Repblica Bolivariana de VenezuelaMinisterio del Poder Popular para la Educacin UniversitariaInstituto Universitario de Tecnologa AdministrativaAnaco, Estado Anzotegui

Liderazgo y Comunicacin

Profesor: Nuvia Marcano Bachilleres:

Anaco, junio de 2015Introduccin

Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso decomunicacinhumana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos. El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

Ser lder no implica trabajar desde el amanecer hasta el anochecer sin descanso. Todo lo contrario, el dirigente ha de saber conciliar los ambos aspectos de su vida ya que le ser imposible mantener un ritmo productivo a lo largo del tiempo, si ste descuida el ocio y el descanso. En definitiva, lo que caracteriza al lder es su habilidad para dirigir equipos mediante la toma de decisiones, mostrando serenidad, buscando soluciones y no culpables y dando la cara en los momentos de crisis.

La comunicacin es una de las principales caractersticas que debe poseer un lder, para poder dirigir correctamente una pequea, mediana o gran empresa. Es necesario que desarrolle esta caracterstica al mximo, ya que esta tiene una estrecha e importante relacin con el liderazgo. La comunicacin es la solucin de todos los problemas o conflictos que se puedan presentar en la vida personal y profesional.

La Comunicacin

La comunicacin es el fluido vital de una organizacin. Es un elemento indispensable para el funcionamiento de una organizacin. Si de alguna forma se pudieran eliminar los flujos de comunicacin de una organizacin, por supuesto no tendramos organizacin. La comunicacin penetra a todas las actividades de una organizacin, representa una importante herramienta de trabajo, con la cual los individuos entienden su papel en la organizacin, e integra las subunidades organizacionales. La comunicacin proporciona un medio para tomar y ejecutar decisiones, para obtener retroaccin y para corregir los objetivos organizacionales y los procedimientos segn la situacin lo demande.

Es el proceso por medio del cual el individuo transmite estmulos para modificar el comportamiento de otros" (Hovland)

Es el factor ms simple ms importante que determina el tipo de relaciones que genera con los dems para poder sobrevivir. La comunicacin es el sentido que la gente da a su propia informacin (Virginia Satir)

Proceso de la Comunicacin

Emisor o codificador

Es aquel que inicia la comunicacin y codifica el mensaje, para obtener mayor fidelidad debe poseer los siguientes factores : Habilidades comunicativas, actitudes, nivel de conocimiento y posicin que ocupa en un determinado sistema sociocultural Mensaje

Es el producto fsico verdadero del emisor (escritos, posturas, gestos, discursos). Hay tres factores que deben ser tomados en consideracin cuando se enva un mensaje: El Cdigo, smbolos utilizados para formular el mensaje. El Contenido, material seleccionado por el emisor para expresar su propsito. Tratamiento, se refiere a las decisiones que toma quien inicia la comunicacin al seleccionar, estructura, los cdigos del contenido.

Canal

Todos los mensajes deben ser transmitidos a travs de un canal de comunicacin. El comunicador debe decidir cules deben ser transmitidos en forma oral, escrita, visualmente, entre otros.

Receptor o Decodificador

Es aquel a quien se dirige el mensaje y lo captara en la medida en que este psicolgicamente sincronizado con el emisor.

Comunicacin Organizacional

La comunicacin Organizacional desempea un papel de primordial importancia en la creacin, mantenimiento y cambio en la cultura e identidad corporativa de las organizaciones lderes en sus respectivos ramos. La comunicacin es importante para obtener un liderazgo efectivo dentro de la organizacin.

La comunicacin organizacional no solo es la comunicacin interna, es decir, hacia adentro de la organizacin, sino tambin implica la comunicacin hacia afuera. La comunicacin corporativa, la cual incluye las relaciones pblicas externas e internas. Dentro de las relaciones internas estn los comunicados internos, o sea, los comunicados de la alta direccin por memoranda o comunicados especiales, hasta la revista interna, los tableros, los buzones de sugerencias, las reuniones de informacin y algunas actividades especficas como es el caso de los crculos de comunicacin que de alguna manera son el prembulo de los crculos de calidad.

Resultara ingenuo esperar que todas las necesidades de comunicacin de una organizacin, especialmente si es grande y compleja, pudieran satisfacerse solamente con la colaboracin de personas que normalmente estn muy ocupadas haciendo su trabajo, cumpliendo con responsabilidades de otra ndole. De ah la necesidad de contar con profesionales cuyo que hacer primordial consista en asegurar que los procesos de comunicacin sean los apropiados en relacin con los objetivos de la organizacin.

