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Captulo 2: Fundamentos Tericos

Antecedentes de la Investigacin

El mejoramiento continuo es un tipo de tcnica que est apoyada en otras

tcnicas para poder abarcar todo en la empresa, por consiguiente para poder realizar

un mejoramiento en Papeles del Tchira S.A. se necesita de utilizar tcnicas como

estudios de tiempos, de la capacidad de produccin, medir los niveles de desperdicio

de los procesos, entre otros factores que influyen en la productividad de una empresa,

por lo tanto en base a esto se han encontrado experiencias tanto a nivel regional comonacional e internacional, dentro de las cuales podramos resaltar algunas como:

Varela, A. y Gonzlez, J. (2008). Capacidades reales de produccin para el

proceso A, Proceso B y Proceso C de Alimentos Polar Comercial Planta Valencia

Cereales. Trabajo de aplicacin profesional tipo tesis. Universidad Nacional

Experimental del Tchira. Tuvo como propsito principal la determinacin de las

capacidades reales de produccin de los procesos de avena, crema de arroz y reas de

empaque de alimentos polar planta cereales; lo cual logro a travs del estudio de los

indicadores necesarios para tal fin, como lo son tiempos de parada programada,

eficacia estndar de los sistemas, velocidades y flujos de las diferentes operaciones,

tambin se plantearon algunas propuestas de mejora con el fin de optimizar ciertos

procesos que afectan la capacidad de la planta. Todo ello se realiz a travs del uso de

tcnicas como es el estudio de tiempos, muestreo de trabajo, anlisis operacional, la

observacin y seguimiento continuo de los procesos. Los resultados obtenidos

evidenciaron un desaprovechamiento de la capacidad utilizable de la planta lo cual

ocurre debido principalmente a la existencia de holguras en los tiempos de paradaprogramada y la estimacin de la eficacia de los sistemas en valores no ajustados a la

realidad.

El trabajo de grado anteriormente mencionado, permiti que en este trabajo se

pudieran visualizar rpidamente las tcnicas e instrumentos que se podan utilizar

para determinar o cumplir con el objetivo numero 3 de este informe de pasantas el


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cual es proponer e implantar las mejoras para cada una de las mquinas para

aumentar la productividad.

Moreno, A. y Consolacin, B. (2008). Estudio de capacidades de produccin

para los procesos de mezcla para Toddy y Frescavena Original, en Alimentos Polar

Comercial Planta Valencia Cereales. Trabajo de aplicacin profesional tipo tesis.

Universidad Nacional Experimental del Tchira. Para lograr esto, se realiz a cada

uno de los procesos, un estudio de tiempos con el fin de de determinar los tiempos

estndares de de las operaciones que lo conforman. Los resultados de ese estudiofueron 49.90 minutos para el proceso de mezcla de toddy y 51.53 minutos para el

proceso de mezcla de frescavena original. Partiendo de los tiempos estndares se

determinaron las capacidades efectivas de los procesos, obtenindose como resultado:

1.44 toneladas/hora para el proceso de mezcla toddy y 0.70 toneladas/hora para el

proceso de mezcla frescavena original. Partiendo de la capacidad efectiva del proceso

de mezcla de frescavena original, se estudi la viabilidad tcnica que tendra el

elaborar (2) nuevos productos en planta Valencia Cereales. Para ello, se estudiaron

las condiciones actuales de las plantas en cuestin, con el fin de determinar si los

productos 1 y 2 podra ser elaborado en alguna de ellas, al realizar el anlisis se

obtuvo como resultado que el producto uno no resultaba viable ya que no se puede

cumplir con el requerimiento de produccin mensual exigido; mientras que para el

producto 2 los resultados fueron satisfactorios.

El trabajo descrito por Moreno y Consolacin, permiti que en este trabajo se

pudieran visualizar las tcnicas que se podan utilizar para determinar o cumplir con

el objetivo nmero 5 de este informe de pasantas el cual es realizar un estudio detiempos con la finalidad de actualizar los tiempos de produccin de cada mquina.

