Bloque i Liderazgo y Comunicacion

Carrera: Administracin y gestin de empresas. Asignatura: Liderazgo y Comunicacin.

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Liderazgo y Comunicacin (Bloque I).

Contenido

Liderazgo y Comunicacin (Bloque I)....................................................................................... 1

1 Factores humanos en la administracin. .......................................................................... 3

1.1 Multiplicidad de papeles. ........................................................................................ 3

1.2 Las personas promedio no existen............................................................................ 3

1.3 Importancia de la dignidad personal. ........................................................................ 4

1.4 Consideracin de la persona en su integridad. ........................................................... 4

1.5 Motivacin. ........................................................................................................... 4

2 Tipos de motivacin. ...................................................................................................... 5

2.1 Motivacin Intrnseca. ............................................................................................ 5

2.2 Motivacin Extrnseca. ............................................................................................ 5

2.2.1 Motivacin por Logro. ..................................................................................... 6

2.2.2 Motivacin por Competencia. ........................................................................... 6

2.2.3 Motivacin por Afiliacin. ................................................................................ 7

2.2.4 Motivacin por Autorrealizacin. ...................................................................... 7

3 Tcnicas motivacionales. ................................................................................................ 7

3.1.1 Hacer Interesante el Trabajo............................................................................. 7

3.1.2 Relacionar las Recompensas con el Rendimiento. ............................................... 8

3.1.3 Proporcionar Recompensas que sean Valoradas. ................................................ 8

3.1.4 Tratar a los Empleados como Personas. ............................................................. 8

3.1.5 Alentar la Participacin y la Colaboracin. .......................................................... 8

3.1.6 Ofrecer Retroalimentacin (Feed-Back) Precisa y Oportuna. ................................ 8

4 Teoras de la motivacin. ............................................................................................... 9

4.1 La teora XY Mcgregor. ............................................................................................ 9

4.1.1 Supuestos de la Teora X. ................................................................................. 9

4.1.2 Supuestos de la Teora Y. ............................................................................... 10

4.2 Teora de la jerarqua de necesidades. .................................................................... 11

4.3 Teoria de Erg de Alderfer. ..................................................................................... 11

4.4 Enfoque de motivacion-higiene.............................................................................. 12


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4.5 Teoria de la expectativa. ....................................................................................... 12

4.6 Teora del reforzamiento. ...................................................................................... 13

4.7 Teora de la equidad. ............................................................................................ 13

4.8 Teoria de las metas. ............................................................................................. 13

4.9 Teoria de las necesidades de McClelland. ................................................................ 14

4.10 Enfoque de sistemas y contingencias de la motivacin. ............................................ 14

5 Diferencia entre motivacin y satisfaccin. .................................................................... 14

Referencias. ....................................................................................................................... 14


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1 Factores humanos en la administracin. A menudo se piensa que administracin y liderazgo son lo mismo. Pero si bien es cierto los

administradores ms eficaces son por lo general lderes eficientes y que son capaces de dirigir,

siendo esta una de las funciones esenciales de los administradores. No obstante, la administracin

no se reduce solo a dirigir.

Administrar implica realizar una cuidadosa planeacin y que esta se pueda establecer en la

estructura organizacional que ms contribuya al cumplimiento de los planes por parte del

personal, adems de dotar a esa estructura organizacional del personal ms competente posible.

La funcin administrativa de la direccin es el proceso consistente en influir en los individuos para

que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

Es obvio que mientras que los objetivos empresariales pueden diferir un tanto entre una

organizacin y otra, los individuos tambin poseen necesidades y objetivos especialmente

importantes para ellos/as. Por medio de la funcin de direccin los administradores ayudan a las

personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial y al

mismo tiempo contribuir al cumplimiento de los propsitos de la empresa. Por lo tanto, los

administradores deben conocer los papeles que asume la gente, as como la individualidad y

personalidad de sta.

