HABILIDADES GERENCIALES 8 Sem L. I

UNIDAD I INTRODUCCIÓN AL TRABAJO GERENCIAL

1.1 El trabajo directivo y los gerentes1.2 Los gerentes y las organizaciones1.3 Gerentes y niveles de administración1.4 Los papeles del gerente1.5 Habilidades gerenciales

UNIDAD II HABILIDAD HUMANA

2.1 ¿Qué se entiende por habilidad humana? Liderazgo situacional2.2 Liderazgo en las organizaciones

Concepción y estudios de liderazgo situacional Situación, seguidores y líder Desarrollo de habilidades de liderazgo

2.3 Integración y equipos de Trabajo El grupo y sus características Del grupo al equipo de trabajo Integración de equipos de trabajo Conflictos y resolución de conflictos Efectividad de grupos y equipos

2.4 El gerente como comunicador. Comunicación organizacional Obstáculos de la comunicación organizacional Auditoría de la comunicación Utilización de las tecnologías en la comunicación Capacidad de comunicación

2.5 El gerente como negociador El papel de negociador del gerente Proceso de negociación Habilidad para negociar

2.6 Conductas y hábitos de calidad y excelencia Ética y ética del trabajo Credibilidad y confianza Equidad de género en el trabajo Gerente como agentes transformacionales

UNIDAD III HABILIDAD TÉCNICA

3.1 ¿Qué se entiende por habilidad técnica?3.2 Habilidad para administrar

Administración del trabajo Gestión de operaciones Habilidad para la administración de las funciones de las organizaciones

3.3 Toma de decisiones Problemas y rumbo de las organizaciones como premisa para la toma de decisiones Proceso de toma de decisiones Decisiones individuales y colectivas Técnicas para toma de decisiones, administración de tiempo

3.4 Planificación del tiempo Delegación de responsabilidades Mecanismos o rutinas de aprovechamiento del tiempo

3.5 La Administración de la Calidad La calidad como sistema de administración Calidad como estrategia de cambio y competitividad Calidad Total

UNIDAD IV HABILIDAD CONCEPTUAL

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4.1 ¿Qué se entiende por habilidad conceptual?4.2 Construcción del conocimiento

Conocimiento Sujeto y objeto de conocimiento Concepciones sobre la construcción del conocimiento Formas de pensamiento Conocimiento y habilidad Conocimiento y habilidad para administrar

4.3 Configuración de Escenarios El paradigma de la globalización su impacto en la administración de las organizaciones Entorno mundial, condiciones económicas, sociales, política, tecnológicas y culturales actuales

en México4.4 Construcción de escenarios empresariales

Diseño para la resolución de problemas Identificación y solución de problemas Pensar para resolver problemas La prospectiva como modelo para abordar problemas

4.5 Conocimiento para el desempeño organizacional El proceso de administración estratégica Competitividad, ventaja competitiva y estrategia organizacional Innovación y transferencia de tecnología

BIBLIOGRAFIA

1.- Bateman y Snell. Administración una ventaja competitiva. Ed. Mc Graw-Hill 4ª. Edición2. - Certo,Samuel. Dirección Estratégica. Ed. Mc Graw Hill 3a Edición3.- Donelly, Gibson e Ivancevich. Fundamentos de dirección y administración de empresas. Ed. Mc Graw-Hill4.- Gibson, Ivancevich y Donelly. Las organizaciones. Ed Mc Graw Hill 8ª Edición5.- Ivancevich, Crosby et.al. Gestión, calidad y competitivida. Ed. Mc Graw Hill 1ª Edición6.- Robbins, Stephen. Comportamiento organizacional. Ed. Prentice-Hall México7.- Serafinil, Ma. Teresa. Como se estudia. La organización del trabajo intelectual. Ed. Paidos

TAREAS

Tareas correspondientes al primer examen departamental. Unidades I y II1. Elabora un trabajo en donde analizará las características, papeles y habilidades del trabajo gerencial en los

niveles de la Administración de las Organizaciones.2. Aplicará criterios y técnicas para lograr el ejercicio de las habilidades humanas en el trabajo gerencial

Tareas correspondientes al segundo examen departamental. Unidad III1. Elabora un trabajo, en donde analizará las características y dimensiones de las habilidades técnicas para la

administración de las organizaciones 2. Aplicará criterios y técnicas para lograr el ejercicio efectivo de las habilidades técnicas en la labor gerencial

Tareas correspondientes al tercer examen departamental. Unidad IV1. Elabora un trabajo, en donde analizará las características y dimensiones que integran la habilidad en general,

y en particular para la administración de las organizaciones. 2. Aplicará criterios y técnicas para lograr el ejercicio efectivo de las habilidades conceptuales en el desempeño y

resolución de problemas que atañen al trabajo gerencial.

UNIDAD I INTRODUCCIÓN AL TRABAJO GERENCIAL

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1.1 El trabajo directivo y los gerentes

Los directivos de las empresas son percibidos como personas que dedican su tiempo a discernir y planear las estrategias de las organizaciones pero ¿qué tan real es esta percepción? 

Tradicionalmente se ha difundido el concepto que los ejecutivos que toman las grandes decisiones empresariales son personas que han desarrollado un gran pensamiento estratégico, que siempre tienen presente el largo plazo de sus firmas, que son astutos y ágiles en la toma de decisiones y que su trabajo se concentra en los asuntos más importantes.

Eso es lo que piensa la gran mayoría de las personas, sus empleados los ven así y hasta ellos mismos, los directivos, se ven así, como los grandes directores de orquesta que se ocupan únicamente de lo trascendental.  

En gran medida ese concepto es real, son ellos quienes toman las decisiones que mueven millones, pero también es verdad que deben ocuparse de cuestiones intrascendentes y que su tiempo no siempre transcurre entre reuniones importantes o en la planeación de la estrategia corporativa para los próximos dos años.  

Henry Mintzberg, uno de los más grandes pensadores de la gestión y la estrategia a nivel mundial, dedicó su tiempo, hace varias décadas, a observar la realidad del trabajo de un directivo y de esta experiencia nació el libro The Nature of Managerial Work (La naturaleza de la gerencia), en el cual describe qué hacen realmente los directivos, cómo hacen lo que hacen y por qué lo hacen. Dicho libro, publicado originalmente en 1973, levantó un gran avispero en el mundo de las altas directrices ya que aterrizaba al mundo de los mortales a esos seres casi míticos en que se habían convertido los gerentes y aunque en el libro no se encuentran más que verdades, esta "desnudez" repentina no les agradó mucho a los directivos en su momento.

Veamos el planteamiento de Mintzberg acerca de qué hacen en realidad los directivos:

CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE EN EL TRABAJO

El gerente realiza grandes cantidades de trabajo a un ritmo incesante; con lo cual desvirtúa la mítica percepción de que los gerentes son planificadores metódicos, reflexivos y sistemáticos. Las actividades del gerente, por lo general, tienen como común denominador a la brevedad, la variedad y la discontinuidad, además, su labor se enfoca en la acción y no en la reflexión.La labor directiva está llena de actividades rutinarias; tiene que ejecutar reuniones regulares, debe asistir a ceremonias frecuentemente, atender visitas de clientes importantes,... pero, él se interesa más por la actualidad que por estas labores frecuentes a las que le obliga su estatus.Su diario vivir está plagado de informes, memorandos, cartas y todo tipo de información escrita; aunque Mintzberg identificó que el medio de comunicación preferido por el directivo es el oral.Mucha de la información que llega a él lo hace a través de los contactos que atañen a su investidura, se mueve dentro de una red de contactos internos y externosAunque se cree que tiene mucho control, las limitaciones que le crea su posición hacen que el control sobre su trabajo no sea el que desearía. "El directivo está sobrecargado de obligaciones...La brevedad, fragmentación y comunicación oral caracterizan su trabajo..." Mintzberg

En un enfoque distinto del funcional, Henry Mintzberg trata de responder a la pregunta qué hacían los directivos en la práctica. Para obtener la respuesta estudió a 5 directores generales en su vida laboral, identificando los distintos comportamientos que efectuaban al realizar su trabajo.

De sus resultados se desprende que el trabajo de los directivos tiene unas características muy peculiares, pero que, a la vez, los diferentes puestos directivos son muy parecidos. El director general de una empresa, al igual que el encargado de un taller o un funcionario público, desempeñan en su trabajo diez tipos de roles diferentes relacionados con el mantenimiento de relaciones personales, la recogida y transmisión de información y la toma de decisiones.

Ahora bien, ¿qué es lo que diferencia el trabajo que hacen los directivos del de otras personas?. En general, podemos decir:

1. Se trata de una tarea poco definida; no les obliga a realizar una gran cantidad de trabajo a un ritmo agotador.

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2. Sus tareas son sumamente variadas, de corta duración, por lo general, y muy fragmentadas, sometidas a interrupciones constantes.3. Los directivos, según Mintzberg, prefieren tareas que supongan acción, no rutinarias.4. Su trabajo consiste en la realización de contactos verbales (a través del teléfono, reuniones formales e informales y las giras de observación) y escritos (a los que dan menos importancia).

¿Qué hacen los directivos? Para realizar su trabajo, los directivos tienen que desempeñar una serie de roles o pautas organizadas de comportamiento, divididos en tres grandes bloques: papeles interpersonales, informacionales y de toma de decisiones. Cada directivo, ocupa un puesto en la jerarquía, en función de su cargo, y esto le proporciona autoridad formal y, por tanto, un estatus determinado. Gracias a ambas tiene la posibilidad de ejercer tres papeles relacionados con las relaciones interpersonales:

• Representante. Sirve como cabeza visible o símbolo de su organización.• Líder. Responsabilidad de dirigir las actividades de los subordinados para lograr objetivos de la organización.• Enlace. Interactúa con personas de dentro (no subordinado) o fuera de la organización.

El hecho de mantener una serie de relaciones con otras personas tanto de dentro como de fuera de la empresa le coloca en el centro de una red de comunicaciones, lo que le permite desempeñar un segundo bloque de roles, los informativos:• Monitor. Capta cualquier tipo de información que pueda ser útil para su trabajo.• Difusor. Transmite, internamente, de forma total o parcial, la información acumulada.• Portavoz. Transmite la información a personas ajenas a la organización.

Su situación en el centro de una red de comunicaciones, unida a la posición formal que ocupa en la jerarquía, le capacita especialmente para tomar decisiones, con lo que cumple con los llamados roles decisionales:• Emprendedor. Inicia o promueve cambios para mejorar la eficacia de la organización. Así, busca oportunidades que puedan ser explotadas y las impulsa para que realmente se consigan.• Solucionador de problemas. Debe encargarse de resolver los problemas imprevistos que vayan surgiendo.• Asignador de recursos. El administrador decide como se aplican los distintos tipos de recursos a las múltiples y diversas necesidades de la empresa.• Negociador. Realiza pactos con otras personas.

Varios estudios revelan que existe variación en la importancia de los roles según el nivel directivo que ocupen. Así en los niveles superiores tienen más importancia que en los niveles inferiores las funciones de representante, enlace, monitor, portavoz y negociador.

También varían en importancia en función del área funcional en la que trabaje el gerente. Así los gerentes de finanzas dan más importancia a los roles informacionales y los gerentes de ventas dan más relevancia a los roles interpersonales.

1.2 Los gerentes y las organizaciones

GERENTEPersona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están. TIPOS DE GERENTESSe ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, se verá también que diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y roles.

1.3 Gerentes y niveles de administración

Gerentes de Primera Línea

Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de

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producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de "supervisores" . El director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol de ligas mayores.

Gerentes Medios

El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de producción, y a su vez, ella depende de Vladimir.

La Alta gerencia

La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector".

1.4 Los papeles del gerente

LOS PAPELES LABORALES DEL DIRECTIVO

Basado en las observaciones, Mintzberg identificó lo que a su parecer son los tres papeles gerenciales así:

Papeles interpersonales- Representante o figura decorativa de la organización ante personas o entes ajenos a la empresa- Líder que se encarga de la motivación y unión de esfuerzos de sus subordinados- Coordinador o enlace entre la firma y el entorno o hacia adentro

Papeles informativos: de acuerdo con Mintzberg la recepción y comunicación de información es el trabajo fundamental del directivo- Monitor o supervisor que busca información afuera y adentro- Difusor de información al interior de la organización- Portavoz que se encarga de transmitir información al exterior

Papeles de decisión- Emprendedor que busca mejorar su empresa o unidad y diseña su adaptación al cambio- Resolutor de problemas que se encarga de solucionar los imprevistos - Asignador de recursos que decide quién hace qué o quién obtiene qué- Negociador

Mintzberg concluye:

"Todo el trabajo directivo comprende estos papeles pero la prominencia de cada papel varía en los diferentes puestos directivos".La importancia del estudio de las verdaderas funciones del gerente radica en que sólo de esta manera es posible mejorar la formación de quienes desean llegar a serlo o están en posición, ya que comúnmente, en las universidades y demás centros de estudios de negocios, se forma a estas personas con preceptos que en la práctica son inexistentes.

1.5 Habilidades gerenciales

Las habilidades gerenciales son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las actividades de administración y liderazgo en el rol de gerente de una organización.

