta una opinión con tendencia negativa acentuada
sobre el cumplimiento de los tiempos planificados, al no cumplir con los
tiempos se entrega el producto al usuario luego de las fechas pautadas, lo cual
acarrea desconfianza e insatisfacción por parte de éste.
91
RECOMENDACIONES
En base a las conclusiones arrojadas por los resultados obtenidos y en respuesta a
lo planteado en el objetivo general del presente estudio “Analizar la gestión a través
del proceso administrativo en el diseño de sistemas de información en la empresa
Infocable C.A.” se recomienda implementar las siguientes sugerencias.
Planificación
• Planificar los tiempos de cada proyecto según su impacto en términos de
desarrollo y prueba, no solo de desarrollo.
• Integrar en las reuniones de planificación a un representante del departamento
de Control de Calidad de Software.
Organización
• Documentar con mayor frecuencia en fases intermedia del proceso productivo
los productos desarrollados, ya que conforman el repositorio de documentos
que permiten gestionar y acceder a la información fácilmente por todos los
miembros de la organización.
• Definir formalmente y difundir las políticas, estrategias, normas y
procedimientos de Infocable C.A.
• Definir niveles de información según el gado de confidencialidad y
complejidad
• Establecer mecanismos de comunicación entre departamentos según los
niveles de información definidos.
• Los requerimientos de nuevos proyectos o cambios en funcionalidades
complejas y/o medulares para la operatividad del único cliente deben ser
analizadas por un representante de cada departamento previo al inicio de su
desarrollo.
• Realizar presentaciones con mayor frecuencia de los nuevos proyectos o
cambios en funcionalidades complejas y/o medulares para la operatividad del
92
cliente, tanto para el capital humano de Infocable C.A. como para el usuario
final.
Dirección
• Difundir la misión y visión de la organización en todos los niveles de la
organización.
• Informar al capital humano de la organización los casos en que el producto
desarrollado no se haya realizado de la manera más óptima por no ser
compatible con la necesidad solicitada por el cliente
• Implementar un sistema de recompensas (gratificaciones y amonestaciones).
• Capacitar profesionalmente al capital humano según su área de
especialización.
Control
• Difundir el instrumento y/o metodología utilizado para la evaluación del
capital humano.
• Informar los resultados de la evaluación al capital humano, y así dar una
retroalimentación del esfuerzo y trabajo realizado.
• Estandarizar un control operativo con cortes planificados en los proyectos que
consuman una cantidad de recursos significativos y cuyo período de
desarrollo sea mayor al promedio.
• Implementar reuniones intradepartamentales con una mayor frecuencia para
informar y realizar seguimientos de los productos en desarrollo.
• El nivel táctico debe ejecutar un análisis de factibilidad técnica de los
requerimientos, es decir, analizar la viabilidad del diseño y desarrollo de la
funcionalidad solicitada previo a las fases de diseño, desarrollo, pruebas e
implementación.
93
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Barbieri, S. 2007. Framework de mejora de procesos de desarrollo de software. Trabajo de Grado. Universidad Nacional de la Plata. Buenos Aires, Argentina. URL: http://postgrado.info.unlp.edu.ar/Carrera/Magister/Ingenieria%20de%20Software/Tesis/Sebastian%20Barbieri.pdf (Consulta: 06/02/2011 11:00 a.m.).
Chiavenato, I. 2004. Administración proceso administrativo. McGraw Hill Interamericana. Bogotá, Colombia.
Gibson, I, y otros. 2004. Las organizaciones, comportamiento, estructura y procesos. McGraw Hill Interamericana. Chile.
Hernández, R, y otros. 2000. Metodología de la investigación. McGraw Hill Interamericana. Segunda Edición. México, México.
Laudon, K, y Laudon, J. 2004. Sistemas de información gerencial. Editorial Prentice Hall. Octava Edición. México, México.
Mirabal, S. 2008. La gestión de la información en las Organizaciones de Desarrollo Social (ODS) del Municipio Iribarren, Estado Lara. Trabajo de Grado. Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado. Lara, Venezuela. Namakforoosh, M. 2005. Metodología de la investigación. Editorial Limusa. México, México. URL: http://books.google.co.ve/books?id=ZEJ7-0hmvhwC&pg=PA195&dq=metodologia+de+investigacion+concepto+estudio+censal&hl=es&ei=UHhqTeXyEsnXgQffy-TLCg&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=2&ved=0CCoQ6AEwAQ#v=onepage&q&f=false (Consultada 27/02/2011 12:30 p.m.) Reyes, P. 2000. Administración de empresas, teoría y práctica. Editorial Limisa. México, México. Rodríguez, J, y otros. 2007. Gestión de proyectos informáticos: métodos, herramientas y casos. URL: http://books.google.co.ve/books?id=I22YPj6iBisC&pg=PA70&dq=gestion+de+proyectos+de+software&hl=es&ei=Gp9RTeWPIcebtwfI_d2ACg&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=4&ved=0CEMQ6AEwAw#v=onepage&q&f=false (Consulta: 01/02/2011 09:00 p.m.).