1.1 Multiplicidad de papeles.

Los individuos son muchos ms que un mero factor de produccin en los planes administrativos.

En estos diferentes papeles, los individuos establecen leyes que rigen sobre los administradores,

una tica que orienta la conducta y una tradicin de dignidad humana que es una de las

caractersticas ms importantes de toda sociedad. En pocas palabras los administradores y las

personas a las que dirigen son miembros interactuantes de un sistema social amplio.

1.2 Las personas promedio no existen. Los individuos actan en diferentes papeles, pero al mismo tiempo cada uno de ellos/as es

diferente. Las personas promedio no existen. Sin embargo, en las empresas organizadas suele

partirse del supuesto contrario.

No obstante, todo lo anterior queda bajo el supuesto tcito de que, en esencia, todas las personas

son iguales. Desde luego que este supuesto es necesario en gran medida en las acciones

organizadas, pero es igualmente importante reconocer que cada individuo es nico, con sus

propias necesidades, ambiciones, actitudes, deseos de responsabilidad, nivel de conocimientos y

habilidades y potencial.

Si los administradores ignoran la complejidad e individualidad de las personas, corren el riesgo de

aplicar de manera incorrecta las generalizaciones acerca de la motivacin, el liderazgo y la

comunicacin. Aunque por lo general ciertos principios y conceptos son verdaderos, deben


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ajustarse a situaciones especficas. En una empresa, no todas las necesidades de los individuos

pueden satisfacerse por completo, a pesar de lo cual los administradores disponen de un amplio

margen de accin para realizar ajustes acordes con los individuos. Y si bien los requisitos que se

deben cumplir para ocupar cada puesto suelen derivarse de los planes empresariales y

organizacionales, este hecho no excluye necesariamente la posibilidad de realizar ajustes en los

puestos para adecuarlos a personas en situaciones especficas.

1.3 Importancia de la dignidad personal. Administrar supone cumplir objetivos empresariales. Obtener resultados es importante, pero los

medios para lograrlo nunca deben daar la dignidad de las personas. El concepto de dignidad

personal significa que la gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en la

organizacin. El presidente, los vicepresidentes, los administradores, los supervisores de lnea, los

trabajadores, todos contribuyen a los propsitos de la empresa. Cada uno de ellos es nico, con

sus muy peculiares habilidades y aspiraciones, pero todos son seres humanos, y por lo tanto

merecen ser tratados como tales.

1.4 Consideracin de la persona en su integridad. No podemos hablar de la naturaleza de la gente sin considerar a la persona en su integridad, y no

slo considerar caractersticas especficas como conocimientos, actitudes o rasgos de la

personalidad. Una persona posee todos estos elementos en un grado u otro. Adems estas

caractersticas interactan entre s, y su predominio en situaciones especficas cambia rpida e

imprevisiblemente. El ser humano es una persona total influida por factores externos. La gente no

puede despojarse del impacto de estas fuerzas al presentarse a trabajar. Los administradores

deben advertir estos hechos y preparase a enfrentarlos.

1.5 Motivacin.

Las motivaciones humanas se basan:

Algunas de ellas son necesidades primarias, como los requerimientos fisiolgicos de agua, aire,

alimentos, sueo y abrigo. Otras pueden considerarse secundarias, como la autoestima, el estatus,

la asociacin con los dems, el afecto, la generosidad, la realizacin y la afirmacin personal.

Necesidades

Concientes

Inconcientes


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Naturalmente, estas necesidades varan en intensidad y en el transcurso del tiempo entre

diferentes personas.

La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de deseos, necesidades,

anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que

realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a

actuar de determinada manera. El trmino motivar se deriva del vocablo latino movere, que

significa mover. La motivacin es algo que mueve a una persona a la accin porque resulta

importante para ella.

La motivacin se considera como un reflejo del deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas

necesidades; asimismo tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la direccin, la

calidad y la intensidad de la conducta. La motivacin es la voluntad de llevar a cabo grandes

esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del empeo

para satisfacer alguna necesidad individual.