Tipologas de la Comunicacin en las Organizaciones

Comunicacin organizacional se divide en dos tipos: comunicacin dentro de las organizaciones y comunicacin entre una organizacin y su ambiente.

Comunicacin dentro de las organizaciones, o interna.

Se define como un conjunto de actividades efectuadas por cualquier organizacin, para la creacin y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a travs del uso de diferentes medios de comunicacin, que los mantengan informados, integrados y motivados, para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.

Comunicacin entre organizacin y su ambiente, o externa.

Se define como un conjunto de mensajes emitidos por cualquier organizacin hacia sus diferentes pblicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus actividades, productos o servicios (Fernando M. Martn, comunicacin en empresas y instituciones, 1995)

Sin comunicacin interna, nunca podra existir un buen funcionamiento de la organizacin, ya que antes de difundir esa informacin al exterior, hay que conocer, coordinar y canalizar un determinado plan estratgico de comunicacin, as como su cultura corporativa, es decir la comunicacin interna es el soporte previo y bsico de la comunicacin externa.

En el seno de la organizacin tambin podremos definir otro tipo de comunicacin, la comunicacin intercultural. As, comunicacin intercultural es la interaccin o comunicacin cara a cara, que tiene lugar en forma directa entre dos o ms personas fsicamente prximas y en la que se pueden utilizarse los cincos sentidos, con retroalimentacin inmediata.

Formas de Comunicacin Organizacional

FormalInformal

Es la comunicacin que se da mediante comunicados, sistemas de informacin interna(oficial), la que contienen las polticas y procesos establecidos, la ofrecida por los supervisores en forma jerrquica. Es la comunicacin establecida por los propios empleados sobre lo que pasa en la organizacin. Comunica asuntos y situaciones reales o percibidas y no por eso es menos importante. Muchas veces es ms fuerte que la formal. El ignorarla puede afectar el desarrollo de las organizaciones.

VerbalNo Verbal

Es la comunicacin tanto formal como informal que se da en las organizaciones la cual incluye el dilogo, la discusin etc.Se compone de las actitudes y mensajes que no se expresan con palabras pero que pueden leerse mediante la forma de hablar, mirar, y gestos, entre muchas otras maneras y nos dan idea del pensamiento o reaccin de las personas.

Condiciones que Facilitan la Comunicacin

Alto Nivel de FuncionamientoBajo Nivel de Funcionamiento

Las partes involucradas se benefician en esa relacin. Gerentes o supervisores que funcionan con alto nivel fsico, emocional e intelectual son agentes de crecimiento y desarrollo de empleados y obreros Las partes involucradas se deterioran con esta relacin. Gerentes o supervisores que funcionan con bajo nivel fsico, emocional e intelectual, impiden el crecimiento y desarrollo de empleados y obreros.

Efectos producidos por las relaciones humanas.

Facilitadores (POSITIVOS)Retadores (NEGATIVOS)

Influyen en otras personas convirtindolas en: Fsicamente enrgicas Emocionalmente expansivas Intelectualmente agudasInfluyen en otras personas convirtindolas en: Fsicamente fuera de forma Emocionalmente superficiales Intelectualmente aburridas

Estilos de Comportamiento en las Relaciones Humanas.

AsertivoNo AsertivoAgresivo

Defiende sus derechos, evita violar los derechos de los dems. Se comunica fcilmente. Se vale de sus recursos. Logra el respeto de los dems sin subestimarlos. Es expresivo, descriptivo, firme. Ofrece informacin, expresa sus metas y expectativas. Escucha y comprende. Expresa voluntad de modificar su comportamiento cuando se le confronta No es capaz de defender sus derechos de manera efectiva. Deja que los dems sean responsables Depende de los recursos de las otras personas Pide excusas constantemente por lo que hace Es pasivo Defiende sus derechos de manera que viola lo de los dems Se halaga a s mismo a expensas de los otros Ofende Es dominante , cortante, y egosta Hace que las dems personas se sientan heridas, responden defensivos, temerosos, resentidos y utilizados Culpa a otros cuando se equivoca

Mejorar la Efectividad de la Comunicacin

A continuacin algunas recomendaciones generales para mejorar la efectividad de la comunicacin

Manejo adecuado del lenguaje oral y escrito Actitud favorable hacia el tema que estamos tratando y hacia quien recibe el mensaje Nivel de conocimientos adecuado del tema y evitar la utilizacin del lenguaje demasiado tcnico. Seleccin adecuada del cdigo y contenido del mensaje Seleccionar contenidos que estn de acuerdo con los intereses o necesidades del receptor.

