Boletin Enero 2011

¿SON LOS LIDERES EXTROVERTIDOS MEJORES JEFES?

Se suele

decir que

el líder es

aquel que se levanta, dice lo que

piensa, da órdenes, traza planes y, en

general, es la persona más extrover-

tida y que más destaca en el grupo.

En realidad, hay circunstancias en

que los líderes introvertidos muchas

veces son más eficientes que los ex-

trovertidos.

El líder extrovertido es aquel que se

convierte en el centro de atención: él

es desinhibido, con confianza en sí

mismo, osado, le gusta hablar y do-

minar. La ventaja de eso es que él

comunica una estructura clara de

autoridad y dirección. Sin embargo,

colocar a un líder extrovertido para

dirigir empleados dotados de iniciati-

va, que dicen lo que piensan, puede

acabar en roces; mientras que colo-

car al mismo grupo bajo la dirección

de un líder introvertido puede ser un

acierto, dicen los investigadores.

Eso tiene implicaciones para los líde-

res y gerentes de todos los niveles

que quieran mejorar su estilo de lide-

razgo. "Si analizamos las investiga-

ciones sobre liderazgo existentes,

vemos que la extroversión destaca

como señal más consistente y tangi-

ble del futuro líder y del líder eficaz",

dice Grant. "Sin embargo, creo que

esa evaluación es incompleta. Nos

dice poco sobre las situaciones en

que el líder introvertido es más eficaz

que el extrovertido".

Los investigadores usaron datos de

una pizzería con servicio de entrega a

domicilio en todo el territorio de

EEUU. Para ajustar las diferencias de

lugar que escapaban a la influencia

de los líderes, los investigadores de-

cidieron controlar también el precio

medio de las pizzas pedidas y el

número de horas trabajadas.

Se solicitó a los líderes (57) que se

otorgaran una nota acerca de su gra-

do de extroversión, es decir, que eva-

luaran en qué medida tenían que es-

forzarse para ser el centro de aten-

ción recurriendo a recursos como la

comunicación oral, la demostración

de confianza en sí mismos, la desin-

hibición y el control de la situación.

Se pidió a los trabajadores (374) que

evaluaran los niveles de comporta-

miento proactivo de la tienda como,

por ejemplo, la mejora de los proce-

dimientos, corrección de prácticas

equivocadas, exposición de ideas y

opiniones sobre cuestiones relativas

al trabajo.

Lo que Grant y sus compañeros des-

cubrieron fue simplemente una rela-

ción inversa: cuando los emplea-

dos eran proactivos, el líder in-

trovertido los lideraba con el ob-

jetivo de aumentar los beneficios.

Cuando los trabajadores no eran

proactivos, el líder extrovertido

los lideraba con el objetivo de in-

crementar los beneficios.

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

BOLETIN ACADEMICO

TEMAS:

AUDI-TORIA

DE MAR-

KETING

* * *

CO-MUNI-

CACIÓN

EFECTI-VA

* * *

ETICA Y

PROFE-SIÓN

* * *

MOTI-VACION

PARA EL

EXITO

TEMAS: ¿SON LOS LÍDERES EXTROVERTIDOS MEJORES JEFES?

* * * EXAGERACIONES

Y DECLARACIONES

FALSAS * * *

AÑO 6. Volumen 50 Chiquimula, Guatemala Enero de 2011

www.wharton.universia.net

¿SON LOS LIDERES EXTROVERTIDOS MEJORES JEFES? -Continuación-

"El comportamiento proactivo es muy impor-

tante en una economía dinámica y llena de

incertidumbres, pero como al líder extroverti-

do le gusta ser el centro de atención, él gene-

ralmente se siente amenazado por trabajado-

res proactivos", dice Grant. "El líder introverti-

do, por su parte, es más abierto a las suge-

rencias y estimula el esfuerzo de los trabaja-

dores que se empeñan en ser más proacti-

vos".

Poner a un líder extrovertido a dirigir un equi-

po proactivo, dice Grant, puede no sólo ser

un obstáculo para la eficacia de la empresa,

también puede perjudicarla. "Como el líder

extrovertido reacciona de manera menos re-

ceptiva, los trabajadores se sienten desmoti-

vados y menos dispuestos a trabajar duro",

dice Grant. "Eso también puede hacer que

sean menos abiertos a compartir ideas en el

futuro, limitando la creatividad y la innova-

ción".

El hecho es que los conflictos de personalidad

pueden llevar a una disputa por el poder de-

ntro de la empresa colocando abiertamente a

los líderes contra los empleados. Eso se apli-

ca, sobre todo, a empresas o a grupos en que

la jerarquía es plana —como en el caso, por

ejemplo, de un trabajador que acaba de ser

ascendido recientemente a un puesto en el

que tiene que ejercer autoridad; o en casos

en que la cualificación y las habilidades del

nuevo líder todavía no se han comprobado.

En situaciones de este tipo "existe una mayor

posibilidad de que el trabajador asuma un

comportamiento desafiante, mientras el líder

se siente amenazado", una situación conocida

como "incertidumbre de estatus", dice Grant.