94
Perez, J. 2007. La Filosofía de la Cadena de Valor como Herramienta para Determinar el Impacto de los Causales de Costos en el Proceso de Atención al Cliente de la C.A. Energía Eléctrica de Barquisimeto. Trabajo de Grado. Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado. Lara, Venezuela. Sabino, C. 2000. Cómo hacer una guía para elaborar y redactar trabajos científicos. Editorial Lago. Caracas, Venezuela. Silva, A. 2005. Que es la gerencia de empresas. Editorial Panapo de Venezuela. Caracas, Venezuela. Suárez, R. 2007. Metodología de gestión de proyectos en las administraciones públicas según ISO 10006. Tesis Doctoral. Universidad de Oviedo. España. URL: http://www.tdr.cesca.es/TDX/TDR_UOV/TESIS/AVAILABLE/TDR-0215108-122610//UOV0024TRCS.pdf (Consulta: 04/02/2011 08:00 p.m.) Tituana, F. 2009. Análisis de Métodos, Técnicas y Herramientas de Verificación y Validación de Software usados por Empresas Ecuatorianas Desarrolladoras de Software. Trabajo de Grado. Escuela Superior Politécnica del Litoral. Guayaquil, Ecuador. URL: http://www.dspace.espol.edu.ec/bitstream/123456789/7735/1/D-39464.pdf (Consulta 10/03/2011 07:00 p.m.) Zavala, J. 2004. ¿Por qué fracasan los Proyectos de Software? Un enfoque organizacional. Editorial Yourdon. Madrid, España.
95
ANEXOS
96
ANEXO A. CICLO DE VIDA DEL DISEÑO Y DESARROLLO DE SISTEMAS
ACTUAL
97
ANEXO B. INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS
CUESTIONARIO
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
COORDINACION DE POSTGRADO
Sres. INFOCABLE C.A.
Sirva la presente para solicitar su valiosa colaboración, a fin de responder el
siguiente instrumento de recolección de datos – cuestionario, cuyo propósito
fundamental es realizar el levantamiento de información relacionado con las diversas
actividades de gestión administrativa desarrolladas en la empresa.
El presente instrumento está referido a una serie de preguntas cerradas, la
información recabada servirá de base para cumplir los objetivos planteados en esta
investigación, los cuales son:
General: Analizar la gestión a través del proceso administrativo en el diseño de
sistemas de información en la empresa Infocable C.A.
Específicos:
1. Diagnosticar la gestión administrativa en el diseño de sistemas de información
en Infocable C. A.
2. Identificar los procesos medulares del diseño de los sistemas de información
en Infocable C. A.
3. Detectar oportunidades de mejora para la gestión eficiente en el diseño de los
sistemas de información en Infocable C.A.
Agradeciendo la colaboración prestada. Atentamente.
MARIA JOSE SILVA HERNANDEZ.
98
Fecha: Sexo:
Departamento: Nivel:
/ / Femenino ( ) Masculino ( ) _______________________________________________________ Estratégico ( ) Táctico ( ) Operativo ( )
Siempre
Casi S
iempre
A Veces
Pocas Veces
Nunca
1. La empresa donde trabaja posee misión y visión definidas
formalmente.
2. La misión y visión son difundidas a todo el personal.
3. Se siente identificado con la misión y visión establecida.
4. Los tiempos planificados para la ejecución de los proyectos son
factibles.
5. El capital humano es suficiente para realizar el volumen de trabajo
manejado por la empresa.
6. Existen políticas y estrategias para la coordinación de las
actividades de los equipos de trabajo.
7. Su departamento cuenta con un manual de normas y
procedimientos para cada actividad desarrollada.
8. Las normas y procedimientos existentes son evaluadas
periódicamente para actualizarlas con las necesidades de la
empresa y el mundo cambiante.
9. Cuenta con la disponibilidad de información y equipos necesarios
para el cumplimiento de sus labores.
99
Siempre
Casi S
iempre
A Veces
Pocas Veces
Nunca
10. Las evaluaciones de desempeño del personal contemplan la
revisión de capacidades y aspectos deficientes.
11. Efectúan reuniones frecuentes en su departamento para asignar,
evaluar y controlar las actividades.
12. Discuten periódicamente los resultados de las evaluaciones entre
el personal involucrado en cada proyecto y algún superior.
13. Existen instrumentos de evaluación de las actividades.
14. Existen indicadores de gestión para evaluar la eficiencia y eficacia
de sus actividades.
15. Existen indicadores de gestión para evaluar las actividades
desarrolladas por el personal.
16. La información enviada por otros departamentos a su unidad es
recibida oportunamente (tiempo de respuesta aceptable).
17. El envío de información a otros departamentos (aclaratorias de
dudas, solicitud de asesorías en el estado actual de funcionalidades
existentes o detalle de nuevas funcionalidades) se debe autorizar
previamente por un superior.
18. Efectúan reuniones periódicas interdepartamentales.
19. Las conclusiones de las reuniones interdepartamentales se
comunican al resto del personal.
20. Existe una buena coordinación y comunicación
interdepartamental.
21. Existe una buena coordinación y comunicación
intradepartamental.
