UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL CARMEN

DES: SOCIOECONÓMICAS ADMINISTRATIVAS

Antología comentada

(2 Experiencias de Aprendizaje)

Título: Monitorear y corregir a tiempo

Curso: PLANEACIÓN Y CONTROL

PRESENTAN:

González Ascencio Ruby Asunción

rgonzalez@pampano.unacar.mx

Hernández Reyes Gloria

ghernandez@pampano.unacar.mx

Rodríguez Vega Luis Héctor

lrodriguez@pampano.unacar.mx

CUERPO ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN

Cd. Del Carmen, Campeche ., Agosto 2007

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I N D I C E

INTRODUCCION………………………………………...………………………………5

TEMAS Y SUBTEMAS

I.-GENERALIDADES

1.1. Definición de planeación…………………………………………………………...6 1.2. Importancia de la planeación………………………………………………….......8 1.3. Tipos y niveles de los planes……………………………………………………....9 1.4. Principios de planeación…………………………………………………………...9 Comentarios............................................................................................................11 II.-PROCESO FORMAL DE PLANEACION 2.1. DETERMINACION DE LA MISIÓN 2.1.1. Concepto de misión……………………………………………………………...12 2.1.2. Elementos para formula la misión……………………………………………...13 2.1.3. Enunciado de misión…………………………………………………………….14 2.1.4. Filosofía de la empresa………………………………………………………….14 Comentarios............................................................................................................14 2.2. INVESTIGACIÓN DE PREMISAS 2.2.1. Definición………………………………………………………………………….15 2.2.2. Clasificación………………………………………………………………………15 2.2.3. Análisis del ambiente interno y externo de la empresa………………………18 Comentarios............................................................................................................24 2.3. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS 2.3.1. Definición de objetivos…………………………………………………………..25 2.3.2. Principios………………………………………………………………………….26 2.3.3. Clasificación de objetivos………………………………………………………..27 2.3.4. Lineamientos para la elaboración de objetivos ................................………27 2.3.5. Desarrollo de objetivos…………………………………………………………..28 2.4. DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS 2.4.1. Concepto de estrategia………………………………………………………….28 2.4.2. Herramientas para la formulación de estrategias…………………………….30 2.4.2.1 Matriz TOWS…………………………………………………………………….31 2.4.2.2. Matriz del portafolio……………………………………………………………35 2.4.2.3. Modelo de Michael Porter ……………………………..……………………..37 2.5. FIJACIÓN DE POLITICAS 2.5.1. Concepto………………………………………………………………………….43 2.5.2. Clasificación……………………………………………………………………...44 2.5.3. Importancia de las políticas……………………………………………………..45 2.5.4. Lineamientos y consideraciones para la formulación de las políticas……..46 2.6. ELABORACION DE PROGRAMAS 2.6.1. Concepto……………………………………………………………………….....47 2.6.2. Clasificación……………………………………………………………………...47 2.6.3. Importancia de los programas………………………………………………….47

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2.6.4. Procedimiento para la elaboración de un programa……….........………....47 2.6.4.1. Formulación……………………………………………………………………48 2.6.4.2. Lineamientos…………………………………………………………………..48 2.6.4.3. Desarrollo (Gantt)……………………………………………………………...49 Comentarios............................................................................................................53 2.7. DETERMINACIÓN DE PRESUPUESTOS 2.7.1. Concepto………………………………………………………………………….54 2.7.2. Clasificación……………………………………………………………………...55 2.7.3. Importancia……………………………………………………………………….56 2.7.4. Formas básicas…………………………………………………………………..57 2.7.5. Consideraciones para la elaboración de los presupuestos…………………57 2.7.6. El sistema presupuestal………………………………………………………...57 Comentarios............................................................................................................59 2.8. ESTABLECIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS 2.8.1. Concepto………………………………………………………………………….60 2.8.2. Clasificación……………………………………………………………………...61 2.8.3. Características……………………………………………………………………61 2.8.4. Importancia……………………………………………………………………….63 Comentarios............................................................................................................63 III CONTROL ............................................................................................... ........64 3.1 Conceptualización básica .... .................................................................. ........64 3.1.1 Definición de control ........................................................................... ........64 3.1.2 Importancia del control ....................................................................... ........64 Comentarios............................................................................................................65 3.1.3 Principios de control ........................................................................... ........66 3.1.4 Características de control ................................................................... ........67 3.1.5 Factores que comprende el control .................................................... ........68 3.2 Proceso básico del control .................................................................... ........69 3.2.1 Establecimiento de normas y estándares ........................................... ........69 3.2.2 Medición del desempeño .................................................................... ........70 3.2.3 Comparación de resultados ................................................................ ........71 3.2.4 Adopción de medidas correctivas ....................................................... .........71 Comentarios............................................................................................................72 3.3 Tipos de control ..................................................................................... .........72 3.3.1 Control preventivo .............................................................................. .........72 3.3.2 Control concurrente ............................................................................ ........72 3.3.3 Control de retroalimentación .............................................................. ........73 3.3.4 Control intrínseco y extrínseco .......... ................................................ .......73 Comentarios............................................................................................................74 3.4 Técnicas de control ............................................................................... .......74 3.4.1 Técnicas de control de recursos ......................................................... .......74 3.4.2 Presupuestos ..................................................................................... ........75 3.4.3 Análisis costo beneficio ...................................................................... ........75 3.4.4 Administración de redes ..................................................................... .......76 3.4.5 Administración por objetivos ............................................................... .......77 3.4.6 Administración por excepción ............................................................. .......77 3.4.7 Técnica o métodos Pert. ............................................................................77

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3.4.8 Punto de equilibrio .....................................................................................78 3.4.9 Árboles de decisión ...................................................................................79 3.4.10 Planeación de los materiales requeridos (PMR) ................. .............. .....81 3.4.11 Cantidad económica de pedido ........................................................ .....83 3.4.12 Sistema justo a tiempo ..................................................................... .....83 3.4.13 Gráficas de Gantt ............................................................................. .....84 Comentarios........................................................................................................85 3.5 Sistemas de control organizacional ....................................................... .....86 3.5.1 Controles de proceso administrativo .................................................. .....86 3.5.2 Sistema de prestación y compensación ............................................. .....86 3.5.3 Sistema de disciplina para el empleado ............................................. .....89 3.5.4 Controles de información financiera ................................................... .....90 Comentarios........................................................................................................90 IV Conclusión .............................................................................................. .....91 BIBLIOGRAFÍA...….…………………………………………………………….........92

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INTRODUCCIÓN

Las funciones administrativas son realizadas por las personas que tienen el

carácter de jefatura, comienza con el rango más alto de gerencia hasta el más

bajo nivel se supervisión. En ellas se desempeña el rol del ejecutivo. Estas

funciones son Planeación, Organización, Dirección y Control.

Antes de iniciar cualquier acción administrativa es imprescindible determinar

los resultados que pretende alcanzar la organización, así como las condiciones

futuras y los elementos necesarios para que una empresa funcione eficazmente.

Esto solo se puede lograr a través de la planeación, carecer de estos fundamentos

implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzo, tiempo y recursos.

Esta antología esta conformada por tres temas con sus respectivos

subtemas que se refieren a las generalidades, proceso formal de la planeación y

control. En ella se detallan los planes de acción de una empresa desde su

planeación y políticas que la conforman hasta los sistemas de control

organizacional.

Hoy en día las empresas tienen que estar a la vanguardia con la información mas

actualizada y sobretodo hacer uso de las técnicas de planeación y control para

ser competitiva en su giro

EL OBJETIVO de esta antología es proporcionar una guía al alumno para que

sea capaz de aplicar los fundamentos de la planeación y control con el fin de

optimizar los recursos de la empresa.

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I. GENERALIDADES

1.1 Definición de planeación.

A. Reyes Ponce. “La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización "

Ernest Dale. "Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos"

George R. Terry. “Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados"

José Antonio Fernández Arenas. "La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas"

Leonard J. Kazmier. "La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos”.

Burt K. Scanlan. "Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos, y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias"

Joseph L. Massie."Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de acción, a partir de los cuales establece los objetivos"

Robert N. Anthony. "Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el proceso de planeación consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor".

Jorge L. Oria. "Función administrativa continua y dinámica de seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, políticas, procedimientos y programas de una organización"

Robert Mundirck y Joel Ross. “Es el pensamiento que precede a la acción, comprende el desarrollo de las alternativas y la relación entre ellas, como medida necesaria de acción para lograr un objetivo”.

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Henry Sisk y Mario Sverdlik. “Análisis de información relevante de presente y del pasado, y una ponderación de probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse en curso de acción que posibilite a la organización lograr sus objetivos”.

Elementos de la planeación

Objetivo.

El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.

Cursos alternos de acción.

Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de acción y estrategias, para conseguir los objetivos.

Elección.

La planeación implica la determinación, el análisis y la selección de la decisión más adecuada.

Futuro.

La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.

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Importancia de la planeación.

La vida actual es sumamente dinámica, donde el cambio está presente constantemente, éste puede ser súbito o lento, la planeación permite asimilar estos cambios.

Razones por las cuales es importante la planeación:

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización

racional de los recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro,

más no los elimina.

Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se

presenten, con las mayores garantías de éxito.

Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un

afán de lograr y mejorar las cosas.

Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.

Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las

corazonadas o empirismo.

Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.

Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.

Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.

Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases

a través de las cuales operará la empresa.

Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al

administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.

Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión

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1.2 Tipos y niveles de los planes

“Los Planes son el resultado del proceso de planeación y pueden definirse como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. "

Tipos de planes

Estratégicos.

Son los que establecen los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los demás planes (táctico y operativos), son diseñados por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.

Tácticos o funcionales.

Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecución se dan a mediano plazo y abarcan un área de actividad específica.

Operativos.

Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación Táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más desarrolladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.

1.3 Principios de la Planeación

Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya aplicación es indispensable para lograr una administración racional.

Los principios de la administración son verdades fundamentales de aplicación general que sirven como guías de conducta a observarse en la acción administrativa. Por tanto, para planear eficientemente, es necesario tomar en cuenta los siguientes principios:

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Factibilidad.

Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente.

Objetividad y cuantificación.

Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios. Este principio conocido como principio de Precisión, establece la necesidad de utilizar datos objetivos como estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilísticas, etc. La planeación será más confiable en tanto pueda ser cuantificada, expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones (porcentajes, unidades, volumen, etc.).

Flexibilidad.

Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones.

Unidad.

Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armónico en cuanto al equilibrio e interrelación que debe existir entre éstos.

Del cambio de estrategias.

Cuando un plan se extiende con relación al tiempo, será necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propósitos, sino que la empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias) y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y presupuestos.

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COMENTARIOS

Los principios son reglas, normas, acciones. Son las bases de la

administración, de las experiencias del tiempo, pasado, presente y futuro.

Para el buen funcionamiento de una empresa hay que saber como dirigir,

organizar, controlar y planear las metas y objetivos a diferentes plazos, ser

capaces de poder diseñar un plan para atacar, según nos convenga y utilizando

las armas que tenemos dentro y fuera de la empresa, y así poder ver las

debilidades para reforzarlas y darles importancia antes de que el costo de una

mala acción sea incluso la vida de la empresa. Debemos ser críticos, objetivos y

realistas sobre nuestro planes, llevarlos a cabo y comparar si nuestros planes

reflejan los resultados deseados a obtener, de ocurrir lo contrario, es hora de

renovar la planeación y cambiarla; para esto se debe ser flexible en cuanto a

nuestra planeación, por el otro lado, si alcanzamos las metas deseadas, no

confiarnos y seguir en constante cambio para poder llevar a la empresa al éxito ya

que el entorno cambia constantemente y mucho mas con la globalización, por esa

razón debemos tener un plan de contingencia.

Por esta razón es que la planeación precede a las demás etapas del

proceso administrativo, ya que planear implica hacer la elección de las decisiones

más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro.

Es así, como la planeación juega un papel importante, ya que si no existe

esta etapa en la organización, esta puede tener graves riesgos, y solo ocasionara

desorganización, pérdida de tiempo y recursos.

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2 PROCESO FORMAL DE PLANEACIÓN

2.1 DETERMINACIÓN DE LA MISIÓN

2.1.1 Concepto de misión

Misión.- Es la finalidad específica que distingue ala empresa de las demás de su tipo, responden a las preguntas ¿qué vamos hacer? y ¿cómo lo vamos hacer?, Identifica el diseño, meta o empuje implícito de una de una compañía pueden ser expresadas de los diferentes niveles de abstracción.