Blanco, J. y Chacn, M. (2009).

Estudio de Tiempos de las Operaciones de

Ensamble en el rea de Armado de la Planta Uno en Pre Acero Pellizzari C.A.

Trabajo de aplicacin profesional tipo pasantas. Universidad Nacional Experimental

del Tchira. Para el desarrollo de este estudio, fue necesaria la aplicacin de los

instrumentos de la ingeniera industrial que permitieran abarcar todos los aspectos


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posibles que intervienen en el proceso de armado de una pieza, entre estos el anlisis

y observacin de los procesos, la escogencia y aplicacin de la formula de tiempos

como mtodo idneo para estudiar al detalle cada variable en el tiempo, la

disposicin de los puestos de trabajo en el rea, el muestreo de ocio actividad y

finalmente una herramienta que permita facilitar el empleo de la formula. La

metodologa utilizada fue del tipo aplicada, buscando obtener mejores resultados

mediante una solucin novedosa al problema, indagando en las razones que lo

producen. Es de esta manera, que el conjunto de herramientas mencionadas conanterioridad permitieron el establecimiento de un modelo matemtico que cubre casi

la totalidad de las operaciones del rea, dando como resultado un tiempo que se ajusta

ms a la realidad de lo que all sucede. Al contrastar el modelo matemtico con los

datos reales totales alcanzados de tiempo, arrojo un error de 8.37% consiguiendo de

esta manera un resultado confiable que se adecua a las necesidades requeridas por la

empresa.

El trabajo de grado precedente, permiti que en este trabajo se pudieran

visualizar las tcnicas e instrumentos que se podan utilizar para determinar o cumplir

con el objetivo nmero 5 de este informe de pasantas el cual es realizar un estudio de

tiempos con la finalidad de actualizar los tiempos de produccin de cada mquina.

Vargas, D. (2000). Estudio de tiempos en el Proceso de Achocolatados.

Trabajo de aplicacin profesional tipo tesis, Universidad Nacional Experimental

Politcnica Antonio Jos de Sucre. La necesidad de realizar el estudio viene dada por

el desconocimiento de las capacidades que tenan las lneas de produccin, situacin

que traa como consecuencia mltiples problemas como por ejemplo elincumplimiento de la planificacin de la produccin o por el contrario exceso de

tiempo de ocio por el cumplimiento del programa, entre otros, y por ende si seguan

ocurriendo, podan incrementar el costo del producto y disminuir el porcentaje de

participacin del mismo en el mercado. Para el desarrollo del estudio se estableci un

esquema de trabajo, luego se realizo un estudio de tiempos, y se calculo el tiempo

estndar de cada operacin. Los resultados obtenidos arrojaron que en este puesto de


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trabajo la actividad que requiere mayor tiempo es la realizada por los equipos

mezcladores y sopladores, y que las actividades manuales requieren poco tiempo.

Adems todas las operaciones manuales se ejecutan simultneamente a la molienda

por tanto no afectan el tiempo de ciclo de formulacin. El aporte del estudio para el

presente informe, se basa en la manera en como lo desarrollaron, es decir, la

secuencia de actividades que se realizaron para el estudio de tiempos en el proceso de

achocolatados, as como tener una proyeccin de la situacin en la que se encuentra el

mismo.El trabajo de grado anteriormente mencionado, permiti que en este trabajo se

pudieran corroborar las tcnicas e instrumentos que se podan utilizar para determinar

o cumplir con los objetivos numero 3 y 5 de este informe de pasantas los cuales son

proponer e implantar las mejoras para cada una de las maquinas para aumentar la

productividad y realizar un estudio de tiempos con la finalidad de actualizar los

tiempos de produccin de cada mquina respectivamente.