La definicin segn la literatura, ms empleada para el concepto de motivacin es la siguiente:

La motivacin es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento hasta alcanzar la meta

u objetivo deseado, es un trmino general que se aplica a todo tipo de, deseos, necesidades,

aspiraciones y fuerzas similares.

Los responsables de la administracin de una organizacin, deben incluir en el sistema un total de

factores motivacionales que induzcan al personal a contribuir en forma efectiva y eficiente en el

desarrollo laboral.

2 Tipos de motivacin.

2.1 Motivacin Intrnseca.

Surge dentro del sujeto, obedece a motivos internos. Necesidad de hacer bien las cosas para

satisfaccin propia. Ejemplo: Deseos de aprender para saber.

2.2 Motivacin Extrnseca.

Se estimula desde el exterior, ofreciendo recompensas. Ejemplo: Llegar a tiempo al trabajo para

ganar un bono de puntualidad.

Las personas actan por diferentes motivaciones. Si sabemos cules son y se asignan tareas en

funcin a stas, aprovecharemos mejor los potenciales del personal en las compaas y

aumentaremos su productividad.

La administracin del recurso humano es compleja porque la incidencia en su comportamiento es

fiel reflejo de sus motivaciones familiares, sociales y laborales. Algunas veces nos preguntamos por


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qu el subalterno, compaero o jefe, cambia de personalidad. Ayer pas y en forma alegre y

amistosa, nos dio un saludo fraternal. Hoy entr a la oficina, sin darnos al menos los buenos das,

incluso nos reprendi sin justificacin alguna.

A manera de ejemplo, la primera vez, probablemente pas un da o una noche muy amena,

tranquila y sin dificultades. En la segunda, es probable que tuviera un disgusto en el hogar, que

haya tenido un accidente, una preocupacin muy fuerte, un conflicto con un amigo o vecino,

etctera. Lo anterior tiene su explicacin en el poder de la motivacin, pues esta influye

directamente en el comportamiento de las personas. Estudios profundos, han establecido diversas

motivaciones (necesidades) que actan como fuerzas de impulsos, que incluso mantienen o

modifican el temperamento y el carcter. No obstante, se ha observado que las ms frecuentes en

el ambiente laboral son las siguientes:

1. Motivacin por logro.

2. Motivacin por competencia.

3. Motivacin por afiliacin.

4. Motivacin por autorrealizacin.

5. Motivacin por poder.

Estas cinco fuerzas motivacionales son fciles de maximizar en el campo organizacional, siempre y

cuando se ejerza un liderazgo efectivo por parte de los mandos medios, superiores y de alto nivel.

Todas las personas la tienen, unas con mayor intensidad que otras, pero, normalmente, ellas

inciden en la productividad organizacional. Son variables independientes que afectan la calidad del

trabajo, los resultados obtenidos y el aporte que cualquier individuo est dispuesto a ofrecer a la

empresa donde trabaja. A continuacin se realizar un anlisis de estas fuerzas motivacionales,

para tener un mejor panorama de ellas:

2.2.1 Motivacin por Logro.

La motivacin por logro es un impulso por vencer desafos, avanzar y crecer. Por ejemplo, si a un

individuo en su familia, escuela, iglesia, amigos y libros le hacan hincapi en el logro personal, su

actitud hacia la vida tenda a ser familiar. Si recalcaban las amistades y la afiliacin, las

motivaciones estaban dominadas por las actitudes sociales.

La gente orientada hacia los logros personales busca el triunfo per-se. No experimenta una sed de

dinero particularmente fuerte y aunque puede adquirir riquezas en su esfuerzo por alcanzar el

triunfo. Trabaja gracias a su deseo de vencer obstculos, alcanzar metas y ser tiles a otros.

