Asesoría a la pequeña industria 'Confecciones Galmor' Ltda

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ASESORIA A LA

coNFEecIot'tEs

PEqUEÑA INDUSTRIA

GALMOR LTDA.

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EDGAR Ailroilr0 EsclTAR ovrEDo

SILLI 1982.'tqf c.u.A.olol BtBLrorEcA

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;

CORPOMCION AUTONOI4A DE OCCIDENTE

DIVISION DE INGENIERIASFACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Trabajo de Grado presentddo como requi-slto parcial para optar é1 tltulo deIngenlero Industrial.

Director:

.N.rN,! '

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ra.l${, l'.)

>-Efe\J

IF

UnivraidaC 'lutonomc # 0tcida¡rc

0eo:n $r[¡l'!'fn'n

681 5 -T

Aprobado por el comité de trabAJo de

Grado en cumplimiento de los'requlsi-

tos exigidos por la Corporación Autó-

noma de Occidente para otorgar el tf-tulo 0e Ingenlero Industrlal.

Presldente del Jurado.

Jurado

Jurado

Cali, üulio de 1.982

ll

658,?87/¿E7%.

TABLA DE CONTENIDO

P ROLOGO

i INTRODUCCION

1. 1 OBJETIVOS

1 . 1 . 1 Generales del Convenio U. A. O. -SENA -FIJNDESC. F. P.

1.L.2 Sociales

1. 1. 3 Empresario

L.t. 4 Asesor/Estudiante

1. 1. 5 Objetivos Específicos

t.2 METODOLOGIA

L.2.t Procesos de Asesoría y Procedimiento General

t.2.2 Distribución del Tiempo para la Presentacióndel Proyecto

2. DÍAGNOSTICO

2.L FACTORES EXTERNOS

2.L.L Factor Gobierno111

10

16

pag.

I

16

L7

T7

18

19

2L

23

23

24

20

20

2.t.2 Factor Materia prima

2.1.3 Factor Mano de Obra

2.1. 4 Factor Consumidor

2.1.5 Factor Competencia

2.I.6 Factor Agremiación

2.2 FACTORES INTERNOS

2.2. t Antecedentes Históricos

2.2.2 Perfil de la Empresa y Empresario

2.2.3 Grado de Desarrollo de la Empresa

2.2.4 Grado de Desarrollo del Gerente

2.2.5 Grado de Organización de la Empresa

2.2.6 Interrelación de Variables

2.3 ANALISIS POR AREAS

2.3.L Area de Producción

2.3.t. 1 Maquinaria

2.3.t.2 Flujo de Operaciones

2.4 CONTABILIDAD Y FINANZAS

2.4.1 Objetivos

2.5 ANALISIS FINANCIERO

2.6 VENTAS

2.6.1 Objetivo iv

pág.

28

29

30

31

32

32

34

36

37

38

39

39

45

45

45

47

56

56

62

63

63

2.6.2 Estructura Organizaciónal

2.6.3 Sistemas y Procedimientos

2.7 AREA DE RELACIONES INDUSTRIALES

3. PLAN DE ACCION

3.1 INTRODUCCION

3.2 PLAN DE ACCION PARA CONTABILIDAD YFINANZAS

3.3 PLAN DE ACCION PARA PRODUCCION

3.4 PLAN DE ACCION PARA RELACIONES INDUS.TRIALES

3.5 PLAN DE ACCION PARA VENTAS

4. PROYECCIONES FINANCIERAS

4.I CONDICIONES DE LIQUIDACION DEL,' PRESTA-MO

BIBLIOGRAFIA

pag.

64

64

67

73

?3

74

76

79

82

113

113

131

ANEXO

ANEXO

ANEXO

ANEXO

ANEXO

ANEXO

1.

LISTA DE ANEXOS

Control de Cuentas a Pagar

Orden para Costura

Hoja de Ruta para Producción

Control de Producción DÍario-Semanal-Mensual

Reporte Diario de Producción

Cotizaciones

Pág.

L32

133

134

2.

3.

4.

5.

6.

135

136

137

vt

FIGURA 1.

FIGURA 2.

F'IGIJRA 3.

FIGURA 4.

FIGURA 5.

FIGURA 6.

FIGUR.A '1.

FIGURA 8.

FIGURA 9.

LIS¡TA DE FIGURAS

Organigrama de la EmPresa

Grado de Desarrollo de la EmPresa

Punto de Equllibrlo

Dtstribuctón de Planta Actual

Diagrama de Proceso Para la fabrlca-clón de Pantalón de DriI

Diagrama de Procego para la fabrica-ción de Camisa Manga Corta

Dlagrama de Proceso para Ia fabrica-ción de Camisa Manga Larga

Dlagrama de Proceso Para Ia fabrlca-ción de Delantales

Distrlbución de Planta Sugerrda.

Pá9.

33

44

52

54

98

99

100

1Ct

104

v11

'?E+':f.: ¡.r'-

LISTA DE TABLAS

pá9.

TABLA 1. Proyecto de Unidades a Producir- Período1981-1982 tzl

TABLA 2. Flujo de Ingresos Proyectados- Período1981-1982 L22

TABLA 3. -Estado de Pérdidas y Ganancias- Abril 30de 198L LZg

TABLA 4. Balance General - Abril 30 de 1981 tZ4

TABLA 5. Proyección de Costos y Gastos- Período1981-1982 L25

TABLA 6. Flujo de Caja proyectado- Período 1981-1982 tZB

TABLA 7. Proyección de Estados de Pérdidas y Ganan-cias- Período 1981-1982 LZg

TABLA 8. Proyección de Balance General- Período1981-1982 130

PROLOCTO

Este es un proyecto que ha sido originado por el Convenio de:

la COrtpOraClfn Autónoma de Occidenten el Servicio Nacional de

Aprendiza¡e "SENAtt, la Fundación para eI Desarrollo Social y

la Corporación Financiera Popular.

Eg una realización del progreso social y económico del país.

No se pretende con las técnicaa aquí contenidas sean soluciones

generales a la empresa industrial, es producto específico de un

caso particular y de un proceso como la cor¡fección.

La clage de problemas y dificultades que se encuentran en el pro-

yecto a pesar de haber causado cuestionamientos e incertidumbres,

han obtenido muy buenos resultados, que se pueden declarar así

por la capacidad suftciente aI ejecutar de1 pequeno industrial.

El proyecto se ha desaruollado de acuerdo a unas pautas ordena-

das y lógicas, con prioridades de acuerdo a Ia necesidad del tra-

tamiento.

EI proceso de Asesoría es un hecho de experiencia real en todos

los campos y áreas de una empresa la cual se trata de idealizar

en sua funciones mediante planes de acción.

El propósito de este proyecto es ofrecer aI pequeño empresario

y su industria un avance y desarrollo organizado para así obtener

su progreso acelerado y eatable.

Deseo agradecer a la Doctora Marfa del Carmen Garcfa la lectu-

ra del manuscrito y las sugerencias recibidas.

EDGAR ESCOBAR OVIEDO

1. INTRODUCCION

El presente proyecto es basado en la asesorfa de la pequeña in-

dustria de confeccionesn como un aporte al desarrollo técnico so-

cial del micro-empresario, ya que éste teniendo en muchas oca-

siones la oportunidad de expandir su negocio con pequeñas a¡rudas

económicas, tales como facilidad de adquirir préstamos de dinero

a largo prazon no posee los conocimientos técnicos necesarios pa-

ra su organización y desperdicia en muchag ocad.ones la oportuni-

dad de mejorar su industria llegando incluso a su quiebra, trayen-

do al pafs consecuencias funestas en la economfa e industrializa-

ciór¡ produciendo un retroceso y cmtribuyendo a que sea más len-

to el desamollo de Ia industria en Colombia.

colombia a pesar de su gran déficit industrial está dando pasos

gigantescos para alcanzar eI avance que la industria necesitan pa-

ra que se tengan también progreso en la producción y ésta para-

lela al desarrollo de las actirrldades, capacidades y conocimientos

de las técnicas que ha preparado er paísr €D nuestro caso los in-

10

genieros industriales que manejarán las activldades, situaciones y

problemas que surgen permanentemente en el gector productivo de

Ia industria.

EI concepto que se tiene de asesoría, fué copiado de Ia organiza-

clón militar, la cual ha desarrollado sistemáticamente desde hace

un siglo. Este concepto fué aplicado a Ia lndustria y ha venido

evoluclonando a través de experiencias gucegivas en los diferentes

países industrializados y de arlf el desprendimiento para su aprica-

ción en la pequeña, industria, ya que es un nivel que la necesita

dados los factores que ellos poseen i en su gran mayoría, es difí-

ciL en estos momentos manejar la induetria con los criterios empí-

ricos con que se hacía antiguamente en donde prevalecía el senti-

do común para manejar y dirigir una empresa por compleja que

fuese, cuando no se tenía la preocupación de la competencia, ni

el afán del tope de producción y por esto se llega a calificar dé

vida sencilla teniéndose industrias muy pequeñas comparadas con

las de hoy en día. Hacléndose mucho más fácil el control de ca-

da uno de los factores que incida¡r en la producciór¡ en el manejo

del pereonal prevaleeía la gran dependencia de generosidad y bue-

na fé del patrón.

Debemos de aceptar que en toda época se debe tener como base

11

para una buena adminlstración de una industria además de ros

criterios empírieos y de sentido común los conocimientos técnicos,

que en el caso de nüestra pequeña industria son de una gran ausen-

cia ¡ra que Ia fal¡a de recursos, tiempo y dinero 1o hacen imposi-

ble y es aquí donde es indispensabre que se haga una labor de ti-po social por parte de instituciones que le tienen y pueden trazar

métodos y planes para presentar una a¡ruda a este gran problema.

La ,coipgrací6n Autónoma de occidente en colaboración con el sE-

NA, FUNDES y ra corporación Financiera, ha dirigido ar Ingenie-

ro Industrial para que explore y amplfen métodos mediante un pro-

ceso permanente y busque eI desarrollo de sus actitudesn de sus

conocimientos y de sus habilidades dentro de un medio ambiente

dado y lograr el desempeño más eficiente de la perssra., propiciar

una reallzación de ros elementos básicos que garantizan ra promo-

ción socio-económica de la empresa y a La vez constituye un fac-

tor de cambio económico y social.

El Ingeniero rndustrial es un buen ejemplo de ro que es un em-

preado de asesoría con un enfoque general de la empresa, general-

mente debe recabar información y también hacer investigaciones

de mercado y elaborar planes concretos, digtribución del equipo

L2

en la industria, crear mejores métodos de fabricaciór¡ estandari-

zar operaciones mediante el estudio y análisis de tiempos, elabo-

rar costos de los elementog de producción con sus planes de re-

ducciór¡ crear normas técnicae para el contror de la calidad,

trazar sistemas de incentivoe, realizar programas y controles de

la producción y de su productividad, minimizar en lo posible ros

inventarios, planes de incentivos de produccióry mantenimientos

preventivos. Estas son algunas de las tareas que resuelve el rn-

geniero Industrlal, resolución que exige cqrcentrar la atención en

conocimientos técnicos que er Gerente no posee generalmente y

que se tratarán de estudlar ro mejor que sea posibre, dentro de

las manerae, tfmltes y crlterios exigidos por la universidad que

en colaboración de la asesoría ar asesor estudiante der sENA y el

FTJNDES y el aporte económico de la corporación Financiera para

dar el desarrollo al proyecto en todos sus aspectos.