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Entre estas habilidades se encuentran:

Manejo de recursos humanos Gestión de tiempo Capacidad de análisis Capacidad de negociación Gestión de proyectos Toma de decisiones Trabajo en equipo

Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar un gerente para ser exitoso:

Habilidades técnicas: involucra el conocimiento y experticia en determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que ocupa. Habilidades Humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con las personas. Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc. Habilidades Conceptuales: Se trata de la formulación de ideas, entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc.

Dependiendo del nivel gerencial, se vuelve más o menos importante las distintas habilidades. Sin embargo, el liderazgo que desarrolle cada uno, determinará su nivel.

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UNIDAD II HABILIDAD HUMANA

2.1 ¿Qué se entiende por habilidad humana?

HABILIDAD HUMANA

Habilidad y criterio para trabajar con personas, comprender sus actitudes y motivaciones

Habilidades directivas o Habilidades gerenciales

Para poder ejercer las funciones y roles propios de la gerencia, un gerente debe poseer ciertas habilidades.

Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales, que debe dominar un gerente para ser exitoso:

Habilidades técnicas : involucra el conocimiento y experticia en determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que ocupa.

Habilidades humanas : se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente. Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.

Habilidades conceptuales : se trata de la formulación de ideas - entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc.

Habilidades de diseño : es la capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces, y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores deben ser capaces de hacer mucho más que advertir un problema.

Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos importantes las distintas habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades humanas, en los altos niveles gerenciales se hacen más importantes las habilidades conceptuales (para poder ver a la organización como un todo, planificar, etc.), mientras que en los niveles más bajos, tienen mucha importancia las habilidades técnicas.

A medida que el mundo de los negocios cambia, también lo hace la necesidad de determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo gerente, o quien aspire serlo, debe estar en una constante actualización y mejora de sus habilidades gerenciales. En esta sección identificamos y desarrollamos las principales habilidades que un gerente debe poseer.

Liderazgo situacional, Paul Hersey y Ken Blanchard

La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situación característica. Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del comportamiento del líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar en una situación a raíz del "nivel de madurez de sus subordinados. À La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea.à La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo socioemocional.

Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes.No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación. La teoría del liderazgo situacional está basada en la interacción entre:

1. la cantidad de dirección (conducta de tarea) que ofrece un líder 2. la cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que proporciona y 3. el nivel de madurez que demuestran los seguidores de una tarea, función u objetivo especifico que el líder

intenta realizar a través de un individuo o grupo.

Nivel de madurez

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Madurez: capacidad de formular metas altas pero alcanzables ( motivación de logro), la disposición y habilidad para asumir responsabilidades (madurez psicológica y madurez hacia el trabajo), y/o experiencia de un individuo en un grupo. Estas variables de madurez deben ser consideradas en relación a una tarea específica que ha de ser ejecutada. El individuo no es maduro o inmaduro en sentido total. Su madurez depende de la tarea específica, la función o el objetivo que el líder intenta lograr por medio de sus esfuerzos. La madurez se refiere a la voluntad y habilidad de una persona para dirigir su conducta mientras trabaja en un

objetivo particular o responsabilidad. *Voluntad à madurez psicológica. (Voluntad para asumir responsabilidades, motivación de logro, constancia, actitud hacia el trabajo, independencia) *Habilidad à madurez hacia el trabajo. (Experiencia y conocimiento del trabajo, capacidad para resolver problemas y asumir responsabilidades, cumplir fechas de entregas...).A medida que el nivel de madurez del individuo aumenta en referencia al logro de un objetivo especifico, el jefe debe comenzar a reducir la conducta de tarea y a aumentar la conducta de relación. Esto seguirá así, hasta que el individuo alcance un nivel moderado de madurez. Al llegar a un nivel superior de madurez, el líder disminuirá la conducta de tarea y de relación. La teoría del liderazgo situacional se basa en la adecuación de los estilos de liderazgo de acuerdo con el nivel de madurez de los seguidores con respecto a una tarea específica. De esta manera, según el modelo hay cuatro conductas del líder diferentes:

1. alta tarea – baja relación à inmadurez elevada à Directivo

2. La comunicación es unilateral descendente, el líder decide el papel de los seguidores y les dice que tarea realizar, cuando, como y donde.

El líder por medio de la comunicación bilateral y del respaldo socioemocional intenta persuadir psicológicamente al seguidor sobre la decisión a tomarse.

3. alta tarea – alta relación à inmadurez moderada à Persuasivo

El líder y los seguidores participan en la tarea de la decisión mediante una comunicación bilateral y una conducta facilitadora por parte del líder ya que los seguidores tiene la habilidad y conocimiento para hacer la tarea.

4. baja tarea – alta relación à madurez moderada à Participativo 5. baja tarea – baja relación à Madurez elevada à Delegatorio.

El líder delega ya que el seguidor tiene un alto nivel de madurez. Este desea y es capaz de responsabilizarse frente a la tarea dirigiendo así su propio comportamiento.

Como modificar los niveles de madurez:Para aumentar el nivel de madurez el líder debe desarrollar a los seguidores lentamente, empleando un poco menos de conducta de tarea y un poco más de apoyo a medida que los seguidores aumenten la madurez para reforzarlo. Se lo puede ir premiando a medida que recorre la dirección deseada. Al alcanzar la madurez moderada los seguidores son capaces de proporcionar su propia dirección y satisfacen sus propias necesidades interpersonales y emocionales. En esta etapa los seguidores encuentran el refuerzo positivo del líder cuando tienen éxito, a no sentirse tan vigilados y observar que se los deja más solos. Cuando los seguidores se comportan con menos madurez que la habitual, el líder debe reajustar su conducta hasta que recobre su nivel.Los cambios de estilo de liderazgo deben ser graduales.

Conclusión:Los lideres efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente bien para dar respuestas apropiadas a las demandas que las habilidades siempre cambiantes de sus colaboradores exigen en todo momento. El líder debe recordar que los seguidores como individuos y como grupos desarrollan sus propios patrones de conducta y

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formas de operar (normas, costumbres, hábitos...). Puede que con frecuencia el líder tenga que comportarse de modo diferente con cada uno de sus hombres, porque están en diferentes niveles de madurez.

2.2 Liderazgo en las organizaciones

Stephen Robbins, en su libro “Fundamentos del Comportamiento Organizacional”, indica que la información disponible sobre liderazgo es muy abundante, pero al mismo tiempo es “confusa y contradictoria”. Decenas de investigadores han analizado el tema desde distintas aristas, pero frecuentemente se encontrarán respuestas opuestas a algunas interrogantes fundamentales como: ¿es necesario el carisma en la personalidad de un líder?  o  ¿un líder nace o se hace?.La investigación sobre el liderazgo dio origen a una teoría en la que el liderazgo tendría un origen genético, la “teoría de los rasgos” identificaba seis rasgos comunes en la personalidad de personas líderes: la ambición y la energía, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo. Por su parte Robbins descarta las conclusiones de la teoría de los rasgos, porque no tiene en cuenta la relación con los seguidores y las necesidades que éstos tienen, no se consideran cuestiones situacionales que podrían apalancar el liderazgo de una persona, pero que en condiciones distintas podría no funcionar, y no se distingue entre la causa y efecto, como por ejemplo, determinar si un lìder posee determinadas virtudes o si esas virtudes surgen en el líder como consecuencia de ejercer el liderazgo.Peter Drucker señala en su libro “gerencia para el futuro”  que la esencia del liderazgo radica en el desempeño, y no se trata por tanto de una cuestión de carisma. “Dwight Eisenhower, George Marshall y Harry Truman fueron líderes singularmente eficientes y, sin embargo, ninguno de ellos tenía más carisma que un pez muerto” indica en su libro. Para el padre del management moderno, el carisma es en realidad “la perdición de los líderes”, porque de acuerdo a Drucker “los vuelve inflexibles, convencidos de su infalibilidad, incapaces de cambiar”.Drucker indica que la base de un liderazgo eficaz en la organización es el trabajo del líder, el ejemplo a seguir, la persona que tiene los principios claros y puede dar dirección a la organización. “El líder fija las metas y prioridades, establece las normas y las mantiene” indica Drucker, al mismo tiempo que pone en claro que los líderes son flexibles, pero manteniendo siempre en la mira la meta trazada para la organización “un líder eficiente sabe que la tarea última del liderazgo es crear energías humanas y visión humana”.Tal vez la visión de Drucker sea una de las más claras respecto al tema, apuntando a principios y no a características de personalidad. Teniendo en cuenta que resulta más efectivo contar con una adecuada estrategia de comunicación para informar sobre los objetivos a toda la organización antes que basar el liderazgo en el carisma de un individuo. Además Drucker apunta que es la experiencia y la maestría en el trabajo el que determina que otros individuos sigan al líder, es el dominio  y conocimiento de una industria la que cimienta la confianza en las capacidades de un líder y permite que otros le sigan, apunta Drucker.

Concepción y estudios de liderazgo situacional

Esta es uno de los modelos de liderazgo de mayor uso. Si bien la teoría no ha sido sometida a una evaluación exhaustiva para probar su validez, la incluimos aquí por su gran aceptación y fuerte atractivo intuitivo.

El liderazgo situacional es una teoría de la contingencia que se centra en los seguidores. Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Hersey y Blanchard depende de la madurez de los seguidores. Antes de proseguir precisa aclarar dos puntos por qué centrarse en los seguidores y qué se entiendo por el término madurez?

La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienes aceptan o rechazan al líder. Sin importar lo que él haga, la eficiencia se basa en las acciones de sus seguidores. Se trata de una dimensión fundamental que ha sido omitida o que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teorías sobre el liderazgo.

Según la definición de Hersey y Blanchard, la palabra madurez designa la capacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. Consta de dos componentes: madurez para el trabajo y madurez psicológica. La primera comprende los conocimientos y destrezas. Los que la posean tienen el conocimiento, capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la dirección de otro. La madurez psicológica

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denota la disposición o motivación para hacer algo. Quienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo; ya están motivados intrínsecamente.

Situación, seguidores y líder

Si consideramos el liderazgo como "el grado de influencia que posee una persona sobre las demás personas", tenemos que, de acuerdo a lo que se conoce como Liderazgo Situacional, no hay un medio óptimo de influir en la gente. Por lo tanto, el rol del líder debe ser flexible, capaz de resolver situaciones diversas, a través de la aplicación de técnicas adecuadas y eficaces.

No existe ni un rasgo ni un estilo único de liderazgo que asegure éxito en el ejercicio de influencia sobre todos los grupos o individuos, en todo momento y en toda actividad. Sin embargo, esta negativa definición no impide que identifiquemos algunos factores y condiciones que favorecen el ejercicio del liderazgo.

Previo a la búsqueda de estas condiciones, es necesario acordar que "un liderazgo puede ser considerado efectivo en tanto la influencia ejercida por una persona sobre un grupo genere como resultado el logro eficiente de los objetivos grupales y la satisfacción de los miembros con el proceso". Es importante alcanzar un equilibrio estable en estos dos aspectos, ya que la sola orientación a los resultados afecta los niveles de satisfacción y por tanto esto se traduce finalmente en desmotivación

¿Qué estilo de liderazgo se debe usar con individuos o grupos?

Depende del grado de preparación de la gente en la que el líder pretende ejercer su influencia y cabe destacar que ningún estilo es eficaz en todas las situaciones; cada uno es o no apropiado de acuerdo con la situación.

Algunos de los principales factores de la situación que  influyen en la eficacia de líder son:    *  El líder.    *  Los seguidores.    *  El supervisor.    *  Los asociados claves.    *  La organización.    *  Los requerimientos del trabajo.    *  El tiempo para las decisiones.

Estas variables no operan por separado, sino que interactúan y el líder eficaz, es el que cree que la gente tiene el potencial de crecer y que, si recibe la oportunidad, responderá.

Necesitamos recordar que la relación entre el líder y los seguidores es una variable crucial en la situación de liderazgo.  Si los empleados deciden no seguir al líder, carece de importancia lo que piensen el supervisor o los asociados claves o cuáles sean los requerimientos del trabajo.  No hay liderazgo sin seguidores.

Para llevar al máximo la relación entre el líder y los seguidores, aquél debe empezar por determinar los resultados concretos de las tareas que los seguidores deben lograr, ya sea como individuos o como grupo.  Sin clarificar resultados, objetivos, tareas parciales, hitos, etc., al líder le falta la base para determinar la preparación de los seguidores  o el estilo concreto de comportamiento para ese nivel de preparación.

Desarrollo de habilidades de liderazgo

Como empresario o empresaria tienes un sueño, y lo persigues a través del negocio que has iniciado. Seguramente, se te ha presentado el pensamiento de que muchas cosas serían más sencillas si las hiciéramos nosotros mismos.

Pese a ello, la labor de liderazgo implica entre otras cosas, la capacidad de mantener coordinada a la compañía para no sólo sobrevivir, sino mantenerla a la cabeza de la competencia. Además, tienes el reto de lograr que las relaciones, operaciones y transacciones entre las diferentes áreas (comercial, operativa, administrativa, etcétera) sean eficaces y rápidas.