El extrovertido pensará 'Quien manda aquí

soy yo. Tengo que dejar eso claro'. El introver-

tido, que no se preocupa tanto por posición,

estatus y poder —y que está siempre dispues-

to a usar más parte de su tiempo oyendo y

menos hablando— probablemente procesará

en silencio las ideas presentadas.

El equipo de investigadores también hizo otro

estudio que analizó de forma específica el

comportamiento del líder extrovertido, y no

sólo los atributos identificados por ellos. Se

escogieron 163 universitarios, que luego se

dividieron en miembros y líderes de equipos

encargados de doblar camisetas. El objetivo

era doblar el mayor número posible de cami-

setas en diez minutos. Quién destacara más

recibiría como premio un iPod.

Se escogieron algunos estudiantes de forma

aleatoria para que lideraran de manera extro-

vertida o introvertida sus equipos. Los líderes

extrovertidos oyeron historias de líderes céle-

bres por su osadía, capacidad de comunica-

ción y confianza en sí mismos como, por

ejemplo, Martin Luther King y Jack Welch. Los

líderes introvertidos, por su parte, oyeron his-

torias de líderes famosos que eran tranquilos

y reservados como Mahatma Ghandi y Abra-

ham Lincoln. Los dos grupos tenían que co-

mentar alguna ocasión en que ejercieron el

liderazgo de manera similar. Al mismo tiem-

po, se colocaron otros dos estudiantes, "con-

federados" [o rebeldes], en cada uno de los

grupos con la misión secreta de actuar pasiva

o proactivamente proponiendo una manera

nueva y eficiente de doblar camisetas.

Los investigadores constataron una interac-

ción significativa entre el liderazgo extroverti-

do y el comportamiento proactivo coherente

con los descubrimientos hechos en el caso de

la pizza. Cuando los rebeldes se comportaban

de forma pasiva, los equipos tenían un ren-

dimiento mejor bajo un liderazgo introvertido.

"Cuando los rebeldes eran proactivos, los par-

ticipantes sentían que los líderes más extro-

vertidos eran menos receptivos a sus ideas,

por eso se esforzaban menos", dicen los in-

vestigadores.

Las implicaciones de la lucha por el poder en

la relación entre líder y empleado, y en las

relaciones laborales, se hicieron evidentes.

Página 2 Chiquimula, Guatemala Enero de 2011

¿SON LOS LIDERES EXTROVERTIDOS MEJORES JEFES? -Continuación-

Dice Grant, "En algún momento, la lucha por

el poder termina con el líder ratificando su

autoridad y los trabajadores diciendo: "No

vamos a trabajar muy duro por usted". Los

empleados decidieron que el liderazgo no era

receptivo a buenas ideas [...] "No respetamos

mucho al líder. No queremos que él aparezca

en la lista de los mejores jefes. Queremos que

nuestras ideas sean valoradas y nuestras con-

tribuciones tomadas en cuenta".

Los líderes introvertidos no se mostraron más

productivos o rentables que los extrovertidos

y viceversa. La diferencia, de acuerdo con

Grant y sus compañeros investigadores, esta-

ba relacionada con la elección del tipo de

líder y de los grupos liderados por ellos.

"Eso muestra que los estilos de liderazgo, ya

sean introvertidos o extrovertidos, pueden ser

igualmente eficaces, con tal de que estén al

frente de diferentes grupos de trabajadores",

dice él. "Como científico social, encuentro

muy estimulante esa situación. Es una prueba

de que las personas, en las empresas, son tan

complejas, que difícilmente alguien podrá

decir que un estilo es siempre más eficaz que

otro [...] Nuestra investigación permite com-

prender en qué circunstancias uno u otro esti-

lo es eficaz, en vez de someterlos a pruebas

para descubrir cuál es el mejor de los dos.

Para mí, ésa es la manera equivocada de li-

diar con la cuestión".

¿Por qué persiste la idea de que los extrover-

tidos son siempre los mejores líderes? Existen

diversas respuestas posibles. Una de ellas es

que los extrovertidos trasmiten siempre la

imagen de ser más eficaces gracias a un

"efecto de aura". "Eso ocurre porque el líder

extrovertido encaja en el prototipo del líder

carismático que predomina tanto en la cultura

occidental como en la oriental, sobre todo en

el mundo de los negocios". Una investigación

online con 1.500 líderes de salarios millona-

rios constató que un 65% consideraban nega-

tiva la introversión para quien lidera.

Grant dice que el estudio tiene enormes im-

plicaciones para los líderes de empresas que

desean evaluar su estilo de liderazgo y que

desean hacer cambios en los escalafones in-

feriores de la administración. "Solemos ima-

ginar que tenemos que ser siempre "entusias-

tas, desinhibidos y con confianza en nosotros

mismos. Buscamos entonces motivar a los

trabajadores transmitiéndoles mucha emo-

ción, una visión clara y dirección", dice Grant,

"pero hay un valor igualmente real en el líder

más reservado, más introspectivo y, en algu-

nos casos, incluso silencioso, porque eso da

lugar a que los empleados dialoguen con él".

