Analisis y Decisiones Estratégicas de SEUR PDF

ANÁLISIS Y

DECISIONES

ESTRATÉGICAS DE

SEUR

2011

Integrantes:

Ernesto Larriba

Eduardo de Frutos

Pedro Molina

Armando Martínez

Dan Wu

ECONOMÍA DE LA EMPRESA

MASTER EN AUDITORÍA Y CONTABILIDAD SUPERIOR

ANÁLISIS Y DECISIONES ESTRATÉGICAS DE SEUR 2011

Economía de la Empresa

Página 1

Í N D I C E :

RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................................. 2

HISTORIA Y ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ............................................................................. 3

VISIÓN, MISIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA ............................................................................... 7

ANÁLISIS DE SITUACIÓN DEL ENTORNO DE LA EMPRESA ...................................................... 8

Cinco Fuerzas de Porter ........................................................................................................................ 8

ANÁLISIS DEL ENTORNO MACROECONÓMICO ............................................................................ 12

ANÁLISIS PEST ....................................................................................................................................... 12

Factores Políticos ............................................................................................................................... 12

Factores económicos ......................................................................................................................... 15

Factores sociales ................................................................................................................................ 16

Factores tecnológicos........................................................................................................................ 19

GRÁFICA DEL PERFIL ESTRATÉGICO .............................................................................................. 22

CADENA DE VALOR ................................................................................................................................. 23

MATRIZ DAFO ............................................................................................................................................ 26

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE SEUR ........................................................................................... 27

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES .............................................................................................. 29

Identificación de los problemas ......................................................................................................... 29

Alternativas planteadas ....................................................................................................................... 30

Criterios de evaluación ........................................................................................................................ 31

Métodos de decisión empleados ........................................................................................................ 32

Elección de las alternativas ................................................................................................................ 35



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RESUMEN EJECUTIVO

SEUR en el año 2000 contaba con una cuota de mercado aproximada del 44%,

una plantilla total de 6.248 personas y una facturación superior a 64.000

millones de pesetas, era la primera compañía privada de transporte urgente en

España. Además, ya contaban con cerca de 112.000 clientes de cobro domiciliado

que respaldaban sus servicios.

En el presente trabajo realizaremos un análisis estratégico de SEUR entre los

años 2000 al 2007 detectando sus principales debilidades, amenazas, fortalezas y

oportunidades y nos centraremos en aquellos problemas que podrían poner en

peligro la futura viabilidad de la compañía.

Los dos principales problemas que analizaremos y trataremos de resolver son el

alto poder de negociación por parte del principal proveedor de SEUR (Areatrans) y

el escaso nivel de diferenciación de la empresa con sus principales competidores.

Tras analizar los posibles problemas plantearemos una serie de alternativas para

cada uno de los problemas y los evaluaremos utilizando unos criterios de

elección, previamente definidos, que nos arrojarán cual es la opción más

adecuada, sin perder la perspectiva de los objetivos estratégicos de SEUR.

Las alternativas que hemos planteado son las siguientes:

Para la problemática de la dependencia de SEUR con su proveedor Areatrans,

recomendamos las siguientes alternativas:

- Búsqueda de nuevos proveedores.

- Proponer a conductores de la empresa Areatrans que formen su propia

empresa y den servicio a SEUR.

- Interiorizar el servicio integrándose verticalmente hacia atrás.

Para la problemática de la falta de diferenciación para justificar los precios más

altos respecto a la competencia, tenemos las siguientes alternativas:

- Mejorar la calidad del servicio y atención al cliente (justificando el

sobreprecio).

- Bajar los precios igualando los de la competencia.

- Diversificar su oferta ofreciendo nuevos servicios.



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En el análisis de las problemáticas y tras utilizar el método de las tablas de

evaluación para ambos problemas, hemos llegado a la conclusión que para la

problemática del alto poder de negociación de Areatrans, la mejor alternativa para

la empresa según los métodos de decisión empleados, ha resultado ser la de

proponer a los conductores autónomos de Areatrans, la formación de una

empresa independiente. Y para la problemática de falta de diferenciación para

justificar los precios más altos, la mejor alternativa de entre las analizadas es la

de mejorar la calidad del servicio y la atención al cliente.

HISTORIA Y ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

Hablar de SEUR, es hablar de cómo una pequeña empresa llega a convertirse en

la primera compañía privada de transporte urgente en España. SEUR, Servicio

Urgente de Transporte, nació hace más de 57 años. En 1942 se pone en marcha

el primer servicio de reparto urgente puerta a puerta entre Madrid y Barcelona.

En muy poco tiempo su fundador y Presidente, Sr. D. JUSTO YÚFERA CERDÁN,

inicia el desarrollo de la compañía y adquiere los primeros vehículos de reparto,

para ofrecer un servicio más ágil a un mayor número de clientes.

La etapa de consolidación de la Sociedad llegó a principios de la década de los

sesenta, ampliando el servicio a varias ciudades españolas. Las primeras

capitales que se abordaron fueron Bilbao, Valencia, Sevilla y Zaragoza.

En 1981, ya eran 35 capitales en las que se podía contar con los servicios de

Seur. Tres años más tarde, la red estaba completa a nivel nacional: nace SEUR

España. Posteriormente, entre 1984 y 1990, tuvo lugar la gran expansión del

negocio de Seur.