Bases Tericas

Estudio de tiempos. Para Moyasevich (1997), el estudio de tiempos es una

serie de anlisis sistemtico que se orientan a los trabajos realizados y los tiempos

que ella conlleva por el hombre, dentro de una tarea, actividad, sub proceso y proceso

de la produccin terminal. Siendo los principales fines, tener un mapeo secuencial y

grafico de los mtodos; procesos de las producciones terminales, en dichos grficos

establecer sistemas de mejoras, reducir tiempos flojos, distancias, demoras, reducir

costos, considerar las interrupciones, fatigas, demoras, y otros que se dan en los

procesos industriales; normalizar sistemas, sub procesos, procesos y produccionesterminales; tender a fijar el tiempo estandarizado, normalizado para personal

calificado y normal del trabajo, conservando los niveles de calidad; definir el mejor

mtodo para el trabajo, el adiestramiento y capacitacin.

Niebel (1996), ndica que el estudio de tiempos comprende la tcnica de

establecer un estndar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con


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base en la medicin del contenido de trabajo del mtodo prescrito, con la debida

consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.

Tiempo estndar. Niebel (1996), considera que el tiempo estndar para una

operacin dada, es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio,

plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo la

operacin. Se determina sumando el tiempo asignado a todos los elementos

comprendidos en el estudio de tiempos.

Niebel y Freivalds (2009), exponen que los estndares son:El resultado final del estudio de tiempos o la medicin del trabajo. Estatcnica establece un estndar de tiempo permitido para llevar a cabo unadeterminada tarea, con base en las mediciones del contenido de trabajo delmtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y retardosinevitables del personal. (p.7)

Zambrano (2008a), propone que con un buen estndar se establece y

normaliza una operacin, para que sta sea eficiente, y de esta manera se establezca

tiempos de ejecucin estables y justos, facilitando datos seguros para ser utilizados en

la compilacin de grficos y frmulas, proveyendo un registro permanente de las

condiciones actuales asociadas con el tiempo tipo.

De igual manera Zambrano (2008a), indica que los tiempos estndar permiten

lograr normas confiables para todo trabajo que comprenda la empresa para el manejo

eficiente y eficaz de la operacin, permite determinar capacidades de produccin,

para el control de pagos de incentivos, permite programarse adecuadamente la

produccin, determinar costos de produccin, determinar tiempos tipos para que

sirvan de base para el control de coste de la mano de obra.Tcnicas para establecer un estndar. De acuerdo con Niebel y Freivalds

(2009):

Los expertos en el estudio de tiempos utilizan varias tcnicas paraestablecer un estndar: estudio cronometrado de tiempos, recoleccincomputarizada de datos, datos estndares, sistemas de tiempospredeterminados, muestreos de trabajo y pronsticos con base en datoshistricos. Cada tcnica es aplicable en ciertas condiciones. Los


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analistas en estudios de tiempos deben saber cundo aplicar una tcnicadeterminada y deben utilizarla con criterio y en forma correcta. (p. 7)

Requisitos para realizar un estudio de tiempos.Niebel (1996) especifica como

requisitos para realizar un estudio de tiempos: a) el operador conozca plenamente el

trabajo a ejecutar, b) el mtodo debe estar estandarizado en todos sus puntos antes de

realizarse el estudio, c) el representante sindical, d) el capataz y el operario deben

conocer que se est estudiando, e) el supervisor debe verificar primeramente el

mtodo antes del estudio, f) el representante sindical debe asegurarse que se elija eloperario competente y capacitado para el estudio.

Etapas de estudio de tiempos por cronometraje. Zambrano (2008a), propone

las siguientes etapas para el estudio de tiempos por cronometraje:

1. Seleccionar la operacin de acuerdo al criterio del analista o al de otra

persona.

2. Observar cuidadosamente la operacin y familiarizarse con ella, anotando

toda observacin importante.

3. Mejorar el mtodo de trabajo antes de estandarizarlo, aplicando anlisis

operacional.