2.1.2 Elementos para formular la misión

Los pasos para el desarrollo de una misión son:

Evaluar el pasado y el presente de la empresa

Obtener aportaciones de sus participantes acerca de la dirección futura

Equilibrio entre las supuestas necesidades de los interesados

Elaboración de la declaración de misión para el desarrollo de la dirección

general, valores y filosofía

Discusión de la declaración con los interesados y realización de ajustes

necesarios

Comunicación de la declaración de misión a todos los que deban conocerla.

Importancia de la misión:

Determinan el área de la competencia en dónde operan

Son importantes para la formulación de estrategias

Determinan el tamaño de la compañía

Facilitan la identificación de oportunidades y riesgos que deben ser tratados

en el proceso de planeación

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Ofrecen nuevas oportunidades al igual que riesgos evitando que la gente

pierda su tiempo trabajando con estrategias y planes que pueden ser

considerados inapropiados por la alta dirección.

Características de la misión:

Debe ser específica

Deben ser realistas

Deben ser motivadoras

Deben ajustarse al ambiente del mercado

Deben basarse en sus competencias distintivas

2.1.3 Enunciado de misión

Cómo evaluar el enunciado de la Misión

Considere los siguientes factores para evaluar el enunciado de la Misión:

Claro y comprensible para todo el personal

Breve (para facilitar el recordarlo)

Específico de acuerdo con el negocio u organización de que se trate

Contundente, es decir, que identifique las fuerzas que impulsan la visión

estratégica

Refleja la ventaja competitiva

Flexible, pero que bien enfocada

Sirve de modelo y medio para tomar decisiones gerenciales

Refleja los Valores, Creencias y Filosofía de la organización

Es realista

Sirve como fuente de energía y punto de unión para la organización.

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2.1.4 Filosofía de la empresa

La filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de una

organización. Está compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quiénes somos y en qué creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cuáles son sus preceptos, así como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro público, tanto interno como externo. Así pues, la filosofía de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general.

La empresa se debe manejar con ética y valores. ¿Por qué? Es una

pregunta que comúnmente se hace y generalmente no se aplica. La ética sin valores no puede manejarse y viceversa.

COMENTARIOS

La misión es más que la definición de lo que hace la empresa, es una

herramienta de orientación estratégica que se utiliza cuando se quiere evaluar una

decisión que afecte importantes recursos de la compañía. Si se entiende el sentido

de existencia de la compañía hay mayores posibilidades de que la misión

realmente funcione como instrumento de orientación estratégica en la toma de

decisiones.

La misión responde al propósito de la organización, es decir cómo desea

que la gente la reconozca después de un tiempo.

Cuando la empresa carece de misión, los empleados no saben de que

manera contribuye su trabajo en el logro de los objetivos. La misión es la esencia

del quehacer diario de la empresa.

¿Qué es la Filosofía Empresarial? Es una pregunta a la cual se pueden dar

variadas definiciones, las cuales no importa quién las dé ni en qué libro o artículo

se puedan leer, lo importante es el sentido o alcance que puedan tener éstas para

la vida profesional de una persona dentro de una empresa.

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2.2 INVESTIGACIÓN DE PREMISAS

2.2.1 Definición

Todo aquel que participa en la elaboración de un plan puede tener certeza sobre la existencia de determinados eventos, mas no así de otros que afectarán su desarrollo; es necesario para ellos, hacer uso de diversas suposiciones que permitan reducir la incertidumbre inherente al futuro.

Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarán el curso en que va a desarrollarse el plan.

Se establecen al inicio del proceso de planeación, aunque también pueden ser desarrolladas a lo largo del mismo.

Literalmente una premisa quiere decir una proposición que se establece antes, como suposición introductoria o implícita.

Una premisa es un supuesto acerca de los factores o condiciones futuras, que pueden afectar el desarrollo de un plan.

2.2.2 Clasificación

Por su naturaleza pueden ser:

1. Internas.

Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propósitos (variaciones de capital, ausentismo, rotación de personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y débiles de los altos ejecutivos, de los accionistas, etc.)

2. Externas.

Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear.

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a) De carácter político

Estabilidad política del país.

Sistema político de gobierno.

Intervención estatal en los negocios.

Restricciones a la importación y exportación.

Relaciones internacionales.

b) De carácter legal

1) Tendencias fiscales:

Impuestos sobre ciertos artículos o productos.

Forma de pago de impuestos.

Exenciones de impuestos.

Impuestos sobre utilidades excesivas.

2) Tendencias laborales:

Laboral.

Mejoramiento del ambiente.

Descentralización de empresas en las zonas urbanas.

C) Económicas

Deuda pública.

Fenómenos inflacionarios.

Nivel de salarios.

Nivel de precios.

Poder adquisitivo de la población.

Ingreso per cápita.

Renta nacional.

Producto nacional bruto.

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Inversión extranjera.

D) Sociales

Crecimiento y distribución demográfica.

Movilidad de la población.

Empleo y desempleo.

Nuevas construcciones y obras públicas.

Alfabetización.

Sistemas de salubridad e higiene.

E) Técnicas

Rapidez de los avances tecnológicos.

Cambios en los sistemas.

F) Otros factores

Competencia.

Posición en el mercado.

Políticas de operación.

Cambios en la demanda.

Fuentes de financiamiento.

Transporte.

Distribución del ingreso.

Productividad e ingreso nacional.

Comportamiento de los consumidores.

Programas de investigación.

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2.2.3 Análisis del ambiente interno y externo de la empresa

Análisis de ambiente

En una época de fuertes y frecuentes cambios, el éxito o fracaso de las organizaciones está condicionado en un alto grado por la habilidad que muestran para aprovechar las oportunidades o enfrentar las amenazas que el tiempo trae consigo.

Conceptualmente el problema es un tanto simple: por un lado se realiza un análisis externo para identificar los cambios que vienen (oportunidades y amenazas), mientras que por el otro realiza un análisis interno para establecer qué capacidad tiene la empresa para hacerles frente (fortalezas y debilidades), para sobre esta base definir las estrategias que convienen seguir.

Como antecedentes para este análisis se necesita conocer los claroscuros del futuro: En qué grado puede ser conocido el futuro (que va de la virtual certeza hasta la plena incertidumbre y cómo influye esto en las formas de planeación.

Incertidumbre en el futuro

Hace tiempo se ha tenido que abandonar la idea de un futuro estable dada la continua aparición de cambios sorpresivos y radicales de alto impacto, lo que en ocasiones ha llevado a adoptar una posición tremendista en la que se marca que poco o nada puede ser predecible, por lo que la planeación carece de sentido.

Como aquí se concibe el futuro, ningún extremo es del todo cierto o falso, dado que el futuro no es homogéneo, sino que está compuesto por distintas zonas que van del claro hasta la sombra total en cuanto a la certidumbre de lo que cabe esperar, conforme a lo cual varían las formas de planeación.

Zonas claras: Esta zona está formada por cambio en el medio ambiente que prácticamente ya se encuentran presentes o para los que existe virtual certeza en cuanto a lo que está por venir, como es el caso de eventos predeterminados y tendencias estables que se extienden en el tiempo.

En estas condiciones, la estrategia a seguir es una de compromiso, realizando como programas de acción bien definidos para cumplir con los nuevos requerimientos y lograr un tránsito ordenado y provechoso al futuro.

Zona de grises: Constituye una extensión de la anterior zona, en la que los valores estimados no son fijos sino que se ubican en un margen, por lo que la estrategia debe ser flexible para responder a valores altos, medios o bajos.

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Zona de penumbra: En este caso no hay un conocimiento cierto o único del futuro, aunque razonablemente se pueden asignar probabilidades a los distintos eventos o resultados, en cuyo caso la estrategia adquiere un carácter contingente esto es, se plantearía un plan de acción para responder a cada posible situación.

Zona de tinieblas: El futuro se presenta como una incógnita, ya sea por falta de información o entendimiento, además de las genuinas sorpresas.

Al dominar la incertidumbre, la estrategia que queda es mantener un monitoreo estrecho e ir haciendo los ajustes pertinentes conforme se requieran.

Técnicas de pronósticos

Para anticipar el futuro que cabe esperar se cuenta con un variado conjunto de herramientas, cuyo poder y límites no quedan siempre claros, por lo que aquí se presenta un panorama general.

Técnicas de extrapolación: se busca conocer el futuro a partir de los datos del pasado, como una continuación del mismo, lo que lleva a técnicas como la regresión, las series de tiempos, números índice o simples gráficos.

Entre sus ventajas destacan la factibilidad para su aplicación, el que no requieren de un conocimiento profundo del fenómeno de interés, que cuentan con un buen soporte teórico y que tienen buena aceptación por su objetividad (al partir de datos concretos).

Su límite es cuando no se dispone de los datos suficientes o éstos no son confiables, así como cuando tal historial deja de ser representativo debido a alguna discontinuidad que implique una ruptura con el pasado.

Modelos causales y de simulación: En donde se busca reproducir la realidad y por ese medio ver al futuro.

Sus ventajas son que permiten atender cambios estructurales y que no requieren de abundante información estadística; a cambio de ello son muy exigentes en cuanto a la profundidad del conocimiento de las variables modeladas y sus relaciones, además del tiempo y esfuerzo requerido, lo que con frecuencia los hace imprácticos.

Técnicas de consulta a expertos: En las que se aprovecha el conocimiento intuitivo de la gente para apuntar al futuro.

Con frecuencia es el único recurso con sentido práctico que queda, su defecto son los posibles sesgos de los expertos y la introducción del problema de falsa respuesta.

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Monitoreo: En lugar de anticipar el futuro se tratan de detectar en forma temprana los cambios que vienen, para así dar una respuesta lo más oportuna posible, con la desventaja de que puede ser tardío.

Análisis externo

Con los términos de oportunidad y amenazas se hace referencia a aquellas condiciones favorables o desfavorables para la empresa que derivan de los cambios que se dan en el medio ambiente; entre tales cambios se incluyen tanto las nuevas situaciones que de alguna manera ya están presentes, como los hechos que al futuro pueden verificarse.

El procedimiento que se sugiere para establecer las oportunidades y amenazas más significativas contempla las siguientes etapas:

1. Explorar el medio ambiente para definir los cambio más significativos que se han dado en los últimos tiempos y los que se pudieran anticipar para el futuro;

2. Indicar qué probabilidad o grado de certeza se atribuye a la ocurrencia de cada uno de esos cambios

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3. Establecer qué oportunidades y qué amenazas se abren para la firma si llegan a materializarse dichos cambio; y,

4. Finalmente, valorar el nivel de impacto que se tendría.

Así, se integra una lista de oportunidades y amenazas para las que se debe preparar la empresa, que se recomienda reducir a un mínimo al dirigir la atención a los retos de mayor relevancia.

Para analizar el examen del medio ambiente se sugiere pensar en los tres siguientes niveles:

Ambiente general: Aquí se colocan aquellos factores de carácter general que al variar pueden tener un impacto directo o indirecto en la organización, como son los cambios económicos, sociales, políticos o legales.

Ambiente operativo: Corresponde a aquellos elementos con los que la empresa interactúa, como son los proveedores, rivales o sociedad cercana, cuyo cambio también representa una importante fuente de oportunidades y amenazas.

Ambiente interno: En este nivel se hace referencia a cambios que si bien se dan en el interior de la empresa, su ocurrencia escapa del control de la misma, como podría ser una huelga o algún siniestro.

Dentro del análisis externo se realiza un análisis de clientes, análisis de la competencia, análisis del mercado y análisis del entorno.

El análisis externo tiene una componente importante en el proceso de pensamiento estratégico.

Provoca que el Presidente de la compañía y el grupo de alta dirección desarrollen nuevas opciones o alternativas estratégicas y tomen distancia de los problemas operacionales del día a día.

El reto es buscar la estrategia desde el punto de vista del cliente, la competencia, el mercado y el análisis del entorno.

Oportunidades: Son tendencias o eventos que pueden llevar a la empresa a un cambio significativo incrementando las ventas y las utilidades, siempre y cuando sé de una respuesta estratégica apropiada.

Amenaza: Son tendencias o eventos futuros que provocaran un severo impacto disminuyendo las ventas y utilidades, si no se da una respuesta de carácter estratégico a tiempo.

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Cuestionamientos estratégicos: Están relacionados con áreas de incertidumbre acerca del negocio o del entorno que tiene el potencial de afectar la estrategia, puede generar un área estratégica con necesidades criticas de información.

Escenarios: Son exploraciones del futuro con base a diferentes hipótesis: Surge la necesidad de hacerlos con base a oportunidades, amenazas y cuestionamientos estratégicos, constituyen opciones estratégicas.