2.2.2 Motivacin por Competencia.

La motivacin por competencia es un impulso para realizar un trabajo de gran calidad. Los

colaboradores que siguen esta motivacin se esfuerzan por obtener un gran dominio de su trabajo

y crecimiento profesional. Generalmente, buscan realizar buenas labores debido a la satisfaccin


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interna que obtienen de ello. Al realizar una tarea excelente, perciben una profunda alegra

interior por su triunfo. Las personas motivadas por la competencia esperan tambin que sus

colaboradores desarrollen trabajos de gran calidad, y suelen impacientarse cuando stos realizan

trabajos deficientes. De hecho, su impulso por el trabajo bien realizado puede ser tan grande que

tienden a hacer caso omiso de la importancia de las relaciones humanas en el empleo.

2.2.3 Motivacin por Afiliacin.

La motivacin por afiliacin es un impulso que mueve a relacionarse con las personas. Las

comparaciones de los trabajadores motivados por el logro o el triunfo con los que se inspiran en la

afiliacin, mostrarn la manera en que estos dos patrones influyen en la conducta.

Los que se interesan por el triunfo, trabajan con mayor ahnco cuando reciben una realimentacin

especfica sobre sus xitos y fracasos. Sin embargo, las personas que tienen motivaciones de

afiliacin laboran mejor cuando reciben alguna felicitacin por sus actitudes favorables y

colaboracin. Las personas motivadas por el logro eligen asistentes competentes.

2.2.4 Motivacin por Autorrealizacin.

La motivacin por autorrealizacin es un impulso por la necesidad de realizacin personal, es la

tendencia del hombre a ser lo que puede ser, a utilizar y aprovechar plenamente su capacidad y su

potencial. Esta necesidad se manifiesta a travs del descubrimiento del yo real y se satisface por

medio de su expresin y desarrollo.

Evidentemente, cada persona siente la necesidad de manifestar de una forma especfica su propio

yo, y, por lo tanto, la tendencia a la autorrealizacin motiva comportamientos muy diversos, todos

ellos dirigidos a un aprovechamiento de las propias capacidades. En otras ocasiones, los individuos

suelen presentar ciertas caractersticas psicolgicas bsicas similares, lo cual permite formular

postulados de validez general respecto a cmo se manifiesta esta tendencia fundamental hacia la

autorrealizacin. El entorno sociocultural en que vivimos favorece la activacin de dicha

necesidad.

3 Tcnicas motivacionales. En los siguientes puntos se mencionan las diversas tcnicas motivacionales que pueden emplear

los administradores:

3.1.1 Hacer Interesante el Trabajo.

El gerente debe hacer un anlisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no

debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacrsela constantemente: Es posible enriquecer

este cargo para hacerlo ms interesante?. Hay un lmite al desempeo satisfactorio que pueda

esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy comn que nos encontremos

frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operacin sin cesar,

desemboque rpidamente en la apata y el aburrimiento de stas.


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3.1.2 Relacionar las Recompensas con el Rendimiento.

Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las

recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho ms fcil acordar a todos un

mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajn y adems requiere poca

justificacin.

La segunda razn podra estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a

igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la poltica de la

organizacin determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no

vinculables con el rendimiento. Sin embargo, an en estos casos, suele haber recompensas aparte

del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. stas podran incluir la asignacin a

tareas preferidas o algn tipo de reconocimiento formal.

3.1.3 Proporcionar Recompensas que sean Valoradas.

Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas

por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica recompensa

con la cual disponen y creen adems, que no tienen nada para decir con respecto a las

recompensas que se ofrecen. Es creencia general que slo la administracin superior puede tomar

estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podran ser realmente

apreciadas por el personal.

Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado

proyecto o se le confa una nueva mquina o herramienta; seguramente ste valorara mucho este

tipo de recompensa. Como sntesis podra decirse que lo ms importante para el administrador es

que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora el

subordinado.