Adems de estas recomendaciones generales, es necesario mencionar que el uso de "FeedBack", "Retroalimentacin", resulta particularmente provechoso para hacer la comunicacin ms efectiva. Este procedimiento permite ayudar a otra persona o grupo a considerar la posibilidad de cambios en su conducta, consiste bsicamente en dar informacin verbal o no verbal, a otras personas de cmo afecta su conducta, de modo que se puede revisar con los dems como se percibe esa conducta y si los mensajes que han enviado han sido recibidos adecuada o inadecuadamente.

El Feed- Back

Es un mecanismo que puede ser usado por el emisor para garantizar una comunicacin exitosa. Permite chequear con el receptor (persona o grupo), si sus percepciones se ajustan a la realidad y le permite a su vez al receptor saber cuan correcto o no est percibiendo el mensaje que enva el emisor.

Algunos criterios para ejercer Feed- Back

Es ms descriptivo que evaluativo. Evitar el uso del lenguaje evaluativo reduce la necesidad de la otra persona de reaccionar en forma defensiva Es ms especfico que general. Dirigido a una conducta concreta Toma en cuenta las necesidades de quien lo recibe Dirigido solo a comportamientos que pueden ser modificados Debe ser solicitado antes que impuesto. Debe ser ofrecido en el momento preciso Debe ser comprobado para asegurar una buena comunicacin.

La retroinformacin es una forma de ofrecer ayuda, es un mecanismo correctivo par el individuo que desea aprender cuanta afinidad existe entre su conducta y sus intenciones. En el trabajo el "Feed-Back "vendra a ser uno de los mecanismos de evaluacin, ya que en el mismo se intenta ayudar al subordinado a considerar la posibilidad de cambios en su conducta, en su nivel de conocimientos, en sus actitudes, percepciones, etc. As como reforzar su conducta positiva o efectiva.

Cuando se evala, se ofrece informacin al otro sobre cmo se percibe su conducta y como llegan sus mensajes. El "Feed-Back "es uno de los componentes del proceso de la comunicacin, el cual hace la diferencia entre Comunicacin e Informacin. Ayuda a compartir los prismas coloreados que tenemos cuando evaluamos a otros a mejorar la encodificacin, a reducir el camuflaje, los bloqueos, las filtraciones en la comunicacin. La congruencia tiene mucho que ver con el Feed-Back , ya que el canal no puede estar mandando un mensaje y por otro canal, otro mensaje contradictorio. Por eso se dice que recibimos feedback por los cinco sentidos y desde nuestro interior.

Criterios para dar un buen Feed- Back

Dirigir el enfoque ( El foco de la evaluacin o del feed-back ) hacia la conducta o comportamiento , observable y modificable y no hacia la persona. En el caso del trabajo, evaluar el desempeo, la actuacin, la participacin y no evaluar al subordinado como persona.

Por ejemplo Correcto: Este dibujo esta incorrectamente pasado. Incorrecto: T no sabes dibujar, eres torpe.

Dirigir el enfoque en trminos especficos en vez de utilizar trminos generales. Para ello debemos situarnos en el presente, en lo que acaba de pasar y no generalizar (siempre, nunca) en forma abstracta. Es importante personalizar.

Por ejemplo Correcto: En este preciso momento, cuando hemos estado discutiendo , me has interrumpido varias veces, no me estas escuchando. Adems fjate en el tono de voz que ests hablando Incorrecto: La gente siempre quiere dominar a los dems, estn a la defensiva y son agresivos.

Tomar en cuenta el momento oportuno y las caractersticas del receptor: tomar en cuenta el contexto (donde) y si la persona est en condiciones de recibirlo. Tambin si la persona est preparada para recibirlo. En esto es importante el vocabulario que se emplea, la cantidad de informacin, que pueda recibir y procesar el receptor, saber escuchar, respetar el ritmo del otro.

Dirigir el enfoque hacia la posibilidad de encontrar varias alternativas para el cambio de conducta. Es lo que se conoce como crtica constructiva. Ayudar a encontrar la conducta sustituta correcta. En esto el supervisor o jefe debe actuar con mucha solidez, no criticar por criticar, sino ofrecerse como modelo en ese aprendizaje o por lo menos compartir experiencias.