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Gracias a su innovadora visión del transporte urgente, y al nivel de compromiso

de servicio adquirido, se situaron a la cabeza del sector, desbancando a todas las

empresas tradicionales existentes. Desde entonces, continúan con los mismos

principios que les ha llevado a ser líderes: innovación y mejora constante de su

oferta.

A finales del 2006, SEUR estaba compuesta por una empresa franquiciadora,

SEUR España, y 82 empresas franquiciadas repartidas por todo el territorio

nacional y Portugal.

Con una cuota de mercado aproximada del 44%, una plantilla total de 6.248

personas y una facturación superior a 64.000 millones de pesetas (2000), SEUR

era la primera compañía privada de transporte urgente en España. Además, ya

contaban con cerca de 112.000 clientes de cobro domiciliado que respaldaban

sus servicios.

Cuentan con una gran flota de vehículos (3.210 medios de reparto): furgonetas,

furgones ligeros, motos, camiones y aviones, perfectamente integrados en una

nueva estrategia de apertura de puntos de facturación.

Si bien en los inicios se ciñeron en exclusiva al transporte urgente, con el tiempo

pasaron a ofrecer toda actividad relacionada con el almacenaje, manipulación,

acondicionamiento y envío de material (incluidos objetos promocionales), e

incluso el cobro de mercancías. Así, lograron que sus servicios, con presencia en

más de 225 ciudades españolas y portuguesas (330 puntos de venta y recogida),

fueran reconocidos como la mejor opción.

El futuro de SEUR pasa por continuar trabajando en esta línea, teniendo como

parámetros guía la investigación constante, la innovación y el desarrollo de

nuevas ideas para mejorar la calidad del servicio que ofrece, personalizado para

cada cliente. Sólo si continúan fieles a esos principios estarán “Siempre por

delante”.



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La empresa de transporte urgente durante el 2006, ha consolidado el servicio

Seur 8:30 con más de 200.000 expediciones y terminará el año con 1,5 millones

de llamadas al teléfono único. A finales de este ejercicio, Seur, que dispone de

332 puntos de facturación y recogida en más de 220 poblaciones españolas,

inaugurará el nuevo centro logístico de Getafe (Madrid), en el que, con una

superficie aproximada de 25.000 metros cuadrados, se invertirán 10,22 millones

de euros.

Evolución de la facturación de Seur entre el año 2000 y el 2004.

SEUR se mantiene como la compañía líder en el sector del transporte urgente en

España con una facturación de 543 millones de euros al cierre del ejercicio de

2004. Este era el resultado de cumplir con el compromiso que SEUR establece

con sus clientes ofreciendo soluciones a medida.

El trabajo de toda la Red Seur contribuye a que, año tras año, sigan

incrementando sus resultados. El objetivo es que los clientes vean cubiertas sus

necesidades de transporte urgente nacional e internacional y logística integral

con total seguridad, calidad y garantía.

Para ello, SEUR realizó, durante el trienio 2004-2006, una inversión de 48

millones de euros que se dedicaron, principalmente, a la innovación tecnológica,

al desarrollo de redes de comunicación, al mantenimiento de medios materiales y

a la logística y desarrollo de la red operativa.

http://3.bp.blogspot.com/_e5ST0Iv8hiE/RkgIiNQcw6I/AAAAAAAAAB4/gZHembue0fo/s1600-h/grafico.gif







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Esta compañía privada de transporte urgente funciona como una franquicia, la

matriz (Seur España), con empresas franquiciadas por todo el territorio nacional

y Portugal, y su plantilla total supera las 5.000 personas. En Madrid se sitúa el

núcleo principal, con un 25% de todo el negocio.

Todo esto ha hecho posible que, durante el 2004, por ejemplo, más de 500

millones de toneladas hayan podido llegar a su destino y que más de un millón de

clientes hayan quedado satisfecho con el servicio ofrecido por Seur.



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VISIÓN, MISIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA

En la web corporativa de la compañía, se pueden encontrar la misión y los

valores, de los que se extrae lo siguiente:

SEUR apuesta por la calidad, la innovación y el compromiso para mantenerse

cerca de sus clientes, adaptándose a sus cambios y respondiendo a sus

necesidades.

Esta actitud se concreta en su misión:

o Ser la solución líder e integral de las necesidades de transporte urgente

nacional e internacional garantizado para todo tipo de clientes. Para ello, en SEUR compartimos una serie de valores, que son el fiel reflejo de las

acciones y comportamientos de la compañía, se aplican de forma permanente los siguientes valores:

Orientación al cliente.

Multiespecialista. Calidad de producto y servicio.

Innovación y mejora continua. Implicación e iniciativa. Desarrollo del capital humano.

o SEUR desarrolla una Política Ambiental integrada dentro de su estrategia de Responsabilidad Social Corporativa.



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ANÁLISIS DE SITUACIÓN DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

Cinco Fuerzas de Porter

Para realizar un análisis en profundidad del entorno en el que mueve SEUR

GEOPOST S.A. y la propia empresa, utilizaremos el modelo de análisis de las

cinco fuerzas de Porter, con ello pretendemos identificar las principales

debilidades y fortalezas con las que la empresa cuenta y así poder realizar

estrategias que minimicen el efecto de sus puntos débiles y maximicen el de sus

puntos fuertes.

El modelo de Porter se centra en el análisis de las siguientes fuerzas, la amenaza

de nuevos competidores, el poder de los productos sustitutivos, el poder de

clientes, el poder de proveedores y por último, pero no menos importante, la

rivalidad entre competidores del sector.