Para enfocar el futuro de la industria colombiana el programa de

Integración Nacional tr PINrt dice que la Industria Manufacturera

ocupa un lugar destacado dentro de Ia economfa colombiana por su

parte al producto interno bruto, su contribución directa a la gene-

ración de empleo productivo y sus efectos sobre la producción de

los demás factores. Se debe tener en cuenta que el desarrollo del

pafs en el futuro estará muy vinculado al proceso de crecimiento

13

de un sector industrial vigoroso y cada vez más eficlente.

Se quiere lograr que eI sector manufacturero haga eu máxima

contribuclón a los objetivos generales de mejorar la calidad de la

vida de la Población Colombiana, aumentar Ia solidé z de la es-

tructura económica y laboral del pafs y reforzar un proceeo de

desarrollo acelerado y autosostenido.

Las políticas sugeridas intentan fundamentalmente, aprovechar las

excelentes oportunidades que para eI crecimiento de la producciór¡

el empleo y para aumentar la eficiencia de la actividad industrial

se derivan de la dotación de recursos naturales y humanos del

pafs, de la existencia de un mercado cuyo tamaño es apreciable y

está aumentando rápidamente y de las posibles demandas externas,

que hasta el momento no son aprovechadas.

EI ttPINtr señala los sigulenteg elementos fundam.entales de la po-

lftica de producción en el actual Gobierno:

- El aumento de Ia eficiencia en los servicios estables y gim-

plüicactón de trámites y procedÍmientos.

- El crecimiento sostenido de la productividad del trabajo, ele-

va en forma permanente el empleo, los salarios reales y el

T4

nivel de vida de la poblaciór¡ que es el objetivo primordi¿rl

del pIN.

- Un aumento de la productividad industrial contribuirá a redu-

cir los costos de producciór¡ con efectos favorables en la

competencia internacional de las exportaciones.

- Las exportaciones al aumentar generan dfvisas y también en

algunos sectores la restricci ón al desarrolro objetado por el

ritmo de crecimiento del cqrsumo interno.

- Fomentar y apoyar un amplio proceso de progreso y avance

tecnológico.

- continuar carificando mano de obra industrial a travée del

SENA, poniendo énfasis en que se oriente la capacitación tra-

cia los renglones que demanda la industria.

- Para que el desamollo industrial contribuya a aumentar la so-

Lidéz de la economfa es indispensabre que la industria pague

por los recursos que utiliza y por los servicios que demanda

del Estado, su costo real.

15

1. 1 oBJETwOS

1. 1. 1 Generales del Convenio If.A.O. -SENA-FUNDES-C.F.P.

Son los de llevar al eetudlante a utilizar todo el conjunto

de conocimientos adquiridos durante Ia realización de sus

estudios para poder detectar los problemas reales, anali-

zarlos, planear soluclonee y lograr los progresos necesa-

rios para la estabilizaclón de la pequeña empresa.

Este estudio se lleva a cabo re diante un proyecto que es

coordinado por FUNDES y el SENA.

Según el estudio del proyecto se hará una financiación

acorde con las necesidades de Ia empresa, que será r'ea-

Lizada por la C. F. P.

De esta manera se optimiza la técnica productiva y Ia

rentabilidad y utilización económica por medio de la ase-

soría directa dd. estuüante a la pequeña empresa, colabo-

rando asf con las polftlcas de desarrollo que se ha impues-

to el Gobierno Colombiano.

t6

L.1.2 Sociales

Podemog decir que se trata de cumplir prograrnas de de-

sarrollo ec a¡ómico por medio de una canalización de utiri-

zación de recursos que tiene la pequeña industria creando

asf más empleos, mejores salarios, mejor calidad, más

producción y por tanto mejor status social a los trabaja-

dores de una de lag partes menos favorecidas de la indus-

tria colombiana, como 1o es la micro-empresa.

se busca también que los estudianteg colombianos se in-

volucren más y directamente con el progreso social de la

Naciór¡ medlante la investigación y la solución de proble-

mas reales del pueblo colombiano que 1o ller¡an a una re-

Iación más cmrprometedora y directa con eI avance del

medio nacional en la actualidad, incentivando al pequeño

empresarlo para que mejore sus productos en todos sus

aspectos como también sus medios de producción.

1. 1.3 Empreeario

Desde el punto de vista del pequeño empresario, éste por

medio de la asesoría espera tener una mayor rentabilidad,

pues tendrá mejor calida{ mejores procesos de produc-

1?

1. 1.4

ción, máe tecnificaciór5 y mejor administraciór¡ ya que

er Gerente podrá adquirir conocirnientos que el Asesor le

transmitirá con sus charlas y explicaciones, pudiendo me-

jorar sus mercados, su financiamiento y organizacLín, con-

tando también con la a¡nrda económica y financiera que por

medio de FTINDES como empresa privada y Ia corporación

Financlera Popular, que por parte del Gobierno presta al

pequeño industrial para pagar a largo plazo y con bajos

intereseg para su fina¡rciación.

Asesor/Estudiante

De acuerdo con los conocimientos adquiridos durante el

trangcurso de los estudios rearizados en la Ingeniería rn-

dustriar, podríamos determinar los objetivos como la apli-

cación de 'estog en la industria, organizando Ia empresa

por medio de las siguientes Dornms.

Estudio de los problemas de la empresa en cada una

de sus áreas y crear atternativas de solución.

2o. Diseñar planes de acciór¡ para cada uno de esos pro-

blemas.

1o.

18

3o.

5o.

7o.

Egtablecer normas generales de organización en

producción.

40, Aplicar programas que desarrollen los recursos fi-

nancieroS, materiales y humanog.

6o.

Lograr un mejor mantenimiento de la fábrica.

Asegurar la entrega de mercancfas o productos de

acuerdo a los programas en los plazos fljados a los

clientes, y a coetog mínimog.

Crear estrategias de rercadeo e investigaclones de

mercado y establecer polÍticas de pneclos.

Objetlvos EspecÚficos

10. La cuantfa del crédito solicitadon será de $200.000. =

2o. La tasa de interés del crédito será30 0lo anual sobre

saldoe y de un 36 % en caso de mora.

30. Se pagará en un plazo máximo de 24 meses.

4o.. -Se generará un empleo por cada $70.000.= de crédi-

to.

50. Deberá generar un incremento en la utilidad sobre

1.1.5

,-.ffiÍrt.*ic da otcidxrtt1g

ventas en promedio del LíEo.

60. La utflidad generada será capitalización de Ia empre-

sa y se reinvertirá en el negocio.

7o. Se aumentarán los salarios un 5fr más que los de-

cretados por ley.

L.2 METODOLOGIA

1.2.L Proceso de Asesorfa y Procedimiento General

El asesoramiento se hizo en base a visitas de tres horas

a la semana, en las cr'^les se observó definidamente la

producciór¡ las finanzas, las materias primas, el perso-

nal, el mercado, etc.

Será objeto de comentario con eI pequeño industrial las

ideas que se crea puedan aportar soluciones a los proble-

mas detectados n y los planes tentativos de operaclón para

eolucionarlog.

Después de aprobar los planes conjuntamente eI Gerente

propetario y Asesor/estudiante, relacionarán las ventajas

2A

y recomendaciones necesarias para fructificar las ideas.

Las ventajas del nuevo plan, serán verificadas por un sis-

tema que Ie controle sus resultados, para determinar si

las operaciones se ejecutan en la forna prevista, o si se

han de recom€ndar otros ajustes.

En la parte contable, se verifican los estados financieros,

llevando especial atención y cuidado los inventarios.

Se estudiaron quejas hechas por cllentes en cuanto a la

materia prima utilizada, la confecciór¡ su calidad, etc.

Todos los problemas detectados y su manera de resolver-

los, se eonsultarán adecuadamente con el Coordinador de

la ageeoría.

L.2.2 Dietribución del Tiempo para Ia Presentación del Proyecto

Diagnóstico de: Factores externog e internos

Antecedentes históricos, perfiles

de la empresa y empresario:Oct. 27180

21

Diagnóstico de Areas: Producción, Finanzas, Ven-

tas y Relaciones Industrla-

Plan de Acción:

I99.................Dic. 19/gO

4rea9........... o.. Mazo. 27 l9L

Proyecciones FfuEncierag.................. Jul. glBL

Pregentación del Proyecto. .. .. . ............ Jul. LAISL

Aprobación del Crédito. ... .. .. . .... . .. .. ... Jul. 90/91

Ejecuclón del Plan de Acción... .. .. . ... o.. Agost.30/S1

Seguimiento.............................o. Nov. 30/gl

22

2. DIAGNOSTTCO

2.T FACTORES EXTERNOS

Los factores externos son todos aquellos que afectan a

las empresas y que por una u otra taz6n no se lea puede

controlar, es decir, afectan directa e indirectamente el

desarrollo normal de las empresas.

Er análisis de cada uno de estos factores es de importan-

cia para los pequeños empresarios ya que esta clase de

empresas son las más afectadas, y los empresarios se

pueden enterar de la magnitud y repercusión en sus pe-

queñas empresas.

Para el estudio y análisis de los factores se han dividido

de la siguiente manera:

Gobierno

Materia Prima

23

Mano de obra

Consumidor

Agremiación.

2.L.L Factor Gobierno

EI pequeño empresario en el medio que tiende a Eer ca-

da día un sector más diffcil de estabilizarse y desarrollar-

s€¡ pues no existen políticas o planes definidos para este

sector, no encontrando crédito o financiación de tipo ofi-

cial, que soluclonen sus problemas más urgentes, para

poder así ensanchar la capacidad de la empresa.

La acclón del gobierno que máe inclde en las pequeñas

empresas es el aumento del galario mfnimo; siempre

que esto ocume, se ven afectadas las partidas degtina-

das a este gasto, incrementando en un maJror porcenta-

je el costo del producto por su reducida producciór¡ com-

parada con otras empresas J¡a desarrolladas.

Podemos extractar de un modo simplificado la polftica

del actual gobierno en retaclón con eI sector industrial

de la siguiente forma:

24

Mantener un cllrna económico propicio para la in-

versión y para el desarrollo de la actividad produc-

tlrra prinada.

Esto implica mantener estabilidad de precios y de

políticas cambiarias, fiscales y monetarias.

Realizar una secuencia de inversiones eetatales en

infraestructura energéticar de transporte y comuni-

cacionegr gu€ den por resrltado la ampliaclón del

mercado interno, como el mejor estltnulo a la in-

versión privada y a la degcentralización industrial.

Lograr un aumento sostenido de la productividad

industrial, en forma compatible con la ampliación

del empleo, asf como un mayor grado de competen-

cia que permitan reflejar los aumentos de producti-

vidad en precios reales menores.