Respetar la unidad del ser humano: tratar de no comparar con los otros y dejar en libertad de decidir sobre su cambio, sin imponrselo

Liderazgo

Liderazgo es aquel proceso mediante el cual sistemticamente un individuo ejerce ms influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales. No se trata, pues, de influencias ocasionales o espordicas, ni de influencias ligadas al ejercicio de una tarea grupal concreta. Se trata de una influencia permanente, que tiene un referente colectivo, toda vez que se dirige sobre un nmero relativamente amplio de personas y durante un tiempo considerable.

Un lder necesita de desarrollar con eficacia un proceso de comunicacin en la organizacin. Es importante la comunicacin para lograr un ejercicio eficiente del liderazgo y en consecuencia ayudar al cambio cultural en la organizacin. La comunicacin es un elemento esencial para la vida de las organizaciones. Es consubstancial a la empresa e imprescindible para su buen funcionamiento pues, desempea un papel de primordial importancia en la creacin, mantenimiento y cambio en la cultura e identidad corporativa.

El liderazgo ha sido definido de varias formas conforme el estado de la ciencia, y especialmente de la psicologa, y tambin segn las pocas en que eran definidas.

Antes de la Segunda Guerra Mundial, el liderazgo era definido con relacin a las caractersticas de la personalidad que diferenciaban los lderes de los no lderes. Se deca en esa poca que os lderes nacan. Era el enfoque de las teoras de los rasgos. Ms tarde se reconoci que los rasgos (caractersticas de personalidad) no servan para definir con precisin suficiente la naturaleza del liderazgo, ya que esta pareca ser afectada por factores externos a los lderes en cada situacin. Entonces los investigadores empezaron a buscar en los comportamientos grupales una respuesta para la verdadera definicin del liderazgo.

Surga la Teora de los Comportamientos, en que la formacin de los lderes se torn una actividad importante, pues a travs de ella se podran cambiar y adaptar los comportamientos. En la dcada de sesenta se vendra a incorporar una otra variable en la definicin del proceso de liderazgo - la situacin/ contexto/ medio envolvente (entorno) - dado que se empez a cuestionar si las caractersticas podan funcionar como variables moderadoras en la relacin entre liderazgo y eficacia grupal. As surgi la Teora Situacional.

Estilos de Liderazgo

El estilo de liderazgo se refiere al padrn de conducta de un lder, segn como lo perciben los dems. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educacin y capacitacin. Es importante que el lder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya que afectar a los miembros del grupo o seguidores. Y ser su estilo de liderazgo el estmulo que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias. Cuando alguien adopta un papel de lder dentro de una organizacin, mucho de su estilo depende de cmo maneje sus habilidades, tanto tcnicas, como humanas y conceptuales.

La habilidad tcnica se refiere a la capacidad para poder utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas especficas y afrontar problemas.

La habilidad humana a travs de la cual influye en las personas, a partir de la motivacin y de una aplicacin efectiva de la conduccin del grupo para lograr determinados propsitos.

La habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene para comprender la complejidad de la organizacin en su conjunto, y entender donde engrana su influencia personal dentro de la organizacin.

Conociendo a fondo estos elementos, el lder puede actuar de forma ms ptima.

Liderazgo Gerencial

Es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.

En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin devalores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a lahistoriacomo un malandrn o algo peor. El liderazgomoralse refiere alos valoresy requiere que se ofrezca a los seguidores suficienteinformacinsobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir coninteligencia.

Importancia del Liderazgo

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

Una organizacin puede tener unaplaneacinadecuada, control yprocedimientode organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

Liderazgo en las Organizaciones

La prctica generalizada del liderazgo gerencial requiere las siguientes polticas y sistemas:

Poltica gerencial

Los gerentes sonresponsablespor losresultadosde sus subordinados y por su conducta en el trabajo.

Los gerentes son responsables por la aplicacin de las prcticas de liderazgo gerencial.

Los empleados son responsables portrabajar al mximo de su capacidad.

Todos los jefes y gerentes son responsables por mantener un equipo de colaboradores en el que todos cumplan los requerimientos mnimos de sus puestos.

Estructura

Los puestos de los gerentes deben estar en el estrato de trabajo inmediato superior al de sus subordinados (estratificacin).

La cantidad de subordinados de cada gerente debe ser tal que le permita tener contacto directo con cada uno de ellos (espectro de control).

Sistemas De Recursos Humanos

Un sistema de evaluacin del desempeo que:

Permita a los gerentes evaluar el desempeo global de sus subordinados en relacin con los requerimientos del puesto que ocupan. Est conectado con el sistema de remuneraciones.