- El poder de Proveedores: Dentro de SEUR podemos diferenciar dos tipos de

proveedores, que ostentan similares niveles de poder de negociación con la

compañía.

o Por un lado encontramos a los proveedores de suministros varios,

como puede ser combustible, agua, etc. Que cuentan con un alto

poder de negociación con la compañía, ya que ni SEUR ni las

compañías de la competencia disponen de mecanismos para regular

las variaciones de precios de los combustibles.



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o Y por otro lado nos encontramos con los proveedores que cuentan

un alto poder de negociación con SEUR, estos proveen a SEUR de su

principal actividad, nos referimos a las empresas formadas por

conductores autónomos que realizan el reparto de la paquetería en

los núcleos urbanos. Estas empresas se encuentran fuertemente

agrupadas teniendo tan solo una de ellas (AREATRANS) cerca del

80% del reparto de la paquetería en la Comunidad de Madrid.

Además estas empresas cuentan con información total acerca de su

cliente, conociendo el coste que tiene para SEUR por la prestación de

su servicio, el precio de venta de SEUR a sus clientes, los tiempos y

formas de entrega, etc. Otro de los motivos que explican el alto poder

de negociación de este tipo de proveedores es el gasto que SEUR ha

realizado en la formación especializada de los conductores que

integran a las empresa de autónomos, como son los cursos

impartidos a los mismos en el manejo de las PDAs, de gestión de

entregas, los cursos de trato al cliente o cursos de optimización de

rutas.

- Amenaza de nuevos competidores: al igual que sucede con los proveedores,

en cuanto a nuevos competidores podemos diferenciar dos tipos, que

afectarían de forma importante a las posibles estrategias de SEUR, los

cuales son:

o Grandes multinacionales extranjeras, que cuentan con un gran

tamaño en el ámbito internacional. Es el caso de la empresa

americana Fedex, no establecida en el mercado Español que no

compite a día de hoy con SEUR, pero existe un riesgo importante de

que este tipo de empresas se establezcan en nuestro país, a través

de acuerdos con empresas de la competencia o penetrando en el

mercado a través de inversión directa. Todo ello traería graves

consecuencias para la empresa, puesto que podría provocar una

guerra de precios y una pérdida de cuota de mercado importante al

poder ofrecer este tipo de empresas envíos internacionales que SEUR

no ofrece. Este riesgo de entrada en el mercado español se

incrementa por la escasez de empresas que existen en la actualidad

operando a nivel internacional.



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o Nuevos competidores nacionales, en este caso la amenaza que

ofrecen este tipo de competidores es menor, puesto que en la

industria existen altas barreras de entrada, como grandes

necesidades de capital. Además tanto SEUR como las empresas que

hoy día compiten con ella cuentan con unas altas economías de

escala y alcance que a los nuevos competidores le costaría llegar a

conseguir. Por último en el caso especial de SEUR la empresa cuenta

con una imagen de marca reconocida nacionalmente que le otorga

una barrera difícil de superar por los nuevos competidores

nacionales.

- Poder negociador de clientes: es clave en este apartado también saber

diferenciar los distintos clientes con los que cuenta la compañía, por lo que

diferenciaremos dos tipos para la mejor comprensión del apartado.

o Pequeños clientes, como particulares y pequeñas empresas, en este

caso la capacidad de negociación con la empresa es pequeña o nula,

principalmente porque estos clientes ocupan un pequeño porcentaje

de la facturación de SEUR y además la agrupación de este colectivo

resulta realmente complicada. Sin embargo hay que destacar la

existencia de pocos productos diferenciados y los bajos costes de

cambio en los que incurriría este tipo de clientes al moverse casi en

exclusiva por precio y lugar de entrega y existir en el mercado

precios parecidos en el resto de la competencia.

o Grandes clientes, formada por empresas de gran tamaño (como

empresas industriales, cadenas de ropa, etc.), estas ocupan la mayor

parte de la facturación de la compañía, resultando realmente

importante debido fundamentalmente a la compra en grandes

volúmenes, los que les permite la negociación con la empresa de

precios, lugares y tiempos de entrega.

- Productos Sustitutivos, no existen productos sustitutivos en la industria,

por lo que el grado de atractivo en la industria es creciente, así como las

expectativas de rentas superiores.



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- La elevada intensidad de la competencia, es seguramente el factor más

determinante a la hora de analizar las fortalezas y debilidades. Existen

numerosas empresas de transporte en el mercado español, además,

existen líneas de negocio como el reparto de animales vivos que SEUR no

cubre y otras empresas de la competencia como MRW si, lo que limita el

mercado de SEUR. Sin embargo SEUR se diferencia de sus principales

competidores por tener una amplia red de puntos de venta y distribución

repartidos por todo el país que favorece cubrir el servicio de paquetería con

una mayor eficiencia.

Fuente: Seur Geopost



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ANÁLISIS DEL ENTORNO MACROECONÓMICO

ANÁLISIS PEST

Con el objetivo de analizar los distintos factores macroeconómicos que pueden

interferir en la evolución de la empresa y su entorno, utilizaremos el método

PEST (factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos).

Factores Políticos

Dentro de este apartado destacamos los siguientes:

- Política fiscal. Aumentan desproporcionadamente los impuestos especiales

sobre los hidrocarburos, lo que sumado al alza del precio del crudo eleva

notablemente los costes de todos los transportes imposibilitando la previsión de

estos gastos.