Promover la continuación del proceso de suetitución

de importaclones y apoyar el crecimlento y la di-

versificación de las exportaclones indugtriales.

Estimular eI ahorro y la inversión en el sector in

dustrial.25

Apoyar decididamente el desarrollo de la pequeña

y mediana industrian la cual ofrece perspectivas

especialmente atractivas para el aumento de la pro-

ducciór¡ eI empleo y la productividad.

Reforzar los mecanismos actualmente utülZados

para inducir la descentralización industrial.

Para enfocar eI futuro de la indr¡stria colombiana eI

Programa de Integración Nacior¡al ttPD{tt dice que la In-

dustria Manufacturera ocupa un lugar deetacado dentro

de Ia economía colombtana por su parte aI producto in-

terno bruto, su contribucÍón directa a la Generación de

Empleo productivo y sus efectos sobre Ia producción de

los demág factoreg. Se debe tener en cuenta que el de-

sarrollo del pafs en el futuro estará muy vinculado aI

proceso de crecimiento de un sector industrial vigoroeo

y cada vez tta.ás eficiente.

Se quiere lograr que eI sector marrufacturero haga su

máxima contribución a los objetivos generales de mejo-

rar la calidad de la yida de la Poblaclón Colombiana,

26

aumentar la solidéz de la estructura económica y Ia-

boral del paÍs y reforzar un proceso de desamollo ace-

lerado y autosostenido.

Las polÍticas sugeridas intentan fundamentalmente, apro-

vechar las excelentes oportunidades que para el creci-

miento de Ia producciór¡ el empleo y para au¡rrentar la

eficfencia de la actividad industrial se derivan de la do-

tación de recurgos naturales y humanos del pafs, de la

existencla de un mercado cuyo tamaño es apreciable y es-

tá aumentando rápidamente y de las posibles demandas

externae, que hasta el momento no son aprovechadas.

EI PIN señala los siguientes elementos fundamentales

de Ia política de producción en el actual gobierno:

El aumento de la eficiencia en los servicios esta-

bles y simplificación de trámites y procedimientos.

El crecimiento sostenido de la productividad del

trabajon eleva en forma permanente el empleon los

salarios reales y el nivel de vida de la poblaclór5

que es el objetivo primordial del PIN.

27

Un aumento de la productividad industrial contrlbuirá

a reducir los costos de produeciór¡ con efectos fa-

vorables en la competencia internacional de las ex-

portacionee.

Las exportaciones al aumentar generan divisas y

también en algunos sectores la restricción del de-

sarrollo objetado por el ritmo de crecimiento del

consumo interno.

Fomentar y apoyar un amplio proceso de progreso

y avance tecnológico.

Continuar calüicando mano de obra industrial a tra-

vés del SENA, poniendo ér¡fasis en que se oriente

Ia capacitación hacia los renglonee que demanda la

industria.

Para que eI desarrollo industrial contribuya a oüm€D-

tar lae solidéz de Ia economfa es indispensable que

la industria pague por los recursos que utiliza y por

los serviciog que demanda del Estadq su costo real.

Faetor Materia Prima

28

2.L.2

Una de las ventajas más halagadoras del ramo de las

confecciones en nuestro medio es la abundancia y cali-

dad de telas nacionales ya que existen fabricantes pres-

tigioeos a nivel internacional que también se han preo-

cupado del mercado naclonal y poseen buenog canales

para su distribuclón.

El problema del pequeño empresario es que por su com-

pra reducida se ve afectada con su crédito. pues estos

están recargados hasta cm eI 10fr de interée eobre la

compra y si por alguna circunstancia se presentan mo-

ras se les adiciona interés.

Sus créditos se catalogan como amplioe, pues se les dan

hasta 60 días de plazo.

La mayor preocupación del ramo de cor¡fecciones son log

carnbios permanentes en los precios de lag materias pri-

mas afectando así las utilidades que ha¡ran coneiderado

para sus productos.

29

2.1.3 Factor Mano de Obra

La mano de obra en este gector la podm.os dividir en:

B. Corte

b. Costura

Corte:

Se tiene problemas por la escai ez de gente especiali-

zada en este ramo, encareciendo-, como emgecuencia el

oficlo y elevando también el costo directo del producto.

Costura:

No hay problema para la consecución de mano de obra

ya que eI personalque se requiere puedeiser aprendices

capaces para realizar el trabajo y responsables en el

eumplimiento de sue labores encomendadas. Estos apren-

dices son capacitados por fnstituciones y academlas que

cumplen a nivel técnico como SENA rlando para egtos

estudios sus respectivas ongtanciag.

2.1.4 Factor Congumidor

La elaboración de ropa para trabaJo presenta problemas

de temporada" ya que las dotaciones en las empresas se

30

deben.hacer por lo menos dos vecee aI año por ley.

escogiendo la mayoría de las empresas los meges de

Julio y Diciembre para ello creando con esto perfodos

Epocas buenas y épocas malas.

2.t.5 Factor Competencia

De acuerdo a su volúmen de ventas y capacidad instala-

da en planta podo.os mencionar como cmrpetidores que

tienen además similitud en sus productos fabricados.

Confecciones Industrlales de CaH:

Nombre Dirección Teléfono

Fábrica Rialto

Cor¡fecciones Mües &Cía. Ltda.

Confecciones UniformesIndustriales

Confecciones La Palmera

Confecciones R,esisto

Calle 20 #8A-37

Camera 4a #1-118

T. 19 #19-A-09

Calle 47N #?N-21

Camera 8 Bis824-22

85102?

802583

768552

601564

77t269

El empresario no sabe ni conoce cuáIes son sua com-

petidores, solamente vende su producto sin pereatarse

31

de Ia calidad de los productos que Ie son co mpetencia

y no puede darse cuenta hasta qué punto los otros con-

feccionistas le impiden el desarrollo del producto.

Por falta de comunicación y conocimiento de sus com-

petidores desconoce su tecnologfa que pueden llevarle a

mejorar su producto.

2.t.6 Factor Agremiación

Los pequeños empresarios no están dados a formar es-

te tipo de organización que de crearse favorecerfa aI

pequeflo industrial ya que de esta forma y agrupados eli-

minarfan laboree de lntermediarios que encarecen dema-

siado la materia prima.

La más eficáz a¡ruda a I a pequeña empresa Ia realiza

FUNDES ya que es una entidad que da los argumentos

técr¡icos profesionalee para que estas empresag no de-

saparezcan del mercado.

F'ACTIORES INTERNOS2.2

32

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EEELOCoobo

-i

É3('|l

'{ 't

Son todos aquellos factores que se pueden controlar por

el empresario )ta que por estar presentes en Ia empresa

eI Gerente en nte stro caso, propietario, los puede detec-

tar en sus diferentes áreas de empresa y encontrar sus

deficiencias y así poder analizarlas y corregirlas en su

período relativo de tiempo segün sea su problema.

Estos factores nos sirven para encontrar los problemas

que se presentan en las üstintas áreas a eetudiar y los

clasüicamos como perfil de la emprena y empresario.

2.2. t Antecedentes Históricos

La empresa se ha denominado Cor¡fecciones Galmor Ltda.

Esta empresa ee ha especializado en la confección de ro-

pa para dotación industrial y se encuentra ubieada en

la carrera 2a f16-38, 2o. piso, teléfono 894635.

Empresario que figura al frente de la empresa:

Sr. Marco Tulio Grílviz

Empezó a funcionar en 1969 por iniciatir¡a de su propie-

tario. Aprovechando $5.000.oo de su cesantfa y Ia opor-

34

tunidad para comprar maquinaria financiada por un dis-

tribuidor de pantalones el cual Ie aportó $3.000.oo ini-

cialmente y materia príma. Su capital de iniciación en

materia prima y maquinaria fué de $15.000. oo aproxi-

madamente. Para utilizar su maquinaria, vinculó dos

obreroe, que con el propietario llevarfan a cabo Ia pro-

ducción. Esta inicialmente era deficiente para los pedi-

dos del distribuidor, quien era su único cliente. Poco

a poco fué creciendo atendiendo plenamente la demanda

del distribuidor y viéndose en la necegidad de buscar

nuevos clientes. Siguiendo así un funcionamiento normal

y de continuo desarrollo, hasta 1.9?8 cuando se asoció

con el señor Eugenio Mora quien aportó $500.000. oo con

el derecho de partlcipar en el negocio por partes igua-

les. Al terminar 1.079, por divergencias entre los so-

cios se determinó Ia renuncia a Ia sociedad por parte

del señor Eugenio Mora, dándose finalización de una for-

ma informal, ya que esto no se ha hecho legalmente y

dicho seflor figura en los registros de ley como socio,

aunque es eI señor Marco Tulio Gálviz quien le ha he-

cho frente a la empresa.

35

2.2.2 Perfil de Ia Empresa y Empnesario

Le estudiamos de esta manera para ver en que estado

de avance se encuentra tanto eI Gerente como la em-

presa. Al momento de hacer el diagnósticq además po-

der apreclar los aspectos negativos y positivos que pre-

senta e influyen en su desarrollo.

Para clasificar eI desarrollo y organización de la empre-

sa y la capacidad del Gerente, estructuramos tres nive-

Ies, aeí:

NIVEL L Se identifica este nivel como bajo, o gea eI

nivel en que Ia empresa no ha logrado su despegue.

NML IL Se considera el punto medio donde la empresa

¡ra está logrando salir adelante con sus objetivos.

NIVEL IIL Es el punto más alto a que aspiran llegar

las empresas para su total desamollo, una pequeña em-

presa situada en este nivel se considera que se prepa-

ra para pesar a la etapa cientf[ica.

36

El perfil empresarial para su estudio se divide en tres

variables a gaber:

8. Grado de deearrollo de la empresa

b. Grado de desarrollo del Gerente

c. Grado de organizacíún de la empresa.

2.2.3 Grado de Desarrollo de Ia Empresa

Esta variable mide eI grado de desarrollo en que se

encuentra la empresa aI momento de hacer el diagnós-

tico.

La empresa se encuentra gihrada en una casa que ademáe

se utiliza como vivienda de su propietario.

Su capltal se puede estimar en unos $840.000. oo, su

producción ee hacía sin pronósticos de ventas y ein con-

trol del inventario de producto terminado, ocasioriando la

crisls por no disponer de capital de trabajo. Dlspone de

un grado de mecanización y utilización de Ia maquina-

ria aceptable y buena tecnologÍa dada Ia aceptable cali-

dad haciendo que confeccione para otros empresarios

37

como Confecclones Heiko.

2.2.4 Grado de Desarrollo del Gerente

Esta variable mide el grado de desarrollo del Gerente

Jr nos da una idea clara de cómo el Gerente enfoca su

empresa, si realmente está cumpliendo su objetivo como

tal o por el contrario sus conocimientos en cuanto al de-

sarrollo de su empresa son muy pocos.