El análisis externo debe estar permanentemente enfocado a encontrar aquellos que tenga un impacto en la estrategia, generando o evaluando opciones estratégicas.

Análisis interno

Una vez que se han definido las principales oportunidades y amenazas, el trabajo que sigue es valorar los elementos con los que se cuenta para ofrecer una respuesta apropiada, lo que clásicamente se refiere como el establecimiento de fortalezas y debilidades

La capacidad de respuesta está en función del nivel y la calidad de los recursos, las habilidades que se han logrado desarrollar o la posición que ocupa la empresa, lo que hace una lista larga de factores por considerar, por lo que se deben enfocar los aspectos clave.

Una manera ágil y productiva para identificar las fortalezas y debilidades críticas resulta de preguntar directamente lo siguiente:

EN EL CASO DE UNA OPORTUNIDAD

EN EL CASO DE UNA AMENAZA

Fortaleza Debilidad Fortaleza Debilidad

¿Qué favorece su aprovechamiento?

¿Qué lo impediría o lo limitaría?

¿Qué permite evitarla o neutralizarla?

¿Qué hace vulnerable a la empresa?

De donde de manera natural se sigue qué tipo de acciones que son requeridas para aprovechar las oportunidades o anular las amenazas, tomando como base los puntos fuertes y tratando de construir una posición firme en aquellas áreas débiles que limitan o ponen en riesgo el futuro de la organización.

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Valores y Áreas de pronóstico:

Los pronósticos tienen un valor que va más allá de su uso estricto. En primer lugar, la realización de pronósticos y su revisión por parte de los administradores imponen la necesidad de previsión, análisis del futuro y preparación ante éste. En segundo, la elaboración de pronósticos puede revelar áreas que necesitan de control. En tercero, la generación de pronósticos contribuye a la información y coordinación de planes, sobre todo cuando en ella participan miembros de toda la organización. En virtudes de su enfoque al futuro, los pronósticos son útiles para conformar la unidad de propósito en la planeación.

Las áreas de condiciones más frecuentemente elegidas para la realización de pronósticos son:

económica

social

política/legal

condiciones tecnológicas

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COMENTARIOS

Al establecerse una empresa, se hace necesario adoptar algunas premisas

básicas que avalarán las acciones gerenciales:

1. Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles

específicos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene

características propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un

determinado perfil de competencia.

2. Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de

ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas

competencias.

3. Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas

competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea,

mañana podrán agregársele nuevos desafíos.

Estas premisas básicas deben ser difundidas hasta que sean parte de la cultura

general y sean internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos

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2.3 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS

2.3.1 Definición de objetivos

Una vez que se han establecido los propósitos e investigado las premisas

que pueden afectar su realización, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado y que proporciona las pautas o directrices básicas, hacia donde dirigir los esfuerzos y recursos.

Al igual que sucede con otros términos administrativos, los objetivos tienen

diversas acepciones. El diccionario define el termino “objetivo” como “relativo al objeto en sí”; en lo militar m es el punto en que se ha de concentrar el fuego, o lugar que se quiere conquistar con el ataque. Esta palabra proviene del latín objetum que significa “cosa que se arroja adelante”. Como se bóxer en las anteriores definiciones los objetivos implican acciones, o fines, que se determinan hacia el futuro.

Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.

Una vez que se han establecido los propósitos e investigado las premisas que pueden afectar su realización, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado.

Una institución financiera como cualquier sistema complejo, enfrenta la incertidumbre y las eventualidades dadas por el ambiente externo. Como se sabe, puede denominarse al riesgo, como a todas aquellas eventualidades que pueden afectar el resultado del negocio bancario y que muchas veces se derivan de la incapacidad de la institución para garantizar la estabilidad de este resultado.

Ello sucede, porque la entidad bancaria está siempre a merced de las fluctuaciones del mercado y de otras eventualidades (como factores endógenos) que pueden impedir el alcance de los grandes objetivos estratégicos.

Factores internos y externos de distinta naturaleza pueden afectar la posición competitiva y generar problemas de inviabilidad económica-financiera para los intermediarios financieros de crédito. Es por ello que debemos formular estrategias competitivas que aseguren la permanencia y la rentabilidad de un negocio en marcha.

26

En un entorno competitivo donde la única constante es el cambio, las entidades bancarias deben desarrollar estrategias que le permitan adecuarse rápidamente a las variaciones del entorno, cambiando antes que el cambio les obligue a cambiar.

Dos características primordiales poseen los objetivos, que permiten diferenciarlos de cualquier otra etapa de la planeación:

a) Se establecen a un tiempo específico. b) Se determinan cuantitativamente.

Un ejemplo de un objetivo correctamente establecido puede ser: Ejemplo: “Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos durante los dos próximos años”.

En ocasiones existe cierta discrepancia en algunos autores en cuanto a la diferencia entre objetivos, metas y “goles”, la cual proviene de que esta terminología ha sido traducida de l inglés; sin embargo, es conveniente aclarar que los objetivos, los “goles 2 y las metas, en esencia, son lo mismo que los objetivos tácticos o departamentales, ya que las metas, por lo regular, se determinan a corto plazo, y se fijan con posterioridad a los objetivos estratégicos.

2.3.2 Principios

Un ejemplo de un objetivo correctamente establecido puede ser: Ejemplo: “Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos durante los dos próximos años”.

En ocasiones existe cierta discrepancia en algunos autores en cuanto a la diferencia entre objetivos, metas y “goles”, la cual proviene de que esta terminología ha sido traducida de l inglés; sin embargo, es conveniente aclarar que los objetivos, los “goles 2 y las metas, en esencia, son lo mismo que los objetivos tácticos o departamentales, ya que las metas, por lo regular, se determinan a corto plazo, y se fijan con posterioridad a los objetivos estratégicos.

Los objetivos básicos en la administración son un prerrequisito para determinar cualquier curso de acción; deben ser definidos con claridad para que los comprendan todos los miembros de una empresa a quienes afectan

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2.3.3 Clasificación de los objetivos

En función del área que abarquen y del tiempo al que se establezcan puede ser:

Estratégicos o generales.

Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. Ejemplo; Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los próximos cinco años.

Tácticos o departamentales.

Se refieren a un área o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo. Ejemplo; Incrementar las ventas totales a tres millones de pesos mensuales en el presente año.

Operacionales o específicas.

Se establecen en niveles o secciones más específicas de la empresa, se refieren a actividades más detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en función de los objetivos departamentales y obviamente de los generales.

Los objetivos operacionales pueden ser:

Secciónales.

Cuando se refieren a una sección o grupo. Ejemplo; Vender medio millón de pesos semanales del producto X por medio del grupo de ventas de la zona centro.

Individuales. Son metas personales. Ejemplo; Cada vendedor adscrito a la sección y venderá diariamente cien cajas de válvulas "JGM".

2.3.4 Lineamientos para establecer objetivos

Asentarlos por escrito.

No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.

Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administración.

¿Que, Como, Donde, Quién, Cuando, Por que?

Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos

los miembros de la organización.

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Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan

conflictos y confusiones.

2.3.5 Desarrollo de Objetivos

Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos

los miembros de la organización.

Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan

conflictos y confusiones.

2.4 DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS

2.4.1 Concepto de estrategia

Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.

Se establecen en el nivel estratégico, muestran la dirección o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los recursos.

Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar, ayuda a elegir la más adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos.

29

Las estrategias responden a la interrogante ¿Como alcanzamos los objetivos? Una vez que el planificador decide el ámbito, situación o problema que aspira modificar se traza un objetivo para conducir los procesos de cambio para luego, trazar la trayectoria de eventos necesarios en el tiempo para lograr tal propósito.

Existen etapas sucesivas de conversión en táctica lo que primariamente era estrategia. La táctica es representada por la acción y su con-tacto con la realidad y la estrategia con la acción del pensamiento.

En conclusión, en el ámbito militar, estrategia es el arte de razonar en forma metódica y oportuna, sobre la libre disposición de todas las fuerzas (medios y recursos), con miras a un objetivo lejano, que es precisamente una situación táctica.

Al revisar en la literatura administrativa y empresarial, los diferentes enfoques y definiciones, encontramos que en el área administrativa los aportes más importantes en relación con la estrategia fueron r-realizados- por Chandler (1962), An-drews (1977), Ansoff (1976), Hofer (19-76) y Hofer y Shendel (1978).

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En la teoría de la organización y asumiendo correspondencia con los aportes de las artes militares, la estrategia es el arte de razonar concisa y metódicamente, y por medio del subsistema político asigna y maneja recursos para alcanzar los objetivos fijados. Se destaca que el sistema político de la organización es aquel donde se desarrollan las coaliciones que negocian y fijan objetivos y metas que de alguna manera condicionan a toda la estructura organizacional.

El concepto de estrategia ha sido objeto de múltiples interpretaciones, de modo que no existe una única definición. No obstante, es posible identificar cinco concepciones alternativas que si bien compiten, tienen la importancia de complementarse:

Estrategia como Plan

Un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa. Normalmente se recoge de forma explícita en documentos formales conocidos como planes.

Estrategia como Táctica

Una maniobra específica destinada a dejar de lado al oponente o competidor.

Estrategia como Pauta

La estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea deliberado o no. Definir la estrategia como un plan no es suficiente, se necesita un concepto en el que se acompañe el comportamiento resultante. Específicamente, la estrategia debe ser coherente con el comportamiento.

Estrategia como Posición

La estrategia es cualquier posición viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no.

Estrategia como Perspectiva

La estrategia consiste, no en elegir una posición, sino en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para la organización lo que la personalidad para el individuo.

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2.4.2 Herramientas para la formulación de estrategia

Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:

Determinación de los cursos de acción o alternativas.

Consiste en buscar el mayor número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.

Evaluación.

Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxiliándose de la investigación y de algunas técnicas como la investigación de operaciones, árboles de decisión, etc.

Selección de alternativas.

Considerar las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.

Las Estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado

Los enfoques clásicos del concepto de estrategia la definen como un "proceso a través del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posición tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado."

De esta definición se destaca el concepto de estrategia como un plan puramente racional y formal que se define hacia el futuro con total prescindencia del pasado.

Importancia de las estrategias

La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos.

Son lineamientos generales que permiten guiar la acción de la empresa al

establecer varios caminos para llegar al objetivo.

Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar las decisiones.

Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo aquella

de la que se esperan mejores resultados.

Establecen otras alternativas, como previsión para el caso de posibles fallas

en la estrategia elegida.

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La creciente competencia hace necesario su establecimiento.

Desarrollan la creatividad en la solución de problemas.

Lineamientos para establecer estrategias

Para que las estrategias sean operables y cumplan con su función, es

necesario:

Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.

Determinarlas con claridad.

No confundir las estrategias con las tácticas, ya que éstas últimas combinan

la acción con los medios para alcanzar el objetivo.

Considerar las experiencias pasadas en su establecimiento, esto permitirá

sugerir un mayor número de cursos de acción.

Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de

aplicarlas.

Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación.

Características de las estrategias

Su vigencia está estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para

las que fueron diseñadas; una vez alcanzados los objetivos, a la par del

establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias.

Debido a la dinámica del medio ambiente, una estrategia que en cierto

momento fue útil, puede ser en otro tiempo, la menos indicada para lograr

el mismo objetivo.

Para cada área clave es necesario establecer una estrategia específica.

Se establecen en los niveles jerárquicos más altos.

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2.4.2.1 Matriz TOWS

LA MATRIZ TOWS: MODERNA HERRAMIENTA PARA EL ANÁLISIS DE SITUACIONES

La identificación de las fortalezas y debilidades de las compañías, así como de las oportunidades y amenazas presentes en las condiciones externas, se considera como una actividad común de las empresas. Lo que suele ignorarse es que la combinación de estos factores puede requerir de distintas decisiones estratégicas. A esta matriz se le conoce en español como la Matriz FODA, acrónimo formado con las iniciales de: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Dimensión Temporal y Matriz TOWS:

Los factores expuestos de la Matriz Tows atañen al análisis de un punto temporal en particular. Pero las condiciones internas y externas son dinámicas: algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas.

La matriz de tows es de aparición mas reciente y sirve para analizar la situación competitiva de una compañía e incluso de una nación. Es también un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el apareamiento entre amenazas y oportunidades (externas) debilidades y fortalezas (interna) de la organización.

T= Amenazas

O= Oportunidades

W= Debilidades

S= Fortalezas

En español a esta matriz se le conoce como (FODA). En muchos casos la compañía procede a la planeación estratégica como resultado de la percepción de crisis: problemas y amenazas.