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Más allá, cuando la estructura de tu negocio crece, debes lograr que cada líder se mantenga con una amplia perspectiva del negocio y sus objetivos, así como de las limitantes y problemas relacionados interna y externamente con la empresa; para que puedan actuar adecuadamente en su función y juntos lograr el éxito que esperas y visualizaste previo a la fundación de tu negocio.

Para que permanezcas en la ruta del éxito junto con el equipo que te acompaña en la aventura que has emprendido, comparto contigo diez habilidades sustantivas a desarrollar y mantener en forma.

Claridad del negocio y posicionamientoEsto implica dos aspectos importantes. Así como se diferencian Wal*Mart de Comercial Mexicana, y McDonald’s de Burger King, debes asegurarte de crear y mantener una idea clara y atractiva para tus clientes y que te distinga ante ellos. Adicionalmente, tu función de líder obliga a asegurarte que la idea central de tu negocio permanentemente sea vigente y funcione para tus consumidores. Esto te permitirá mantener el posicionamiento adecuado de tu negocio en la mente de los compradores potenciales cuando requieran el producto o servicio que ofreces.

Planeación y adaptaciónDesde mi perspectiva, planear es prever el futuro en vez de padecerlo. Reflejarás tu habilidad de liderazgo al monitorear y adelantarte a tu competencia. Estar al pendiente de cualquier cambio en la tendencia de las necesidades, deseos o hábitos de clientes actuales y potenciales, te permitirá planear los ajustes convenientes, manteniendo vigente la idea central de tu negocio, mientras tu personal se mantiene en la línea que estableces.

Desarrollo del personalEl ejercicio efectivo de tu liderazgo se ve reflejado en las oportunidades de crecimiento y desarrollo que proporcionas a tus empleados. Por obvio que parezca, no basta con tener el tan necesario documento llamado “descripción de puesto”, sino también contar con el complementario, llamado “perfil de puesto”, en el que indicas los requisitos esenciales para que una persona tenga éxito en una función. Combinando esto con los talentos de cada individuo que colabora contigo, facilitarás la mezcla persona – puesto y facilitarás su crecimiento.

Trabajo en equipoSe oye bien, pero no siempre se desarrolla así. El fruto de tu esfuerzo como líder se ve reflejado en el manejo de capacidades y talentos de tu personal, a la par que logras que sean capaces de trabajar en equipo. Como bien estás advirtiendo, implica discernir hasta dónde cada uno está dispuesto a dejar a un lado sus intereses particulares y reemplazarlos por los intereses del equipo (es decir, tu empresa).

Administración de la informaciónContar con un buen equipo es esencial, sin embargo, tu labor de líder habrá de fomentar el libre flujo de datos e información, alentando la aportación de ideas. Tu liderazgo determinará las formas y mecánica para que sean analizadas, implementadas, reconocidas y recompensadas. Los resultados los verás reflejados en el análisis, adaptación de conductas y toma de decisiones con información oportuna y de calidad.

Establecimiento de metas y objetivosSi planeas, entonces determinar objetivos realistas y alcanzables no será mayor complicación. Con esto evitarás lo que muchos jefes hacen al fijar la meta del año por venir, agregando solamente un “factor” incremental a la cifra del año pasado. Tu habilidad para identificar tendencias, y actuar en consecuencia, te permitirán aquilatar las oportunidades y atacar las amenazas del entorno, de tal suerte que la capacidad de tu gente las transformará en éxitos reales.

Fijar prioridadesEs muy frecuente que las empresas pequeñas y medianas, en proceso de crecimiento, se vean invadidas por tareas y actividades de corto plazo, sin que se preocupen u ocupen de atender lo estratégico. Tu liderazgo permitirá filtrar la carga de trabajo operativa en exceso, para que tu equipo se mantenga enfocado y operando en las prioridades de primer, segundo y tercer orden que hayas identificado – determinado.

Negociar y manejar conflictosAutoritario o humano, flexible o rígido, son características de tu persona que no harán que dejen de presentarse objeciones o cuestionamientos de quienes trabajan para ti. Un buen liderazgo implicará definir una ruta para comprender y resolver las preocupaciones legítimas, consensarlas y tratar asertivamente intereses de grupos o áreas distintas. Adaptarte facilitará lograr mayor efectividad en el ejercicio de los estilos de liderazgo que sean

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necesarios.

MotivaciónCon varias teorías de apoyo, la gran habilidad de tu liderazgo facilitará que la gente en tu empresa comparta a lo larga del tiempo los valores, objetivos e idea central del negocio. Esto contribuirá a que tengan encendida esa llama interior que les motivará a caminar la milla adicional que tanto requieres para exceder las expectativas de tus clientes.

RetroalimentaciónRecuerda, no basta sólo con darles tareas variadas a tu personal, ni ayudarles a que se identifiquen con esas actividades, ni que entiendan el significado esperado de sus resultados, o que tengan autonomía suficiente para realizarlas, lo que enriquece el trabajo de tus colaboradores. Hay una quinta dimensión que se llama retroalimentar objetivamente. Asegúrate de ser un líder que corrige percepciones incorrectas, y que promueve acciones correctivas oportunas.

La clave de lo anterior es mantenerte con una mentalidad abierta que te permita ser receptivo respecto de lo que sucede en el entorno, en el interior de tu negocio y en los pensamientos, habilidades y pensamientos de tu personal.

No te desesperes, la mejora en aquellos puntos que necesites optimizar no surge de la noche a la mañana; no en balde, se dice que los verdaderos líderes tienen la disciplina y compromiso necesarios para perfeccionarse continuamente. Te felicito de antemano, porque si mantienes tu actitud de escuchar, reflexionar y practicar, estarás orgulloso de decir que has logrado dominar el saber del liderazgo en los negocios.

2.3 Integración y equipos de Trabajo

Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual.

Alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones modernas requiere talentos prácticamente imposibles de encontrar en un solo individuo.

Las nuevas estructuras de las organizaciones, más planas y con menos niveles jerárquicos, requieren una interacción mayor entre las personas, que sólo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista.

La necesidad de trabajar en equipo llegó de la mano de propuestas como Calidad Total, sistemas integrados de gestión, reingenierías y procesos de cambio, el premio Nacional a la Calidad, programas de integración regional, y otras que requieren la participación e interrelación de diversos sectores funcionales de las empresas.

El grupo y sus características

Los grupos a medida que evolucionan empiezan a mostrar ciertas características: estructura, jerarquías, papeles, normas, liderazgo, cohesión y conflicto. Los grupos están integrados por miembros y enfrentan desde una etapa de iniciación (cuando se integran) hasta de duelo (cuando el grupo termina), pero también atraviesan una etapa de tormenta, cuando el grupo está en etapa de definición de reglas y políticas, así como normas y sanciones. Luego viene la integración, la cual es la etapa en la que el grupo alcanza mayor cohesión. A continuación revisaremos a detalle las características del grupo:

1. La Estructura: A medida que pasa el tiempo en el grupo se desarrolla algún tipo de estructura; se distinguen en base a factores como la experiencia, agresividad, el poder y el status. Cada miembro del grupo ocupa una posición dentro de él y el patrón de las relaciones entre las posiciones constituye la estructura del grupo.

2. La Jerarquía de Status: Es status que se asigna a una posición particular, es consecuencia de ciertas características que distinguen una posición de otra. Factores como la antigüedad en el puesto, la edad o la labor encomendada en algunos casos determina el status de la persona.

3. Los roles: Cada una de las personas del grupo tienen un papel que desempeñan, lo que constituye los comportamientos esperados del ocupante de esa posición. Pero además existe el papel percibido y el desempeñado.

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El papel percibido es el conjunto de comportamientos que la persona que ocupa un puesto piensa que debe desempeñar, en ciertos casos el papel percibido puede corresponder con el esperado. El papel desempeñado es el comportamiento que de hecho tiene la persona en grupos relativamente estables suelen fomentar un buen acuerdo entre los papeles esperados y los percibidos, pero pueden originar conflictos y frustraciones por las diferencias entre los tres papeles.

4. Las Normas: Son estándares generalmente aceptados del comportamiento del grupo y del individuo que se desarrollan a raíz de la interacción de los integrantes con el paso del tiempo. Las normas se forman solamente en relación con las cosas que tengan significado para el grupo. Pueden estar escritas o comunicarse verbalmente. Los integrantes del grupo aceptan las normas en diversos grados, algunos de aceptan totalmente, otros sólo parcialmente. Se pueden aplicar a todos y cada uno de los integrantes del grupo. Los grupos establecen normas sobre asignación de recursos y normas de desempeño.

5. El Liderazgo: El líder ejerce cierta influencia sobre sus integrantes y en el grupo formal el líder ejerce poder legítimamente sancionado. El líder en el grupo es respetado reconocido que: Contribuye que el grupo logre sus metas, que satisfagan sus necesidades, el líder es la personificación de los valores, los motivos, las aspiraciones de sus integrantes, además representa los de vista de su grupo cuando interactúa con líderes de otros grupos; es mediador en los conflictos del grupo.

6. La Cohesión: Es una fuerza que mantiene unidos a los miembros del grupo, la cual es mayor que las fuerzas que tratare de alejarlos. Conforme aumenta la cohesión en el grupo también se incrementa el nivel de acatamiento de las normas del grupo. El grado de cohesión del grupo puede arrojar efectos positivos o negativos según el grado de coincidencia ente las metas del grupo y la de la organización formal. Los gerentes pueden fomentar o desalentarla cohesión del grupo, empleando las siguientes estrategias.

Para fomentar la cohesión del grupo se recomienda lo siguiente:

• Reducir el tamaño del grupo. • Fomentar el acuerdo con las metas del grupo. • Estimular la competencia con otros grupos. • Otorgar recompensas al grupo en lugar de a los integrantes. • Si fuera posible aísle físicamente al grupo.

Para desalentar la cohesión del grupo:

• Aumente el tamaño del grupo. • Desintegre al grupo. • Otorgue recompensas a los miembros por separado y no al grupo. • Fomentar el desacuerdo con las metas del grupo. • No aísle físicamente al grupo.

7. El Conflicto Intergrupal: Los grupos pueden tener conflictos con otros grupos de la organización por diversas razones y las consecuencias pueden ser buenas o negativas. Se considera que ese conflicto es positivo, cuando induce a la productividad, resultado de la competencia, así como al cambio organizacional. Se considera negativo el conflicto intergrupal, cuando éste se apodera del grupo y paraliza cualquier otra actividad.

Del grupo al equipo de trabajo

"Toda organización tiene una cultura no escrita que define las normas de comportamiento aceptables e inaceptables para los empleados. Aunque muchas organizaciones tienen subculturas -frecuentemente creadas en torno a los grupos de trabajo, con un conjunto adicional o modificado de normas-, existe una cultura dominante que comunica a todos los empleados aquellos valores que la organización considera fundamentales". "Los grupos de trabajo no son turbas desorganizadas. Tienen una estructura que modela el comportamiento de sus miembros, que hace probable la explicación y predicción de una gran parte del comportamiento individual dentro del grupo, así como de su desempeño en general".1

Los grupos y equipos de trabajo constituyen un excelente vehículo para desarrollar un proceso eficiente de toma de decisiones.

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Acerca del trabajo en grupos o equipos

Un equipo es una forma de organización particular del trabajo, donde se busca en conjunto que aflore el talento colectivo y la energía de las personas. Esta forma de organización es particularmente útil para alcanzar altos niveles de calidad en la gestión de una institución o empresa. Los gerentes y políticos buscan una filosofía para la administración apropiada y que respete las necesidades de sus empleados. En este sentido, el trabajo en equipo puede ser una valiosa ayuda, al generar situaciones que facilitan la aplicación de dinámicas que defienden la exploración y el autodesarrollo mediante la propia experiencia.

En las organizaciones, el trabajo en equipo no produce sólo mejoras individuales y organizacionales, sino que interviene también en el perfeccionamiento de los servicios, tanto cuantitativa como cualitativamente. Además, se facilita una mejor gestión de la información y del conocimiento. Es evidente que el conocimiento de la dinámica de los grupos y equipos de trabajo, especialmente de su comportamiento, tiene una gran importancia para los dirigentes y empresarios. Estudiar los grupos y equipos que coexisten en cualquier organización para saber cómo organizarlos, utilizarlos y multiplicar sus resultados, es una estrategia consistente de desarrollo organizacional.

El trabajo en equipo es parte de la nueva conciencia de las organizaciones modernas. Es un hecho que cuando todos comparten las metas de la organización, los resultados son altamente satisfactorios. La conducta y los valores grupales intervienen directamente en el cumplimiento de su misión, visión y objetivos estratégicos.

¿Grupo o equipo?

Existen múltiples definiciones relacionadas con los grupos y equipos de trabajo. En la literatura consultada, se destaca que, con frecuencia, estos términos se emplean de manera análoga e indistintamente.

Entre las definiciones existentes sobre qué es un equipo, pueden citarse:

"Es una forma específica de grupo de trabajo que se organiza y dirige de manera diferente a la empleada para otros tipos de grupos formales pero no reales. Es un conjunto de individuos que coordinan sus esfuerzos, aportan ideas y conocimientos, transfirieren habilidades y toman decisiones de pleno consenso. Su variedad es muy amplia: abarca desde la ayuda mutua de dos personas, un círculo de calidad hasta un comité de alta dirección".