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Como vemos en el gráfico adjunto, el porcentaje que representan los impuestos

sobre el precio del litro de gasolina se aproxima al 50%, mostrando una tendencia

alcista.

- Liberalización del sector dentro de la UE. Consideramos que este factor afecta

en gran medida al sector del transporte y distribución puesto que permite la libre

circulación de empresas en todo el territorio europeo.

Esta liberalización del mercado supone una amenaza para el sector dado que

permite a las grandes multinacionales introducirse en el mercado nacional y

podrían arrebatar cuota de mercado a SEUR y en consecuencia limitar las

políticas expansivas.

No obstante, la mencionada eliminación de barreras legales y fiscales, en el

entorno de la UE hace posible el libre comercio que facilitaría políticas

expansivas (menores aranceles y control de mercancías en aduanas).



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- La normativa española obliga al transportista a tener la correspondiente

licencia de transportes para el reparto de mercancías dentro del territorio, debido

a la limitación de esta concesión de licencias, las empresas encuentran

muchísimas dificultades para encontrar personal legalmente capacitado y

además se crea un mercado negro repleto de transportistas ilegales que

ocasionan grandes pérdidas en el sector, provocando incluso el cierre de

pequeñas empresas.

- La Inversión del estado y de la U.E. en infraestructuras, mejorando

notablemente las comunicaciones entre las capitales de provincia y el número de

autovías, reducen considerablemente los tiempos en los traslados de los

encargos.

- Se aprueba nueva normativa regulando los tiempos máximos de circulación y

los obligados descansos, los pesos máximos permitidos, etc… Igualmente se

incrementa la legislación medioambiental para regular las emisiones de CO2

(destaca el acuerdo de Kyoto) todo ello contribuye al enturbiar el clima estratégico

del sector.



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Factores económicos

Los factores Económicos que consideramos que influyen en el sector de

transporte y la distribución se pueden resumir en los siguientes puntos:

- Crecimiento económico, inflación.

Como podemos observar en el gráfico adjunto, la evolución de la inflación en

España es decreciente, con su máximo histórico al final de la década de los 70.

En los últimos años, observamos una estabilización entorno al 4% del

mencionado índice. Un dato que duplica el actual objetivo del Banco Central

Europeo, que entiende como optimo que el índice de precios al consumo ronde el

2%.

Inflación en el mundo y en España (Fuente: datos del Banco Mundial)

http://eltamiz.com/elcedazo/wp-content/uploads/2010/04/j_inflacion_inflacion.png







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- Precio del petróleo

Se suma al aumento de los impuestos, la fuerte subida del barril de crudo. En el

gráfico siguiente podemos ver como se ha duplicado, pasando de 30 dólares el

barril a casi 70 en tan solo un año y medio, como es evidente, estos incrementos

tan drásticos en los precios de los carburantes dificultan notablemente el normal

funcionamiento del sector.

Factores sociales

Los factores sociales, al igual que los económicos o políticos ya analizados, son

determinantes en la evolución del sector del transporte y de distribución.

Nosotros vamos a destacar los siguientes:

- Aumenta la conciencia por el cuidado del medioambiente.



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- Consumismo, es un buen momento para la compra-venta de todo tipo de

bienes, por lo tanto también para los transportes. Prueba de este aumento es la

evolución que tiene en España el sector de la construcción, uno de los que más

servicios de transporte demanda, que alcanza el 11% del producto interior bruto.

- Internet se vuelve indispensable. Esta dependencia de la sociedad por la red

obliga a cambiar la perspectiva desde la que observamos infinidad de campos. En

el sector del transporte no es diferente, teniendo en cuenta que casi la mitad de la

población española es internauta, es irremediable que las compañías adapten sus

estrategias en gran medida, para buscar nuevas oportunidades de negocio a

través de la web, para ofrecer nuevos servicios a su cliente para publicitarse,…



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Incluimos a continuación un gráfico que nos indica la evolución del número de

usuarios de internet en España desde 1996 donde tan solo un español de cada

cien utilizaba internet. Actualmente se estima que cerca de 13.500.000 españoles

se conectan a diario.

- Tasa de siniestralidad elevada. Siempre se ha considerado la profesión del

transportista, del camionero, conductor de autobuses o del repartidor como una

profesión de riesgo, eran muchas horas conduciendo y el número de accidentes

en el sector era muy relevante. No obstante, con la aplicación de las nuevas

normativas de tráfico y específicas para los transportistas, con la mejora de las

infraestructuras y con el incremento de las exigencias para superar las pruebas

de acceso a las licencias, se ha conseguido desligar esta imagen de riesgo de la

profesión del transportista.



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A continuación mostramos la evolución de la siniestralidad en las carreteras

españolas en los últimos 50 años, que justifica ese respeto que siempre se tuvo al

transportista por el elevado número de accidentes que se registraban.

Factores tecnológicos

Es indudable que los avances tecnológicos afectan de forma significativa al sector

del transporte y la distribución, estas son algunas de las mejoras que

destacaríamos:

- Las mejoras en las Infraestructuras son notables, en especial la construcción

de multitud de autovías y autopistas, estas, además de reducir los tiempos de los

traslados, por la velocidad a la que permiten circular, también, como ya citamos

anteriormente, reducen el número de accidentes y sobre todo la gravedad de los

mismos.



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Las autovías en España pasaron de los 2.008 kilómetros en 1980, a los 9.571 en 2001. Lo que supone un incremento del 376%.