Según Ias diferentes eecciones que eI formato presenta

eI empreeario es demasiado errplosivo en sus reaccioneg

o lo podríamos calüicar de alta presión sa¡rgufnea dlrec-

tiva, Ie serÍa conveniente a este empresario hacer un

esfuerzo para refrenarse y postergar cualquier medida

disciplinaria corno también sus críticas y evitar todas

aquellas situaciones tensas hasta gerenarse y enfrentar

el problema objetivamente. Es un Gerente que no tiene

prejuicios, se basa en los méritos para juzgar a sus

empleados. Debido aI gran número de probleuras que

vienen presentándosele, parece haber perdido la pacien-

cia y le han origfnado una descor¡fianza que le hacen du-

dar de su capacidad.

38

2.2.5 Grado de Organización de Ia Empresa

Esta rrariable mlde eI grado de organización de la em-

presa. Uno de los problemas graves que afronta esta

pequeña empresa es Ia desorganizacíún que existe en

todae sus áreas ya que no se llevan controles de ningún

tipo para ninguna de las áreas.

La constltución de Ia empresa es limitadar gu estructu-

ra está definida de acuerdo al Organigrama. Su contabi-

lidad es incipiente ya que no la utiliza el Gerente para

saber eI estado de la empresa.

2.2.6 Intemelación de Variables

Ilaciendo un análisis minucioso de las variables estudia-

das anteriormente nos damos cuenta que la tendencia de

Ia empresa es aI nivel II.

Según eI Gerente propietari.o el futuro de ta empresa

no está definido, dice que su empresa debe crecer y Ber

una organización que compense el sacrificio hecho.

39

PUNTUACION SEGIJN EL DESAR,ROLLO DE I.A EM-PRESA

1 7 trabajadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

EI local dg la gmpresa.....................o..

Aunque es un local de la casa el lugar que se ha des-

tinado para las operaciones de la fábrica, podemos afir-mar que se encuentra demarcado y definido.

Capital $840.000.=..........r..............ó.. 60

30

30

10

Total ..........o.................... Puntog. 250

Nota: La puntuación considera: para Nivel I tt 10

tf Nivel II tt g0

rr Nivel III " 60

60

60

Tecnologfa...... .. ... ... o. ... ..... ...... .....Produeción para inventario yl o supre-pedfdos. .

Ventas muy variables en promgdfo... ..... ....$194.680. =

Escalafón de puntuación¡

1) De 60 puntos a 130 puntos, califlcación

2l De 130 puntos a 240 puntos, calificación

3) De 24O puntos a 360 puntos, calificación

BAJA

MEDIA

ALTA

40

El escalafón de puntuación para

empresa señala una califlcación

eI desarrollo de Ia

4LH.

PI]NTUACION SEGUN EL GRADO DE ORGANIZACIONDE I-,4 EMPRESA

Constitución limitada................... 0 puntos

Egtructura incipiente................... g0 fl

Organización contable.....o........... 10 tr

Organización de vgntag................ 10 tr

Mercadeo local....................... lO tl

Sistema de ventas, crédito hasta30 dfas. . . ... ...... ..... .. ... ... .. . .. 30 fl

Organización Producción. ........ .. .. 10 tl

Organlzación de personal... . . .. . ... .. 10 puntos

Nivel de formación de colaboradores. .. g0 rt

Tipo de contratación.................. g0 ft

Condicioneg ambientales.... ........ ¡.. B0 tl

Supervisión directa. ..... ........... ¡. 10 puntos

TorAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ; puntos

Escalafón de puntuación:

1) De 120 puntos a 240 puntoe, calüicación

2l De 240 puntos a 480 puntos, calificación

3) De 480 puntos a 720 puntos, calificación

BAJA

MEDIA

ALTA

4l

El escalafón de puntuación para

cÍón de la empresa, señela una

el grado de organiza-

calificación BAJA.

PI]NTUACION SEGIJN EL GRADO DE DESARROLLODEL GERENTE

Educaciófl............................

Experiencia como empleado.... .. .. . ..

Experiencia como Gerente.. o....... ..

Experiencia en eI negocio............

Conoce las técnicas de producclón....

Comerclalización no degarroll.ada. . . . .

Contabilidad y Firranzas.. o.... .... r..

Tiene Contador, pero no 1o utiliza.. ..

Ilabilidades soclales no desamolladas. .

Ilabilidades conceptuales no deearrolladas

Aspiraciones personales: sabe 1o que quie-re pero desconoce como logr4rlo... r.. --.

Los planes para el futuro de la empresanO ge COnOCen..............o..........

Es especfiico en eI deseo de a¡rda. .. ..

10 Puntos

30 rl

10 rl

10 rt

10 rl

10 rf

30 rt

30 tl

tl10

10

10

60

TOTAL. .............................. 230 Puntos

Escalafón de puntuación:

1) Oe 120 puntos a 240 puntos, calificación2) De 240 puntos a 480 puntos, calificación3) De 480 puntos a 720 puntosn calüicación

42

BAJAMEDTAALTA

Er escalafón de puntuación para el grado de desarrollo

del Gerente, señala una calificación B.&JA.

En la figura siguiente presento un esquema resumen

de las puntuaciones antes escalafonadas:

43

oOo¡-cÉl¡J

I

o€\

Ioo!0O|'oog

o=oo€ g\(9

o\!l'r!t--1el\-

ocoLo19

ottIob

otoooatopC'b(9

aooLoEl¡lgoo

2oLLooooo€o€Ib0

$i

É,

=9,lL

gooLcEl¡J

LoE

E.9(to|r.coC'Loo€€ob(9

41

2.3

2.3.L

ANALISffI POR AREAS

Area de Producción

Para la producción se utiliza las instalaciones de una

casa teniendo disponible eI segundo piso. En el local

habitan además el propietario y su familia. EI local no

es muy adecuado por su caprichosa y antigua construc-

ción.

El área de Producción se ha dividido en las siguientes

secciones: Corte, Costura, Terminación y Empaque. El

empresario ha pensado en cannbiar de local por conei-

derar é1 que tiene muy reducido, haciendo que no ae

desarrolle toda Ia capacidad de producción.

2.3.t.1 Maqulnaria

La maqui¡raria con que cuenta esta empresa para labo-

res de producción es acorde a la capacidad de Ia plan-

ta instalada, contando además con maquinaria para re-

posición en casog de daños o reparacionesn que son muy

frecuentes debido a su antiguedad, eL BO% de la maqui-

45

naria está regularmente sometida a danos y reparacio-

ngs.

IYOMBR,E DE MAQUINA

Máquinas Planas

Máquinas Fileteadoras

Máquinas Remachadoras (manuales)

Máquina Botonadora

Máquina Ojaladora

Máquina de Zíg Zag

Máquina Cerradora de Codo

Máquina Cerradora de Recta

Máquina Atracadca

Máquina Perforadora portátil

Máquina Cortadca portátil

TOTAL IIVIAQUINARIA. .... . . . . ... .. .. o. .

CANTIDAD

13

2

2

1

1

1

1

1

1

1

1

25

En la actualidad se está corifeccionando a terceros.

Ellos son: Almacénes Oro y Cor¡fecciones Heiko, éstos

envÍan Ia totalldad de materinles a utilizarse en la pro-

ducciór¡ ademáe de elaborar el corte de las telas, esto

hace que el equipo y maquinaria de Ia sección de corte

46

(Máqui¡ra Perforadora portátif Máquina Cortadora por-

tátil) se logre utilizar solamente en un 10/0.

Las demás máquinas se utilizan en un 60% de su capa-

cidad de produición, la causante eg la forma esporádi-

ca y periódica de entrega de materiales por parte de

Iog terceros. Se ddo e tener eI lote completamente de-

terminado para rgcibir el siguiente, ocasionando pérdidas

de tiempo considerables en las primeras operaciones de1

proceso cuando se está terminando el lote y pérdidas de

tiempo en las últimas operaciones del proceso cuando se

esté iniciando el lote.

2.3.1.2 Flujo de Operacioneg

1. Sacar materiales de Bodega Materia Prima

2. Perforar

3. Cortar

4. Coser vista a bolsillo delantero

5. Entalegar bolsillo delantero

6. Coser marquilla

7. Preparar pretina

8. Csser cotilla

9. Bordar bolsillo trasero.

47

10. Ribetear bolsillo trasero

11. Coser bolsillo trasero

t2. Encuadrilar

13. Filetear

L4. Cerrar

15. Entalegar bolsillo trasero (gabardina)

16. Coser ciemes

t7. Empretinar pantalón

18. Figura aletilla y punta (detillar)

19. Asentar pretina Jr coser botón de pretina

20. Atracar

2t. Oja1ar y botonar

22. Pegar ganchos

23. Remachar broches

24. Cctar hebras y revisar

25. Planchar

26. Preparar de 24 unidades

27. Recibe e inspecciona

28. Almacenar en Bodega de producto terminado

La distribuclón de Ia planta está definida por proceso

en secciones ya que se desarrolla presentando cruees

en gran"prbpore,ión en las secciones. Los pasillos de

48

flujo no están bien deffnidos. El problema que más re-

pereute para Ia pérdida de tiempo es el distanciamiento

entre áreas de producciór¡ no cumpliendo la ley funda-

mentar de la distribución de las mínimas üstancias re-

comidas.

En las materias prirnas solo se uflliza producto nacior¡al

(100%). Lag rn¡ terias prlmas utüizadas en el proceso de

fabricaeión para confección industrial son:

TEI.AS cor-.oREs

Gabardina

Pana

Dril

Popellna

Dacrón

. Diablo Fuerte

Indigo

Petró1eo,

En Ia actualidad la existencia de lrrr teria prima suma

$1.4?5.= que no se han podido utüizar por Ia falta de

consumidores en Blujeang en tela rrDiablo Fuerteil.

Blanco, Marfü

Negro, Café

Azul, Blanco, PetróIeo,Marfil

Azul Blanco,Marfil, Gris,

Gris

Azul oscuro

Azul cielo

r¡nívrn¡düd ¡.ut0ncrnc ds Orddcnic

ficprrr B:birJt.t0

49

La producción se planea muy ligeramente sin base en

pedidos posibles o pedidos concretosr. ocasionando esto

descapitalización por inversiones en materias primas

que después de procesadasn tienen que ser almacenadas

por un difícil mercado.

No existe ningún tipo de control para la producción. '

Se desconoce totalmente Ia información escrita mediante

formatos tanto para los requerimientos de programación

como para el producto entregado, no teniéndose datos

para poder ponderar estadísticamente una producción

media. La falta de formato en este tipo de ir¡formación

causa frecuentemente malos entendidos entre el vendedor

que transmite las exigencias del cliente y el Supervisor

encargado del procesamiento del producto.

ORGANIGRAMA DEPARTAMENTODE PRODUCCION

JEFE DE PRODUCCION

A YTJDAI\T TE

50

OPERARIAS

El Jefe de Producción: Encargado del procesamiento

del artículo, coordinando y controlando las labores de

gus operarios.

El Ayudante: Colabora en Ia distribución de los rmateria-

Ies, eI empaque de éstos y oficios varios.

