Análisis Estratégico

EstrategiaCompetitiva

Fuerzas y Debilidades

Oportunidades y

Amenazas

Expectativas Sociales

Valores personales

de los ejecutivos

FactoresInternos

de laEmpresa

FactoresExternos

de laEmpresa

ANALISIS ESTRATEGICO

EVALUACION EXTERNA

EVALUACION INTERNA

Oportunidades y amenazas

Fuerzas y debilidades

CURSO : PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

LEO.F.JERI / UNALM

MATRICES EFE-EFI

MATRIZ BCG

MATRIZ IE

MATRIZ MGE

FASE ANALITICA

Enrique Amorocho C. 7

ANALISIS DE SITUACION.

*EXTERNO A LA EMPRESA O MACROAMBIENTE. - CONDICIONES DEL ENTORNO

DE LA INDUSTRIA Y CONDICIONES COMPETITIVAS.

*AL INTERIOR DE LA EMPRESA O MICROAMBIENTE. - COMPETENCIAS DISTINTIVAS,

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS RECURSOS, Y COMPETITIVIDAD.

Análisis Interno

Es necesario evaluar las operaciones internas de una empresa.

ANALISIS AMOFITH

Se evalúan las fortalezas y debilidades, para formular y elegir entre alternativas de estrategias

“Cuando el ambiente externo esta en cambio, los propios recursos y las capacidades de la empresa constituyen una base mucho mas estable para definir su identidad”

Enrique Amorocho C. 9

UNA FORTALEZAES ALGO EN LO CUAL ES COMPETENTE

UNA COMPAÑIA, O BIEN, UNA CARACTERISTICA QUE LE PROPORCIONA

UNA COMPETITIVIDAD MEJORADA

Enrique Amorocho C. 10

UNA DEBILIDADES ALGUNA CARENCIA DE LA COMPAÑÍA,

ALGUN BAJO DESEMPEÑO (EN COMPARACION CON OTRAS) O UNA

CONDICION QUE LA COLOCA EN DESVENTAJA

Enrique Amorocho C. 11

LAS OPORTUNIDADES Y LAS AMENAZAS (EXTERNAS)

SE REFIEREN A LAS TENDENCIAS Y SUCESOS ECONOMICOS, SOCIALES, CULTURALES,

DEMOGRAFICOS, AMBIENTALES, POLITICOS, LEGALES, GUBERNAMENTALES, TECNOLOGICOS Y COMPETITIVOS QUE PUDIERAN BENEFICIAR O

DAÑAR EN FORMA SIGNIFICATIVA A UNA EMPRESA EN EL FUTURO

Enrique Amorocho C. 12

FACTORES CLAVE (o críticos) DE ÉXITO DE UNA INDUSTRIA

SON AQUELLOS ASPECTOS QUE AFECTAN MAS LA CAPACIDAD DE LOS MIEMBROS DE LA INDUSTRIA

PARA PROSPERAR EN EL MERCADO; es decir,

los elementos particulares de la estrategia, los atributos del producto,

los recursos, las competencias, las habilidades competitivas y los

resultados de negocios que marcan la diferencia

entre utilidades y pérdidas.

Análisis CAGE

Para tomar decisiones estratégicas, necesitamos conocer el entorno en que se desenvuelve nuestra empresa. El modelo PEST nos ofrece

un esquema ordenado para analizar los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos que afectan a nuestro negocio

No obstante, si bien este modelo permite realizar un análisis ordenado del entorno, su generalidad no brinda demasiada guía

para elaborar una estrategia

El modelo CAGE Es un acrónimo de varios componentes de distancia. Nos sirve para identificar las diferencias culturales, administrativas, geográficas y económicas de un país; Las aplicaciones de este modelo son hacer visible las diferencias, entender las implicaciones de lo extranjero, comparación de competidores extranjeros, comparación de mercados y reducción de los tamaños de mercado según las distancias.

Enrique Amorocho C. 14

ALGUNOS CRITERIOS SOBRE LO ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA

TAMAÑO. CRECIMIENTO. PRECIOS. DIVERSIDAD DEL MERCADO. ESTRUCTURA COMPETITIVA. RENTABILIDAD DE LA INDUSTRIA. ROL TECNICO. VULNERABILIDAD A LA INFLACION. LO CICLICO DEL MERCADO. IMPACTO ENERGETICO

Enrique Amorocho C. 15

ALGUNOS FACTORES RELACIONADOS CON LA POSICION COMPETITIVA

PARTICIPACION DEL MERCADO. CRECIMIENTO DE LA U.E.N. AMPLITUD DE LA LINEA DE PRODUCTO. EFECTIVIDAD DE LOS CANALES DE

DISTRIBUCION Y VENTAS. COMPETITIVIDAD EN PRECIO. VALOR AGREGADO. IMAGEN. COSTO DE LA MATERIA PRIMA. EFECTIVIDAD DE SU PROMOCION Y

PUBLICIDAD. LOCALIZACION DE SUS INSTALACIONES. CALIDAD RELATIVA. CALIBRE DE SU PERSONAL.