- Las nuevas tecnologías (GPS, internet…) Dentro de este apartado, incluiremos

las aportaciones que los avances tecnológicos han brindado al sector del

transporte, por un lado, los sistemas GPS que permiten la localización y el

seguimiento de vehículos o destinos, ahorrando muchísimo tiempo.

Igualmente, los avances en la web, además de lo indicado dentro de los factores

sociales por la masiva aceptación del uso de internet, posibilitan el abrir una

ventana al cliente para que este nos ayude a mejorar nuestro servicio, le permita

una gestión total de sus envíos o simplemente conocer todos los productos que le

podemos ofrecer. Gracias a Internet Se eliminan las distancias cuando nos

referimos a la comunicación, pero para el intercambio de bienes es más necesaria

que nunca la actuación de una compañía de transporte.



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- Mejora de la eficiencia: Just-In-Time. Permite a la empresa optimizar al

máximo cada uno de los procesos que integran sus operaciones ordinarias.

Un sistema Just in Time para una empresa logística podría resumirse del

siguiente modo:

Al recibir o recoger la mercancía, los operarios generan una serie de órdenes para dejar registrado en el sistema lo indicado por el cliente y es el software el

que organiza todo el proceso que seguirá el envío, todo está centralizado en los servidores de la empresa. Sera el mismo programa el que organice la distribución,

el almacenamiento, el embalaje, los embarques y asigne con máxima eficiencia las rutas de entrega. Igualmente cabe destacar, que a medida que avanza el proceso, se van incluyendo cada uno de los pasos que se han completado, con las

observaciones pertinentes, para esto son importantes los dispositivos de radio frecuencia (lectores de códigos de barras o PDAs) que permiten incluir esta información en tiempo real y desde cualquier escenario. Es característico en estos

programas Just In Time, la detección de retrasos en alguno de los procesos del servició y generar alertas para que se subsanen estas deficiencias.

En la imagen adjunta detallamos este proceso:



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GRÁFICA DEL PERFIL ESTRATÉGICO

Otro modelo que nos permite conocer de una forma más grafica la situación

macroeconómica a la que se enfrenta la empresa es el modelo del perfil

estratégico. El mencionado modelo trata de recoger y valorar los principales

factores que se ponen de manifiesto en el entorno de la empresa y consta de dos

fases, la primera , en la que se elabora una lista de los factores claves del entorno

que serán agrupados según las dimensiones del análisis PEST y una segunda

fase que consiste en valorar el comportamiento de cada uno de los factores en

una escala de 1 a 5, donde las oportunidades quedarán reflejados por los picos

hacia la derecha y las amenazas como picos hacia la izquierda.

El perfil estratégico obtenido para la empresa SEUR es el siguiente:

1 2 3 4 5

DIMENSIÓN POLÍTICA:

- Política fiscal

- Estabilidad del gobierno

- Normativa del sector

- Inversión en infraestructuras

DIMENSIÓN ECONÓMICA:

- Crecimiento económico (PIB)

- Precio del petróleo

- Inflación

DIMENSIÓN SOCIOCULTURAL:

- Globalización

- Política medioambiental

- Nivel de educación

DIMENSIÓN TECNOLÓGICA:

- Política de I+ D + i

FACTORES CLAVE DEL

ENTORNO



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CADENA DE VALOR

Actividades principales:

1.- RECEPCIÓN O RECOGIDA DEL PAQUETE:

El cliente se dirige a la oficina más cercana de Seur para hacer entrega de la

mercancía para enviar. En caso de ser un cliente abonado es posible que se

ponga en contacto con el call center para solicitar la retirada del paquete en su

domicilio o en otra dirección.

2.- ALMACENAJE:

Es posible que la entrega requiera una dilación en el tiempo desde su recogida,

para ello Seur cuenta con centros logísticos en los que almacenar durante un

tiempo indefinido la mercancía.

3.-PACKAGING Y OTROS SERVICIOS:

Algunas mercancías requieren de un transporte especializado como es el caso de

productos farmacéuticos, productos que requieren ser mantenidos a temperatura

fría para su conservación.

Productos de telefonía que son enviados por un sistema que garantiza una mayor

seguridad y protección, y productos de joyería con un sistema de envío de aún

mayor seguridad y control.

El Packaging se refiere a la preparación específica que las mercancías de los

envíos mencionados (productos clínicos o farmacéuticos, productos

tecnológicos,etc.) requieren para su protección.

Otro servicios que Seur desarrolla para sus clientes es la recogida y entrega de

mercancías en nombre del cliente en la Administración Pública y otros

organismos oficiales, este servicio conlleva un recargo en la tarifa normal.



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4.-ENTREGA, FACTURACIÓN Y COBRO:

La entrega del paquete es el último paso generador de valor, consiste en hacer

llegar el producto en el sitio y en la fecha y hora indicados por el cliente.

La facturación se remitirá al cliente a cargo de quién se realizó el envío o a cargo

de la persona, órgano o sociedad que reciba la mercancía en caso de envío contra

reembolso.

Seur pone a disposición de sus clientes un sistema por el que a través de

contacto telefónico o mediante acceso a su página web http://www.seur.com el

cliente puede conocer la tarifa exacta que le será aplicada en el caso concreto.

SERVICIOS DE ENTREGA URGENTE:

La cadena de valor se reduce a Recogida, Entrega y Facturación para los envíos

urgentes, no hay almacenaje ni preparación del envío.