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Cuatro estrategias Alternativas

DEBILIDADES: Puede implicar para la compañía la formación de una

sociedad en participación. Ej. : Liquidación, Atrincheramiento

OPORTUNIDADES: Una empresa con ciertas debilidades en un área

puede desarrollarse en otra. O sea adquirir aptitudes necesarias como

tecnologías o personas con habilidades necesarias.

AMENAZAS: Se basa en la fortaleza de la organización para enfrentar las

amenazas que se le presenten en su entorno.

FORTALEZA: La situación más deseable es aquella en que una compañía

puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades. Si

resulten debilidades se empeñaran en vencerlas para convertirla en

fortalezas.

35

2.4.2.2 Matriz del Portafolio

LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO: INSTRUMENTO PARA LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS

La matriz del portafolio de negocios fue desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG). Se indica los vínculos entre la tasa de crecimiento de la industria y la posición competitiva relativa de la empresa, identificada por medio de la participación de mercado.

La matriz de portafolio se desarrolló para grandes corporaciones con varias divisiones a menudo organizadas entorno de unidades empresariales estratégicas. Aunque se le usó ampliamente en la década de los setenta, el análisis de portafolio ha sido objeto de críticas a causa de su así considerado excesivo simplismo. Se ha dicho que el criterio de la tasa de crecimiento es insuficiente para la evaluación del atractivo de una industria. La participación de mercado, a su vez, puede resultar inadecuada como punto de referencia para la estimación de la posición competitiva.

Esta se desarrollo para grandes corporaciones en varias divisiones aunque se le uso ampliamente en el setenta, el análisis de portafolio, ha sido objeto de critica a causa de su así considerado excesivo simplismo.

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Estas técnicas aportaban un marco de referencia para categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a asignación de recursos. Vamos a esbozar una de las técnicas más usadas, la cual es identificada como creación de The Boston Consulting Group (BCG): la matriz crecimiento - participación.

La matriz crecimiento - participación se basa en dos dimensiones principales:

El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento

anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa.

La participación relativa en el mercado, que se refiere a la participación

en el mercado de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su

competidor más importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala

logarítmica.

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2.4.2.3 Modelo de Michael Porter

Análisis de la industria y estrategias competitivas Genéricas según porter.

El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista

Michael Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la

estrategia competitiva de una compañía que determinan las consecuencias de

rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste.

Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta

fuerza, el nivel de competencia en una industria.

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1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no

son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de

franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y

capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil

competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores

estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos,

pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas

publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del

mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados

gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de

precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos

que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de

alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene

estratégicamente integrarse hacia delante.

4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será

atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios

o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el

cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.

A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en

materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la

corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se

hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene

estratégicamente sindicalizarse.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es

atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se

complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar

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a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la

industria.

¿Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de PORTER

1. Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.

2. Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o

cuál es tu posición en ella.

3. Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean

disruptivas y te hagan mejorarla.

Sobre la base del análisis de la industria una compañía puede adoptar estrategias

genéricas. Son genéricas porque pueden aplicar más de una estrategia.

Las tres estrategias por porter:

Competitivas Genéricas.

Relativa al liderazgo en costos generales.

La diferenciación y el enfoque.

MATRIZ VRIO

BARNEY (1997: 145 ss.) propone un esquema analítico aplicable a los recursos y

capacidades de la empresa. Así define el denominado Análisis VRIO, que se

estructura a partir de las siguientes preguntas:

1. La pregunta del Valor: ¿Habilitan los recursos y capacidades de una empresa

para responder a las amenazas y oportunidades del entorno?

2. La pregunta de la Rareza: ¿Cuántos competidores poseen ya ciertos recursos

y capacidades especialmente valiosos?

3. La pregunta de la Imitabilidad: ¿Las empresas que carecen de determinados

recursos y capacidades afrontan como consecuencia una desventaja de costes

con relación a las empresas que los controlan?

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4. La pregunta de la Organización: ¿Está organizada la empresa de modo que

pueda explotar el pleno potencial de sus recursos y capacidades?

De acuerdo con este planteamiento, si un recurso o capacidad es valioso, raro, y

de imitación costosa, entonces la explotación de este recurso generará una

ventaja competitiva sostenible y beneficios económicos por encima de lo normal.

La eficiencia organizativa actúa como un factor de ajuste en este esquema.

Cuando se alcance tal eficiencia -tras lograr los atributos anteriormente citados-,

estaremos ante una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.

MATRIZ BCG

La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las

divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de

la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una

organización pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte

relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de

cada una de las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la

organización.

LA MATRIZ BCG ESTUDIO DE CUADRANTES

LAS ESTRELLAS

Los negocios ubicados en el cuadrante 1 (muchas veces llamados estrellas)

representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la

empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa

del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar

bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes.

LAS INTERROGANTES

Las divisiones situadas en el cuadrante 2 ocupan una posición en el mercado que

abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran

crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero

generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la

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organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva

(penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si

los vende.

LAS VACAS DE DINERO

Las divisiones ubicadas en el cuadrante 3 tienen una parte grande relativa del

mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas

de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son

"ordeñadas". Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer.

LOS PERROS

Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante 4 tienen una escasa

parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo

crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su

posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidadas,

descartadas o recortadas por medio del atrincheramiento.

CRITERIOS DE ELABORACIÓN

La matriz crecimiento-participación se basa en dos dimensiones principales:

El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual

del mercado de la industria a la que pertenece la empresa.

La participación relativa en el mercado, que se refiere a la participación en el

mercado de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su competidor más

importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logarítmica

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COMENTARIOS

Este concepto implica que de alguna forma "todos lo niveles de la

organización son unidades estratégicas". La noción de que la estrategia es algo

que debe generarse en los altos niveles, muy lejos de los detalles de la actividad

diaria, es una de las más grandes falacias de la administración.

Mientras una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje una vez

que ha sido formulada, una estrategia emergente lo promueve y estimula. En

efecto, el aprendizaje se da sobre la marcha.

“Las Estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado "

La estrategia es un arte que facilita con independencia de toda técnica, dominar

los problemas que se presentan en toda oposición de voluntades, para así utilizar

todos los medios disponibles con la máxima eficiencia en el logro de los objetivos

buscados.

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2.5 FIJACIÓN DE POLITICAS

2.5.1 Concepto

Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de una organización.

En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias.

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2.5.2 Clasificación

Estratégicas o generales.

Se formulan al nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigüedad".

Tácticas o departamentales.

Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: "El departamento de producción determinara los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales".

Operativas o específicas.

Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: "Sección de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento".

Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redacción debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme.

En cuanto a su origen, las políticas pueden ser:

Externas.

Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia, el gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc.

Consultadas.

Normalmente dentro de una empresa existen actos esporádicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar algún problema, originándose así éstas políticas.

Formuladas.

Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propósito de guiar la correcta acción y decisión del personal en sus actividades.

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Implícitas.

En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de decisión en donde no existe una política previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la organización. Ejemplo: "una empresa no ha determinado cual será el limite de entrada de su personal, y a este se le acepta hasta con 15 minutos de retraso".

2.5.3 Importancia de las políticas

Facilitan la delegación de autoridad.

Motivan y estimulan al personal al dejar a su libre arbitrio ciertas

decisiones.

Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas

innecesarias que pueden hacer sus subordinados.

Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas

actividades.

Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.

Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.

Indican al personal como debe actuar en sus operaciones.

Facilitan la inducción del nuevo personal

2.5.4 Lineamientos y consideraciones para la formulación de las políticas

a) Establecerlos por escrito y darles validez.

b) Redactarse claramente y con precisión.

c) Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.

d) Coordinarse con las demás políticas.

e) Revisarse periódicamente.

f) Ser razonables y aplicables en la práctica.

g) Estar acordes con los objetivos de la empresa.

h) Ser flexibles.

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COMENTARIOS

Lo antes mencionado aborda los temas de las políticas y estrategia

empresarial frente a la cultura corporativa de la empresa, haciendo especial

hincapié en la planificación empresarial, la necesidad de llevarla a cabo, sus

ventajas, así como la metodología a seguir a la hora de realizar la planificación

estratégica: como organizar el proceso y como contar con el apoyo incondicional

de la alta dirección, establecer unos objetivos , con qué medios debemos contar

para planificar, establecer el lugar donde la compañía quiere dirigirse , para lo cual

es necesario conocer en que punto se encuentra, definir las metas , formular la

estrategia y por último el documento señala como implantarla

Las Políticas Empresariales son decisiones corporativas, mediante las

cuales se definen criterios y marcos de actuación que orientan la gestión en todos

los niveles de la organización en aspectos específicos.

Una vez adoptadas, se convierten en pautas de comportamiento, no

negociables y de obligatorio cumplimiento cuyo propósito es reducir la

incertidumbre y canalizar los esfuerzos hacia la realización del objeto social de la

empresa.

El cliente representa para la empresa su razón de ser. Alrededor de la satisfacción

de sus necesidades y la superación de sus expectativas.

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2.6 ELABORACIÓN DE PROGRAMAS

2.6.1 Concepto

Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.

Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa más general.

2.6.2 Clasificación

* Tácticos. Son aquellos que se establecen únicamente para un área de actividad, su función consiste en establecer el programa, así como de coordinar y supervisar que se realice de acuerdo con lo establecido.

* Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que consta un área de actividad, siendo más específico que el táctico.

2.6.3 Importancia de los programas

Suministran información e indican el estado de avance de actividades.

Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de

control.

Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se

determina un programa para cada centro de responsabilidad.

Determinan los recursos que se necesitan.

Disminuyen los costos.

Orientan a los trabajadores sobre las actividades que

deben realizar específicamente.

Determinan el tiempo de iniciación y terminación de actividades.

Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias.

Evitan la duplicidad de esfuerzos.

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2.6.4 Procedimientos para la elaboración técnica de un programa

2.6.4.1 Formulación

Identificar y determinar las actividades comprendidas.

Ordenar cronológicamente la realización de las actividades.

Interrelacionar las actividades, es decir, determinar que actividad debe

realizarse antes de otra, que actividades se dan simultáneamente, y por

último, que actividades deben efectuarse posteriormente.

Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración.

2.6.4.2 Lineamientos

1. Deben participar en su formulación, tanto el responsable del programa como aquellos que intervendrán en la ejecución.

2. La determinación de los recursos y el período para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa.

3. La aprobación del desarrollo y ejecución del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estén involucrados en él.

4. Debe ser factible.

5. Evitar que los programas se interpongan entre si.

6. Deben establecerse por escrito, graficarse, y ser precisos y de fácil comprensión.

7. El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten; así mismo, debe considerar las consecuencias que operarán en el futuro.

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2.6.4.3 Gráfica de Gantt

La gráfica más comúnmente utilizada para un programa, es la gráfica de Gantt; su uso e interpretación estará de acuerdo con el criterio que se utilice, con el grado de profundidad, y con el tipo de actividad a que se refiera.

El éxito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia y a su ejecución en cuanto a la fecha de inicio y terminación de cada actividad.

Antes de la aparición de las técnicas de redes de actividades, las actividades que comprendían un plan o proyecto fueron representadas por diagramas de barras y gráficas de Gantt, que muestran la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado periodo.

La mayoría de los estudiosos de la administración están familiarizados con el nombre de Henry L. Gantt (1861-1919).

En sus escritos, Gantt resaltó la importancia de los principios administrativo en él. Desarrollo, conservación y explotación de las empresas industriales dio gran importancia a la dignidad del trabajador como hombre y no como máquina, sugirió el reparto de utilidades a los trabajadores de las empresas. Sin embargo, si aportación más conocida es la gráfica de Gantt o diagrama de barras, que se usa para una diversidad de propósitos, cuando es necesario representar la ejecución y la producción total relacionándolos con el tiempo.

Gráficos de Gantt

En un gráfico de Gantt, se representa en abscisas el tiempo, y en ordenadas una línea que representa los instantes durante los cuales un recurso ha estado ocupado. Se suelen usar gráficos similares en ingeniería del software, y, en general, en planificación de proyectos. En este sitio se puede descargar el código fuente de un programa que traza un gráfico de Gantt; también se puede crear uno desde el mismo sitio.

A partir de la gráfica de Gantt se puede hacer análisis de Pert, con el objetivo de calcular caminos críticos es decir, en qué puntos se debe concentrar más esfuerzo para que el proyecto llegue a término) y demás.

Este tipo de herramienta se usa en casos bastante específicos; en concreto, en programación en entornos paralelos, en programación de sistemas en tiempo real, y en diseño de circuitos, por ejemplo. No es el tipo de gráfica que uno debe hacer cada vez que se enfrenta a un análisis de prestaciones.