4. Divida la operacin en elementos.

5. Conocer bien el equipo de cronometraje (tabla, lpiz, formula, entre otros).

6. Realizar una pequea prueba piloto, tomando primero tiempos con el uso

del cronmetro, lectura de tiempos, recomendable de 10 a 30, mientras ms mejor;

determine el nmero de observaciones u ciclos a cronometrar mediante la frmula:

N= ((S x (T Z)) / (K x X))2 (1)7. Cronometrar para cada elemento las lecturas necesarias, el analista puede

utilizar el mtodo de cronometraje continuo o intermitente.

8. Obtener el tiempo promedio elemental estadsticamente.

9. Determinar la calificacin del operario.

10. Hallar el tiempo normal aplicndole la calificacin al tiempo elemental.

11. Establecer el porcentaje de suplementos o tolerancias.


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12. Hallar el tiempo estndar aplicndole el porcentaje de tolerancias al

tiempo normal.

13. Realizar la planilla de descripcin de los elementos.

Calificacin de la actuacin. Niebel y Freivalds (2009), sealan que en la

industria, por cuestiones de tiempo y costo, se requiere emplear un mtodo rpido,

efectivo y eficiente de llegar al tiempo normal, que es el tiempo necesario para que un

operario normal, que lleve la ejecucin del trabajo a un ritmo neutro. El mtodo de

nivelacin de la Westinghouse sera el ms ideal para ello. En este mtodo seconsidera cuatro factores al evaluar la actuacin del operario, que son habilidad,

esfuerzo o empeo, condiciones y consistencia. A continuacin se explican cada uno

de estos factores, de manera de dar una visin ms clara del por qu, del uso de cada

uno de ellos en el establecimiento del tiempo estndar, ya sea por cronometraje o por

muestreo de trabajo.

1. Habilidad. Es la pericia en seguir un mtodo dado y se puede explicar

ms relacionndola con la calidad artesanal revelada por la propia coordinacin de la

mente y las manos; es la eficiencia en seguir un mtodo dado, existiendo seis grados

o clases de habilidad asignables a operarios y que representan una evaluacin de

pericia aceptable.

2. Esfuerzo. Es la demostracin de la voluntad para trabajar con eficiencia; el

empeo representativo de la rapidez con la que se aplica la habilidad, y que puede ser

controlado en alto grado por el operario.

3. Condiciones. Son aquellas que afectan al operario y no a la operacin, en

ms de la mayora de los casos, los elementos que afectaran las condiciones detrabajo son: temperatura, ventilacin, luz y ruido.

4. Consistencias. Se evala mientras se le realiza el estudio al operario. Por

ejemplo cuando los valores elementales de tiempo se repiten constantemente indican,

consistencia perfecta, pero tal actuacin es rara, pues la tendencia a la dispersin es

debida a muchas variables como dureza del material, afilado de la herramienta de

corte, lubricante, demuestran que no es normal que sea as.


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Suplementos u holguras. ParaNiebel y Freivalds (2009):

Los suplementos u holguras se refieren a las lecturas con cronometro deun estudio de tiempos se toman a lo largo de un periodo relativamentecorto. Por lo tanto, el tiempo normal no incluye las demoras inevitables,que quiz ni siquiera fueron observadas, as como algunos otrostiempos perdidos legtimos. En consecuencia, los analistas deben haceralgunos ajustes para compensar dichas prdidas, la aplicacin de estosajustes, u holguras, pueden ser mucho ms amplias en algunascompaas que en otras. (p. 366)

Los suplementos u holguras se aplican a tres partes del estudio: a) al tiempode ciclo total, b) solo al tiempo de mquina, c) solo al tiempo de esfuerzo manual.

Las holguras aplicables se expresan como porcentajes del tiempo de ciclo y

compensan demoras como necesidades personales, limpieza de la estacin de trabajo

y lubricacin de la mquina. Las holguras de tiempo de mquina incluyen el tiempo

de mantenimiento de las herramientas y la varianza en la energa, mientras que las

demoras representativas cubiertas por las holguras de esfuerzo son fatigas y ciertas

demoras inevitables. Con frecuencia se usan dos mtodos para desarrollar los datos de

holgura estndar.