3.1.4 Tratar a los Empleados como Personas.

Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo

de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras

en las computadoras. Este es un concepto errneo puesto que en lo personal creemos que a casi

todas las personas les gusta ser tratadas como individuos.

3.1.5 Alentar la Participacin y la Colaboracin.

Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participacin del empleado son sin duda

muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores

que hacen poco para alentar la participacin de los trabajadores.

3.1.6 Ofrecer Retroalimentacin (Feed-Back) Precisa y Oportuna.

A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho un juicio de

rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno.


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En esta situacin, una persona sabr lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentacin

suele producir en el empleado una frustracin que a menudo tiene un efecto negativo en su

rendimiento. Por lo tanto se puede concluir con las siguientes apreciaciones:

1. La motivacin laboral tendr una importancia relevante en este mundo de competitividad

y de esfuerzo productivo.

2. Es indispensable gobernar la globalizacin. Son necesarias polticas nacionales activas y la

motivacin como arma de la organizacin laboral para alcanzar estas metas y objetivos

dentro del mundo competitivo.

3. Es comn que suela depositarse sobre la motivacin empresarial la responsabilidad de la

necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de los trabajadores con

respecto a las tendencias negativas del desarrollo econmico y social. Sin embargo, el

problema radica en la aplicacin de polticas inadecuadas en un contexto de la empresa u

organizacin sin la motivacin a sus trabajadores y la falta de profesionales capacitados

para afrontar tales retos en el ambiente laboral. Para esto se debera incluir la motivacin

como influencia en la organizacin y mejorar su rumbo de ideas para poder competir en

este mundo modernizado.

4. Es importante destacar la gerencia como instrumento fundamental para incrementar la

productividad y eficiencia empresarial particularmente como medio que facilite la

motivacin, comunicacin y liderazgo en la organizacin.

4 Teoras de la motivacin.

4.1 La teora XY Mcgregor.

En dos grupos de supuestos elaborados por Douglas McGregor y conocidos como teora X y

teora Y qued expresada una visin particular de la naturaleza de los seres humanos. El punto

de partida de la administracin, seal Mcgregor, debe ser la pregunta bsica acerca de cmo se

ven a s mismos los administradores en relacin con los dems. Este punto de vista requiere de

ciertas reflexiones sobre la percepcin de la naturaleza humana. Esta teora son dos conjuntos de

supuestos sobre la naturaleza de la gente.

El autor eligi esos trminos porque deseaba una terminologa neutral sin connotaciones de

bondad o maldad de ninguna especie.

4.1.1 Supuestos de la Teora X.

Los supuestos tradicionales de acuerdo con McGregor acerca de la naturaleza humana son

recogidos en la teora X, en estos trminos:

Los seres humanos promedio posee disgusto inherente por el trabajo y lo evitaran tanto

como sea posible.


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Dada esta caracterstica humana su disgusto por el trabajo, la mayora de las personas

deber ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que empeen

los esfuerzos necesarios para el cumplimento de los objetivos organizacionales.

Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda

responsabilidad, poseen una ambicin relativamente limitada y, por encima de todo,

ansan seguridad.

4.1.2 Supuestos de la Teora Y.

McGregor estableci los supuestos de la teora Y de la siguiente manera:

La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o

descanso.

El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para producir

esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen

auto direccin y autocontrol a favor de los objetivos con lo que se comprometen.

El grado de compromiso con los objetivos est en proporcin con la importancia de las

recompensas asociadas con su cumplimiento.

En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprende no slo a aceptar

responsabilidades, sino tambin a buscarlas.

La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad

en la solucin de problemas organizacionales se halla amplia, no estrechamente

distribuida en la poblacin.

En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los

seres humanos promedio se utilizan parcialmente.