50

PERT (Program Evaluation and Review Technique)

Está orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado típicamente en proyectos en los cuales el tiempo de duración de las actividades es una incertidumbre. Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la secuencia necesaria o planificada para la ejecución de cada actividad y utilización de diagramas de red.

Se trata de un método muy orientado al plazo de ejecución, con poca consideración hacia al coste.

Aplicación de las técnicas PERT:

Determinar las actividades necesarias Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto. Buscar las interrelaciones temporales entre actividades del proyecto. Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la

ejecución implican un retraso del proyecto completo. Identificar el camino crítico, que supone la secuencia de actividades críticas

del proyecto. Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es decir, el

tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el proyecto se vea retrasado por ello.

En el caso de existir retrasos durante la ejecución del proyecto, permite señalar las actividades que hay que forzar para cumplir con las metas propuestas.

Nos da un proyecto de coste mínimo.

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Pasos para la elaboración de una grafica de Gantt

a) Se elabora una lista de las actividades que intervienen en el proyecto, las cuales se relacionan y ordenan de acuerdo con su ejecución

b) Se establece en forma horizontal una escala de tiempos representada en años, meses, semanas, días, horas, etc., según sean las necesidades.

c) Se estima la duración de cada actividad.

d) Se representa la duración estimada de cada actividad con una barra horizontal cuya longitud obedecerá a la duración establecida de acuerdo con la escala horizontal.

e) El control se realiza por la simple comparación de las barras a una fecha determinada.

La gráfica de Gantt muestra una magnitud de tiempo y una de trabajo que debe

ejecutarse en ese tiempo. Las líneas trazadas horizontalmente a través de

espacio muestran la relación entre el volumen realmente ejecutado de trabajo

en ese tiempo y el volumen programado.

El ejemplo de la gráfica puede aclarar el método; supóngase que se proyecta

un calendario-semana por cubrir los temas de curso.

52

Aun cuando estas gráficas permiten un control muy eficiente en aspectos tales como producción de una fábrica o taller, tiene desventajas como:

Dificultad para obtener estimaciones de tiempo real, cuando no se tiene experiencia en un proyecto,

Imposibilidad para, determinar el efecto de un retraso o un adelanto de una actividad en el resto de las actividades de un proyecto.

El hecho vital de que estos diagramas no ponen de manifiesto la interdependencia de varias actividades.

La longitud de las barras hace difícil definir exactamente el trabajo que debe efectuarse en un instante preciso.

Ejemplo:

53

COMENTARIOS

La elaboración de programas debe llevar la finalidad de responder a las

necesidades reales y prioritarias para alcanzar mejores resultados atendiendo a

las necesidades de desarrollo del recurso humano adecuándose a las

necesidades de la empresa.

Requiere la participación de la gerencia general de la empresa, como medio que

permita cumplir con las expectativas del más alto nivel jerárquico de la empresa,

asegurando de esta forma el ajuste a las necesidades y requerimientos de la

misma.

La definición del programa exige regularmente el desarrollo de un trabajo

interactivo que garantice tanto la calidad, tiempo, los resultados esperados y la

satisfacción de los involucrados. La evolución de las organizaciones ha impulsado

el surgimiento de un nuevo tipo de profesional: el administrador. La administración

profesional no se basa en la propiedad, si no en las habilidades que se obtienen

por el conocimiento y la exploración.

Administrar es conseguir que las tareas se ejecuten de la mejor manera posible,

utilizando los recursos disponibles para alcanzar los objetivos

La administración se da en todo tipo de organizaciones no es un trabajo que se

realiza solo en empresas o en agencias de gobierno, la administración es

necesaria en iglesias, las prisiones, las tabernas y las expediciones de montaña.

54

2.7 DETERMINACIÓN DE PRESUPUESTOS

2.7.1 Concepto

Los presupuestos son programas en los que se les asignan cifras a las actividades; implican una estimación de capital, de los costos, de los ingresos, y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos.

Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a través de ellos se proyectan en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos. Sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilización y asignación de los recursos, a la vez que controlar las actividades de la organización en términos financieros.

55

2.7.2 Clasificación

En relación con el nivel jerárquico:

Estratégicos o corporativos.

Cuando se establecen en el más alto nivel jerárquico de la empresa y determinan la asignación de recursos de toda la organización. Ejemplo; El presupuesto de resultados.

Tácticos o departamentales.

Aquellos que son formulados para cada una de las áreas de actividad de la empresa. Ejemplo; Presupuesto de ventas.

Operativos.

Se calculan para secciones de los departamentos. Ejemplo; Presupuesto de la sección de mantenimiento.

Por la forma en que se calculan:

Fijos o rígidos.

Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de operación.

Flexibles.

En estos se hacen cálculos a distintos niveles de operación, lo que permite conocer los resultados en diversas situaciones, sin necesidad de hacer cálculos sobre la marcha.

Por programas.

Se calculan con base en programas de cada una de las áreas de la empresa, para que la distribución de los recursos se dirija a las actividades que reditúen mayores beneficios.

Por su utilización:

Presupuestos de operación.

Que abarcan presupuestos de ventas, compras, producción, mano de obra, gastos diversos, etc.

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Presupuestos de capital.

Que comprenden los presupuestos de inversiones capitalizables que realiza la empresa, y de activos fijos tales como maquinaria y equipo, edificios y construcciones, mobiliario, etc.

Presupuesto financiero.

En el se contemplan; balance, estado de resultados, flujo de caja, etc.

2.7.3 Importancia

Convierte los aspectos de ejecución de los planes en unidades de medidas

comparables.

Mide el desempeño de las unidades organizativas y provee unas metas

comparables en cada uno de los departamentos y secciones en forma

conjunta.

Sirve como estándar o patrón de ejecución en obras monetarias.

Coordina las actividades de los departamentos y secciones en forma

conjunta.

Es un medio de control que permite controlar las operaciones.

Determina el límite y alcance de las erogaciones.

Establece una base para la acción correcta, ya que las desviaciones son

fácilmente identificadas.

Estipula por centros de responsabilidad, quienes son los responsables de

su aplicación.

Genera una comprensión más clara de las metas organizativas.

Presenta por anticipado los gastos en que incurrirán las actividades.

Reduce al mínimo los costos evitando compras innecesarias, despilfarros

en materias, tiempo, etc.

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2.7.4 Formas Básicas

Por su reflejo en los estados financieros, los presupuestos se presentan como: Posición financiera.- Refleja la situación financiera de la entidad a una fecha futura.

Resultados. Muestra la utilidad o pérdida de un ejercicio futuro de la entidad y las causas que la crean.

Origen y aplicación de recursos. Como su nombre lo indica expresan el origen y la aplicación del capital de trabajo de una entidad.

Costos. Presentan el costo futuro o proyectado, es decir tanto el costo de producción como el de distribución de una entidad.

Características de presentación: De acuerdo a las normas contables y económicas, los presupuestos si se utilizan como herramienta de la administración, tienen como requisito de presentación indispensable el ir de acuerdo con las normas contables y económicas y de acuerdo con la estructuración contable.

2.7.5 Consideraciones para la elaboración de los presupuestos

Elaborar un organigrama

Construir una pirámide presupuestal

Establecer un programa contable por cada departamento

Diseñar los instrumentos informativos básicos

Requisitos del presupuesto:

Conocimiento de la empresa

Exposición del plan o política

Coordinación para la ejecución del plan o política

Fijación del periodo presupuestal

Dirección y vigilancia

Apoyo Directivo

58

Proceso de elaboración de los presupuestos

Se recomienda se haga de acuerdo a áreas de responsabilidad, que por lo

general coinciden con los departamentos que forman el organigrama de la empresa. El Catálogo de Cuentas debe ser uniforme y que tenga las mismas subcuentas para los gastos operativos existentes, con el fin de consolidar la información y tener un conocimiento exacto de los gastos totales de la empresa por concepto.

2.7.6 El sistema presupuestal

Es el conjunto e integración de los programas del plan de inversión y las fuentes de recursos del plan financiero que ejecutara el gobernante, durante el periodo para el cual fue elegido. Esta constituido por un plan financiero a dos o mas años de plazo, por un plan operativo anual de inversiones y por el Presupuesto Anual de la Nación.

59

COMENTARIOS

Esta información pretende resaltar la importancia del presupuesto y su

clasificación mostrándolo como un elemento de planificación y control expresado

en términos económicos financieros dentro del marco de un plan estratégico,

capaz de ser un instrumento o herramienta que promueve la integración en las

diferentes áreas que tenga el sector público la participación como aporte al

conjunto de iniciativas dentro de cada centro de responsabilidad y la

responsabilidad expresado en términos de programas establecidos para su

cumplimiento en términos de una estructura claramente definidos para este

proceso.

La clasificación de los presupuestos gubernamentales muestra un lado importante

ya que resalta la flexibilidad que debe tener la preparación del presupuesto, así

como la versatibilidad del mismo generando un mayor entendimiento y la facilidad

para interpretar cada fase del ciclo presupuestario, lo cual hace posible que las

gestiones del gobierno sea organizada y controladas por el mismo. También se

muestra un resumen donde se detallan los artículos contenidos en la constitución

para la elaboración correcta del presupuesto nacional.

Planear y presupuestar es el mejor método para anticiparse al futuro, esto

asegura de alguna forma la consecución de los objetivos que la empresa se ha

trazado.

En la actualidad los presupuestos constituyen una herramienta indispensable

para la administración de las empresas, las decisiones de tipo gerencial no se

toma únicamente sobre una base de resultados históricos, al contrario se debe

realizar sobre proyecciones efectivas que nos permita anticiparnos a corregir

hechos negativos que perjudique la economía de una empresa.

60

2.8 ESTABLECIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS

2.8.1 Concepto

Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y específicas; se establecen de acuerdo con la situación de cada empresa, de su estructura organizacional, clase de producto, turnos de trabajo, disponibilidad de equipo y material, incentivos, etc.

Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.

No indica la manera de realizarse, pues de eso se encargan los métodos, mismos que van implícitos en el procedimiento. Tanto los procedimientos como los métodos están íntimamente relacionados, ya que los primeros determinan el orden cronológico que se debe seguir en una serie de actividades, y los segundos indican como efectuar dichas actividades, por tanto, los métodos son parte de los procedimientos.

El procedimiento es una serie de labores concatenadas, que constituyen una sucesión cronológica y el modo de ejecutar un trabajo, encaminados al logro de un fin determinado.

Serie de labores concatenadas. Se dice que es una serie de labores concatenadas, porque son una variedad de diferentes operaciones que se enlazan entre si, para que las anteriores sigan como base a las siguientes y así sucesivamente hasta lograr el resultado deseado

Sucesión cronológica porque se suceden o siguen una tras otra en tiempos subsecuentes y en orden lógico, dando respuesta a la pregunta Cuando.......?

Manera de ejecutar un trabajo. Porque nos indican el (como.....?), El (quien....?), y el (donde.....?) del trabajo.

61

2.8.2 Clasificación

Los procedimientos pueden ser:

Para producir un artículo: ........................................... fábricas

Para tramitar un documento: ....................................... gobierno

Para lograr un servicio: ................................................ bancos

Para vender un producto: ............................................ comercios

2.8.3 Características de procedimientos

Completas. Consideran elementos materiales y humanos, así como el objetivo deseado.

Coherentes. Que sus pasos sean sucesivos, complementarios y que tiendan al mismo objetivo.

Estables. Firmeza del curso establecido, que no cambien a menudo, sino únicamente por emergencias.

Flexibles. Que permitan resolver emergencias sin romper la estructura establecida y que se reestablezca el procedimiento al cesar la emergencia.

Continuidad. Tienden a perpetuarse una vez establecidas y las modificaciones solo se agregan a las ya establecidas.

Naturaleza y clase de procedimientos

La naturaleza de el procedimiento se encuentra apoyada en la tendencia humana de seguir la línea del menor esfuerzo; es decir, en el trabajo evitar estar decidiendo a cada paso, el (que hacer......?), ( el como hacerlo.....?) ...etc., lo cual se logra estableciendo los procedimientos que indican las rutinas fijadas para la resolución de los diferentes aspectos de trabajo.

Ubicación de los procedimientos (planeación) en la teoría de la administración.

Los procedimientos se consideran en el tercer nivel de la planeación; es decir, en el primer plano se encuentran los objetivos; en le segundo plano las políticas y en el tercer plano los procedimientos.

62

Niveles

1° el objetivo señala la meta a alcanzar.

2° las políticas trazan un camino de cómo llegar a esas metas; esto lo hace en términos generales, consientes

3° los procedimientos indican paso a paso como realizar las actividades fijadas o trazadas por la política. Se hacen trabajos específicos para su aplicación.