"Es un grupo energizado de personas que se han comprometido para lograr objetivos comunes, que trabajan y gozan con ello, y que producen resultados de alta calidad".

"Es un conjunto de personas que poseen destrezas y conocimientos específicos, que se comprometen y colocan sus competencias en función del cumplimiento de una meta común".

Ahora bien, qué se entiende por un grupo de trabajo:

"Es un conjunto de dos o más personas que interactúan con interdependencia para alcanzar objetivos comunes"."Pueden formarse, a partir de la estructura de la organización, para lograr un objetivo en particular o por deseos personales de satisfacer determinadas necesidades".

"Conjunto de personas que interactúan, son conscientes unas de las otras y se perciben como un grupo."Un grupo se define como dos o más individuos, interactuantes e interdependientes, unidos para alcanzar determinados objetivos específicos. Los grupos pueden ser formales o informales. Los primeros están definidos por la estructura organizacional y tiene determinadas funciones de trabajo designadas. En ellos, el comportamiento está establecido por las metas organizacionales y dirigidas hacia su cumplimiento. Los miembros que constituyen la tripulación de vuelo de un avión son un ejemplo de un grupo formal. Por el contrario, los grupos informales son alianzas que no estructuradas desde el punto de vista formal ni las determinan las organizaciones. Dichos grupos son formaciones naturales creadas en el ambiente de trabajo, que surgen como respuesta a la necesidad de contacto social. Tres empleados de diferentes departamentos, que tienen la costumbre de almorzar juntos, son ejemplo de un grupo informal".

Un equipo de trabajo es un grupo humano, pero no cualquier grupo. En ocasiones, los individuos utilizan los grupos para lograr fines personales o para protegerse mutuamente. Cuando se encuentra un colectivo humano

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que combina una alta moral, efectividad en las tareas y una clara relevancia para la organización, se está en presencia de un equipo.

Muchos autores plantean que, para que una empresa u organización obtenga resultados de trabajo satisfactorios, debe lograrse el esfuerzo integrador y coordinado de más de una persona. Al respecto, se plantea que trabajar unidos significa "trabajo en grupo" pero cuando se trabaja por separado, pero en función de un mismo objetivo, se hace "trabajo de grupo".Tanto los grupos como los equipos de trabajo, presentan características propias:

Grupo de trabajo Equipo de trabajo

· Liderazgo fuerte e individualizado. Liderazgo compartido.

· Responsabilidad individual Responsabilidad individual y colectiva.

· La formación de un grupo de trabajo ocurre a partir de su creación o instalación

La formación de un equipo de trabajo es un proceso de desarrollo.

· Enmarca su acción dentro del objetivo global de la organización.

Dentro del marco del objetivo global de la organización, se auto asignan propósitos y metas específicas.

· Sus resultados son vistos como suma del esfuerzo individual.

Sus resultados se toman y evalúan como producto de un esfuerzo conjunto de sus miembros.

· El trabajo colectivo se considera como algo inevitable o, incluso, un mal necesario.

El trabajo colectivo se observa como una oportunidad y se disfruta.

· Los conflictos se resuelven por imposición o evasión.

·Los conflictos se resuelven por medio de confrontación productiva.

· Se encuentra centrado principalmente en la tarea.

·Se centra en la tarea y en el soporte socio - emocional de sus miembros.

· No reconoce diferencias de valores, juicios e incompetencias entre sus miembros.

Se reconocen e incorporan las diferencias como una adquisición o capital del equipo.

Cuando se forma un equipo, "intervienen fuerzas psicológicas que van desde la confraternización hasta la lucha abierta entre motivaciones, intereses, actitudes, conductas e ideas de las distintas personalidades que lo componen". Dichas confrontaciones deben promover el cambio y soluciones adecuadas, justamente porque cada uno aporta y ejerce la función que más se adecua a su personalidad, habilidades y conocimientos.

Al momento de formarse, las funciones de los distintos miembros de un equipo suelen ser confusas. Los individuos se limitan a actuar como observadores mientras averiguan qué se espera de ellos. En la medida que avanza el trabajo en equipo se identifican las funciones de cada uno. Estas dependen de sus características personales, su capacidad de trabajo, sus conocimientos previos, así como de la forma en que interactúan sus miembros.

Consideraciones finales

Para formar un equipo es necesario considerar no sólo las capacidades intelectuales de sus posibles miembros sino también sus características socio-psicológicas y de personalidad. En este sentido, desde la etapa de selección y formación se intenta reunir un grupo de individuos capaz de realizar sus funciones y cumplir los

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objetivos para los cuales se creará el equipo de trabajo. Ciertos equipos se forman para realizar tareas concretas, otros para asesorar y otros para gestionar.

La clave para lograr que un equipo funcione adecuadamente radica, en primer lugar, en su constitución. En ocasiones, es necesario valorar si, en relación con las características de los posibles miembros, la mejor opción es que los empleados trabajen en forma de grupo o si se deben integrar en un equipo. Bajo determinadas condiciones, el trabajo fluye mejor y se alcanzan los resultados deseados, con sólo unir los esfuerzos de ciertos individuos, porque, si bien el trabajo en equipo produce grandes beneficios, también se asumen mayores riesgos.

Una participación disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. Es entonces necesario un diagnóstico más profundo de la organización y de sus conflictos. Algunos ejemplos de participación disfuncional son: la agresión, bajo formas directas como la ironía, el desprecio, la hostilidad y la indiferencia; el bloqueo desde actitudes negativas, la resistencia, la negación continua, el desacuerdo constante, la oposición a la lógica, la falta de cooperación, la obstrucción para impedir la feliz culminación del trabajo y el desvío de la atención hacia temas menos significativos; la deserción, no estar presente física ni psicológicamente, aislarse y ausentarse sin razones. Además, pueden observarse otras actitudes negativas y disfuncionales como: la división, el exceso de llamado de atención, la necesidad imperiosa de atraer simpatía y de exhibir los éxitos.

Se puede plantear que existen los elementos necesarios para pasar de la etapa de grupo de trabajo a trabajo en equipo, cuando se comparten las responsabilidades individuales y colectivas, los resultados se observan y evalúan como el producto del esfuerzo colectivo de todos, los conflictos se resuelven por medio de la confrontación productiva, se reconocen las diferencias y se buscan soluciones.

En este sentido, es importante la función que realizan los líderes. Ellos trabajan para que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, así como que todos se sientan comprometidos e implicados con las tareas. Para lograr un buen liderazgo, es necesaria una combinación de actitudes cuantificables y cualificables, que le faciliten al líder establecer estrategias adecuadas para el logro de la misión. Debe poseer una visión de futuro que facilite el desarrollo acelerado y la continuidad de la organización.

En las organizaciones, los equipos se consideran como subsistemas en contacto continuo con otros subsistemas.8 Esto se debe, entre otras posibles razones, al papel que desempeñan los conciliadores para la solución de los conflictos a nivel individual, grupal y de la organización.

Finalmente, debe señalarse que en la literatura consultada existen diferentes criterios sobre los conceptos de trabajo en grupo y trabajo en equipo. Algunos autores utilizan como sinónimos dichos conceptos y otros exponen diferencias entre ellos

Integración de equipos de trabajo

Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:

Cohesión. Asignación de roles y normas. Comunicación. Definición de objetivos. Interdependencia.

La cohesión Se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo. Los grupos tienen cohesión en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atraídos por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas: cohesión social y cohesión para una tarea. La cohesión social se refiere a los lazos de atracción interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La cohesión para la tarease relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeño óptimo. Existen actividades para la formación de grupos con un componente de diversión o juegoque pueden ser de gran utilidad para promover la

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cohesión social. Algunos ejemplos son: diseñar un logotipo u otro clasede identificación del equipo, compartir información sobre sus primeros trabajos, o promover actividades que revelen las características en común de los integrantes. Para desarrollar la cohesión para las tareas, resulta útil realizar actividades que permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y debilidades.

La asignación de roles y normas Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explícitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explícitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas por el docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su apropiación por parte de los integrantes. En este sentido, muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus propias reglas o establezcan un "código de cooperación". Respecto de los roles, algunos sugieren que los alumnos identifiquen cuáles son los roles necesarios para llevar adelante un tarea y se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo.

La comunicación Una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicación. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los demás y dar y recibir información.

La definición de objetivos Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en común en relación con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cuáles son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recién formados la tarea de definir su misión y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto "equipo".

La interdependencia positiva El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de los demás compañeros con los que interactúa día a día. Para que los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la interdependencia, algunos docentes sugieren poner en práctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en el que los compañeros de equipo deben imaginar cuáles son los elementos que necesitarían para sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo análisis de modo grupal. En general, los ranking grupales suelen ser más precisos que la mayoría de los individuales.

Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho más que la suma de las partes".

Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:

Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la noción del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes características:

1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo. 2. Ser leales consigo mismo y con los demás.3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.5. Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad. 6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación.

Conflictos y resolución de conflictos

Definición de conflicto:

El conflicto ocurre cuando dos o más valores, perspectivas u opiniones son contradictorias por naturaleza o no pueden ser reconciliadas.

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El seguimiento de objetivos incompatibles por diferentes personas o grupos.

El conflicto incluye:

Aquel que existe dentro de nosotros o nosotras cuando no vivimos de acuerdo a nuestros valores; Cuando nuestros valores y perspectivas son amenazados; Procesos de cambio social violentos o no-violentos; Relaciones interpersonales; Posiciones diferentes en grupos que tratan de trabajar juntos; Inhabilidad de llegar a un entendido entre dos partes que están debatiendo un asunto; Grupos que tratan de imponer su criterio sobre otro u otros.

La verdad sobre el conflicto:

El conflicto es inevitable El conflicto se desarrolla porque estamos trabajando con las vidas de las gentes, sus trabajos, sus hijos e hijas,

su orgullo, auto-concepto, ego, y su sentido de propósito y misión Existen indicadores de conflicto que pueden ser reconocidos en las personas o en los grupos Hay estrategias disponibles para la resolución de conflictos y está probado que trabajan Aunque inevitable el conflicto puede ser minimizado, re-canalizado y/o resuelto.

Las razones principales del conflicto:

Comunicación pobre La búsqueda de poder Insatisfacción con el estilo de liderato. Liderato débil Falta de apertura Cambios en la estructura organizacional Desconfianza entre la gente

Algunos indicadores de conflicto:

Lenguaje corporal Desacuerdo, sin importar el asunto Retener información o malas noticias Sorpresas repentinas Declaraciones públicas fuertes Ventear los desacuerdos a través de los medios comunicativos Conflictos en los sistemas de valores Anhelo de poder Aumento en la falta de respeto Oposición abierta Falta de candor en asuntos presupuestarios y sensitivos Falta de objetivos claros Falta de discusión del progreso, fracaso con relación a los objetivos, falta de evaluar los programas justamente,

o del todo.

El conflicto es destructivo cuando:

Se le da más atención que a las cosas realmente importantes; Socava la moral o la auto-percepción; Polariza la gente o los grupos, reduciendo la cooperación; Aumenta y agudiza las diferencias; Conduce a comportamiento irresponsable y dañino, tal como insultos, malos nombres o peleas.

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El conflicto es constructivo cuando:

Resulta en la clarificación de problemas y asuntos importantes Resulta en la solución de problemas Involucra la gente en la solución de asuntos importantes para ellos o ellas Conduce a una comunicación mas auténtica Ayuda a liberar emociones, estrés y ansiedad Ayuda a desarrollar más cooperación entre la gente cuando se conocen mejor Permite la solución de un problema latente Ayuda a los individuos a desarrollar nuevos entendimientos y destrezas

OTRAS RAZONES POR LAS CUALES TAMBIEN SE CREA EL CONFLICTO

Cambios en la forma que se han hecho las cosas Nociones fundamentales sobre sistemas de valores Defensores muy articulados en ambos bandos Inhabilidad para llegar a un entendimiento o consenso Rumores dañinos Amenazas de venganza Elecciones de concilios o comités Falta de comunicación Necesidad de poder y control Falta de un sentido de misión Cultura de sobrevivencia Luchas entre familias y clanes Pastores frustrados(querían ser pastores, pero no pueden) Otras (se le preguntará al grupo por otras rezones)

 ALGUNOS ESTILOS CUANDO SE TRABAJA CON CONFLICTOS

Huída- Huir o negar la existencia del conflicto. Muchas personas esperan que el problema desaparezca por si solo. Esto normalmente no ocurre. Este es un acercamiento no recomendado, pero muchas personas lo siguen.

Acomodadizo- Muchos o muchas prefieren ajustarse en vez de luchar. ¿Por qué? Algunas veces para hacerse los mártires, otras veces porque están asustados o asustadas, en otras ocasiones buscan reconocimiento, etc. En todo caso este es otro acercamiento erróneo al conflicto, es injusto, no genera soluciones creativas, y casi siempre el acomodador no es feliz con la situación que vive.