Actividades de apoyo:

1.- CALL CENTER:

Servicio telefónico y servicio online para realizar la solicitud del servicio de

entrega y recogida, en este contacto se establece la mercancía a entregar y su

preparación si fuera necesaria, la dirección de recogida y de entrega, la persona

que realizará el pago del servicio y cuál será la tarifa a aplicar.

2.- MARKETING Y PUBLICIDAD:

Seur dispone de visitas comerciales que pueden ser solicitadas por el cliente

potencial o el actual cliente en las que un comercial se desplazará al punto

indicado para informar de las tarifas actuales existentes y de los posibles abonos

a los que pueda acogerse cada persona.

Además Seur dispone de descuentos especiales para los poseedores de la Tarjeta

Travel Club.

http://www.seur.com/



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La Fundación Seur colabora con entidades sin ánimo de lucro y ONG´s

proporcionando colaboración en el ámbito logístico y aportando su experiencia en

el transporte de mercancías. Las delegaciones de España y Portugal colaboran

activamente mediante el voluntariado corporativo, acciones centradas en su

mayoría en proyectos de ayuda a la infancia.

3.- RED DE INFORMACIÓN INTERNA:

Seur dispone de un equipo de 7.100 profesionales, una flota de 3.700 vehículos,

85 delegaciones, 10 plataformas de transbordo, 97 de distribución y 264 puntos

de venta. Es fundamental una buena comunicación entre todas las delegaciones

para que los envíos lleguen al punto de entrega en la fecha y hora precisas.

Seur debe conocer en cada momento la situación exacta de cada envío para evitar

su extravío, el cliente puede conocer en cualquier momento a través de la página

web mencionada anteriormente dónde se encuentra la mercancía.

Actividades

PrincipalesRECEPCIÓN

DEL PAQUETE

ALMACENAJE

(ENTREGA POSPUESTA)

PACKAGING Y OTROS

SERVICIOS RELACIONADOS

CON LA TRANSFORMACIÓN

O PREPARACIÓN

DEL PAQUETE

ENTREGA,

FACTURACIÓN

Y COBRO

EN TRANSPORTES URGENTES SÓLO TENEMOS RECEPCIÓN,

ENTREGA Y FACTURACIÓN COMO ACTIVIDADES PRINCIPALES

CONEXIÓN ENTRE DELEGACIONES (RED DE INFORMACIÓN INTERNA)

CALL CENTER, RECEPCIÓN DE LA ORDEN DE RECOGIDA

MARKETING Y PUBLICIDADActividades

de apoyo



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MATRIZ DAFO

A continuación se muestra el análisis DAFO que hemos desarrollado para el caso:

MICROENTORNO

DEBILIDADES FORTALEZAS

- Tienen un alto grado de dependencia de los proveedores (en particular AreaTrans)

encargados de realizar los servicios de

reparto.

- Oferta muy poco diferenciada de la

competencia. - Hay servicios (líneas de negocio) que SEUR

no ofrece y limitan su mercado.

- Una posible guerra de precios podría

perjudicar a SEUR por su estructura de

costes poco flexible (por la fuerte dependencia

de sus proveedores). - Los clientes de la empresa son en su

mayoría grandes empresas (industria y

corporaciones empresariales), con un alto

poder de negociación (afectando a las tarifas y

al sistema de logística) e incluso existiendo un riesgo de integración vertical por los

mismos.

- Buena imagen de marca debido a una buena calidad del servicio percibida por sus

clientes, minimiza el efecto de la guerra de

precios.

- Dentro del mercado nacional cuentan con

una amplia red de puntos de venta y distribución (centros de logística), lo que le

hace capaz de cubrir el servicio con mayor

eficiencia llegando a cualquier punto del

territorio.

- Profesionales con gran experiencia

cometen pocos errores en la entrega y están altamente cualificados (reciben formación

especializada en la distribución de los

distintos servicios).

MACROENTORNO

AMENAZAS OPORTUNIDADES

- Precio petróleo (la fuerte política fiscal y la

alta volatilidad del precio del crudo pueden encarecer los costes de las operaciones).

- Los mayores requisitos legales para la

contratación de transportistas (como la

tarjeta de transporte) generan un mercado

ilegal de transporte que perjudica al sector.

- Las políticas medioambientales más exigentes, penalizan a las empresas por la

emisión de gases contaminantes.

- La liberalización del mercado permite a las

grandes multinacionales introducirse en el

mercado nacional y podrían arrebatar cuota de mercado a SEUR y en consecuencia limitar

las políticas expansivas.

- La eliminación de barreras legales y

fiscales, en el entorno de la UE hace posible el libre comercio que facilitaría políticas

expansivas (menores aranceles y control de

mercancías en aduanas).

- El incremento exponencial del comercio

electrónico genera nuevas oportunidades de

negocio para captar nuevos clientes. - Aplicación de la tecnología para la logística

de la empresa (seguimiento just-in-time que

permite un mayor control del proceso,

beneficia a la empresa para corregir posibles

fallas, y para el cliente incrementa su grado de satisfacción y confianza al disponer de

toda la información).

- El incremento de las inversiones en

infraestructuras.



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OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE SEUR

Objetivos:

Dentro del período estudiado en el caso, que comprenden los años del 2000 al

2006, hemos podido identificar que la compañía estableció los siguientes

objetivos:

La internacionalización de la empresa se encuentra entre sus principales

objetivos, penetrando en nuevos mercados ofreciendo los actuales servicios

de la compañía, o apostando por nuevas líneas de negocio.