Es muy factible confundir el método con el procedimiento, por lo que es necesario tener presente que: el método es la determinación de cómo efectuar una labor tomando en cuenta el objetivo, las facilidades disponibles y el gasto total monetario en cuestión de tiempo y de esfuerzo. Es decir, el método se refiere a las labores que constituyen un paso dentro de un procedimiento. El método en si es mas limitado que el procedimiento.

Objetivos de su estudio

El objetivo primordial básico de todo estudio de procedimiento es simplificar los métodos de trabajos, eliminar las operaciones y la papelería innecesarias, con el fin de reducir los costos y dar fluidez y eficacia a las actividades.

Sin embargo, existen objetivos secundarios o accesorios como:

1.- Eliminar operaciones combinándolas entre si o suprimiéndolas.

2.- Cambiar el orden de las operaciones para que se logre mayor eficacia.

3.- Eliminar transportes innecesarios o reducirlos al mínimo para ahorrar tiempo

4.- Eliminar las demoras con el mismo fin de ahorrar tiempo.

5.- Centralizar las inspecciones conservando el control interno.

6.- Situar las inspecciones en los puntos clave.

7.- Eliminar estacionamientos aparentemente necesarios para evitar los cuellos de botella (amotinamiento, difícil fluidez de trámites) etc.

63

2.8.4 Importancia

Importancia de los procedimientos.

Se puede concebir a los procedimientos como los hábitos o costumbres de un organismo social. Estableciendo una analogía directa con los hábitos de una persona, se puede ver la importancia que de estos tienen en su vida. Si una persona tiene hábitos o costumbres negativas, su vida estará llena de obstáculos y nunca se podrá realizar plena y satisfactoriamente. Del mismo modo, si todo organismo social tiene procedimientos ilógicos, contradictorios, etc., etc., tampoco podrá realizar los objetivos señalados. De aquí la importancia del estudio y mejoramiento de los procedimientos.

COMENTARIOS

Cuando se realiza un proyecto para el desarrollo de un procedimiento, es

muy importante la fase de planeación la cual se vaya a aplicar. Se necesita una

planeación cuidadosa del proceso de desarrollo y del producto final.

Todo proyecto de desarrollo debe tener una estructura organizacional, una

de equipos, y un mecanismo para asignar y evaluar el trabajo.

Es relevante el hecho de que existan varios modelos de ciclo de vida, ya

que se puede utilizar el más adecuado, dependiendo de la naturaleza del trabajo

que se está desarrollando.

Es importante tomar en cuenta las actividades adicionales como la

planeación de la administración, control de calidad, validación y verificación

externas, así como herramientas y técnicas que dependen de cada fase que ésta

presente.

Explicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos.

Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y

evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores;

facilitar las labores de auditoria; facilitar las labores de auditoria, la evaluación del

control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si

el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la

eficiencia general, además de otras ventajas adicionales.

64

III CONTROL

3.1 CONCEPTUALIZACION BASICA

3.1.1 DEFINICION DE CONTROL

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa

cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una

dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la

organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van

de acuerdo con los objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto

organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.

A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se

revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con

el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios

establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos

e impedir que se produzcan nuevamente.

3.1.2 IMPORTANCIA DE CONTROL

El control es de vital importancia dado que:

1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se

alcancen planes exitosamente.

2. Se aplica a todo: a las cosas, alas personas, y a los actos.

3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar

desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

4. Localiza a los lectores responsables de la administración, desde el

momento en que se establecen medidas correctivas.

65

5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los

planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.

6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y

consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos.

COMENTARIOS:

El control es de suma importancia en la mejora continua de la organización

ya que evalúa los alces de los planes a determinado tiempo. ayuda a verificar si

todo ocurre correctamente adecuadamente, si las instrucciones y los principios

establecidos están siendo aplicados de la manera correcta pos otra parte evalúa

los costos y para que se apliquen el proceso de control se tiene que tomar en

cuenta la cantidad, tiempo, costos y calidad.

66

3.1.3 PRINCIPIOS DE CONTROL

La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:

EQUILIBRIO.

A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control

correspondiente. Al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos

suficientes para verificar que se está cumpliendo con la responsabilidad.

DE SU RELACIÓN CON LOS OBJETIVOS.

Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, el control no es un fin,

sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será

válido si no se fundamentó en ¡os objetivos y si, a través de él, no se evalúa el

logro de tos mismos.

DE LA OPORTUNIDADES: control, para que sea eficaz necesita ser

oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal

manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.

DE LAS DESVIACIONES.

Las variaciones o desviaciones que se presenten deben ser analizadas

detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las

originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.

DE SU RELACIÓN CON EL COSTO.

El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que éste

representa en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este

reporte.

67

DE EXCEPCIÓN.

El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o

representativas, a fin de reducir costos y tiempo delimitando adecuadamente

cuáles funciones estratégicas requieren de control.

DE LA FUNCIÓN CONTROLADA.

La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función

controlada, ya que pierde efectividad del control. Este principio es básico, ya que

señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada

con la actividad a controlar.

3.1.4 CARACTERISTICAS DEL CONTROL

Compara los resultados con los planes generales.

Evalúa los resultados contra los estándares de desempeño.

Idea los medios efectivos para medir las operaciones.

Comunica cuales son los medios de medición.

Transfiere datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las

variaciones.

Sugiere las acciones correctivas cuando sean necesarias.

Informa a los miembros responsables de las interpretaciones.

Ajusta el control a la luz de los resultados del control.

68

3.1.5 FACTORES QUE COMPRENDEN EL CONTROL

Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de

control:

A. Cantidad

B. Tiempo.

C. Costo

D. Calidad

Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último, como su nombre lo

indica, es eminentemente cualitativo.

El factor cantidad se aplica en actividades en las que el volumen es importante; a

través del factor tiempo se controlan las fechas programadas; el costo es utilizado

como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de el se

determinan las erogaciones de ciertas actividades. Por ultimo la calidad se refiere

a las especificaciones que deben reunir un determinado producto o ciertas

funciones de la empresa.

Es importante indicar que existen funciones en las que no es necesario aplicar los

cuatro factores, ya que esto depende del área controlada, verbigracia, el control

utilizara los dos factores siguientes: cantidad, en cuanto a las existencias de los

artículos o de la materia prima que debe tener almacenada, y el tiempo, en cuanto

a la fecha necesaria para reponer el material.

Controles Utilizados Con Más Frecuencia En Los factores del control

Cantidad Tiempo Costo Calidad

Presupuestos Estudios de tiempos

Presupuestos Evaluación de la actuación

Estimaciones Fechas límite Costo por metro cuadrado

Pruebas psicológicas

Productos Programas Costos estándar Inspecciones

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terminados visuales

Unidades vendidas

Tiempo - máquina Pronósticos Coeficientes

Unidades rechazadas

Medición del trabajo

Contabilidad Rendimiento del personal

Inventarios de personal

Procedimientos Productividad Informes

Medición del trabajo

Estándares Rendimiento s/inversión

Procedimientos

Pronósticos Estándares

Control de inventarios

Calificación de méritos

3.2 PROCESO BÁSICO DEL CONTROL

3.2.1 ESTABLECIMIENTOS DE NORMAS Y ESTANDARES.

Normas:

Hay que tender al establecimiento de normas para hacer frente al problema de la

perfección.

Las normas son cosa de lógica, de análisis y de estudio escrupuloso; se

establecen sobre un problema bien planteado. La experimentación fija

definitivamente la norma.

La norma es una necesidad de orden llevada al trabajo humano.

La norma se establece sobre bases ciertas, no arbitrariamente, sino con la

seguridad de las cosas motiva das, y con una lógica presidida por el análisis y la

experimentación.

70

Establecer una norma significa agotar todas las posibilidades prácticas y

razonables, deducir un tipo reconocido Conf. Máximo, al mínimo empleo de

medios, mano de obra y materia, palabras, formas, colores, sonidos.

Estándares:

Es cuando se establecen los criterios de -evaluación o comparación. Existen

cuatro tipos de estándares estos son:

ESTÁNDAR DE CANTIDAD: Como volumen de producción, cantidad de

existencias, cantidad de materia prima, número de horas, etc.

ESTÁNDAR DE CALIDAD: Como control de calidad de materia prima, control de

calidad de producción, especificaciones del producto, etc.

ESTÁNDAR DE TIEMPO: Como tiempo estándar para producir un determinado

producto tiempo medido de existencias de un determinado producto, etc.

ESTÁNDAR DE COSTOS: Como costos de producción, costos de administración,

costo estándar, costos de ventas, etc.

3.2.2 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

Con los estándares listos lo siguiente es considerar como medir el desempeño y

que tan frecuentemente se hará.

Las mediciones cuantitativas son usadas por los administradores cada vez que es

posible pero hay factores que no son fáciles de medir, por ejemplo: ¿qué tan

atento es un cajero de banco?, ¿cómo fue la atención del empleado de la

gasolinera?, Estas mediciones requieren del juicio de los supervisores. Las

empresas emplean tantos controles cuantitativos como pueden y se esmeran en la

aplicación de los que no lo son en la búsqueda de constatar si van por el mejor

camino posible.

71

COMPARACIÓN DE RESULTADOS

Reconocimiento del desempeño.

Cuando los estándares son alcanzados el administrador debe reconocer el

esfuerzo hecho por los involucrados en el trabajo, dependiendo de los sistemas de

motivación será necesario premiar el logro.

No se logra el estándar.

Cuando no se alcanzan las metas propuestas como estándar es necesario

analizar que pasó, donde están las fallas, que situaciones no permiten que se

logre lo planeado. En ocasiones, las menos, será necesario revisar el estándar y

en la mayor parte de los casos buscar las causas de las fallas y establecer las

medidas correctivas necesarias.

El control es un sistema dinámico que debe adaptarse a las condiciones

cambiantes de las actividades. El administrador debe revisar los puntos de control

con frecuencia y hacer los ajustes necesarios en ellos a fin de medir realmente el

desempeño. Una nueva maquina obviamente modifica los estándares pero

también lo hace una nueva forma de hacer las cosas, la simple repetición de una

actividad nos lleva con frecuencia a poder hacerla mas rápidamente y mejor.

ADOPCIÓN DE MEDIDAS CORRECTIVAS

La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar

las desviaciones en relación con los estándares. El tomar acción correctiva es

función de carácter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital

importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una causa. El

establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí en

donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control

72

COMENTARIOS Se establece normas para hacer frente al problema de la perfección y estándares se establecen los criterios de evaluación o comparación. Existen 4 tipos de estándares de calidad, cantidad, tiempos y costos. Por otra parte en la medición del desempeño consiste, como dice su nombre, es medir el desempeño y que tan frecuente se hará; comparación de resultado se puede decir que es el reconocimiento del desempeño.

3.2 TIPOS DE CONTROL

3.3.1 CONTROL PREVENTIVO

Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la creación de

políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades

planeadas serán ejecutadas con propiedad. La consistencia en el uso de las

políticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del control,

Por ejemplo: en el caso de un control preventivo, cuando un fabricante especifica

las normas de calidad de las partes que adquiere, ha establecido un control previo.

Cuando las compra, previene muchos casos de fallas de las maquinas. Las

normas de ISO9000 funcionan como controles preventivos para elegir

proveedores, además se utilizan en la administración de recursos humanos.

3.3.2 CONTROL CONCURRENTE

Este control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e

incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades, según ocurran.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando

un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el

administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y

corregir los problemas que puedan presentarse.

Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer

a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce

un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y

todavía así pueden indicarle por qué es el error.

73

3.3.3 CONTROL DE RETROALIMENTACION

Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados

anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del estándar aceptable.

Este control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e

incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades, según ocurran.

El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el

administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo

después de la acción.

Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el

país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la

sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos

sucursales están funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe

decidir si esta información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá

cambiar las estrategias que han venido implementando

3.3.4 CONTROL INTRINSECO Y EXTRINSECO

El control intrínseco, es aquel aplicado íntimamente dentro de la empresa, en la

que intervienen los factores internos. Es una estrategia que se basa en el

supuesto de que es posible motivar a los empleados si se fortalece su compromiso

con las metas de la organización.

Por su parte el control extrínseco, se basa en la idea de que los empleados están

motivados por los premios externos y necesitan que sus administradores los

controlen.