Competir- Algunas personas se molestan y culpan a otra persona Dicen: "Estás ignorando mi autoridad" o "Estás siendo muy injusto o injusta" o "Tu me has herido y me las voy a cobrar," etc. Este tipo de conflicto se convierte en una batalla horrenda en la cual una persona o grupo quiere ganar a toda costa (como un arreglo de divorcio). Este tipo de acercamiento es terrible porque detiene el pensamiento constructivo, además produce largos efectos de hostilidad.

Transigir- Algunas personas buscan encontrar un arreglo, encontrar un término medio y "elaborar un acuerdo." Esta sería una buena solución si fuera enteramente cierta. Muchas veces el acuerdo es efímero y sólo trata de ganar más terreno al oponente. Este es el tipo de acuerdo que muchas veces se ve en los políticos, conlleva a la falsa representación, intimidación con una sonrisa, en lugar de buscar soluciones optimas a los problemas en ambas partes.

Integral- Muchas personas pueden controlar su coraje, su competitividad, sus emociones y buscar soluciones genuinas e innovadoras. Soluciones que sean justas para ambas partes. Este es un acercamiento creativo al manejo de conflictos, uno que debemos tomar.

DESTREZAS DE MEDIACION EN CONFLICTOS

A. DOS TIPOS DE MEDIACION DE CONFLICTOS

Distributiva (también llamada competitiva, suma-cero, ganar-perder o reclamo de valor).

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*un lado "gana" y el otro lado "pierde"*hay solamente un número fijo de recursos a ser divididos, mientras uno gana más el/la otro gana menos*el interés de una persona se opone al interés de las otras*la preocupación básica en este tipo de mediación es ganar la mayor parte para nuestro propio interés*las estrategias dominantes de este modo de mediación son la manipulación, presionar, y esconder información

Integral (colaborativa, ganar-ganar, crear valores).

*hay una cantidad variada de recursos para ser divididos y ambos lados pueden "ganar"

*la preocupación básica es llevar al máximo los resultados

*las estrategias dominantes incluyen la cooperación, el compartir información, y la solución de problemas mutuos. Este tipo de mediación se conoce como "crear valor" porque el objetivo es que ambos lados salgan con un valor adquirido más grande que con el que comenzaron.

CLAVES PARA LA MEDIACION INTEGRAL

Oriéntese sobre las formas en las que ambos grupos ganan; su actitud en la mediación juega un papel importante en los resultados que obtendrá

Planifique y tenga una estrategia concreta. Esté claro en lo que es importante para usted y porqué es importante

Conozca su Mejor Alternativa en la Negociación Separe la persona del problema Enfoque en el interés, no en las posiciones y considere la situación de la otra parte Entienda el sufrimiento, las luchas y las frustraciones de la gente en el problema Cree diferentes opciones en la que haya ganancia mutua Genere una variedad de posibilidades antes de decidir que hacer Busque la mejor salida basado en los objetivos comunes Preste mucha atención al proceso y flujo de la mediación Tome en consideración las cosas intangibles; comunique cuidadosamente Use sus destrezas de escuchar, re-frasee, haga preguntas y luego haga más preguntas

Efectividad de grupos y equipos

Tratemos en primer lugar de explicar qué es un equipo efectivo. Existen tres criterios interrelacionados que se utilizan para evaluar la efectividad conjunta de un equipo de trabajo.

1. Los resultados del equipo (productos, servicios, decisiones) deben cumplir los estándares de todos aquellos que tienen que utilizarlos. Esto implica que los objetivos del equipo tienen que definirse en términos de quienes se verán afectados por los resultados que él obtenga. Es posible que varios de los interesados se concentren en objetivos totalmente diversos. Esta es una consideración que debe tenerse en cuenta al estructurar equipos.

2. La experiencia que obtenga el equipo en su accionar debe contribuir al bienestar y al desarrollo de sus miembros. Algunos equipos proveen múltiples espacios para que esto ocurra, otros por el contrario frustran su satisfacción personal.

3. La experiencia que el equipo adquiera debe aumentar la capacidad de sus miembros para trabajar y aprender juntos en el futuro. En ciertos equipos, por ejemplo, la presencia de «agendas escondidas » y el no jugar con las cartas sobre la mesa impide que ese aprendizaje, tan valioso para la organización, no se presente, aunque algunos de los objetivos se cumplan.

Maximización de efectividad de grupos de trabajo

1. - Los miembros son expertos en los papeles de liderazgo y pertenencia así como en las funciones que requieren la interacción entre miembros y otros miembros

2. - El grupo cuenta con relaciones funcionales bien establecidas y tranquilas entre sus agentes3. - Los miembros del grupo se sienten atraídos hacia él y son fieles a sus miembros incluyendo a sus lideres

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4. - Los valores y metas del grupo son integración y expresión satisfactoria de los valores y necesidades relevantes de sus miembros

5. - Cada miembro está motivado para hacer todo lo que razonablemente ayude al grupo a conseguir sus objetos centrales

6. - Toda interacción, solución de problemas y las actividades conexas toma de decisiones del grupo tiene lugar en una atmósfera propicia

7. - El grupo desea ayudar a cada miembro a adquirir su pleno potencial 8. - Cada miembro acepta con gusto y sin resentimiento las metas y normas establecidas por el grupo. 9. - Los miembros se prestan ayuda mutua cuando es necesaria o recomendable, de manera que cada uno

alcance sus objetivos 10. - Una atmósfera propicia favorece la creatividad 11. - El grupo conoce el valor del conformismo constructivo y sabe cuando servirle de él y para que sirva. 12. - Existe una gran motivación en todos los miembros para iniciar y recibir abiertamente las comunicaciones. 13. - Los miembros son flexibles y adaptables en sus metas y actitudes. 14. - Los miembros se sienten seguros al tomar decisiones que les aparece apropiadas por que las metas y

filosofías de la operación son claramente entendida por cada uno de ellos.

2.4 El gerente como comunicador.

Comunicación organizacional

La comunicación organizacional consiste en el proceso de emisión y recepción de mensajes dentro de una compleja organización. Dicho proceso puede ser interno, es decir, basado en relaciones dentro de la organización, o externo (por ejemplo, entre organizaciones). Si la organización se trata de una empresa, la comunicación distingue tres sistemas:

- Operacionales (se refiere a tareas u operaciones)- Reglamentarios (órdenes e instrucciones)- Mantenimiento (relaciones públicas, captación y publicidad)

Si ampliamos la concepción de comunicación, comunicación organizacional también puede ser entendida como el proceso de producción, circulación y consumo de significados entre una organización y sus públicos.

La comunicación dentro de una empresa adquiere un carácter jerárquico, basado en órdenes y mandatos, aceptación de políticas, etc. Es por ello que hay que destacar la importancia de la relación individual frente a las relaciones colectivas y la cooperación entre directivos o altos mandos y trabajadores. La efectividad y buen rendimiento de una empresa depende plenamente de una buena comunicación organizacional. Así pues, la comunicación organizacional estudia las formas más eficientes dentro de una organización para alcanzar los objetivos esperados y proyectar una buena imagen empresarial al público externo. Hay diversos tipos de comunicación organizacional:

Dentro del ámbito empresarial, se denomina Comunicación Vertical a aquella que fluye ascendente o descendentemente entre subordinados y managers. Esta comunicación permite regular y controlar la conducta de los subordinados en aspectos tales como:

• Instrucciones y planificación de las tareas• Información relativa a procedimientos, prácticas, políticas.• Valoración del rendimiento de los empleados, etc.Los canales de comunicación empleados para la misma son:

• Teléfono• Reuniones• Correo electrónico• Manuales, guías, etc.

Los medios más eficaces para transmitir información son las reuniones y el teléfono. Permite condensar una gran cantidad de información en un breve espacio de tiempo.La comunicación escrita (correos) son apropiados sólo cuando la tarea requiere una gran cantidad de información detallada y compleja. Es un tipo de lenguaje más preciso que los anteriores y a la vez más objetivo ya que no está sujeta a tantas distorsiones como la palabra hablada.

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La comunicación escrita es útil también cuando necesita crearse un registro de la información tratada.

Obstáculos de la comunicación organizacional

Se entiende por tal a todos aquellos factores que impiden la comunicación, deformando el mensaje u obstaculizando el proceso general de aquella.Pueden ser: Barreras semánticas Barreras fisiológicas Barreras psicológicas Barreras físicas Barreras administrativas

Barreras semánticas.Tienen que ver con el significado de las palabras; cuando no precisamos su sentido, éstas se prestan a diferentes interpretaciones y así el receptor no interpreta lo que dijo el emisor, sino lo que su contexto cultural le indica.Ej.: Éste sí que es un pesado.

Barreras fisiológicas.Impiden emitir o recibir con claridad y precisión un mensaje, debido a los defectos fisiológicos del emisor o del receptor. Tales defectos pueden afectar cualquiera de los sentidos. Ya sea en forma total o parcial.Ej. Sordera  -  deficiencias foniátricas (sordomudos)

Barreras psicológicas.Hay muchos factores mentales que impiden aceptar o comprender una idea.Algunos de ellos son:No tener en cuenta el punto de vista de los demás Sospecha o aversión Preocupación o emociones ajenas al trabajo Timidez Explicaciones insuficientes Sobre valoración de sí mismo Todos estos factores influyen en la persona que escucha para que acepte o rechace las ideas que le han sido comunicadas. A una persona generalmente es necesario explicarle, convencerla. Observar su actuación y también dejar que ella le hable a usted.Algunas de las causas que contribuyen a formar  barreras psicológicas son:Alto estatus Poder para emplear o despedir Uso del sarcasmo Actitud despótica Críticas punzantes Uso de conocimientos precisos y detallados Facilidad en el uso del lenguaje Maneras demasiado formales Apariencia física imponente Interrumpir a los demás cuando hablan

Barreras físicas. La distancia y el exceso de ruido dificultan la comunicación, así como las interferencias en el radio o en el teléfono. Es preciso tratar de eliminarlas lo más posible.

Barreras administrativas. Son las que se originan en estructuras organizacionales inadecuadas, mala planeación y deficiente operación de los canales.Pueden salvarse mediante:a)       Aclaración anticipada de toda idea, antes de comunicarla.b)       Interés en la retroalimentación, para verificar si el mensaje se recibió bien o no, si la reacción del receptor es

la deseada.c)       Especificación de la verdadera finalidad de la información a comunicar.d)       Conocimiento del significado preciso de los conceptos, para eliminar malos entendidos.e)       Utilización del lenguaje sencillo y directo.f)         Empleo de múltiples canales de comunicación, a fin de asegurarse de que la información llegue hasta

donde nos hemos propuesto.g)       Aprovechamiento oportuno de las situaciones para transmitir el mensaje, pues las circunstancias emotivas

en las que se encuentra el receptor puede alterar el contenido del mensaje.h)       Refuerzo de las palabras con los hechos. Por lo general, este punto se descuida sobremanera.

Auditoría de la comunicación

La auditoría de comunicaciones es el proceso mediante el cual la analista determina si la organización está comunicando eficazmente su identidad y estrategia.

Determinar la eficacia con que se comunican la identidad y la estructura corporativa. Este proceso es la auditoría visual o de comunicación, que incluye dos objetivos:

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1. Cotejar, controlar y evaluar todas las formas de comunicación, externa y interna (así, el concretar la identidad trata de establecer la lógica y la coherencia de las comunicaciones)

2. Fase que se basa en las investigaciones que se realizan entre los diversos públicos de la empresa para establecer el impacto de todas las comunicaciones de la empresa sobre las percepciones que dichos públicos tienen sobre ella.

Incluye la comparación, el control y la valoración de todas las formas de comunicación, impresa y visual. Realización de una auditoria:

Comunicaciones impresas externas. La auditoría de comunicaciones. Se inicia recogiendo todas las formas de comunicación impresa y visual, incluyendo la memoria anual, folletos descriptivos de producción, cartas membretadadas o citas de los consejeros delegados.

- Comunicaciones internas (p.ej. Publicaciones a los empleados... También anuncios públicos, conferencias y seminarios

- Comunicaciones y percepciones. (p.ej. Detalles de la vida diaria de la empresa des de la forma en que se contesta al teléfono hasta la forma en que actúan los vendedores y la indumentaria del personal) – Estos detalles reflejan el sistema de valores vigente en la empresa. P.ej. McDonald’s

También es muy importante el ambiente de despacho o del local de venta al menor.

También la arquitectura y el diseño interior.

• Además de la auditoría visual, el consultor debe evaluar otros medios de comunicación menos obvios, que van desde el efecto que producen los diseños arquitectónicos hasta la forma en que se atienden las llamadas telefónicas.

La auditoria de comunicación se preocupa por la lógica y la calidad de todas las comunicaciones. Analizaremos el establecimiento (p.ej. un minorista) para establecer la lógica de sus comunicaciones y determinar si reflejan su estrategia con precisión. La Auditoría de comunicación no sólo se ocupa de la función de diseño, sino también de la calidad e importancia de todas las formas ce comunicación.

Utilización de las tecnologías en la comunicación

Las tecnologías de la información y la comunicación (TIC, TICs o bien NTIC para Nuevas Tecnologías de la Información y de la Comunicación o IT para «Information Technology») agrupan los elementos y las técnicas utilizadas en el tratamiento y la transmisión de las informaciones, principalmente de informática, internet y telecomunicaciones.