Como se sabe es difcil que un operario pueda trabajar todo el tiempo de

presencia en el taller, por ser humano, es preciso que realice algunas pausas que le

permitan recuperarse de la fatiga producida por el propio trabajo y para atender sus

necesidades personales. Estos perodos de inactividad, calculados segn un % de

tolerancias y suplementos o suplementos y holguras del tiempo normal que se

valoran segn las caractersticas propias del trabajador y de las dificultades que

presenta la ejecucin de la tarea.Muestreo de trabajo.Niebel y Freivalds (2009), refiere que:

El muestreo de trabajo es una tcnica que se utiliza para investigar lasproporciones del tiempo total que se dedican a las diferentes actividadesque constituyen una tarea o una situacin de trabajo. Los resultados delmuestreo de trabajo son eficaces para determinar la utilizacin demquinas y personal, las holguras aplicables al trabajo y los estndaresde produccin. (p. 441)


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Para Chase (1997), el muestreo de trabajo es un mtodo de medicin

indirecto, que mediante observaciones instantneas, permite determinar la cantidad de

tiempo en actividad o inactividad de un proceso productivo.

Usos del muestreo de trabajo. Zambrano L. (2008b), propone los siguientes

usos para la tcnica de muestreo de trabajo:

1. El diseo de un estudio de este tipo es ms fcil que otros, pero puede que

ocurran problemas con la objetividad de los observadores que tratan de probar un

punto.2. Es un instrumento muy til para determinar los mrgenes para demoras

inevitables al fijar estndares por cualquier otro mtodo.

3. El muestreo de trabajo se usa a menudo con el fin de fijar normas para

trabajos que poseen componentes irregulares que varan en cuanto al tiempo

destinado a una unidad cualquiera de produccin.

4. Los estndares establecidos por muestreo de trabajo son mejores para

formular presupuesto de mano de obra indirecta que para los sistemas de pago de

incentivos.

5. Si se van a emplear estndares de tiempo por muestreo de trabajo, lo

recomendado es que sea realizado por un tcnico capacitado en materia de

clasificacin de rendimiento y que se establezca una unidad de produccin fcil de

contar.

6. Para medir la eficiencia de trabajo en los departamentos.

7. En el establecimiento de tolerancias personales o inevitables.

Mejoramiento Continuo. De acuerdo con Harrington (1993), mejoramientocontinuo es mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo ms efectivo,

eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico

del empresario y del proceso (p. 1).


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Kabboul (1994), lo define como una conversin en el mecanismo viable y

accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha

tecnolgica que mantienen con respecto al mundo desarrollado (p.1).

Deming (1996), segn la ptica de este autor, la administracin de la calidad

total requiere de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento Continuo,

donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca.

Causas del mejoramiento continuo. Segn Harrington (1987),"en el mercado

de los compradores de hoy el cliente es el rey". Es decir, que los clientes son laspersonas ms importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar

en funcin de satisfacer las necesidades y deseos de stos. Son parte fundamental del

negocio, es decir, es decir es la razn por la cual ste existe, por lo tanto merecen el

mejor trato y toda la atencin necesaria.

La razn por la cual los clientes prefieren productos de los extranjeros, es la

actitud de los dirigentes empresariales ante reclamos por errores que se comentan:

ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para

ellos el cliente siempre tiene la razn.

Actividades bsicas de mejoramiento. Harrington (1987), indica que de

acuerdo a un estudi en los procesos de mejoramiento puestos en prctica en diversas

compaas en Estados Unidos, existen diez actividades de mejoramiento que deberan

formar parte de toda empresa, sea grande o pequea:

1. Obtener el compromiso de la alta direccin.

2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.