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LAS MATRICES

Son herramientas para la integración del análisis cuantitativo y cualitativo

con el fin de formular planes de acciónen la búsqueda de la competitividad

en el mercado.

ESTAS HERRAMIENTAS SON DE ANALISIS Y NO DE DECISION

Contenido

• EFE (Matriz evaluac. factores externos)• EFI (Matriz evaluac. factores internos)• MPC (Matriz de posición competitiva)• FODA• IE• Gran Estrategia• PEYEA• MCPE

Matriz EFE

• La matriz de Evaluación de Factores Externos permite evaluar los factores que se han determinado como oportunidades y amenazas, resultado del análisis externo de la empresa (macroentorno).

• Se desarrolla en cinco pasos

• Un valor ponderado total mayor a 2.5 indica que la empresa responde bien a las oportunidades y amenazas

• Un valor ponderado total menor a 2.5 indica que no se están aprovechando las oportunidades y que las amenazas pueden hacer mucho daño.

Matriz EFE

• La matriz de Evaluación de Factores Internos resume y evalúa las fortalezas y debilidades definidas por la auditoría interna.

• Se lleva a cabo por medio de la intuición y es muy subjetiva.

• Un completo entendimiento de los factores es más importante que las cifras.

Matriz EFI

• Sin importar cuántos factores se incluyan, la calificación total ponderada no puede ser menor a 1 ni mayor a 4.

• El puntaje promedio se ubica en 2.5• Un puntaje por debajo de 2.5

caracteriza a empresas que son débiles internamente.

Matriz EFI

• Un puntaje total por encima de 2.5 indica que la empresa mantiene una posición interna fuerte.

• Se deben analizar de entre 10 y 20 factores.

• Sin importar el número de factores el valor total no puede ser mayor de 1

Matriz EFI

• En la Matriz de Posición Competitiva se realiza un comparativo entre una empresa y sus competidores.

• Se consideran los factores clave para el éxito y como se desempeña, cada una de la empresas a comparar, en el manejo de los mismos

Matriz MPC

Factor Importante

para el éxito. Pondera-

ción.Califica-

ción PuntajeCalifica-

ción PuntajeCalifica-

ción Puntaje

Tecnología utilizada en los

procesos 10% 3 0,3 3 0,3 4 0,4

Personal Capacitado 20% 2 0,4 3 0,6 3 0,6

N° de Sedes en el País 15% 1 0,15 4 0,6 4 0,6

Calidad de Productos y

Servicios 20% 3 0,6 3 0,6 4 0,8

Precios competitivos 20% 4 0,8 2 0,4 1 0,2

Posicionamiento en el mercado 15% 2 0,3 3 0,45 3 0,45

Total 100%   2,55 

2,95 

3,05

MATRIZ MPC“Matriz de Perfil Competitivo”

INDUSTRIA COMPAÑIA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2

CALIFICACION: 1 = Debilidad mayor, 2 = Debilidad menor, 3 = Fortaleza menor, 4 = Fortaleza mayor.

Matriz MPC

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

  yo comp 1 comp 2 comp 3

 FACTORES IMPORTANTES PARA EL ÉXITO

VALOR CALIFICACIÓN VALOR PONDERADO CALIFICACIÓN VALOR

PONDERADO CALIFICACIÓN VALOR PONDERADO CALIFICACIÓN VALOR

PONDERADO

1.-Reconocimiento y prestigio de la marca en el mercado 0,2 4 0,8 4 0,8 3 0,6 3 0,6

2.-Calidad de los productos 0,15 4 0,6 3 0,45 2 0,3 2 0,3

3.-Atributos y características superiores del portafolio de productos 0,15 4 0,6 2 0,3 2 0,3 2 0,3

4.-Publicidad y marketing del producto 0,1 3 0,3 3 0,3 2 0,2 1 0,1

5.-Buena comunicación del equipo de trabajo 0,15 3 0,45 4 0,6 1 0,15 1 0,15

6.-Cobertura del mercado 0,1 4 0,4 4 0,4 4 0,4 1 0,1

7.-Participación del mercado 0,15 4 0,6 3 0,45 2 0,3 2 0,3

8.-      0   0   0   0

9.-      0   0   0   0

10.-      0   0   0   0

  TOTAL 1   3,75   3,3   2,25   1,85

• La matriz FODA es una herramienta que permite determinar cuatro tipos de estrategias:– FO = fortalezas / oportunidades– FA = fortalezas / amenazas– DO = debilidades / oportunidades– DA = debilidades / amenazas

Matriz FODA

• El propósito del FODA es generar estrategias alternativas factibles, más no seleccionar o determinar cuales son las estrategias a utilizar.