Por extensión, designan el sector de actividad económica.

Las tecnologías de la información y la comunicación no son ninguna panacea ni fórmula mágica, pero pueden mejorar la vida de todos los habitantes del planeta. Se disponen de herramientas para llegar a los Objetivos de Desarrollo del Milenio, de instrumentos que harán avanzar la causa de la libertad y la democracia, y de los medios necesarios para propagar los conocimientos y facilitar la comprensión mutua" (Kofi Annan, Secretario general de la Organización de las Naciones Unidas, discurso inaugural de la primera fase de la WSIS, Ginebra 2003)[1]

El uso de las tecnologías de información y comunicación entre los habitantes de una población, ayuda a disminuir en un momento determinado la brecha digital existente en dicha localidad, ya que aumentaría el conglomerado de usuarios que utilizan las Tic como medio tecnológico para el desarrollo de sus actividades y por eso se reduce el conjunto de personas que no las utilizan.

Capacidad de comunicación

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Es la capacidad de llegar a los demás, de saber hablar y saber escuchar. Es la posibilidad de entender y hacerse entender. Sin ella, el Gerente de los tiempos actuales está condenado, por lo general, al fracaso. El ordeno y mando... y ¡a callar!, puede seguir vigente en muchas empresas, pero no suele ser el mejor sistema. El Gerente que se rodea de incomunicación vertical y horizontal, y que arrea un “látigo” con su mano y dice para sus adentros o para sus “afueras” : “si quieres lo tomas y si no lo dejas. ¡Ahí está la puerta!”, será relativamente frecuente en esta sociedad nuestra, pero no será nunca un buen Gerente o directivo. Y con frecuencia... acabará fracasando en una u otra forma. 

Un buen Gerente sabe comunicar a su gente. Les transmite sus órdenes, sus entusiasmos, sus objetivos... Les motiva y les tiene informados. Se dirige a ellos, recibe sus opiniones. La comunicación interna en la empresa se verá favorecida siempre ante un Gerente comunicador.

2.5 El gerente como negociador

El papel de negociador del gerente

La Negociación

Es la forma de intentar resolver, mediante la discusión los problemas que surgen, bien entre los individuos, bien entre las colectividades de los que estos forman parte. Es la forma más racional de solucionar los problemas entre las partes. Es tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada una de las partes involucradas en un problema; es una confrontación de ideas que persiguen evitar el enfrentamiento mutuo, o bien tratan de poner solución a un enfrentamiento existente.

NEGOCIACIÓN

La negociación permea las interacciones de casi todos los miembros en los grupos y en las organizaciones. Existe lo obvio: las negociaciones laborales con la gerencia. Existe lo no tan obvio: los gerentes negocian con subordinados, compañeros y jefes; los vendedores negocian con los clientes; los agentes de compras negocian con los proveedores. Y existe lo difícil de detectar: un trabajador está de acuerdo en responder el teléfono de un colega por unos minutos a cambio de algún beneficio pasado o futuro. En las organizaciones actuales basadas en los equipos, donde los miembros se encuentran cada vez más a sí mismos teniendo que trabajar con colegas sobre los que no tienen una autoridad directa y con quienes no podrían compartir ni siquiera un jefe común, las habilidades de negociación se vuelven más vitales.

Definiremos la negociación como un proceso en el cual dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas. Observe que usaremos los términos negociación y regateo indistintamente.

Estrategias de negociación

Hay dos enfoques generales de la negociación: negociación distributiva y negociación integrativa

NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA: Usted ve anunciado en el periódico un automóvil usado en venta. Parece ser justo lo que usted ha estado buscando. Va a ver el automóvil. Es perfecto y usted lo quiere. El propietario le dice el precio. Usted no quiere pagar tanto. Entonces ambos negocian sobre el precio. La estrategia de negociación en la que están involucrados se llama negociación distributiva. Su característica distintiva es que opera bajo condiciones de suma-cero. Esto es, cualquier ganancia que yo obtenga es a costa de usted y viceversa. Refiriéndonos al automóvil usado de ejemplo, cada dólar que el vendedor acepta rebajar del precio del automóvil es un dólar que usted ahorra. Al contrario, cada dólar adicional que el vendedor pueda obtener es un gasto para usted. Así, la esencia de la negociación distributiva es negociar sobre quien obtiene qué porción de un pastel determinado.

Probablemente el ejemplo más ampliamente citado de la negociación distributiva ocurre en las negociaciones empleado-gerencia sobre los salarios. Típicamente los representantes laborales llegan a la mesa de negociaciones determinados a conseguir tanto dinero como sea posible de la gerencia. Puesto que cada centavo extra que los representantes negocien incrementa los gastos de la gerencia, cada parte negocia agresivamente y trata a la otra como a un oponente que debe ser vencido.

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NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA: Una representante de ventas de un fabricante de prendas deportivas para mujeres acaba de cerrar una orden de $15,000.00 con un pequeño vendedor a detalle. La representante de ventas envía esta orden al departamento de crédito de la compañía. Se le dice que la firma no puede aprobar el crédito a este cliente debido a su bajo registro de pagos en el pasado. Al día siguiente, el representante de ventas y el gerente de crédito de la compañía se reúnen para discutir el problema. La representante de ventas no quiere perder el negocio. Tampoco el gerente de crédito, pero él no quiere quedarse atascado con una deuda incobrable. Los dos revisan abiertamente sus opciones. Después de una considerable discusión, están de acuerdo en una solución que satisface las necesidades de ambos: el gerente de crédito aprobará la venta, pero el propietario de la tienda proporcionará una garantía bancaria para asegurar el pago si la cuenta no es pagada en los siguientes 60 días. Esta negociación ventas-crédito es un ejemplo de una negociación integrativa. En contraste con la negociación distributiva, la solución de un problema integrativo opera bajo la suposición de que hay uno o más arreglos que pueden crear una solución de ganar-ganar.

Desde el punto de vista del comportamiento intraorganizacional, quedando todas las cosas igual, la negociación integrativa, se prefiere a la negociación distributiva. ¿Por qué? Debido a que la primera genera relaciones a largo plazo y facilita trabajar juntos en el futuro. Une a los negociadores y permite a cada uno dejar la mesa de negociación sintiendo que él o ella ha logrado una victoria. La negociación distributiva, por otro lado, deja a una parte como perdedora. Tiende a fomentar animosidades y profundiza las diversiones cuando las personas tienen que trabajar juntas sobre una base continua.

¿Por qué, entonces no vemos más negociaciones integrativas en las organizaciones? La respuesta yace en las condiciones que se necesitan para que este tipo de negociación tenga éxito. Esto incluye partes que se muestran abiertas a la información y francas acerca de sus intereses, la sensibilidad de ambas partes hacia las necesidades del otro, la capacidad de confiar el uno en el otro y la voluntad de ambas partes de mantener la flexibilidad. Debido a que estas condiciones a menudo no existen en las organizaciones, no resulta sorprendente que las negociaciones a menudo asuman una dinámica de ganar a toda costa.

Proceso de negociación

Se considera que la negociación consiste de 5 pasos: 1) Preparación y planeación 2) definición de las reglas básicas; 3) aclaración y justificación; 4) negociación y solución de problema; y 5) cierre y puesta en práctica.

PREPARACIÓN Y PLANEACIÓN: Antes de que empiece a negociar, usted necesita hacer su tarea. ¿Cuál es la naturaleza del conflicto? ¿Cuál es la historia que lleva a esta negociación? ¿Quién está involucrado y cuáles son sus percepciones del conflicto? ¿Qué desea obtener de la negociación? ¿Cuáles son sus metas? Si usted es un gerente de compras de Dell Computer, por ejemplo, y su meta es conseguir de su proveedor de teclados una reducción significativa en los costos, asegúrese de que la meta esté siempre presente en su discusión y no se vea opacada por otros asuntos. –A menudo ayuda a poner sus metas por escrito y desarrollar una escala de resultados –desde los “más esperanzadores” hasta los “mínimos aceptables” –para mantener su atención enfocada.

Usted también querrá preparar una evaluación de lo que piensa que son las metas de la negociación de la otra parte. ¿Qué es probable que pidan? ¿Qué tan atrincherados podrán estar en su posición? ¿Qué intereses intangibles o escondidos podrían ser importantes para ellos? ¿Sobre qué estarían dispuestos a realizar acuerdos? Cuando usted pueda anticiparse a la posición de su oponente, estará mejor equipado para enfrentar sus argumentos con hechos y números que apoyen su postura.

Utilice la información que ha reunido para desarrollar una estrategia. En un juego de ajedrez, los expertos tienen una estrategia. Saben de antemano cómo responderán a una situación dada. Como parte de su estrategia, usted debería determinar la mejor alternativa suya y de la otra parte para negociar un acuerdo (Best Alternative To a Negotiated Agrement, BATNA ). Su BATNA determina el menor valor aceptable para usted en un acuerdo negociado. Cualquier oferta que usted reciba más alta que su BATNA es mejor que un callejón sin salida. Al contrario, usted no debería esperar el éxito en sus esfuerzos de negociación a menos que sea capaz de hacer una oferta a la otra parte que resulte más atractiva que su BATNA. Si usted llega a la negociación teniendo una buena idea de lo que es la BATNA de la otra parte, incluso si fuera capaz de cumplir con éste, usted podrá ser capaz de hacer que lo cambien.

DEFINICIÓN DE LAS REGLAS BÁSICAS. Una vez que usted ha realizado su planeación y ha desarrollado una estrategia, está listo para empezar a definir las reglas generales y procedimientos básicos con la otra parte acerca

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de la negociación misma. ¿Quién realizará la negociación? ¿Dónde se llevará a cabo? ¿Qué restricciones de tiempo, si las hay, se aplicarán? ¿A qué temas estará limitada la negociación? ¿Habrá un procedimiento específico a seguir si se llega a un callejón sin salida? Durante esta fase, las partes también intercambiarán sus propuestas o demandas iniciales.

ACLARACIÓN Y JUSTIFICACIÓN. Cuando las posiciones iniciales han sido intercambiadas, tanto usted como la otra parte explicarán ampliarán, aclararán, apoyarán y justificarán sus demandas originales. Esto no tiene que ser una confrontación. Más bien, es una oportunidad para educar e informar a cada parte sobre los temas, por qué son importantes, y cómo llegó cada uno a sus demandas iniciales. Éste es el punto donde usted podría querer proporcionar a la otra parte cualquier documentación que le ayude a sustentar su postura.

NEGOCIACIÓN Y SOLUCION DE PROBLEMA: La esencia del proceso de negociación es el toma y daca real que ocurre al tratar de discutir a fondo un acuerdo. Las concesiones indudablemente tendrán que ser hechas por ambas partes. En el texto “De los conceptos a las habilidades” sobre negociación describe directamente algunas de las acciones que usted debería realizar para mejorar las posibilidades de lograr un buen acuerdo.

CIERRE Y PUESTA EN PRACTICA: El paso final en el proceso de negociación consiste en formalizar el acuerdo sobre el que se ha trabajado y desarrollar cualquier procedimiento que sea necesario para la puesta en práctica y el monitoreo. En la mayoría de las negociaciones —las cuales abarcan todo, desde las negociaciones empleado-gerencia, negociar sobre los términos de arrendamiento, comprar una propiedad o negociar una oferta de trabajo para un puesto de alta gerencia—, se requerirá sacar a golpes las especificaciones en un contrato formal. En la mayoría de los casos, sin embargo, el proceso de cierre de la negociación no es más que un simple apretón de manos.

Habilidad para negociar

Una vez que usted se ha tomado el tiempo de evaluar sus propias metas, ha considerado las metas e intereses de la otra parte y ha desarrollado una estrategia, usted está listo para empezar la verdadera negociación. Las siguientes sugerencias mejorarán sus habilidades para tal efecto.

Haga una introducción positiva: Los estudios sobre la negociación muestran que las concesiones tienden a ser reciprocas y conducen a acuerdos. Como resultado, empiece negociando con una introducción abierta — posiblemente con una concesión pequeña— y entonces intercambie las concesiones de su oponente.

Diríjase a los problemas, no a las personalidades: Concéntrese en los temas de negociación, no en las características personales de su oponente. Cuando las negociaciones se vuelven difíciles, evite la tendencia a atacar a su oponente. Son las ideas o la postura de su oponente con lo que está en desacuerdo, no con él o ella personalmente. Separe a la persona del problema, y no personalice las diferencias.

Ponga poca atención a las ofertas iniciales: Trate cualquier oferta inicial como únicamente un punto de salida. Todos tienen una posición final. Estas ofertas iniciales tienden a ser extremas e idealistas. Trátelas como tales. Enfatice soluciones de ganar - ganar: Los negociadores inexpertos a menudo dan por hecho que su ganancia debe producirse a costa de la otra parte. Con frecuencia hay soluciones de ganar–ganar. Pero asumir un juego de suma–cero significa perder oportunidades de intercambios que pudieron beneficiar a ambos lados. Así, si las condiciones lo apoyan, busque una solución integrativa. Enmarque las opciones en términos de los intereses de su oponente y busque soluciones que puedan permitirle a su oponente, tanto como a usted, declarar una victoria. Crear un clima de apertura y confianza: Las negociaciones hábiles son mejores escuchas, hacen más preguntas, se enfocan en sus argumentos más directamente, son menos defensivos y han aprendido a evitar palabras y frases que puedan irritar a su oponente. En otras palabras, son mejores para crear un clima abierto y de confianza que para alcanzar un arreglo negativo.