Las Operarias: Encargadas directamente de procesar el

producton su número varía bastante en corto tiempo.

Actualmente hay 17 operar as.

El costo de los artículos se conoce muy superficialmen-

t€, es decir, mal deducidos sus costos, no se han c1a-

süicado cuentas y cargos al costo, como son eI alqui-

Ier, eI salario del Gerente, eI salario y comisiones del

vendedor.

No se conoce cuál debe ser Ia cantidad mínima para no

tener pérdida, simplemente se trata de producir lo más

que se pueda.

Debe ser la mínima producción para que no se obtenga

pérdida según la siguiente figura:

51

Itr

slElH s Éecilolñ q ^e:l ;l= !i 5E

IFl-<t>€AE'o q E

oo

oooo()

ooooooc; c;útN

o-

'9-o

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o,3.

No!

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É.

o-

\,\

\

oololf,

o P loo:-Ú)c! lo-

$loIo@

r.:2

Seg:rún la Figura del Punto de Equilibrio, cuando se es-

té confeccionando a terceros debe ser: 2.500 unidadest

que originan $160.000.00. Es de anotar que esta flgura

no se ha realizado conslderando los ingresos de terce-

ros y los costos que conllevan las c@fecciones para ter-

ceros, ya que éste es el 90% de'los ingresos durante

los tres meses anteriores (Ju1io, Agosto y Septiembre).

El producto de mayor rentabilidad es Ia confecdón del

pantalón de pana.

EI precio de venta se determina por unos costos obteni-

dos, más eI porcentaje de utilidad considerado en un

2O%, que en realidad egte costo debe ser mucho mayor

y puede fncluslven estar por debajo de los costos '.eI

precio de venta.

TERMINOLOGIA UTILIZADA EN PLANO DE DISTRIBU-CION

Bodega 1o. Mezzanine bodega de Materia Prima

2e.. Mezzaníme bodega de producto terminado.

IMPLEMENTOS DE SEGIB IDAD Y PRIMEROS AITXI-LIOS:

53

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MESA DE

CORT E

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t-". I

ürtrlDrdcn dr Plortr Aofuol

E¡c. I : 50DDUF: EtlC.fl, lullo

F|GINA 4.

+ Botlquín

Z=Bc;lntót

Maquinaria y Equlpo:

MCR,= Máquina Cemadora R,ecta = encuadrflar

p = Máqufr¡a Fileteadora = filetear

MCC= Máquina cerradora de codo

MA = Máqulna atracadora

MO = Máquina ojaladora

MR = Mega revisadora

G = Máquina de pegar ganchos

RB = -áquina remachadora de broches

ME = Mesa de Empaque

MB = Máquina botonadora

MZ = Máquina de ZIg-Zag

MP = Mesa de planchado

P = Máquina Plana

MPC= Máquina portátil cortadora

MPP= Máquina portátil perforadora

MAQUINARIA NO T]TTLÍZ.ADA CONSTANTEMENTE:

P 1= Máquina auxiliar de repuestoo

P 2= Máquina auxiliar de repuestoobb

2.4 CONTABILIDAD Y FINANZAS

2.4.t Objetivos

Este objetivo puede üvlürse en dos partes:

Objetivo de Ia Contabilldad: El cual es genera¡ informa-

ciones necesarias de las diferentes cuentae que se afec-

tan por las operaciones que se suceden en la empresa

para un período.

Objetivos de las Finanzas: Los cuales tiene como fin

aprovechar esa ir¡formaclón que se obtiene de las ope-

racbneg de Ia empresa, para analizarlas y poder tomar

decisiones aI respecto.

El empresario es consciente de la importancia de esta

área, para el desamollo de su empresa, pero no tiene

Ia suficiente capacidad y conocimientog para exigir a su

contador unos estados financieros que le muestren cómo

Ée encuentra Ia emprega.

El área contable y financiera se compone de una auxi-

liar encargada de hacer los regigtros en los libros.

56

También integra ésta, un Contador, quien le dedica una

hora por dÍa para revisar y elaborar todo lo relaciorur-

do con egta área.

La Contabilidad no se encuentra al día pues únicamente

se utiliza en términos generales el estaó de las cuen-

tae por cobrar y las cuentas por pagar.

Podemos decir que el objeto de la contabilidad en esta

empresa es el de presentar ante las entidades guberna-

mentales que exigen por ley los estadoe financieros para

efectos de impuestos.

Los balances se preparan anualmente. Eeto se haee

por deficiencia del Contador y su mala voluntad para

con Ia empresa ya que se aprovecha del desconocimien-

to en alto grado del empresario para con esta área.

No se tiene ningún tipo de presupuesto y desconoce eI

punto de equilibrio de Ia empresa, por no haber una persona

que conozca y dedique tiempo para estas operacÍones .

En este momento la mayor preocupadón del Gerente es

57

la cancelación de crédltos por parte del Grupo Textile-

ro del sur aI cual están vinculados Ia totalidad de distri-

buidores de telas del Valle, Risaralda y Quindió .

La cancelación de créditos: le impide cumplir pedidos

próximoe, le merma su disposición de ingresos, se ve

en Ia obligación de pagar 1o más pronto que le sea posi-

ble la totalidad de deudas para con los proveedores.

Relación de proveedores a los cuales se les debe:

Nombre del Distribuidor Cantidad Fecha deVencimiento

Botero Mejía

Terconal

Texconal

Discartago

Mercantil del Valle

Mercantil del Valle

$ 115.942.95

?0.934.50

24.460.80

69.981.80

30.765. 13

77.LzL.96

VIII 3 1980

VIII 19 1980

IX 3 de 1980

IX I 1980

x 17 1980

xr 30 1980

Total deudas con Proveedoree3S9. 00?. 04===========

Esta relación no se ller¡a en ningún registro y es por

esto que en los pagos no se le da prioridad al vencimien-

58

to, ocasionando demasiados atrazog en proveedores y

por consigrd.ente interés gobre la deuda, pérdidas de

cuentas y sanciones por incumplimiento en los pagos.

Relación de clientes que deben a la empresas

Nombre de1 Cliente Cantidad Fecha PLazo

Ministerio de Comunica-ciones

Punto Sport

Arturo Gallo

Philtips Petroqur'mica

AlmacaJé

Philtips Petroquímica

Total que debell. .. ... .

13.631.00

92.029.50

2?. 180. oo

5.045.60

11. 352.60

5.045.60

$ 155.094.30

x I 1.980

x 12 1.980

x 16 1.980

x 19 1.990

x 23 1.980

xr 2 1.980

Estos datos de cobro no se les tiene registro formal

se hace en cualquier hoja y cuando al propietario le pa-

rece haber olvldado alguna, de las facturas a cobrar.

fla origen esta falta de control a que los cllentes se to-

men más plazo del que se pacta lnicfalmente.

59

CONF'ECCIONES GALMOR LTDA.

ESTADO DE INGRESOS Y EGRESOSSeptiembre 30 1980

INGRESOS:

VentasServicios a terceros

Total Ingresos

EGRESOS:

Inventario inicial de- pro-ducto terminado

Más: Compras

Menos: inventario final deproducto termlnado

Costo de mercancfa vendida

Más: Mano de obra ürecta

Más: Gastos Generales

$ 156.293148.940

$ 996.760

55.600

91?.490

134.970

105.500

32.000

29.000

s 305.233

s 301.370

$ 3.863

Más: Costo de Administracióny ventas

Total Egresos

Utilidad Neta.....................

60

CONFECCIONES GALMOR LTDA.

BAI.ANCE GENERALSeptiembre 30 1980

ACTTVOS:

Caja 250. =Préstamos a Empleados b.000Cuentas por Cobrar 189.445Inventario de Productotermlnado g1?.4g0Maquinaria y Equipo 1.115.000

PASIVOS:

Sobreglro BancarioCuentas por Pagar

PATRIMONIO:

Capital

Utitidad

$ 6. ?19565.683. =

L.644.920

3.963

suI\rIAS rGUALES....... $ 2.221.L95 i2.22!.L95========================

61

2.5 ANALISF FINANCIERO

Iilquldez = Activo CorrlentePasivo t-orriente

Lilquidez = 188.695 =

$ 572.4O20.33

Al parecer con esta cifra se tiene una liquldez baja

pero enrealfdad 1o que hace figurar este regultado es

Ia augencia del inventario de producto terminado que

no tienen movimiento por no poderse procesar sug com-

pletos y por falta de rrereado para esos produetos y

que tienen catorce meses en bodega de producto terml-

nado.

Capital de TrabaJo = Activo Corriente - Pasivo Corriente

Capltal de Trabajo = 1.106.135 - 572.4O2 = S533.783

Este capltal de trabajo no es real por Io expuesto an-

terlormente del i¡rventario de producto terminado y no

teniendo la empresa capital de trabajo dlsponlble en

Ia actr¡alidad.

Independencia =@Total Pasivo

62

Independencia a840..999_ = 0,5911419.763.53

úrdependencia = 74%

Independencia = 1. 6.44.920 = 0.74$2.22t.t95

El resultado del 74% de independerrcia es un indicativo

bueno, pero debemos tener en cuenta que eI capital que

hace parte para obtener el resultado no es real ya que

el problema de la no constitución de la empresa legal-

mente porque su antiguo socio eI señor Eugenlo Mora

aunque renunció a la empresa como socfo no ha firna-

do el documento de ley que acredlte dicha disolución de

sociedad.

2.6 VEI{TAS

2.6. 1 Objetivo

Por medio de esta área_ nos podemos dar cuenta de la

situaclón actual de la empresa, en relación aI mercado.

También podemos darnos cuenta si el microempresario

enfoca muy blen ésta y si tiene controlee sobre ella o

nó.

63

2. 6.2 Estructura Organizacional

Es una estruchrra Jra que el Gerente propietarlo, es el

vendedor, es decir, €s el encargaó de buscar los clien-

tes, comprar la materia prima y llevar el producto ter-

minado aI respectivo cliente.

2.6.3 Sistemas y Procedimientos

Este punto es muy lmportante ya que es eI que anle.Llza

todos los sistemas y procedimientos a seguir para tener

un buen mercado.

Es eI propietario el encargado directamente de hacer las

conexiones cdr los cüentee.

Los productos que elaboran .sorr confeccÍones para dota-

ción de trabajadores.

{

El proceso de fabricación se hace según el pedido y

para gtock.

Sus principales clientes son: Holanda de Colombia Amé-

rlca Pipe and Construction Inc., Cementos del Valle,

64

Carvajal S.A.n Terminales S.A., Carocerfas Superior

S.A., Punto Sport, Confecciones Heiko. Estos clientes

comparan sus productos por ser calldad y precios y los

prefieren.

Su volumen total en el año de 19?9 fué de $2t484.000.oo

segrln este récord y lo que r¡a corrido de este año, eI

volumen de ventas está muy por debajo con relación al

a"flo anterlor, esto es, debido a l os problemag con el

socio, quien era el encargado de las ventag y renunció

en Diciembre de 1979 a la sociedad teniendo que afronr

tar este problema el propietarlo actual.