Es evidente que estos dos conjuntos de supuestos difieren esencialmente entre s. La teora X es

pesimista, esttica y rgida. De acuerdo con ella, el control es fundamentalmente externo; es decir,

el superior lo impone al subordinado. Por el contrario, la teora Y es optimista, dinmica y flexible,

con el acento puesto en la auto direccin y en la integracin de las necesidades individuales a las

demandas organizacionales. No cabe duda que cada uno de estos conjuntos de supuestos afectar

de distinta manera el modo en que los administradores realizan sus funciones y actividades

administrativas.


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4.2 Teora de la jerarqua de necesidades.

Una de la teoras ms conocida sobre la motivacin es la teora de la jerarquizacin de las

necesidades propuesta por el psiclogo Abraham Maslow es que concibi las necesidades

humanas bajo la forma de una jerarqua, la cual va de abajo hacia arriba, y concluy que una vez

satisfecha una serie de necesidades, stas dejan de fungir como motivadores. Las necesidades

humanas bsicas en orden ascendente de importancia son las siguientes:

Necesidades Fisiolgicas: stas son las necesidades bsicas para el sustento de la vida

humana, tales como alimento, agua, calor, abrigo y sueo. Segn Maslow, en tanto estas

necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para la conservacin de la vida,

las dems no motivarn a los individuos.

Necesidades de Seguridad: stas son las necesidades para librarse de riesgos fsicos y del

temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo.

Necesidades de Asociacin o Aceptacin: En tanto que seres sociales, los individuos

experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los dems.

Necesidades de Estimacin: De acuerdo con Maslow, una vez las personas satisfacen sus

necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimacin tanto propia como de los

dems. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categora y

seguridad en uno mismo.

Necesidades de Autorrealizacin: Maslow consider a sta como la necesidad ms alta de

su jerarqua. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de optimizar el

propio potencial y de realizar algo valioso.

4.3 Teora de Erg de Alderfer.

La teora Erg de Clayton Alderfer es semejante a la jerarqua de necesidades de Maslow, pero tiene

slo tres categoras; necesidades de existencia (como las necesidades bsicas de Maslow),

necesidades de relacionarse (sobre el trato satisfactorio con los dems) y necesidades de

crecimiento (de desarrollo personal, creatividad, madurez y competencia).


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As Erg con las iniciales de las tres categoras de existencia, relacin y crecimiento (growth).

Alderfer postula que uno est motivado por necesidades de varios tipos al mismo tiempo. Por

ejemplo una persona va a trabajar para ganarse la vida (satisface una necesidad de existencia)

pero al mismo tiempo podra estar motivada por las buenas relaciones con los compaeros.

Asimismo, y de acuerdo con Alderfer, cuando la gente experimenta frustracin en un nivel, se

centra en las necesidades de la categora inferior.

4.4 Enfoque de motivacin-higiene.

El enfoque de las necesidades de Maslow fue considerablemente modificado por Frederick

Herzberg y sus colaboradores. Estos se propusieron formular en su investigacin una teora de

factores de la motivacin.

En un grupo de necesidades se encontraran cosas tales como polticas y administracin de la

compaa, supervisin, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, categora,

seguridad en el empleo y vida personal. Herzberg y sus colaboradores determinaron que estos

elementos eran exclusivamente insatisfactores, no motivadores. En otras palabras su existencia

en alta cantidad y calidad en un entorno de trabajo no provoca insatisfaccin. Su existencia no es

motivadora en el sentido de producir satisfaccin. Herzberg incluy en el segundo grupo ciertos

satisfactores (y por lo tanto motivadores) relacionados todos ellos con el contenido de trabajo.

Entre ellos se encuentran el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el

crecimiento laboral. Su existencia produce sensaciones de satisfaccin o no satisfaccin.

4.5 Teora de la expectativa.

En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hiptesis sobre la conducta en las

organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas:

La conducta es determinada por una combinacin de factores ambiente.

Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organizacin.

Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.

Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha

conducta conducir a un resultado deseado.