• No todas las estrategias desarrolladas por la matriz FODA se implementarán

Matriz FODA

Enrique Amorocho C. 28

MATRIZ FODAFORTALEZAS

F1

F2

Fn

DEBILIDADES

D1

D2

Dn

OPORTUNIDADES

O1

O2

On

AMENAZAS

A1

A2

An

ESTRATEGIAS

“FO”

ESTRATEGIAS

“DO”

ESTRATEGIAS

“FA”

ESTRATEGIAS

“DO”

MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

L.F.JERI / UNALM

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: Los totales ponderados del EFI en el eje X y los totales ponderados del EFE en el eje Y.

Similar a la matriz BCG. Pero diferente en los ejes, que corresponden a puntajes de las matriz EFI y EFE.

Ubica las diversas divisiones (negocios) de una empresa en 9 cuadrantes. Incluye círculos que representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división, y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada división.

La matriz Interna – Externa está diseñada para la toma de decisiones estratégicas de carteras de negocios

• Esta es una matriz de nueve celdas.• Las celdas I, II y IV corresponden a estrategias para crecer y

construir. Estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o

desarrollo del producto)• Estrategias integrativas (integración hacia atrás, integración hacia delante e integración horizontal).

Las celdas III, V y VII corresponden a estrategias para conservar y mantener. (La penetración en el mercado, el desarrollo del producto )

• Las celdas VI, VIII y IX corresponden a estrategias para cosechar o enajenar. (Atrincheramiento, desprendimiento o desinversión

Matriz IE

Matriz IE

MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

L.F.JERI / UNALM

La matriz IE se divide en tres regiones con definiciones de estrategias diferentes

Divisiones : I, II, IV .- Crecer y construir

Estrategias intensivas como penetración en el mercado, desarrollo de mercados y /o de productos. Además estrategias de integración : hacia atrás, hacia delante y horizontal

MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

Divisiones : III, V o VII .- Conservar y mantener

Estrategias intensivas como penetración en el mercado y desarrollo de productos.

Divisiones : VI, VIII, IX .- Cosechar o enajenar (desinvertir)

“Las empresas exitosas logran una cartera de negocios cuya posición se ubica en el cuadrante I de la matriz IE o cerca de él”.

Ejemplo: Una organización con 4 negocios.

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

L.F.JERI / UNALM

Esta matriz se ha vuelto una herramienta popular para la formulación de estrategias empresariales. Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en cada uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de gran estrategia.

Esta matriz se basa en dos dimensiones evaluativas:

- Posición competitiva de la empresa (en el eje de las X)

-Velocidad de Crecimiento del mercado. (en el eje de las Y)

-Las estratgias se distriuyen en cada uno de estos cuadrantes

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

L.F.JERI / UNALM

Las empresas ubicadas en el cuadrante I, están en una posición estratégica excelente.

Las firmas del cuadrante II necesitan evaluar seriamente su actual enfoque con respecto al mercado.

Las firmas del cuadrante III compiten en una industria de crecimiento lento y poseen una posición competitiva débil.

Finalmente, las firmas del cuadrante IV poseen una posición competitiva fuerte pero están en una industria de crecimiento lento.

36

Matriz de estrategia principal

POSICION

COMPETITIVA

SOLIDA

POSICIONCOMPETITIVA

DEBIL

CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

Desarrollo de mercados

Penetración en el mercado

Desarrollo de productos

Integración hacia delante I

Integración hacia atrás

Integración horizontal

Diversificación concéntrica

Diversificación concéntrica

Diversificación horizontal

Diversificación de conglomerados IV

Alianzas estratégicas.

Desarrollo de mercados

Penetración en el mercado

Desarrollo de productos

Integración horizontal

Enajenación II

Liquidación

Recorte de gastos

Diversificación concéntrica

Diversificación horizontal

Diversificación de conglomerados III

Enajenación

Liquidación.