En la actualidad las ventas copan et 10% de su produc-

ción, las ventas tienen esta representación por la falta

de capltal de trabajo que se ha acumulado en eI produc-

to terminado.

Lo que actualmente produce lo está vendiendo o 6ea que

se copa el 100% de su producción, el inventario se vie-

ne dlslminuyendo lentamente lo que hace que tenga una

mayor golvencia.

65

Los productos los vende en un gOfr en CaIi y yumbo y

un 10% en Palrnira.

Sus productos tienen como ynarca una marqntll¿ con el

nombre de la Empresa "Galmortt

El empregario tiene un carro pequeño Ren¿ult 4 en el

cual se transladan loa productos.

Los plazos para el pago son incentivados de la siguien-

te forma:

EL 57o de descuento para el pago de contado de factura

Neto de Ia factura a 30 dfas plazo.

5% de interés sobre factura a 60 días de plazo.

El empresario no conoce la competencia, argumenta ba-

jos preclos de sua competidores por lo que le comt¡ni-

can sug cllentes.

EI vendedor es el mfsmo Gerente, propfetario, su sa-

Iario no está definido. No se hacen planes de ventae

pues los registros de ventas no se llevan y no se pue-

den hacer estimados para presqpuestos.

66

2.7 AR,EA DE N,ELACIONES INDUSTRIALES

Esta área es la menos desarrollada en la empresa, úrú-

camente se han limitado a cumplir las exigenciag mfni-

mas de ley. En Ia actualidad se tienen 17 operarias per-

manenteg.

Cuenta con un Reglamento Interno de Trabajo, que fué

dlligenciado por urra persrña experta en el ramo.

La seleccÍón del personal se hace de la eiguiente mane-

ra:

a'. Sin un conocimiento prevlo de Ia persona que se

requiere (solicitud de empleo).

b. Sl aprueba el exámen práctico se recfbe

G. No se exigen exámenes de sanidad (pulmón, Sangre)

El personal se forma de acuerdo a la necesidad de la

empreÉa, se enseña dándole un período d.e tiempo como

aprendfz, €r el cual tendrá cÍertas tolerancfas en cuan-

to a rendimiento. Para esta clase de enseflanzas se tie-

ne en cuenta preferencialmente el personal que presenta

67

voluntad y prestancia para con el trabajo.

Los salarios vigentes en Ia empresa son los exigidos

como mínimos por ley para el personal operativo; pa-

ra el Jefe de Producción $6. 000. oo por mes; para el

Contador $3.000.oo por mes; para Ia Secretaria $4.500.=

mensuales y el Gerente no tiene salario determinado.

Las relaciones obrero-patronales son buenas, a pesar

de ser eI Gerente temperamental, sigue una tendencia

acentuada en eI paternalismo.

Los programas de seguridad son muy pobres y defi-

cientes, dado su alto grado de almacenamiento en ma-

teria ir¡flamable y de rápida combustión como son las

telas, se tiene para ello un extintor de 10 libras, ade-

más de estar mal ubicado (atrás de la puerta de Geren-

cia. )

Se utiliza el Contrato de Trabajo a Término Indefinido

por un año ( Forma Minerva). Todos los trabajadores se

encuentran afiliados al ISS.

68

GASTOS DE VENTAS

Sueldo de Vendedor ( Gerente) $ 10.000. oo3.000. ooTransporte

Total Gastos de Venta.

GASTOS T'INANCIEROS

$ 13.000. oo

Comisiones por sobregiros y otros $ 1.500. oo

GASTOS GENERALES DE FARICACION(Resumen)

Gastos Índirectos de fabricaciónGastos de AdministraciónGastos de VentaGastos Financieros

Total Gastos Gr1es.

$ 80.790. oo38. 68?.5013. 000. oo

1.500. oo

El tiempo total disponible de Ia planta es de 4.200 horas.

Valor de Ia hora de gastos generales de fabricación$113.977.50 + 4.200 horas = $31.9O/hora

de Fabricación $ 133.977.50

minuto de gastos generales de fabricación60 minutos = $0.50/minuto.

Valor$31. e0

del"-

69

El Jefe de Producclón es a la. vez el encargado de este

departamento de Relaciones Industriales.

70

PITNTOS CRITICOS:

1 No se tiene al .tía la Contabilidad

2 No se utüiza la información de los resultados con-tables

3 No se realizan estados financieros mensualmente

4 No se conocen los costog reales del producto

5 No exlsten controles para los vencimientos de crédi-tog con los proveeóreg.

6 No se llevan controles para la exlstencia del productoterminado y las rrm ls¡iat prirn s.

7 No está de acuerdo Ia distribución de la planta conel fLqio de producdón.

8 No se planifica Ia producción

I No se programa nl controla la producción

10 Se desconoce Ia capacldad de Ia planta en cuanto asu producción.

11 No se cumple el Reglarento de ley para Ia Seguri-dad l¡rdustrial.

tZ No hay programa de adiestramfento para el personalen materia de seguridad

13 No se encuentran en condicionee aceptables las lns-talaciones eléctricas como tampoco el piso.

t4 No está bien ubicado el extintor a pesar de ser in-suficiente.

15 La selección del personal es inadecuada.

16 No se dispone de un presupuesto anual para progra-mas de bienestar del personal.

7t

L7 No se actualizan las Hojas de Vida de los trabaja-doreg.

18 '' EI proeeso de fabricación se hace para stock

19 El inventario de producto terminado ee alto.

20 No se tienen definidos los precios de venta.

2t Se está perdiendo clientes por falta de capltal detrabajo.

22 No se conoce Ia comercializaclón de competidores yfabricantes del mlsmo producto.

72

3. PI,AN DE ACCION

3.1 INTRODUCCION

Se da este nombre al cor{unto de normas sugerldas para

la resolución de los problemas detectados durante la

investigación realizada a la pequeftra industria en las

áreas de Producciór¡ Contabilidad y Finanzas, Comer-

ciallzación y Relaciones Industriales, que el empresario

tratará de seguir para que la emPreaa obtenga el pro-

greso necesario y la organización de Ia empresa se en-

cuentre en situación óptima, de tal manera que su ac-

tividad tenga un degarrollo en beneflcio y rentabilidad

ein perturbar la calidad o desmejorar el producto que

se fabrica.

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COSTEOS DE ARTICULOS PRODUCIDOS

Cálculo del valor de un minuto de Mano de Obra

20 Operarias que trabajan 9.6 horas dlariag de tiemponormal.

$114.000. oo (sueldo de lae 20 operarias) por mes$114.000. oo 20 (número de operarias) = $ b. ?00. oomes de operaria.

$5. ?00. oo/mes 30 dfas = 9190. oo/dfa$ 190.oo/día 9.6 hora = $ 19.?9/día$ 19. ?9 60 minutos = $ 0.32/minuto$ 19. ?9 (salario hora/dfal x 35o/o = $G.92 (recargo)Valor de hora extra = $19.78 hora/dfa + $6.92 (recargo)= $26.71 por dfa.

Se trabaja 0.4 hora extra x $26.71 = $ 10.08Salario diario = $190. ooldfa + 910.68 = 9200.68/dfa$200.68 salario diario x 2t dfas laborales mes $4.2!4..29Salario días no laborables/meg ($190. oo x 9 = $1. ?10. oosalario por mes = $4. 2L4.28 + $1. ?10. oo = $b. gZ4. g0

$5.924.30 salario/mes x 2O operarias = $118.48b.60 sa-' larios de las 20 operarias en el mes.

Las Prestaciones rcclales son eL 45% del salario mes.

$118.485.60 x 45% = $53.318.52 Vr. de las prestaciones.

Salario mes inclufdae las prestaciones = ($118.48b.60 +$53.318. 52 = $171.804. tZ').

Tlempo de trabajo por cada operarfa en el mes.9.6 horas dfa normal + 0.4 hora extra = 10 hora/día10 hora/dfa x 21 dfas = 2tO horas.Tiempo por mes operaria = ZtO hóras.Tiempo dlsponible en la planta = 2L0 horas x 20 operarias= 4.200 horas.

84

de70

la operaria

CALCULO DEL VALOR DEL MINUTO DE GASTOS GE-NERALES DE FABRICA

Valor de la hora trabajo

$1?1. 804.!2 4.200 horas

Valor del minuto trabajo$40.91 60 minutos = $0.

operarlas.

= $40.91

Gastos indirectos de fabricaclón:

Sueldo Jefe de ProducciónSueldo empacadorPrestaciones Sociales 45%Arrendamiento de Ia PlantaMantenlmiento mesEnergfa EléctricaAguaSeguros SocialesSumlnistros (Acelte, papelerfa)AseguradoraDepreclación de Maquinarla

Total Gastos indirectos de fábrica. ..

GASTOS DE ADMINISTRACION

Sueldo de GerenteSueldo SecretariaHonorarlos Co-ntadorPreetaclones soclales de losanteriores 45%Depreciación de Máquina de OficinaImpuestos de Industria y Comercio,afiltación a Ia Cámara de ComercioTeléfono

Total Gastos de Administrad ón. .. . . .

$ 8.000.005.700. oo6. 165. oo8.000. oo1.000. oo3.000. oo2. ?00. oo

10.000. oo2.000. oo1.600. oo

32.625. oo

80. 790. oo

15.000. oo6.000. oo3.000. oo

10.800. oo137.50

550. oo3.200. oo

85

38.68?.50

GASTOS DE VENTAS

Sueldo de Vendedor I Gerente)Transporte

Total Gastos de Venta.............

GASTOS FINANCIEROS

Comlsiones por sobregiros y otrog

GASTOS GENER,AL ES DE FABN,ICACION(Resumen)

Gastos indfrectos de fabrlcaclón S

Gastos de AdministraciónGstos de VentaGastos financieros

$ 10.000.oo3.000. oo

$ 13.000. oo

1. 500. oo

80.790. oo38.68?.5013.000. oo1.500. oo

Total Gastos Gienerales de Fabricaclón $ 133.977. 50

El ttempo total disponlble de Ia planta es de 4.200 horas

Valor de Ia hora de gastos generales de fabricaclón$113.9??. 50 :. 4.20O horas = $31.9O/hora.

Valor del mlnuto de gastos generaleg de fabricación$31. 90 T minutos = $0.50/minuto.

86

Co,STO DE CAMISA DRIL IVIANGA CDRTA

Costo de Materia Prima:

Tela Vr. Metro Cantfdad Total

Dril $ 155, 15 1.60 M2 S 249.24

Accesorlos Vr. Unidad Cantfdad Total

s o.28 6 $ 1.66Botoneg

Marquilla

Chuepa

0.36 1

0.80 1

0.36

0.80

Costo de Materia Pri'n¿. $ 255.06

Costo de Mano de Obra:

Tiempo de las operaclones de confección

28.57 minutos

Val,or del minuto trabajado por operario$ o.7o

Valor de Mano de Obra28.57 minuto x $0.7O = S20.00

Costos Generales de fábrica

Suma de tfempos de operaciones de confección 28,57 min.