Estos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes:

1. Las Expectativas del Desempeo-Resultado: Las personas esperan ciertas consecuencias

de su conducta.

2. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para motivar, concreta,

que vara de una persona a otra.

3. Las Expectativas del Esfuerzo-Desempeo: Las expectativas de las personas en cuanto al

grado de dificultad que entraa el buen desempeo afectar las decisiones sobre su

conducta. stas eligen el grado de desempeo que les darn ms posibilidades de obtener

un resultado que sea valorado.


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Vroom fue otro de los exponentes de esta teora en la cual se reconoce la importancia de diversas

necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia ms realista que los enfoques

simplistas de Maslow y Herzberg. Adems concuerda con el concepto de armona entre los

objetivos y es coherente con el sistema de la administracin por objetivos.

Es importante destacar adems, que la fortaleza de esta teora es tambin su debilidad. Al parecer

es ms ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varan de alguna

manera entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares.

Coincide adems con la idea de que los administradores deben disear las condiciones ideales

para un mejor desempeo.

Cabe destacar que a pesar de que la teora expuesta por Vroom es muy difcil de aplicar en la

prctica, es de suma importancia puesto que deja ver que la motivacin es mucho ms compleja

que lo que Maslow y Herzberg suponan en sus enfoques.

4.6 Teora del reforzamiento.

Es la llevada a cabo por el psiclogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos pasados de un

individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cclico que puede

expresarse as: A modo de sntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teora: Enfoque

ante la motivacin que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta que tiene

consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias

negativas tiende a no ser repetida.

4.7 Teora de la equidad.

El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en cuanto a la equidad

y la justicia de la recompensa recibida. El trmino equidad se define como la porcin que guarda

los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Segn esta teora las personas

estn motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo

realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas con las

recompensas que otros reciben.

4.8 Teora de las metas.

Esta es la teora expuesta por el psiclogo Edwin Locke, en la cual se establece que las personas se

imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le motivacin de los trabajadores, stos, deben

poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas. Christopher Early y Christine

Shalley describen cuatro fases para establecer metas:

1. Establecer una norma que se alcanzar.

2. Evaluar si se puede alcanzar la norma.

3. Evaluar s la norma se cie a las metas personales.

4. La norma es aceptada, establecindose as la meta, y la conducta se dirige hacia la meta.


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4.9 Teora de las necesidades de McClellan.

David C. McClellan contribuy a la comprensin de la motivacin al identificar tres tipos de

necesidades bsicas de motivacin. Las clasific como necesidades de poder (n/POD), necesidad

de asociacin (n/ASO) y necesidad de logro (n/LOG).

Se han efectuado ya numerosas investigaciones sobre mtodos de prueba de individuos en

relacin con esto tres tipos de necesidades, adems de lo cual el propio McClellan y sus

colaboradores han abundado en sus investigaciones, en particular sobre la necesidad de logro.

Estos tres impulsos (poder, asociacin y logro) son de especial importancia para la administracin,

puesto que debe reconocerse que todos ellos permiten que una empresa organizada funcione

adecuadamente.

4.10 Enfoque de sistemas y contingencias de la motivacin.

El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, despus de haber sido aplicado

un motivador o grupo de motivadores. Dependencia de la motivacin respecto del ambiente

organizacional: Los deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al

ambiente organizacional en el cual trabajan, provocando este la inhibicin o incentivacin de las

motivaciones.

5 Diferencia entre motivacin y satisfaccin. Se puede definir a la motivacin como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En

cambio, la satisfaccin est referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo.

Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado, puesto que esta implica un

impulso para conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior al resultado, ya que es el

resultado experimentado.

Referencias. Motivacin y personalidad. Maslow, Abraham H. Editorial: Ediciones Daz de Santos.

Clic ac.

Gestin y motivacin del personal. Marketing Publishing. Editorial: Ediciones Daz de

Santos. Clic ac.

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