Un sistema de remuneraciones basado sobre dos factores:

El nivel de trabajo del puesto ocupado. El desempeo del empleado en el puesto.

Proceso de Instalacin del Liderazgo Gerencial

El proceso de consolidacin del liderazgo gerencial tiene las siguientes etapas:

Poltica Gerencial

Todos los empleados, tanto los gerentes como quienes no lo son, deben ser evaluados y recompensados por su empeo y por la calidad de su trabajo. Los resultados que logran son la base de esta evaluacin, pero deben ser juzgados a la luz de las circunstancias que prevalecieron para su logro.

Los gerentes deben rendir cuentas por los resultados que logran sus subordinados. Bsicamente, esto significa el cumplimiento cabal de las prcticas de liderazgo gerencial.

Ningn gerente puede estar obligado a trabajar con un subordinado que no est en condiciones de cumplir con los requerimientos mnimos de su puesto.

Estos principios deben ser parte de una poltica mantenida inequvocamente por la direccin ejecutiva de la organizacin.

Estructura

Las acciones necesarias son:

Medicin del nivel de trabajode los puestos de estructura.

Realizacin de las modificaciones necesarias, si las hay, para cumplir con las condiciones de estratificacin y de espectro de control (arriba).

Un resultado de esta accin es que hay que eliminar todas las situaciones de ambigedad respecto a quin es el verdadero jefe de quin (como suele ocurrir, por ejemplo, con el trabajo en turnos, y tambin en otras situaciones).

Sistema De Evaluacin Del Desempeo

Todas las organizaciones cuentan con algnsistema de evaluacin del desempeo,tanto si este es formal como si es informal e "invisible". Estos sistemas, segn su diseo, pueden tanto sustentar el liderazgo como socavarlo.

Sistema De Remuneraciones

Sin percepcin de equidad no hay liderazgo. Sin equidad en las remuneraciones, todas las dems acciones equitativas quedan desvirtuadas. Un buen sistema de remuneraciones no establece de por s el liderazgo, pero un mal sistema lo impide. Si es necesario, se debe modificar el sistema deremuneracionesvigente.

Formas y Estilos de Liderazgo Gerencial

Liderazgo natural

Se entiende como lder natural aquella persona que, pese a tener una actual sobresaliente en la mayora de los casos, su figura no est reconocida como tal. Se caracteriza por tener grandes habilidades comunicativas y motivadoras entre las personas, as como satisfacer eficientemente las necesidades de su equipo de trabajo. Se le distingue del resto, y sobre todo del autocrtico, en que no impone nada y todas las decisiones son llevadas a cabo con el consentimiento y participacin de todas las personas, siendo en este caso muy parecido al liderazgo participativo.

Liderazgo participativo

Muy parecido al anterior, este tipo de liderazgo, pese a tener l mismo la ltima decisin, no duda en consultar y evaluar las opiniones del resto de equipo de personas en el proceso de toma de decisiones. Su motivacin principal es crear un gran espritu de equipo donde cada individuo se sienta importante dentro de la organizacin y sobre todo valorado, teniendo as un impacto muy positivo en la motivacin del grupo de trabajo. Los expertos en la materia recomiendan adoptar este tipo de liderazgo cuando sea de vital importancia trabajar en equipo y la calidad se imponga a la rapidez de sacar las tareas adelante.

Liderazgo autocrtico

Totalmente opuesto al liderazgo natural o participativo. Su principal caractersticas es el poder absoluto que tiene en la toma de decisiones, dando indicaciones precisas de cmo y cundo llevar a cabo las tareas. Le gusta tenerlo todo bajo su control y gestiona a las personas con mano de hierro. En muchos casos, este estilo de liderazgo impacta negativamente en la motivacin de las personas. Este tipo de liderazgo est recomendado por los expertos en aquellos momentos de crisis donde hay que tomar decisiones duras en beneficio de la compaa.

Liderazgo burocrtico

Se caracteriza por llevar a cabo las tareas segn su libro de estilo y hoja de ruta marcada. No contemplan ningn cambio y en caso de surgir imprevistos cuenta con soluciones ya preparadas. No muestra demasiado inters en la personalidad de las personas ni en su motivacin, siendo su empata casi inexistente. Este tipo de liderazgo est recomendado principalmente en empresas donde siempre haya cierto tipo de riesgo laboral y se tengan que tomar medidas especiales. No tiene demasiado sentido dentro del trabajo de oficina.