Valor del minuto de gaetos de fabricación$ o.5o

Costo de Gastos Generales de Fabrlcación28.57 minutoe x ü0.50 = $14.29

8?

RESUMEN DE COSTO

Materia PrlmaMano de ObraGastos de fabricación

$ 255.0620.00L4.2Q

Costo de Camisa Dril Manga Corta: $289.39

COSTO DE CAMISA DRTL MANGA I,AR,GA:

- Costo de Materia Prima:

Tela Vr. Mts.2 Cantidad Total2

Drü s 155.15 1.75 Mts $ 27t.5t

Accesorios Vr. Unfdad Cantidad Total

Botones $ 0"28 I $ 2.24Marquilla 0.36 1 0.36Chuspa 0.80 0.80

Valor de Materia Prima $ 274.9L

- Costo de Mano de Obra:

Según suma de los tiempos de cada una de las operaclo-

nes de confección 30.5? mürutos

Valor del minuto de trabajo operaria$ 0.?0

Valor de Mano de Obra30.57 minutos x $0.70 = $21.40

88

- COSTO DE LOS GASTOS DE F'ABRICACION

Suma de los

Valor Minuto

EtgDril

Accesoriog

Botones $MarquillaChuspa

Total Materia Prima.

tiempos de las operaciones de confección30.57 minutos

Gastos Generales $0.50

30. 57 minutos x $0. 59 = $15.29

RESI¡MEN DE COSTO

Materia prlmaMano de ObraGastos de FábricaCosto de Camisa Dril Manga Larga

- COSTO DE PANTALON DRIL

Costo de Materia Prlrna:

$ 274.912L.4015.29

311.60

Cantidad Total

1.54 Mte.l $ 238.93

Cantidad Total

@M2

155.15

Vr. Unldad

0.840.360.78

61

1

5.040.360. ?g

245.|L

COSTO DE MANO DE OBRA

Tiempo de las operaciones de corrfección 39.46 minutog.

Valor del minuto de trabajo = $0. ?0

Valor de Mano de Obra:39.46 minutos

89

x S0.70 = $27.62

lifliirrsidoJ 4uronom¡ de

0epfo Sibi'orrrn

Ocrídmle

- COSTOS GENERALES DE F'ABR,ICA

Tiempo de las operaciones de cor¡fección 39.46 minutog.

Valor del minuto de gastos generales de fabricaclón

s0.50.

Costos Generales de fábrlca:39.46 minuto x $0.50 = $19. ?3

- RESUMEN DE COSTO

Materla PrtmaMano de ObraCoeto de fabricación

Costo Pantalón Dril

245.tt27.6219. ?3

$ 292.46

COSTO DEI,ANTAL EN POPELINA B-50? (BLITSA CORTA)

- Costo de Materia Prima:

Tela Vr. Mes Cantidad Total

Popelina

Accegorios

$ 81.81 2.12 Mts.2 197.98

Vr. Unidad Cantidad Total

Botones $ 0.28 6 $ 141.68Marqullla 0. 36 1 0.36Chuspa 0.80 1 0.80

Valor de Matgria Prirna........o........ $ 2OO.gz

- COSTO DE MANO DE OBR,A

Según suma de los tiempos para la confección 25.11 minutos.

Valor del minuto de trabajo operaria f0.70

Valor de Ia Mano de Obra:25. 11 minutos x $0. ?0 = $17.58

90

- COSTO GENERAL DE FABRICA

Tiempo de las operarias de cor¡fección 25. 11 minutos

Valor del minuto de gastos generales de fábrlca $0.50

Valor de Gastos de fabricación:$0. 50 x 25.11 minutos = $12.56

RESIIMEN DE Co'STO

Materia Prima $ 200.82Ma¡ro de Obra 1?.58Gasto de fábrica t2.56

Costo delantal en popelina B-50?. . . .$ 230.96

COSTO DE CAMISA POPELINA 8-507 I\IANGA CORTA

- Costo de Materia Prirna:

Tela Vr. Mtg.2 Cantidad Total

Popelina B-50? $ 81.81Entretela

Accesorio

BotonesMarqufllaChuspa

42.00

Vr. Unldad

$ 0.280.360.80

1. 16 mtg.20.10 Mts.

Cantldad

61

1

94.904.20

Total

$ 1.690.360.80

101.94Valor de la Materia Prima.

' COSTO DE I\4ANO DE OBRA

Según suma de los tiempoe para la cor¡fección 28.5? min.

Valor del mlnuto de trabajo operaria $0. ?0

Valor de Ia Mano de Obra:28.57 minutos x $0.79 = $20.00

91


Valor del minuto de gaetos de fabricaclón $0. b0

Tiempo de las operaciones de cor¡fecclones 28. b? minutos

Velor de los gastos de fabricación28.57 minutos x $0.59 = $14.29

RESUMEN DE COSTO

Materia PrimaMano de ObraGastos de Fábrica

Costo de camisa en Popelrna

Popelina 8-507Entretela

Accesorios

BotonesMarqufllaChuspa

$ 101.9420.00L4.29

B-50?Manga Corta $ 136.15

CO.STO DE CAMISA POPELINA B-50? MANGA I,ARGA

- Costo de Materia Prlma:

Tela Vr. Mtg.2

$ 81.8142.00

Vr. Unidad

0.290.360.80

Cantidad Total

1.43 mts. 20.10 tl

Cantidad

61

1

$ 116.994.20

Total

1.690.360.90

$ 124.03Valor de la Materia Pr|rna..............

- COSTO DE I\,IANO DE OBRA

Según suma de los tiempos para la confección 28.5? min.

Valor del minuto de trabaJo operaria $0. ?0

Valor de la Mano de Obra:28.57 minutos x $0.79 = $20.00

92

COSTO GENERAL DE FABRICA

Valor del mlnuto de gastos generales $0.50

Tiempo de las operarias de confección 28.5?

Valor de los gastos de fabricac6n:28.57 minutos x $0.50 =

minutog.

L4.29

RESUMEN DE COSTO

Materia PrimaMano de ObraGagto de fábrica

Costo de CamÍÉa en Popelina 8-507Manga Lar$a.......................

L24.0320.00t4.29

$ 158.32

DELANTAL

- Costo de

TeIa

DE DACRON

Materia Prlrna:

Vr. Mts.2 Cantidad Total

Dacrón $ 98.00 2.42ats.2 237.t6

Accesorios Vr. Unitario Cantldad Tota1

Botones $ 0.28 6 $ 1.68Marquilla 0.36 1 0.36Chuspa 0.80 1 0.80

Valor Matgria Prima.. . .. . .. .. ... ... . $240.00

- COSTO DE MANO DE OBRA

Según suma de los tiempos para Ia cor¡fección 25.11 min.

Valor del minuto de trabajo op raria $0. 70Valor de la Mano de Obra:

25.Lt minutos x $0. 79 = $17.58

93


Tiempo de las operaciones de cor¡fecdón 25.11 minutos

Valor del minuto de gastos generales $0.50

Valor de los gastos generales de fábrica25.tL minutos x $0.59 = $12.56

- RESUMEN DE COSTOS

Materia PrimaMano de ObraGasto de fábrlca

Costo Delantal Dacrón. . .. .. . .. .. . ...

240.0O17.5812.56

270.L4

94

DISTRIBUCION DE LA PLANTA

AI analizar las áreas y su relación podemos precisar

que es útil ¿etinir una secuencia Iógica entre las sec-

ciones o áreas de un departamento productivo y no pro-

ductivo, en este sentido hemos dado la siguiente priori-

dad entre las áreas exietentes en la empresa.

AREAS:

1o. Sección de Corte

2o. Sección de Costura No. 1

30. Sección de Costura No.2

4c. Secclón de Terminación

5o. SaIón de Gerencia

6o. Sección de EmpaqueBodega de Materia Prima ( Mezzanine)Bodega de Producto Terminado (Mezzanine)

Debido a que en la empresa no se cumple con uno de

los principios básicos de distribución en planta como es

el de la mfnima distancia recorrida, hay Ia necesidad

de plantear una nueva distribuclón en planta sin que es-

to ocasione gaetos o [email protected] adicior¡ales de consi-

deraciór¡ por Ia restricción del presupuesto de que se

dispone y lo que podrfa implicar estas erogaciones.

95

EL Mezzanine para Bodega de Producto Te¡rnir¡ado debe

estar próximo al área en donde se lnicia el proceeo

que es la sección de corte, y asf reduclr eI manejo del

material y las distancias recorridag.

El satón de Gerencia debe de estar retlrado de las

áreas productivas para así poder darle un mejor flujo

aI material, y se evitan las interrupciones entre las

geccioneg.

En la Sección de Corte se tiene en cuenta para eu üs-

tribución: la mesan la estanterían las máquinasn los

uteneilios y los pasillos. Para hacer una integración de

conjunto en la distribución el factor materia prima serfa

de fácil acceso, si se tlene ésta en eI mezzanine que

queda en la parte superior del salór¡ aprovechándose de

esta forma el espaclo eúbico.

A pesar de que hay gran diversidad de materiales los he

agrupado asÍ

Materias Primas, Productos en Proceso, Productos

Terminados, Material de Empaque, Material de Embala-

je y Materlal de identificación.

96

La maquinaria y eI equipo utilizado están acondiciona-

dos al tipo de proceso para la fabricación requerirle"

teniéndose 25 máquinas que ontienen las siguientes dl-

mensiones en centímetros:

MAQIJINA

Plana

CANTIDAD I,ARGO ANCHO ALTURA

t20

L20

t20

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

54

47

4t

20

20

53

51

28

25

L2

52

52

130

t20

50

50

I

Cemadora R,ecta

Fileteadora

Cemadora deCodo

Atracadora

Ojaladora

Pegadora deganchos

R,emachadora

Botonadora

ZLg-Zag

Cortadora

Perforadora

Plancha de Re-sietencia

13

1

1

L20

t26

111

115

111

113

30

30

119

t2t

18

24

20

90

49

47

L20

L20

t20

Esta rmquinaria se acondicionaría de una forma más cien-

tffica aI flujo del proceso.

97

E,phtr- o + N A-- roooqo

-e

F|r)

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(9ñol¡J É,o3ts =l¡Jodf.u'3= P Rd a É. i oÉ.FHFsgZtrFFoa¡l-rJúúo)r¡Jitr()

Éfl¡JJ

101

PROPOSICIONES PARA MEJOR.AR I,A DXSTRIBUCIONEN PI,ANTA

Teniendo en cuenta los siguientes principios para la dis-

tribución:

a) La relación de áreas productivas y áreas no produc-

tivas:

EI área de1 salón de Gerencia no interfiere el flujo

de 1a secuencia en las áreas productivas.

b) EI flujo del proceso Fra la ubicación de las máqui-

nag!