2.6 Conductas y hábitos de calidad y excelencia

La excelencia como forma de vida, parte de principios simples y de reglas rígidas, un profundo sentido del liderazgo y la capacidad de reinventarse a uno mismo.

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Si alguna vez en la intimidad has sentido la necesidad de hacer un cambio en tu vida porque estás insatisfecho, aprovecha este impulso y dirige ese cambio.

Algunas veces la necesidad de cambiar surge de la necesidad de estar llenos y de alejar el vacío existencial o (falta de realización).

Ese vacío o (falta de realización) es insatisfacción, nace de nuestra incapacidad de vivir con excelencia y nos llena de frustración, que nace de nuestro egoísmo caprichoso.

La plenitud es vivir la excelencia, es estar satisfecho de uno mismo, es saberse el dueño del imperio de uno mismo. Es amarse a sí mismo y consagrarse al servicio de los demás, especialmente a los que tenemos más cerca, padres, hermanos, algún día hijos, familiares, los amigos y aquellos a los que apreciamos, incluso a los extraños.

El cambio es una constante de vida, la vida es un movimiento constante, pero el tiempo y el destino están en nuestras manos, el cambio debe ser dirigido por nuestra propia voluntad.

La dirección que tomemos puede acercarnos ó alejarnos de los demás, si el cambio es bueno, nos acercará, si es malo nos alejará.

Nuestra capacidad de reinventarnos es nuestra capacidad de cambiar, estar más cerca de los demás implica una capacidad de ser deseados a los ojos de las personas; si damos lo mejor de nosotros seremos apreciados y deseados, extrañados y amados, nos habremos reinventado a los ojos de los demás.

Cuando la gente nos acepta con alegria es porque somos agradables, positivos, asertivos, proactivos, útiles; la gente desea que estemos cerca porque damos soluciones y nuestra presencia irradia satisfacción, ilusión, alegría,; porque somos auténticos y nos mostramos como somos, esto nos acerca a los demás.

La prueba de fuego llega cuando miramos hacia adentro de nosotros mismos, cuando nos buscamos a nosotros, ahí dentro debemos buscar los impulsos que nos animan.

Si dentro de mi he descubierto lo que me anima, entonces he descubierto quien soy yo, porque lo que me anima es lo que yo soy, si lo que me anima es la pasión por ser excelente entonces seré excelente, es la capacidad de ser mejor. Si lo que me anima es la avaricia y el egoismo entonces seré eso mismo, un avaro egoista amador de mi mismo que no piensa en los demás.

El rumbo de la excelencia está trazado por los valores, la verdad, la bondad, la belleza, la superación personal y el bien común.

La intención de cambiar no es suficiente, el cambio debe pasar del corazón a las manos, para entregar a todos lo mejor de uno mismo, para crear entre todos una cultura de excelencia.

Los hábitos de excelencia deben ser adecuados y consonos a las necesidades de aquellos con quienes convivimos. En el darnos a los demás está la excelencia, en el hacerlo hasta que duela ese desapego propio, en gozarnos de la felicidad ajena, en el servir, en el hacerlo todo con amor, con pasión e ilusión.

La excelencia es una manera permanente de ser, es hacer las cosas bien hechas con actitud y voluntad de servir.

El liderazgo comienza con nuestro propio convencimiento de que buscamos la excelencia como forma de vida, por el bien que nos otorga a nosotros mismos y los que nos rodean

Si nos convencemos de adoptar la excelencia como forma de vida, con amor y pasión, entonces ya está en nosotros la capacidad de ser líderes.

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La perfección no existe, no es propia de los hombres, pero la excelencia y la mejoria continua son capacidades a nuestro alcance.

El cambio empieza por nuestras actitudes, pero si cambiamos de actitud nos acercamos al cambio de hábitos. Esta es la clave para ser líderes del siglo XXI.

Ética y ética del trabajo

La ética es una rama de la filosofía que abarca el estudio de la moral, la virtud, el deber, la felicidad y el buen vivir.[]

La palabra ética proviene del latín ethĭcus, y este del griego ἠθικός, o transcrito a nuestro alfabeto, "êthicos". Es preciso diferenciar al "êthos", que significa "carácter" del "ethos", que significa "costumbre", pues "ética" se sigue de aquel sentido, y no es éste.[] Desconocer tal diferencia deriva en la confusión de "ética" y "moral", pues esta última nace de la voz latina "mos", que significa costumbre, es decir, lo mismo que "ethos". Si bien algunos sostienen la equivalencia de ambas doctrinas en lo que a su objeto respecta, es crucial saber que se fundamentan en conceptos muy distintos.

La ética estudia qué es lo moral, cómo se justifica racionalmente un sistema moral, y cómo se ha de aplicar posteriormente a los distintos ámbitos de la vida personal y social. En la vida cotidiana constituye una reflexión sobre el hecho moral, busca las razones que justifican la utilización de un sistema moral u otro.

Algunos han caracterizado a la ética como el estudio del arte de vivir bien, lo cual no parece exacto, pues que si se reuniesen todas las reglas de buena conducta, sin acompañarlas de examen, formaría un arte, mas no una ciencia.[]

La ética es una de las principales ramas de la filosofía, en tanto requiere de la reflexión y de la argumentación, este campo es el conjunto de valoraciones generales de los seres humanos que viven en sociedad.

El estudio de la ética se remonta a los orígenes mismos de la filosofía en la Antigua Grecia, y su desarrollo histórico ha sido amplio y variado. Una doctrina ética elabora y verifica afirmaciones o juicios determinados. Una sentencia ética, juicio moral o declaración normativa es una afirmación que contendrá términos tales como "bueno", "malo", "correcto", "incorrecto", "obligatorio", "permitido", etc, referido a una acción, una decisión o incluso también las intenciones de quien actúa o decide algo. Cuando se emplean sentencias éticas se está valorando moralmente a personas, situaciones, cosas o acciones. Se están estableciendo juicios morales cuando, por ejemplo, se dice: "ese político es corrupto", "ese hombre es impresentable", "su presencia es loable", etc. En estas declaraciones aparecen los términos "corrupto", "impresentable" y "loable" que implican valoraciones de tipo moral.

Ética del trabajo. Mucho se ha dado que hablar en los últimos años sobre el rol de la ética del  trabajo, especialmente cuando se manifiesta la corrupción, el enriquecimiento ilícito, así como la falta de responsabilidad, compromiso, el interés por los aspectos individuales más  que los de grupo.

Una empresa  debe estar respaldada de ética en su responsabilidad social, prestársele atención a como se manifiesta en la organización, cuáles son sus logros, alcances.

En esta oportunidad nos referiremos a ella con el análisis de algunos aspectos que consideramos significativos a fin de determinar su importancia, alcance,  repercusiones.

Se comenta, que la ética del   trabajo tuvo su origen tanto en valores religiosos como seculares durante la reforma protestante, los calvinistas, y más tarde los puritanos de Estados Unidos, respaldaron con gran firmeza la ética del trabajo. Debido a sus orígenes religiosos se le ha llamado ética protestante, aunque también la sostienen personas que pertenecen a diferentes credos religiosos. El punto de vista religión de la ética del trabajo es que se trata de un acto de servicio a Dios y al prójimo, porque ayuda a crear una sociedad mejor a los seres humanos con el objeto de que los usen, por lo que el trabajo pesado y la prevención de desperdicio constituyen obligaciones

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morales. Los estudios realizados en varias organizaciones confirman que los empleados que poseen esta ética de trabajo sienten usualmente una obligación moral con respecto a la ética, más que como una elección racional o empresarial

A partir de la década de 1950 surgieron nuevos valores culturales relacionados con la interdependencia entre las organizaciones, las sociedades y el ambiente. La gente comenzó a percatarse que las acciones organizacionales transferían costos a la sociedad exterior junto con beneficios, y se percibió un impulso decidido por mejorar esta relación de costo – beneficio. De esta manera, la sociedad podía recibir beneficios netos adicionales de las organizaciones, beneficios que se distribuían con mayor justicia. Estos nuevos valores reciben en general los nombres de responsabilidad social, respuesta social o compromiso social.

No debe sorprendernos que se diga, que Ética y Responsabilidad Social sean conceptos que se refieren, fundamentalmente, a la calidad de nuestras relaciones a través del tiempo

Considérese, que el término ética se ha definido como el estudio de la forma en que nuestras decisiones afectan a los demás,

 Alcance

La responsabilidad social y la ética en las organizaciones han evolucionado notablemente, enrumbándose en la actualidad hacia el análisis de las decisiones éticas, así como también ha sido preocupación de los gerentes y teóricos la responsabilidad de la organización ante la sociedad.

Es menester de igual manera el estudio de los derechos y las obligaciones de las personas, de las reglas morales que las personas aplican cuando toman decisiones y de la esencia de las relaciones personales.

Repercusiones

 Se señala, que la responsabilidad social y la ética en las organizaciones generalmente es tema de controversia. Algunos observadores alegan que es saludable, otros que está en decadencia y otros más que esta muerta o que debiera dejarse de lado. Las investigaciones que al respecto se han hecho, indican que existen grandes variantes entre las opiniones. La proporción de empleados con ética del trabajo varía notablemente entre cada grupo encuestado, dependiendo de factores tales como antecedentes personales, tipo de trabajo y ubicación geográfica del mismo.

 Otros valores sociales en competencia con la ética del trabajo, han surgido como por ejemplo, la ética del descanso, al deseo de mantener relaciones interpersonales más cercanas y la creencia de tener derecho a obtener recompensa sin trabajar. Además los cambios en la política social mundial y la legislación fiscal han procurado la reducción de incentivos para el trabajo e incluso han promovido la prohibición del trabajo pesado. Lo anterior ilustra la complejidad de las relaciones sociales en acción así como la ética del trabajador depende de factores situacionales.

Sin embargo en contraposición a lo expuesto anteriormente la filosofía básica de la responsabilidad social propone que todos formamos parte de un sistema social y todos compartimos nuestra vida en un mismo planeta. Debemos actuar en congruencia con esta realidad, hacernos responsables de nuestras acciones, cumplir con la sociedad dentro de marco ético  y de responsabilidad social

Ventajas

La ética supone que:

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 La mayor parte de las decisiones empresariales tienen un elemento ético, por lo tanto, los gerentes deben incluir a la ética para entender a las organizaciones.

 Muchas de las compañías que estad tratando de institucionalizar las políticas éticas han creado organizaciones específicas para aplicar estas políticas

La ética en los asuntos sociales suelen dar origen a un debate constante entre las grandes instituciones que compiten.

  La ética representa el estudio de la forma en que nuestras decisiones afectan a los demás.

 Los códigos de ética, que fueron cosa rara, ahora son cada vez más frecuentes. Muchas compañías piensan que los códigos de ética advierten a los empleados que las decisiones empresariales deben toman en cuenta consideraciones éticas y económicas.

Por su parte la responsabilidad social supone:

Los miembros más afortunados de la sociedad deben ayudar a los menos afortunados. Las empresas tienen el encargo de multiplicar la riqueza de la sociedad. Las organizaciones asumen la responsabilidad social en provecho propio, bien entendido, o por lo menos

deben tener capacidad de respuesta ante las fuerzas sociales. Los gerentes tratan de aplicar los principios del contrato social en sus procesos para tomar decisiones y en las

políticas de sus empresas.

 Conclusiones

La gerencia debe identificarse más con el rol de la ética y hacer que esta junto con la responsabilidad social se dé en la empresa, en donde todos deben estar comprometidos en ella

 Muchos críticos afirman que en estos tiempos “la ética está en crisis”. Todos los días  se leen  titulares que tratan el tema. Las controversias sobre el tráfico de influencias en Italia, Japón y Estados Unidos; las consecuencias de los implantes de pechos de silicón; el exceso de cargos por alquiler de autos y las prácticas comerciales desleales por parte de los grandes detallistas han alentado un nuevo interés por el papel de la ética en los negocios. Todo lo anterior se suma a los escándalos de Wall Street en algunos ejecutivos, funcionarios del Gobierno sea en los Estados Unidos y la crisis de las sociedades de crédito  por ejemplo en  1980, la crisis financiera del 2009 que ensuciaron la reputación de muchas organizaciones. No es raro que las encuestas de Louis Harris arrojaran en su época que se realizó  que  el 70 % del público responde en forma negativa a la pregunta: “¿Se encargan las empresas de que sus ejecutivos se comporten de manera legal y ética?”.

Recuerde tener presente, que los términos básicos del lenguaje de la ética son valores, derechos, obligaciones, reglas y relaciones, aspectos que la gerencia no deben ser descuidados.