3. Conseguir la participacin total de la administracin.4. Asegurar la participacin en equipos de los empleados.

5. Conseguir la participacin individual.

6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de

los procesos).

7. Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores.

8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.


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9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una

estrategia de mejoramiento a largo plazo.

10. Establecer un sistema de reconocimientos.

Anlisis Operacional. Para Niebel y Freivalds (2009), el anlisis operacional

es:

Anlisis de operaciones para estudiar todos los elementos productivosy no productivos de una operacin, incrementa la productividad porunidad de tiempo y reducir los costos unitarios con el fin de conservar o

mejorar la calidad. (p. 57)

Por consiguiente para realizar el anlisis operacional se lleva a cabo el anlisis

y se cristalizan los diferentes componentes del mtodo propuesto. El analista debe

realizar cada operacin e inspeccin que se presenta grficamente en los diagramas y

realizar una serie de preguntas: Por qu es necesaria esta operacin?; Por qu esta

operacin se lleva a cabo de esta manera?; Por qu estas tolerancias son tan

estrechas?; Po que se ha especificado este material?; Por qu se ha asignado para

hacer el trabajo a esta clase de operador?; La pregunta por qu de inmediato sugiereotras, entre las que se incluyen cmo, quin, dnde y cundo. Por lo tanto los

analistas se pueden preguntar: Cmo puede llevarse a cabo esta operacin de una

manera mejor?; Quin puede realizar, mejor esta operacin?; Dnde puede

realizarse la operacin a un menor costo o a u a mayor calidad?; Cundo debe de

realizarse la operacin para invertir la menor cantidad de manejo de materiales?

A partir de todas estas preguntas se saca el cuestionamiento del problema y la

propuesta de mejora, la cual debe tender a ser baja la inversin para que sea factible

su aplicacin por parte de la empresa. Partiendo de los principios de anlisis

operacional a) propsito de la operacin, b) diseo de las partes, c) tolerancias y

especificaciones, d) materiales, e) procesos de manufactura, f) tiempos de preparacin

y herramientas, g) condiciones de trabajo, h) manejo de materiales, i) distribucin de

planta, j) de acuerdo a las actividades que conforman la operacin, se seala un

principio que se adecue a la parte o actividad del proceso que queremos mejorar.


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Sistema de Mejoramiento Continuo 5S. (Niebel 1996), el sistema 5S consiste

en reducir el desperdicio y optimizar la productividad mediante el reordenamiento del

lugar de trabajo y la aplicacin de mtodos consistentes. Los pilares del sistema 5S

son: a) clasificar (Seiri), b) poner en orden (Seiton), c) pulir (Siso), d) estandarizar

(Seiketsu), y e) conservar (Shitsuke).

Clasificar se enfoca en la separacin de todos los artculos necesarios del lugar

de trabajo para dejar solo lo que es fundamental. Poner en orden implica arreglar los

artculos necesarios de tal manera que sean fciles de encontrar. Una vez que seelimina el desorden, el brillo garantiza la limpieza y la pulcritud. A partir de que se

han implantado los primeros tres pilares, la estandarizacin sirve para conservar el

orden y la consistencia de las tareas domesticas y los mtodos. Por ltimo, el paso de

conservar proporciona el mantenimiento de todo el proceso de manera continua.

Diagrama de procesos. Muestra la secuencia cronolgica de todas las

operaciones de taller o en mquinas, inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a

utilizar en un proceso de fabricacin o administrativo desde la llegada de la materia

prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado.

Diagrama de cuadrilla. Para Criollo (1997), el diagrama de cuadrilla o de

grupo se define como:

La representacin grfica de la secuencia de los elementos quecomponen una operacin en las que interviene un grupo de personas.(p. 71)

Para Niebel & Freivalds (2009), muestra la relacin entre los ciclos

ociosos y operativos de las mquinas y los tiempos ociosos y operativos de lostrabajadores para operar una sola mquina de manera eficiente.

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