De acuerdo al fl.ujo del proceso de producción se

han ubicado las máquinas secuencialmente.

c) Las mfnimas dÍstancias recomidas¡

El atrorro de las distancias entre las secciones de

corte y coetura" terminaciór y empaque, empaque

y bodega de producto terminado.

d) De la satlsfacd ón y segurldad de loe trabajadoreg:

Se han tenido en cuenta Ia mfnima distancia reque-

rida para pasillos y vfas de acceso.

e) El aprovechamiento del espacio cúbico:

L02

Seguirá aprovechándose los rrezzaninee como bode-

gas de almacenamiento pero ge cambiarán asf: el

mezzanine del área de corte se destinará para bo-

dega de materias primas, y el mezzanine de1 área

de costura No.1 (propuesta) será para almacenar eI

producto terminado.

103

2. OO

Dl¡tdbuclon dc Plottto Sugrldo

Erc.: l: 50

DlbuF: El¡Coll, lttlo

FFINA 9.

BAII O

r¡)

|ri)

1-

t

3 Ent tclAoc\l

It

-t-

ESTANTE

DE

COR TE

vActo

BANCADA

f9 MR 20

G RB

I,lESA DE

COR?E

oU)

r'

Ircobcr O.

t.ttl

ESTUDIO DE TIEMPOS PAR,A PANTALON

Para la estandarización del tiempo normar se consideró:

Necesidades personales

Retrazos por demora de material

Total

SECCION CON,TE

OPERACIONES

+ to%

+ to%

+ 20%

TIEMPO NORI\4ALPOR UNIDAD

2.70933.90933.0242.3t71. ?55

TIEMPOSTANDARDPOR UNIDAD

3.254.572.522.792. 106

10. Extender tela2o. Itracer Trazog30. Marcar40. Perforar5o. Cortar

SECCION COSTIJRA

60. Coser vista a bolsi-llo delantero

7o.. Entalegar bolsillodelantero

80. Coser bolsillo delan-tero

9o. Coser marquitla10o. Preparar pretina y

pasadores11o. Coser cotillaL2o. Bordar bolsillo tragero13o. Ribetear bolsillo

tragero14o. Coser bolsillo

tragero15o. Encuadrflar

1. 1921

1. 4166

0.7790.437

0.90410,44990. ?694

0.41

0.7030.6178

1.419

1. ?03

0.9330.524

1.0950.5290.923

0.492

0.8440.7414

105

16o. Filetear17o. Cerrar18o. Empretinar pantelón19o. Figurar aletilla2Oo. Asentar pretina

SECCION TERMINACIONOPERACIONES

AtracarOjalarBotonarCortar hebrasRerrisarPlancharInspección de calldadEmpacarBodegar

Tlempo total

L.O74l0.29050.65981. 3g?40.8?26

1.2990.3490.792t.677L.047

1. 3490.35530.8663o.72762.5550.45830.45130.3390.683

1. 619o.42641.03960.8?33.0660.5230.54160.4140.82

39. 46 minutos estandard/unidad.

El tiempo para Ia cor¡fección de un pantalón dril es de39.46rr.

106

CALCULO DE I,A CAPACTDAD DE PI,ANTA

Factoree que inciden en eI ciclo productivo:

Daños de máquina

Materiales defectuogos

Reprocesos

Alimentaeión del operario

Demorag en el proceso

L5%

zalo

4'6Eu

5.4olo

2%

Total........................... 290Ío

Los dfas hábiles en el afio son 280.

El presupuesto de venta exige producir 36.100 pantalo-

neg en eI año.

36.100 + 280 = 129 unidades presupuestadae/dfa

El estudio de tiempos para el pantalón de dril en su

proceso de fabrlcadón totaliza 39.46 minutos estaridard/unl-

dad.

Horas disponibles por día = t horas - 29% = 6.39

Horas estandard/unidad = 39.46; 60 = 0.658

Capacidad instalada de la planta:

t horas disponibles/dfa x 25 máquinas -- 225 horas.

Tiempo disponible de producción/día

107

225 lnorae - Lg% -- 225 horas - 65.25 = 159.75 horas

Horas requeridaaldla

0.658 horas eetandard/unidad x 129 unidades presupues-

tadas/día = 84.8

En 84.8 horas se pretende fabricar 36.100 unidadeg/ano

En 159.75 se fabricarán 68.007 unidades/afb.

Capacidad de la planta ldf.az

77.567 unidades lafio 280 dfas = 243 unidadesldía.

108

PRECTOS DE VENTA:

Costo * lo de utilidad

Se ha considerado un

= Precio de Venta.

porcentaje de utilidad = 2O%

CAMISA DRIL ITIANGA CORTA:

Costo = g 289.89

2O% de utilidad = $5?.88

Precio de venta $347.30 por unidad======

CAMISA DffL IVIANGA

Costo de fabricación =

2O% de utilidad =

Precio de Venta =

PANTALON DRIL:

Costo de fabricación

20% de utilidad=

Precio de Venta =

Cogto de fabricación

2O7u de utilidad

Precio de Venta =

I,AR,GA:

s 311.60

62.32

$ 3?3.92

$ 292.46

59.49

$====t=li=u

$ 230.96

46.19

fr 277.15

DELANTAL DE POPELINA B-50? (Blusa corta)

i'i;,o,t;',r'-',,'l;'o; i t tltt'j*'--,-l

i r.*,*- l"ll:::::-*.--==J1

_._.,-._-..,..r_- r.. :_ :'.r.::'.'i---' iitciri*.ntei i:o;ir¿r',;;lt-: ;1i;'!i'-li''rr"l ir ;

i ..-.r -

109

DELANTAL DE DACRON:

Costo de fabricación $ 270.L4

Z$ofo de utilidad = 54.03

Precio de Venta = $ 324.t7=======

CAMISA POPELINA 8-507

Costo de fabriceción =

2O% de utilidad =

Precio de Venta =

(Manga larga)

$ 158.32

31. 64

$==t=t=t=:1-t=

CAMISA POPELINA B-50? (manga corta)

Costo de fabricación = $ 136.15

zl-to de utüidad = 17.23

Precio de Venta= $ 163.40========

Mediante eI objetivo de reducir el inventario de Producto

terminado se han tenido los siguientes resultados:

Inventario de Producto Terminado a Septlembre 30 1980

$917.490. oo

Inventario de Producto Termlnado a Dieiembre 30 1980

$290.771.50

Según estos datos tenem.os una reducción del inventari,o

mediante ventas que representan $636.718.50 y podemos

110

considerarlos un buen resultado.

Por Adelanto de DineroEmpresa

Vr. de Venta Mes de Reali-.azaclon

Phillips Petroqufmlca

Taller Duracrón

Academia de TenisAmoyohondo

Hoechts de Colombia'

Calzado Samor Ltda.

Total. . . . . . . . . . . . . . . .

$12.496.90

L2.584.32

12. 959. 92

25.0?9.60

68.007.00

$ 119. L57.72

$ 2.150.00

7.961.99

3. ?20.00

$ 13.931.99

Octubre

Octubre

Noviembre

Novlembre

Noviembre

18.56%

Noviembre

Noviembre

Noviembre

2.L1olo

Noviembre

Diciernbre

POR ACONDICIONAMIENTODE ROPA

Plazas de Mercado:

Sa¡rtander de Quilichao( Cauca)

Florida (Val1e

Jamundf (Valle)

Total. . . . . .. . .. .. . . .

POR CLTENTES POTEN-CIALES:

Lanera del Pacífico

Molina Agtrila

1. 431. 00

t9.327.40

111

Terminales

Cementos del yalle

Total. .............

97.470. 1g

256.543.32

$3?3. ??1.90

Diciembre

Diciembre

58.70%

Noviembre

20.57%

POR FABRICANTES DELMISMO PRODUCTO

Instltuto Ma¡ror Campe-sino $ 130.957.00

Total........... o o. $130.957.00

tt2

4. PROYECCIONES FINANCIER,AS

4.L CONDICIONES DE LIQIIIDACION DEL PRESTAMO

Persona R.esponsable: Sr. Marco Tuüo Ga.lviz

Monto del Préstamo: $200.000. oo

Tasa de Interés: 2.5% mengual sobre saldos

Fecha de entrega del Prés-tamo: Agosto 14 de 1981

Forma de Pago: $25.000.oo por trlrnestre

Pago de la rlltima Cuota: Agosto 14 de lgBB

Plazo: 24 meses

Garantía del Préstamo: Maquinaria de la fábrica

Destino del Préstamo:

El préstamo se destinará para financiar capital de tra-

bajo y de esta manera poder aceptar un mayor número

de clientes dismlnuyendo la cantidad de servicio por

cor¡fección a terceros.

113

En el momento eI grado de independencia de la indus-

tria ee:

Independencia = Capltal * Reserva x 100ffi

Independencia = 1.644.920 + 12. ?35 x 100 = 79%@

Y eI capltal de trabajo es:

Capital de Trabajo = Activo corriente - Pasivo Corriente

Capital de Trabajo = ?36.564 - 389.605 = 346.959

El capital de trabajo disponible $346.959

Para el prirner período se tienen costos proyectados de

Materias Prir¡nas por valor de $833.283.

Lo que nos representaría $486.324 en Materias Primas

que se dejarían pagar.

Es de anotar que la empresa está sancionada por el

Grupb Textilero debido a incumplimiento en los pagos

a üstribuidores ocasionados en los E ses de Octubre

y Novlembre de 1980.

tt4

La justificación de estos. incumplimientos será eI alto

capital que se tenfa acumulado en el Inventario de pro-

ducto Terminado.

115

AÑO

1.980 Abril

1.980 Mayo

1.980 Junio

1. 980 Julio

1. 980 Agosto

1.980 Septiembre

1.980 Octubre

1.980 Noviembre

1.980 Diciembre

1.981 Enero

1.981 Febrero

1.981 M¿rzo

1.981 Abril

TOTAL VENTAS REALES

VENTAS REALES ACLIENTES

280.459

349.599

137.399

24L.439

39.340

156.293

15.730

3?.939

553.991

t20.277

51.439

105.455

235.860

$ 2.325.ZtO.=

Promedio de Ventas Reales por mes $ 1?8.862

116

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Mayo

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Julio

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Septiembre

Octubre

Novlembre

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Enero

Febrero

Marzo

Abril

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131.545

111.059

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220.824

67.400

199.904

273.596

313.826

119

SERVICIO DEPER,IODO

CONFECCION REAL1.980-1.981

AÑO

1.980

1. 980

1.980-1.991

1.981

Ingreso Totalclón

TRIMESTBES INGRESO PORSERVICIO

2t2.457

332.74L

386.108

787.326

Mayo-Junio-Julio

Agosto-Sep. -Oct.

Novbre. -Dic. -Enero

Feb. -Marzo-Abril

por Servicio de Cor¡fec-$ 1. ?19.632

PROYECCION SERVICIOS DECoNFECCION -PERTODO 1981-1982

TRIMESTREAÑO

1.981

1.981

1.981-1.982

1. 982

Valor real actualConfección

Mayo-Junio-Jul. $ 521.856

Agost. -Sep. -Oct. 729.648

Nov. -Dic. -Enero 462.456

Feb. -Marzo-Abril 640.728

por unidad de Servicio de

SERVICIOCONFECCION

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