Grant trabajó con el consejero delegado de

una empresa de la lista Fortune 500 que

adoptaba una política de silencio en los pri-

meros 15 minutos de todas las reuniones. No

decía nada, aunque fuera una persona extro-

vertida. "Él decía que cada vez que se entu-

siasmaba con una idea, tenía la tendencia de

presentarla a tal velocidad que los trabajado-

res se sentían excluidos", dice Grant. "Por eso,

adoptó la siguiente estrategia: 'Quiero que

ustedes me digan todo lo que están pensan-

do. Quiero saber cuáles son sus sugerencias,

su feedback, las preguntas que tienen. Uste-

des tienen la palabra'. A continuación, oía en

silencio y tomaba notas".

“Se puede aprender muchas cosas cuan-

do se da a los empleados autoridad y au-

tonomía para tomar decisiones por cuen-

ta propia, permitiéndoles que escojan lo

que desean hacer, además de cómo,

cuándo y dónde desean concluir sus ta-

reas", dice Grant. "Uno de los indicadores

más tangibles de proactividad se traduce en

un sentimiento de responsabilidad en todo el

equipo, departamento u organización. Cuan-

do los trabajadores se sienten responsables

de toda una unidad, es más probable que

ellos amplíen el alcance de su papel asu-

miendo cosas que van más allá de la descrip-

ción de su trabajo específico".


“EL TIPO DE AUTOENGAÑO AL QUE LA MAYOR PARTE DE LAS PERSONAS RECURRE ESTÁ EN ALGÚN

LUGAR INTERMEDIO ENTRE AQUELLOS QUE DICEN TODA LA VERDAD, Y POR ESO SON GENERAL-

MENTE CONSIDERADOS „RUDOS Y SIN TACTO SOCIAL‟; Y ENTRE LOS MENTIROSOS PATOLÓGICOS,

QUE VIVEN EN UN MUNDO DE FANTASÍA, QUE PARA ELLOS ES REAL.” R. Shell

EXAGERACIONES Y DECLARACIONES FALSAS -Cuando sobrepasan el límite de lo tolerable-

Cuando las figu-

ras públicas se

las pilla “embe-

lleciendo” sus logros o cualidades, ya sea a

través de exageraciones o de declaraciones

falsas, todo el mundo se indigna. Mientras

más políticos, consejeros, delegados y otras

personalidades buscan justificarse por haber

falsificado datos de su currículo, dando deta-

lles incorrectos de una historia o, sino, ma-

nipulando los hechos, la reacción del público,

cada vez más saturado por ese tipo de com-

portamiento, se puede resumir con la si-

guiente pregunta: “¿En qué estaban pensan-

do?”

En lo que ellos estaban pensando, en reali-

dad, no es muy diferente de lo que piensan el

resto de las personas. Maquillar los logros

profesionales forma parte de la naturaleza

humana, dicen los expertos y, prácticamente

todo el mundo, lo ha hecho alguna vez. Pero

si las exageraciones que a primera vista pare-

cen inconsecuentes no se evitaran, podrían

tener consecuencias serias hasta el punto de

poner en riesgo la carrera profesional. “Ser

pillado puede tener conse-

cuencias devastadoras; que

pueden arruinar la credibili-

dad de una persona”. Se tra-

ta de algo terrible porque el

embellecimiento es simple-

mente una flaqueza humana.

Pero cuando se pilla al individuo en su farsa,

las personas dejan de confiar en él. Una vez

rota la confianza, se vuelve difícil reconstruir-

la.

En el actual mundo laboral, en que nadie va a

una entrevista sin que antes se le haya inves-

tigado en Google -y en que toda conversación

o comentario superficial hecho durante una

reunión cualquiera o en el ascensor están

sólo a un post de Twitter de que se vuelvan

mundialmente conocidos- es más fácil que

nunca ser pillado en una exageración.

Sin embargo, la tentación de embellecer

nunca ha sido tan fuerte, en la medida en

que los trabajadores, desgastados por la re-

cesión, se sienten presionados para justificar

su valía. Además de eso, el flujo ininterrum-

pido de noticias exige que los líderes tengan

una respuesta inmediata y objetiva para todo.

Las preguntas salen a relucir cuando algo

sucede que pone al descubierto la fachada

que nos recubría de honestidad y confianza.

Cuando sabemos que alguien ha hecho algu-

na cosa egoísta, sale una fisura en la fachada

y todo el mundo empieza a conjeturar sobre

lo que significa. ¿Aquella grieta pone de ma-

nifiesto la cara oculta de un mercenario, o

saca a relucir al pobre desgraciado que todos

somos en el fondo?

N

ues-

tra

N

uestra

mi-


Nuestra misión es informar a la comunidad universitaria y personas interesadas sobre

temas que permitan interpretar las condiciones, teorías y avances en áreas de estudio de

las ciencias económicas y sociales.

Esperamos sus comentarios en: [email protected]

Editor general: Carlos Leonel Cerna Ramírez, ADE, MSc

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