22. La solución de conflictos y/o discordancias durante el desarrollo
de las actividades laborales es determinada de una manera
consensual.
100
Siempre
Casi S
iempre
A Veces
Pocas Veces
Nunca
23. Cuenta con una intranet que permita compartir recursos, tales
como impresoras, acceso de información en la red, conexión a
Internet.
24. Cuenta con aplicaciones de software que facilitan la comunicación
organizacional.
25. El mantenimiento adaptativo de los sistemas desarrollados es
frecuente.
26. Se capacita periódicamente al personal.
27. Se imparten instrucciones precisas de la manera en que debe
desarrollar sus funciones.
28. Su superior planifica y determina cuales actividades debe realizar
y la forma en que las debe ejecutar.
29. Posee autonomía para cambiar el orden y ejecución de sus
actividades.
30. Si cumple de manera sobresaliente y proactiva sus actividades le
es otorgada alguna gratificación.
31. Si cumple de manera ineficaz sus funciones es amonestado.
32. La definición de las especificaciones de los requerimientos es
concisa, precisa y clara.
33. En la definición de las especificaciones de los requerimientos se
considera la factibilidad operativa.
34. Previa a la asignación de sus tareas éstas pasan por un análisis de
factibilidad técnica.
35. Realiza un análisis de factibilidad técnica y operativa de sus
asignaciones.
36. Considera importante la documentación de sus asignaciones.
37. Documenta frecuentemente sus asignaciones.
101
Siempre
Casi S
iempre
A Veces
Pocas Veces
Nunca
38. Realiza consultas interdepartamentales frecuentemente para el
desarrollo de sus actividades.
39. Realiza consultas intradepartamentales frecuentemente para el
desarrollo de sus actividades.
40. La asignación de tareas por parte de los superiores sigue alguna
estrategia o técnica estandarizada.
41. Realiza presentaciones frecuentemente al usuario final de sus
asignaciones.
42. Realiza presentaciones frecuentes de sus asignaciones a
compañeros de trabajo.
43. Considera que el mantenimiento correctivo (bugs) de los sistemas
implementados ocupa una gran proporción de la planificación.
44. Considera que los tiempos de ejecución de la planificación se
cumplen a cabalidad.
45. Considera que los sistemas desarrollados siempre cumplen con la
calidad esperada por el cliente (satisfacen las expectativas del
usuario final).
46. El desarrollo de sus asignaciones está orientado por los
requerimientos del cliente más que a los aspectos técnicos del
mismo.
47. Considera que se valora el esfuerzo realizado en el cumplimiento
de sus actividades.
102
ANEXO C. VALIDACION DEL INSTRUMENTO
Barquisimeto, ___ / ___ / 2012.
ESTIMADO (A):
Me dirijo a usted en la oportunidad de solicitar su valiosa colaboración
considerando su experiencia en el área Administrativa y de Metodología de la
Investigación, para la validación de los instrumentos que se anexan a la presente, los
cuales fueron diseñados para recolectar información necesaria para el desarrollo de la
investigación titulada: “Análisis de la Gestión a través del Proceso Administrativo en
el Diseño de Sistemas de Información Caso: Infocable C.A.”.
Para tal fin se anexan tanto los formularios de validación, que deben ser llenados
atendiendo a una serie de criterios, como los instrumentos de recolección de
información a evaluar.
Al agradecer de antemano su valiosa colaboración, le saluda.
Atentamente,
Ing. María José Silva Hernández
C.I. 17.017.465
Teléfonos: 0414 5144420 / 0416 4560659
DEBE LLEVAR ANEXO PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA, OBJETIVOS Y
OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES Y POR SUPUESTO EL O LOS
INSTRUMENTOS.
103
VALIDACION DE INSTRUMENTOS
Instrucciones
Por medio del presente formulario se pretende realizar la validación del contenido
de los instrumentos que serán aplicados a los sujetos seleccionados para la
investigación titulada: “Análisis de la Gestión a través del Proceso Administrativo en
el Diseño de Sistemas de Información Caso: Infocable C.A.”.
Nombre del Experto
Título Profesional
Año de Egreso
Universidad
Lugar de Trabajo
Cargo que
desempeña
Para la validación se establecen los siguientes criterios: Claridad, Precisión
Pertinencia y Coherencia. Para cada uno de ellos se debe seleccionar con una equis
(X) una de las siguientes alternativas: (A) Mantener, (B) Modificar, (C) Eliminar, (D)
Incluir otra pregunta. En este último caso, de ser necesario, indique cual pregunta
recomienda que sea incorporada.
Validado por:
_________________________________
Firma
Fecha: ___ / ___ / 2012.
104
VALIDACION DE INSTRUMENTO: CUESTIONARIO
Ítem Claridad Precisión Pertinencia Coherencia
Observaciones A B C D A B C D A B C D A B C D
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
105
Ítem Claridad Precisión Pertinencia Coherencia
Observaciones A B C D A B C D A B C D A B C D
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
106
Ítem Claridad Precisión Pertinencia Coherencia
Observaciones A B C D A B C D A B C D A B C D
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