74

COMENTARIOS:

El control intrínseco es una forma de motivar a los trabajadores en vestir la camisa

de la empresa. Aquí los empleados tienen mas participación, trabajan en equipo

con sus superiores para resolver problemas y no perder tiempo culpando a otros

para evadir su responsabilidad. Los premios pueden ser aplicados en forma de

incentivos, como una consecuencia de los resultados positivos del trabajador

TÉCNICAS DE CONTROL

3.4.1 TÉCNICAS DE CONTROL DE RECURSOS

Técnica: Conjunto de procedimientos propios de un arte, ciencia u oficio. Habilidad

con que se utilizan esos procedimientos. Método habilidad, táctica

Tomando en cuenta la definición de la palabra técnica, se puede definir a las

técnicas del control como todos los procedimientos o métodos usados un una

organización para controlar o supervisar un proceso automatizado o actividad

humana.

Existen diferentes técnicas de planeación control que usa un ejecutivo. Por

ejemplo, las normas administrativas que son un tipo de planeación importante,

también se usa para propósitos de control. En forma similar los presupuestos son

planes, y su uso, adecuadamente llamado formulación de presupuestos, es

esencialmente una función de control, así como los estudios de evaluación de

personal están realizados de acuerdo con el proceso de control.

75

3.4.2 PRESUPUESTO

Un mecanismo ampliamente usado para el controles el presupuesto. Por tanto se

ha supuesto, a veces, que la Presupuestación es el mecanismo para llevar a cabo

el control.

La Presupuestación es la formulación de planes para un determinado periodo

futuro en términos numéricos. Como tales los presupuestos son estados de

resultados anticipados, en términos financieros –como en los de ingreso y capital-

o en aspectos no financieros –como en el caso de horas de mano de obra directa,

materiales, volumen físico de ventas o unidades de producción -. Se dice que los

presupuestos es la monetización de los planes.

Los presupuestos obligan a la planeación y permiten que la autoridad sea

delegada sin perdida de control. Es decir, la reducción de los planes a números

definitivos obliga a usar una clase de método que permite al administrador ver

claramente qué capital será necesario, para quién, dónde y qué costo, ingreso o

unidades de insumo o producto físico incluirán sus planes. Una vez hallado esto,

puede delegar más libremente la autoridad para efectuar el plan dentro de los

límites del presupuesto.

3.4.3 ANALISIS COSTO BENEFICIO

Realizar un análisis costo-beneficio antes de emitir una nueva regulación permitirá

contar con trámites y procedimientos claros y eficientes.

El análisis del costo y beneficio de las regulaciones permitirá a la Administración

realizar un auto evaluación previa, con el fin de subsanar los problemas y de esta

forma, agilizar los procesos administrativos.

76

3.4.4 ADMINISTRACION DE REDES

La administración de redes abarca un amplio número de asuntos. En general, se

suelen tratar con muchos datos estadísticos e información sobre el estado de

distintas partes de la red, y se realizan las acciones necesarias para ocuparse de

fallos y otros cambios. La técnica más primitiva para la monitorización de una red

es hacer "pinging" a los host críticos; el "pinging" se basa en un data grama de

"echo" (eco), que es un tipo de data grama que produce una réplica inmediata

cuando llega al destino. La mayoría de las implementaciones TCP/IP incluyen un

programa (generalmente, llamado "ping") que envía un hecho a un host en

concreto. Si recibimos réplica, sabremos que host se encuentra activo, y que la

red que los conecta funciona; en caso contrario, sabremos que hay algún error.

Mediante "pinging" a un razonable número de ciertos hosts, podremos

normalmente conocer qué ocurre en la red. Si los ping a todos los hosts de una

red no dan respuesta, es lógico concluir que la conexión a dicha red, o la propia

red, no funciona. Si sólo uno de los hosts no da respuesta, pero los demás de la

misma red responden, es razonable concluir que dicho host no funciona

3.4.5 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado, parten de una

definición clara de las metas y prioridades de la organización establecidas en

grupo por la alta administración, identifican en conjunto los resultados claves que

están dispuestos a alcanzar así como los correspondientes indicadores de éxito,

acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados, trabajan tratando de

lograrlos, se da seguimiento a los esfuerzos y los resultados alcanzados y se

evalúa el rendimiento del personal de dirección en función de los mismos.

Es una respuesta generalizada en el medio empresarial para resolver de

una manera participativa el problema de establecer objetivos, y un

procedimiento para la correlación y reformulación de la estrategia.

lugar de hacerla por un separado grupo staff, y resultan en la integración

de la estrategia.

77

Es un sistema de planeación a todos los niveles de la organización, que

se basa en la iniciativa y responsabilidad de cada persona sobre su

trabajo.

Busca integrar los objetivos individuales y los divisionales de toda la

empresa.

3.4.6. ADMINISTRACIÓN POR EXCEPCIÓN

Para evitar que los gerentes se vean abrumados con demasiada información, las

comunicaciones de control se basan en el principio de la administración y

excepción: al gerente se le debe informar sobre el avance de una operación sólo si

existe una desviación importante respecto al plan.

TECNICAS O METODOS PERT.

Pert (Técnica De Revisión Y Evaluación De Programas):

La técnica del PERT se utiliza se utiliza en forma amplia en muchas operaciones y

en particular en proyectos de construcción. Esta técnica capacita a los

administradores para saber que tendrán problemas en áreas como costos o

entregas a tiempo, a menos que tomen una acción ahora mismo.

EL Pert obliga a los administradores a planear debido a que es imposible hacer un

análisis del tiempo y eventos sin planeación y sin observar como encajan entre sí

los elementos. Además, impone la planeación en toda línea de autoridad, debido a

que cada administrador subordinado debe planear el evento del que es

responsable.

Concentra la atención en elementos críticos que pueden requerir corrección y

hace posible una clase de control con alimentación hacia delante, una demora

afectaría a los eventos subsecuentes y posiblemente a todo el proyecto, a menos

que el administrador pueda de alguna manera recuperar el tiempo reduciendo el

de alguna otra actividad en l futuro.

78

El sistema de red con sus subsistemas hace posible dirigir reportes y presiones

para emprender acciones al lugar apropiado y al nivel adecuado de organización,

en el momento oportuno.

PERT no es una panacea. No lleva a cabo la planeación, aunque la impone. No

hace que el control sea automático, aunque establece un medio ambiente en el

que es posible apreciar y utilizar principios sólidos de control.

PUNTO DE EQUILIBRIO

La gráfica de punto de equilibrio es un interesante método de control, ella ilustra la

relación entre las ventas y los gastos de manera que indica qué volumen de

ingresos cubre en forma exacta los gastos. Un volumen inferior de las ventas con

respecto al punto de equilibrio ocasionarían perdidas y uno superior trae mayor

utilidad. El punto de equilibrio también puede venir expresado en unidades de

artículos vendidos, porcentaje usado de la planta o en términos similares.

Con frecuencia se confunde el análisis de punto de equilibrio con presupuesto

variable. Aunque ambas herramientas utilizan en gran medida la misma clase de

datos básicos de entrada, el presupuesto variable tiene como propósito el control

de los costos, en tanto que la gráfica de punto de equilibrio pretende pronosticar

las utilidades, lo cual significa que debe incluir datos de ingresos. Además, dado

que se les utiliza para el control presupuestal, el presupuesto variable puede

reflejar unidades de organización, en tanto que la gráfica se utiliza por lo general

para conocer la redituabilidad de determinado curso de acción, comparado con

otras alternativas.

Este análisis es especialmente útil en la planeación y el control debido a que hace

hincapié en el impacto de los costos fijos sobre las utilidades de ventas o costos

adicionales.

79

ÁRBOLES DE DECISIÓN

Los árboles de decisión proveen un método efectivo para la toma de decisiones debido a que:

- claramente plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas.

- permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisión.

- proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad de que suceda.

- nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la información existente y de las mejores suposiciones.

o Cómo dibujar un árbol de decisiones

Posible solución, y escribir cuál es la solución sobre cada línea. Se debe mantener las líneas lo más apartadas posibles para poder expandir tanto como se pueda el esquema.

Al final de cada línea se debe estimar cuál puede ser el resultado. Si este resultado es incierto, se puede dibujar un pequeño círculo. Si el resultado es otra decisión que necesita ser tomada, se debe dibujar otro recuadro. Los recuadros representan decisiones, y los círculos representan resultados inciertos. Se debe escribir la decisión o el causante arriba de los cuadros o círculos. Si se completa la solución al final de la línea, se puede dejar en blanco.

Comenzando por los recuadros de una nueva decisión en el diagrama, dibujar líneas que salgan representando las opciones que podemos seleccionar.

Desde los círculos se deben dibujar líneas que representen las posibles consecuencias. Nuevamente se debe hacer una pequeña inscripción sobre las líneas que digan que significan. Seguir realizando esto hasta que tengamos dibujado tantas consecuencias y decisiones como sea posible ver asociadas a la decisión original.

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Un ejemplo de árbol de decisión se puede ver en la siguiente:

Una vez que tenemos hecho esto, revisamos el diagrama en árbol. Controlamos

cada cuadro y círculo para ver si hay alguna solución o consecuencia que no

hayamos considerado. Si hay alguna, la debemos agregar. En algunos casos será

necesario dibujar nuevamente todo el árbol si partes de él se ven muy

desarregladas o desorganizadas. Ahora ya tendremos un buen entendimiento de

las posibles consecuencias de nuestras decisiones.

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PLANEACION DE LOS MATERIALES REQUERIDOS (PMR)

Se trata del conjunto de informes básicos relativos a necesidades y pedidos a

realizar de los diferentes Ítems para hacer frente al Programa Maestro de

Producción, así como a las acciones que hay que emprender para conseguirlo.

Constituyen la salida fundamental de todo sistema PRM y se pueden concretar en

el Plan de Materiales y en los Informes de Acción.

Los outputs del sistema PRM forman un abanico muy amplio y variado,

presentándose además en distintos formatos, ya sean informes o mensajes

individuales visualizados en la pantalla de los ordenadores o listados obtenidos a

través de las impresoras. Todo este conjunto de salidas puede agruparse en

salidas primarias y salidas secundarias.

Un correcto Plan de Materiales no sólo beneficia al Departamento de Operaciones

que, por un lado, podrá disminuir enormemente el tiempo dedicado a aceleración

de pedidos y, por otro, el empleo extraordinario de recursos para hacer frente a

una producción insuficiente en relación con los compromisos de los clientes.

También el Departamento de Compras podrá reducir al mínimo la aceleración de

pedidos a proveedores que, tradicionalmente, viene ocupando mucho tiempo al

personal de dicha área. Este podrá dedicarse, pues, a lo que debe constituir su

función principal: mejorar las relaciones con los proveedores y asegurar la entrega

de pedidos esenciales, búsqueda de fuentes alternativas de suministro, etc. Por

otra parte, si se proporciona a los proveedores informes sobre los pedidos

planificados, aquéllos podrán planificar adecuadamente su capacidad antes de

recibir los pedidos concretos y se posibilitará una mejor interacción con el Plan de

Materiales de la propia empresa. Cuando el proveedor también utiliza sistemas

PRM, la coordinación se hace más fácil, mejorándose los resultados.

También es llamado El Plan de Materiales (compras y fabricación denominado

también Informe de

Pedidos Planificados o Plan de Pedidos, es una salida fundamental del sistema

PRM, pues contiene los pedidos planificados de todos los Ítems, tal como vimos

82

en el Ejemplo. Por regla general, los Sistemas PRM suelen tener dos maneras de

presentar esta información: modalidad de Cubos de Tiempos (The time-hucket

Approach) y modalidad de Fecha/Cantidad (The Date/Quantity Approach). En

ambos casos, aparecen en la cabecera los datos descriptivos e identificativos y los

factores de planificación de los distintos ítems, al objeto de facilitar la labor del

planificador de materiales. En cuanto a la información sobre los pedidos, la

primera modalidad la presenta de forma matricial, de forma análoga a la que

aparecía en la Tabla .... En cambio, el formato de fecha/ cantidad es vertical, por

orden de fecha; cada fila, que corresponde a un día laborable dentro de un

periodo, refleja la cantidad correspondiente a un concepto determinado:

necesidades brutas, lanzamiento de pedidos planificados, etc. Este segundo

formato asocia los datos a la fecha del día que les corresponda dentro del período,

de ahí que suministre al usuario una información mucho más precisa que el primer

formato. Los sistemas PRM que utilizan esta modalidad se denominan «sistemas

PRM sin cubos» {Bucketless PRM Systems)(T. F. Wallace, 1984).

Ejemplo de su manejo:

Presupuesto De Requerimiento De Materiales (PRM)

Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de

producción, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que

la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de

producto así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a los

requerimiento de producción, el departamento de compras debe preparar el

programa que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere necesidad

de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para

una ampliación oportuna y así cubrir los requerimiento de producción.