Introducirse en el comercio electrónico aprovechando la expansión de dicho

mercado.

Fidelización de clientes, para contrarrestar la guerra de precios.

Penetración de nuevos productos en el mercado nacional para cubrir las

necesidades actuales y potenciales de sus clientes.

Disminución de la dependencia que tiene SEUR de sus proveedores.

Estrategias:

Para cumplir los objetivos anteriormente descritos, hemos identificado con una

lectura exhaustiva del texto las estrategias que implementó la empresa dentro del

mismo período, y que son las que se muestran a continuación:

Expansión de nuevas líneas de negocio, como por ejemplo el servicio SEUR

plus de transporte de mercancías valiosas y SEUR frío entre otras. Esta

estrategia responde al objetivo de penetración de nuevos productos.

Diferenciación de sus servicios, apostando por la rapidez, calidad y la

seguridad en los envíos.

Desarrollo de técnicas de seguimiento just-in-time.

Inversión en formación de personal.



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Mejora de su sistema informático y de comunicaciones (inversión en

dispositivos electrónicos como PDA y GPS).

Mejora en su red de logística y de atención al cliente a través de una

estrategia de crecimiento de los puntos de venta.

Estrategia de marca (con el fin de lograr el objetivo de fidelización del

cliente), por la que la empresa busca notoriedad mediante acciones como la

creación de la fundación SEUR, de carácter humanitario, o también con

acciones promocionales (como el envío de huevos crudos que llegan a su

destino en perfecto estado).

Alianzas con Geopost y EAT (división aérea de DHL) para incrementar el

volumen de negocio internacional.



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PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Para realizar una correcta evaluación de las problemáticas plateadas y llegar a

proponer la mejor solución posible a cada una de ellas vamos a identificar seis

etapas que se deben seguir:

Figura 4.5: Etapas del proceso de decisión (Jones y George, 2003)

Identificación de los problemas

Tras analizar las amenazas y debilidades de SEUR, hemos identificado

principalmente dos problemas que vamos a especificar a continuación:

1) Areatrans tiene un alto poder de negociación con respecto a SEUR en lo

referente al servicio de transporte, puesto que es su principal proveedor. La

empresa ha detectado dicha dependencia como una debilidad, y uno de sus

principales objetivos es reducirla. Sin embargo, la medida estratégica de

formación del personal de transporte, puede traducirse en una mayor

dependencia con Areatrans que iría en contra del objetivo que persigue

SEUR, pues se entiende que están formando al personal de un potencial

competidor.



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2) Por otro lado, la estrategia que ha seguido desde sus inicios SEUR, es la

diferenciación de la competencia basada en la gran calidad del servicio que

ofrece y la imagen de marca que se ha labrado. Sin embargo en el sector del

transporte y la distribución, es tan intensa la lucha entre los operadores

logísticos por hacerse con la mayor cuota posible, que ha generado una

gran guerra de precios y como consecuencia, el resto de operadores han

mejorado notablemente sus servicios y la atención al cliente. Por eso

pensamos que, en la práctica, la diferenciación por la calidad del servicio

que buscaba SEUR, no resulta suficiente para justificar la diferencia

económica que existe con otros operadores por la prestación de un servicio

muy similar.

Una vez detectados los principales problemas de la compañía, nos disponemos a

elaborar un listado con algunas de las alternativas que, a nuestro juicio, pueden

ayudarle a resolver o a minimizar el impacto que estos tienen en la evolución

futura de la empresa.

Alternativas planteadas

Para la problemática de la dependencia de SEUR con su proveedor Areatrans,

recomendamos las siguientes alternativas:

- Búsqueda de nuevos proveedores (para tener más contratistas) acabando

así con la dependencia que tiene SEUR de Areatrans.

- Proponer a conductores de la empresa Areatrans que formen su propia

empresa y den servicio a SEUR.

- Contratar a conductores dentro de la propia compañía (interiorizar el

servicio integrándose verticalmente hacia atrás).

Para la problemática de la falta de diferenciación para justificar los precios más

altos respecto a la competencia, tenemos las siguientes alternativas:

- Mejorar la calidad del servicio y atención al cliente (justificando el

sobreprecio).

- Bajar los precios igualando los de la competencia. Ofrecer descuentos

para fidelizar a los clientes habituales y evitar que por reducir algo los

costes, estos acepten servicios más económicos.



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- Diversificar su oferta ofreciendo nuevos servicios para sectores muy

específicos, como puede ser el Farmacéutico.

Criterios de evaluación

Para poder determinar cuál de las alternativas será la elegida para resolver cada

una de las problemáticas planteadas, es necesario precisar una serie de criterios

que ayuden a analizar los resultados de cada una de ellas dentro del contexto de

la problemática. Es necesario por tanto que los criterios sean claros, coherentes y

que permitan una calificación sencilla de las alternativas.

De este modo, los criterios para evaluar las alternativas de la problemática de

dependencia con los proveedores son:

- Facilidad de implantación: Utilizaremos este criterio para calificar el grado

de complejidad de la puesta en marcha de la alternativa. Por lo tanto,

un grado de complejidad bajo, supondrá una buena calificación.

- Coste de puesta en marcha de la medida: con este criterio se pretende

evaluar los costes de llevar a cabo las diferentes alternativas, teniendo

en cuenta los recursos económicos de SEUR que se han de movilizar

para ponerlas en marcha.