II1. Desarrollo del mercado2. Penetración en el mercado3. Desarrollo del producto4. Integración horizontal5. Desinversión (Enajenación)6. Liquidación

I1. Desarrollo del mercado2. Penetración en el mercado3. Desarrollo del producto4. Integración horizontal5. Integración hacia delante6. Integración hacia atrás7. Diversificación concéntrica

III1. Atrincheramiento2. Diversificación concéntrica3. Diversificación horizontal4. Diversificación en

conglomerado5. Desinversión (Enajenación)6. Liquidación

IV1. Diversificación concéntrica2. Diversificación horizontal3. Diversificación en

conglomerado4. Empresas de riesgo

compartido

CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO MGE

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

POSI

CIO

N C

OM

PETI

TIVA

DEB

IL

POSI

CIO

N C

OM

PETI

TIVA

FU

ERTE

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA)

• Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada.

• Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fortaleza financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fortaleza de la industria [FI].

• Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización.

Enrique Amorocho C. 39

MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION -PEYEA-

FORTALEZA FINANCIERA FF [+y]

VENTAJA COMPETITIVA (VC) [-x] FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI) [+x]

ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA) [-y]

ESTRATEGIA

AGRESIVA

ESTRATEGIA

COMPETITIVA

ESTRATEGIA

CONSERVADORA

ESTRATEGIA

DEFENSIVA

Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversión Cambios tecnológicos

Apalancamiento Tasa de inflación

Liquidez Variabilidad de la demanda

Capital de trabajo Escala de precios de productos competidores

Flujos de efectivo Barreras para entrar en el mercado

Facilidad para salir del mercado Presión competitiva

Riesgos implícitos del negocio Elasticidad de la demanda

Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)

Participación en el mercado Potencial de crecimiento

Calidad del producto Potencial de utilidades

Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera

Lealtad de los clientes Conocimientos tecnológicos

Utilización de la capacidad de la competencia Aprovechamiento de recursos

Conocimientos tecnológicos Intensidad de capital

Control sobre los proveedores y distribuidores Facilidad para entrar en el mercado

Productividad, aprovechamiento de la capacidad

Fuente: H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy. A Metodological Aproach (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982): 155-156.Un ambiente estable representa una posición estratégica más conveniente que un medio ambiente inestable.

Matriz PEYEA

Empresa financieramente fuerte

que ha obtenido ventajas competitivas importantes en una industria creciente y

estable.

Empresa con ventajas competitivas

importantes y de buen desempeño en tanto en

industrias con alto crecimiento o inestables

Empresa con debil posición competitiva o problemas financieros

en industrias con crecimiento negativo o

inestable

Empresa financieramente fuerte que adolece de desventajas competitivas o

sus V.C no son importantes en una industria tecnológicamente estable que

no esta creciendo o tiene ventas descendientes

• Los factores internos a considerar son:– La fortaleza financiera de la

empresa, representado en la matriz por FF

– La ventaja competitiva de la empresa representado en la matriz por VC

Matriz PEYEA

• Los factores externos a considerar son:– La estabilidad del macro ambiente

que rodea a la empresa, representado en la matriz por EA.

– La fortaleza de la industria, representado en la matriz por FI

Matriz PEYEA

• Cuadrante de estrategia agresiva:– penetración o desarrollo de mercado – desarrollo del producto – integración hacia atrás, adelante,

horizontal – diversificación en conglomerados,

concéntrica, horizontal o – una estrategia combinada son

recomendadas

Matriz PEYEA

• Cuadrante de estrategia conservadora implica permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y no correr demasiados riesgos:– penetración en el mercado– desarrollo del producto y – diversificación concéntrica.

Matriz PEYEA

• Cuadrante de estrategia defensiva sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades y en evitar las amenazas:– Atrincheramiento– Desinversión– Liquidación y – Diversificación concéntrica.

Matriz PEYEA

• Las matrices estratégicas son herramientas de ayuda para la toma de decisiones.

• Las matrices EFE, EFI y MPC nos ayudan para realizar la matriz FODA.

• Del FODA obtenemos nuestras primeras estrategias.

• Luego se desarrollan matrices de comprobación.

Recapitulando

• Las matrices IE, PEYEA y de la gran estrategia son las matrices de comprobación.

• Ellas nos indican lo que la teoría nos indica que deberíamos realizar.

• Los resultados de cada una de estas matrices deben estar relacionados entre sí

Recapitulando

• Si obtenemos en la matriz IE un resultado de conservar y mantener y en PEYEA y Gran Estrategia obtenemos penetración de mercado hay una incongruencia.

• Se debe revisar el procedimiento de IE.

Recapitulando