83

CANTIDAD ECONóMICA DE PEDIDO

Este modelo parte de una serie de supuestos fuertes, los cuales se van

suavizando a medida que se avanza en la teoría, sin embargo sus aplicaciones y

utilidad son importantes y los desarrollos posteriores que ha permitido, lo hacen un

punto de referencia obligado en todos los campos donde se hable de inventarios.

Por eso no es extraño encontrar menciones a este modelo en múltiples libros de

costos, de administración de operaciones, de logística, de cálculo y de otros

temas. Los supuestos sobre los que este modelo se construye son:

La demanda se conoce con certidumbre y es constante.

Los costos relacionados con el modelo permanecen constantes.

La cantidad de pedido por orden es la misma.

El pedido se recibe en el momento que se ordena.

El inventario se restablece en el momento en que se agota.

El proveedor nos surte las cantidades solicitadas en un solo lote.

Se considera un horizonte infinito y continuo en el tiempo.

SISTEMA JUSTO A TIEMPO

La manufactura Just-in-Time es una extensión del concepto original de la

administración del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario. Sin

embargo, existen muchas más cosas involucradas en una empresa de

manufactura, además de reducir los inventarios para obtener el control de los

costos. La manufactura tiene que ver con otros asuntos, como la regulación del

proceso, el nivel de automatización, la manufactura flexible, el establecimiento de

tiempos de arranque para maquinaria, la productividad de la mano de obra directa,

los gastos de administración, la administración de los proveedores, el soporte de

ingeniería y la calidad del producto que debe ser entregado a los clientes.

En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que

no aporta valor añadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del

mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía).

84

Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparación, la

inspección, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En

esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que

añada valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en japonés).

GRÁFICAS DE GANTT

Aunque el concepto es simple, esta gráfica, que muestra las relaciones de tiempo

entre los eventos de un programa de producción, se ha considerado como la

innovación revolucionaria de la administración. Lo que Gantt identificó fue que las

metas totales del programa deben considerarse como una serie de planes

derivados (eventos) interrelacionados, que las personas pueden comprender y

seguir. Los progresos más importantes de este tipo de control reflejan este

principio simple y también principios básicos de control como la elección de

elementos estratégicos o críticos de un plan para verificarlos en forma cuidadosa.

Tarea Predec. Duración

A - 2

B A 3

C - 2

D C 3

E DII+1 2

F BFI-1 3

G D, E, F 3

H GFF 2

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COMENTARIOS:

Dentro del control encontramos diferentes técnicas que nos ayudan a mejorar los

procedimientos siempre en busca de un mejor desempeño dentro de la

organización y podemos mencionar: técnica de control de recursos, presupuestos,

análisis de costos beneficios, administración de redes, por objetivos, por

excepción, método Pert, punto de equilibrio, árboles de decisión, justo a tiempo, y

gráfica de Gantt. Todas estas técnicas permiten que las actividades se realicen en

menor tiempo, sin sacrificar esfuerzos y disminuyen notablemente los costos en

las operaciones.

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SISTEMAS DE CONTROL ORGANIZACIONAL

3.5.1 CONTROLES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

La función de control es la fase del sistema administrativo que mantiene la

actividad de la organización dentro de límites permisibles. La planeación y el

control son actividades directamente relacionadas entre sí, con planes que ofrecen

el marco de referencia para la fase de control del proceso administrativo. La

retroalimentación es básica para el control, ya que ofrece información sobre el

desempeño pasado o presente, que se utiliza para influir en las actividades u

objetivos futuros.

3.5.2 SISTEMA DE PRESTACIÓN Y COMPENSACIÓN

Muchas veces que hemos tenido la oportunidad de entrar en contacto con

empresarios que dirigen una pequeña o mediana empresa (PYME), hemos

encontrado una cierta resistencia del empresario a siquiera hablar de la forma

como compensan a su personal; es decir, de la manera como determinan los

sueldos, los incentivos, en caso de que existan, y las prestaciones, que otorgan al

personal. Ante esta situación, a menudo, formulamos unas ciertas hipótesis de

trabajo que nos ayudan a trabajar con el empresario sobre este tema y, como a

menudo ocurre, a que sea el mismo empresario quién descubra que las ideas

preconcebidas que tiene para evitar hablar sobre la forma como paga a su

personal, con mucha frecuencia, son falsas.

Frecuentemente, el empresario de la PYME siente que paga a su personal

relativamente poco; aunque aquí siempre vale la pena preguntarse, ¿Poco con

respecto de qué?; él mismo siente que la cercanía afectiva que tiene hacia su

personal, influye más que la aportación que el puesto y el empleado mismo hacen

87

a los resultados finales de la empresa; imagina que administrar la compensación

sobre un mínimo de bases técnicas es algo muy complejo y que no se necesita en

su PYME, porque él conoce muy bien las aportaciones de cada empleado hace al

éxito de su empresa; o piensa que tener un sistema de administración de la

compensación, de todas formas, difícilmente ocasionará que su negocio vaya

mejor; o que simple y sencillamente, hablar de revisar la manera como se paga al

personal, automáticamente, implicará dedicar un presupuesto mayor a la

compensación de los empleados; y así por el estilo. En el fondo, y desde nuestra

experiencia de trabajar con empresarios de PYMES, creemos que éstas y otras

explicaciones, las elaboran porque ellos mismos tienen mucha conciencia de que

en la forma como retribuyen a su personal existen algunas cuestiones que tal vez

necesitan revisarse, pero sobretodo, ordenarse.

En efecto, cuando se trabaja en estas cuestiones, a menudo, llama la atención la

rapidez sorprendente con que los empresarios descubren que las hipótesis de

trabajo que hemos formulado son falsas; es decir, que cuando para compensar al

personal se utilizan un mínimo de conceptos, principios y herramientas técnicas

básicas, el proceso de administración de la compensación, a menudo, trae

consigo enormes beneficios tanto en el bienestar del personal, como en el clima

laboral que se gesta en la organización y, por supuesto, en los resultados del

negocio de la empresa. Vale la pena destacar que una inadecuada administración

de la compensación en las empresas, y particularmente en las PYMES, con

frecuencia, trae aparejados "costos ocultos" muy significativos que derivan de la

insatisfacción, o del trato injusto, que siente el personal cuando no percibe una

correspondencia entre la dedicación que él tiene a la empresa, y los resultados

88

que logra en su trabajo, y la compensación que recibe. Más adelante volveremos

sobre este punto.

En este contexto, esta guía intenta responder las preguntas básicas siguientes:

¿Qué es la compensación? ¿Cuáles son los principales elementos que integran la

compensación del personal en nuestro medio? ¿Por qué el paquete de

compensación total se compone de sueldos, incentivos y prestaciones y cómo

puede maximizarse su efecto motivación al? ¿Si el paquete de compensación

tiene varios elementos, cómo pueden tomarse las decisiones sobre el nivel de

compensación a los empleados en la empresa? ¿Qué resulta más eficaz para

determinar los sueldos a pagar al personal: el enfoque de mercado o el que se

basa en el contenido de responsabilidad de su puesto? ¿Por qué para determinar

los porcentajes de aumento de sueldo debe primero evaluarse el desempeño del

personal? y ¿Si reviso la forma en que compensó al personal, necesariamente,

esto implica un incremento en el presupuesto previsto para las revisiones de

sueldos del año?

Estas son, entre otras preguntas fundamentales, las que intenta responder esta

guía de administración de la compensación, que está dirigida especialmente al

empresario de las PYMES.

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3.5.3 SISTEMAS DE DISCIPLINA PARA EL EMPLEADO

Sí como son necesarios los alicientes para el mejor desempeño de las labores de

personal, es precisa también la disciplina para el mantenimiento de los sistemas

establecidos. En teoría, los sistemas pueden estar perfectamente proyectados,

pero al ponerse en práctica, si no se exige su fiel cumplimiento, los estudios

hechos habrán perdido su valor.

La subordinación a las reglas instituidas debe comenzar desde el director

principal, pasando por lo jefes de departamento, hasta el ultimo empleado. Sucede

con frecuencia que el dirigente de un negocio exige apego alas normas

implantadas y es el rimero que rompe con ellas, al dar órdenes que van en

desacuerdo con el sistema, o bien pasando sobre la autoridad de algún encargado

de departamento. En estas condiciones, viene un relajamiento general de la

disciplina que los directos, en su ignorancia, atribuye a deficiencias de los métodos

en práctica.

También, en ocasiones, lo ejecutivos no simpatizan con los procedimientos

contables de control - más bien por desconocer su importancia y significación - , lo

que conduce irremisiblemente a que resulten fallas en la organización, muchas

veces de graves consecuencias.

En pocas palabras, cada funcionario y cada empleado, de acuerdo con el grado de

responsabilidad que asume, deberá guardar la disciplina impuesta por los

sistemas establecidos, y al mismo será su obligación preservar el orden y el

método en las labores de los individuos que dependan directamente de él.

Además, en los casos en que sea factible y, sobre todo, cuando resulten errores o

condiciones desfavorables, es indispensable la corrección inmediata de dichos

errores y procurar el mejoramiento constante de los procedimientos instituidos.

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3.5.4 CONTROLES DE INFORMACION FINANCIERA

Contable, orientado fundamentalmente hacia el control de las actividades

financieras y contables de una entidad.

El control interno financiero comprende en un sentido amplio, el plan de

organización y los métodos, procedimientos y registros que tienen relación con la

custodia de recursos, al igual que con la exactitud, confiabilidad y oportunidad en

la presentación de información financiera, principalmente, los estados financieros

de la entidad o programa. Asimismo, incluye controles sobre los sistemas de

autorización y aprobación, segregación de funciones, entre las operaciones de

registro e información contable.

COMENTARIOS:

Dentro del sistema de control organizacional se encuentra control del proceso

administrativo, sistema de presentación, y compensación, sistema de disciplina

para el empleado, y controles de información financiera, todos estos nos sirven

para tener un mejor control de los métodos que se utilizan para tener un buen

manejo de las finanzas del negocio. Asimismo permite optimizar los recursos,

retomar cursos de acción que contribuyen a la mejora continua.

Todos estos nos permiten conocer mejor la información financiera que maneja la

empresa, y así poder tener un manejo correcto y adecuado y entregar los reportes

a tiempo y hora.

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CONCLUSIÓN

La organización requiere que el administrador tenga una visión a futuro sin

limitarse en el pasado nada más, o en experiencias insignificantes.

Como se puede observar el control es indispensable dentro de una empresa ya

que se sabe que esta etapa es primordial en la administración, pues, aunque una

empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y

una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la

organización si no existe un mecanismo que cerciore e informe si los hechos van

de acuerdo con los objetivos. Es por ello que el control es muy importante ya que

mantiene el rumbo de la meta a alcanzar sin desviarse de lo que la empresa como

razón social quiere lograr para mejorar su calidad.

El administrador es un profesionista que enfrenta retos porque no existen guías

que garanticen al 100% la seguridad de cumplimiento, pero los planes orientan las

acciones disminuyendo el margen de error. El control pretende evitar situaciones

trágicas para la empresa en la medida que se vayan estableciendo los

mecanismos de evaluación. El éxito radica en tomar decisiones oportunas y

corregir lo mas pronto que sea posible.

El trabajo del administrador esta basado en la planeación y control de la empresa.

92

BIBLIOGRAFÍA 1. BATEMAN, Thomas S. y Snell Scatt A.. Administración. Una ventaja

competitiva, 4ª. Edición, Ed. Mc Graw Hill 2. CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la Teoría de la

Administración. Ed. Mc Graw Hill. 3. DUBRIN, Andrew J.. Fundamentos de Administración. 5ª. Edición.

Edit. International THOMSON Editores KOONTZ, Harold y Weihrich Heinz. Administración una perspectiva global, 11a. Edición . Ed. Mc Graw Hill.

4. RODRIGUEZ, Valencia Joaquín. Introducción a la Administración con Enfoque de Sistemas, 3ª. Edición, Ed. ECAFSA

5. RODRIGUEZ, Valencia Joaquín. Cómo aplicar la Planeación Estratégica a la Pequeña y Mediana Empresa, 3ª. Edición, Ed. ECAFSA.

6. SCHERMERHORN, John R. Jr.. Administración. Ed. LIMUSA WILEY.

7. STONER, James et al. Administración. 6a. Edición. Edit. PRENTICE HALL.

8. STEINER, George A.. Planeación Estratégica. Lo que todo Director Debe saber. Una guía paso a paso.