- Grado de efectividad sobre la problemática: Con este criterio pretendemos

medir la el tiempo de reacción y eficacia de los efectos de la alternativa

sobre la problemática a solucionar.

- Reducción del poder de negociación de su proveedor: Este criterio trata de

evaluar el efecto que tiene la alternativa sobre el poder de negociación de

Areatrans. A mayor efecto sobre la reducción de la dependencia de

SEUR, mayor calificación.



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Los criterios para evaluar las alternativas de la problemática de la diferenciación

para justificar los precios, son las siguientes:

- Facilidad de implantación: Adoptamos el mismo criterio que en la

problemática anterior, pues nos es útil para evaluar la complejidad de la

implantación de la alternativa.

- Impacto en el cliente: Para evaluar en qué medida afectará la alternativa

al grado de satisfacción del cliente, para que así este autojustifique el

mayor precio del servicio. Cuanto más positivo sea el impacto de la

alternativa sobre el cliente, mayor calificación.

- Efecto sobre el margen de beneficios: Se trata de conocer el efecto de la

alternativa planteada sobre los costes, de modo que podamos relacionar

el incremento de costes que supondría con la posible reducción del

margen de beneficio por servicio como efecto de la medida. Por tanto, a

mayor incremento de costes (y como contrapartida, mayor reducción del

margen de beneficio), peor calificación obtendrá la alternativa.

- Grado de efectividad de la medida: Es interesante conocer si la alternativa

planteada no solo tiene una rápida puesta en marcha, sino que produce

efectos inmediatos en el mercado. De modo que a mayor inmediatez,

mayor calificación obtendrá la medida.

Métodos de decisión empleados

Para la resolución de los problemas planteados en los apartados anteriores

vamos a utilizar el método de las tablas de evaluación, para ello realizaremos dos

tablas donde incluiremos las diversas alternativas ofrecidas y los distintos

criterios de elección analizados, los cuales valoraremos del 0 al 10 dentro de cada

alternativa y realizaremos la media ponderada de cada alternativa, resultando la

alternativa elegida aquella que obtenga una mayor puntuación.



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A continuación se muestran las tablas correspondientes a las alternativas de

cada una de las dos problemáticas:

Problemática de dependencia con los proveedores

CRITERIOS

ALTERNATIVAS

Búsqueda de nuevos

proveedores

Creación de nuevos

proveedores a partir

de Areatrans

Contratar a nuevos

conductores

Facilidad de

implantación (15%) 5 3 10

Coste de puesta en

marcha de la medida

(5%)

1 2 1

Grado de efectividad

(30%) 7 8 7

Reducción del Poder de

negociación (40%) 8 9 5

Suma ponderada 6,1 6,55 5,65

Según nuestra interpretación, el criterio que más pondera de entre todos dentro

de la tabla anterior es el criterio de “Reducción del poder de negociación”, con un

40%, debido a que está intrínsecamente relacionado con la problemática que se

pretende resolver. Seguido del “Grado de efectividad”, con un 30%, puesto que

también es importante el tiempo de reacción y la eficacia de la alternativa.



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Problemática de la diferenciación para justificar los precios

CRITERIOS

ALTERNATIVAS

Mejorar la calidad

del servicio y la

atención al cliente

Bajar los precios

igualando los de la

competencia

Diversificar la oferta

ofreciendo nuevos

servicios

Facilidad de

implantación (15%) 7 8 6

Impacto en el cliente

(40%) 8 7 7

Efecto sobre el

margen de beneficios

(30%) 6 3 7

Grado de efectividad

de la medida (15%) 7 9 5

Suma ponderada 7,1 6,25 6,55

El criterio que más peso tiene en la segunda tabla es el de “Impacto en el cliente”,

con un 40%, puesto de lo que se trata es de resolver la problemática

consiguiendo justificar el mayor precio respecto a los competidores. El siguiente

criterio que más valoramos para la elección de la alternativa es “Efecto sobre el

margen de beneficios”, con un 30%, en base al incremento de coste de la

alternativa, característica importante porque no interesa a SEUR reducir en

exceso su margen de beneficios.



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Elección de las alternativas

En este punto, y en base a los resultados obtenidos en las tablas anteriormente

mostradas, procedemos a la elección de la mejor alternativa posible para cada

uno de los problemas detectados en el caso.

De esta forma, la elección se basa en la calificación obtenida como media

ponderada de los criterios de evaluación seleccionados para cada una de las

problemáticas.

Por lo tanto, para la problemática de la dependencia de SEUR de su proveedor

principal, la alternativa seleccionada de entre las planteadas es la de la creación

de nuevos proveedores a partir de Areatrans. Es decir, que la alternativa es

proponer a los conductores que formen una sociedad dependiente de SEUR que

dé servicio a ésta.

Y para la problemática detectada del mayor precio de los servicios y la falta de

diferenciación, respecto a los resultados obtenidos en las tablas, la alternativa

elegida es la de mejorar la calidad del servicio y la atención al cliente. Es

decir, que SEUR siga apostando por la diferenciación y por la calidad,

potenciando dicha cualidad para justificar los precios más altos. No obstante,

análogamente y si los recursos de la compañía así lo permitieran, podría incluso

combinar esta alternativa con la de diversificación hacia nuevos productos, ya

que no existe una contraposición entre ambas medidas y podrían tener en su

conjunto un efecto más positivo.

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