Credibilidad y confianza

A diferencia de muchas organizaciones algunas empresas han hecho un esfuerzo consciente por definir cuáles son las expectativas que tiene de sus trabajadores y, a la vez, hacerles saber lo que deben esperar en retribución por parte de la organización. Este énfasis en crear una cultura basada en el desempeño es un punto de partida para un nuevo pacto con los empleados, un pacto desarrollado por la organización toda

Puede definirse estos dos valores de la siguiente manera

CONFIANZA

Todos deberán ser capaces de trabajar en un ambiente en el cual haya confianza mutua entre todos, y de hecho la organización misma deberá ser digna de confianza, dependiendo todos de todos y confiar en ellos para

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desempeñar las tareas asignadas, sin la necesidad de estar verificando continuamente su trabajo. Es la responsabilidad solidaria de cada uno de sus integrantes cumplir con su trabajo impecablemente, de manera que los otros empleados pueden confiar verdaderamente. Claro está que no es solo algo conveniente sino, igualmente importante, es un elemento esencial de la operación de la organización con una estructura de costos simplificada

CREDIBILIDAD

Lograr granjearse la credibilidad de todos los públicos. Cada uno de los integrantes de la organización deben contar con credibilidad ante los demás, tanto en el interior de la organización como fuera de ella. Desde luego, la organización en general deberá luchar por conseguir una mayor credibilidad en todos sus públicos externos. A partir de ese día deberá existir el compromiso de hacer no menos de lo que se dice que se hará, ni más tarde de los que existe el compromiso de hacerlo

Utilizando las definiciones de Confianza y Credibilidad presentadas precedentemente, dedique unos momentos a repasar la lista de los compromisos que continúan

Señale aquellos valores afines a los conceptos de confianza y credibilidad y establezca interrelaciones entre los señalados

              

Por el número de marcas de la lista podrá apreciar que tan importantes son estos dos valores en la cultura  basada en el desempeño. El rol de cada uno de los integrantes que aporta en la construcción de estos valores es muy importante. La habilidad de aprender y practicar una buena comunicación de doble vía le ayudará a participar activa y constructivamente dentro del ambiente de la cultura organización

Equidad de género en el trabajo

El concepto de equidad de género se refiere a la capacidad de ser equitativos y justos en relación al trato de hombres y mujeres, teniendo en cuenta sus diferentes necesidades. En una situación de equidad de género, los derechos, responsabilidades y oportunidades de los individuos no se determinan por el hecho de haber nacido hombre o mujer. La discriminación de género implica que no se otorgan iguales derechos, responsabilidades y oportunidades a hombres y mujeres. Actualmente, la discriminación de géneros se puede observar en la violencia cotidiana hacia las mujeres, la discriminación laboral, la falta de acceso a ciertas posiciones laborales, a la educación, a la propiedad privada, etc.

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El término "sexo" se refiere a las diferencias biológicas entre hombres y mujeres, por ejemplo diferencias en la contextura física, mientras que el término "género" se refiere a las funciones y derechos definidos por la sociedad. Mientras que las diferencias de sexo no cambian con el tiempo, las diferencias de género sí lo hacen a medida que las sociedades evolucionan, obtienen más conocimientos y se desarrollan. Las diferencias de género están relacionadas con las diferencias de sexo, en el sentido que las diferencias biológicas, por ejemplo la diferencia de fuerza física, colocó históricamente a la mujer en una situación de inferioridad física y de menor poder en las sociedades primitivas, lo que generó la discriminación de género.

Las diferencias físicas entre el hombre y la mujer llevaron a las sociedades primitivas a organizaciones sociales en las que la mujer no estaba en una situación de equidad en relación al hombre, con menos derechos en la vida familiar, económica y política. La opinión de la mujer era considerada inferior, y usualmente se consideraba que la mujer debía obedecer las órdenes de su pareja. En relación al trabajo, era común (y aún lo es en muchos casos) que hombre se dedique a obtener recursos mientras que la mujer se dedique a las tareas del hogar.

Esto comportamientos se fueron transmitiendo a través de las generaciones. Sin embargo, con el paso del tiempo, la idea de las capacidades inferiores de la mujer fueron rebatidas por el avance en el conocimiento; se demostró y comprobó que, si bien existen diferencias entre hombres y mujeres, estas no implican una inferioridad de capacidades, sino que el sexo no es determinante de la eficiencia o la eficacia de las personas en los diversos ámbitos de la vida social, política, familiar y laboral.

Los derechos y las concepciones relacionadas con los géneros no sólo cambian con el tiempo, sino que cambian entre las diferentes culturas. Es decir, que en un mismo momento, podemos encontrar en diferentes países, mayor o menor inequidad entre hombres y mujeres. El hecho de que las concepciones sociales cambien con el tiempo y entre las culturas, plantea el desafío de contribuir al cambio social y cultural, para lograr que se eliminen las barreras que aún existen.

Al igual que otros tipos de discriminación, como la discriminación por motivos raciales o religiosos, la discriminación de género fue disminuyendo. Por ejemplo, las mujeres obtuvieron el derecho a votar en las elecciones. Sin embargo, tanto en países desarrollados como subdesarrollados, los indicadores muestran que la discriminación de géneros aún es importante y que hay mucho trabajo por hacer para lograr una mejor equidad de género.

En algunas culturas, la discriminación de género implica la violación de derechos humanos, debido a que se les niega el derecho a la propiedad, empleo y educación. La violencia física y psicológica contra las mujeres es aún muy común en todos los países, incluso en los países desarrollados. La prostitución forzosa de muchas mujeres y niñas es un hecho que se observa en muchos países y que afecta usualmente a mujeres jóvenes y pobres.

En relación al trabajo, las mujeres tienen mayores dificultades para acceder a posiciones de poder, lo que implica que muchas decisiones tomadas reflejan las preferencias de los hombres y no las de las mujeres. También se puede observar que cuando hombres y mujeres realizan las tareas similares, las mujeres son menos remuneradas que los hombres. Otro aspecto relacionado con el trabajo, es que las mujeres realizan muchas actividades productivas, relacionadas con las tareas hogareñas y familiares, que no son remuneradas materialmente, lo que puede dar lugar a una diferencia de poder entre hombres y mujeres.

Con respecto a la diferencia salarial, un estudio de las Naciones Unidas observó que las mujeres reciben menor remuneración que los hombres. El estudio compara la relación entre los ingresos de las mujeres y los hombres en empleos fuera del sector agrícola, siendo menor en casi todos los países. Por ejemplo en México el salario promedio de las mujeres fue del 70% del de los hombres en el año 2001. Sin embargo, parte de estas diferencias pueden ser consecuencia de diferencias en las preferencias de hombres y mujeres.

El proceso para lograr la equidad de género es un proceso lento, debido a que implica cambios en las actitudes cotidianas de las personas y cambios en conceptos que se traspasan de generación en generación y son adquiridos en edades tempranas, ya sea por el ejemplo de los padres o por otros motivos. Sin embargo, ciertas medidas para lograr la equidad de género, como cambios en la legislación o políticas para evitar la prostitución forzosa, no deben esperar.

Si observamos las cifras y las investigaciones realizadas, la equidad de género completa no se ha alcanzado aún en ningún país. Si bien en los países más desarrollados se observa que se han logrado importantes avances, aún

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se observan diferencias en el acceso a las posiciones de poder e igualdad de oportunidades en educación y desarrollo personal, además de otros aspectos difíciles de medir, como la violencia psicológica.

Una medición de naciones unidas ubica a Suecia, Noruega, Islandia, Dinamarca y Finlandia entre los países con menor brecha entre mujeres y hombres. Se elaboró un índice que tiene en cuenta la participación económica, la oportunidad económica, el empoderamiento político, el logro educativo y la salud y el bienestar entre 58 países. Brasil y México obtuvieron una mala calificación, ubicándose en las posiciones 51 y 52, luego le siguen Corea, Jordania, Pakistán, Turquía y Egipto. Argentina se ubicó en la posición 35, una posición debajo de Suiza.

Si bien la discriminación de géneros debería eliminarse por motivos morales, humanitarios y de calidad de vida, se puede decir que la discriminación de géneros tiene costos económicos para la sociedad en su conjunto, debido a que implica que los recursos no se asignan eficientemente. Cuando una persona no tiene acceso a la tierra ni a la propiedad por causas de género, o bien cuando el acceso a los puestos de trabajo está restringido para las mujeres, estamos en presencia de fallas del mercado que hacen que el bienestar general disminuya y se vea afectada la producción y el crecimiento económico, además del desarrollo.

No se trata de un juego de suma cero en el que para lograr mejorar el bienestar de las mujeres se debe disminuir el de los hombres, sino que una mayor equidad de género mejorará el bienestar general

En la búsqueda de la equidad de género no se debe adoptar una posición que enfrente a hombres y mujeres, sino que los hombres pueden y deben colaborar y trabajar conjuntamente para lograr una equidad de género en los diferentes ámbitos de la vida social, política y económica.

Una de las principales formas de lograr la equidad de género es el "empoderamiento de la mujer". Como mencionamos anteriormente, en la actualidad, la mayoría de las posiciones laborales que implican tomar decisiones de asignaciones de recursos, como gerentes y mandos medios de empresas y puestos políticos, están ocupados por hombres, lo que implica a priori que las decisiones se acercarán a la visión de los hombres y puede que no tengan en cuenta las necesidades y preferencias de las mujeres. A nivel global, sólo el 15% de las bancas parlamentarias están ocupadas por mujeres. El hecho de que la mayoría de las posiciones de poder estén ocupadas por hombres, constituye una gran barrera para la equidad de género, debido a que tiende a perpetuar las inequidades. Es por esto que las organizaciones sociales, como la Unesco, Unicef, Naciones Unidas, etc., tienen muy en cuenta al "empoderamiento de la mujer", esto es, al acceso de las mujeres a posiciones de decisión, como una herramienta importante para disminuir la brecha entre hombres y mujeres.

Gerente como agentes transformacionales

Es un profesional que conoce la filosofía de la empresa, tiene visión de futuro, pasión por el aprendizaje. Este ejecutivo cuenta con: Un Know how organizacional abarcante, una capacidad extraordinaria de liderar procesos, una gran capacidad de transferir del conocimiento, una facultad de extraordinaria de integrar personas. Todo lo anterior buscando la el mejoramiento y la excelencia continua que les permita responder proactivamente a los cambios del entorno y ser competitivos. La organización debe tener un Gerente o un Ejecutivo de Desarrollo Organizacional que señale el derrotero, desde el mundo interno de la organización, coordine y cree nuevos procesos, instrumente acciones para garantizar que la empresa pueda sobrevivir, crecer y ser competitiva. El debe planear, instrumentar, e implementar el sistema de desarrollo organizacional en la empresa.El gerente DO, es un ejecutivo que maneja sincronización de procesos orientados al crecimiento, avance y desarrollo de la organización.

 El desarrollo organizacional no debe ser manejado por consultoría externa, debe ser un accionar proveniente de la alta gerencia para direccionar los destinos de la organización que pretende estar vigente en el tiempo. Debe involucrar toda la organización envolviéndola en una cultura de aprendizaje, generación de procesos propios a partir de su institucionalidad que les permitan crecer, generar valor agregado al cliente interno(los empleados) y al cliente externo (usuarios y compradores) y presentar una empresa que genera margen de valor permanente, y que se renueve a partir de su aprendizaje, retroalimentación y continuo mejoramiento, el mejoramiento continuo busca que la empresa cree respuesta adelantadas a las situaciones del entorno. La pro actividad es la virtud del Desarrollo organizacional.

El gerente transformacional deberá para lograr el cambio:

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Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa.

Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos más exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean cónsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenómeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencial el cambio.

Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a través de ciertas etapas más o menos comunes.

Por lo tanto, que no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transición necesario para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado.

Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la participación activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organización.

Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificación de sus acciones, especialización de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las características del mercado donde actúan y compiten.

UNIDAD III HABILIDAD TÉCNICA

3.1 ¿Qué se entiende por habilidad técnica?3.2 Habilidad para administrar Administración del trabajo Gestión de operaciones Habilidad para la administración de las funciones de las organizaciones3.3 Toma de decisiones Problemas y rumbo de las organizaciones como premisa para la toma de decisiones Proceso de toma de decisiones Decisiones individuales y colectivas Técnicas para toma de decisiones, administración de tiempo3.4 Planificación del tiempo Delegación de responsabilidades Mecanismos o rutinas de aprovechamiento del tiempo3.5 La Administración de la Calidad

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La calidad como sistema de administración Calidad como estrategia de cambio y competitividad Calidad Total

UNIDAD IV HABILIDAD CONCEPTUAL

4.1 ¿Qué se entiende por habilidad conceptual?4.2 Construcción del conocimiento Conocimiento Sujeto y objeto de conocimiento Concepciones sobre la construcción del conocimiento Formas de pensamiento Conocimiento y habilidad Conocimiento y habilidad para administrar4.3 Configuración de Escenarios El paradigma de la globalización su impacto en la administración de las organizaciones Entorno mundial, condiciones económicas, sociales, política, tecnológicas y culturales actuales en México4.4 Construcción de escenarios empresariales Diseño para la resolución de problemas Identificación y solución de problemas Pensar para resolver problemas La prospectiva como modelo para abordar problemas4.5 Conocimiento para el desempeño organizacional El proceso de administración estratégica Competitividad, ventaja competitiva y estrategia organizacional Innovación y transferencia de tecnología

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