Liderazgo carismtico

El lder carismtico sobresale del resto por sus cualidades innatas de inspiracin y su poder de atraccin hacia las personas. Se muestran siempre muy enrgicos al transmitir sus ideas generando satisfaccin y entusiasmo dentro del grupo de trabajo; llegando incluso a pensar que sin la figura del lder carismtico dentro de la organizacin no hay xito. Entre sus principales deficiencias est el centrar demasiados los esfuerzos alrededor de esta figura puede llegar a ser un problema para la compaa el da que este abandone la organizacin.

Liderazgo transformacional

Muchos expertos coinciden en que es el verdadero pilar dentro de los diferentes estilos de liderazgo empresarial. Puede parecerse bastante al liderazgo carismtico en el entusiasmo que transmiten a las personas, aunque al final su ego no es tan grande y antepone el beneficio del grupo al suyo propio. Son una fuente de inspiracin para sus equipos pero a la vez necesitan sentirse apoyados por el resto de personas. El lder transformacional, aparte de cumplir con los objetivos marcados de la mejor manera posible, es el encargado de proponer nuevas iniciativas y agregar valor a las decisiones tomadas.

Importancia de la Comunicacin en el Liderazgo

Sin comunicacin, no puede haber liderazgo. El ser humano por naturaleza posee necesidades sociales como es ser parte de la sociedad, relacionarse con las personas, pertenecer a grupos sociales entre otros. La comunicacin es un elemento clave, para poder llevar a cabo esta necesidad, las organizaciones en la actualidad se mantienen constantemente comunicndose entre s, ya sea internamente, con clientes externos, suplidores,omiembros de la sociedad etc.

La motivacin de los grupos de trabajo, depende enormemente de la comunicacin que posee el lder con el equipo. El lder debe de ser capaz de transmitir la estrategia y la visin de la empresa, as como tambin los objetivos especficos de su organizacin. Una comunicacin efectiva entre el lder y los miembros del equipo, permite que todo fluya de una manera natural. Evitando de esta forma conflictos y problemas que pueden surgir en el equipo debido a la ineficiencia a la hora de transmitir lo que se desea.

Cada miembro de un equipo de trabajo posee unas funciones especficas donde la comunicacin debe de ser efectiva de ambas partes, tanto entre los miembros del equipo, as como entre los miembros y el lder de equipo.

Conclusin

Cada vez ms las organizaciones con o sin fines de lucro, buscan afanosamente incorporar lderes a sus causas. Para ser un lder que forme lderes, el primer requisito es saber escuchar y poder encontrar a las verdaderas personas ms all de las apariencias. Por su parte el aprendiz de lder debe tener la ambicin o la conviccin de querer llegar a ser un verdadero lder. n lder sin valores es un lder vaco, que ms tarde o ms temprano dejar de serlo, su permanencia est estrechamente relacionada con los fines que persigue, con los valores que lo sustentan, en su capacidad de, a su vez formar lderes; de que sus seguidores no se hagan dependientes o adictos a su liderazgo, y que ellos mismos se conviertan en lderes.

La comunicacin es fundamental para el trabajo en equipo. O lder debe mantener una comunicacin eficiente de su misin, los objetivos, los resultados y las recompensas. Para que la qumica de equipo funcione debe haber un mix cierto de capacidades. Un lder necesita de ser un buen comunicador, pues la comunicacin es como piedra angular de toda organizacin determinada a cumplir sus objetivos de manera efectiva.

La comunicacin desempea un papel de primordial importancia en la creacin, mantenimiento y cambio en la cultura e identidad corporativa de la organizacin. Sin comunicacin no podr existir organizacin. Un buen lder es adems un gran comunicador organizacional. El hace un gran esfuerzo de manejo creativo de las relaciones humanas, para que as con este intercambio se cumplan los objetivos organizacionales.

Bibliografa

Referencias Electrnicas

(2012) La comunicacin en las empresas. www.degerencia.comhttp://www.degerencia.com/articulo/la-habilidad-de-la-comunicacion-como-herramienta

(2013) La comunicacin Gerencial. www.ehowespanol.comhttp://www.ehowenespanol.com/comunicacion-gerencial-efectiva-manera_332059/

(2013) Gerencia Moderna. www.blogspot.comhttp://lagerenciamodernaenlasorganizaciones.blogspot.com/2013/04/comunicacion-gerencial.html

(2014) Liderazgo. www.monografas.comhttp://monografias.com/2014/123/liderazgo.jgtttt.html